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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

FACULDADE INTEGRADA AVM

ENDOMARKETING COMO PROPULSOR DE CRIATIVIDADE NA EMPRESA

Por: Alcemyr de Freitas

Orientador

Prof. J o r g e V i e i r a d a R o c h a

Rio de Janeiro

2011

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

FACULDADE INTEGRADA AVM

ENDOMARKETING COMO PROPULSOR DE CRIATIVIDADE NA EMPRESA

Apresentação de monografia à Universidade Candido

Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de

especialista em Marketing Por: Alcemyr de Freitas

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AGRADECIMENTOS

À minha família pela compreensão, sustentação e estímulo ao longo do caminho.

A Deus, por me abençoar com persistência e força para seguir adiante. Aos meus pais pelo incansável estímulo aos estudos

Aos companheiros de estudos e de boemia: Bruno, Osana, Verônica e Alexandre pela troca, apoio e incentivo nessa jornada acadêmica.

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DEDICATÓRIA

Dedico esse trabalho a minha família pela

construção de valores que me ensinaram a

buscar o desenvolvimento pessoal através do

conhecimento científico.

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RESUMO

Sabe-se que as empresas precisam tornar-se competitivas para poderem sobreviver

às atuais pressões impostas pelo mercado. E competitividade está cada vez mais

associada à inovação. Esta, por sua vez, resulta de um processo que tem como

principal insumo a idéia criativa, a qual é gerada pela criatividade. E por ser a

criatividade um fator essencialmente humano, as empresas deveriam encontrar

meios de promovê-la entre seus funcionários e, assim, ter uma fonte interna de

inovações. Surge, assim, um desafio: como criar e manter um ambiente de trabalho

favorável à criatividade e à inovação.

O presente estudo tem por objetivo geral mostrar que o

endomarketing, se bem formulado e aplicado, consegue contribuir efetivamente

para a promoção da criatividade e da inovação nas organizações, através de

mudanças na cultura e no clima organizacional que acarretam elevação do

potencial criativo das pessoas, com a vantagem de torná-las direcionadas

aos objetivos e estratégias organizacionais. Também serão discutidos os fatores

fomentadores e inibidores, da criatividade, na equipe de trabalho, através de

pesquisa científica de campo, convergindo para a elaboração de um programa de

incentivo à criatividade com a participação dos funcionários da empresa.

Palavras-chave: Criatividade; Inovação; Endomarketing; Clima Organizacional;

Cultural Motivação

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METODOLOGIA

Com base em consultas bibliográficas sobre o processo criativo e os principais

pensadores sobre Endomarketing, visita as empresas que adotam programas de

incentivo à criatividade e estudo sobre a métrica de pesquisa de satisfação, elaborar o

trabalho desenvolvendo nas seguintes partes: a primeira e tapa abordará os

conceitos de Endomarketing e sua aplicação. A seguir será dado destaque à

formação dos grupos e equipes, enfocando as diferenças teóricas desses

elementos. A partir daí, será analisada a diversidade e a seleção das equipes de

trabalho, mostrando a influência das mesmas no potencial criativo das organizações.

Adiante, serão analisados estudos sobre a criatividade em equipes. Posteriormente,

será elaborada e implementada uma pesquisa de campo, para a aferição do perfil

organizacional, enfocando os fatores fomentadores e inibidores da criatividade nas

equipes de trabalho. Finalizando, será proposto um programa de incentivo à

criatividade com a participação dos funcionários da empresa.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 9

CAPÍTULO I Endomarketing

1 Conceito 10

1.1 Cultural e Clima Organizacional 13

1.2 Criatividade e Inovação 14

1.3 Fatores Individuais e Organizacionais da Criatividade 20

CAPÍTULO II Formas de Trabalho

2 Grupos e Equipes de Trabalho 21

CAPÍTULO III Preparação da Pesquisa

3 Método e Técnica da Pesquisa 34

CAPÍTULO IV Implantação da Pesquisa

4 Desenvolvimento 36

CAPÍTULO V Programa de Incentivo à Criatividade

5 PIQ – Participação com Idéias de Qualidade 51

CONCLUSÃO E CONSIDERAÇÕES GERAIS 68

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 70

8

ANEXOS

1Roteiro de Entrevista 72

ÍNDICE 75

9

INTRODUÇÃO

Considerando a atual conjuntura capitalista, cada vez mais as empresas buscam o

lucro instantâneo e o crescimento acelerado. Diariamente, a concorrência multiplica-

se e isso obriga as empresas a tomarem decisões rápidas.

Para sustentar-se e permanecer nesse mercado altamente competitivo, uma

empresa deve ter como prioridade trabalhar diferenciais em sua organização interna

para refletir positivamente em seu mercado. Dentre esses diferenciais, uma das

principais ferramentas que trazem um resultado maior à empresa é a criatividade.

A inovação pode ser um diferencial.

A mentalidade das empresas tem que mudar para competir e sobressair nesse

mercado. Ir mais além do que simplesmente definir missão, visão, objetivos e metas.

Saber aplicar conceitos, inclusive os organizacionais, de forma estratégica é

essencial para que a organização não seja simplesmente mais uma.

Assim, o endomarketing pode contribuir com esse pensamento: valorizar o

funcionário e criar um ambiente favorável à criatividade e à inovação é o

desafio que as empresas devem ter em mente se quiserem competir. Promover

mudanças de atitude, colaboração, comprometimento, entre outras, é o ponto inicial.

A vantagem competitiva pode, muitas vezes, começar por aí.

Nesse estudo, será pesquisado como a criatividade e a motivação dos funcionários

podem gerar crescimento para a organização através das estratégias de

endomarketing, baseando-se na identificação dos elementos organizacionais,

fomentadores e inibidores, que influenciam o comportamento criativo das equipes

de trabalho. O estudo busca também caracterizar o que são grupos e equipes,

bem como diferenciar e conceituar os termos criatividade e inovação. Para captar

esses elementos foi realizada uma pesquisa qualitativa com a aplicação de um

roteiro de entrevista, semi-estruturado, em duas equipes de Empresa

anal isada. Os participantes do estudo foram definidos de acordo com dois

critérios: ser participante de uma equipe de trabalho e participar do processo

criativo na equipe de trabalho. A conclusão do trabalho deverá sugerir a

organização um modelo de plano de incentivo à criatividade através da

participação funcional.

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CAPÍTULO I

ENDOMARKETING 1.1 CONCEITO Uma das principais preocupações do administrador consiste em descobrir

novas formas de promover a motivação e a satisfação no ambiente de trabalho,

com o intuito de integrar os trabalhadores aos objetivos organizacionais. Segundo

Souza e Santos (1992), uma estratégia que tem sido aplicada com esta finalidade

é a utilização do marketing junto ao público interno da organização. Tal estratégia

é denominada endomarketing.

Da mesma forma que o marketing direciona todas as atividades empresariais para

a satisfação das necessidades dos clientes, o endomarketing faz em relação aos

empregados, vistos como clientes internos. A importância da satisfação dos

empregados está no aumento da capacidade organizacional para satisfazer os

clientes externos. A empresa, ao fazer uso do endomarketing, passa a construir e

a manter bons relacionamentos com seus empregados, levando-os ao

comprometimento com os objetivos e valores organizacionais; como resultado, tem-

se o aumento da qualidade dos bens e serviços e da produtividade de pessoas e

processos, acarretando a satisfação dos clientes (Bekin, 1995). Com isso, percebe-

se o quão importante é o endomarketing para o sucesso do marketing. E assim

como os empregados, os departamentos e áreas da empresa também passam

a ser considerados clientes internos, fazendo com que uns prestem serviços de

melhor qualidade aos outros, levando a uma maior cooperação e integração interna.

Há várias definições de endomarketing. Conforme Tansuhaj e outros (apud

Ponce, 1995), o endomarketing é uma filosofia de gerenciamento e um conjunto

de atividades que considera os empregados como clientes internos e os

empregos como produtos internos oferecidos para satisfazer as necessidades e

desejos desses clientes e direcionar os objetivos da organização. De acordo com

Bekin (1995), o endomarketing consiste em ações de marketing voltadas

para o público interno da empresa, com o fim de promover entre seus

funcionários e departamentos valores destinados a servir o cliente. Para

Cerqueira (1999), o endomarketing pode ser entendido como projetos e ações que

uma empresa deve empreender para consolidar a base cultural de

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comprometimento de seus funcionários com o desenvolvimento adequado

das suas diversas tecnologias. Kotler (1998), por sua vez, define endomarketing

como a tarefa bem-sucedida de contratar, treinar e motivar funcionários

hábeis que desejam atender bem aos consumidores. Brum (apud Inkote, 2000)

considera o endomarketing como a gestão dos processos e instrumentos de

comunicação interna com o fim de motivar, integrar e tornar mais abertos a

mudanças os funcionários. Michon (apud Ponce, 1995) conceitua endomarketing

como um processo de marketing no interior da empresa que permite a

concepção e a promoção de idéias, projetos ou valores úteis a ela. Piercy e

Morgan (apud Ponce, 1995) vêem o endomarketing como um programa dirigido aos

funcionários paralelo e coerente com o programa dirigido ao mercado externo, com

o fim de facilitar a implementação das estratégias de marketing. Segundo

Gronroos (apud Ponce,

1995), o endomarketing exige que a organização ofereça a seus empregados um

“produto” atrativo, isto é, um trabalho e um ambiente de trabalho que os

motivem a responderem favoravelmente às demandas do gerenciamento. A

qualidade do produto “emprego” irá depender, entre outras coisas, de métodos

de gerenciamento, da política de pessoal, da natureza do trabalho e do

planejamento e execução dos processos. Para o autor, o endomarketing

abrange várias atividades, sendo que muitas são usadas há muito tempo nas

organizações. A grande novidade é que tais atividades são administradas de forma

integrada, sistêmica e estratégica. Como pode ser notado, não há uma

unanimidade entre os estudiosos quanto ao conceito de endomarketing. Existem

abordagens mais culturais (Tansuhaj; Bekin; Cerqueira), mais processuais e

instrumentais (Brum; Kotler), que enfatizam os valores e estratégias de

marketing (Bekin; Piercy e Morgan), e que dão importância a fatores

motivacionais (Cerqueira; Gronroos). Um conceito abrangente de endomarketing é o

que será adotado neste artigo: uma filosofia de gerenciamento e um conjunto de

atividades que, ao fazer uso de políticas, conceitos e técnicas de recursos

humanos e marketing, tem como objetivo integrar todas as áreas e níveis

organizacionais e fazer com que os empregados estejam motivados, capacitados,

bem informados e orientados para a satisfação dos clientes, resultando no

alcance dos objetivos organizacionais. O endomarketing funciona como

implementador do conceito de marketing na organização. Ele integra os conceitos

de várias disciplinas e torna o seu uso mais orientado ao marketing. Para que o

endomarketing seja bem sucedido, alguns pré-requisitos precisam ser

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satisfeitos (Gronroos apud Ponce, 1995): a) deve ser tratado como parte

integrante da estratégia global da empresa; b) não deve ser contrariado pela

estrutura organizacional ou pela falta de apoio do gerenciamento; c) deve possuir

total apoio da alta administração; d) deve envolver todas as categorias de

empregados, haja vista que todos influenciam, direta ou indiretamente, o serviço

recebido pelo cliente.

Segundo Bekin (1995), as principais atividades do endomarketing são:

a) comunicação interna – trata-se da espinha dorsal do endomarketing. A

comunicação interna é o principal meio usado para fortalecer o relacionamento

entre a organização e os empregados. É através da comunicação que cada pessoa

tem acesso às informações sobre objetivos, estratégias, valores, novos produtos e

campanhas de marketing lançados, ao conhecimento necessário à adequada

realização de suas atividades, ao feedback sobre seu desempenho, e uma forma

de expor suas necessidades, expectativas, idéias e críticas;

b) recrutamento e seleção – este processo deve preocupar-se em escolher as

pessoas certas para cada posição da empresa, pois isso aumenta as chances de

comprometimento com os objetivos e valores organizacionais. Algumas

características pessoais devem ser valorizadas, como saber trabalhar em grupo,

ter liderança, iniciativa etc.;

c) treinamento sob a ótica de educação e desenvolvimento – o treinamento

deve passar conceitos, técnicas e valores necessários ao bom desempenho

da função. Após o treinamento, todos devem saber não só o que e como fazer

seu trabalho, mas por que e para quem. Habilidades de comunicação e interação

são bastante treinadas;

d) planos de carreira – eles precisam ser bem elaborados e divulgados, pois

constituem a perspectiva de crescimento profissional, servindo de estímulo aos

empregados. E as descrições dos cargos devem estar abertas a mudanças e

atualizações;

e) programas de motivação e valorização do empregado – tais como

motivação e recompensação do grupo; envolvimento dos empregados no

planejamento e na tomada de decisões; delegação de poderes; remuneração

adequada;

f) pesquisa de mercado de clientes internos – pode ser utilizada tanto para

identificação de necessidades e desejos dos empregados quanto para a

avaliação da qualidade das

condições de trabalho;

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g) segmentação do mercado de clientes internos – a técnica de

segmentação pode ser

aplicada internamente, de modo a criar segmentos homogêneos de empregados

segundo suas necessidades, desejos, expectativas, atitudes e comportamentos.

Busca-se, com isso, adequar os produtos e as comunicações aos segmentos.

1.1 ENDOMARKETING, CULTURAL E CLIMA ORGANIZACIONAL

O Endomarketing causa mudanças na cultura organizacional, mesmo porque são

estas que geram mudanças organizacionais efetivas. A seguinte crença deve

ser incorporada à cultura da empresa, de modo que esteja em todos os setores e

na consciência e na prática de todos os funcionários: o sucesso da empresa é

resultado da satisfação dos clientes internos e externos. Para que esta satisfação

ocorra, deve-se oferecer um produto que corresponda a sua expectativa de

qualidade, o que exige a captação da própria percepção do cliente. Captar a

percepção do cliente interno significa ter de conhecê-lo a fundo - seus interesses,

valores, crenças, princípios - o que só é possível se houver compreensão prévia

da cultura vigente na organização. O Endomarketing também propõe e dissemina

uma série de valores, entre eles a eficiência, qualidade, comprometimento,

cooperação, respeito e criatividade. Pode ser usado para criar e difundir uma

linguagem cultural própria e homogênea para a empresa como um todo, tendo

como base um conjunto de valores escolhido pelos próprios funcionários, a fim de

facilitar os relacionamentos internos (Cerqueira, 1999). O Endomarketing pode

ajudar a consolidar a cultura, através da valorização e divulgação de seus

aspectos mais positivos, e também a flexibilizá-la, de modo a torná-la mais apta às

mudanças (Brum apud Inkote, 2000).

A maior contribuição do Endomarketing talvez esteja na ênfase dada à avaliação e

aoaprimoramento do ambiente interno da organização (Bekin, 1995). O clima

organizacional deve estar voltado para a motivação e valorização do empregado.

As principais mudanças causadas no clima são: a) nova visão de liderança, que se

torna aberta e democrática, delega poderes, divide responsabilidades, trabalha com

o grupo e para o grupo; b) brutal melhoria da comunicação interna; c) a

flexibilização e o achatamento da estrutura organizacional; d) criação de um clima

de respeito, confiança, cooperação e harmonia entre as pessoas.

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1.2 ENDOMARKETING, CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO

Uma vez vistos os elementos criatividade, inovação e endomarketing

individualmente, parte-se para a análise de como eles se relacionam. A Figura

1 mostra o modelo de relacionamento proposto neste artigo. O endomarketing,

como já foi visto, lida bastante com o conceito de cultura e de clima

organizacional. Como a promoção da criatividade e da inovação no ambiente

interno da organização depende fundamentalmente desses dois componentes,

conclui-se que o endomarketing traz real contribuição nesse sentido.

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No que diz respeito à cultura organizacional, o endomarketing, além de poder ser

usado para enfatizar valores positivos já presentes e promover novos valores desejados

pela organização, já promove naturalmente valores intrínsecos como qualidade, eficácia,

eficiência, abertura, comprometimento, cooperação e respeito, todos favoráveis à

inovação. Considerando as características de uma cultura favorável à inovação, o

endomarketing atua da seguinte forma:

Estímulo à inovação, à experimentação e à tomada de risco – o endomarketing apoia

este fator, desde que direcionado à satisfação do cliente interno e externo. Mas o

apoio é moderado. Caso a empresa queira ter uma postura altamente inovativa, de

grande tolerância ao risco, terá de incorporar esse fator à sua cultura. O endomarketing

não fará isso por si só; atenção a detalhes – novamente sua contribuição é moderada. O

endomarketing parece ser favorável à agilização das decisões e das mudanças; orientação

para resultados – aqui, sua contribuição é grande, desde que se considere como resultado

maior a satisfação do cliente. O endomarketing busca a redução da burocracia e o

aumento da liberdade para que os funcionários escolham o caminho que leve aos

resultados desejados pela organização; valorização das pessoas – novamente sua

contribuição é grande, por ser este fator o seu princípio central. O endomarketing

acredita que todos os empregados são capazes de gerar valor ao cliente; organização do

trabalho em equipes – o endomarketing prega a formação de equipes, e busca criar

sempre um clima de cooperação entre as pessoas; postura de crescimento e de

diversificação – sua contribuição é moderada, pois esta depende mais da estratégia

adotada pela empresa. O endomarketing é favorável à geração de novos produtos para

continuamente encantar os clientes internos e externos; encorajamento da flexibilidade e

da adaptação – sua contribuição é moderada, uma vez que é usado para reduzir a

resistência interna a mudanças; valorização da iniciativa, do inconformismo e do

espírito crítico – o endomarketing estimula tudo isso, uma vez que podem resultar

em melhorias nos produtos e nos processos que acabam gerando valor aos clientes;

interesse no longo prazo – sua contribuição é moderada, uma vez que o próprio retorno do

endomarketing está no longo prazo; tolerância à diversidade – como será visto a seguir,

deve-se tomar cuidado para que o endomarketing não atue de forma negativa.

Como pode ser notado, o endomarketing parece contribuir positivamente aos fatores de

uma cultura favorável à inovação. Mas não se deve ter ilusões. Já foi visto que não é fácil

promover uma efetiva mudança cultural. Assim, caso a empresa possua de antemão

uma cultura voltada para a criatividade e inovação, fica mais fácil para o endomarketing

promovê-la ainda mais. Já com uma cultura rígida e pouco inovativa, o endomarketing

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terá enormes dificuldades (até do mesmo ser efetivamente implantado na organização).

Um outro aspecto positivo é que o endomarketing, ao atuar sobre a cultura

organizacional, passa a controlar (mas sem tolher) a C&I de modo que estejam

direcionadas aos objetivos e estratégias organizacionais. Bekin (1995) comenta que a

cultura oferece regras positivas, ordenadoras, ao contrário daquelas oferecidas pelo

modelo burocrático.

Por outro lado, o endomarketing, segundo alguns autores, pode exercer uma pressão

negativa sobre a postura de inovação, principalmente em se tratando de uma inovação

mais radical, devido a dois fatores: a) o próprio conceito de marketing; b) o

fortalecimento da cultura organizacional. Quanto ao primeiro fator, de fato alguns autores

consideram que o conceito de marketing desestimula a inovação. Para eles, o cliente

geralmente não tem consciência de suas necessidades, não é capaz de articulá-las e

não está apto a vislumbrar soluções que vão além do seu universo de

conhecimentos. Os conceitos de produtos identificados pelo mercado serão bastante

convencionais e modestos se comparados às propostas movidas pelo impulso

tecnológico. Contudo, Kiel (apud Urdan, 1999) defende o conceito de marketing ao

defender que as duas perspectivas – mercado e tecnologia – não são antagônicas, mas

complementares. O segredo do sucesso está na “mistura mágica” entre os dois

componentes. Quanto ao fortalecimento da cultura, nota-se que isso realmente ocorre.

Para Guimarães (2001), o endomarketing possui caráter manipulativo, ao impor em

demasia a assimilação dos valores organizacionais, o que acaba com a diversidade de

idéias, valores e percepções entre as pessoas, acarretando redução da criatividade.

Desse modo, deve-se tomar cuidado para que o endomarketing não provoque “lavagem

cerebral” nos empregados. No entanto, já foi visto que é melhor que a cultura não seja

forte nem fraca, ou seja, que haja apenas um conjunto de valores intensamente

compartilhados convivendo com diferentes subculturas criadas pelos diversos grupos

e áreas da empresa. O endomarketing parece conseguir criar tal configuração. Em vez

de eliminar as subculturas, o que este programa mais deseja é fortalecer um conjunto de

valores referentes à importância da satisfação do cliente interno e externo. Portanto,

percebe-se que o endomarketing favorece muito, as inovações incrementais (que não

deixam de ser importantes, uma vez que, acumuladas ao longo do tempo, possibilitam

grandes saltos), mas parece ser capaz de agir contra as inovações radicais.

Para empresas que necessitam de inovação radical para serem competitivas, é

fundamental que já possuam de antemão uma missão, objetivos e cultura voltados para a

C&I. Uma outra solução é criar unidades inovadoras separadas do resto da

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organização, para que tenham subcultura própria para inovação radical e não sejam

atingidas pelo endomarketing.

Em relação aos fatores do clima organizacional favorável à C&I, o endomarketing atua

da seguinte forma: ambiente físico – ambiente agradável, com iluminação, ventilação,

mobiliários adequados etc. Ele proporciona este fator, uma vez que faz parte do produto

interno a ser oferecido aos empregados, desde que haja recursos financeiros para isso;

comunicação – facilidade de acesso às informações, existência de canais de

comunicação que permitam a democratização das informações na empresa. O

endomarketing baseia-se fundamentalmente na ampla e intensa comunicação interna,

pois ela fortalece o relacionamento entre a organização e o empregado;

estrutura organizacional – número limitado de hierarquias, normas flexíveis,

descentralização do poder, menor burocracia. O endomarketing é contrária à rigidez

burocrática, tendo em vista que a organização precisa ser flexível para atender

continuamente às necessidades mutáveis dos clientes. O número alto de hierarquias

prejudica a comunicação interna. O poder precisa ser descentralizado de modo que o

pessoal dos níveis mais baixos possam executar melhor as suas tarefas e sentir-se mais

motivados e valorizados; desafios – tarefas ou missões desafiantes que estimulam a

expressão do potencial criador. O endomarketing, ao preocupar-se com a motivação do

pessoal, deve oferecer tarefas mais enriquecidas, e maior grau de responsabilidade e

poder de decisão para os cargos. A valorização do indivíduo pressupõe que ele seja

capaz de executar atividades mais complexas; liberdade e autonomia – liberdade para

decidir como fazer o próprio trabalho, senso de responsabilidade sobre o próprio trabalho.

Liberdade também para expor idéias, discutir e questionar orientações recebidas. O

endomarketing vai proporcionar isso na medida do possível, a fim de que haja maior

motivação para o trabalho. E defende um estilo de liderança mais aberto e democrático

justamente para que haja essa maior liberdade; participação – valorização da iniciativa,

participação nas tomadas de decisão e nas soluções de problemas. O maior número

de participantes aumenta a possibilidade de geração e aceitação de novas idéias.

O endomarketing visa implantar uma gestão participativa, para que os membros sintam-

se mais identificados com a organização; recursos – disponibilidade de materiais e

equipamentos que facilitem o processo de produção de novas idéias, além de recursos

financeiros, informações, tempo (para pensar e experimentar). O endomarketing busca

fornecer todos os recursos disponíveis que possibilitem aos funcionários obterem

ótimo desempenho. As pesquisas internas irão detectar tais carências. Muitas vezes os

recursos podem ser encontrados em outras partes da organização. Neste caso, o

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endomarketing, através de sua cultura de cooperação entre as áreas, deve facilitar a

transferência desses recursos; salários e benefícios – remuneração adequada, sistema

de recompensas que estimulam a geração de idéias inovadoras. O endomarketing irá

oferecer remuneração adequada, pois faz parte da atratividade do produto ao cliente

interno. Quanto ao estímulo de idéias inovadoras, dependerá da existência de uma

cultura organizacional favorável à C&I.

O endomarketing busca estabelecer um sistema de recompensas justo e apropriado

(com base na competência e no desempenho). Procura oferecer um bom mix de

recompensas, sempre pesquisando os empregados quanto à adequação do mesmo;

suporte da chefia – postura de receptividade, abertura, aceitação, estímulo a novas idéias

e respeito às opiniões divergentes dos empregados. O endomarketing prega esta nova

postura para os gerentes. Estes terão estilo democrático, saberão ouvir e propor idéias

para a discussão. Mais uma vez é importante que haja uma cultura de C&I; suporte do

grupo de trabalho – aceitação dos colegas, relacionamentos interpessoais favoráveis

e estimulantes a novas idéias, trabalhos em grupo, reuniões com troca de

experiências, diálogo e confiança entre as pessoas, espaço para descontração e

alegria. Nota-se a necessidade de uma cultura favorável à C&I. O endomarketing cria

esse clima de cooperação e confiança. O trabalho em equipe é enfatizado por permitir

maior sinergia das contribuições individuais. As pessoas são treinadas para habilidades de

comunicação e interação.Os relacionamentos entre as pessoas são estimulados pelos

valores compartilhados; treinamento – treinamento dos empregados para o

desenvolvimento do seu potencial criador, capacitando-os para o trabalho e preparando-

os para estarem abertos a inovações. O endomarketing enfatiza o treinamento, pois

considera que somente o empregado capacitado será melhor capaz de satisfazer os

clientes internos ou externos. O treinamento pode ser usado para o ensino de técnicas de

criatividade; segurança – para explorar novas idéias, para correr o risco. O fracasso não

significa mau avaliação de desempenho, redução das recompensas nem demissão. O

endomarketing busca criar esta segurança a fim de motivar o empregado. Mas a

cultura de C&I é imprescindível; competição e poder – inexistência de pessoas ou

grupos que se unem em defesa de interesses restritos, indiferentes à empresa como

um todo; inexistência de complôs, armadilhas, intrigas e brigas de poder. O

endomarketing procura atender os interesses de todos os agentes, e também reduzir

possíveis divergências, mostrando que só a satisfação dos clientes pode trazer

benefícios para todos. Intrigas, complôs, armadilhas são combatidos por prejudicarem a

integração e a harmonia dos grupos. As brigas de poder são impedidas, pois não há

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concentração de poder nas mãos de poucos; integração setorial – comunhão de

objetivos, existência de troca de informações e de espírito de equipe. O endomarketing

prega tudo isso. Como a integração e a cooperação dão-se através de objetivos e valores

compartilhados, tornam-se muito mais efetivas. Por fim, o endomarketing atua nos

fatores individuais da criatividade da seguinte forma: traços de personalidade e

habilidades mentais – muitos dos traços e das habilidades de pensamento criativo já

existem nas pessoas, podendo ser desenvolvidos até certo ponto. Como exemplos de

traços de personalidade e habilidades, pode-se citar abertura a novas experiências,

coragem para correr riscos, flexibilidade de pensamento e habilidade crítica. O

endomarketing pode estimulá-los ao proporcionar maior segurança, liberdade,

disseminação de informações e conhecimento. Pode-se dar treinamentos para

desenvolver habilidades mentais. Mas é imprescindível uma cultura de C&I; autoconfiança

– a pessoa deve acreditar que é capaz de gerar novas idéias. Isso é

proporcionado pela cultura e clima organizacional voltados para C&I. A valorização do

indivíduo dada pelo endomarketing, cuja razão está na crença de que todos são capazes

de gerar valor ao cliente, pode contribuir nesse sentido; habilidades de comunicação,

argumentação, persuasão, negociação – elas são importantes para promover a nova

idéia. O endomarketing valoriza tais habilidades e as transmite por meio de treinamentos;

motivação – as pessoas sentem desejo de mostrar sua criatividade. Neste caso, o

endomarketing oferece a oportunidade para a pessoa mostrar o seu potencial criativo,

através de canais para envio de idéias e sugestões e de trabalhos mais desafiantes. A

motivação também resulta de objetivos claros, de condições ambientais mais propícias à

criatividade e de recompensas valorizadas, tudo proporcionado pelo programa. É

importante que a pessoa seja alocada à tarefa certa (conforme suas habilidades e

interesses), possibilitando uma motivação intrínseca; conhecimentos – conhecimento

relevante sobre a área ligada ao problema é fundamental à criação de novas idéias. O

endomarketing busca proporcionar a atualização do conhecimento através dos fluxos

de informações constantes (através das redes de comunicação e dos valores

favoráveis a disseminação do conhecimento), dos treinamentos e dos contatos com

profissionais de outras áreas por meio de grupos interdepartamentais ou de prestação

de serviços internos. Técnicas que promovem a criatividade como o brainstorm

também podem ser passadas via treinamento. E o próprio trabalho, por estar mais

enriquecido, irá requerer aquisição e atualização contínua de conhecimentos por parte

do empregado.

20

1.3 FATORES INDIVIDUAIS E ORGANIZACIONAIS DA CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO

Com base nos diferentes autores, chega-se aos seguintes fatores individuais da

criatividade:

atributos individuais – existem alguns traços mentais que tornam uma pessoa

propensa a ser mais criativa do que outras: otimismo, coragem para correr

riscos, flexibilidade pessoal, abertura à experiência, tolerância à ambigüidade,

autoconfiança, iniciativa, persistência (Alencar, 1996). Motta (1997) acrescenta

que as pessoas mais criativas gostam de novidades, são curiosas,

aventureiras, brincalhonas e emocionalmente expressivas. A evolução dos

estudos mostra que a maioria desses atributos são conquistáveis e

transmissíveis, sendo menos vistos como habilidades inatas;processo mental

cognitivo – o pensamento criativo diferencia-se do raciocínio cotidiano ao destruir

ou afrouxar as construções mentais que as pessoas trazem dentro de si que

limitam sua percepção do mundo (Motta, 1997). Alencar (1996) aponta

algumas habilidades presentes no pensamento criativo: capacidade de gerar idéias

diferentes de um mesmo assunto, capacidade de alterar o curso de pensamento,

capacidade de dar respostas incomuns, habilidade de questionar o óbvio, de

reconhecer deficiências e defeitos; habilidade de persuasão – segundo Von Oech

(apud Alencar, 1996), é importante a habilidade de negociar e vender uma idéia

para a sua aceitação; motivação – as pessoas possuem necessidade de expressão

e auto-afirmação e, por isso, precisam encontrar meios de dar vazão ao seu

potencial criativo (Vasconcellos apud Rodrigues e Silva, 1998). Para Amabile (apud

Pereira Filho, 1996), este é o componente mais importante. E o que vale para a

criatividade é a motivação intrínseca à tarefa; conhecimento – este é fundamental

ao profissional criativo, devendo estar sempre atualizado para se evitar a

“reinvenção da roda” (Alencar, 1996).

Embora esses fatores dêem maior foco sobre o indivíduo e suas forças interiores,

nota-se que eles também interagem com o ambiente. Para Alencar (1996), a

criatividade é o resultado da influência recíproca entre fatores individuais e

organizacionais. Intervenções no ambiente podem torná-lo mais propenso à C&I.

Alencar (1996) e Durigan (1997) dão destaque às características da cultura e

do clima organizacional como facilitadores ou bloqueadores à expressão e ao

aproveitamento da criatividade nas organizações. Prather (apud Pinheiro, 2002)

afirma que todo o ambiente de trabalho interfere no processo inovativo. Assim,

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uma organização criativa e inovadora deve apresentar os seguintes fatores:

cultura organizacional de C&I – para Alencar (1996), a cultura de uma

organização criativa é aquela que reconhece o potencial ilimitado dos recursos

humanos, que cultiva a harmonia do grupo, que tolera as diferenças e que

reconhece as habilidades e esforços de cada indivíduo. Robbins (1999), usando as

sete características da cultura propostas por O’Reilly III, Chatman e Caldwell,

comenta que a cultura favorável à inovação: estimula as pessoas a assumirem

riscos; torna as pessoas mais sociáveis; reduz a formalização; valoriza as

pessoas; organiza o trabalho em torno de equipes; enfatiza o crescimento e a

diversificação; e dá menor importância a detalhes. Santos (2000)

apresenta as características da cultura inovativa presente na tipologia de

Quinn: pressupostos de mudança, flexibilidade e adaptação; apreciação em correr

riscos e em prever o futuro; ênfase ao crescimento e à diversificação das atividades;

valorização da iniciativa; clima organizacional de C&I – muitos autores citam os

fatores organizacionais que estimulam ou inibem a C&I, entre eles Alencar (1996);

Motta (1997); Andrade (1993); Amabile (apud Pereira Filho, 1996); Rodrigues e Silva

(1998), baseando-se nas propostas de Faria e Alencar, Amabile, Vasconcellos

e VanGundy. Seria interessante a apresentação de todas essas propostas, mas

por limitação de espaço, preferiu-se mostrar uma relação desses fatores mais ao

final do artigo, selecionados e caracterizados com base naqueles autores, com

predominância da proposta de Alencar.

CAPITULO II FORMAS DE TRABALHO 2 Grupos e equipes de trabalho O processo criativo das equipes de trabalho é complexo e estudos sobre o tema

são iniciais e não conclusivos, e “a criatividade, como um resultado do grupo, é

complicada e elusiva” (KURTZBERG, 2005, p. 53). A utilização das equipes de

trabalho como elemento chave desse processo é um fator que aumenta, ainda mais,

a dificuldade da compreensão do mesmo.

As equipes de trabalho são utilizadas no processo criativo, pois pode

possibilitar mais oportunidades aos membros da equipe para desenvolver

habilidades, competências e conhecimentos, a participarem na resolução de

22

problemas e tomada de decisões, o que facilita a geração das idéias criativas.

Portanto, investigar a criatividade e as equipes é relevante para a sobrevivência das

organizações no turbulento e dinâmico ambiente global, pois ambas compõem o

processo de desenvolvimento de soluções das organizações.

O estudo busca captar os elementos organizacionais que afetam direta ou

indiretamente a criatividade em equipes de trabalho e, a partir desse resultado,

descobrir quais são os pontos divergentes e similares visualizados entre esses

estudos e outros estudos que descrevem elementos influenciadores do processo

criativo das equipes.

Na literatura científica, as características que promovem o trabalho em equipes

não são claras. Além disso, pesquisas sobre os elementos que aumentam ou

obstruem o desempenho criativo das equipes ainda é escasso. (KRATZER;

LEENDERS; ENGELEN, 2004).

As equipes tornaram-se a unidade fundamental das organizações que buscam, de

forma estratégica, manter-se no mercado, já que “depois dos indivíduos, as equipes

podem ser consideradas o recurso mais importante, em qualquer organização”

(ISAKSEN; LAUER, 2002, p. 76). Todavia, as organizações “precisam se preocupar

não apenas com a promoção da criatividade e inovação entre os trabalhadores

individuais, mas também com o desenvolvimento da criatividade em equipes e da

inovação” (PIROLA-MERLO; MANN, 2004, p. 235).

Para tal, compreender os elementos essenciais à organização que facilitem ou

dificultem o desempenho criativo das equipes é relevante para sobrevida das

empresas, já que o trabalho em equipes é comumente empregado nas

organizações. Logo, analisar a criatividade em equipes de trabalho “pode auxiliar os

membros da equipe a contribuir para um entendimento compartilhado do cliente,

mercado e projeto de produto” (CHEN, 2006, p. 106) e também a “criatividade pode

ser importante para os indivíduos em termos de satisfação no trabalho, realização e

auto-estima” (KURTZBERG, 2005, p. 52).

Outro fator que justifica o presente estudo é que “o trabalho em equipe é uma

oportunidade de intercâmbio de informações e uma oportunidade de criar novas

idéias e melhores práticas” (MONACO; GUIMARAES, 2007, p. 30) e “pesquisar a

criatividade em equipes pode ajudar a compreender a interação social dos membros

a fim de gerar resultados mais criativos” (CHEN, 2006, p. 106),

Cabe, ainda, ressaltar a enorme carência de estudos no país sobre a criatividade em

equipes de trabalho, sendo encontrados apenas estudos em periódicos

23

científicos nacionais no período de 2006 a 2009. Logo, recorreu-se também à

literatura científica internacional para elaborar o referencial para o estudo.

Alguns estudos apontam divergências entre as definições de grupos e equipes

de trabalho. Logo, cabe caracterizar esses conceitos para melhor

compreendê-los.

A utilização de grupos e equipes de trabalho é cada vez mais freqüente nas

organizações, pois o trabalho em grupo ou em equipe pode possibilitar o aumento

da produtividade, da qualidade nos produtos e serviços e reduzir custos.

O grupo pode ser definido, bem como classificado, de diversas formas. As

características que definem o grupo podem variar de acordo com a sua função,

configuração e até mesmo de acordo com a interação entre os membros do grupo.

O grupo pode ser compreendido como pessoas que têm alguma relação ou

influência umas sobre as outras (PAULUS, 2000). E os grupos são mais que

agregados de pessoas, possuem os seguintes elementos: interação social,

influência mútua e metas (GONZÁLEZ; SILVA; CORNEJO, 1996, p. 18).

Os grupos de trabalho podem ser definidos como sistemas sociais complexos, que

devem executar uma série de funções, múltiplos projetos e estão associados e

unidos ao sistema que os cerca (GONZÁLEZ; SILVA; CORNEJO, 1996).

González, Silva e Cornejo (1996) definem as equipes como um conjunto de

pessoas que tem alguma vinculação entre si e buscam um objetivo em comum. As

equipes de trabalho, neste estudo, são grupos de pessoas que interagem de

forma dinâmica, interdependente que possuem funções específicas e visam

alcançar a missão, as metas e os objetivos organizacionais por meio do

esforço coletivo (GONZÁLEZ; SILVA; CORNEJO, 1996).

A equipe é caracterizada pela interdependência e interação de seus

membros, sendo que a interdependência não é estática, mas sim dinâmica e

adaptativa. E a interação ocorre dentro de um tipo de estrutura grupal, na qual se

desenvolvem normas e uma rede de comunicação orientada para a consecução do

objetivo em comum. Além disso, “as equipes geralmente interagem para

compartilhar e desenvolver idéias, bem como para integrar os diferentes

componentes de uma tarefa que fora desenvolvida de forma independente”

(PIROLA-MERLO; MANN, 2004, p. 238).

As equipes de trabalho objetivam superar as bruscas mudanças e os

problemas derivados do ambiente. Variam de acordo com sua estruturação e

configuração. Paulus (2000, p. 248), descreve que as equipes de trabalho podem

24

ter diversas configurações:

Podem variar no grau de autonomia ou autocontrole, com equipes de auto- gestão com um elevado grau de poder de decisão e independência. Algumas equipes de trabalho são bastante estáveis ao longo do tempo, enquanto outras funcionam apenas por um período limitado. Já as equipes de gestão coordenam as suas atividades de supervisão e podem reunir-se periodicamente. Nas organizações existem, concomitantemente, grupos e equipes. Um membro

pode ser tanto participante de um grupo como de uma equipe. Pertencer a grupos

ou a equipes nas organizações dependerá do objetivo principal e dos

objetivos comuns a todos os membros. A equipe depende de um esforço conjunto

dos membros para o alcance do objetivo, ou seja, o objetivo só será atingido se

houver um empenho coletivo. Enquanto o grupo não precisa, necessariamente,

dessa união para alcançar uma meta, podem agir por meio de esforços individuais.

O Quadro 1 apresenta diferenciações entre grupo e equipe de trabalho por meio

de oito dimensões: líder, objetivo, produto, efetividade, responsabilidade,

reconhecimento, reuniões e tomada de decisões.

Grupos de trabalho versus Equipes de trabalho Grupo de Trabalho Equipe de trabalho Líder Líder é o responsável. Responsabilidade compartilhada.

Objetivo

O propósito do grupo é a missão geral da organização.

A equipe tem um propósito específico e bem

Produto

O produto é fruto do trabalho individual.

O produto é tanto da equipe como do

indivíduo. Efetividade

A efetividade se mede pela influência

indireta do grupos nos

A efetividade se mede diretamente por

meio dos produtos da equipe.

Responsabilidade

Só é evidente a responsabilidade

É evidente tanto a responsabilidade individual

Reconhecimento

Reconhece e recompensa

Reconhece e celebra os esforços individuais que contribuem para o

êxito da equipe. Reuniões

Se conduzem eficientemente e são sustentadas por longos

períodos de tempo.

Discusões abertas com solução

ativa de problemas. Decisões

Nas reuniões os membros

discutem, decidem e

Nas reuniões os membros discutem, dedidem e fazem o trabalho real em conjunto.

Quadro 1: Diferenças entre grupos e equipes Fonte: González, Silva, Cornejo (1996, p. 20)

25

Não há dúvidas com relação ao papel das equipes dentro das organizações e o

emprego de grupos ou equipes nas organizações é fortalecido pela crença de ser

mais eficaz na geração de idéias (criatividade da equipe) do que os indivíduos

(criatividade individual). Na próxima seção, serão descritos os significados da

criatividade individual e em equipes.

2.1 Acepções de criatividade e criatividade em equipes

Várias acepções de criatividade são apresentadas na literatura científica. O que

justifica a não unanimidade das concepções é que a criatividade é um processo

complexo. “Um dos fatores que contribuem para a complexidade das concepções da

criatividade é a sua interdisciplinaridade” (MONACO; GUIMARAES, 2007, p. 24) e a

sua “configuração multidimensional que possui elementos objetivos e subjetivos”

(KURTZBERG, 2005, p. 61). Entretanto, as pesquisas têm por foco a criatividade

individual, “poucas reconhecem os fatores que influenciam o processo criativo da

equipe” (PAULUS, 2003, p. 3).

Uma vez que o propósito deste estudo é analisar a influência dos fatores

organizacionais, fomentadores e inibidores, na criatividade das equipes de trabalho,

serão descritos os conceitos de criatividade, bem como a sua diferenciação de

inovação, e criatividade em equipes.

Neste estudo, a criatividade pode ser compreendida como:

Geração de idéias, processos, produtos e/ou serviços novos (para aquele indivíduo/grupo ou naquele contexto) que possam produzir alguma contribuição valiosa para a organização e/ou para o bem estar das pessoas que trabalham naquele contexto e que possuam elementos essenciais à sua implementação (BRUNO-FARIA, 2003, p. 117).

Devido à associação dos termos criatividade e inovação, é adequado

distinguir ambos nesse estudo, pois por mais que representem etapas do processo

de desenvolvimento de soluções inovadoras (PAULUS, 2000), a criatividade pode

possibilitar a inovação, mas há uma distinção conceitual, já que, de forma genérica,

a criatividade é a geração de idéias novas e úteis e a inovação a concretização

dessas idéias.

A inovação, segundo Bruno-Faria (2003), tem estreita relação com a

criatividade, embora possa advir de diversas fontes. Bruno-Faria (2003 apud

BRUNO-FARIA; VEIGA; MACEDO, 2008. p. 149) ainda descreve que:

26

A inovação decorre da implementação de idéias criativas, originárias de indivíduos e grupos na organização, assim como pode ser proveniente da criatividade (idéias, produtos, serviços, tecnologias) originária de fatores externos à organização, que quando implementados acarretam em inovação naquela realidade.

Na literatura pesquisada, foram encontrados poucos conceitos sobre a

criatividade em equipe. A criatividade em equipe, de acordo com Chen (2006, p.

106), é definida como um conceito agregado de criatividade, produtividade

e inovação.

Neste estudo, a criatividade em equipes pode ser compreendida como o

processo por meio do qual uma equipe usa o seu poder criativo para reconhecer

uma oportunidade e utiliza a sua imaginação com os recursos limitados, para

identificar e suprir as necessidades dos mercados e da tecnologia (CHEN, 2007). A

criatividade também deriva da divergência de pensamento na equipe, quando essa

divergência resulta na geração de idéias úteis. (PAULUS, 2000).

Estudos sobre a criatividade das equipes “concentram-se principalmente na

compreensão dos processos que melhorem ou inibam a criatividade em grupos

específicos, e se o processo em grupo é benéfico com relação aos processos não

baseados em grupo” (PAULUS, 2000, p. 240). Os resultados das pesquisas têm

revelado resultados que geram muitas discussões e ambigüidades e, por isso, mas

estudos são necessários para descobrir os fatores que influenciam o desempenho

criativo das equipes Os fatores fomentadores e inibidores encontrados na literatura

científica serão descritos na próxima seção.

2.2 FATORES ORGANIZACIONAIS FOMENADORES E INIBIDORES DA CRIATIVIDE EM EQUIPE DE TRABALHO

As organizações buscam proporcionar um ambiente que promova a criatividade

tanto individual, quanto das equipes. Por isso, o conhecimento dos fatores que

fomentam ou inibem a criatividade são importantes para o equilíbrio entre o

indivíduo, a organização e o ambiente no qual a mesma está inserida.

Paulus (2000, p. 253) descreve alguns fatores que possivelmente facilitam a

criatividade em grupos, tais como: a utilização de metas desafiadoras, a interação do

grupo estruturado, autonomia e um ambiente de apoio. Já Björkman (2004, p. 101)

descreve os fatores que podem prejudicar a criatividade das equipes, como: o medo

da avaliação, autonomia, vadiagem social, bloqueio de produção, conformidade e

pressão para a uniformidade cognitiva. Apesar disso, “mais estudos são necessários

27

para investigar a importância relativa dos fatores do ambiente de trabalho

na criatividade dos grupos ou equipes” (MATHISEN; EINARSEN, 2004), pois o

efeito desses fatores na criatividade das equipes ainda não é conclusivo.

O nível criativo das equipes de trabalho pode variar de acordo com vários

elementos organizacionais, como, por exemplo: a diversidade (PAULUS, 2000;

PUENTE-PALÁCIOS; SEIDL; SILVA, 2008) e a seleção das equipes

(KURTZBERG,2005); clima organizacional (ISAKSEN; LAUER, 2002),

comunicação (KRATZER; LEENDERS; ENGELEN, 2004), liderança (CHEN, 2007) e

o conflito (CHEN, 2006).

As seções seguintes analisam, de acordo com alguns estudos, a influência

desses fatores nas equipes de trabalho.

2.2.1 A DIVERSIDADE E A SELEÇÃO NAS EQUIPES DE TRABALHO

Há vários elementos que diferenciam as equipes, como: tamanho, formação,

experiência profissional etc. Essas diferenças são em função do objetivo principal da

equipe. Para tal, as equipes devem ser selecionadas de acordo com o propósito da

equipe, já que a seleção é quem define a composição da equipe, sendo que um dos

grandes influenciadores dessa seleção é o nível de diversidade, pois caso este não

seja adequado, a criatividade nas equipes poderá ficar aquém do desejado.

A diversidade é um dos pontos críticos nas equipes. A diversidade

caracteriza-se como um fenômeno intrínseco e desafiador para as equipes de

organizações globalizadas (PUENTE- PALACIOS; SEIDL; SILVA, 2008, p. 83).

Paulus (2000, p. 250) também analisou o papel da diversidade na equipe,

delineando que:

A diversidade depende do tipo de equipe e do tipo de diversidade. Em níveis elevados de complexidade, pode ser ótimo reduzir a diversidade dentro do indivíduo (por exemplo, individuo com especialização apenas em uma área), e aumentar a diversidade dentro do grupo (uma variedade de especialistas).

A seleção dos membros das equipes está diretamente relacionada com a

diversidade, pois a seleção define o nível de heterogeneidade inter e intra-equipes,

e, interfere, também, na performance criativa. Logo, para que o potencial criativo

seja maximizado nas equipes, a seleção desta deve ser bastante criteriosa, já que o

“desempenho criativo não acontece automaticamente” (KRATZER; LEENDERS;

ENGELEN, 2004, p. 63), ou seja, “selecionar os membros da equipe pode não ser

28

tão simples como escolher os melhores pensadores originais ou divergentes na

organização e colocá-los juntos em uma equipe” (KURTZBERG, 2005, p. 62). É

necessária a combinação de diversas habilidades dos indivíduos para que a

criatividade seja fomentada dentro das equipes de trabalho.

Na seleção do grupo criativo “deve-se levar em consideração a configuração

das competências, ou mais especificamente, a heterogeneidade de competências”

(KURTZBERG, 2005, p. 52), pois essa heterogeneidade propicia uma maior

capacidade de cruzamento fértil de idéias pelos indivíduos, o que pode gerar

desempenhos mais criativos (COOPER; JAYATILAKA, 2006). Outro fator referente à

seleção do grupo é: para maximizar a criatividade no trabalho, os gestores devem

selecionar indivíduos que tenham forte identidade criativa (JAUSSI; RENDEL;

DIONNE, 2007), ou seja, “deve-se optar por indivíduos que vêem a criatividade

como uma parte importante de quem eles são” (JAUSSI; RENDEL; DIONNE, 2007,

p. 249).

A diversidade, heterogeneidade, e a seleção devem estar alinhadas com a

tarefa para estimular um ambiente que propicie a criatividade, ou seja, é “importante

que haja um equilíbrio entre a diversidade, os indivíduos e a tarefa a ser executada”

(BJÖRKMAN, 2004, p. 102).

2.3.CLIMA ORGANIZACIONAL E AS EQUIPES DE TRABALHO

Vários pesquisadores (ISAKSEN; LAUER, 2002; PIROLA-MERLO; MANN,

2004; PUENTE-PALÁCIOS; CARNEIRO, 2005) buscam compreender o efeito do

clima sobre as equipes. O estudo sobre o impacto do clima organizacional nas

equipes é importante, por que:

Afeta a produtividade organizacional e bem-estar influenciando processos organizacionais, tais como: resolução de problemas, tomada de decisão, comunicação e coordenação dos processos individuais de aprendizagem e criação, os níveis de motivação e compromisso (ISAKSEN; LAUER, 2002, p. 79)

Isaksen e Lauer consideram que o clima abarca os conceitos de clima

psicológico e clima organizacional.

Clima psicológico é a avaliação cognitiva, por um indivíduo, do ambiente e atributos, em termos de seu significado adquirido e dos valores pessoais do indivíduo. Quando as apreciações individuais são baseadas na crença de que os indivíduos em uma organização têm uma noção compartilhada dos significados (ambiente a atributos), o resultado é conhecido como clima organizacional (ISAKSEN; LAUER, 2002, p. 79).

29

Puente-Palácios e Carneiro (2005, p. 50) descrevem que a definição de clima

organizacional agrega quatro abordagens: estrutural, perceptual, interativa e cultural,

sendo que:

Na abordagem estrutural, o clima é um fenômeno intrínseco à organização e independe das percepções das pessoas. Na perceptual, o clima é um fenômeno sustentado na capacidade da percepção dos membros da organização. A interativa considera os processos de interação entre os indivíduos. A cultural acrescenta aspectos culturais à abordagem interativa e foca na maneira como os indivíduos enfrentam, interpretam e identificam a realidade.

Isaksen e Lauer (2002) realizaram um estudo que tinha por objetivo analisar o

clima organizacional que fomenta e inibe as mudanças organizacionais e a

criatividade nas equipes de trabalho. Esse estudo foi baseado na ferramenta

Situational Outlook Questionarrie (SOQ). Essa ferramenta considera nove

dimensões de um clima que fomenta a criatividade: “desafio e participação,

liberdade, confiança e abertura, tempo para geração da idéia, humor, conflito, apoio

a idéia, debate e tomada de risco” (ISAKSEN; LAUER, 2002, p. 80).

Os resultados do estudo evidenciaram que os fatores que favorecem o clima

criativo são: “dinâmica interpessoal; energia e motivação; abertura; liderança; foco,

direção e objetivos; confiança; diversidade de habilidades e experiências”

(ISAKSEN; LAUER, 2002, p. 83). Logo, o clima organizacional influencia diretamente

a criatividade das equipes de trabalho.

Contrariando esse resultado, Pirola-Merlo e Mann (2004) relatam que o clima

afeta a criatividade das equipes, mas indiretamente, pois o clima organizacional

afeta o indivíduo, e este que influencia o desempenho criativo da equipe.

Portanto, analisando os dois estudos pode-se perceber o efeito contraditório

do clima organizacional nas equipes de trabalho, já que seus efeitos na capacidade

criativa das equipes podem ser diretos ou indiretos e, também, pode tanto inibir

quanto fomentar a criatividade.

2.4 LIDERANÇA E CRIATIVIDAE EM EQUIPES

As equipes necessitam de uma coesão e coerência internas, para alcançar

seus objetivos de trabalho, sendo que essa busca pelas metas deve ser realizada de

forma produtiva, para que os esforços resultem em saldos efetivos. Nesse contexto

é que a liderança deve se sobressair, pois seu papel é conduzir essas equipes para

o alcance da missão organizacional, potencializando a performance criativa das

30

equipes e, superando os desafios estabelecidos pelo ambientes de

negócios competitivos e turbulentos.

A liderança pode ser tanto catalisadora como inibidora do desempenho

criativo das equipes, já que é função do líder ser um agente de mudança e, também,

estimular a geração de idéias úteis, satisfazendo, assim, as necessidades existentes

nos mercados. No entanto, as características do líder que maximizam a criatividade

nas equipes de trabalho ainda não estão claras.

Liderança pode ser definida como um processo pelo qual um líder age como

disseminador dos objetivos organizacionais e como facilitador do trabalho. Nesse

estudo a liderança criativa remete ao trabalho de Rickards e Moger (2000 apud

GIMENEZ; INÁCIO, 2006, p. 140) que a definiram como:

O processo fundamental que muda o comportamento criativo da equipe de inaceitável para aceitável e, posteriormente, para superior, mediante a introdução de estruturas benignas, enfatizando a cooperação (e não a coerção) e a mutualidade (situações que beneficiam o grupo e o líder ao mesmo tempo).

Chen (2007) estudou a conexão entre a liderança empreendedora e a

criatividade em equipes, em empresas que trabalham com alta tecnologia nas

empresas incubadas de Taiwan. O estudo foi realizado em 112 equipes

empresariais. Esse estudo apontou que a criatividade em equipes de trabalho está

ligada ao estilo do líder da equipe. E constatou também que os líderes que

estimulam a criatividade nas equipes são pró-ativos, assumem risco e possuem

capacidade inovadora:

(a) a assunção de riscos: vontade de absorver a incerteza e assumir o ônus da responsabilidade para o futuro, (b) pró-atividade: incentivar as iniciativas empresariais que apóiam a inovação, (c) inovação: incentivar os membros da equipe a pensar fora da caixa e reforçar o pensamento criativo (CHEN, 2007, p. 242).

Já Paulus (2000) expõe que as equipes de alta performance eram lideradas

por pessoas que estavam dispostas a correr riscos, mesmo quando o risco do

projeto ou do trabalho não era significante, corroborando assim com os estudos de

Chen (2007).

O líder deve saber gerir sua equipe de forma adequada para obter mais

soluções criativas. Brophy (2006, p. 293) define solução criativa como “a busca de

formas originais para atingir uma meta, quando os meios para fazê-la não são

facilmente aparentes ou previamente estabelecidos”. Logo, o líder para obter um

31

nível satisfatório de criatividade na equipe, a deve gerir adequadamente, para

que os fatores que tendem a destruir a capacidade da equipe de funcionar

sejam reduzidos, de forma que não impacte na capacidade criativa dos membros.

2.5 COMUNICAÇÃO NAS EQUIPES CRIATIVAS

A comunicação pode tanto inibir como promover a criatividade nas equipes e

seus efeitos variam de acordo com as variáveis do ambiente de trabalho, já que a

“comunicação eficaz poderá servir para criar uma atmosfera para as equipes, de

forma que o seu desempenho criativo possa ser explorado com sucesso”

(KRATZER; LEENDERS; ENGELEN, 2004, p. 64).

Kratzer, Leerders e Engelen (2004) realizaram um estudo sobre os efeitos

positivos e negativos da comunicação no desempenho criativo das equipes de

trabalho. A comunicação, para os autores, “refere-se à discussão, desenvolvimento

e avaliação de novas idéias ou abordagens de problemas técnicos, assistência

técnica ou científica ou de conselho e / ou distribuição de informação científica e

técnica” (KRATZER; LEENDERS; ENGELEN, 2004, p. 64). Sendo essa definida e

conhecida como “comunicação para a resolução de problemas e foi determinada

para ser o tipo predominante de comunicação nas equipes de inovação” (KRATZER,

2001 apud KRATZER; LEENDERS; ENGELEN, 2004, p. 64).

O estudo foi aplicado em 44 equipes de empresas de inovação em produtos

digitais, analisando as seguintes variáveis: freqüência da comunicação,

centralização da comunicação e formação de subgrupos. A freqüência da

comunicação pode ser compreendida coma a quantidade de vezes que a mesma

ocorre. A centralização da comunicação refere-se ao nível de centralização da

comunicação em um membro ou em um pequeno número de membros, sendo que

sua disseminação não atende a todos os membros do grupo. Formação de

subgrupos é a criação de grupos menores dentro da equipe.

Os resultados do estudo demonstraram que “tanto a freqüência de

comunicação quanto a formação de subgrupos incidem negativamente para o

desempenho criativo das equipes de inovação” (KRATZER; LEENDERS; ENGELEN,

2004, p. 69). A alta freqüência da comunicação, no estudo, mostrou-se inibidora da

criatividade, pois “tende a diminuir o desempenho criativo das equipes” (KRATZER;

LEENDERS; ENGELEN, 2004, p. 67), já que pode gerar informações distorcidas e

sobrecarga, devido à quantidade de vezes que a formação é dita e repassada. Já a

32

formação de subgrupos parece ser inibidora do desempenho criativo, “devido à

possibilidade de geração de subgrupos específicos de sistemas de codificação e

linguagens que distorcem o processamento de informações vitais dentro de toda a

equipe” (KRATZER; LEENDERS; ENGELEN, 2004, p. 67).

2.6 CONFLITOS E AS EQUIPES

O conflito é um elemento paradoxal dentro das organizações, principalmente

devido a sua polaridade e, estudos que abordam o tema não são unânimes quanto a

seu nível de influência nas equipes.

O conflito nas equipes foi estudado por Kratzer, Leenders e Engelen (2006),

que buscavam analisar o efeito da polaridade - potencial de conflito - no

desempenho criativo das equipes e no processo de inovação. O processo de

inovação, nesse estudo, era composto por duas fases: conceituação (criação de

conceito, ensaios e pesquisas para a produção de algo) e comercialização

(concretização do produto para o consumo).

O estudo foi realizado com 51 equipes de empresas de pesquisa e

desenvolvimento (P&D). Este concluiu que o conflito influencia na performance

criativa do grupo, contudo, o efeito da polaridade do conflito variou de acordo com as

fases do processo de inovação, sendo tanto positiva quanto negativa, e, sendo muito

influenciada, pela natureza da tarefa.

O conflito e seu impacto na criatividade das equipes de trabalho foram

estudados por Chen (2006), sendo consideradas duas variáveis de análise: conflito

nas tarefas e os conflitos interpessoais, nas empresas de tecnologia e serviços de

Taiwan. Para o estudo o conflito na tarefa está relacionado com o objetivo inerente

da tarefa a qual a equipe está inserida, enquanto o conflito interpessoal não está

necessariamente conexo com o objetivo da equipe, mas sim ligado a relação entre

os membros da equipe. Conclui-se que os efeitos, positivos ou negativos, das

variáveis dependerão da natureza da tarefa e:

Os debates que surgem na realização da tarefa melhoram as idéias e decisões de alta qualidade, permitindo a expressão de múltiplas visões. Pontos de vista opostos na tarefa incentiva os membros da equipe para gerar novas idéias, investiga questões mais profundamente, e desenvolve uma compreensão mais completa das alternativas e soluções de problemas (CHEN, 2006, p. 112).

Os resultados do estudo de Chen (2006) mostraram que as equipes que

desempenham tarefas repetidamente tiveram um maior potencial de conflito na

33

tarefa. E também apontou que o efeito do conflito é influenciado pela

natureza da tarefa, corroborando com os estudos de Kratzer, Leenders e Engelen

(2006).

Os efeitos do conflito variam de acordo com cada caso, o que dificulta o

entendimento do seu efeito na criatividade das equipes de trabalho. O que pode

ajudar na análise desse fator, e dos outros fatores anteriormente citados é a escolha

de instrumentos adequados. Na próxima seção serão descritos alguns instrumentos

validados que possibilitam avaliar a criatividade.

2.7 INSTRUMENTOS DE CRIATIVIDADE

Alguns pesquisadores desenvolveram instrumentos que mensuram os fatores

que estimulam e inibem a criatividade e inovação. Mathisen e Einarsen (2004)

revisaram os principais instrumentos: KEYS; Assessing the Climate for Creativity;

Creative Climate Questionnaire; Situational Outlook Questionnaire; Team Climate

Inventory; e Siegel Scale of Support for Innovation.

Os instrumentos teriam que atender a quatro requisitos:

(a) O objetivo do instrumento deve ser avaliar a qualidade do ambiente social das organizações em relação à inovação e criatividade; (b) Informações sobre as características psicométricas devem estar disponíveis; (c) O instrumento deve estar disponível para a investigação, bem como uso comercial, e (d) O instrumento deve ter sido descrito em uma revista internacional. (MATHISEN; EINARSEN, 2004, p.121)

Os principais instrumentos que atenderam aos requisitos dos estudos de

Mathisen e Einarsen (2004, p. 121) foram: Siegel Scale of Support for Innovation

(SSSI; Siegel & Kaemmerer. 1978), KEYS (Amabile et al., 1996), Creative Climate

Questionnaire (CCQ; Ekvall, 1996), Team Climate Inventory (TCI; Anderson & West,

1994, 1998), e o Situational Outlook Questionnaire (SOQ; Isaksen, Lauer, e Ekvall,

1999). Uma ferramenta que tem por nível de estudo as equipes é o “Team Climate

Inventory – TCI” (MATHISEN; EINARSEN, 2004, p. 137).

De acordo com a análise desses instrumentos, identificou-se que os mesmos

não atendiam a proposta do estudo (criatividade em equipes de trabalho), pois

possuíam focos diferentes: inovação, criatividade, criatividade organizacional,

equipes etc. Logo será utilizado um questionário próprio para investigar a

criatividade em equipes de trabalho.

34

CAPÍTULO III

MÉTODOS E TÉCNICAS DE PESQUISA

3.1 T IPO E DESCRIÇÃO GERAL D PESQUISA

Este trabalho acadêmico foi baseado em um levantamento em periódicos

nacionais e internacionais, que traduzem resultados de pesquisas científicas sobre o

tema. Adotou-se como critério de busca bibliográfica a análise dos periódicos

nacionais da área de Administração e de Psicologia, classificados pela CAPES, na

base de dados 2009, com Qualis nível A (A1 e A2) e B (B1, B2, B3).

Na literatura internacional, o levantamento bibliográfico centrou-se,

principalmente, em três periódicos chaves: Journal of Creative Behavior; Creativity

Resourch Journal; Creativity and Innovation Management, em função de serem os

que mais publicam artigos sobre criatividade. Além desses periódicos internacionais,

foram incluídos outros que constavam das seguintes bases de dados pesquisadas:

Wiley; Scielo; ProQuest.

O levantamento de literatura compreendeu um período de 10 anos,

abarcando a produção de 1999 a 2009. Para a seleção dos textos na literatura

nacional, foram adotadas as seguintes palavras-chaves: criatividade em equipes;

grupos criativos; criatividade em grupos. Para a seleção dos textos na produção

científica internacional, foram considerados os seguintes elementos chaves:

creativity in teams work; creative group.

A seleção de material foi baseada na leitura dos resumos dos artigos que

abordavam a criatividade em equipes ou em grupos de trabalho e foram excluídos

aqueles que não analisavam especificamente o assunto. Em seguida, realizou-se a

leitura na íntegra de todo o material encontrado que atendia aos referidos critérios.

Para a compreensão do fenômeno estudado, optou-se pela pesquisa

qualitativa, a partir da técnica de entrevista semi-estruturada, caracterizando assim a

utilização de dados primários. E para caracterizar o tipo da pesquisa, de acordo

com a classificação proposta por Vergara (2005), foram considerados dois critérios:

quanto aos fins e quanto aos meios.

Quanto aos fins, a pesquisa teve caráter exploratório e descritivo.

35

É exploratória por que “tem por propósito proporcionar maior

familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito” (GIL, 2010, p.

27). O estudo também é descritivo, pois visa descrever as características

apresentadas nas equipes de trabalho.

Quanto aos meios de investigação, a pesquisa foi de campo, sendo “realizada

no local onde ocorre ou ocorreu um fenômeno ou que dispõe de elementos para

explicá-lo” (VERGARA, 2005, p. 47).

3.2 A ORGANIZAÇÃO A SER PESQUISA – SETOR / ÁREA

Empresa de Tecnologia e Informações da Previdência Social - DATAPREV

DA DENOMINAÇÃO E PERSONALIDADE JURÍDICA

Art. 1º A Empresa de Tecnologia e Informações da Previdência Social -

DATAPREV, empresa pública vinculada ao Ministério da Previdência Social, com

personalidade jurídica de direito privado, patrimônio próprio, autonomia

administrativa e financeira, é regida pela Lei nº 6.125, de 4 de novembro de 1974,

por este Estatuto e, subsidiariamente, pelas demais normas aplicáveis.

DOS OBJETIVOS SOCIAIS

Art. 4º A DATAPREV tem por objetivo estudar e viabilizar tecnologias de

informática, na área da previdência e assistência social, compreendendo

prestação de serviços de desenvolvimento, processamento e tratamento de

informações, atividades de teleprocessamento e comunicação de dados, voz e

imagem, assessoramento e assistência técnica no campo de sua especialidade,

bem como o desempenho de outras atividades correlatas.

VISÃO

Ser o principal provedor de soluções tecnológicas para a gestão das informações

previdenciárias, trabalhistas, sociais e de registros civis da população brasileira.

MISSÃO

Fornecer soluções de tecnologia da informação e da comunicação para a execução

e o aprimoramento das políticas sociais do Estado brasileiro.

36

CLIENTES E NEGÓCIOS

Instituto Nacional do Seguro Social – INSS

Serviços de Tecnologia e Informações, entre os quais, o desenvolvimento,

manutenção, produção e suporte de sistemas de informações, serviços de gestão

de TIC, comunicação corporativa,

consultoria em TIC, entre outros.

Secretaria de Receita Federal do Brasil – SRFB

Serviços especializados de Tecnologia da Informação, compreendendo

processamento de dados, manutenção e desenvolvimento de sistemas de dados, e

outros serviços de informática.

SETOR / ÁREA

A pesquisa será desenvolvida na DATAPREV - URRJ - Unidade Regional do Rio de

Janeiro. A empresa possui Unidades Regionais em toda a federação com a

finalidade de atender o Cliente dando sustentação aos produtos e serviços.

Executa atendimento presencial no estado do Rio de Janeiro e da suporte remoto a

oito Regionais de pequeno porte.

A URRJ é subordinada a uma Superintendência (SUAT) que gerencia todas as

Unidades Regionais.

CAPÍTULO IV

A PESQUISA

4 DESENVOLVIMENTO

4.1 PARTICIPANTES DO ESTUDO

A escolha dessa empresa deve-se a predominância da utilização do trabalho

em equipes e, também por que as atividades realizadas pelas equipes da Unidade

37

são heterogêneas quanto aos níveis de criatividade. Outro fator é

que na empresa em estudo , há equipes de tamanhos diferentes e com alto

nível de diversidade, já que possui t rês gerências Divisão e três Gerênc ias

de

se rv i ço .Participaram da pesquisa duas equipes de diferentes gerências e

diferentes níveis de formação acadêmica. Essa diferenciação permitiu comparar os

efeitos do potencial criativo sobre equipes de trabalho.

A determinação dos sujeitos da amostra foi baseada nos seguintes critérios:

ser participante de uma equipe de trabalho e a p e r s p e c t i v a d e

p a r t i c i p a ç ã o participar do processo criativo na equipe de trabalho, sendo

caracterizado como equipe um grupo de pessoas que interagem de forma

dinâmica, interdependente que possuem funções específicas e visam alcançar a

missão, as metas, os objetivos organizacionais.

A amostra da equipe 1 foi composta por 5 membros de uma mesma

equipe, com diferentes formações. Dentre os sujeitos, seis são do sexo feminino e

quatro do sexo masculino. Os participantes, maioria, encontrava-se na faixa etária

de 30 e 50 anos e possuíam graduação em diversas áreas (pedagogia,

psicologia, ciências sociais, administração, Informática, etc..) . As principais

atividades desenvolvidas pela equipe eram: planejamento estratégico, integração

de áreas afins e assessoramento ao gerente regional. O tempo de existência da

equipe era de 5 anos.

Na equipe 2, foram realizadas 10 entrevistas. Dentre os sujeitos, todos eram

do sexo feminino. A maioria dos participantes estava na faixa etária de 25 a 35

anos e possuíam graduação na área de Administração. Apenas um sujeito relatou

ser pós-graduado em gestão de negócio e marketing. As principais atividades

desenvolvidas são: captação, desenvolvimento e auxílio no crescimento sustentável

das empresas incubadas, por meio do suporte organizacional, administrativo,

jurídico etc. O tempo de existência da equipe era maior que 3 anos.

4.2 CARACTERIZAÇÃO DOS INSTRUMENTOS DE PESQUISA

Na coleta de dados realizou-se uma pesquisa de campo com um instrumento

construído especificamente para o estudo. Possui um roteiro de entrevista semi-

estruturado, com doze questões, sendo cinco questões abertas, de cunho analítico,

38

e sete questões fechadas, que tem por finalidade caracterizar o perfil dos

participantes do estudo.

Cada questão aberta possui um objetivo específico, conforme especificado a seguir:

1. Quais as principais atividades que sua equipe desenvolve no dia-a-dia de

trabalho?

A questão tem como propósito identificar se as atividades exercidas pela

equipe exigem um esforço coletivo para serem alcançadas. Isso é importante

para diferenciar entre pertencentes a uma equipe ou a um grupo.

2. Quais fatores que facilitam a criatividade da sua equipe de trabalho?

Essa questão enfoca os elementos organizacionais que fomentam a

criatividade nas equipes de trabalho e, a mesma, poderá trazer insumos para

responder ao objetivo geral proposto no estudo.

3. Quais fatores dificultam a criatividade da sua equipe de trabalho?

O objetivo da questão é analisar os elementos organizacionais que inibem a

criatividade nas equipes de trabalho e, também, responder ao objetivo geral

do estudo.

4. Descreva uma situação do local em que trabalha e que ocorreu a criatividade

em equipe, quais foram às dificuldades e os facilitadores do processo

criativo?

Tem por enfoque avaliar como ocorre o processo criativo dentro da equipe de

trabalho, analisando quais aspectos influenciam na expressão criativa da

equipe.

5. Deseja acrescentar outra informação que considere relevante para a

compreensão do processo criativo em equipes de trabalho?

Captar outras informações que influenciem na criatividade das equipes que

não foram abarcadas nas questões anteriores.

Foi realizada uma entrevista piloto com um participante da organização em

estudo, de forma a garantir o entendimento, por parte dos entrevistados, do objetivo

que o instrumento desejava atender. Isso possibilitou a correção das possíveis

discrepâncias em relação ao objetivo geral do estudo e de semântica.

O instrumento utilizado na pesquisa encontra-se no Apêndice A.

39

4.3 PROCEDIMENTOS DE COLETA E ANÁLISE DE DADOS

Para coletar os dados da pesquisa, criou-se uma declaração solicitando uma

autorização para aplicação do instrumento no Centro de Desenvolvimento ao Apoio

Tecnológico (CDT), visto que a declaração era uma exigência da mesma.

Para coleta de dados foram realizadas entrevistas individuais, pré-agendadas

de acordo com a disponibilidade dos participantes do estudo, sendo a aplicação da

mesma executada no ambiente de trabalho dos participantes. As entrevistas foram

executadas em setembro de 2010.

Nas entrevistas, as questões abertas foram gravadas e foram explicados os

objetivos gerais do estudo, bem como a importância de sua colaboração para uma

pesquisa acadêmica. Além disso, garantiu-se o sigilo das informações coletadas.

Posteriormente, foram descritos alguns fatores que abarcam o objeto de estudo, de

acordo com a fundamentação teórica do estudo. No primeiro momento da entrevista

foram apresentadas as seguintes definições: Criatividade: “pode ser definida como geração de idéias, processos, produtos e/ou

serviços novos (para aquele indivíduo/grupo ou naquele contexto) que possam

produzir alguma contribuição valiosa para a organização e/ou para o bem estar das

pessoas que trabalham naquele contexto e que possuam elementos essenciais à

sua implementação” (BRUNO-FARIA, 2003, p. 117). Criatividade em equipes: processo por meio do qual uma equipe usa o seu poder

criativo para reconhecer uma oportunidade e utiliza a sua imaginação com os

recursos limitados, para identificar e suprir as necessidades dos mercados e da

tecnologia (CHEN, 2007). Inovação: para o estudo foi estabelecido uma diferenciação conceitual entre

criatividade e inovação, sendo a criatividade, de forma simplista, a geração de idéias

úteis e inovação provém “da implementação de idéias criativas, originárias de

indivíduos e grupos na organização, assim como pode ser proveniente da

criatividade (idéias, produtos, serviços, tecnologias) originária de fatores externos à

organização, que quando implementados acarretam em inovação naquela realidade”

(BRUNO-FARIA, 2003, p. 8). No entanto, ambas pertencentes ao processo de

desenvolvimento de soluções inovadoras.

40

Entretanto, outras questões foram abordadas para facilitar a compreensão e a

análise do conteúdo, tais como:

• Um fator abordado por um sujeito foi que a pressão moderada no ambiente de

trabalho facilita a criatividade da equipe. Foi perguntado ao participante que

exemplificasse como a pressão fomenta a criatividade na equipe.

• Outro fator abordado por um sujeito foi que o pensador da idéia original pode

inibir a criatividade da equipe, no ato da agregação de novas idéias à idéia

original. Solicitou-se a descrição de como essa situação poderia ocorrer.

Para análise dos dados foi utilizada a técnica de análise de conteúdo e, a

partir dessa análise foram criadas categorias. A técnica de análise de conteúdo foi

escolhida porque permite encontrar respostas para as questões formuladas e,

também, por ir além das aparências do que está sendo relatado (MINAYO et al.

1996). Já a categorização pode ser compreendida como “uma operação de

classificação de elementos constitutivos de um conjunto, por diferenciação seguida

de um reagrupamento baseado em analogias, a partir de critérios definidos”

(FRANCO, 2005, p. 51).

Posteriormente foram transcritas as respostas dos membros das equipes

participantes do estudo, buscando categorizar, a posteriori, os fatores estimulantes e

bloqueadores da criatividade em equipe. A categorização a posteriori advém dos

relatos dos participantes da pesquisa, ou seja, as categorias são criadas a partir da

interpretação do discurso dos participantes à luz da literatura.

4.4 RESULTADOS E DISCUSSÃO

Para a apresentação dos resultados da pesquisa, serão apresentadas

definições dos aspectos fomentadores e inibidores do desempenho criativo das

equipes e alguns exemplos de falas que possibilitaram a categorização desses

fatores, bem como tabelas desses elementos.

41

4.4.1 FATORS FOMENTADORES E INIBIDORES Equipe 1

A seguir são apresentadas as definições das categorias e citações dos

participantes do estudo, de forma a ilustrar e caracterizar as categorias propostas: Afinidade entre os membros: relação de amizade que estimula a confiança, a troca

de idéias e de experiências no ambiente de trabalho e fora dele.

Autonomia/Liberdade: ser o responsável por definir as melhores formas de

realização do trabalho; liberdade de ação.

Comunicação: facilidade ao acesso das informações, bem como a disseminação

entre os canais de comunicação.

Confiança mútua: relação de confiança entre os membros da equipe de trabalho

que favorece a geração de idéias.

Conflito: nível de diferenças apresentadas na equipe, que pode ter diferentes

influências no processo criativo.

Conhecimento da Instituição: aprender sobre a organização em que trabalha; ter

conhecimento da missão, visão e dos objetivos organizacionais.

Flexibilidade: capacidade de mudar e ser adaptar as novas situações advindas do

trabalho.

Formação de subgrupos: criação de grupos menores dentro da mesma equipe de

trabalho.

Estratégias para Integração das idéias: formas para que as várias idéias

disponibilizadas pelos membros sejam unificadas e se tornem a idéia da equipe.

Liderança: condutor da mudança e dos objetivos a serem desenvolvidos na equipe;

estimulador das idéias.

42

Motivação: nível de interesse apresentado pelos indivíduos, postura apresentada

nas diversas situações de trabalho.

Multidisciplinaridade/ Diversidade: nível de heterogeneidade existente na equipe,

como: diferentes formações, competências, habilidades e perfis comportamentais.

Na tabela 1 são apresentadas, de acordo com a análise do conteúdo das

entrevistas da equipe 1, os aspectos que beneficiam o desempenho criativo

das equipes de trabalho.

Tabela 1: Elementos fomentadores da criatividade em equipes de trabalho

Categorias

Total

Porcentagem

Multidisciplinaridade/ Diversidade

5

100 Afinidade entre os membros 5 100 Confiança mútua 5 100 Autonomia/Liberdade 4 80 Comunicação 4 80 Liderança 4 80 Formação de subgrupos Conhecimento da Instituição/Ambiente de trabalho

4

3

80

60 Flexibilidade 3 60 Conflito 2 40

Integração das Idéias 2 40 Motivação 2 40 Total 5 -

Os resultados mostraram que os aspectos favorecedores ao processo

criativo em equipes de trabalho mais importantes destacados pelos sujeitos

foram: a confiança mútua, a multidisciplinaridade/diversidade e afinidade entre

os membros já que eram aspectos que favoreciam uma maior interação entre

os membros. Os elementos autonomia/liberdade, comunicação, formação de

subgrupos e liderança foram considerados fundamentais para geração de idéias e

que a falta dos mesmos poderia afetar toda a criatividade da equipe.

O conhecimento sobre a instituição/ambiente de trabalho e a flexibilidade

foram considerados elementos impulsionadores da geração das idéias, inovação e

implementação das idéias. A motivação e o conflito obtiverem os menores índices,

contudo, não significou menor importância, já que, de acordo com os participantes,

43

ambos afetam, positivamente, a performance criativa da equipe.

Para ilustrar e caracterizar as categorias inibidoras do processo criativo da

equipe 1 são apresentadas as definições e as citações dos participantes do estudo: Comunicação: falhas no repasse e disseminação da informação; distribuição não-

igualitária de informações na equipe.

Conflito interpessoal: não aceitação ou falta de receptividade das idéias ou dos

outros membros da equipe.

Excesso de burocracia: barreiras impostas pela organização para a execução do

trabalho.

Falta de autonomia: falta de liberdade de ação na tomada de decisão e consecução

do trabalho desempenhado.

Falta de valorização da contribuição individual: depreciar o indivíduo, não

reconhecendo seus esforços no trabalho realizado.

Formação de subgrupos: criação de grupos menores dentro da equipe de trabalho.

Liderança: desestimulador da mudança; falta de receptividade e abertura as idéias.

Multidisciplinaridade/Diversidade: muitas especializações dentro de uma grande

equipe de trabalho.

Tamanho da equipe: número elevado de integrantes na mesma equipe

44

Na Tabela 2 são apresentados os elementos inibidores da criatividade em

equipe, da equipe 1.

0

Tabela 2: Elementos inibidores do processo criativo em equipes de trabalho

Categorias Total Porcentagem Conflito Interpessoal 5 100 Formação de subgrupos 5 100 Liderança 5 100 Tamanho da equipe 4 80 Comunicação 3 60 Multidisciplinaridade/ Diversidade 3 60 Excesso de burocracia 2 40 Falta de autonomia 1 20

Falta de valorização do membro 1 20

Total 5 -

Os resultados demonstraram que os fatores inibidores ao processo

criativo em equipes de trabalho mais importantes destacados pelos sujeitos foram: o

conflito interpessoal, formação de subgrupos e a liderança. Esses

elementos foram avaliados pelos participantes como possíveis inibidores da

criatividade da equipe. Seguido pelo tamanho da equipe, ou seja, quando há

um grande número de pessoas na equipe, o processo criativo envolve mais

membros se torna lento, e, isto, dificulta a tomada de decisão. A comunicação e da

multidisciplinaridade/diversidade dos membros apresentou duplicidade de efeitos,

sendo positivos e negativos e, também, a alta diversidade na equipe pode gerar

barreiras na comunicação, devido à linguagem técnica ou a sobrecarga de

informações. O excesso de burocracia, a ausência de autonomia e falta de

valorização do membro foram indicados como sufocadores da criatividade e,

foram associados a uma cultura organizacional opressora. Apesar disso, mas

estudos são necessários para analisar a sua influência no desempenho criativo

das equipes.

Equipe 2

Para ilustrar e caracterizar as categorias propostas apresentam-se a seguir as

categorias e suas definições, bem como as citações feitas pelos participantes do

estudo:

45

Abertura: grau de liberdade para expor opiniões e idéias. Afinidade entre os membros: relação de amizade que estimula a confiança, a troca

de idéias e de experiências no ambiente de trabalho e fora dele.

Autonomia/Liberdade: ser o responsável por definir as melhores formas de

realização do trabalho; liberdade de ação.

Clima Organizacional: conjunto de elementos percebidos no ambiente de trabalho.

Comunicação: facilidade ao acesso das informações, bem como a disseminação

entre os canais de comunicação.

Confiança mútua: relação de confiança entre os membros da equipe de trabalho

que favorece a geração de idéias.

Conflito: nível de diferenças apresentadas na equipe, que pode ter diferentes

influências no processo criativo.

Conhecimento da área de atuação: nível de entendimento/amadurecimento da

área de formação

Conhecimento da Instituição: aprender sobre a organização em que trabalha; ter

conhecimento da missão, visão e dos objetivos organizacionais.

Estratégias para Integração das idéias: formas para que as várias idéias

disponibilizadas pelos membros sejam unificadas e se tornem a idéia da equipe.

Liderança: condutor da mudança e dos objetivos a serem desenvolvidos na equipe;

estimulador das idéias.

Motivação: nível de interesse apresentado pelos indivíduos, postura apresentada

nas diversas situações de trabalho.

Multidisciplinaridade/ Diversidade: nível de heterogeneidade existente na equipe,

como: diferentes formações, competências, habilidades e perfis comportamentais.

46

Pressão no ambiente de trabalho: nível de urgência existente na equipe de

trabalho.

Na Tabela 3 são apresentados os aspectos que beneficiam a criatividade em

equipe de trabalho da equipe 2.

Tabela 3: Elementos fomentadores da criatividade em equipes de trabalho

Categorias Total Porcentagem Integração das Idéias 4 100 Autonomia/Liberdade 4 100 Afinidade entre os membros 4 100 Abertura 4 100 Clima Organizacional Conhecimento da Instituição/Ambiente de trabalho

4

4

100

100 Confiança mútua 3 75 Liderança 3 75 Multidisciplinaridade/ Diversidade 2 50 Conflito 2 50 Conhecimento na área de formação 2 50 Comunicação 2 50 Motivação 2 50 Pressão no ambiente de trabalho 1 25 Total 4 -

Os elementos fomentadores do desempenho criativo em equipes, de acordo

com a análise de conteúdo dos sujeitos da equipe 2 foram: a integração das idéias,

a autonomia/liberdade, afinidade entre os membros, abertura, clima organizacional e

conhecimento da instituição/ambiente de trabalho mostraram-se grande

estimuladores do processo criativo da equipe. Estes demonstraram favorecer a

criatividade, pois eram pilares de uma cultura organizacional aberta à criatividade e

a inovação. Esses foram acompanhados da confiança mútua e liderança, pois

propiciavam uma maior integração entre os membros da equipe. Por conseguinte

multidisciplinaridade/diversidade, conflito, conhecimento na área de formação,

comunicação e motivação foram considerados elementos que facilitavam a geração

das idéias e que a negligência dos mesmos poderia acarretar em baixa

produtividade criativa. A pressão no ambiente de trabalho foi considerada um

elemento chave para o estímulo da criatividade da equipe, pois, de acordo com o

sujeito, aguça o senso de oportunidade e de urgência.

47

As seguir apresenta-se as definições, bem como as citações que

caracterizam as categorias apresentadas como inibidoras do processo criativo em

equipes de trabalho. Conflito interpessoal: não aceitação ou falta de receptividade das idéias ou dos

outros membros da equipe.

Excesso de burocracia: barreiras impostas pela organização para a execução

do trabalho

Falta de autonomia: falta de liberdade de ação na tomada de decisão e

consecução do trabalho desempenhado.

Tamanho da equipe: número reduzido de integrantes na mesma equipe

Resistência: opõe resistência as idéias, fatos ou ações da equipe

São apresentadas na Tabela 4 as categorias, dos elementos sufocadores da

criatividade.

Tabela 4: Elementos inibidores do processo criativo em equipes de trabalho

Categorias Total Porcentagem Excesso de burocracia 4 100 Falta de autonomia 4 100 Tamanho da equipe 3 75 Resistência 2 50 Conflito interpessoal 2 50 Total 4 -

Os resultados apontaram que os principais fatores que desestimulam a

criatividade em equipes de trabalho foram: o excesso de burocracia e a falta de

autonomia. Isto se deve, de acordo com os sujeitos, ao fato de que estes elementos

fazem parte de um ambiente de trabalho, que tem por característica a centralização

das decisões e de hierarquia engessada que inibe o pensamento criativo. Por

conseguinte o tamanho da equipe, a resistência e o conflito foram caracterizados

como inibidores. Contudo esses elementos também podem favorecer a criatividade,

ou seja, seus efeitos podem ser tanto negativos quanto positivos, variando de

acordo com a equipe e com a tarefa.

48

A diversidade nas equipes foi considerada um fator facilitador da geração e

definição de idéias e soluções, porém também poderá ter influências negativas.

Logo o efeito da diversidade evidenciou ser ambíguo, pois, de acordo com os

resultados de ambas as equipes, a diferença de especializações promove a quebra

de paradigmas e o desenvolvimento de soluções inovadoras, efeito positivo.

Contudo, níveis altos de diversidade em equipes podem retardar o processo criativo

e a tomada de decisão. Logo o efeito da diversidade variará de acordo com a

natureza da tarefa e com o tipo e tamanho da equipe, pontos que apóiam o estudo

de Paulus (2000) sobre a diversidade da equipe, relatando que o nível ideal de

diversidade nas equipes ainda é discutível.

As conclusões do estudo na equipe 2 demonstrou que o clima pode afetar

diretamente a criatividade das equipes de trabalho, ou seja, o clima organizacional

não amistoso e flexível pode comprometer a geração de idéias da equipe, e os

resultados da mesma também corroboraram com algumas dimensões do Situational

Outlook Questionarrie (SOQ) para o clima criativo de Isaksen e Lauer (2002. p.83),

como: “dinâmica interpessoal; motivação; abertura; liderança; confiança; diversidade

de habilidades e experiências”. Estes influenciam de forma positiva o clima criativo.

Já a equipe 1 foi influenciada indiretamente, ou seja, o clima pode afetar a

performance criativa dos indivíduos, e por meio dos indivíduos que a criatividade da

equipe pode ser afetada.

Os resultados dos estudos evidenciaram o paradoxo do clima organizacional,

já que em uma das equipes o efeito foi direto, corroborando com o estudo do

Isaksen e Lauer (2002). Enquanto na outra equipe o efeito foi indireto,

compatibilizando com os estudos de Pirola-Merlo e Mann (2004).

Os efeitos do conflito, tanto na equipe 2 quanto na equipe 1 foram

antagônicos, suas implicações foram negativas e positivas no desempenho criativo

das equipes de trabalho. O conflito, de acordo com o estudo, pode apresentar efeito

negativo e positivo no desempenho criativo na fase da conceituação das idéias,

geração. É positivo, pois a divergência no pensamento é um impulsionador da

criatividade e os conflitos tanto na tarefa quanto os interpessoais potencializam essa

fase, desde que sejam conflitos moderados e gerenciados. Contudo, é negativo já

que na conceituação ocorre, na maioria das vezes, a formação e a integração das

equipes e, esta etapa é, freqüentemente, caracterizada pelas turbulências e

divergências, podendo ocasionar no surgimento das barreiras comportamentais, que

são inerentes da fase de formação e integração das equipes. Enquanto na fase de

49

comercialização (implementação das idéias) os conflitos potencializam

positivamente a criatividade, já que a etapa de conhecimento e aceitação dos

membros e de suas idéias já foi ultrapassada.

Portanto, os resultados do conflito corroboraram com os estudos realizados

por Chen (2006) e por Kratzer, Leenders e Engelen (2006). Contudo o que influência

o resultado do efeito do conflito, negativo ou positivo, é o nível do conflito, já que

níveis muito altos podem prejudicar enquanto níveis moderados podem promover a

criatividade. A descoberta implica em mais estudos sobre os efeitos do conflito.

O tamanho da equipe foi apontado como um fator prejudicial ao processo

criativo nas equipes em estudo, contudo com argumentações opostas, ou seja, na

equipe 1 um número elevado de membros prejudica a criatividade, enquanto que na

equipe 2 foi relatado que o número reduzido de membros inibe a criatividade.

Na equipe 1, foi descrito que um elevado número de membros na equipe

torna lento o processo de definição das idéias, devido à sobrecarga de informações

originadas. Confirmou-se também que em trabalhos especializados, a equipe com

número reduzido de integrantes promove o processo criativo. E em equipes com

mais membros pode ser positiva na fase de integração das idéias, ou seja, na fase

de implementação das idéias, inovação.

Na equipe 2 apontou-se que uma equipe com vários membros pode

contribuir, positivamente para a geração da idéia, já que as diversas fontes de

conhecimentos e habilidades promovem a quebra de padrões e o surgimento do

novo. Contudo, no desenvolvimento das idéias, a equipe apresentou resultado

similar ao da equipe multidisciplinar, evidenciando que a equipe com um maior

número de membros facilita a fase de implementação das idéias.

A liderança criativa ou não criativa foi apontada pelas equipes do estudo

como relacionada ao estilo do líder da equipe, destacando que os líderes precisam

conduzir as equipes para geração de idéias, propiciando um ambiente que incentive

criação, corroborando com as pesquisas de Chen (2006) e Paulus (2000), que

descrevem que as equipes bem sucedidas possuíam líderes que são pró-ativos,

assumem riscos e possuem capacidade inovadora mesmo quando o risco do projeto

era baixo. Líderes que não incentivam a criatividade tendem a inibir o pensamento

criativo e fortalecem os conflitos negativos nas equipes, já que o líder tem o papel de

agente de mudança e facilitador dos processos de trabalho.

De acordo com o estudo de Kratzer, Leerders e Engelen (2004), citado

anteriormente, algumas variáveis: freqüência da comunicação, centralização da

50

comunicação, formação de subgrupos, afetam a comunicação. Essas

variáveis apresentaram influência na equipe 1 mas não na equipe 2. Na

equipe 1 os resultados evidenciaram que a formação de subgrupos parece

prejudicar a criatividade da equipe, devido à possibilidade de geração de

informações limitadas. Os efeitos da centralização da informação não foram

apontados no estudo. A freqüência da comunicação foi considerada aceitável no

momento da concretização das idéias, inovação, mas na geração das idéias

incidiu negativamente na criatividade da equipe devido à sobrecarga de

informações.

Na equipe 2 a freqüência da comunicação, centralização da comunicação e a

formação de subgrupos não foram apontados no estudo e, de forma geral,

a comunicação foi considerada satisfatória, como benéfica ao processo criativo.

Outros fatores que indicaram ter influência positiva em ambas às equipes

foram: a afinidade entre os membros, confiança mútua, autonomia/liberdade,

conhecimento sobre a instituição, flexibilidade, integração das idéias, pois

representam um papel de ligação entre a instituição, características, e os membros,

relacionamentos, ou seja, facilitam o funcionamento das redes sociais e

suas interfaces com o sistema, propiciando o processo criativo.

A motivação foi um fator paradoxal no estudo, sendo caracterizada como

influenciadora direta e indireta da criatividade nas equipes. Apesar

disso, Eisenberger e Shanock (2003 apud JAUSSI; RENDEL;

DIONNE, 2007, p.249) observaram que a motivação criativa é necessária para o

desempenho inovador.

O excesso de burocracia, a falta de autonomia, a falta de valorização do

membro foram fatores considerados sufocadores, por ambas as equipes, do

processo criativo, pois derivam de uma cultura organizacional centralizadora

e opressora que acaba por impor barreiras organizacionais à performance criativa.

Outros fatores foram identificados como influenciadores do processo

criativo. No Quadro 2 são apresentados um síntese de diferentes fatores que

apresentaram

influência em uma equipe, mas não apresentou na outra.

51

Equipe 1 Equipe 2 Aspectos Favorecedores

Formação de subgrupos; Flexibilidade.

Abertura; Clima organizacional; Conhecimento na área de formação; Pressão no ambiente de trabalho.

Aspectos Inibidores

Formação de subgrupos; Liderança; Comunicação; Multidisciplinaridade/Diversidade; Falta de valorização do membro.

Resistência.

Quadro 2: Fatores organizacionais e as equipes

Os resultados demonstraram que na equipe 1 formação de subgrupos e a

flexibilidade favorecem a criatividade, pois facilitam a geração e aceitação

das idéias. Enquanto que esses fatores não foram apontados como influentes na

equipe

2, mas a abertura, o clima organizacional, o conhecimento na área de formação e

a pressão no ambiente de trabalho foram evidenciados, pela equipe 2

como fomentadores do processo criativo, pois facilita a integração das idéias e

inibe a criação de barreiras comportamentais.

Com relação aos elementos inibidores na equipe 1 a formação de

subgrupos, liderança, comunicação, multidisciplinaridade/diversidade e falta de

valorização do membro não foram evidenciados na equipe 2, sendo que esta

apontou a resistência como um grande obstáculo à expressão criativa por inibir a

adoção de novas idéias à idéia original e também por dificultar a aceitação de

novas idéias pela equipe.

CAPÍTULO V

PROGRAMA DE INSENTIVO À CRIATIVIDADE

5 PIQ - PARTICIPAÇÃO COM IDÉIAS DE QUALIDADE

5.1 REGRAS DO PROGRAMA

Todas as idéias submetidas ao Programa PIQ são com o claro entendimento e

concordância de que elas serão revistas e avaliadas de acordo com as Regras do

Programa e com as considerações gerais abaixo estabelecidas.

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CONSIDERAÇÕES GERAIS

Todas as decisões da DATAPREV (URRJ) em todas as questões relativas ao

Programa PIQ serão finais e conclusivas, de acordo com seu critério único e exclusivo.

Isso se aplica também às idéias submetidas através do Programa, seu uso e

publicação, incluindo, mas não se limitando a elegibilidade das idéias e dos

participantes, ao valor e cálculo dos prêmios (se houver), assim como a(s) pessoas(s)

com direito a recebê-los.

Em nenhuma circunstância o prêmio total por um por uma idéia poderá exceder de

R$25.000,00(vinte e cinco mil reais).

Ao apresentar uma idéia para análise e possível premiação, o funcionário renuncia a

qualquer direito à remuneração pela utilização da idéia, que não sejam as Regras do

Programa PIQ. A partir da data em que a idéia for recebida pelo Programa o

funcionário concede a DATAPREV (URRJ) uma licença irrevogável, não exclusiva,

irrestrita passiva de ser aplicável a toda empresa.

1- Para fazer, providencia que se faça, usar, fazer usar, alugar ou vender o objeto

da idéia.

2- Caso o assunto da idéia seja passível de direitos autorais, para reproduzi-la,

preparar e/ou mandar preparar trabalhos derivados da mesma, distribuí-la,

elaborar e/ou exibir publicidade a respeito a respeito, ou executar qualquer um

dos itens anteriores com qualquer trabalho decorrente da mesma.

O processamento de uma idéia ou o pagamento de um prêmio através de Programa

PIQ não implica na renúncia de quaisquer direitos que a Empresa possa ter sobre o

assunto da idéia, de acordo com as diretrizes da Diretoria de Pessoas e o Acordo

sobre Invenções e Informações Confidenciais ”ou “propriedade Intelectual”, nem de

qualquer modo afetarão esses direitos. O funcionário é responsável pela proteção de

seus direitos de patente ou outros direitos, caso esses direitos não sejam da Empresa.

Caso seja apresentada uma idéia nesses termos, o funcionário deverá anexar cópia

da patente também enviada ao Departamento de Propriedade Intelectual da

DATAPREV (URRJ).

Somente serão reconhecidas idéias originadas ou criadas pelos próprios funcionários,

e apenas tais idéias devem ser submetidas ao Programa PIQ. Às vezes, a mesma

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ação proposta por uma idéia. Nessa situação, a ação dessa outra localidade não será

levada em consideração para determinar a premiação, ou o valor do prêmio.

Se um funcionário ou equipe submeter múltiplas idéias que na verdade representam a

aplicação da mesma idéia a vários locais/organizações/produtos/situações/a

DATAPREV (URRJ) se reserva o direito de tratar essas múltiplas idéias como uma

única idéia (inclusive para fins de cálculo de valor do prêmio e estorno de pontos de

RP) na medida em que a DATAPREV (URRJ), por seu exclusivo arbítrio, julgar

apropriado (Extensão de Aplicação).

Nenhuma ação da DATAPREV (URRJ), inclusive a implementação de soluções

similares ou idênticas, deverá ser considerada como concordância para pagamento de

um prêmio por uma idéia. Os Gerentes não estão autorizados a assumir qualquer

compromisso, ou representação, ou fazer promessas (escritas ou orais), em nome da

DATAPREV (URRJ), que não estejam de acordo com os termos do Programa PIQ, e

nenhum desses compromissos, representações ou promessa a Empresa estará ligado

ao nome da DATAPREV (URRJ).

A submissão de idéias através do Programa PIQ a DATAPREV (URRJ), é feita com o

entendimento de que é do exclusivo critério da Empresa publicá-la, usá-la ou recusá-

la. Não será pago prêmio algum relativo a qualquer idéia, da qual a DATAPREV

(URRJ) não faça uso e nem publique material que foi submetido na idéia.

Os prêmios pagos pelo Programa PIQ estarão sujeitos a retenção dos impostos sobre

eles incidentes na forma da legislação em vigor.

Na hipótese de haver prêmios devidos a funcionários falecidos, tais prêmios serão

pagos aos seus herdeiros e/ou sucessores legais.

A DATAPREV (URRJ) não se responsabiliza pela não adoção de uma idéia por

encaminhá-la para “Extensão de Aplicação”.

As idéias serão regidas pelas Normas do Programa PIQ em vigor na data em que

forem recebidas. A DATAPREV (URRJ) se reserva o direito de a qualquer tempo,

alterar o Programa a seu exclusivo critério.

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5.2 FINALIDADE DO PROGRAMA

Para ser bem sucedida ou mesmo sobreviver em mundo cada vez mais competitivo,

toda empresa deve buscar melhorias constantes, tanto na qualidade de seus produtos

e serviços, quanto no atendimento às necessidades do Cliente. Para atingir esse

objetivo, a DATAPREV (URRJ) adotou a estratégia e inseriu o programa no

planejamento estratégico referente ao Plano de Participação nos Lucros e Resultados

(PLLR).

Essa estratégia só poderá ser bem sucedida se todos os nossos funcionários

participarem no sentido de encontrar melhores formas de conduzir nossas operações,

apresentando boas idéias que possam ser implementadas pela Empresa.

O Programa PIQ descrito aqui foi desenvolvido para facilitar a avaliação e rápida

implementação das suas idéias. Todos os funcionários DATAPREV (URRJ), assim

como os estagiários podem apresentar idéias sobre praticamente todos os assuntos.

TEMPO DE VIDA DE UMA IDÉIA

Todas as idéias apresentadas ao Programa PIQ tem o prazo de validade de 1 (um)

ano após a finalização de todo o processo, (término da investigação no caso de idéias

não adotadas, ou, na liberação do prêmio no caso de idéias adotadas). Isso significa

que durante esse período, essas idéias serão pesquisadas para fins de verificação de

originalidade, e terão prioridade sobre quaisquer idéias enviadas sobre o mesmo

assunto nesse período.

Caso uma idéia seja aberta para Reinvestigação, terá 1(um) ano de validade a partir

da data da resposta final do Investigador no processo.

REAPRAZAMENTO DE UMA IDÉIA

Caso uma idéia encaminhada ao Programa PIQ não possa investigada no prazo

previsto, em função de fatores que possam impactar a decisão de adoção ou não da

idéia, o Gerente Investigador poderá solicitar um novo prazo ao Coordenador do

Programa.

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O Coordenador do Programa analisará as justificativas do Investigador e, caso as

considere apropriadas, efetuará o novo prazo.

REINVESTIGAÇÃO DAS IDÉIAS

O funcionário poderá solicitar nova investigação da idéia, caso tenha sido rejeitada na

fase de Investigação.

Uma simples discordância com o resultado da investigação, não é razão suficiente

para garantir uma nova análise.

O funcionário deverá fornecer informações adicionais e esclarecedoras para dar

suporte a reinvestigação.

Esta solicitação será encaminhada automaticamente através do sistema para o

Gerente Facilitador, que analisará os pontos colocados pelo funcionário/equipe e o

parecer do Investigador. Se julgar adequado poderá submeter o processo a

Reinvestigação.

A resposta final de um processo de Reinvestigação, será dada pelo Diretor Funcional

da linha investigadora.

A Reinvestigação de uma idéia que foi analisada no exterior, não precisará obter a

concordância de um Diretor local.

Somente poderá ser solicitada 1 (uma) Reinvestigação de idéia.

CLASSIFICAÇÃO DE SEGURANÇA

Uma idéia não poderá conter informações classificadas como “Confidencial Restritas

DATAPREV (URRJ)” ou acima. E responsabilidade do funcionário classificar

adequadamente todas as informações incluídas na idéia.

PUBLICIDADE

Se uma idéia for implementada, a DATAPREV (URRJ) poderá divulgá-la. Caso o

funcionário não deseje publicidade, isso deverá ser indicado, através do sistema On-

Line, na Descrição Geral da Idéia.

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ELEGIBILIDADE DOS PARTICPANTES

Todos os funcionários efetivos, temporários e estagiários, poderão participar do

programa PIQ, sejam eles gerentes ou profissionais, licenciados ou aposentados.

A participação pode ser individual ou em equipe.

EQUIPES

O Programa PIQ aceita e incentiva as idéias apresentadas por equipes.

Uma equipe não pode exceder a 8 (oito) participantes.

Obs.: Os participantes de uma equipe não poderão ser alterados, após a idéia ter sido

submetida ao Programa SIM.

ELEGIBILIDADE DAS IDÉIAS

Todas as idéias submetidas ao Programa PIQ deverão estar relacionadas aos

negócios da Empresa, e serão elegíveis desde que definam e atendam às

necessidades do Cliente (interno ou externo), eliminem defeitos, reduzam ciclos

operacionais (quando aplicável) e promovam a satisfação do Cliente. Deverão também

atender a uma das direções estratégicas da DATAPREV Brasil, a saber:

Liderança em Pessoas,

Liderança no mercado,

Liderança no negócio,

Liderança em imagem,

As idéias deverão focalizar uma situação específica e oferecer uma solução cuja

implementação apresente uma boa relação custo/benefício.

Procure por problemas que possam ser solucionados ou situações que possam ser

melhoradas para beneficiar a DATAPREV (URRJ).

Exemplos de assuntos sobre os quais você pode dar idéias:

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-procedimentos administrativos

-satisfação do Cliente

• Redução do ciclo operacional

• Racionalização de processo

• Melhorias no ambiente

• Equipamento e ferramentas

• Ergonomia

• Salubridade

• Métodos de armazenamento e manuseio de materiais

• Prevenção de desperdício

• Confiabilidade, utilidade e segurança do produto(serviço)

• Qualidade

• Segurança

• Métodos de treinamento

• Custos de transportes e viagens

• Operações, procedimentos e burocracia desnecessária.

Estas idéias devem ser originais, oportunas, práticas e caso implementadas devem

beneficiar a DATAPREV (URRJ).

Idéias sobre Salários ou alterações no Plano de Benefício NÃO são elegíveis ao

Programa, uma vez que esses assuntos são constantemente reexaminados pela

Empresa, assim como são frequentemente abordados pelos funcionários através de

diversos canais de comunicação.

Também NÃO serão elegíveis:

-as idéias que diretamente fizeram parte dos objetivos de desempenho do funcionário

ou de um dos participantes da equipe

- as idéias que digam respeito ao uso externo de software

-idéias que tenham resultado da participação do funcionário em grupos de qualidade

ou estudos específicos designados pela linha gerencial

-idéias já implementadas

-idéias sobre produtos e sistemas que ainda estejam sendo desenvolvidos ou

alterados (carência de 3 meses a partir da data do anúncio)

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-idéias sobre a consideração da área investigadora, que já tenham sido identificadas e

que estejam no Plano da Função, e que somente mude a prioridade.

Obs.: As idéias que se enquadram nos itens acima serão rejeitadas pela

Coordenação, pelo Facilitador, ou pelo Investigador, que deverá demonstrar

claramente os motivos e evidências da rejeição.

TIPOS DE IDÉIAS

As idéias apresentadas ao Programa SIM podem ser tangíveis ou intangíveis. Podem

também estar relacionadas ou não à área de responsabilidade / atuação do

funcionário.

INTANGÍVEIS

Idéias intangíveis são aquelas que beneficiam a DATAPREV (URRJ), mas que não

podem ser medidas financeiramente. Exemplos deste tipo de idéia são:

Redução de etapas de processo, melhoria na qualidade, segurança, organização,

instalações, moral, relações interpessoais, imagem da Empresa, confiança do Cliente,

etc...

IDÉIAS DENTRO DO TRABALHO

Idéias classificadas como “Dentro do Trabalho”, são aquelas sobre assuntos

relacionados à área de responsabilidade / atuação do funcionário ou de um dos

participantes da equipe, desde que iniciadas voluntariamente e não designadas pela

linha gerencia.

São aquelas que fazem parte de uma das fases do processo em que o funcionário /

equipe atue, em que possam ter privilégio de informação pela atividade que exercem.

Ou ainda que estejam ligada à descrição do cargo / área de especialidade do mesmo.

Estas idéias devem resultar em uma alteração criativa de um método, processo ou

projeto que demonstre claramente a aplicação dos critérios do (PLLR).

No caso de idéias submetidas por uma equipe, se ela estiver relacionada ao trabalho

de um dos participantes da equipe, será classificada como uma “idéia dentro do

trabalho” para toda a equipe.

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IDÉIAS FORA DO TRABALHO

São aquelas que não se enquadram nas restrições descritas no item anterior.

PREMIAÇÃO

No Programa PIQ existem duas formas de premiação: uma para reconhecer sua

PARTICIPAÇÃO no Programa e outra, para reconhecer os benefícios que sua idéia

trouxe para a DATAPREV (URRJ) após sua IMPLEMENTAÇÃO.

PRÊMIOS EM DINHEIRO

Após a idéia ter sido aprovada e implementada, será concedida a seguinte premiação

em moeda corrente local:

IDÉIAS FORA DO TRABALHO IDÉIAS DENTRO DO TRABALHO

TANGÍVEIS TANGÍVEIS

25% da economia real do 1o.ANO Até 1% da economia real do

e estimada do 2o.ANO, até o 1o.ANO, até o limite de

Limite de R$ 25.000,00 R$ 15.000,00

OBS.: O pagamento do prêmio de idéias Tangíveis, será efetuado pelo valor da

economia real apurada após sua efetiva implementação.

IDÉIAS FORA DO TRABALHO IDÉIAS DENTRO DO TRABALHO

INTANGÍVEIS INTANGÍVEIS

Até R$ 7.500.00 Até R$ 4.000,00.

No caso de idéias apresentadas por uma equipe, o grupo decidirá como o prêmio em

dinheiro será distribuído entre os integrantes. Esta decisão deverá ser incluída no

sistema, para que se dê início ao processo de pagamento do prêmio.

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OBS.: O Programa não deve ser usado para substituir outras formas de

Reconhecimento.

A premiação da idéia, de acordo com seu grau de contribuição, poderá ser

complementada com o Programa de Participação nos Lucros e Resultados (PPLR).

RECONHECIMENTO DOS INVESTIGADORES

Os gerentes serão reconhecidos pela sua atuação no Programa de acordo com os

seguintes critérios:

1- Número de idéias investigadas

2- Prazo de investigação

3- Qualidade da resposta / número de solicitação de reinvestigação

4- Prazo de implementação das idéias adotadas

EVENTO DE RECONHECIMENTO

Os Sugeridores-chave, assim como os Investigadores-chave e Facilitadores-chave

receberão um convite especial para a Convenção do (PPLR). A seleção será feita

com base nos seguintes critérios:

SUGERIDORES-CHAVE:

- Número de idéias originais e elegíveis apresentadas ao Programa

- Número de idéias adotadas

- Benefícios trazidos a DATAPREV (URRJ), resultantes da idéia

INVESTIGADORES-CHAVE:

- Número de idéias investigadas

- Prazo de investigação

- Qualidade da resposta / número de solicitação de reinvestigação

- Prazo de implementação das idéias adotadas

FACILITADORES-CHAVE:

- Número de funcionários subordinados que apresentaram idéias

- Número de vezes em que atuou como Facilitador de equipe

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- Participação ativa como defensor das idéias de seus funcionários/equipes

- Prazo de análise

-

GERAL

Antes de estarmos no fluxo do processamento de uma idéia submetida através do

Programa SIM, é importante apresentar primeiro o conceito de “Gerente Facilitador”. O

“Gerente Facilitador” é o Gerente imediato do funcionário que submete a idéia ou o

Gerente de um dos participantes da equipe. Ele é identificado por este nome porque

possui o importante papel de defensor do processo, sempre que houver necessidade.

FLUXO DE PROCESSAMENTO DA IDÉIA

FUNCIONÁRIO/EQUIPE CORDENADOR FACILTADOR INVESTIGAÇÃO IMPLEMENTAÇÃO APROVAÇÃO DO PRÊMIO

LIBERAÇÃO DO PRÊMIO

SIM NÃO

ORIGINALID

IDÉIA

IDÉIA

IDÉIA

IDÉIA

ELEGIBILIDA

IDÉIA

IDÉIA

IDÉIA

FIM

IDÉIA

$$ $$

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1)FUNCIONÁRIO / EQUIPE

O funcionário, trabalhando individualmente ou em equipe, deverá estar atento aos

diversos aspectos dos negócios da DATAPREV (URRJ), procurando identificar

alternativas que resultem em soluções, boas idéias e melhorias.

As idéias elaboradas pelo funcionário (ou equipe) deverão ser apresentadas ao

Programa PIQ através do sistema on-line.

No caso de idéias desenvolvidas em equipe os integrantes deverão escolher um

representante para fazer a submissão da idéia. Este representante será o responsável

por todos os inputs via sistema, relativos aos dados dos integrantes da equipe, assim

como da idéia.

Todas as idéias submetidas ao Programa PIQ deverão ser apresentadas de forma

clara e concisa, aplicando-se a uma situação e local determinado, apoiadas por fatos

e eventos. O máximo de informações incluídas permitirá melhor avaliação.

Deverá estar substanciada com dados, valores e método a ser utilizado na

implementação, assim como as vantagens/benefícios gerados para a Empresa,

mostrando o ENVOLVIMENTO PESSOAL do funcionário e/ou equipe no assunto.

Obrigatoriamente o funcionário / equipe deverá incluir a melhor estimativa de custo e

economia, caso classifique a idéia como tangível.

O funcionário / equipe deverá apontar se a idéia está em linha com as estratégias

estabelecidas para a DATAPREV (URRJ) e para todo Brasil, ou seja, Liderança em

Pessoas, Liderança no Mercado, Liderança no Negócio, Liderança em Imagem.

Cabe ao empregado que sugerir a idéia, definir o Gerente responsável pela

investigação da idéia, podendo a coordenação alterá-lo se necessário.

Essa informação agiliza o processo de análise.

Uma nova idéia apresentada ao Programa SIM recebe automaticamente um número,

e, logo após a sua submissão é encaminhada diretamente à Coordenação.

O Facilitador poderá ser um dos Gerentes Imediatos dos integrantes da equipe.

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2)COORDENAÇÃO

Cabe ao Coordenador verificar a Originalidade / Elegibilidade da idéia, como também:

-Registrar a idéia no Banco de Dados,

-Assegurar a designação do Investigador apropriado,

-Avaliar a potencialidade de aplicação da idéia,

-Controlar o tempo de investigação e implementação,

-Revisar as decisões com relação aos prêmios de acordo com as normas do

Programa,

-Controlar e entregar os prêmios de reconhecimento por participação,

-Administrar o processo como um todo, garantindo consistência com as Regras do

Programa.

Obs.: A Coordenação poderá contactar antecipadamente, o Gerente responsável pelo

assunto que traga a idéia, para esclarecimentos de dúvidas que possam surgir durante

a análise de Originalidade/Elegibilidade.

3)GERENTE FACILITADOR

O Gerente imediato atuará como FACILITADOR para seus funcionários que

apresentarem idéias.

Após receber a aprovação da idéia pelo Coordenador do Programa PIQ, o Facilitador

analisará cuidadosamente a idéia para classificá-la como “Dentro ou Fora do

Trabalho”.

Essa classificação é de fundamental importância para todo o processo, pois, implicará

diretamente na premiação da idéia.

4)INVESTIGAÇÃO

O Gerente Investigador terá, no Programa PIQ, um papel muito importante, que pode

ser dividido em duas fases:

A primeira fase está relacionada à INVESTIGAÇÃO E APROVAÇÃO DA IDÉIA, e a

segunda relacionada a sua IMPLEMENTAÇÃO E APROVAÇÃO DO PRÊMIO.

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Durante a fase de INVESTIGAÇÃO, o Investigador fará uma verificação total e

completa da idéia, centrando-se na questão: “Como a DATAPREV (URRJ) se

beneficia com esta idéia?”. O Gerente Investigador poderá contactar o Gerente

Facilitador ou o próprio sugeridor / equipe para maiores informações

Deverá preparar uma resposta clara de suas conclusões, e, dentro do prazo previsto.

Sua resposta representa a posição oficial da Empresa.

Para as idéias aprovadas deverá definir data de implementação, e se for o caso,

demonstrar os cálculos estimados de custo e economia.

A análise da idéia deverá ser feita dentro dos prazos estabelecidos:

Análise Coordenador - 2 dias

Análise Facilitador - 5 dias

Investigador - 15 dias

Aprovador do prêmio - 5 dias

Controlador/Finanças - 15 dias

A segunda fase refere-se a IMPLEMENTAÇÃO DA IDÉIA APROVAÇÃO DO PRÊMIO

REAL.

5)IMPLEMENTAÇÃO

Após a idéia ter sido implementada, o Investigador deverá efetuar obrigatoriamente os

cálculos reais de custo e economia gerados pelas idéias Tangíveis, e definir o valor do

prêmio real.

As idéias deverão ser implementadas num prazo máximo de 6 meses, e as exceções

deverão ser submetidas a coordenação do Programa para verificação.

Para as idéias submetidas e implementadas por equipes TMQ, o Gerente deverá

avaliar diversos aspectos da implementação e conceder pontos aos funcionários

integrantes da equipe (maiores informações poderão ser obtidas no item sobre TMQ –

Reconhecimento por Implementação RI).

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6)APROVAÇÃO DO PRÊMIO

A idéia aprovada será encaminhada a outros níveis de aprovação, (Diretor Funcional,

Finanças, RH, Presidência, LA) de acordo com o valor do prêmio real.

Os níveis de aprovações de prêmios para o Programa SIM são as seguintes:

Até R$ 5.000,00 - Gerente Imediato e Gerente do Gerente

De R$ 5.001,00 a R$7.000,00 - Gerente de 3a.linha /Diretor Funcional

De R$ 7.001,00 a R$ 10.000,00 - Diretor que se reporta a Presidência

De R$ 10.001,00 a R$ 15.000,00 - Controlador, D.Pessoas, Presidente

De R$ 15.001,00 a R$ 25.000,00 - residente

7)LIBERAÇÃO DO PRÊMIO

Após a aprovação do prêmio por toda a linha gerencial, o Gerente de Administração

de Pessoas, estará liberando o mesmo para crédito na conta do(s) funcionário(s), de

acordo com as rodadas de comando de pagamento de Depto. de Pagamento Pessoal.

Para as idéias aprovadas que foram submetidas em equipe, o prêmio deverá ser

distribuído em percentuais, pela própria equipe.

OBS.GERAL: As informações necessárias para a utilização dessas operações no

sistema SIM “on-line” estão contidas em suas teclas de HELP.

TANGÍVEIS

Idéias tangíveis são aquelas que beneficiam a DATAPREV (URRJ) e que podem ser

medidas financeiramente, tais como aumento de produtividade, redução de despesas,

ou redução da força de trabalho, de tempo, de material, etc...

RECONHECIMENTO POR PARTICIPAÇÃO

Tem por objetivo reconhecer a participação do funcionário no Programa, antes mesmo

da implementação de sua idéia. Por este motivo é chamado de “RECONHECIMENTO

POR PARTICIPAÇÃO” – RP.

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Ao apresentar a primeira idéia original e elegível, cada funcionário recebe uma “Conta

de Pontos”

Os pontos serão concedidos para cada idéia de acordo com os seguintes critérios:

- Originalidade/Elegibilidade 5 Pontos

-Trabalho em equipe 5 Pontos

- Idéia já implementada 5 Pontos

Obs.: a cada idéia submetida que seja original e elegível ao Programa, o funcionário

recebe 5 pontos.

Caso a idéia seja em equipe, recebe mais 5 pontos.

E cada participante que já tenha idéias implementadas nos últimos 12 meses,

receberá mais 5 pontos.

O sugeridor poderá acumular pontos que permitirão obter vários tipos de prêmios. Os

pontos são classificados em “plateaus”, e para cada “plateau” tem o direito de

requisitar o prêmio no valor equivalente de acordo com a seguinte tabela:

PLATEAU PONTOS PRÊMIO

1 20 Brinde do Programa

2 150 Ticket no valor equivalente a R$50,00

3 250 Ticket no valor equivalente a R$100,00

4 350 Ticket no valor equivalente a R$300,00

5 450 Ticket no valor equivalente a R$500,00

6 550 Ticket no valor equivalente a R$1.000,00

7 650 Ticket no valor equivalente a R$1.200,00

Poderá optar por requisitar o prêmio correspondente ao número de pontos já atingidos

ou continuar acumulando pontos para alcançar maior nível de premiação.

O Coordenador do Programa SIM irá verificar a originalidade e elegibilidade da idéia

no Banco de Dados de Idéias do Programa com a finalidade de verificar se houve

idéia similar submetida anteriormente.

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Caso a idéia seja rejeitada pela Coordenação ou pelo Facilitador, os pontos de RP não

serão concedidos. Para as idéias aprovadas os pontos serão automaticamente

creditados na “Conta de Pontos” do funcionário.

BOLETIM INFORMATIVO

DE UM PIQ NO SEU LADO GÊNIO

Visando adequar o Programa SIM! às estratégias da DATAPREV (URRJ) Brasil, foram

feitas algumas alterações nas Regras que poderão ser conhecidas a seguir, nos

demais tópicos desta aplicação.

Para atender as solicitações e requerimentos dos funcionários também foram

disponibilizadas diversas informações no sistema, com objetivo de facilitar o

acompanhamento e melhoria dos processos.

68

CONCLUSÕES E CONSIDERAÇÕES FINAIS

O propósito principal, objetivo geral, do trabalho era identificar os fatores

organizacionais fomentadores e inibidores da criatividade em equipes de

trabalho e desenvolver uma proposta de plano de participação funcional com

idéias criativas. Os resultados atenderam ao propósito do estudo.

A principal conclusão a que se chega é que o endomarketing realmente

consegue promover a criatividade e a inovação nas organizações. Vale ressaltar

que se está falando de um programa abrangente de endomarketing conforme foi

descrito anteriormente, e não de uma mera extensão do marketing ou de uma

gestão de processos e técnicas de comunicação.

Com o endomarketing, a cultura torna-se mais voltada à C&I. Foi visto que quase

todos fatores foram apoiados, pelo menos moderadamente. É evidente que uma

cultura rígida e pouco inovativa dificulta ou até mesmo impossibilita a tarefa do

endomarketing. Ele terá grande dificuldade de incorporar à cultura os novos

valores desejados. Apenas um fator requer maior atenção: a diversidade.

Dependendo da forma como for aplicado, o endomarketing pode causar sua

redução. Mas na visão do autor do presente artigo, o endomarketing é capaz de

dar uma unidade à cultura respeitando as diferenças de valores, interesses e

objetivos das pessoas, grupos e áreas da empresa. Assim como o marketing, o

endomarketing pode personalizar cada vez mais suas ofertas, satisfazendo

plenamente e unindo os diversos clientes internos. Quanto ao clima

organizacional, o endomarketing provoca grandes melhorias, beneficiando quase

todos os fatores. No entanto, alguns desses fatores dependem de recursos

financeiros e, principalmente, de cultura favorável à C&I. As mudanças na cultura e

no clima acarretem melhorias nos fatores individuais da criatividade, principalmente

motivação e conhecimentos.

Outras vantagens proporcionadas pelo endomarketing são: a) promoção da

criatividade e da inovação por toda a empresa, haja vista que o

endomarketing envolve todos os funcionários; b) controle da C&I de modo que

estejam direcionadas aos fins organizacionais – o endomarketing faz uso da cultura

como mecanismo de controle, e direciona todas as ações ao principal objetivo da

organização, a satisfação dos clientes; c) facilidade de assimilação e de aceitação

por parte dos empregados, uma vez que torna evidente os ganhos tanto para os

mesmos como para a empresa; d) geração de um círculo virtuoso em que o próprio

69

programa acaba fortalecendo-se – a motivação e o conhecimento (gerados pelo

endomarketing) elevam a capacidade criativa e inovativa. Mas o uso da C&I

também geram novos conhecimentos e motivação.

Por fim, vale a pena fazer algumas considerações finais: a) em nenhum momento

pretendeu-se afirmar que o endomarketing é a única ou a melhor forma de

promover a C&I nas organizações, nem que se trata de um modelo completo por si

só. Outras ferramentas e metodologias deverão complementá-lo; b) o

endomarketing aumenta basicamente o potencial inovativo de uma empresa. Ou

seja, aumentam-se as chances de se ter inovações bem sucedidas. Porém, a

melhoria nos resultados financeiros e mercadológicos finais depende de outros

aspectos não estudados neste artigo; c) se não há dúvidas de que a

inovação incremental é muito favorecida, o mesmo não ocorre com a inovação

radical. Eis uma sugestão para futuras pesquisas.

70

BIBLIOGRAFIA CONSULTIVA BRUNO-FARIA, M.F.; VEIGA, H.M.S; MACEDO, L.F. Criatividade nas organizações: análise da produção científica nacional em periódicos e livros de Administração e Psicologia. Revista de Psicologia: Organizações e Trabalho. v. 8, n. 1, p. 142– 163, jan. /jun., 2008. BRUNO-FARIA, M. F. Criatividade, inovação e mudança organizacional. In: Lima, S.M. V. (Org.). Mudança Organizacional: teoria e gestão. Rio de Janeiro: FGV, 2003, cap. 3. BRUNO-FARIA, M.F.; ALENCAR, E.M.L.S. Estímulos e barreiras à criatividade no ambiente de trabalho. Revista de Administração. São Paulo, v. 31, n. 2, p. 50–61, abr. /jun., 1996. CHEN, M.H. Entrepreneurial leadership and new ventures: creativity in entrepreneurial teams. Creativity and Innovation Management. v 16, n. 3, 2007. GIL, A.C. Como classificar as pesquisas? In: . Como Elaborar Projetos de Pesquisa. 5 ed. São Paulo: Atlas, 2010. Cap. 4. GIMENEZ, F.A.P.; INÁCIO, E. JR. Validação do instrumento team factors inventory em empresas brasileiras. Revista de Administração Contemporânea (RAC). Edição especial, p. 137-158, 2006. GONZÁLEZ, M.P; SILVA, M.; CORNEJO, J.M. Equipos de trabajo efectivo. Barcelona: EUB, 1996. FRANCO, M. L. P. B. Análise de Conteúdo. 2. ed. Líber, 2005. KRATZER, J.; LEENDERS, R. T. A. J; VAN ENGELEN, J. M. L. Stimulating the potential: creative performance and communication in innovation teams. Creativity and Innovation Management. Oxford, v. 13, n. 1, mar. 2004. KRATZER, J.; LEENDERS, R. T. A. J; VAN ENGELEN, J. M. L. Team polarity and creativity performance in innovation teams. Creativity and Innovation Management. Oxford, v. 15, n. 1, 2006.

71

PUENTES-PALACIOS, K. E.; CARNEIRO, B. P. Adaptação de uma escala de avaliação do clima social ao contexto das equipes de trabalho. Revista de Psicologia: Organizações e Trabalho. Brasília, v. 5, n. 1, p. 45–70, jan. /jun., 2005. PUENTES-PALACIOS, K. E.; SEILD, J.; SILVA, R. A. D. Ser ou parecer diferente: o papel da diversidade na satisfação de equipes de trabalho. Revista de Psicologia: Organizações e Trabalho. Brasília, v. 8, n. 2, p. 79–97, jul. /dez, 2008. VERGARA, S.C. Começando a definir a metodologia. In:_ . Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. 6.ed. São Paulo: Atlas, 2005. cap. 4.

72

ANEXOS

1 – Roteiro de Entrevista Pesquisa sobre Criatividade em Equipes de Trabalho

Caro (a) Colaborador (a),

Esta pesquisa tem por objetivo descrever os fatores organizacionais

fomentadores e inibidores da criatividade nas equipes de trabalho do Centro de

Apoio ao Desenvolvimento Tecnológico (CDT/UnB).

Este roteiro de entrevista é composto por doze questões, sendo cinco

questões abertas e sete perguntas que tratam do perfil dos participantes do estudo.

Não existem respostas certas ou erradas.

As informações serão analisadas apenas pelo responsável da pesquisa,

sendo garantido o sigilo da respostas. Por favor, responda todas as perguntas de

forma sincera, para garantir, assim, maior veracidade aos resultados. Criatividade em Equipes de Trabalho

A criatividade pode ser definida como geração de idéias, processos, produtos e/ou

serviços novos (para aquele indivíduo/grupo ou naquele contexto) que possam

produzir alguma contribuição valiosa para a organização e/ou para o bem estar das

pessoas que trabalham naquele contexto e que possuam elementos essenciais à

sua implementação (BRUNO-FARIA, 2003, p. 117). A criatividade em equipe pode ser definida como o processo por meio do qual uma

equipe usa o seu poder criativo para reconhecer uma oportunidade e utiliza a sua

imaginação com os recursos limitados, para identificar e suprir as necessidades dos

mercados e da tecnologia (CHEN, 2007).

73

1. Quais as principais atividades que sua equipe desenvolve no dia-a-dia

de trabalho?

2. Quais fatores que facilitam a criatividade da sua equipe de trabalho?

3. Quais fatores dificultam a criatividade da sua equipe de trabalho?

4. Descreva uma situação do local em que trabalha em que ocorreu a

criatividade em equipe? Quais foram as dificuldades e os facilitadores

do processo criativo?

5. Deseja acrescentar outra informação que considere relevante para a

compreensão do processo criativo em equipes de trabalho? Por fim, pedimos a gentileza de responder às questões a seguir que são

essenciais para a caracterização dos participantes da pesquisa.

1. Sexo:

1. ( ) Masculino

2. ( ) Feminino

2. Faixa etária:

1. ( ) até 30 anos

2. ( ) de 31 a 45 anos

3. ( ) de 46 a 60 anos

4. ( ) acima de 60 anos

3. Grau de escolaridade

1. ( ) Ensino Médio Incompleto

2. ( ) Ensino Médio Completo

3. ( ) Técnico

4. ( ) Ensino Superior Incompleto

5. ( ) Ensino Superior Completo ....................................... (detalhar área)

6. ( ) Pós-Graduação/Mestrado em andamento

7. ( ) Pós-Graduação/Mestrado Concluído em .........................(detalhar

área) 8. ( ) Doutorado em andamento em .........................(detalhar área)

9. ( ) Doutorado Concluído em ....................................... (detalhar área)

74

4. Tempo na empresa:

1. ( ) até 1 ano 2. ( ) de 1 ano a 5 anos

3. ( ) mais de 5 anos até 10 anos

4. ( ) mais de 10 anos até 15 anos

5. ( ) mais de 15 anos

5. Exerce cargo de direção ou chefia:

1. ( ) Sim

2. ( ) Não

6. Tamanho da equipe:

1. ( ) até 4 membros

2. ( ) de 5 a 7 membros

3. ( ) de 8 a 10 membros

4. ( ) mais de 10 membros

7. Tempo na equipe:

1. ( ) até 6 meses

2. ( ) de 7 meses a 1 ano

3. ( ) mais de 1 ano até 2 anos

4. ( ) mais de 2 anos até 3 anos

5. ( ) mais de 3 anos até 4 anos

5. ( ) mais de 4 anos até 5 anos

7. ( ) mais de 5 anos

“Grato pela sua contribuição.

ÍNDICE

INTRODUÇÃO 9

CAPÍTULO I Endomarketing

1 Conceito 10

1.1 Cultural e Clima Organizacional 13

1.2 Criatividade e Inovação 14

1.3 Fatores Individuais e Organizacionais da Criatividade 20

CAPÍTULO II Formas de Trabalho

2 Grupos e Equipes de Trabalho 21

2.1 Acepções de Criatividade e Criatividade em Equipe 25

2.2 Fatores Organizacionais Fomentadores e Inibidores da Criatividade em

Equipe de Trabalho 26

2.2.1 A Diversidade e a Seleção nas Equipes de Trabalho 27

2.3 Clima Organizacional e as Equipes de Trabalho 28

2.4 Liderança e Criatividade em Equipe 29

2.5 Comunicação nas Equipes 31

2.6 Conflito em Equipes 32

2.7 Instrumentos da Criatividade 33

CAPÍTULO III Método e Técnica da Pesquisa

3 .1 Tipo e Descrição Geral da Pesquisa 34

3.2 A organização a ser Pesquisada - Setor – Área 35

76

CAPÍTULO IV Implantação da Pesquisa

4 Desenvolvimento 36

4.1Participantes do Estudo 36

4.2 Característica dos Instrumentos da Pesquisa 37

4.3 Procedimentos e Coleta de Dados 39

4.4 Resultado e Discussão 40

4.4.1 Fatores Fomentadores e Inibidores 41

CAPÍTULO V Programa de Incentivo à Criatividade

5 PIQ – Participação com Idéias de Qualidade 51

CONCLUSÃO E CONSIDERAÇÕES GERAIS 68

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 70

ANEXOS

1Roteiro de Entrevista 72

ÍNDICE 75