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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

EM LOGISTICA EMPRESARIAL

OTIMIZAÇÃO DE TEMPO E CUSTOS OPERACIONAIS COM A UTILIZAÇÃO DE UMA FERRAMENTA WMS

Monografia do Curso de Pós-Graduação em Logística Empresarial da Universidade Candido Mendes, elaborado por Cláudio Dias de Souza.

Rio de Janeiro 2007

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

EM LOGISTICA EMPRESARIAL

OTIMIZAÇÃO DE TEMPO E CUSTOS OPERACIONAIS COM A UTILIZAÇÃO DE UMA FERRAMENTA WMS

Objetivos: Aumentar a precisão das informações de estoque, aumentar a velocidade e qualidade das operações do centro de distribuição e aumentar a produtividade do pessoal e dos equipamentos do depósito, ou seja, evidenciar os ganhos no processo logístico com a utilização de uma ferramenta WMS.

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AGRADECIMENTOS

A todos os alunos, corpo docente do Instituto “A Vez do Mestre”, aos professores Jorge Tadeu, Ana Claudia Machado, Cesar, Arnaldo Aquino, José Cláudio e Marcus Vinícius pelo auxílio na formação. Aos amigos e pessoas que, direta ou indiretamente, contribuíram para a confecção desse trabalho acadêmico e sua constante atualização.

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DEDICATÓRIA

Dedico esse trabalho a minha noiva Vanderléia Freitas da Silva, que tanto colaborou para o desenvolvimento e o aperfeiçoamento da minha formação. Também a minha afilhada Andriele, pela alegria que traz para minha vida. Também a Alice Maria Dias, minha mãe e primeira professora na universidade da vida.

Cláudio Dias de Souza

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RESUMO

Com o advento da globalização, e o conseqüente atendimento a mercados distantes e alta rotatividade dos estoques, os armazéns descartam quantidades enormes de materiais ao final do processo logístico. Estes materiais, na sua maioria representam considerável valor econômico. Umas das formas de evitar problemas, é através da adoção de técnicas de Gerenciamento de Armazéns. Para que estas técnicas sejam colocadas em prática em larga escala, são necessários sistemas para o gerenciamento da logística direta.

Este trabalho visa mostrar a importância da utilização do sistema WMS, que é um sistema de gerenciamento de armazéns, mostrando também as vantagens estratégicas e econômicas da adoção do software. Para isto é explicado o funcionamento do software WMS dos quais são citados alguns exemplos. Além disso, são feitos alguns esclarecimentos sobre software, para então demonstrar as vantagens estratégicas na adoção do mesmo.

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METODOLOGIA

A metodologia utilizada destina-se a apontar os benefícios na gestão de armazéns ao adquirir um sistema WMS. Foram feitas pesquisa em diferentes pontos e tudo leva a crer que sem uma excelente ferramenta (sistema) de gestão de armazéns a acuracidade e agilidades de qualquer armazém é comprometida. A abordagem do assunto é bem direta e com uma linguagem bem clara, facilitando a compreensão do leitor. A escolha deste tema foi muito fácil por se tratar de uma ferramenta muito conhecida e utilizada na logística. A necessidade das empresas cada vez mais buscarem o aprimoramento de seus serviços se deu a grande exigência de seus clientes e ao aumento da concorrência cada vez mais significativa.

A proposta deste trabalho é esclarecer e exemplificar os ganhos na produtividade, redução de mão-de-obra e facilidade na gestão do negocio.

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SUMÁRIO

Introdução 7 1. Supply Chain Management 8 1.1 A Conceitualização da Logística 8 1.2 A Evolução do Conceito da Logística 9 1.3 Da Distribuição Física ao Supply Chain Management 12 1.4 Supply Chain Management 16 2. Armazenagem 18 2.1 Conceitos e Funções de Armazenagem 19 2.2 Tipos de Armazenagem 24 2.3 Vantagens e Desvantagens da Armazenagem Pública 24 2.4 Vantagens e Desvantagens da Armazenagem Própria 27 2.5 Localização de Depósito 29 Bibliografia 32 Anexos 34

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INTRODUÇÃO

Até meados da década de 70 – do século passado - os sistemas informatizados de controle de estoque somente possuíam a habilidade de controlar as transações de entrada e saída em estoque e a respectiva baixa de tais movimentações contra os pedidos de fornecedores e clientes. Eram softwares desenvolvidos para substituir os sistemas manuais de fichas de controle de estoque, entre os quais o famoso kardex.

Surgiram então os sistemas de controle de endereçamento, que passaram a agregar a preocupação com a localização do material em um “endereço” do depósito. Esta evolução propiciou o uso mais intensivo do conceito de armazenagem dinâmica ou aleatória, onde as mercadorias deixaram de ter locais fixos de armazenagem e passaram a ser estocadas em qualquer local do depósito, já que estes locais passavam a ter uma identificação, devidamente cadastrada e controlada pelo computador. Passamos a ter a possibilidade de aumentar a densidade de estocagem nos depósitos, pois não mais éramos obrigados a reservar espaços para o estoque máximo de cada item e sim trabalharmos com volumes baseados no estoque médio dos itens.

Entre outras vantagens, os sistemas de endereçamento permitiram que o trabalho de estocar e retirar mercadorias dos estoques pudesse ser feito por qualquer operador de almoxarifados, não mais sendo necessário que tal operador tivesse conhecimento do material para saber onde ele estava armazenado.

Daquela época para cá, tais sistemas de endereçamento evoluíram de maneira significativa e hoje constituem o aplicativo que chamamos de WMS – sigla que representa as palavras Warehouse Management System, ou Sistema de Gerenciamento de Depósitos.

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1. SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

1.1 A Conceitualização da Logística

O conhecimento das atividades logísticas e sua empregabilidade

remontam a vários séculos atrás, porém o termo logística surgiu durante a

Segunda Guerra Mundial, quando foi usado para definir o conjunto de

atividades relacionadas à movimentação e coordenação de tropas,

armamentos e munições para os campos de batalha. Recentemente, com

investidas militares de grande porte por parte do exército americano, como foi o

caso da Guerra do Golfo com a operação Tempestade no Deserto no início da

década de 90 e da operação Liberdade Duradoura em 2001/2002 em território

afegão, ocorreu uma nova popularização do termo logística em ambiente

estratégico militar, principalmente por ser sempre considerado um fator

determinante para o sucesso deste tipo de campanhas militares.

Uma das origens da palavra logística segundo ALVES (2000, p. 10) e

COLLI (2001, p. 6), pode ser encontrada na sua etimologia francesa, do verbo

loger, que significa alojar. Como já dito anteriormente, tem raiz militar e teve

como primeiro objetivo integrar de forma eficiente o tempo, custo e recursos

disponíveis para efetuar o deslocamento das tropas e fornecer armamento,

munição e alimentação durante o trajeto até os campos de batalha, expondo-as

o mínimo possível ao inimigo. Com o passar do tempo, o significado de

logística foi se tornando mais amplo, passando a abranger outras áreas como o

estoque, armazenagem e processamento de pedidos.

Durante séculos foi sendo construído todo um conjunto de estratégias

militares onde o que hoje entendemos e definimos como logística estava

fortemente presente. No ambiente militar, principalmente no planejamento e

transcurso das guerras os estrategistas foram moldando ainda que

inconscientemente, os primeiros princípios de canal logístico, centro de

distribuição, controle de estoques, etc. Esses princípios acabaram por migrar

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dos quartéis generais e fronts extrapolando as fronteiras militares para o

ambiente industrial inicialmente, ganhando posteriormente um perfil gerencial e

estratégico.

1.2 A Evolução do Conceito de Logística

O conceito de logística não pode ser considerado de forma alguma

estático. Considerando os conceitos propostos pelos diferentes autores aqui

citados, pode-se perceber que dependendo da abordagem de cada autor, fica

claro a pretensão da aplicação específica destes conceitos em ambientes

industriais ou não, se pretende englobar todas as atividades internas e

externas da cadeia de suprimentos ou ainda, se procura integrar todos os

componentes de um sistema logístico.

Segundo BOWERSOX e CLOSS (2001, p. 26), antes da década de 50,

não havia conceito formal ou teoria sobre logística integrada. Nesta época,

funções hoje aceitas como logísticas eram geralmente consideradas como

operações de apoio ou de suporte. Não havia coordenação entre as funções, o

que gerava duplicação de trabalho e desperdícios.

Grande parte desta falta de coordenação deve-se ao baixo nível de

compreensão dos benefícios da integração das atividades hoje chamadas de

atividades logísticas. Porém, no início do século passado começou a se

desenvolver a idéia de coordenação e planejamento da distribuição física e as

atividades do seu entorno. Um dos exemplos disso foi que Arch Shaw (apud

CHRISTOPHER; 1997, p. 2) em 1927 escreveu que:

“... as relações entre as atividades de criação e

demanda e o suprimento físico... ilustram a

existência dos princípios de interdependência e

equilíbrio. Uma

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falta de coordenação de qualquer um destes

princípios ou ênfase ou dispêndio indevido com

qualquer um deles vai certamente perturbar o

equilíbrio de forças que representa uma

distribuição eficiente” ... “A distribuição física

das mercadorias é um problema distinto da

criação da demanda ... Não são poucas as

falhas nas operações de distribuição devido à

falta de coordenação entre a criação da

demanda e o fornecimento físico...” ... “Ao invés

de ser um problema subseqüente, esta questão

do fornecimento deve ser enfrentada e

respondida antes de começar o trabalho de

distribuição”.

Um dos conceitos mais antigos encontrados para a estruturação deste

item, foi o de MAGEE (1977, p. 2), um experiente profissional americano em

administração logística que na sua publicação original que data de 1968

conceitualiza Logística como “a arte de administrar o fluxo de materiais e

produtos, da fonte ao usuário”. Ele inclusive apresenta as definições de

Distribuição, Distribuição Física, Suprimento Físico e Planejamento e Controle

da Produção para tentar deixar claro ao leitor quais são as linhas que

permeiam e demarcam o espaço abarcado por cada definição.

Porém, a idéia de integração de atividades em torno de um conceito que

abordasse

todo o caráter gerencial da logística ainda não havia sido proposto.

O Council of Logistics Management norte americano, entidade formada

em 1963 e que tem como objetivo segundo o próprio CLM (CLM, 2002),

“desenvolver a teoria e a compreensão do processo da logística, promover a

arte e a ciência de administrar sistemas de logística e promover o diálogo e a

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evolução desse campo, operando sem fins lucrativos e em cooperação com

empresas e instituições” modificou a sua definição de gerenciamento da

distribuição física de 1976, e passou a adotar/definir o conceito de logística da

seguinte forma a partir de 1991:

Logística é a parte da cadeia de suprimentos que se encarrega dos

processos de planejamento, implementação e controle de maneira eficiente do

fluxo e da armazenagem de produtos, bem como dos serviços e informações

associadas, cobrindo desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o

objetivo de atender aos requisitos do consumidor.

Nesta definição descrita acima já existe a preocupação de contextualizar a

logística dentro da supply chain, evidenciando desta forma, um pano de fundo

bem definido.

De acordo com BALLOU (1993, p. 24), A logística empresarial trata de

todas as atividades de movimentação e armazenagem, que facilitam o fluxo de

produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo

final, assim como dos fluxos de informação que colocam os produtos em

movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço adequados aos

clientes a um custo razoável”, evidenciando o intuito de generalizar o conjunto

de atividades que fazem parte do conceito, indo ao caminho da concepção de

logística integrada.

Um conceito muito parecido com o de Ballou é o de CHRISTOPHER

(1997, p. 2), que propõe que: A logística é o processo de gerenciar

estrategicamente a aquisição, movimentação e armazenagem de materiais,

peças e produtos acabados (e os fluxos de informações correlatas) através da

organização e seus canais de marketing, de modo a poder maximizar as

lucratividades presente e futura através do atendimento dos pedidos a baixo

custo.

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Evidenciando uma mudança de enfoque que tem definido uma das

linhas de pesquisa e atuação da logística integrada, BOWERSOX e CLOSS

(2001, p. 21) propõem a logística como ferramenta de gestão da supply chain

quando diz que “o gerenciamento logístico inclui o projeto e administração de

sistemas para controlar o fluxo de materiais, os estoques em processo e os

produtos acabados, com o objetivo de fortalecer a estratégia das unidades de

negócio da empresa”, desta forma localizando a logística dentro de um cenário

mais amplo.

Uma definição muito apropriada por sua grande abrangência e pela sua

atualidade, é a de NUNES (2001, p. 36), que após realizar um brilhante estudo

histórico da evolução do conceito de logística, propõe uma definição própria.

Esta definição considera o agregamento muito oportuno de uma menção ao

fluxo financeiro que segundo ele, prioriza o atendimento frente aos conceitos

do Council of Logistics Management (que enfatiza o fluxo de suprimento), com

o de Ballou (que acrescenta o fluxo de informações). Segundo ele, Logística é

o processo de planejar, implementar e controlar os fluxos de produtos ou

serviços, de informações e financeiro, desde a obtenção das matérias-primas,

passando pela fabricação e satisfazendo os clientes em suas necessidades de

tipo, tempo e lugar, através da distribuição adequada, com custos, recursos e

tempos mínimos.

1.3 Da Distribuição Física ao Supply Chain Management

O conceito de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos – SCM (Supply

Chain Management) surgiu como uma evolução natural do conceito da

logística. Enquanto a perspectiva de uma logística integrada representava a

integração interna das atividades, a concepção da idéia do SCM foi sendo

estruturada com o passar dos anos, inclusive pela maturidade empresarial em

tratar de forma estratégica a integração interna com o ambiente externo,

incluindo uma série de atividades e processos de negócios que interligam toda

a cadeia, dos fornecedores até o cliente final.

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Para exemplificar rapidamente esse processo evolutivo do cenário

logístico segundo um foco gerencial, foram usadas as quatro fases descritas

por NOVAES (2001, p. 41) como as mais marcantes dentro da caminhada até o

SCM.

Segundo ele, a primeira fase chamada de Atuação Segmentada

ocorreu sobre um pano de fundo onde a Segunda Guerra Mundial ocorria e no

mercado se oferecia pouquíssima opção de escolha de produtos

manufaturados contando ainda com baixo nível de diferenciação. Nesse

momento, a palavra chave desta fase no que se refere à logística era o

estoque, já que quando um cliente se interessava por um produto

industrializado, ele solicitava ao vendedor do varejo uma unidade. Esse

vendedor verificava junto ao depósito a disponibilidade do produto. Depois de

avaliar seus níveis de estoque, o encarregado do depósito do varejista se

encarregava de solicitar ao distribuidor ou diretamente ao fabricante um novo

pedido. Como não se trabalhava on-line com os varejistas e distribuidores, os

fabricantes tinham que manter um alto nível estoque de produtos acabados ou

manufaturados, já que necessitavam ter capacidade de entregar pedidos no

momento que surgiam novas solicitações com o viés de não ter total segurança

da periodicidade que ocorriam. Considerando de forma análoga que a mesma

situação ocorria entre distribuidores e varejistas, concluísse que havia uma

grande quantidade de material parada entre os elos da cadeia.

Como se trabalhava com altos níveis de estoque inclusive nos

distribuidores, os fabricantes se preocupavam em formar lotes econômicos

para transporte de seus produtos, centrando suas atenções nas possíveis

economias que pudessem ser obtidas no transporte. Pela pouca estrutura de

comunicação e troca de dados existente, os custo de se efetuar pedidos eram

altos, já que envolvia trabalhos de comparação de preços por telefone, correio

ou visitando os distribuidores da praça, além de envolver uma grande

quantidade de tempo dos recursos humanos envolvidos.

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A segunda fase surge justamente alinhada à necessidade das empresas

em racionalizar seus processos, onde palavras como otimização de

atividades e planejamento de operações ditaram a evolução das formas de

gerenciamento empresarial. Essa racionalização de processos surge

decorrente da expectativa dos consumidores finais (motivados por grandes

estratégicas mercadológicas) em fazer uso de produtos mais especializados e

com a possibilidade de escolha de formato, cor, tamanho, opcionais e

acabamentos, fazendo com que as indústrias saíssem de um modelo de

mercado (com produtos estandardizados e pouco diferenciados) para um outro

onde as exigências em torno ao produtos eram muito maiores. Essa mudança

de hábitos obrigou as indústrias a aumentar a oferta de produtos no mercado,

flexibilizando seus processos produtivos, porém aumentando os níveis de

estoque ao longo da cadeia. As indústrias viram-se obrigadas a racionalizar as

cadeias de suprimento visando diminuir custos e aumentar eficiência. Os

custos logísticos no início da década de 70 sofreram ajustes que encareceram

sua operacionalização por uma série de fatores, sendo os principais deles a

grande crise do petróleo, a elevação dos custos com mão de obra e a alta

concentração urbana em diferentes grandes centros, gerando elevação dos

custos pelas distâncias percorridas e pelo aumento de gastos com manutenção

da frota rodoviária e aumento do tempo de transporte pelo tráfego intenso e

restrições de acesso em vias urbanas durante determinadas horas do dia.

Como reflexo da busca pelo aumento da eficiência, nesta década houve

um boom de desenvolvimento da intermodalidade principalmente entre o modal

rodoviário com os demais (marítimo, ferroviário e aeroviário). Motivado por

essa mesma expectativa de aumento na eficiência das operações internas,

foram introduzidos os primeiros computadores para tratar entre outras coisas,

de atividades logísticas como aplicação de modelos de otimização de

estoques, seqüenciamento da produção, localização otimizada de centros de

distribuição, etc. Para finalizar, vale recordar que nessa fase surgiram os

primeiros sistemas de programação da produção, entre eles os populares MRP

e MRP II, que auxiliavam no planejamento da produção com base em

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previsões de demanda passados por distribuidores e clientes, porém com um

único obstáculo de permitir flexibilidade nessa forma de planejamento. Essa

fase foi nomeada por NOVAES (2001, p. 43) como fase de Integração Rígida,

já que não se permitia a correção em tempo real do planejamento da cadeia de

suprimento, entendida nesse momento como a integração do transporte entre a

manufatura, centro de distribuição e varejo.

No fim da década de 80 começa a surgir um novo cenário (que ainda

nos dias de hoje pode ser observado), denominado agora de Integração

Flexível em contraponto à Integração Rígida vista na fase anterior. O grande

responsável por essa mudança foi o desenvolvimento de sistemas de

Intercâmbio Eletrônico de Dados – EDI (Eletronic Data Interchange), tornando

as antigas práticas de captura manual de dados que posteriormente eram

passados ao computador para serem tratadas segundo séries históricas, em

operações em tempo real para apoio à tomada de decisão e se for o caso,

reprogramação dos planos de produção. A automação comercial fruto do

desenvolvimento da informática, viabilizou o surgimento de entre outras coisas,

do código de barras usado de forma intensiva pelos supermercados. A

tecnologia de código de barras aliada ao uso de check-outs (conhecidas em

português como Pontos de Venda – PDV) permitiu integrar de forma flexível as

operações de vendas em supermercado, já que os produtos que passam pelo

check-out são registrados em um sistema computacional, que no final de um

período determinado, efetua um balanço entre vendas e estoque disponível

acompanhado on-line pelo depósito ou centro de distribuição. Desta forma,

permite-se o ajuste dos planos, ou seja, flexibiliza o processo de programação,

porém a integração de atividades logísticas ocorre somente dentro da empresa

ou nas inter-relações entre empresa-fornecedores ou empresa-clientes. A

integração de toda a cadeia de suprimentos será visto somente na próxima

fase. Com a melhoria da troca de informações dentro da empresa e entre ela e

seus clientes ou fornecedores, surge uma tendência de busca do estoque zero,

que na verdade é de dificílima operacionalização, porém que serviu de conceito

para a busca permanente da diminuição dos níveis de estoque. E por fim, a

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última fase proposta por NOVAES (2001, p. 48) é aquela onde ocorre a

integração de todos os elos ou agentes da cadeia de suprimento, mas não

mais somente em torno de elementos físicos e operacionais, e sim dando

agora um salto qualitativo tratando a logística de forma estratégica, buscando

aumentar a competitividade e gerar novos negócios. Essa fase de Integração

Estratégica se dá pela formação de parcerias e trocas de informações

estratégicas antes consideradas confidenciais, mas que servem nesse novo

ambiente para buscar soluções inovadoras.

A abordagem para o tratamento de problemas logísticos na cadeia

passa a denominar-se Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos – SCM

(Supply Chain Management), havendo a quebra das fronteiras que separavam

os diversos agentes desta cadeia logística, já que agora existe uma

interpenetração de operações entre seus elementos. Vários exemplos podem

ser citados, sendo que os casos de algumas montadoras automotivas

estabelecidas recentemente no Brasil servem como um bom parâmetro deste

panorama, já que seus fornecedores passaram de uma figura passiva de

suprimento de peças à parte do processo produtivo, se encarregando da

montagem e fabricação de blocos inteiros de determinadas partes dos

automóveis diretamente nas linhas de produção de seus clientes. Mesmo

havendo muitos casos de sucesso do SCM, deve-se recordar que é uma

abordagem nova e ainda até certo ponto restrita devido ao alto grau de

comprometimento necessário entre todos os agentes da mesma,

principalmente se focarmos o mercado das médias e pequenas empresas

brasileiras.

1.4 Supply Chain Management

Chegando ao estágio mais atual das discussões em torno da logística,

encontra-se um cenário onde ela está presente dentro de um contexto mais

amplo, denominado Supply Chain Management. O conceito de SCM também

não é unânime entre todos os autores, já que os interesses e necessidades dos

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ambientes vividos por cada um deles é fator determinante para a proposição

desta definição. Segundo FIGUEIREDO e ARKADER (2000, p. 52) como todo

novo conceito, não existe ainda uma consolidação desta definição, sendo que

sim o que se percebe de acordo com o autor ou escola de origem, é a

tendência em enfocar este conceito nas Operações (com ênfase em

instrumental quantitativo), no Marketing (com ênfase em distribuição e canais

logísticos) ou na Engenharia (com ênfase em transportes e questões militares).

O conceito de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos – SCM definido pelos

membros do The International Center for Competitive Excellence em 1994

(LAMBERT, STOCK e VANTINE, 1998, p. 827), prega que: O Supply Chain

Management é a integração dos processos do negócio desde o usuário final

até os fornecedores originais que proporcionam os produtos, serviços e

informações que agregam valor para o cliente.

Essa idéia de SCM deixa claro que a necessidade de que todas as

atividades logísticas entre fornecedores de matérias primas e componentes,

manufatura, distribuidores, varejistas e consumidores estejam integradas plena

e estrategicamente e que sejam flexíveis ao longo de toda a cadeia.

LAMBERT, STOCK e VANTINE (1998, p. 826) reforçam o espectro da

integração entre elos da cadeia propondo inclusive a integração de operações

comerciais entre eles, exemplificando o caso do desenvolvimento de novos

produtos, onde os aspectos do negócio como marketing no conceito do

produto, pesquisa e desenvolvimento na criação, fabricação, logística, e

funções econômicas e financeiras devem estar envolvidas. A integração dos

processos do negócio em toda a cadeia de abastecimento é o que esse autor

chama de SCM.

De acordo com Oliver (apud CHRISTOPHER, 1997, p. 14), existem

alguns fundamentos básicos no gerenciamento da cadeia de suprimentos. O

primeiro deles, é que não se deve confiar responsabilidade fragmentada para

áreas funcionais e sim, gerenciar a cadeia de suprimentos como uma atividade

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única. Logo depois, como segundo fundamento, ele recorda que como o

suprimento é um objetivo compartilhado por todos os elos da cadeia e impacta

diretamente sobre os custos totais e na participação de mercado das empresas

envolvidas, este gerenciamento da cadeia requer a tomada de decisões a nível

estratégico. Em terceiro lugar, o gerenciamento da cadeia de suprimentos

permite ver os estoques sob outra perspectiva onde eles aparecem como

último recurso e não mais como o primeiro. E como último fundamento, propõe

que o gerenciamento da cadeia de suprimentos deve ser visto sob a ótica da

integração e não mais sob a da interface.

Analisando os fundamentos apresentados, conclui-se que somente a

alta direção (e por isso a importância do seu comprometimento) pode garantir a

implantação com sucesso desta abordagem, já que tem os mecanismos para

assegurar que os objetivos funcionais conflitantes ao longo da cadeia sejam

reconciliados e balanceados, que tratem os estoques como mecanismo para

regular o balanceamento entre os elos da cadeia e que desenvolvam uma

estratégia de sistemas integrados que reduza a vulnerabilidade de suas core

competences.

2. ARMAZENAGEM

Em períodos anteriores a Segunda a Guerra Mundial, a função da

armazenagem a somente guardar as mercadorias em depósitos por um

período de tempo até que fossem demandadas para a comercialização ou para

o consumo próprio.

A especialização das atividades econômicas resultante do

desenvolvimento dos meios de transporte fez com que a estocagem, que até

então era um atividade de residências auto-suficientes, fosse utilizadas por

varejistas, atacadistas e fabricantes. Porém nessa época estes segmentos não

viam a armazenagem como forma de dispor produtos diversos desejados pelos

consumidores. Além disso, davam pouca importância à velocidade de rotação

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do estoque e ao controle interno dos produtos. Segundo Bowersox e Closs

(2001), publicações antigas mostram que as empresas estavam preocupadas

com a eficiência das operações entre locais de suprimento, fabricação e

consumo, mas às operações internas dos depósitos pouca atenção era dada.

Os depósitos, até então, serviam como ponte entre produção e mercado

consumidor e a preocupação com o uso eficiente do espaço, métodos de

trabalho e de manuseio dos materiais começou a existir somente após a

Segunda Guerra Mundial, período em que os processos de fabricação têm os

tempos reduzidos e que há o melhoramento das técnicas de previsão e

desenvolvimento de novas técnicas e a produção começa a estar mais em

sintonia com a demanda. Assim, há a revisão do conceito do armazém como

uma instalação cuja finalidade principal é a estocagem de produtos (FLEURY,

2000), ocasionando o desenvolvimento da área dentro da logística.

Neste trabalho serão discutidos os grupos de instalação para

armazenagem (estruturas escalonadas e diretas), os tipos de instalações

intermediárias, tais como transit point, crossdocking e merge in transit, quais

são as funções da armazenagem e suas vantagens, incluindo vantagens

econômicas e de serviço. Serão apresentados também os tipos de

armazenagens, as vantagens e desvantagens de utilização de cada um dos

tipos, o estudo da localização, e por fim, dois estudos de caso para ilustrar a

importância do gerenciamento e escolha adequada do tipo de armazenagem.

2.1 Conceitos e Funções da Armazenagem

A armazenagem de produtos, sob o ponto de vista logístico, pode ter

funções diversas. A funcionalidade das instalações e o tempo de permanência

dos produtos dentro de um depósito dependem da estratégia e dos objetivos

gerais de cada empresa.

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De acordo com Fleury (2000), as instalações de armazenagem estão

classificadas em dois grandes grupos: estruturas escalonadas e estruturas

diretas.

Nas estruturas escalonadas existem dois ou mais armazéns centrais e

um conjunto de centros de distribuição avançados próximos das áreas de

mercado.

Este sistema facilita a consolidação de cargas. Os próprios centros de

distribuição avançados são um tipo de estrutura escalonada em que o estoque

é posicionado em vários elos da cadeia de suprimentos de forma a atender

rapidamente as necessidades dos clientes que estão distantes do centro de

produção. Essa estrutura de distribuição resulta na diminuição dos custos de

transporte, porém devem ser bem avaliados os efeitos sobre os níveis de

estoque e os custos de armazenagem.

Nas estruturas diretas os produtos são diretamente expedidos de um

ou mais armazéns centrais para os clientes. Neste caso, instalações

intermediárias tais como transit point, crossdocking e merge in transit podem

ser utilizadas para a redução de custos de transporte e fluxo rápido de

produtos, não sendo uma forma de manter estoques.

A instalação do tipo transit point opera como uma instalação de

passagem e é similar aos centros de distribuição avançados, diferenciando por

não manter estoques. Neste sistema, os destinos já são definidos e os pedidos

já estão colocados, sendo os produtos imediatamente expedidos para a

entrega local.

A operação do cross-docking apresenta o mesmo formato do transit

point (não mantendo estoques), porém clientes comuns são atendidos por

múltiplos fornecedores.

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As vantagens econômicas do cross-dock decorrem do transporte de

cargas completas, dos fabricantes para o depósito e do depósito para os

varejistas; da redução de manuseio, pois os produtos não são estocados; e de

uso mais eficiente da área de carregamento, já que os veículos recebem

cargas completas, o que torna mais eficiente a utilização das plataformas.

(BOWERSOX E CLOSS, 2001).

Já o merge in transit é uma extensão do conceito de cross-docking

combinado com os sistemas Just in Time, (FLEURY, 2000).

As vantagens econômicas trazidas pela armazenagem estão

diretamente relacionadas com a redução dos custos logísticos em relação à

quantidade de instalações. A análise de trade-off entre os custos logísticos

permite quantificar o retorno do investimento. Quando a adição de um depósito

a um sistema logístico faz reduzir o custo de transporte num valor maior que os

custos fixos e variáveis do depósito, significa que haverá redução do custo

total.

As quatro vantagens econômicas básicas, citadas por Bowersox e Closs

(2001), advêm de: consolidação de cargas, break bulk e cross-docking (já

citado anteriormente), processamento/postergação e formação de estoque.

Estas vantagens são apresentadas a seguir.

Na consolidação de cargas, o depósito pode receber e consolidar

produtos de várias fábricas numa só entrega. A vantagem está refletida em

fretes menores e na eliminação de congestionamento em áreas de recebimento

de mercadoria nas instalações dos clientes.

A primeira vantagem da consolidação é a combinação do custo logístico

de várias cargas menores para uma área específica de mercado. Com esse

tipo de arranjo, cada fabricante ou embarcador pode obter custos totais de

distribuição menores que aqueles incorridos em entregas individuais diretas.

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Numa operação break bulk, são recebidas do fabricante quantidades

para atender a diversos clientes individuais, estas viagem de longa distância

são feitas sempre com grandes cargas, O processamento/adiamento pode

ser utilizado para adiar a produção, desempenhando atividades leves de

fabricação ou processamento. Possibilita duas vantagens básicas. A primeira é

a de minimizar os riscos, visto que o empacotamento final pode ser feito no

armazém aguardando, assim, um pedido para um cliente e uma embalagem

específicos. Em segundo lugar, o total de estoque pode ser reduzido, pois se

estocam apenas produtos básicos e grande variedade de etiquetas e

embalagens, deixando para o último momento a etiquetagem e o

empacotamento.

A combinação de menor risco com menor estoque freqüentemente reduz

o custo total do sistema logístico, mesmo quando o custo de embalar no

depósito é maior do que o custo de embalar na fábrica. (BOWERSOX E

CLOSS, 2001)

Formação de Estoque: Vantagem de formação de estoque sazonal. A

formação de estoque proporciona regulação de fluxo, permitindo eficiência na

produção dentro das restrições impostas por condições de suprimento e

clientes. A atividade de armazenagem pode trazer além das vantagens

econômica, vantagens de serviço. Essa, no entanto, não estão

necessariamente relacionadas com a redução de custos. Quando a existência

do depósito se justifica principalmente pela prestação de serviços, as

vantagens são as de obter melhorias ligadas a tempo e localização. Para

quantificar o retorno desse tipo de investimento é preciso analisar trade-offs

entre custo e capacidade de prestação de serviço. A existência de depósito se

justificaria pela contribuição positiva nos lucros.

Bowersox e Closs (2001) citam cinco vantagens básicas de serviço que

podem ser obtidas por meio da armazenagem: estoque ocasional, sortimento,

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combinação, apoio à produção e presença no mercado. Cada uma dessas

vantagens é explicada a seguir.

Estoque Ocasional: este serviço é mais utilizado por fábricas com linha

de produção limitadas ou altamente sazonais. É colocada certa quantidade da

linha de produtos em depósitos estratégicos, de forma a possibilitar o

atendimento de pedidos de clientes durante períodos críticos de

comercialização.

Sortimento: os depósitos que prestam serviço de sortimento estocam

certa variedade de produtos em antecipação aos pedidos dos clientes. O

serviço de sortimento se difere do serviço de formação de estoque ocasional

por terem ampla linha de produtos, limitando-se a poucos locais estratégicos e

funciona o ano inteiro.

“Depósitos que prestam serviço de sortimento proporcionam vantagens,

à medida que reduzem o numero de fornecedores com os quais os clientes têm

que tratar.” (Bowersox e Closs, 2001).

Combinação: É similar ao serviço de break bulk, exceto pelo fato de

envolver cargas de fabricantes diferentes. O custo de transporte pode ser

reduzido pela combinação de cargas em depósitos de transbordo. Assim que

chegam, as mercadorias são descarregadas e imediatamente combinadas com

outras mercadorias.

As economias são obtidas em razão de tarifas especiais de fretes.

Existe, ainda, a possibilidade de combinar produtos que chegam de

fornecedores com outros produtos que se encontram armazenados.

Apoio à Produção: Algumas vezes os aspectos econômicos da

produção justificam grandes lotes de fabricação de certos componentes, e é aí

que a armazenagem de apoio à produção exerce o seu papel, proporcionando

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fluxo constante de componentes e de materiais para o setor de montagem das

fábricas.

Presença no Mercado: Decorre da percepção de que depósitos locais

podem aumentar a capacidade de resposta às necessidades de clientes além

de proporcionar entregas mais rápida do que depósitos mais distantes. Dessa

forma, depósitos locais aumentam a participação no mercado e a lucratividade

das empresas.

2.2 Tipos de Armazenagem

As opções de armazenagem são de três naturezas, sendo estas:

própria, pública e contratada.

Os depósitos próprios são administrados pelas empresas proprietárias

da mercadoria manuseada e a instalação pode ser própria ou alugada.

Enquanto os armazéns públicos são operados como um negócio independente,

os serviços são prestados mediante pagamento de uma taxa fixa ou variável,

podem ser classificados como depósitos gerais, refrigerados, para commodities

especiais, alfandegados e de móveis e utensílios. Já a armazenagem

contratada é uma evolução da pública e consiste em um acordo de longo

prazo, que proporciona armazenagem e serviços logísticos especiais e

customizados para o cliente, assim o operador e o cliente compartilham os

riscos e as vantagens da operação.

2.3 Vantagens e Desvantagens da Armazenagem Pública

Segundo Lambert et. al (1998, p.271) os benefícios que podem ser

alcançados pela empresa que utiliza armazenagem pública são: (1)

conservação de capital, (2) capacidade de aumentar o espaço de

armazenagem para acomodar exigências e picos, (3) risco menor, (4)

economias de escala, (5) flexibilidade, (6) vantagens fiscais, (7) conhecimento

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dos custos de armazenagem e movimentação, (8) minimização de causas

trabalhistas.

Cada um destes itens pode ser justificado detalhadamente. Assim há

conservação de capital, pois a armazenagem pública dispensa investimentos

em equipamentos para manuseio de materiais, prédios, terras, custos de

operações e recrutamento e capacitação de pessoal.

O item 2 pode ser justificado em casos de ajustes de sazonalidade,

quando em certos períodos de pico no ano a empresa necessita de mais

espaço para suas operações. Esta contrata o espaço no armazém público, o

que seria inviável na armazenagem própria, pois tem limitações da quantidade

máxima de produtos e, ainda, pode passar parte do ano sendo subutilizado. Ou

seja, o armazém público permite que os custos de armazenagem variem em

proporção direta com o volume.

Segundo Lambert et. al (1998, p.272) o risco é menor neste tipo de

armazenagem porque a expectativa de vida de uma instalação de distribuição é

de 20 anos a 30 anos, logo se a empresa construir um armazém próprio estará

sujeita a obsolescência da instalação, devido a mudanças tecnológicas ou dos

volumes de negócio, implicando em riscos altíssimos.

Já a economia de escala é facilmente atingida por armazéns públicos,

porém impossível financeiramente para pequenas empresas. Pois estes

armazéns atendem a uma série de empresas, acarretando um grande volume

de movimentação, fato que permite a manutenção de uma única equipe em

período integral. E também conseguem manter equipamentos de

movimentação de mercadorias eficientes, porém caríssimos. Um outro exemplo

de economia de escala seria a consolidação de pequenos embarques com

outros de não-concorrentes, a partir do mesmo armazém público, e em um

mesmo embarque, resultando em custos de fretes mais baixos.

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Se uma empresa usa um armazém público sua flexibilidade é maior em

vários fatores, por exemplo, a empresa consegue fácil e rapidamente mudar de

endereço, pois os contratos deste tipo de armazém são de curto prazo. Ou

caso ocorra alguma mudança econômica, a empresa não precisa preocupar

com contratação ou redução de mão-de-obra. Além do que a empresa dispõe

da flexibilidade de mudança de armazém durante o período de escolha

logística da empresa.

As vantagens fiscais podem ser diversas, por exemplo, o armazém

público é o responsável pelo IPTU (Imposto Predial e Territorial Urbano), e

mesmo repassando parte desse custo para usuários, este é dividido entre

todos e o valor pago é menor. Além disso, se a empresa usar um armazém

público fora do estado onde a mesma está localizada não pagará nenhum

imposto estadual e ainda pode manter estoque por um ano, livre de impostos.

O item 7 pode ser explicado pelo seguinte fato: ao usar o armazém

público o fabricante recebe mensalmente o valor exato de seus custos de

armazenagem e manuseio, sem precisar fazer cálculos de custos fixos e

variáveis, como aconteceria no armazém próprio. Fato este que auxiliaria na

gestão e nos planos estratégicos da fábrica.

Existe o benefício da minimização das causas trabalhistas, pois pelo

menos na distribuição de mercadorias o fabricante está isolado de problemas

trabalhistas, pois não possui nenhuma relação direta com a mão-de-obra.

Apesar de existirem tantos benefícios na utilização de armazéns

públicos, pode-se deparar com alguns problemas durante a gestão de

mercadorias. Essas desvantagens podem ser: (1) problemas de comunicação,

(2) falta de espaço ou de serviço especializado e (3) disponibilidade de espaço.

Comunicação eficaz costuma ser um problema visto que alguns

terminais de computador são incompatíveis entre si e o operador do armazém

pode não disponibilizar um novo terminal para um único cliente. Ou ainda a

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falta de padronização em acordos contratuais dificulta a comunicação no que

diz respeito às obrigações das partes.

O item 2 ocorre porque muitos armazéns são locais de espaço limitado

para fabricantes que atendem a nível nacional, em conseqüência o fabricante é

obrigado a lidar com diversos operadores e administrar diversos acordos.

E finalmente, não é sempre que o armazém público dispõe do espaço

que o fabricante necessita. Esse fato pode prejudicar a logística e as

estratégias de marketing da empresa.

2.4 Vantagens e Desvantagens da Armazenagem Própria

A armazenagem própria apresenta as seguintes vantagens: Grau de

liberdade – o fabricante tem controle direto do produto até chegar ao cliente, o

que facilita a integração da função armazenagem ao seu ambiente total de

logística.

Flexibilidade – não de mudanças na localização e espaço, mas a de

projetar e operar as necessidade dos clientes e as características do produto

altamente especializado. Além disso, o armazém pode ser convertido em uma

fabrica ou filial.

Custo Menor – se a empresa consegue usar de 75% a 80% do espaço

do armazém em longo prazo, pode ser mais vantajoso usar um armazém

próprio e seus custos operacionais podem ser de 15% a 25% menores em

comparação com o armazém público. (Lambert et. al, 1998, p.274).

Utilização de Recursos Humanos – a empresa que possui seu

armazém pode usar dos conhecimentos de seus especialistas técnicos, além

do cuidado ser maior quando os empregados da empresa manuseiam a

mercadoria. Apesar de que alguns armazéns públicos permitem que empresas

utilizem seus próprios empregados.

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Benefícios Fiscais – podem ser concedidos quando o fabricante é

proprietário do seu armazém.

Benefícios intangíveis – muitos clientes sentem-se mais confortáveis

quando o fabricante distribui seus produtos e vêem nela um fornecedor estável

e duradouro, fato que dar à empresa vantagens no mercado.

Como demonstrado, a armazenagem própria gera muitos benefícios

quando utilizada em acordo com os objetivos da empresa. Entretanto, pode-se

encontrar algumas desvantagens na armazenagem própria, tais como,

flexibilidade e limitações financeiras.

Do mesmo modo que a flexibilidade pode ser uma vantagem, esta pode

ser também uma desvantagem quando se tratar de uma instalação muito

grande, pois independente do tamanho da demanda, os custos fixos serão os

mesmos. Talvez esse problema possa ser resolvido alugando-se parte do

espaço a armazéns públicos.

Outro ponto são as mudanças no tamanho, localização e preferências do

mercado, que são muitas vezes rápidas e imprevisíveis acarretando em perdas

valiosas para empresa que não adaptar a estrutura do armazém a essas

mudanças.

Limitações Financeiras – devido aos altos custos, muitas empresas

não conseguem o capital para construir ou adquirir um armazém. Além de ser

oneroso o início das operações devido à contratação e treinamento de pessoal,

bem como a compra de equipamentos de manuseio de materiais. E

dependendo do grau de especialização do armazém sua transferência ou

alienação torna-se quase impossível, ou seja, há uma dificuldade de liquidez do

imóvel.

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2.5 Localização de Depósitos

Uma das questões básicas do gerenciamento logístico é, segundo

Fleury (2000, p.154), o como estruturar sistemas de distribuição que sejam

capazes de atender economicamente mercados distantes da fonte de produção

oferecendo serviços de disponibilidade de estoque e tempo de atendimento

eficazes.

Depois que a empresa estabelece a necessidade de uma área para

armazenagem dos produtos deve-se estudar a localização deste espaço. A

importância do estudo é decorrente dos altos investimentos envolvidos e dos

profundos impactos que as decisões de localização têm sobre os custos

logísticos. Atualmente, os estudos de localização dispõem de novas

tecnologias de informação, que permitem tratar os sistemas logísticos de forma

efetivamente integrada, e, por esse motivo são caracterizados por um alto nível

de complexidade e pelo intensivo uso de dados.

Os estudos de localização referem-se aos problemas de minimização

dos custos de uma rede logística, estando esta sujeita às restrições de

capacidade das instalações, tendo que atender a determinada demanda e

devendo satisfazer a certos limites de nível de serviço.

Segundo Ballou (1993), esta decisão sobre o estudo da localização é

tipicamente feita em dois níveis: o primeiro tomando como referência os outros

depósitos do sistema logístico e o segundo pela escolha de um sítio específico,

localizado em determinado bairro ou distrito industrial do município.

Inicialmente, como algumas empresas possuem cerca de 30 a 50 locais

de estocagem por todo o país, a análise utilizada para situar todos eles deve

ser feita de modo que um armazém qualquer possa estar localizado dentro de

um único município. Os problemas computacionais existentes para balancear

custos de transportes, manutenção de estoques e processamento de pedidos

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para a grande quantidade de possíveis combinações faz com que a localização

mais precisa se torne pouco prática.

No segundo momento, depois de definida a região geográfica, a análise

geral pode sugerir bom local potencial para escolha do sítio específico.

Contudo, não se leva muito em consideração a variação dos custos de terrenos

e dos serviços disponíveis dentro de uma área metropolitana e já na primeira

análise geral estes custos e fatores devem ser ponderados para cada região.

A localização de facilidades irá envolver o uso de arte, intuição e

julgamento. Os analistas da decisão devem seguir uma lista de verificação dos

fatores que podem auxiliar a diminuir a amplitude de suas escolhas, por

exemplo: disponibilidade e acesso a serviços de transportes, potencial para

expansão, taxas relativas ao local e à operação do armazém, dentre outros.

Os problemas de localização envolvem grande complexidade, pelo fato

da análise ter que lidar com um conjunto extenso de variáveis de decisão que

se influenciam mutuamente, e um volume de dados muito grande: demanda,

custos de transporte, custos e taxa de produção, localização dos clientes,

localização dos atuais e prováveis pontos de estocagem e suprimento, etc.

Apesar de ser recente, atualmente estão disponíveis um grande número

de ferramentas computacionais que facilitam as tarefas de modelagem e

otimização do problema e de tratamento da grande massa de dados

tipicamente presentes nos estudos de localização.

A maioria dos softwares possui modelos predeterminados de redes

logísticas e suas diferenças estão na capacidade de representar os custos e

restrições operacionais envolvidos. Quase todos consideram os custos de

transporte, armazenagem, e custos de compra ou produção. Já as restrições

básicas são as restrições de capacidade, que limitam os fluxos de produtos

mediante as instalações; restrições de demanda; e as restrições em termo de

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serviço, menos básicas em função de maior dificuldade de modelagem. Estas

últimas podem limitar o tempo máximo de atendimento pela limitação da

distância máxima entre uma zona de demanda e a instalação mais próxima ou

podem limitar o número máximo de instalações que podem atender a

determinada zona de demanda, garantindo assim exclusividade de suprimento.

São muito amplas as possíveis aplicações para este estudo:

Nível estratégico: determinação do número, tamanho e localização de fábricas

e

depósitos;

Nível tático: definição da alocação dos clientes aos centros de distribuição e

dos centros de distribuição às fábricas;

Nível operacional: elaboração de planos de contingência, em que se pretende

realocar de forma ótima os clientes em caso, por exemplo, da parada de uma

linha de produção em uma fábrica.

Porém estes estudos podem também ser usados de forma mais

exploratória, caso houver interesse em avaliar os impactos de mudança no

ambiente de negócio da empresa sobre sua estrutura de suprimento e

distribuição. São aplicações interessantes onde se estuda o impacto da

variação sistemática de um único fator sobre as variáveis de interesse as

análises paramétricas. Seu objetivo é quantificar relações relevantes para

tomada de decisão, através da construção de curvas paramétricas, obtidas

mediante várias corridas com o modelo.

As ferramentas existentes para realização dos estudos de localização

estão disponíveis há alguns anos e estão cada vez mais acessíveis, basta

saber utilizá-las com criatividade e inteligência.

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