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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES INSTITUTO DE PESQUISAS SÓCIO-PEDAGÓGICAS PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” A IMPORTÂNCIA DA ESTRATÉGIA NA DISTRIBUIÇÃO DE PRODUTOS LOGÍSTICOS Por: Wander Frauches de Andrade Orientador: Prof. Ms. Marco A. Larosa Rio de Janeiro 2003
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
INSTITUTO DE PESQUISAS SÓCIO-PEDAGÓGICAS
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
A IMPORTÂNCIA DA ESTRATÉGIA NA DISTRIBUIÇÃO
DE PRODUTOS LOGÍSTICOS
Por: Wander Frauches de Andrade
Orientador:
Prof. Ms. Marco A. Larosa
Rio de Janeiro
2003
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
INSTITUTO DE PESQUISAS SÓCIO-PEDAGÓGICAS
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
A IMPORTÂNCIA DA ESTRATÉGIA NA DISTRIBUIÇÃO
DE PRODUTOS LOGÍSTICOS
Apresentação de monografia ao Conjunto
Universitário Cândido Mendes como
condição prévia para a conclusão do
Curso de Pós-Graduação “Lato Sensu”
em Gestão Estratégica da Qualidade.
Por: Wander Frauches de Andrade
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3
AGRADECIMENTOS
Este trabalho é uma homenagem a minha
mãe, Marieta, a quem devo opção pelo
estudo. Dedico-o, ainda, à minha mulher,
Ieda, e aos meus filhos, Leonardo e
Flávia.
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DEDICATÓRIA
Aos docentes e discentes desse curso de
pós-graduação e do zelo do meu filho em
me esperar nos dias de aula, meus
eternos agradecimentos por terem
proporcionado mais conhecimentos em
minha vida.
iv
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RESUMO
A importância dessa pesquisa para a logística tem como propósito
instrumentalizar a comunidade empresarial para o emprego de modernas
estratégias e técnicas logísticas na forma de projeto de assessoria, consultoria,
pesquisa e cursos de atualização ou reciclagem, alem de treinamentos com
seus funcionários. O objetivo deste trabalho é mostrar a melhor maneira de
armazenar e transportar seus produtos e serviços até seus destinos. E com
isso atender ás exigências dos clientes de maneira eficiente e lucrativa.
v
6
METODOLOGIA
Para a elaboração da presente pesquisa foi realizada uma
pesquisa bibliográfica com embasamento teórico nos principais autores que
dissertam sobre o tema.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO .......................................................................................... 08 CAPÍTULO I – A FUNÇÃO ESSENCIAL DA LOGÍSTICA NA EMPRESA 10 CAPÍTULO II – DISTRIBUIÇÃO FÍSICA ................................................... 22 CAPÍTULO III – CPFR – PLANEJAMENTO COLABORATIVO: EM BUSCA DA REDUÇÃO DE CUSTOS E AUMENTO DO NÍVEL DE SERVIÇO NAS CADEIAS DE SUPRIMENTOS ....................................... 41 CAPÍTULO IV – O SISTEMA DE TRANSPORTE ..................................... 54 CONCLUSÃO ........................................................................................... 58 BIBLIOGRAFIA ......................................................................................... 60 ÍNDICE ...................................................................................................... 61 FOLHA DE AVALIAÇÃO ........................................................................... 62 ANEXOS ................................................................................................... 63
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INTRODUÇÃO
A Logística Empresarial tem como meta garantir a disponibilidade
de produtos e materiais nos mercados e pontos de consumo com a máxima
eficiência, rapidez e qualidade, com custos controlados e conhecidos. Hoje
considera-se a Logística como a última fronteira da Administração de
Empresas onde é possível conseguir economias significativas e reforçar a
competitividade.
Um dos principais desafios da Logística moderna é conseguir
gerenciar a relação entre custo e nível de serviço (trade-off). O maior obstáculo
é que cada vez mais os clientes estão exigindo melhores níveis de serviço,
mas ao mesmo tempo, não estão dispostos a pagar mais por isso. O preço
está passando a ser um qualificador, e o nível de serviço um diferenciador
perante o mercado.
Assim, a Logística ganha a responsabilidade de agregar valor ao
produto através do serviço por ela oferecido. Entre estas exigências por
serviço, poderíamos destacar:
· a de redução do prazo de entrega;
· a maior disponibilidade de produtos;
· a entrega com hora determinada;
· o maior cumprimento dos prazos de entrega;
· a maior facilidade de colocação do pedido.
A importância de cada dimensão do serviço também varia de
acordo como o perfil de cada cliente, uma vez que suas necessidades são
diferenciadas. Desta maneira, as empresas para manterem sua
competitividade estão segmentando os seus canais de atendimento e de
distribuição.
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A importância dessa monografia para a Logística tem como
propósito instrumentalizar a comunidade empresarial para o emprego de
modernas estratégias e técnicas logísticas, na forma de projetos de assessoria,
consultoria, pesquisa e cursos de atualização ou reciclagem além de
treinamentos com seus funcionários.
Esta monografia procura dar ao profissional uma visão geral da
administração de atividades logísticas em um ambiente organizacional. Esta
administração está voltada àquelas atividades necessárias para deixar
produtos e serviços disponíveis aos clientes no momento, local e forma
(condição) desejados.
O assunto é vital e absorve parte substancial do orçamento
operacional de uma organização, incluindo atividades de transporte, gestão de
estoques, processamento de pedidos, compras, armazenagem, manuseio de
materiais e programação de produção.
A ênfase situa-se nos princípios e conceitos que servem como
guias para a tomada de decisão. Cada capítulo da monografia oferece
perspectivas, discernimento, compreensão e desenvolvimento de habilidades,
enfocando Distribuição Física, Administração de materiais, nível de serviço,
administração de trafego, manuseio e acondicionamento do produto, controle
de estoques, planejamento Logístico e planejamento da movimentação de
mercadorias, armazenagem, principal motivações para a adoção de programas
de respostas rápidas entre clientes e fornecedores, o comércio eletrônico e os
custos Logísticos.
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CAPÍTULO I
A FUNÇÃO ESSENCIAL DA LOGÍSTICA NA EMPRESA
A logística está muito em voga ultimamente porque é considerada
a última fronteira, ainda não explorada, para redução de custos de qualquer
produto. Existem várias definições para a logística e uma das mais resumidas
diz que a logística é a rede de facilidades montada para movimentar materiais
e/ou produtos acabados. Outra definição interessante e mais abrangente diz o
seguinte: trata-se do processo de planejamento, implementação e controle do
fluxo e armazenagem de matéria-prima, inventário em processo, produtos
acabados e informações correlatadas do ponto de origem ao ponto de
consumo em conformidade com os requisitos do cliente.
Investir em logística é uma estratégia na qual empresas de
transporte de carga no Brasil estão apostando para enfrentar a virada do
milênio. Em outras partes do mundo como E.U.A, Europa e alguns países da
Ásia, a logística já se encontra num processo bastante avançado. Afinal de
contas, temos que considerar o seguinte: quem vai providenciar a entrega dos
produtos vendidos na era do e-commerce? Somente operadores logísticos bem
estruturados serão capazes de vencer este desafio tanto em se falando de
entregas locais como internacionais.
A cada dia que passa, a logística vem ganhando mais e mais
importância dentro das organizações. Isto se deve basicamente ao fato de que
a logística é uma das poucas frentes sobre as quais pouco se fez ao longo da
história. Muito já foi feito em termos de produção, Qualidade, Marketing,
Finanças e outras áreas das organizações. No entanto a logística levou muito
mais tempo para ser entendida e analisada como disciplina e como área de
negócios. A logística é um conceito recente, e ainda pouco difundido e
entendido pelas organizações. Por isso, a logística é hoje das poucas frentes
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onde ganhos consideráveis podem ser obtidos dentro dos processos das
organizações.
O bom gerenciamento dos processos logísticos dentro de uma
empresa pode representar significativas reduções de custos e vantagens
competitivas adicionais. E isto pode ser obtido, com investimentos
relativamente baixos, quando é comparado ao que é necessário fazer em
outras áreas para que os ganhos se tornem tão representativos e diferenciados
frente as empresas competidoras.
A logística é um fato econômico que tanto os recursos quanto os
consumidores não residem próximos donde os bens ou produtos estão
localizados. Este é o problema enfrentado pela logística; diminuir o hiato entre
a produção e a demanda, de modo que os consumidores tenham bens e
serviços quando e onde quiserem, e na condição física que desejarem.
1.1 A concepção logística na empresa
A concepção Logística de agrupar simultaneamente as atividades
relacionadas ao fluxo de produtos e serviços para administra-los de forma
coletiva é uma evolução natural do pensamento administrativo. As atividades
de transporte, estoques e comunicações iniciaram-se antes mesmo da
existência de um comercio ativo entre regiões vizinhas. Hoje, as empresas
devem realizar essas mesmas atividades como uma parte essencial de seus
negócios, a fim de prover seus clientes com os bens e serviços que eles
desejam.
Nos últimos anos ganhos substanciais nos custos foram
conseguidos, graças a coordenação cuidadosa destas atividades. Os ganhos
potencias resultantes de se rever a administração das atividades logísticas está
transformando a disciplina numa área de importância vital para uma grande
variedade de empresas. Podemos exemplificar com a Noxell Corporation
12
(produtora de uma linha de produtos cosméticos e de beleza) enfrentava uma
serie de problemas como: tempo excessivo para completar e entregar pedidos
dos clientes, inconvenientes gerados por pedidos incompletos, grande
quantidade de erros no preenchimento dos pedidos e alto nível de perdas
devido a roubo e danos físicos às mercadorias. Com todos esses erros a
empresa teve que replanejar suas atividades logísticas levando em conta o
balanceamento dos custos de transportes, manutenção de estoques e
processamento de pedidos, também foram fechados diversos depósitos e
instalado um sistema de aperfeiçoamento de comunicações. Esta nova pratica
incorreu em maiores gastos com fretes e investimentos em equipamento de
transmissão de dados, estes custos foram superados por uma redução
substancial no custo de estoque. Ao mesmo tempo diminuído o tempo médio
para entrega, em nível nacional. Este trabalho de replanejamento realizou-se
uma economia anual media de $78.000.(Farrel, 1973, p.1-8)
1.1.1 A logística como base para o comércio
Na economia mundial, sistemas logísticos eficientes formam
bases para o comércio e manutenção de um alto padrão de vida nos países
desenvolvidos. Os países, assim como as populações que os ocupam, não são
igualmente produtivos. Assim, muitas vezes certa região detém uma vantagem
sobre as demais no que diz respeito a alguma especialidade produtiva. Um
sistema logístico eficiente permite uma região geográfica explorar suas
vantagens essenciais pela especialização de seus esforços produtivo naqueles
produtos que ela tem vantagens e pela exportação desses produtos às outras
regiões.
O comércio entre países e entre regiões de um mesmo país é
freqüentemente determinado pelo fato de que diferenças nos custos de
produção podem mais do que compensar os custos logísticos necessários para
o transporte entre as regiões.
13
Os sistemas logísticos eficientes e eficazes significam melhor
padrão de vida para todos. Quanto maior e mais sofisticado for seu
desenvolvimento, e quanto mais baratas forem suas movimentações e
armazenagens, mais livre, será a troca de mercadorias e maior será a
especialização do trabalho. Sem tal desenvolvimento, o comércio, assim como
o conhecemos, normalmente não ocorre.
1.1.2 Os problemas logísticos permanecem
A importância da logística é influenciada diretamente pelos custos
associados as suas atividades. Os fatores mais relevantes como, o aumento da
competição internacional, as alterações populacionais, a crescente escassez
de recursos e a atratividade cada vez maior da mão-de-obra no terceiro mundo
estão influenciando o aumento dos custos logísticos.
O aumento do comércio internacional indica que a especialização
do trabalho continua acontecendo numa escala mundial. Os desafios logísticos
que resultam destes movimentos internacionais devem ser solucionados. À
medida que estes problemas puderem ser resolvidos todos poderão beneficiar-
se de mercadorias de melhor qualidade e menor custo. Grandes esforços já
foram feitos para o desenvolvimento de sistemas logísticos mais e mais
eficientes. Ainda resta muita coisa por fazer para se alcançar o nível ótimo de
eficiência e eficácia no suprimento e na distribuição por todo mundo e também
na economia doméstica.
A distribuição do camarão desde o mar até a mesa do consumidor
é um exemplo de que os problemas logísticos permanecem devido a qualidade
do produto onde é afetada pela maneira com que o sistema logístico é
administrado.
Os problemas da logística referem-se ao fluxo que vai desde o
pedido até a entrega. O fluxo é muito complexo, muita burocracia, problemas
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de carregamento, muita gente envolvida e não pode demorar, pois o mercado
não permite. Ainda aparecem como problemas à aprovação de crédito e o
aumento dos custos, por causa do frete (aumento de pedágio e combustível).
A informação vem basicamente do campo, da área comercial, do
estoque, produção e cotas de venda. A área comercial intermedia o campo e a
produção através do contato direto com o cliente, vendo qual o cliente mais
interessante, e se movimentando para mantê-lo.
As informações geradas são: pedidos do dia (através do
vendedor), relatórios gerenciais (faturamento), pedidos em carteira e PCP. O
erro mais freqüente nesse processo é a comunicação.
As estratégias são: agilizar o processo e ou reduzir custos através
da otimização de carga (aproveitamento do espaço do caminhão) e facilitação
do frete com caminhos contínuos e não vai e vem.
1.2 O que é logística empresarial?
“O processo de fazer chegar mercadorias aos clientes é tradicionalmente conhecido como distribuição física e começa na fábrica. Os gerentes escolhem um conjunto de depósitos (pontos de estocagem) e transportadores que fornecerão as mercadorias aos destinos finais no prazo desejado e ao menor custo total”. (Philip Kotler, 2000, p.557)
A idéia de distribuição física expandiu-se para o conceito mais
amplo de gerenciamento da cadeia de suprimento. O gerenciamento da cadeia
de suprimento começa antes da distribuição física: tenta suprir os insumos
corretos (matéria-prima, componentes e bens de capital), converte-os
eficientemente em produtos acabados e os despacha a seus destinos finais.
Uma perspectiva ainda mais ampla engloba estudo de como os próprios
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fornecedores da empresa obtêm seus insumos desde as matérias-primas. A
perspectiva da cadeia de suprimento pode ajudar uma empresa a identificar
fornecedores e distribuidores melhores, além de melhorar sua produtividade, o
que em ultima instancia reduz os custos da empresa.(Id)
Infelizmente, a ótica da cadeia de suprimento vê os mercados
apenas como pontos de destino. A empresa seria mais eficaz se considerasse
as exigências de seu mercado-alvo em primeiro lugar, e a partir desse ponto
projetasse a cadeia de suprimento, em um processo retroativo. Essa é a visão
de logística de mercado.
“A logística empresarial envolve o planejamento, a implementação e o controle dos fluxos físicos de materiais e de produtos finais entre os pontos de origem e os pontos de uso, com o objetivo de atender as exigências dos clientes e de lucrar com esse atendimento”.(Ibid,p:558)
Se fosse viável produzir todos os bens e serviços no ponto onde
eles são consumidos ou caso as pessoas desejassem viver onde as matérias-
primas e a produção se localizam, então a logística seria pouco importante.
Mas isto não ocorre na sociedade moderna. Uma região tende a especializar-
se na produção daquilo que tiver vantagem econômica para faze-lo. Isto cria
um hiato entre tempo e espaço entre matérias-primas e produção e entre
produção e consumo. Vencer tempo e distancia na movimentação de bens ou
na entrega de serviços de forma eficaz e eficiente é a tarefa do profissional de
logística. Ou seja, sua missão é colocar as mercadorias ou os serviços certos
no lugar e no instante corretos e na condição desejada, ao menor custo
possível.
1.3 As atividades-chave da logística
A logística empresarial tem como objetivo prover o cliente com os
níveis de serviço desejados. A meta de serviço logístico é providenciar bens ou
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serviços corretos, no lugar certo, no tempo exato e na condição desejada ao
menor custo possível. Isto é conseguido através da administração adequada
das atividades-chave da logística: atividades primárias e atividades de apoio.
Atividades primárias: Essas atividades são consideradas
primárias porque ou elas contribuem com a maior parcela do custo total da
logística ou elas são essenciais para a coordenação e o cumprimento da tarefa
logística
As atividades primárias de divide em:
- Transportes: O transporte é uma atividade logística essencial na empresa
pois representa o elemento mais importante do custo logístico na maior parte
das firmas. O frete costuma absorver 2/3 do gasto logístico.
Nenhuma firma pode operar sem providenciar a movimentação de
suas matérias-primas ou de seus produtos acabados de alguma forma.
A importância dos transportes é sempre sublinhada pelos
problemas financeiros colocados para muitas empresas quando há uma greve
ferroviária nacional ou quando carreteiros autônomos paralisam suas
atividades devido a aumentos de combustíveis. Com isso os mercados não
podem ser atendidos e produtos permanecem no local de distribuição para
deteriorarem-se ou tornarem-se obsoletos.
“Transporte refere-se aos vários métodos para se movimentar produtos. Algumas das alternativas populares são os modos rodoviários, ferroviário e aeroviário. A administração da atividade de transporte geralmente envolve decidir-se quanto ao método de transporte, aos roteiros e a utilização da capacidade dos veículos “(Ballou, 1993, p. 24).
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- Manutenção de estoques: Para se atingir um grau razoável de
disponibilidade de produto, é necessário manter estoques, que agem como “
amortecedores” entre a oferta e a demanda.
O controle de estoques é parte vital do composto logístico, pois
estes podem absorver 25 a40% dos custos logísticos, o que torna a
manutenção de estoques uma atividade-chave da logística.
Enquanto o transporte adiciona valor de “lugar” ao produto, o
estoque agrega valor de “tempo”. Para agregar este valor dinâmico, o estoque
deve ser posicionado próximo aos consumidores ou pontos de manufatura. O
numero normalmente grande destes pontos de estoque e os altos custos
associados a manter estes produtos armazenados, em geral entre 25 e 30% do
valor do produto por ano. A administração de estoques envolve manter seus
níveis tão baixos quanto possível, ao mesmo tempo que provê a
disponibilidade desejada pelos clientes.
- Processamento de pedidos: Os custos de processamento de pedidos
tendem a ser pequenos quando comparados aos custos de transporte ou de
manutenção de estoques.
O processamento de pedidos é importante por ser um elemento
crítico em termos do tempo necessário para levar bens e serviços aos clientes.
É também a atividade primária que inicializa a movimentação de produtos e a
entrega de serviços.
Estas três atividades logísticas podem ser colocadas em
perspectiva notando-se sua importância naquilo que pode ser chamado de
“ciclo crítico de atividades logísticas”. O tempo requerido para um cliente
receber um pedido depende do tempo necessário para entregar o pedido.
Como o resultado final de qualquer operação logística é prover serviço por
conseguir mercadorias para os clientes quando e onde eles quiserem, estas
18
três atividades são centrais para cumprir esta missão. Por isso, elas são
chamadas de atividades primárias.
Atividades de apoio: Além das atividades primárias contribuírem
para a disponibilidade e a condição física de bens e serviços, existem uma
série de atividades adicionais que apóia estas atividades primárias:
- Armazenagem: Espaço necessário para manter estoques
- Manuseio de materiais: Está associada com a armazenagem e também
apóia a manutenção de estoques. Diz respeito á movimentação do produto no
local de estocagem.
- Embalagem de proteção: Um dos objetivos da logística é movimentar bens
sem danifica-los além do economicamente razoável. Bom projeto de
embalagem do produto auxilia a garantir movimentação sem quebrar. Além
disso, dimensões adequadas de empacotamento encorajam manuseio e
armazenagem eficientes.
- Obtenção: É a atividade que deixa o produto disponível para o sistema
logístico
(fluxo de entrada).
- Programação do produto: Ela lida com a distribuição (fluxo de saída).
Refere-se as quantidades agregadas que devem ser produzidas e quando e
onde devem ser fabricadas.
- Manutenção de informação: Nenhuma função logística dentro de uma firma
poderia operar eficientemente sem as necessárias informações de custo e
desempenho. Manter uma base de dados com informações importantes)
localidades dos clientes, volumes de vendas, padrões de entrega e níveis de
estoques) apóia a administração eficiente e efetiva das atividades primárias e
de apóio
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1.4 O desenvolvimento histórico da logística
O desenvolvimento histórico da logística desmembra-se em três
eras:
1.4.1 Antes de 1950: os anos adormecidos
Nesta época não existia filosofia dominante para guia-lo. O
transporte era encontrado freqüentemente sob o comando gerencial da
produção; os estoques eram responsabilidade de marketing, finanças ou
produção; e o processamento de pedidos era controlado por finanças ou
vendas. Isto resultava no conflito de objetivos e de responsabilidades para as
atividades logísticas.
A atividade logística militar na 2ª guerra mundial foi um inicio para
muitos dos conceitos logísticos utilizados atualmente. Mas o exemplo militar
somente influenciou as atividades logísticas das firmas comerciais alguns anos
depois. (Ballou, 1993, p. 28)
Por volta de 1945, algumas empresas já haviam colocado
transporte e armazenagem de produtos acabados sob um único gerente.(Ib)
Antes de 1950 nem o ambiente econômico nem a teoria estavam
aptos para a criação do clima necessário a uma mudança de atitudes. Mas
houve uma mudança natural onde a área de administração de marketing
estava mudando seu foco da produção (como influencia dominante) para uma
orientação para marketing (consumidor). (Ibid p.29)
Após a 2 ª guerra mundial, a economia dos E.U.A experimentou
rápido crescimento, devido parcialmente a demanda reprimida dos anos de
depressão e a posição dominante da industria americana no mercado mundial.
Certa ineficiência na distribuição de produtos podia ser tolerada.
20
1.4.2 1950-1970 :O período de desenvolvimento
Esta época representa desprendimento para a teoria e a pratica
da logística. O ambiente era propicio para novidades no pensamento
administrativo. O marketing estava bem estabelecido em muitas instituições
educacionais e orientava muitas empresas.
Em 1954, o conhecido professor de marketing (Paul Converse)
disse que as companhias prestavam muito mais atenção a compra e venda do
que a distribuição física. (Converse, 1954, p. 22)
Posteriormente, reconheceu-se que um evento-chave para o
desenvolvimento da logística empresarial como disciplina foi um estudo
conduzido para determinar o papel que o transporte aéreo poderia
desempenhar na distribuição física. Este estudo mostrava que o alto custo do
transporte aéreo não necessariamente deteria o uso deste serviço, mas que a
chave para sua aceitação deveria ser o seu menor custo total, decorrente da
soma das taxas do frete aéreo e do menor custo devido a diminuição de
estoques. Esta compensação de um tipo de custo no qual é um principio
importante para a logística empresarial.
As condições econômicas e tecnológicas eram tais que também
encorajam o desenvolvimento da disciplina. Foram identificadas quatro
condições-chave:
* Alterações nos padrões e atitudes da demanda dos consumidores;
* Pressão por custos nas industrias;
* Avanços na tecnologia de computadores;
* Influencias do trato com a logística militar.
21
1.4.3 1970 e além: os anos de crescimento
Na década de 70, a logística empresarial entrou em estado
descrito como de semimaturidade. Os princípios básicos estavam
estabelecidos e algumas firmas estavam começando a colher os benefícios do
seu uso.
A aceitação do campo transcorria vagarosamente, pois as
empresas pareciam estar mais preocupadas com a geração de lucros do que
com o controle de custos.
O termo geralmente empregado para descrever esta época foi a
estagflação. A filosofia econômica dominante passou do estimulo da demanda
para melhor administração dos suprimentos. Controle de custos, produtividade
e controle de qualidade passaram a ser área de interesse, a medida que as
empresas tentavam enfrentar o fluxo de mercadorias importadas. Os princípios
e conceitos formulados durante anos de desenvolvimento passaram a ser
utilizados com grande sucesso. (Ballou, 1993, p. 34)
O alto grau de interesse acabou levando a logística integrada.
Apesar de a distribuição física ter sido o tema dominante nas décadas de 50 e
60, um tema similar estava sendo desenvolvido em torno de compras. Esta
começando a ser entendida dentro do contexto mais amplo da administração
de materiais. Hoje, a logística é entendida como a integração tanto da
administração de materiais como o da distribuição física.
Muitas companhias desenvolveram novos organogramas para
melhor tratar das atividades de suprimento e distribuição, freqüentemente
dando status da alta administração para a função, ao lado de marketing e
produção. O tempo da logística empresarial esta chegando e uma nova ordem
das coisas esta começando.
22
CAPÍTULO II
DISTRIBUIÇÃO FÍSICA
A cadeia de suprimento de bens de consumo tem experimentado
mudanças substanciais nos últimos anos. Os novos contornos do ambiente
competitivo foram delineados a partir da abertura do mercado doméstico às
importações de produtos de qualidade e da tão aclamada estabilização
econômica. É a partir destas mudanças e de suas implicações nos negócios
que as empresas líderes estão mantendo um extenso monitoramento das
relações entre a indústria e o comércio com o objetivo de explorar as
oportunidades que emergem no mercado.
2.1 A história da distribuição
A distribuição começou a ser praticada há milhares de anos,
quando se iniciou a produção de bens destinados a indivíduos que não aqueles
que os produziam.
Por muitos séculos os veículos foram utilizados tanto para o
transporte das mercadorias a distribuir quanto para armazenagem dos
mesmos.
No século XIX foi desenvolvido o conceito de armazém que, aos
poucos, se tornou peça fundamental dos sistemas de distribuição, sendo que
ate meados do século XX os armazéns eram construídos com múltiplos
andares e a movimentação das mercadorias, feita com carrinhos de mão. O
surgimento das empilhadeiras e dos paletes, durante a 2 ª guerra mundial,
tornou possível uma altura de empilhamento de mercadorias de cerca de 9m,
contra os 3,5m praticáveis até então; introduziram-se os armazéns de um
único andar com pe direito elevado, os quais, no caso da distribuição, são
23
denominados centros de distribuição (CDs), e houve um significativo aumento
da velocidade na movimentação das mercadorias. (Aslognews ,2001, p.8)
Modernamente existem conceitos, equipamentos e soluções que,
alem de evoluírem rápido, permitem que se faça a escolha do nível de
sofisticação técnica mais adequado a cada sistema de distribuição em
particular.
2.2 A importância da administração da distribuição física
A Distribuição Física preocupa-se com bens acabados ou semi-
acabados, ou seja, com mercadorias que a empresa oferece para vender e que
não planeja executar processamentos posteriores. Desde o momento em que a
produção é finalizada até o momento no qual o comprador toma posse dela, as
mercadorias são responsabilidade da logística, que deve mantê-las no depósito
da fábrica e transporta-las até depósitos locais ou diretamente ao cliente. O
profissional de logística deve preocupar-se em garantir a disponibilidade dos
produtos requeridos pelos clientes à medida que eles desejem e se isto pode
ser feito a um custo razoável. (Ballou, 1993, p.40)
A Distribuição Física pode ser considerada atividade mais
importante em termos de custo para a maioria das empresas, pois absorve
cerca de 2/3 dos custos logísticos e é o ramo da logística que trata da
movimentação, estocagem e processamento de pedidos dos produtos finais da
firma.
Há dois tipos de mercados para os quais se deve planejar. Um
deles é o de usuários finais, que são aqueles que usam o produto tanto para
satisfazer suas necessidades como aqueles que criam novos produtos, que é o
caso dos consumidores industriais. Os consumidores finais também podem ser
companhias que, por sua vez, vendem os seus produtos aos seus clientes.
24
O segundo mercado é composto por intermediários que não
consomem o produto, mas que o oferecem para revendas, em geral, para
outros intermediários ou consumidores finais. São, por exemplo, distribuidores,
varejistas e usuários finais.
A grande diferença entre estes tipos de compradores está no
volume e no perfil de compra. 0s compradores finais adquirem pequenas
quantidades e são em grande número. Suas compras são mais freqüentes do
que aquelas feitas pelos intermediários. Já os intermediários compram em
grandes quantidades. Como regra, existem menos destes últimos do que
consumidores finais. Para atender a esses dois tipos de mercados, o sistema
de distribuição física precisa ter certo grau de flexibilidade para suprir as
necessidades dos diversos tipos de clientes de forma econômica.
Todo consumidor quer receber a compra no prazo combinado e a
operação de transporte e distribuição deve garantir a entrega do produto ao
consumidor final. Quando um consumidor se direciona até uma loja e realiza
uma compra, ele a recebe na hora. Por trás dessa compra ocorreram alguns
processos de planejamento, operação e controle dos fluxos de materiais e
informações para que o produto fosse colocado na loja real. Se ele traz o
produto para casa na hora, significa que a sua expectativa inicial já foi
atendida. Mas se a empresa não tiver estoque desse produto, o consumidor
ficará frustrado e o vendedor perderá a venda.
Muitos fabricantes acham que o seu trabalho está encerrado
depois que o produto sai de suas instalações. Eles devem tomar cuidado com a
maneira como o produto é levado para outros países ou outras regiões e
devem observar atentamente o problema de distribuição do produto ao usuário
final. Para comercializar sabonetes no Japão, a Procter e Gamble (P&G) teve
de trabalhar com um dos mais complicados sistemas de distribuição do mundo.
Ela tem de vender para um atacadista geral, que vende para um atacadista
segmentado por especialidade do produto, que vende para um atacadista
regional, que vende para um atacadista local, que finalmente vende para os
25
varejistas. Todos esses níveis de distribuição podem significar que o preço ao
consumidor acaba chegando ao dobro ou ao triplo do preço importado.
(PhillipKotler, 2000, p.408)
Podemos empregar muitas configurações estratégicas diferentes
de distribuição:
entrega direta a partir de estoques de fábrica;
entrega direta a partir de vendedores ou linha de produção;
entrega feita utilizando sistema de depósitos
Quando clientes adquirem bens em quantidades suficientes para
lotar um veículo, as entregas podem ser feitas diretamente a partir dos
vendedores, dos estoques de fábrica ou da linha de produção. Uma vez que
os fretes são menores, quando cargas completas de veículos vão até uma
localização do cliente, este método de entrega incorre no menor custo de
transporte.
Quando os clientes não desejam comprar em quantidade
suficientemente grande para gerar entregar com carga completa, os logísticos
empregam uma estratégia alternativa. Isto é motivado pela redução dos custos
de distribuição e pela melhoria do nível de serviço oferecido.
2.3 Distribuição: um desafio constante
Com a competição de mercado, acirra-se uma batalha de
concorrência de marcas e produtos que movimenta radicalmente as empresas.
Comparando-se a um pato ao nadar no lago, que parece deslizar tranquilo,
mas que em baixo d'água bate os pés rapidamente, as empresas não param,
buscando atender o mercado de maneira mais eficaz, com menores custos
possíveis.
26
Muitas vezes, ao consumirmos um produto, não reparamos no
que está por trás dele. Começa com o seu desenvolvimento. Pesquisas, testes,
fabricação, até chegar na qualidade desejada e esperada por todos. Depois, o
desenvolvimento da embalagem mais adequada. Para lançamento no
mercado, a campanha de marketing é imprescindível para destacar sua
chegada. Paralelamente, a produção já está a todo vapor, para que o produto
esteja disponível para venda, conforme programação publicitária.
É nesse ponto que entra um outro componente fundamental, a
distribuição. Considerado em muitas empresas como o vilão dos custos, é o
diferenciador da performance dos serviços ao cliente. Abastecer diariamente os
pontos de venda é uma tarefa árdua, de desafios constantes, que somente
aparece, e negativamente, quando não se consegue cumprir, por qualquer que
seja o motivo.
As dificuldades são várias: filas que atrasam o descarregamento,
divergências no pedido, sistema fora do ar, recebimento fechado, zonas
proibidas para circulação de caminhões, trânsito, rodízio com restrição por final
de placa, etc. As dúvidas são muitas. É melhor e mais vantajoso ter frota
própria, investir em mais caminhões ou ter terceiros fazendo a distribuição?
Com a evolução da tecnologia, ganhamos fortes aliados, como rastreadores,
roteirizadores, gerenciadores de frotas, código de barras, etc.
Hoje é possível termos uma cidade como São Paulo mapeada no
computador, com suas variáveis de distância, sentidos, etc. Podemos fazer
melhor nossos roteiros, e com economia de custos, baseados numa malha
geográfica de distribuição otimizada, com redução de quilometragem,
combustível e tempo, considerando horários mais recomendáveis para
descarregamento, horários de livre circulação, aproveitamento maior da
capacidade dos veículos, redução no número de veículos utilizados, etc.
Em um grande centro como São Paulo, as mudanças são muito
rápidas e logo, por exemplo, a distribuição noturna dos produtos para os
27
grandes pontos de venda se massificará em uma prática muito utilizada. Hoje
em dia, já é comum grandes supermercados terem equipes noturnas para
reposição de mercadorias, manutenção técnica e limpeza. Existe uma rede de
supermercados que já funciona 24 horas. O número de lojas neste sistema foi
sendo aumentado gradativamente, pela grande aceitação do público. A
princípio, não seria problemático ter uma equipe para fazer o recebimento dos
pedidos. Operacionalmente, racionalizaria de forma global o custo do
transporte.
No Brasil, as empresas confundem batalha de concorrência com
guerra de concorrentes. Se houvesse mais união de classe, na busca de
objetivos comuns, as empresas conseguiriam minimizar, junto aos grandes
pontos de venda, fatores dificultadores da operação de transporte, atingindo
melhores resultados. Reivindicações diversas já existem hoje, mas muitas de
forma isolada, portanto sem força.
A tendência nas grandes cidades é de piora no trânsito, com o
aumento de novos veículos, que entram em circulação a cada dia. Portanto,
esta será uma necessidade inevitável, já que ficará cada vez mais restrito o
tráfego de carga. O desafio continua e sempre será para nós motivo de buscar,
no dia a dia, soluções inovadoras, para que o produto esteja disponível na
prateleira dos pontos de venda, dentro dos princípios do conceito ECR -
Efficient Consumer Response.
Se isolamos o custo logístico relacionado com o processo de
distribuição, podemos constatar que se trata de uma das parcelas mais
representativas no Custo Logístico Total. Essa característica financeira, aliada
ao fato do processo de distribuição ter uma participação fundamental na
qualidade do atendimento ao cliente, faz com que o mesmo tenha que ser
adequadamente gerenciado.
28
Nesse contexto, a tecnologia da informação não poderia deixar de
dar sua contribuição, visto que a mesma pode colaborar significativamente na
redução dos custos de distribuição, bem como na melhoria do nível de serviço
aos clientes. Com a possibilidade das empresas monitorarem em tempo real o
seu produto, em todo o ciclo de distribuição, até os mesmos chegarem às mãos
de seus clientes, inúmeras possibilidades de serviços adicionais são sugeridas
por conta do cenário atual, o que poderá ser traduzido em vantagens
competitivas se as empresas souberem explorar adequadamente estas
soluções.
* Sistemas de Gerenciamento de Transporte (TMS)
A gestão integrada nas organizações chegou também aos
sistemas de gestão de transportes, onde soluções específicas para coletar,
processar e fornecer informações gerenciais foram desenvolvidas e hoje já são
integradas aos ERP (sistemas corporativos).
Denominados TMS, sigla que significa Transportation
Management Systems, os Sistemas de Gerenciamento de Transporte são uma
categoria de produto que vem incrementando a qualidade e produtividade de
todo o processo de distribuição. As soluções TMS, como são relacionadas com
a distribuição, possuem módulos específicos para apoiar o gerenciamento do
processo em questão. Podemos citar como módulos específicos de um TMS,
as seguintes soluções: Gestão de frotas; Gestão de fretes; Roteirizadores;
Programação de cargas; Controle de tráfego/rastreamento; Atendimento ao
cliente, entre outros.
*Funcionalidades
As funcionalidades das soluções TMS são muitas e desenvolvidas
em função das necessidades específicas de cada negócio, porém é claro que
podemos fazer um descritivo básico de algumas funções que integram uma
solução voltada à distribuição.
29
* Gestão de frotas
As funcionalidades que uma solução TMS possui no que diz
respeito à gestão de frotas compreendem:
Controle do cadastro do veículo: considera todas as informações necessárias
relacionadas a cada veículo da frota (seguros, leasing, etc.);
Controle de documentação: licenciamento, impostos, taxas, boletins de
ocorrência, pagamentos (à vista parcelado);
Controle de manutenção: controla as atividades relacionadas à manutenção
(garantias, manutenção preventiva, corretiva, etc.);
Controle de estoque de peças: envolve o cadastro de componentes,
localização de componentes, etc.;
Controle de funcionários agregados: controla o cadastro de funcionários
agregados;
Controle de combustíveis e lubrificantes: controla todas as informações de
atividades relacionadas com abastecimento de combustíveis e lubrificantes
(frota, data, veículo, custo, local, etc.);
Controle de tacógrafos: monitora o comportamento do motorista durante toda
a viagem;
Controle de pneus e câmaras: por meio do número gravado a fogo do pneu e
etiquetas nas câmaras, pode-se gerenciar a manutenção de pneus,
quilometragem rodada por pneu, e algumas empresas controlam até o
protetor de câmara, se necessário;
Controle de engates e desengates de carretas, entre outros.
Cada funcionalidade do módulo de gestão de frotas de uma
solução TMS, que não pode ser explorado em sua íntegra nesta série, pode
chegar a detalhes como:
Identificar que pneu está em que posição e quantos quilômetros rodou nesta
posição;
Gerenciar o rodízio por quilômetro rodado ou por sulco, que pode ser medido
na portaria da empresa a cada chegada de veículo, por exemplo;
30
Liberar o abastecimento de combustível para o veículo por meio de uma
tecnologia que permite a troca de informações eletrônicas entre o veículo,
dotado de uma antena, e a bomba de combustível (posto);
Gerenciar o consumo de combustível e pneus de tal forma que qualquer
roubo desses itens no veículo é rapidamente identificado pelo sistema;
Emitir relatórios gerenciais dos mais diversos tipos, personalizados em
função da necessidade.
* Gestão de fretes
No que diz respeito à gestão de fretes, as soluções TMS podem:
Controlar por meio de um cadastro geral: transportadoras, rotas e taxas,
entre outras informações;
Controlar tabelas de fretes diferentes, ou seja, a tabela de uma
transportadora e a tabela de um dos clientes da transportadora;
Analisar e calcular o custo do frete por transportadora para subsidiar a
escolha da melhor transportadora;
Possibilitar cálculos e simulações de frete, para que uma transportadora
possa avaliar diferentes alternativas de custo e prazo de entrega, oferecendo
um melhor serviço ao cliente;
Calcular fretes considerando os diferentes modais, por trecho percorrido,
bem como todos os custos atrelados;
Controlar conhecimentos de carga voltados à multimodalidade (rodoviário,
ferroviário, aéreo, aquaviário);
Apontar as rotas mais adequadas;
Controlar o fluxo de informações por EDI - Intercâmbio Eletrônico de Dados,
ou via Internet;
Liberar pagamentos e recebimentos;
Conferir documentação.
31
* Roteirizadores
No universo dos Sistemas de Gerenciamento de Transporte, os
roteirizadores podem ser adaptados como módulos específicos, tornando a
solução ainda mais completa, já que os mesmos podem incorporar
funcionalidades específicas ao TMS:
Determinação das melhores rotas a serem utilizadas;
Integração da sequência de entrega proposta com o sistema de
gerenciamento de armazéns (WMS) que direcionará a separação de pedidos
respeitando-se a sequência de carregamento;
Análise da distribuição a partir de mais de um centro de distribuição,
consolidando o melhor cenário;
Gerenciamento do tempo de entrega por cliente, a fim de identificar as
dificuldades específicas de carga e descarga em cada empresa;
Reprogramações de entrega em função de imprevistos ocorridos (problemas
de quebras, acidentes, congestionamentos, etc.).
* Controle de carga
Módulos de controle de carga são responsáveis por funções
específicas de planejamento e controle, tais como:
Planejamento de equipes de carregamento;
Controle de funcionários por equipe;
Gerenciamento de equipes específicas (ex.: transportes internacionais);
Planejamento da acomodação de cargas no veículo em função de peso,
volume, fragilidade, etc.;
Planeja e controla as autorizações de serviço entre a empresa e
fornecedores, a fim de que o motorista não tenha que levar dinheiro na
viagem.
* Outras tecnologias
Além das funcionalidades de um TMS, muitas outras tecnologias
podem fornecer informações precisas e rápidas para uma adequada gestão da
distribuição.
32
Nesse contexto podem-se citar tecnologias específicas, tais como:
Rastreamento de veículos: o sistema de comunicação móvel de dados,
monitoramento e rastreamento de frotas, que utiliza recursos de
comunicação do satélite BrasilSAT e de posicionamento da constelação de
satélites GPS (Global Positioning System) - Autotrac. A tecnologia permite a
troca instantânea de mensagens entre os veículos e suas bases de
operação, possibilitando uma comunicação eficiente e sigilosa entre as
partes e a automação das atividades de campo;
Etiquetas de radiofrequência/transponders: a partir da identificação de uma
carga (ou de um veículo) com essa tecnologia, a mesma, quando chega ao
seu ponto de destino, é identificada automaticamente pelo sistema, visto
que a transmissão de dados é baseada em um sistema automático de
identificação por sinal de rádio. Isso possibilita um direcionamento
automático do veículo para a carga ou descarga, tornando mais ágil a
operação.
Investir em tecnologia da informação permite que se tenha uma
maior eficácia no processo de distribuição, pode ser mais fácil de se viabilizar
economicamente, pois é nesta atividade do processo logístico onde estão mais
intensamente localizadas as "variáveis de serviço"* que podem decretar o
sucesso de um produto: tempo de atendimento e custo.
* Variáveis de Serviço
As variáveis de serviço são tudo aquilo que se agrega a um
produto ou serviço de tal forma que o valor percebido pelo cliente seja alterado.
2.4 Canais de distribuição e conceito e funções
Os Canais de Distribuição são estruturas funcionais que mediante
suas operações geram a movimentação de produtos e serviços entre os
membros participantes de um mercado. Estas estruturas são indispensáveis
para o processo de distribuição pois criam as utilidades de tempo, de lugar e de
33
posse atendendo às necessidades de servir à demanda. Além disso as
operações feitas através de Canais de Distribuição permitem economias e
eficiência para empresas que pertencem a um Canal de Distribuição pois
eliminam o numero de contatos que seriam necessários se cada empresa
tivesse que atender diretamente cada cliente individualmente em todos os
níveis do processo distributivo. Seria oneroso e quase impossível que grandes
industrias pudessem vender diretamente aos consumidores finais ou mesmo à
varejistas de pequeno porte.
Deve-se levar em consideração que o objetivo principal destas
empresas é produzir e não distribuir. Em contrapartida junto aos compradores e
aos consumidores finais estão os intermediários que operam com estoques
adequados e estruturados conforme às necessidades de seus clientes;
portando atacadistas e varejistas agem nos Canais de Distribuição como
facilitadores de transações e formadores de suprimentos diversificados
adequados às características da demanda dos mercados que pretendem
atingir, desta maneira os Canais de Distribuição podem ser definidos como:
"Sistemas de relações existentes entre empresas que participam
dos processos de compra, venda e distribuição de produtos e
serviços".(CEPPAD,1999)
Estas relações são desempenhadas mediante um conjunto de
atividades que envolvem cooperação e coordenação, especialização conforme
os objetivos operacionais de cada empresa. Em determinadas circunstancias
podem ser observados conflitos operacionais entre os participantes de um
Canal de Distribuição, notadamente no que se refere à transferência de
funções a serem executadas pelos mesmos, como por exemplo armazenagem,
preparação de cargas, embalagem, transporte e com os custos relativos à
estas operações.
34
A Distribuição é o segmento da logística empresarial posterior à
manufatura e que se inicia com a coleta do produto acabado nas instalações de
produção. Tem por função administrar estoques com o objetivo de garantir a
satisfação do cliente, estabelecendo ligação entre a produção e os pontos de
demanda, de forma a entregar os bens corretos, no momento adequado, na
quantidade certa, no local combinado, em boas condições comerciais,
minimizando custos. (Aslognews, 1999, p. 8)
As redes de distribuição são compostas por fornecedores de bens
e serviços, pelos clientes desse fornecedores- que, na parte final da cadeia de
abastecimento, são os varejistas e atacadistas- e pelos consumidores. O custo
de distribuição depende da combinação de conexões estabelecidas até a
chegada do produto ao consumidor.
É evidente que, quando o fornecedor entrega direto de sua fábrica
para o cliente, o custo de distribuição é substancialmente menor do que no
caso em que os produtos passam pelo centro de distribuição. No entanto, os
centros de distribuição se fazem necessários para entregas mais pulverizadas.
Em geral, entregas diretas são viáveis apenas para grandes quantidades de
mercadorias destinadas a um único ou poucos pontos,havendo a completa
ocupação de um veiculo.
As entregas feitas por fornecedores ou varejistas no endereço do
consumidor correspondem aos processos de comercio eletrônico (e-
commerce). Já o caso em que o consumidor vai aos pontos de venda do
varejo, do atacado ou do fornecedor (lojas de fábrica) corresponde ao varejo
tradicional, no qual o custo de entrega é assumido pelo consumidor.
As principais atividades envolvidas num sistema de distribuição
são transporte, carregamento e descarregamento de veículos, manuseio e
movimentação de cargas, incluindo consolidações e desconsolidacões,
armazenagem, separação e embalagem e emissão de documentos.
35
O planejamento de uma rede de distribuição permite conceder ou
reavaliar redes de distribuição –compostas por fabricas, centros de distribuição
e sistemas de transporte-nas quais tempos e custos, que podem ser estimados
via modelagem das atividades, são insumos básicos para analise comparativa
de alternativas de configuração da rede.
O planejamento deve responder a questões como: Quantos CDs
devem existir e onde devem se localizar? Qual a área de influencia de cada
CD? Quais devem ser os níveis de serviço ao cliente? Que modos de
transporte se recomenda utilizar?
A definição do numero e da localização de fábricas e centros de
distribuição e seu dimensionamento são, em geral, feitos em função da região
a ser atendida, da distribuição geográfica do mercado, do tipo de produto em
questão, das vias de acesso, de eventuais incentivos fiscais e da necessidade
de minimizar custos logísticos e atingir o nível desejado de serviço ao cliente.
Para minimizar os custos de distribuição, deve-se encontrar a
combinação mais adequada entre os custos de armazenagem e os de
transporte. Nos dias de hoje, as redes de distribuição devem ser
adequadamente planejadas de forma a permitir que a atividade de distribuição
se faca com eficiência, fator essencial para a competitividade das empresas
fornecedoras de bens e serviços.
2.4.1 A especialização
A especialização das atividades do Canais de Distribuição que
significa atribuir a cada membro do canal as atividades que os mesmos
executam da forma mais eficiente segue o critério geral da Logística ou seja
devem operar sua atividades com o menor custo total e maximizar o nível de
serviços. A partir da análise e da avaliação de um conjunto de fatores, tais
como, recursos materiais, experiência, performance, recursos organizacionais
36
procura-se selecionar os participantes do canal que possam proporcionar
operações logísticas de maior eficiência e efetividade.
A tendência atual dos sistemas logísticos se afastar das
estruturas convencionais que eram estabelecidas visando esquemas de
integração vertical. Nestas estruturas as companhias de aviação além do
transporte aéreo de cargas, que ocorre entre terminais de cargas aéreas,
faziam também a coleta e a entrega das cargas no segmento rodoviário usando
frota própria, configurando portanto integração vertical. A tendência atual é
transferir a operadores independentes a execução destas atividades -
operando assim em condições de tercerização. Esta alternativa, em geral,
oferece economias de custo final de transporte, mas não elimina a necessidade
de controle do operador tercerizado mesmo que este mantenha um contrato
permanente com a empresa aérea.
Outra consideração relevante para a especialização refere-se ao
risco envolvido nas operações de transporte. Uma industria pode segurar os
estoques em seus centros de distribuição, seus estoques em transito ou
transferir os custos de seguro para seus operadores de carga; nas duas
alternativas ocorre a transferência de risco para outros participantes do canal.
2.5 Central de Distribuição: a automação como fator
competitivo
A automatização de uma central de distribuição não pode ser
considerada como um fator simples e ser tratada de forma isolada uma vez que
uma central de distribuição é apenas parte integrante da cadeia de
abastecimento, podendo ser considerado um dos elos de ligação entre as
áreas de vendas e o cliente final.
Inicialmente é necessário avaliar os processos empregados
atualmente na central a ser automatizada, apontando ao final as necessidades
37
de melhorias e quais os processos que podem vir a ser automatizados de
forma rápida e eficiente.
Quando tratamos do assunto automação/automatização de uma
central de distribuição não podemos deixar de enfatizar a necessidade de estar
utilizando sistemas especialistas que possibilitem gerir de forma segura é
rápida todo o ciclo de informações geradas na central de distribuição - como
WMS (Warehouse Management System - sistema de Gerenciamento de
Armazém), OMS (Order Management System - Sistema de gerenciamento de
pedidos), TMS (Transport Management System - Gerenciamento de
Transporte), sistemas de R.F. (rádio frequência) com a utilização de coletores
de dados, considerando ainda a integração destas soluções especialistas com
os demais sistemas utilizados pela central de distribuição (Sistemas de Gestão,
roteirizadores, sistemas de captação de pedidos, etc).
Além dos possíveis sistemas especialistas que poderão vir a ser
empregados em uma central de distribuição, existem ainda os equipamentos
que possibilitam uma maior agilidade nos processos de movimentação e
armazenagem que devem ser avaliados, de acordo com o perfil de atendimento
da central (como esteiras, sistemas automáticos de separação, troolers, trans-
elevadores, etc.) que devem ser apontados através de estudos para a
viabilidade da automatização da central de distribuição.
2.5.1 Ganhos mensuráveis com a automação de armazém
Sem dúvida os possíveis ganhos com os processos de
automação, estão ligados diretamente com a realidade atual da central de
distribuição em relação ao seu atual grau de automatização. Porém de imediato
pode-se mensurar ganhos como:
· Maior acuracidade dos estoques;
· Redução dos níveis de estoque;
· Melhor acompanhamento na produtividade das equipes do armazém;
38
· Redução dos tempos de recebimento, armazenagem, separação e
carregamento de pedidos;
· Maior agilidade no atendimento ao cliente;
· Diferencial competitivo no mercado;
· Redução de avarias ;
· Melhorias no ambiente de trabalho, principalmente no que tange a segurança
do trabalho;
· Redução de custos diretamente ligados a gestão dos processos logísticos da
empresa.
· Mão não se pode deixar de apresentar também alguns impactos que surgem
em um processo de automação de uma central de distribuição:
· Investimento considerável em equipamentos, Treinamento e Sistemas
Especialistas de Informação;
· Em muitos casos reestruturação dos departamentos ligados diretamente aos
processos logísticos da empresa;
· Investimentos em infra-estrutura para suportar processos automatizados;
· Riscos de investimento em soluções que não atendam a necessidades da
empresa devido a falta de planejamento ou acompanhamento de pessoas
especializadas.
2.5.2 Precauções a serem tomadas (avaliando processos e sistemas)
Contudo de nada adianta aplicar altas somas de investimentos
para automatizar uma central de distribuição, sem estar considerando as reais
necessidades da empresa sobre quais processos deverão ser reavaliados e
qual a forma da automação que melhor atenda as necessidades da empresa.
Sendo assim é de fundamental importância que procedimentos a
serem automatizados devem ser analisados e planejados pois em caso de se
aplicar de forma errada a automação dos processos logísticos, incorrerá
apenas em estar se utilizando a tecnologia para automatizar processos que
39
necessitam ser revistos, fazendo com que impossibilite tornar a empresa mais
competitiva no mercado.
2.5.3 Equipamentos e sistemas
Após serem reavaliados os processos logísticos da empresa, e
ser apontado o tipo de automação que melhor atenda as necessidades da
empresa, é possível estar elaborando estratégias que possam ser utilizadas
como bases para suportar as necessidades de automação.
Sendo assim elabora-se o escopo dos passos a serem seguidos,
montando desta forma uma estratégia a ser seguida de acordo com o que foi
definido como a melhor forma estratégica de automação. Alguns tópicos que
devem compor a estratégia a ser adotada:
· Tipos de equipamentos necessários (coletores, computadores, Estruturas de
Armazenagem, impressoras, etc);
· Sistemas Especialistas de Informação (WMS, TMS, OMS, etc);
· Passos para implementar a automação;
Uma central de distribuição para manter seus processos
automatização necessita essencialmente de um sistema capaz de gerir todos
os processo logísticos (WMS), integrado com os sistemas utilizados na gestão
do negócio, de forma a agilizar o acompanhamento e o gerenciamento do fluxo
de informações geradas na central de distribuição, sendo flexível a tal ponto
que possibilite viabilizar a total automação dos processos ou apenas parte
deles.
Possibilitando assim, estar automatizando os processos logístico
de forma gradativa, como por exemplo após implantação de um (WMS)
Sistema de Gerenciamento de Armazém este sistema possibilitar a
implementação de coletores de dados para a automação dos processos que
envolvam a equipe de trabalho, agilizando assim o fluxo de informações sejam
40
estes coletores serem estações do tipo BAT ou ligados através de Rádio
Freqüência ao WMS.
Atualmente a automação dos processos logísticos em uma central
de distribuição possibilita tanto ao gestor da empresa como as áreas
envolvidas, estarem acompanhando todo o processo do ciclo do pedido,
citando como exemplo empresas que prestam serviços de envios de
encomendas.
Atualmente as empresas de entregas de encomendas que são
apontadas como as melhores, utilizam recursos tecnológicos que
disponibilizam ao contratante dos serviços de distribuição destas empresas,
estar acompanhando desde o momento que disponibilizou o produto para ser
entregue até o momento exato da entrega ao destinatário final, acompanhando
inclusive os processos que sucederam a entrega do produto.
Este tipo de acompanhamento é possível de ser aplicado a
qualquer empresa atuante na área de logística, desde que possa estar
integrando todos os processos utilizado, de modo a gerar um fluxo de
informações ágil, seguro e eficiente.
41
CAPÍTULO III
CPFR - PLANEJAMENTO COLABORATIVO: EM BUSCA
DA REDUÇÃO DE CUSTOS E AUMENTO DO NÍVEL DE
SERVIÇO NAS CADEIAS DE SUPRIMENTO
O conceito de gerenciamento da cadeia de suprimentos está
baseado no fato de que nenhuma empresa existe isoladamente no mercado.
Uma complexa e interligada cadeia de fornecedores e clientes, por onde fluem
matérias primas, produtos intermediários, produtos acabados, informações e
dinheiro é responsável pela viabilidade do abastecimento de mercados
consumidores.
Com as enormes pressões competitivas existentes atualmente, a
atividade de gerenciar a cadeia de suprimentos tem tido cada vez mais espaço
nas relações de negócios. Propõe-se que a competição no mercado ocorre, de
fato, no nível das cadeias produtivas e não apenas no das unidades de
negócios isoladas.
A cadeia de suprimentos total é aquela que envolve todas as
relações cliente-fornecedor desde a extração da matéria prima até a compra do
produto pelo consumidor final. Já a cadeia de suprimentos imediata é aquela
em que estão os fornecedores e consumidores com os quais a empresa faz
negócio diretamente. Finalmente, dentro da empresa em si está a cadeia de
suprimentos local, com os fluxos internos de materiais e informações entre
departamentos, células ou setores da operação. Daí a importância de um
planejamento para o gerenciamento dessas cadeias.
42
3.1 Nível de serviço
Historicamente, o padrão de relacionamento entre clientes e
fornecedores nas cadeias de suprimento tem se caracterizado por um
comportamento distante, individualista, ou até mesmo conflituoso, onde cada
empresa foca a atenção nas suas próprias atividades, planejando e executando
suas operações de forma isolada e não cooperativa. Entretanto, o ritmo
crescente de competição em todo o mundo, causado pelos processos de
abertura comercial, desregulamentação, e aumento do comércio internacional,
têm levado as empresas a reverem suas antigas práticas de relacionamento.
Em função de seu esforço de cortar custos, aumentar a eficiência
e obter vantagem competitiva, as empresas estão sendo levadas a se
relacionar com os outros integrantes de sua cadeia de suprimentos de forma
diferente, buscando oportunidades de sinergia dentro do Supply Chain. Esta
nova postura se caracteriza por um comportamento cooperativo e pela troca
intensiva de informações entre os diversos membros da cadeia de suprimentos.
Por trás de todo isto está o pressuposto de que através de uma
maior visibilidade ao longo da cadeia é possível alcançar, simultaneamente,
substanciais reduções de estoque e melhorias dos níveis de serviço. O nível de
serviço logístico é a qualidade com que o fluxo de bens e serviços é
gerenciado. É o resultado de todos os esforços logísticos da firma. É o
desempenho oferecido pelos fornecedores aos seus clientes no atendimento
de pedidos. O nível de serviço logístico é fator-chave do conjunto de valores
logísticos que as empresas oferece, a seus clientes para assegurar sua
fidelidade. Como o nível de serviço logístico esta associado aos custos de
prover esse serviço, o planejamento da movimentação de bens e serviços deve
iniciar-se com as necessidades de desempenho dos clientes no atendimento
de seus pedidos.
43
Nos últimos anos surgiram várias iniciativas com o intuito de se
obter ganhos de competitividade através de um melhor gerenciamento do fluxo
de informação ao longo das cadeias de suprimento, tendo como base o
intensivo de tecnologia de informação, e a adoção do conceito de parceria
pelos diversos participantes das cadeias. Conhecidas genericamente como de
Programas de Resposta Rápida (PRR), estas iniciativas englobam tanto por
procedimentos operacionais, tais como CRP (Continuos Replenishement
Program) e VMI (Vendor Management Inventory), quanto por programas
institucionais, como por exemplo o ECR (Efficient Consumer Response) no
setor de produtos de mercearia.
Tanto o CRP quanto o VMI buscam, através da disponibilização
de informações a respeito de vendas e estoque, a redução no tempo de
ressuprimento, criando desta maneira uma resposta rápida aos movimentos de
demanda do consumidor final, evitando desta maneira movimentos
antecipativos baseados em previsões de vendas que raramente se confirmam.
O ECR, por sua vez, é um programa mais abrangente que além de resposta
rápida, também é voltado para o gerenciamento de categorias, o aumento da
eficiência das promoções e o lançamento de novos produtos.
A adoção destas iniciativas por parte das empresas tem resultado
em substanciais economias, consequência tanto da redução de estoques
quanto da diminuição dos custos de processamento dos pedidos. O
Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) é a mais
recente iniciativa neste sentido, mas com foco específico no planejamento
colaborativo entre as empresas participantes da cadeia de suprimentos.
Entretanto, o CPFR não deve ser considerado como um programa de resposta
rápida.
Como o próprio nome indica, os programas de resposta rápida
têm como objetivo permitir que os fabricantes e seus clientes varejistas sejam
capazes de reagir rapidamente à demanda do consumidor final, conseguindo
44
ao mesmo tempo uma redução no estoque existente em toda a cadeia de
suprimento, e um aumento na disponibilidade para o consumidor final.
O CPFR também busca uma redução nos níveis de estoque
combinada com uma melhoria nos níveis de serviço. No entanto, enquanto os
PRRs buscam este objetivo com base no fluxo de informações sobre a
demanda real do consumidor final, o CPFR se baseia na da elaboração
conjunta de previsões de venda e num planejamento de ressuprimento,
levando em consideração as limitações existentes na cadeia de suprimentos,
sejam elas do fornecedor industrial ou do cliente varejista / distribuidor. Desta
forma, o CPFR difere dos programas de resposta rápida pelo fato de estar
focado nos processos de previsão de vendas e planejamento de
ressuprimento/ produção, o que faz com que o mesmo adquira uma postura
proativa em relação à demanda final, em contraste a lógica reativa dos PRRs.
3.1.1 Definição e objetivo da CPFR
O CPFR pode ser definido como um conjunto de normas e
procedimentos amparado pelo The Voluntary Interindustry Commerce
Standarts (VICS), um comitê fundado em 1986 e formado por representantes
de diversas empresas, com o objetivo de aumentar a eficiência das Cadeias de
Suprimento, particularmente no setor de varejo, através do estabelecimento de
padrões que facilitem os fluxos físico e de informações.
Através deste conjunto de normas e procedimentos é possível
criar processos de negócios no qual fabricantes e varejistas / distribuidores
concordem em estabelecer objetivos comuns, desenvolver planos operacionais
e de vendas e, compartilham estes planos via transmissão eletrônica,
trabalhando em conjunto na geração e atualização de previsões de venda
ressuprimento.
45
A intensidade da comunicação entre as empresas possibilita que,
caso ocorram mudanças na demanda final, causadas por campanhas
promocionais ou políticas de vendas, os planos conjuntos possam ser
ajustados imediatamente, minimizando desta forma custo de correção. Através
deste planejamento conjunto, torna-se possível sincronizar o ciclo de compras
do cliente com o ciclo de produção do fabricante.
O objetivo central do CPFR é o de obter, através de um
planejamento compartilhado, uma maior precisão nas previsões de vendas e
nos planos de ressuprimento. Em decorrência, torna-se possível a diminuição
dos estoques ao longo da cadeia de suprimentos e a obtenção de altos níveis
de serviço, o que por sua vez tende resultar em um aumento nas vendas.
3.1.2 Vantagens e utilização do CPFR
Do ponto de vista dos fornecedores, o CPFR representa uma real
oportunidade de obter um crescimento nas vendas, redução dos níveis de
estoque e dos ciclos operacionais. Isto se deve à possibilidade de realização
do planejamento de produção e distribuição em função da demanda final,
sendo possível, inclusive, realizar ações em conjunto com o varejista, visando
uma adequação às restrições identificadas na capacidade de produção ou
distribuição.
Outra vantagem é a possibilidade de se trabalhar de uma forma
mais estável, uma vez que se tem informação da demanda final, não
contaminada por reações especulativas das demandas intermediárias. Isto
significa que o fornecedor poderá controlar melhor sua produção e seu
estoque, inclusive o de segurança, uma vez que terá conhecimento do
calendário de promoções do varejista e consequentemente dos picos de
vendas, fazendo com diminuam as chances de falta ou excesso de produto. As
economias provenientes destas vantagens podem ser partilhadas com os
clientes através da redução do preço do produto.
46
Do ponto de vista dos varejistas, a grande vantagem é o
comprometimento do fornecedor em termos de nível de serviço e redução de
preços a longo prazo. Este comprometimento resulta em redução dos índices
de falta de produtos, particularmente durante os períodos de promoção, pois o
fornecedor já estará preparado para suprir o aumento repentino na demanda.
Outra conseqüência é a redução nos níveis de estoque,
particularmente o estoque de segurança cuja magnitude é função das
incertezas associadas com o fornecimento. Vale ressaltar que esta confiança
depositada no fornecedor não é proveniente apenas de algum tipo de contrato,
e sim do fato do planejamento conjunto das vendas levar em consideração as
restrições existentes em ambas as partes. Fica portanto claro que o CPFR não
é um modelo voltado apenas para redução de preços, e sim na divisão dos
riscos recompensas entre fornecedor e cliente.
3.1.3 O processo do CPFR
De forma geral, o CPFR funciona da seguinte maneira:
inicialmente cada empresa parceira desenvolve sua própria previsão de vendas
utilizando os métodos e sistemas padrões para cada uma. Estas previsões são
então compartilhadas e, através de um software de CPFR são comparadas.
Caso sejam identificadas diferenças significativas estas são reavaliadas
conjuntamente.
Após se chegar a um consenso com relação às divergências, se
obtêm uma previsão conjunta de vendas, que irá servir de input para o plano de
ressuprimento, cuja elaboração possui processo semelhante, ou seja, baseado
na comparação dos planos e discussão em cima das exceções. Vale ressaltar
que a elaboração do plano de ressuprimento leva em conta as restrições do
fabricante, tais como capacidade de produção. Uma vez definido, o plano de
ressuprimento passa a atuar como uma previsão de colocação de ordens por
parte do distribuidor/varejista para o fabricante.
47
Este processo ocorre periodicamente, não só para se realizar o
planejamento para outros períodos, como também para reavaliar os planos já
existentes. Esta reavaliação é necessária uma vez que as previsões individuais
de venda de cada empresa podem ter sofrido alterações após o planejamento
conjunto. Por exemplo, o varejista pode ter decidido realizar uma promoção
que não estava prevista anteriormente, e desta forma passa a prever um
aumento nas vendas. A medida que este processo vai se repetindo, ordens
previstas passam a ser tornar pedidos firmes.
Desta forma, seu processo é dividido em nove passos, descritos a
seguir.
Etapa 1: Consiste na elaboração de um acordo no qual as empresas
parceiras estabelecem as normas e regras para a relação de colaboração,
as expectativas de cada parte e as ações e recursos necessários para o
sucesso.
Etapa 2: Definição de um plano de negócios conjunto, o qual descreve
quais categorias de produtos serão inseridas no processo, objetivos
traçados, estratégias e táticas a serem utilizadas (estratégias de cada
categoria, calendário promocional, etc.). Também são definidos os
parâmetros do gerenciamento de cada categoria tais como: pedidos
mínimos ou múltiplos, lead times, intervalo entre pedidos, etc.. Este plano
de negócio conjunto é reavaliado periodicamente, normalmente a cada 4 ou
6 meses, e serve de base para o planejamento e controle das atividades do
dia-a-dia.
Etapa 3: Consiste no desenvolvimento das previsões de vendas individuais
de cada empresa. A diferença existente no CPFR para esta atividade é que
ambas as empresas dispõem de todas as informações necessárias para
tanto. O fabricante utiliza informações dos PDV's do varejista bem como seu
calendário de promoções assim como o varejista leva em consideração as
atividades de marketing do fabricante. Existe também um outro tipo de
informação a ser utilizada: o histórico de exceções ocorridas nas
48
comparações passadas entre as duas previsões. Estas previsões
individuais são importantes pois cada empresa a realiza com diferentes
perspectivas, por exemplo o varejista realiza sua previsão para a venda de
produtos em cada ponto de venda (loja), ao passo que o
fabricante/distribuidor a realiza visando as vendas totais do varejo, muitas
vezes apoiado por relatórios de instituições tais como o ACNielsen.
Etapa 4: É feita a identificação de exceções através da comparação entre
as previsões realizadas pelo varejista e pelo fabricante/distribuidor. Como
cada empresa pode ter que gerenciar milhares de itens, em várias
localidades, não é factível que se espere que os planejadores das empresas
detectem as diferenças significativas existentes entre as duas previsões,
abrangendo todos os itens e localidades. Desta forma a comparação é
realizada por sistemas on-line, nos quais cada empresa joga suas
previsões, para que, em função dos parâmetros definidos no plano de
trabalho conjunto, as exceções sejam identificadas. O sistema então
alertará os planejadores apenas para os conjuntos de previsões de
itens/localidades para os quais as diferenças são relevantes. Desta forma o
trabalho das equipes de planejamento conjunto fica focado apenas nas
questões que realmente demandam análises. A identificação das exceções
é baseada na idéia de que se as previsões de um determinado item são
semelhantes o bastante, então este item não merece maiores atenções,
pois sendo as diferenças pequenas estas irão causar variações mínimas
nos planejamentos de ressuprimento, podendo portanto ser absorvidas pelo
estoque de segurança. Uma questão crucial é a determinação dos limites
após os quais as diferenças passam a ser relevantes, sendo determinados
no plano de negócios conjunto e que também devem ser reavaliados
periodicamente. Estes limites podem variar em função do horizonte para o
qual se está comparando as previsões. Por exemplo, ao se comparar
previsões para a semana seguinte, uma diferença de 5% pode ser
relevante. Entretanto, ao se comparar previsões para quatro semanas a
frente podem ser aceitas diferenças superiores, como por exemplo 15%. A
figura 1 ilustra como a identificação das exceções se dá ao longo do tempo.
49
Etapa 5: As exceções identificadas são analisadas conjuntamente pelos
times de planejadores das duas empresas, buscando-se as razões pelas
quais estas exceções ocorreram, procurando ao mesmo tempo chegar a um
consenso acerca do valor previsto. Este trabalho em conjunto pode ser
realizado através de telefone, e-mail, vídeo conferências ou até mesmo de
reuniões físicas. Os motivos para o surgimento de exceções podem estar
relacionados a mudanças feitas por uma das empresas em aspectos que
causam impactos nas vendas e que por alguma razão não foram
comunicadas para a empresa parceira, como por exemplo a realização de
uma promoção não prevista, como também por expectativas diferenciadas
por parte do dois times com relação a alguns fatores, como o impacto que
uma promoção programada terá sobre as vendas. Uma vez que as
exceções tenham sido analisadas e se tenha obtido um consenso sobre as
mesmas, as mudanças são então incorporadas ao plano de previsões.
Etapa 6: Consiste na elaboração de uma previsão das ordens de
ressuprimento, tendo como base o plano de previsões de venda. A partir
deste ponto o CPFR passa a tratar do planejamento do ressuprimento do
varejista em função de uma previsão de vendas comum. Esta previsão das
50
ordens leva em consideração não apenas a previsão de vendas mas
também outros fatores já pré-determinados como políticas de estoque,
frequência de pedidos e lead times de ressuprimento.
Etapa 7: Assim como o ocorrido com a previsão de vendas, também é
realizada uma busca por exceções para a previsão de ordens. Estas
exceções no entanto são relacionadas às restrições existentes por parte do
fabricante/distribuidor no que diz respeito à capacidade de atendimento das
ordens previstas. Esta capacidade de atendimento pode estar associada a
capacidade de produção, antecedência necessária para o planejamento da
produção, obtenção de insumos entre outros aspectos. Mais uma vez a
identificação das exceções segue parâmetros pré-determinados, ou seja,
serão classificadas como exceções apenas as restrições que causem
impactos significativos na operação.
Etapa 8: As exceções identificadas são analisadas e negociadas
conjuntamente, de modo que o fornecedor tenha capacidade de atender a
previsão de ordens. Durante esta negociação o varejista pode por exemplo
adiar alguma atividade promocional a fim de permitir que o fornecedor tenha
tempo de disponibilizar produtos suficientes para atender o aumento
repentino na demanda, evitando assim que ocorra falta do produto durante
promoção. As decisões tomadas nesta etapa podem muitas vezes afetar o
plano de previsão de vendas feito anteriormente, como no caso do
adiamento da promoção; caso isto ocorra uma nova previsão deve ser
realizada, reiniciando o processo. Após a análise e negociação das
exceções, o plano de previsão de ordens é alterado. Esta etapa representa
a grande vantagem do CPFR para o varejista, pois ao mesmo tempo que
consegue reduzir os níveis de estoque, obtém também um maior grau de
segurança no ressuprimento. Esta também é a etapa na qual o CPFR se
difere dos programas de resposta rápida, uma vez que a cadeia está
realizando seu planejamento em função da demanda real, e não só se
preparando para responder rapidamente.
51
Etapa 9: A última etapa do CPFR é a transformação de ordens previstas
em pedidos firmes. Este processo pode ser automatizado através da
adoção de períodos de congelamento, ou seja, um pedido previsto é
constantemente reavaliado e, a partir de determinado período de tempo
contado em função do momento em que deve ser entregue, este passa
automaticamente a ser um pedido firme, não podendo portanto sofrer
alterações. Uma questão que pode ser colocada é a seguinte: se as
previsões de pedidos são automaticamente transformadas em pedidos
firmes, como é estabelecido o preço? Há negociação? Uma vez
estabelecida a relação de colaboração, a negociação de preço deixa de ser
uma barreira ou processo existente em cada ciclo de ressuprimento
(compra). O comprometimento entre as duas empresas através do CPFR
faz com que a negociação de preço seja acordada periodicamente, não
fazendo mais parte das atividades do dia-a-dia da relação entre as
empresas. Desta forma, para produtos do tipo commodity, com muitas
alternativas de fornecedores, sem diferenciação, ou onde o preço é o
principal fator de aquisição, o CPFR não é muito adequado. O CPFR é
aplicável para empresas que aceitam abrir mão de vantagens de curto-
prazo, obtidas através de negociação de preço, para buscar os benefícios
mútuos de uma relação de longo prazo.
3.1.4 Resultados práticos do CPFR
O CPFR já está começando a se tornar realidade, havendo
atualmente várias empresas ativamente envolvidas em sua adoção,
refinamento e treinamento tais como: Wal-Mart, Procter&Gamble, Nabisco,
Warner Lambert, Andersen Consulting, Eastman Kodak, JC Penney,
Kimberley-Clark, Kmart e NCR.
Um indicador de como o CPFR já está sendo utilizado é o
resultado de uma pesquisa realizada pela Syncra System, publicado em abril
deste ano e disponível no site da empresa (www.syncrasystems.com). A
52
pesquisa foi feita em cerca de 120 empresas do setor de bens de consumo,
abrangendo fabricantes, varejistas, atacadistas e distribuidores. Segunda a
pesquisa, cerca de 79% das empresas pesquisadas estão envolvidas, em
algum grau, com iniciativas de gerenciamento da cadeia de suprimentos, e o
CPFR já desponta como o terceiro modelo de gestão mais utilizado, estando
menos presente nas empresas apenas em relação ao VMI e ao ECR. Estes
resultados podem ser vistos no gráfico 1. Vale ressaltar que a utilização do
CPFR não gera necessariamente uma diminuição da utilização das outras
iniciativas de Supply Chain. O ECR por exemplo é um programa, como já foi
visto, que engloba vários aspectos, estando o CPFR focada na parte de
ressuprimento das mercadorias.
Ainda com relação à pesquisa, as empresas envolvidas com o
processo CPFR já estão obtendo benefícios concretos, muitos dos quais já
previstos. Os principais resultados apontados foram os seguintes:
Aumento nas vendas dos produtos com planejamento colaborativo
Redução no erro de previsão
Redução no ciclo de ressuprimento
Redução nos níveis de estoque com consequente aumento no giro dos
mesmos
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Suavização da demanda para os fornecedores
Aumento da disponibilidade de produto para os varejistas
Visibilidade para melhor determinar os parâmetros de reposição por loja
Aumentos no nível de serviço dos fornecedores
Redução dos custos de planejamento de produção.
Estes resultados mostram que, apesar de ser um conceito
recente, o CPFR vem obtendo uma aceitação crescente, sendo implementado
por muitas das principais empresas de bens de consumo. Esta aceitação deve
apresentar um crescimento ainda mais acentuado a medida que os benefícios
obtidos se tornem mais visíveis, consolidando o CPFR como um modelo de
gestão da cadeia de suprimentos extremamente vantajoso tanto para varejistas
quanto para fabricantes.
54
CAPÍTULO IV
O SISTEMA DE TRANSPORTE
O transporte representa o elemento mais importante do custo
logístico na maior parte das firmas. O frete bruto costuma absover dois terços
do gasto logístico e entre 9 e 10% do produto nacional bruto para a economia
americana como um todo. Por esta razão, o especialista em logística deve ter
bom conhecimento deste tema.
Logística pressupõe movimento de bens e serviços dos pontos de
origem aos pontos de uso ou consumo; atividade de transporte executa este
movimento gerando os fluxos físicos dos mesmos ao longo dos canais de
distribuição que também são relacionados com a movimentação das unidades
de transporte.
A atividade de transporte executa os movimentos de produtos ao
longo dos canais de distribuição mediante o uso de várias modalidade de
transporte que fazem os "links" entre unidades de produção ou armazenagem e
os pontos de compra ou consumo.
As atividades de transporte são mensuradas mediante dois
parâmetros: 1) - distâncias percorridas entre os pontos de produção e de
consumo; 2) - tempo em que os fluxos ocorrem. Denomina-se este parâmetro
como tempo em trânsito o qual é também uma variável muito importante em
logística, pois influi nos volumes de estoque, nos custos de manutenção de
estoques, nos períodos de cobrança e também no nível de serviços que uma
empresa pode oferecer.
Os fluxos físicos nos canais de distribuição ao geram portanto as
utilidade de tempo e de lugar e podem ser efetuados por modalidades de
55
transporte de vários tipos, dependendo das decisões estratégicas que são
tomadas em função dos seguintes fatores e características das transações:
1. tipo de produto - valor, peso, volume, perecibilidade, etc.
2. tipo de mercado - tamanho, local, vias de acesso, sazonalidade, etc.
3. método de compra - prazos, faturamento, frete adotado, etc.
4. localização - da unidade produtiva, redes de armazenagem, local dos pontos
de transação ou compra dos bens.
5. variedade dos modos de transporte disponível.
A escolha das modalidades de transporte a serem escolhidas
para efetuar operações logísticas eficientes estás ligada às formas de
desempenho de cada tipo de transporte no que se relaciona com preço,
capacidade, flexibilidade, tempo em transito, terminais, atributos intermodais,
etc.
Os custo de transporte por via aérea,por exemplo, são mais altos
do que por via marítima . por via aérea, contudo, os bens não ficara tanto
tempo em transito quanto enviados em navio, de forma que são menores os
custos adicionais de oportunidade de estoque em transito e de manutenção de
estoques no destino. O ponto fundamental nesta decisão é a avaliação em
ambas alternativas do trade-off entre o custo de transporte,por um lado, e do
custo de oportunidade,por outro.
4.1 Modais de transporte
Rodoviário: serve para encomendas pequenas do tipo TL ou
LTL (TL = truck load, LTL = less than truck load), curtas, medias e longas
distancias, com coleta e entrega ponto a ponto, tem flexibilidade de rotas. Pode
ser definida pela função: TR = f(rotas, km, peso, preço)
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Ferroviário: indicado para cargas de grande tonelagem, valor
unitário baixo, sem urgência de entrega, apresenta taxa de danos alta,
terminais fixos, não é usado quando se requer coleta e entrega ponto a ponto.
Até os anos 60 era dominante em função da escassa oferta de caminhões e de
malha rodoviária. Terá que competir com hidrovias em certas áreas quando
estas estiverem prontas e disponíveis pois a relação energia/tonelagem é bem
mais favorável para o transporte fluvial. Nos EUA e na Europa observou-se um
declínio do transporte ferroviário na crise energética de 1973 e também pela
qualidade das hidrovias e redes de canais de navegação. As perspectivas
futuras do transporte ferroviário no Brasil dependem dos programas de
privatização, dos investimentos em novas ferrovias, frente à uma eventual e
necessária recuperação de rodovias e da modernização dos portos.
Hidroviário - Existem duas modalidades: Marítima - oceânica,
costeira; Fluvial - rios, canais de navegação e lacustre. Esta modalidade tem
possibilidades futuras positivas embora não apresente flexibilidade de rotas e
terminais, dependendo portanto de soluções intermodais, da expansão do uso
de containers, e de legislação que possibilite maior agilidade do processamento
em armazéns alfandegados (dry-docks). Com a inclusão de novos membros no
MERCOSUL, principalmente aqueles situados na orla do pacífico e que
poderão realizar exportações para a costa da Ásia, deve-se prever um aumento
do transporte inter modal nesta região, com uso de rodovias até o Chile e
containers embarcados para os mercados asiáticos. A tecnologia atual permite
que sejam utilizados métodos como o "roll on - roll off" para remessa de
veículos ou o "TOB ou COB" que tornam possíveis rápidas e seguras
operações de embarque e desembarque.
Aeroviário - modalidade rápida,. segura, com nível de perdas e
danos baixo, custos altos devendo ser escolhido para médias e longas
distâncias para os produtos de alta densidade na relação: TAER = f(peso x
volume x valor). Adota-se também esta modalidade para remessas de
urgência, cargas complementares de baixa durabilidade. A definição de fretes e
cargas aérea deve ser sempre negociada, porque muitas vezes as companhias
57
aéreas aceitam cargas de mais volume e menos peso, premidos pela
necessidade de completar a carga da aeronave.
O transporte aéreo apresenta tempo de viagem rápido, pois as
aeronaves como o Boeing 747, deslocam-se com velocidade entre 800 a 900
km/h. Esta vantagem pode, em muitos casos, ser prejudicada com um "time
lag" maior em decorrência de poder haver congestionamento nos terminais
associados às demoras de alfândega e manuseio de palets nos pátios.
Em resumo, a seleção e o uso de transporte dentro do conceito
moderno de logística, deve seguir um esquema que de maneira geral examina
os seguintes pontos:
1 - Escolha da Modalidade de Transporte
2 - Seleção do Transportador (próprio ou terceiros)
3 - Operações executadas internamente ou externamente
4 - Equipamento a ser utilizado
5 - Contratos ou tarifas
6 - Informações, sistemas e Administração
7 - Termos gerais dos Fretes
8 - Terminais de Origem e Destino
9 - Recursos humanos internos e externos
10 - Métodos e amplitude dos Controles
Por fim, vale lembrar que o custo de transporte não pode ser
encarado como sendo de uma das empresas da cadeia de suprimento. Uma
vez que o seu correto gerenciamento irá alavancar a oferta de produtos em
mercados cada vez mais distantes e este é o objetivo fundamental do
transporte de carga.
58
CONCLUSÃO
Na década de 90 o papel da logística no negócio aumentou tanto
em escopo quanto em importância estratégica. Integração da cadeia de
suprimentos, resposta rápida, gerenciamento do inventário com o Kanban,
filosofia Just-in-Time revolucionaram não somente a forma pela qual as
empresas gerenciam suas atividades logísticas, mas, também, como
gerenciam todo o seu negócio.
As estratégicas logísticas influenciam no projeto do produto, nas
parcerias, nas alianças e na seleção de fornecedores e outros processos vitais
de negócios. Este trabalho procurou desenvolver três idéias básicas. Primeira,
a logística desempenhará um papel crucial na empresa de manufatura ágil.
Devido a sua habilidade de se ampliar em múltiplas funções e fronteiras da
organização, a logística está posicionada para se tornar a nova inteligência da
empresa – coordenando e integrando todas as atividades ao longo da cadeia
de suprimentos. Segundo: este novo papel da logística coloca-a numa posição
única de ser capaz de criar valor ao cliente e, como resultado, uma
oportunidade para diferenciar produtos no mercado. Finalmente, a habilidade
da logística em satisfazer ao seu novo papel, à medida que a nova inteligência
da empresa exigirá o desenvolvimento de novas infra-estruturas logísticas e a
adoção de novas práticas logísticas. 0 principal papel desta infra-estrutura será
integrar as funções logísticas e da manufatura num único sistema estratégico
focalizado no cliente.
Duas questões fundamentais estão mudando o novo pensamento
sobre como gerenciar o fluxo de informações e de materiais na nova empresa
globalizada, seja em Bangcoc ou em Resende. A primeira é o desafio imposto
pela necessidade de movimentar produtos e materiais mais rapidamente e de
modo confiável em relação a maiores distâncias entre a empresa e os clientes.
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Para produtos complexos, como automóveis, as distâncias pelas
quais grandes volumes de peças, materiais e produtos acabados precisam ser
transportados podem ser muito grandes. Há, agora, uma multiplicidade de
fontes e destinos aos materiais, à medida que fluem pela empresa. Os
materiais não mais fluem de forma linear do fornecedor ao cliente. Os materiais
agora fazem o circuito ao redor do mundo.
A segunda questão é o desafio de gerenciar o estoque dos
clientes junto com seus programas de produção. Atualmente, poucas empresas
se dão ao luxo de ter uma base de clientes estáveis, algo que as alianças
estratégicas exigem cada vez mais.
Movimentar produtos, serviços e informações é somente um
aspecto da logística de hoje. Seu novo papel mais amplo é o da integração e
coordenação. A logística precisa gerenciar uma variedade de funções
empresariais disparatadas, como transporte, distribuição e tecnologia de
informações, a fim de otimizar a produção e a entrega de produtos aos
membros mundiais da cadeia de abastecimento.
À medida que os recursos produtivos estão cada vez mais
dispersos pelo globo, a logística torna-se a inteligência da empresa. Seu papel
é coordenar as competências e a distribuição num único recurso produtivo.
Resumindo, a logística é o que fará a nova empresa de manufatura funcionar.
Assim, pode-se concluir que a importância que a logística vem
tendo nos dias atuais é indiscutível, seja pelo caráter sistêmico que possui,
como também pela integração de toda a cadeia produtiva, do suprimento até a
distribuição física.
60
BIBLIOGRAFIA
ALVARENGA, Antonio Carlos. Logística Aplicada- Suprimento e distribuição.
Rio de Janeiro: Ed. Edgard Blucher, 1999.
BALLOU, Ronald H. Logística Empresarial: transporte, administração de
materiais e distribuição física. São Paulo: Atlas, 1993.
CHRISTOPHER, Martin. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos.
São Paulo: Pioneira, 1997.
FIGUEIREDO, Kleber. Distribuição física: o pensamento, o ensino e as
necessidades de capacitação em logística. Publicações Coppead.
Disponível on-line: [http://www.cel.coppead.ufrj.br/fr-capac.htm]
FLEURY, P.F., WANKE, P., FIGUEIREDO, K. Logística Empresarial: A
Perspectiva Brasileira. São Paulo: Atlas, 2000.
KOTLER, Philip. Administração de marketing: a edição do novo milênio. São
Paulo: Prentice Hall, 2000.
LOG MOVIMENTAÇÃO & ARMAZENAGEM. Rio de Janeiro, outubro de 2001.
NOVAES, Antonio G.N. Sistemas Logísticos. São Paulo: Editora Edgar Blücher,
1998.
61
ÍNDICE
INTRODUÇÃO .......................................................................................... 08 CAPÍTULO I – A FUNÇÃO ESSENCIAL DA LOGÍSTICA NA EMPRESA 10 1.1 A concepção logística na empresa ..................................................... 11 1.1.1 A logística como base para o comércio ........................................... 12 1.1.2 Os problemas logísticos permanecem ............................................. 13 1.2 O que é logística empresarial? ........................................................... 14 1.3 As atividades-chaves da logística ...................................................... 15 1.4 O desenvolvimento histórico da logística ............................................ 19 1.4.1 Antes de 1950: os anos adormecidos .............................................. 19 1.4.2 1950-1970: o período de desenvolvimento ...................................... 20 1.4.3 1970 e além: os anos de crescimento ............................................. 21 CAPÍTULO II – DISTRIBUIÇÃO FÍSICA ................................................... 22 2.1 A história da distribuição ..................................................................... 22 2.2 A importância da administração da distribuição física ........................ 23 2.3 Distribuição: um desafio constante ..................................................... 25 2.4 Canais de distribuição e conceito e funções ....................................... 32 2.4.1 A especialização .............................................................................. 35 2.5 Central de distribuição: a automação como fator competitivo ............ 36 2.5.1 Ganhos mensuráveis com a automação de armazém .................... 37 2.5.2 Precauções a serem tomadas (avaliando processos e sistemas) ... 38 2.5.3 Equipamentos e sistemas ................................................................ 39 CAPÍTULO III – CPFR – PLANEJAMENTO COLABORATIVO: EM BUSCA DA REDUÇÃO DE CUSTOS E AUMENTO DO NÍVEL DE SERVIÇO NAS CADEIAS DE SUPRIMENTOS ....................................... 41 3.1 Nível de serviço .................................................................................. 42 3.1.1 Definição e objetivo da CPFR .......................................................... 44 3.1.2 Vantagens e utilização do CPFR ..................................................... 45 3.1.3 O processo do CPFR ....................................................................... 46 3.1.4 Resultados práticos do CPFR .......................................................... 51 CAPÍTULO IV – O SISTEMA DE TRANSPORTE .................................... 54 4.1 Modais de transporte .......................................................................... 55 CONCLUSÃO ........................................................................................... 58 BIBLIOGRAFIA.......................................................................................... 60 ÍNDICE ...................................................................................................... 61
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FOLHA DE AVALIAÇÃO
UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
Instituto de Pesquisa Sócio-Pedagógicas
Pós-Graduação “Latu Sensu”
Título da Monografia:
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Data da Entrega:______________________________________
Avaliado por:__________________________________Grau______________.
Rio de Janeiro_____de_______________de 20___
____________________________________________
Coordenador do Curso
63
ANEXOS
64
65
