UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES-INSTITUTO A VEZ

DO MESTRE

COACHING: POSSIBILITANDO MUDANÇAS

Por: JOCÍLIA PEIXOTO DE CARVALHO GARCIA

Orientadora

Prof. Fabiane Muniz

Rio de Janeiro

2010

2

UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES-INSTITUTO A VEZ

DO MESTRE

COACHING: POSSIBILITANDO MUDANÇAS

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Gestão de

Recursos Humanos.

3

AGRADECIMENTOS

Aos professores, orientadores, e

colegas de turma, aos amigos que de

certa forma colaboraram com este

projeto, e minha família.

4

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho ao meu marido José

Otaviano e ao meu filho Lenner Garcia,

por toda ajuda, compreensão e

dedicação.

5

RESUMO

Este trabalho apresenta algumas questões relacionadas às funções do

coaching nas empresas, e algumas etapas do processo, referente à mudança

comportamental. Considerando os diferentes processos e aplicando no campo

empresarial e pessoal possibilitando a mudança de comportamento. O

coaching pressupõe o conhecimento mútuo e a convivência constante, que

leva ao entendimento claro, por parte do coach das necessidades e das

habilidades de quem é orientado.

No ambiente de trabalho é comum o profissional se comprometer com

a melhoria do desempenho e da capacidade de aprender, e saber as

ferramentas necessárias para chegar às próprias soluções, tomar decisões

importantes e raciocinar, analisando situações e achando melhor solução para

os problemas, detectando suas dificuldades e superando-as.

O coaching permite que as pessoas percebam mais claramente as

prioridades, sejam criativas na solução dos problemas e alcancem equilíbrio

entre administrar uma tarefa, o aprendizado envolvido e os comportamentos

esperados.

Além dos aprendizados e das mudanças de comportamento individuais

e das equipes e da empresa como um todo, o que se espera do investimento

realizado são as performances nos resultados empresariais.

6

METODOLOGIA

Para elaboração deste trabalho está sendo realizada uma pesquisa e

uma abordagem qualitativa sobre o processo Coaching.

A metodologia de pesquisa será bibliográfica, onde os assuntos pesquisados

são editados em livros, revistas, artigos de jornais e internet.

Os principais autores que participaram desta pesquisa:

CLUTTERBUCK; KRAUSZ e GIL.

7

SUMÁRIO

Introdução 9

Capitulo I

Utilização do Coaching

1.1 Identificando a Necessidade do Coaching 11

1.2 Questionamentos Possíveis 12

1.3 Aplicação do Coaching no Mundo Empresarial 13

1.4 Como Melhorar o Desempenho 14

1.5 Coaching de Equipes 15

Capitulo II

CoachingTransformacional

2.1 Habilidades do Coaching 17

2.2 Desenvolvimento e Estabelecimentos de Uma Relação de Confiança 18

2.3 Planos de Ação do Coaching 19

2.4 Modelo Grow 22

2.5 Mensurações Sobre o Coaching 23

Capítulo III

3.1 Etapas do Processo Coaching 25

3.1.1 Relação Contratual 26

3.1.2 Comprometimento 27

3.2 Comportamento Humano 29

83.2.1 Escopo do Relacionamento 30

3.3 Estilo de Relacionamento 31

3.4 Estilos Comportamentais 32

3.4.1 Estilo Colaborativo (Baixa Assertividade, Alta Emotividade) 32

3.4.2 EstiloCcriador (Alta Assertividade, Alta Emotividade) 33

3.4.3 Estilo Condutivo ( Alta Assertividade, Baixa Emotividade) 33

3.4.4 Estilo Classificativo (Baixa Assertividade, Baixa Emotividade) 34

3.5 Processos e Relacionamentos 35

3.6 Reconhecer e Identificar as “Questões de Lacuna” 36

3.7 Como os Comportamentos Sustentam a Equipe de Aprendizagem 37

Conclusão 39

Bibliografia Consultada 40

Bibliografia Citada 41

Indice 43

9

INTRODUÇÃO

O termo coach teve origem no campo esportivo e vem sendo utilizado

para designar o papel do técnico, transformando atletas em campeões. A

palavra foi importada dos Estados Unidos, mas a idéia original é bem mais

antiga: os filósofos gregos já faziam isso com seus discípulos, os artistas da

Renascença, com seus aprendizes e os mestres do kung fu com seus

gafanhotos. Nos últimos anos, entretanto, esse termo vem sendo utilizado nas

empresas, não necessariamente para designar um cargo, mas um papel

profissional, que se compromete a apoiar alguém com vista em melhorar seu

desempenho e promover seu desenvolvimento profissional e pessoal. O

trabalho do coach lembra de certa forma, o do personal trainner. Quando ele

detecta uma discrepância entre a realidade de um profissional e onde este

deve chegar, passa a dar subsídios para que supere suas dificuldades.

A história da palavra coaching, começou a 600 anos, numa pequena

cidade da Hungria, chamada Kocs, onde foi desenvolvida uma carruagem bem

maior do que as utilizadas na época, que eram pequenas e apertadas para

quatro pessoas. A novidade húngara, que acomodava confortavelmente oito

passageiros, recebeu o nome de koczi szerér, ou vagão de kocs, que

rápidamente foi copiada por toda a Europa, virou logo sinônimo de carruagem,

de qualquer tamanho. Franceses e Espanhóis adaptaram a pronuncia para co-

che, de onde derivou o inglês coach, que significa cocheiro o que conduz.

10Coaching é um tema atual que estimula a mudança de

comportamento profissional e pessoal, capacitando o indivíduo na obtenção mento profissional e pessoal, capacitando o indivíduo na obtenção de

resultados mais eficazes, visto que o mundo está mais sujeito à pressão e

mudanças.

Uma das alternativas que se tem mostrado eficazes para tratar de dificuldades,

mudanças, questões relacionadas com aprendizagem, desenvolvimento,

potencial e talento das pessoas, no âmbito profissional e pessoal, é o processo

coaching.

Existem vários modelos de coaching e cada um deles parte de uma

fundamentação teórica específica que tende enfatizar alguns aspectos do

processo, atendendo a demanda de um seguimento do mercado ou ajustando-

se a alguma aplicação específica. É um processo com começo meio e fim,

utilizado como um gerador de novas perspectivas e oportunidades, que

conseqüentemente, resulta em um significativo aumento no nível de satisfação

e mais felicidade, e que se desenvolve, seguindo uma metodologia de

aplicação, visando resultados rápidos. Além de promover um olhar mais

profundo, um querer subir mais alto, ir mais longe, obtendo maiores realizações

e conquistas pessoais.

11

CAPÍTULO I

UTILIZAÇÃO DO COACHING

1.1 Identificando a Necessidade do Coaching

Segundo Krausz (2007) a empresa necessita realizar o diagnóstico

constante do desempenho das pessoas para verificar quando alguém está

necessitando de coaching. Identificar esta necessidade não é uma tarefa das

mais fáceis, porque o desempenho depende de muitos fatores, relacionados

tanto ao contexto físico e organizacional do trabalho quanto do nível de

competência profissional e de relacionamento interpessoal das pessoas. Pode-

se identificar, no entanto, uma série de situações que indicam a necessidade

de coaching:

• Contratação de trainees: Convém que a empresa ao contratar um trainee,

defina quem será seu coach, com vista em garantir que tenha o apoio

necessário para seu pleno desenvolvimento na empresa. Sempre que possível,

o trainee deverá ter direito de escolher seu coach, pois isso favorecerá o

relacionamento entre eles.

• Desempenho Gerencial: Diversas situações verificadas em relação ao

desempenho gerencial indicam necessidade de coaching. Por exemplo: (a)

quando as idéias costumam ser boicotadas; (b) quando se mostra inseguro na

hora de tomar decisões importantes.

• Períodos de transição: Esses períodos exigem mudança pessoal. Por essa

razão constituem momentos privilegiados para o coaching. Diversos períodos

de transição ocorrem ao longo de toda vida: adolescência, casamento,

nascimento dos filhos, etc. Na vida profissional, elas também ocorrem:

promoções transferências, expatriações etc.

12• Fracassos: Quando um empregado é descartado para uma promoção,

perde um benefício, comete um erro grave no exercício de sua função ou de um benefício, comete um erro grave no exercício de sua função ou percebe

redução da confiança de seus superiores, também se pode beneficiar dos

conselhos de um coach.

• Desempenho inadequado: O coaching pode ser de muito valor quando as

pessoas, não sabem lidar adequadamente com os materiais, equipamentos ou

com as informações requeridas por seu trabalho.

• Decisões pessoais: Um momento adequado para o coaching é quando as

pessoas, após refletirem acerca de seus sucessos e fracassos, percebem que

podem beneficiar-se da experiência e dos conhecimentos dos outros.

1.2 Questionamentos Possíveis e Contratempos

A história do comportamento e das mudanças nas pessoas é sempre

apimentada pelos contratempos. Segundo Clutterbuck (2008), às vezes

podemos prevê-los com uma boa análise do contexto e então preparar táticas

para lidar com cada situação que surgir, podendo por muitas vezes nos sentir

desanimado e querendo desistir, e muitos questionamentos irão surgir. Como

por exemplo:

- Qual é a finalidade desta nossa conversa? O que você deseja alcançar no

médio e longo prazo?

- Descreva o que é sucesso para você.

- Quanto de controle pessoal ou influência você tem sobre a meta que deseja

alcançar?

- Quando deseja alcançar a meta que se propõe?

- Como saberá que alcançou?

- Como se sentirá ao alcançá-la?

Gil, (2007) acrescenta, que assegurar que coach e coachee tenham

clareza sobre onde se encontram num determinado momento e verificar a

viabilidade de suas metas e finalidades.

Verificar onde o coachee se encontra no presente momento em relação às

13suas metas/objetivos. Nem sempre o coachee tem uma adquada noção de

realidade e do caminho a ser percorrido ate alcançar a meta desejada. Os

otimistas acham que estão mais perto e os pessimistas consideram que estão

mais longes do que realmente estão. E caberá a cada um deles, com a

colaboração do coach, concluir com base na realidade onde se encontram

nesta trajetória.

1.3 Aplicação do Coaching no Mundo Empresarial

Segundo (Gil – 2007) num ambiente de mudanças constantes, rupturas

tecnológicas, reestruturações estratégicas e competição brutal, necessitam-se

constantemente de novos hábitos de trabalho. Os empregados precisam

aprender coisas novas, desenvolver novos métodos de trabalho, adotar novas

posturas diante dos clientes. Nem sempre é possível proporcionar-lhes

treinamento ou inscrevê-los num workshop. O problema é que não conseguem

perceber o que exatamente podem fazer, ou quando conseguem, não são

estimulados a fazê-lo. As empresas já começam a perceber que a atenção

individual pode ser muito mais eficiente que o treinamento em grupo para

promover mudanças comportamentais. Surge, então, a figura do coach, que se

torna responsável pelo apoio naquilo que os empregados necessitam. O que

ocorre é um dos mais importantes desafios por que passam as empresas neste

início de século é o da retenção de talentos. Mais do que em qualquer época,

as empresas sentem o quão importante é gerir seu capital intelectual, o que

significa criar condições para seu constante desenvolvimento, pois:

• As pessoas são diferentes entre si: Um dos aspectos mais importantes no

estudo do comportamento humano é o das diferenças individuais. Como as

pessoas são naturalmente diferentes entre si, precisam receber da empresa

tratamento diferenciado tanto no referente à correção de suas falhas quanto a

seu desenvolvimento. O coach entra fornecendo orientações que não

aparecem nem nos manuais nem nos programas de treinamento da empresa.

14• As pessoas são interdependentes: Necessitam das outras para se tornarem

competentes. O coach pode ajudá-las a formar uma imagem adequada de si

mesmas e a desenvolver a confiança em suas possibilidades. Mesmo quando

são competentes, elas precisam ser apoiadas, ouvidas, reconhecidas e

valorizadas.

• As pessoas comportam-se de acordo com suas crenças: Os modelos

dominantes de gestão empresarial privilegiam seu lado racional. Há que se

considerar, no entanto, que muito do comportamento humano é determinado

não pelo conhecimento real das coisas, mas por aquilo que as pessoas

acreditam que sejam as coisas. O coach, por estabelecer uma relação

empática com o cliente, é capaz de entender melhor o significado das crenças

pessoais, e conseqüentemente, canalizá-las para alcance de alvos mais

apropriados. • As pessoas têm um potencial bem maior do aquele que demonstram ter:

Esse potencial nem sempre é identificado no processo de seleção. O coach,

por estabelecer um relacionamento privilegiado com os seus clientes, é capaz

de identificar não apenas as habilidades das pessoas, mas também a maneira

como as utiliza em situações específicas.

1.4 Como Melhorar o Desempenho

Melhor do que ensinar é ajudar a aprender: Gil (2007) enfatiza que o

coach exerce um papel importante no desbloqueio do potencial das pessoas,

visto que essa função em decorrência do seu aspecto informal favorece ajudá-

las a aprender sem ensiná-las. O coach pode, sem limitar nem deixar de lado

as opiniões e o poder de raciocínio das pessoas, estimulá-las a descobrir por si

mesmas e ajudá-las encontrar suas próprias soluções.

O aprendizado deve ser constante: Aprender passou a ser muito

importante para o crescimento profissional. As pessoas precisam obter novos

conhecimentos, desenvolver novas habilidades, e estar atentas às mudanças.

O coaching pode ajudar muito as pessoas neste processo de aprendizado

constante, não apenas aprender, mas a desaprender, ou seja, abandonar

velhos paradigmas e adquirir novas visões.

15 As pessoas e os negócios são inseparáveis. A ação do coach ajuda a

levar o nível da relação empresa empregada. O coaching pode ser entendido

como ferramenta de capacitação, motivação e desenvolvimento das

habilidades das pessoas que pretender compatibilizar suas expectativas com

os objetivos e necessidades da organização. A empresa que o utiliza deixa

claro quanto às pessoas são valiosas e necessárias, o que acaba por fortalecer

seu vínculo e a lealdade com a organização.

As pessoas precisam de estímulos ao longo de sua trajetória profissional:

As conquistas pessoais devem ser aplaudidas e o esforço pessoal deve ser

recompensado. O coach é capaz de dar pequenos empurrões, mesmo que

sejam empurrões psicológicos. É capaz de proporcionar o reforço positivo, que

faz com que os comportamentos desejados sejam mantidos e festejados; o

esforço pessoal para ultrapassar barreiras deve ser aplaudido.

Uma nova economia está emergindo: Os imperativos desta economia são

pensar globalmente, pensar rapidamente, colocar em prática imediatamente e

dotar-se das competências necessárias para reduzir o tempo de acesso ao

mercado. O coach tem importante papel no auxilio as pessoas para se

ajustarem a essa realidade.

As empresas requerem trabalho de equipe. O coach favorece a

manutenção de sólidos relacionamentos, pois envolve também a valorização

das competências individuais de cada membro da equipe, integrando-as num

desenvolvimento harmônico para que a vitória de cada um seja também a

vitória da equipe.

1.5 Coaching de Equipe

As pessoas precisam ser acompanhadas em seus períodos de

transição. O coach é quem faz a ponte entre o que as pessoas são e o que

almejam ser. É capaz de integrar, facilitar e diminuir o período de ajustamento

de maneira mais leve e coerente.

16As empresas procuram novos equilíbrios. Estão abandonando as

estruturas piramidais e hierárquicas, em favor de um modelo de redes e de

cooperação. Está deixando os valores culturais ligados a indústria em favor de

valores ligados à sociedade de informação. O coach tem importante papel

nessa transição de valores.

É mais barato consertar do que trocar: contratar uma nova pessoa para

desempenhar as tarefas pode ser muito caro para empresa. Logo, encaminhar

um funcionário com problemas para um coach pode apresentar economia.

O motivo fundamental para se investir no coaching de uma equipe é

melhorar seu desempenho. Segundo Clutterbuck (2008), o problema é que

desempenho pode significar várias coisas. Trata-se do volume de trabalho

apresentado, ou da qualidade da produção da equipe.

O case a favor do coaching de equipes, começa com a análise criativa

e motivada dessas e de outras questões similares, que raramente são

respondidas. Teoricamente, definir uma declaração sobre equipe deve

ajudar, porém, é mais comum que essa declaração sobre missão e as

prioridades de uma equipe em um dia muda no dia seguinte. Equipes de alto

desempenho não ficam perdendo tempo nem energia, tentando encontrar

respostas consistentes. Em vez disso, concentram-se em garantir que estão

fazendo as perguntas certas, no momento certo, para poder fazer frente a e-

ventuais mudanças nas solicitações que lhe são apresentadas.

17

CAPITULO II

COACHING TRANSFORMACIONAL

2.1 Habilidades do Coaching

Gil (2007) define que um bom coach é antes de tudo uma pessoa

qualificada para estimular a mudança comportamental de uma ampla variedade

de pessoas. Assim para que sua ação seja útil, é necessário que apresente

uma série de habilidades tais como:

Paciência;

Imparcialidade;

Interesse pelas pessoas;

Disposição para escutar;

Responsabilidade;

Habilidade para comunicar suas idéias com clareza e assegurar-se de

seu entendimento;

Abertura ao diálogo;

Credibilidade;

Conhecimentos e experiência;

Intuição;

Maturidade;

Flexibilidade;

Autoconfiança;

18 Empatia;

Reflexão.

2.2 Desenvolvimento e Estabelecimento de Uma Relação de

Confiança

Segundo Gil (2007), o coaching, por ser um processo, desenvolve-se

numa seqüência de etapas. Nem sempre se pode identificá-las com clareza.

Tanto é que a literatura sobre o assunto apresenta diferentes sistemas de

classificação dessas fases. Algumas delas bem construídas no ponto de vista

estatístico. Debordes(1998) , Por exemplo, apresenta o sistema MENTOR,

elaborado com base nas iniciais dos nomes em francês de cada de suas fases:

Mesurer (medir), Écouter (escutar), Negocier (negociar), Tirer (sacar), Organi-

zer (organizar) e reconnaitre (reconhecer). Para a U.Small Business Adminis-

tration existem quatro estágios: prescritivo, colaborativo, persuasivo e confirma-

tivo. Kinlaw(1999), a apresenta três estágios: envolvimento, desenvolvimento e

solução. Araujo (1999) apresenta quatro fases: estabelecimento de uma rela-

ção de confiança, criação da visão de futuro, revisão da “bagagem de mão” e

traçado do plano de ação.

Gil (2007) esclarece que a despeito, porém, das dificuldades para

caracterizar satisfatoriamente as etapas, pode-se definir algumas que são

comuns à maioria dos processos de coaching.

A relação entre coach e seu cliente requer, antes de tudo, o

estabelecimento de uma relação de mútua franqueza e confiança. Para isso é

necessário que haja profundo relacionamento entre ambos, caracterizado por

constante feedback e troca de experiências. Embora o coaching possa ser

desenvolvido também por telefone, convém que as reuniões iniciais sejam face

19a face, por favorecer esse relacionamento. Também é necessário que coach

e cliente se disponham a cooperar um com o outro. Sem essa abertura o coach

não poderá dispor de informações precisas e fidedignas para auxiliar o cliente.

Essa etapa pode requerer mais de um encontro. Nela, o esforço do

coach deve ser principalmente o de auxiliar o cliente no reconhecimento de que

seu comportamento pode afetar outras pessoas e de que é capaz de mudar

seu estilo e atuação. Deve haver um esforço do Coach para que esse

relacionamento não conduza uma dependência. Convém considerar que o

objetivo do coach não é apenas o de auxiliar na mudança de comportamento,

mas também em sua sustentação após a finalização do coaching.

2.3 Planos de Ação do Coaching

É importante que o cliente sinta que o plano de ação está sendo

elaborado em conjunto e não imposto. Pode ocorrer que o coach necessite ser

persuasivo em alguns pontos. Convém, entretanto, utilizar a maior cautela

possível, para ser ter êxito nesta etapa. Segundo Gil (2007), a maior dificuldade

está no fato de que, de certa forma, ela corresponde a um aconselhamento.

Como o propósito do coaching não é propriamente o de aconselhar, é possível

que se verifiquem algumas resistências aos conselhos oferecidos. Assim,

convém primeiramente definir clara e concretamente o propósito do conselho.

Deve-se deixar claro a que ele se refere, depois é preciso assegurar-se de que

o cliente está de acordo com o coach em relação à natureza do problema.

Convém estar muito atento à linguagem, que não poderá despertar resistências

no cliente ser controlador.

A elaboração do plano varia de acordo com a situação. Alguns itens, no

entanto, necessariamente deverão ser contemplados.

20• Visão de futuro: Esta visão depende exclusivamente do cliente. Nem

sempre, porém ela está clara para ele. Convém que o coach o auxilie na pre, porém ela está clara para ele. Convém que o coach o auxilie na

apresentação clara de seus objetivos;

• Resultados esperados: Estes resultados devem estar diretamente vinculados

aos objetivos. Não podem ser enunciados com a maior clareza e precisão, e

sempre que possível expresso em termos que possibilitem quantificação.

• Análise da discrepância entre o real e o esperado: Esta análise é feita pelo

cortejo entre os resultados apresentados no item anterior e a situação real do

cliente;

• Identificação das competências requeridas: É necessário que o cliente esteja

consciente de suas limitações, e das competências que precisa desenvolver

para alcançar os objetivos pretendidos;

• Ações a serem implementadas: A definição das estratégias e táticas a serem

adotadas é essencial. É preciso determinar principalmente, se as ações serão

prioritariamente de correção ou desenvolvimento;

• Prazos: A determinação de prazos é essencial para a operacionalização do

plano. Claro que pode haver alguma flexibilidade. Requer-se, no entanto,

definição precisa do início e término do processo, bem como de suas principais

etapas;

• Pessoas envolvidas: O sucesso do plano depende também da cooperação de

outras pessoas. Por isso torna-se necessário definir que pessoas estão

envolvidas no processo de desenvolvimento, para que se possa obter sua

cooperação;

• Acompanhamento: Essa fase corresponde ao período de monitorização, que

tem por finalidade assegurar que o cliente encontra-se no caminho certo e está

sustentando as iniciativas aprendidas no coaching. Para que possa ser

efetivada, é necessária que se disponha de uma agenda de acompanhamento,

tanto para facilitar o feedback quanto eventuais redirecionamentos.

Analisando o coaching com outros processos desenvolvidos dentro de

uma empresa e fora dela, existem algumas características que devem ser

consideradas em relação à psicoterapia, aconselhamento, treinamento e

mentoring.

A psicoterapia enfoca fundamentalmente o indivíduo e seus problemas

pessoais, enfatiza o passado, visa modificações na personalidade, e costuma

21ser longa e profunda. Enquanto o coaching, volta-se sobre tudo para

problemas de desempenho profissional, enfatiza o futuro, e bem mais rápido,mas de desempenho profissional, enfatiza o futuro, e bem mais rápido,

superficial, visa à ação, não trabalha patologias, trabalha unicamente no âmbito

em que seu cliente está comprometido.

O aconselhamento é muito mais direto que o coaching. Quando uma

situação requer aconselhamento, sua primeira tarefa é chamar a atenção do

empregado para o problema e reconheça a necessidade de mudar, identifica a

causa do problema e reforça o comportamento correto. O coaching fornece

elementos para que o cliente decida se convém mudar e busca alternativas

possíveis para melhorar o desempenho.

Gil (2007), enfoca que o treinamento trabalha com objetivos definidos

e operacionais, geralmente é dirigido a um grupo. O coaching é individual, os

objetivos são definidos ao longo do processo e exige um relacionamento mais

franco e intenso do que o treinamento.

O mentoring apresenta muita semelhança com o coaching. Sua

aplicação na empresa, no entanto, é restrita àqueles empregados que têm

muito potenciais e que se revelam promissores, mais que precisam de ajuda

para ter um desempenho de nível mais elevado. Assim, as ações do mentoring

buscam tornar o cliente um aliado da empresa, procurando enfatizar os valores

e a estrutura política da empresa e o estabelecimento de contatos e acesso

aos recursos necessários, com autoridade suficiente para proporcionar os

meios, para o desempenho de seus clientes possa atingir o nível pretendido.

Um dos mais importantes desafios por que passam as empresas, é o

da retenção de talentos. As empresas sentem o quão importante é gerir seu

capital intelectual, o que significa criar condições, para seu constante

desenvolvimento.

Neste sentido, fica fácil reconhecer o papel do coaching na empresa e

sua importância no aspecto do comportamento humano e suas diferenças

individuais.

22

2.4 O Modelo Grow

Existem vários modelos de coaching e cada um deles parte de uma

fundamentação teórica específica que tende a enfatizar alguns aspectos do

processo, atender à demanda de um seguimento de mercado ao ajustar-se a

alguma aplicação específica.

Segundo Krausz (2007), esse modelo é um dos mais antigos e mais

citados na literatura especializada. Foi construído por Graham Alexander e

adotado por John Whitmore (2004) sendo, ainda hoje, bastante conhecido e

utilizado na Grã-Bretanha como um quadro de referências para o desenvolvi-

mento da relação entre coach e coachee. Um levantamento realizado em 2002

pela Work Foundation, e a Escola de coaching, segundo informam Dembkovski

& Eldrige (2003), indicou que 34% dos respondentes usavam este modelo.

A rigor trata-se mais de uma ferramenta simples e prática para orientar tanto

uma sessão de coaching quanto um processo de coaching.

O termo GROW é um artifício mnemônico que provêm da combinação

das quatro primeiras letras das palavras da língua inglesa: Goal (meta), Reality

(realidade), Options (opções), e Will (vontade) e se propõe:

• Auxiliar e apoiar o coachee a estabelecer especificamente o que ele pretende

alcançar.

23

2.5 Mensurações Sobre o Coaching

Gil (2007),enfatiza que esses objetivos/metas deverão ser específicos,

mensuráveis, alcançáveis, realistas e com prazo determinado. Essa nem sempre

é uma tarefa simples e exigirá do coach a capacidade de estimular a motivação

do coachee para fazer determinadas coisas que nem sempre são fáceis para ele,

mas que o levarão a chegar onde deseja.

- O que está acontecendo agora? (O que, quando, quanto, onde, com que

freqüência?)

- Qual o efeito sobre você?

- Qual o efeito sobre os outros?

- O que você fez até agora a respeito disso?

- O que pode ser feito para mudar essa situação?

• Analisar as opções disponíveis, testar a validade de cada uma delas e

selecionara mais válida para o coachee naquele momento.

Explorar as várias alternativas apresentadas pelo coachee. Apoiá-lo na

busca de opções diversificadas para depois submetê-las ao escrutínio dele (a)

discutindo as vantagens e desvantagens das que foram selecionadas. Em

seguida, estimulá-lo a tomar sua própria decisão. Dessa forma, o coachee

tenderá a se apropriar dela e assumir a responsabilidade por ela.

A maneira mais eficaz, segundo krausz (2007),de calcular o real valor

do trabalho do coach, é por meios dos benefícios auferidos pelo coachee e

pela organização, o pelo retorno sobre o investimento, e não pelo preço de

seus honorários. Esse cálculo nem sempre é de fácil execução, pois os

24benefícios ou retornos se refletem direta ou indiretamente sobre resultados

que nem sempre são corretamente atribuídas a mudanças comportamentais

relevantes das lideranças.

Várias organizações acreditam que dispor de coaches internos é mais

barato do que contratar coaches externos. Tal crença necessita ser analisada,

pois coaches internos, pelo fato de serem funcionários da empresa poderão

eventualmente não ter a neutralidade e a isenção necessárias para atuar com o

nível executivo.

25

CAPÍTULO 3

PROCESSO COACHING COMPORTAMENTAL

3.1 Etapas do Processo Coaching

Tanto coaching executivo tanto o empresarial umas vez que ambos se

dão dentro do contexto organizacional, partilham dos mesmos princípios

básicos e das mesmas etapas.

Qualquer trabalho na área de coaching exige, como bem lembra

knudson(2002, pag. 186)

Uma compreensão sofisticada tanto das organizações, como dos

indivíduos. [...] Líderes seniores tem um papel crítico no direcionamento, na

definição de posições estratégicas e no estabelecimento do foco nas

operações negociais necessárias para a execução bem sucedida.

As fases do processo de coaching executivo e empresarial, não são

uma unanimidade na literatura especializada. Freas (2005), apontaque o

processo de coaching pode ser subdividido em cinco fases. A determinação

exata de cada linha divisória é menos importante do que a abordagem feita

para tratar das questões que surgem no processo como um todo.

Fase 0 – Levantamento preliminar sobre a organização e seu funcionamento.

Fase 1 – Contratação cuidadosa.

Fase 2 - Levantamento abrangente para identificar entre o esperado e o real

no desempenho do executivo.

Fase 3 – Feedback e plano de ação.

26

Fase 4 – Aprendizagem ativa – nesta fase nesta fase poderão ser incluídas

estratégias de desenvolvimento como dramatizações, feedback por meio de

sombra do coach, etc.

Fase 5 – Análise e sustentação do sucesso: em geral, seis meses após o

encerramento do processo, uma versão resumida do levantamento preliminar,

para determinar a natureza do impacto do processo do indivíduo na

organização. gravações de vídeo ou áudio da atuação do coachee, leituras

atuação

3.1.1 Relação Contratual

Krausz (2007) define o pré-requisito fundamental, por meio do qual as

metas do processo de coaching são explícitas e relacionadas com os objetivos

da empresa. O coaching se processa dentro de uma relação contratual entre

iguais na qual o coach se posiciona como parceiro do cliente/coachee para

alcançar as metas estabelecidas. A relação contratual envolve respeito mutuo

transparência e compromisso com resultados estabelecidos. Faz parte do

contrato a troca constante de feedback entre os contratantes afim de manter

um clima de abertura e cooperação, condição necessária para o sucesso da

parceria.

A palavra contrato, não é aqui empregada para designar

necessariamente um documento escrito com validade legal, mas sim um

compromisso ou um acordo de ordem moral e ética entre duas pessoas adultas

que envolve confiança e credibilidade.

27

3.1.2 Comprometimento

Podemos distinguir alguns níveis de comprometimento que, por sua

vez, resultam em graus crescentes de investimento de tempo,energia e

atenção para alcançar uma determinada meta e obter as respectivas

compensações.

1) Nível de Comprometimento Baixo- Resume-se no comprimento

de padrões estabelecidos, ou seja, rotinas. Esse nível de

comprometimento é insuficiente para sustentar uma relação produtiva

entre coach, coachee e a organização.

2) Nível de Comprometimento Médio- Envolve uma identificação

com uma finalidade significativa, que faz sentido para as pessoas

envolvidas. Isso cria condições para se manter determinados

comportamentos e intenções mesmo em face de eventuais

adversidades. Em outras palavras, garante uma relativa sustentabilidade

de propósitos.3) Nível de Comprometimento Alto- Implica firme intenção e

convicção que permitem perseverar na busca dos resultados mesmo em

face de adversidades. Quanto mais elevado o nível de comprometimento

entre os envolvidos no processo de coaching, maior a sua probabilidade

de processo. Trata-se de um posicionamento que inviabiliza a relação de

dominação e estimula uma relação de aprendizagem.

4) Confiança- É preciso ter em mente que confiança não pode ser

considerada uma conquista permanente. Dada a sua fragilidade e

delicadeza, é algo que precisa ser reconstituída, renovada e reiterada a

cada dia. A confiança implica selecionar as sementes, analisar o terreno

onde serão plantadas, acompanhar seu desenvolvimento, providenciar

os nutrientes necessários, regar na medida adequada, podar os galhos

que atrapalham o crescimento e colher os frutos no momento adequado.

285) Consideração / Proteção/ Lealdade Como Coachee /

Cliente

O bem-estar e a auto-estima equilibrada são considerados aspectos que

reforçam a expansão da consciência, a criatividade e a capacidade de

processar feedbacks. Por esta razão, o coach respeitará as

necessidades e solicitações do cliente, desde que caibam dentro do

contrato estabelecido e dos limites da ética profissional, será construtivo

e honesto em seus feedbacks, direito, autêntico e respeitoso ao tratar de

questões como conflitos de interesse, questionamento, confrontações.

6) Confidencialidade- Nos casos em que o coaching é subsidiado pela

organização e esta solicita algum tipo de relatório, esse fato deverá ser

comunicado ao coachee e as informações fornecidas deverão ser

levadas ao seu conhecimento previamente. Essa é a prova mais

evidente da transparência entre parceiros e da ética profissional do

coach.Caso essa condição não seja preservada, haverá o risco de

resistência, defensividade ou deverá representar algum tipo de ameaça,

forma de controle ou abuso de poder.

7) Conflito de Interesse- Qualquer eventual conflito de interesse será

discutido abertamente e equacionado tendo-se em mente a integridade,

a proteção e o bem estar do coachee. Um exemplo típico será o do

coach que esteja prestando serviços para o executivo de uma empresa

com quem o coachee tem alguma pendência de ordem pessoal ou

profissional, ou atendendo a dois potenciais candidatos a uma mesma

posição.8) Concentração/foco na Ação e Nos Resultados

O trabalho de parceria entre coach e coachee cria uma oportunidade

ímpar para aplicação de horizontes para a análise de metas e ações sob

diferentes perspectivas e valores, para a diversificação de opções, ao

mesmo tempo em que estimula a criatividade, a ação e a reflexão

direcionadas para a busca de resultados. Em ultima análise, o coachee

é convidado e apoiado a romper com padrões repetitivos de

comportamentos que o aprisionam, trocando o círculo vicioso no qual se

encontra por um círculo virtuoso de desenvolvimento, de descoberta e

reconstituição de sua visão do mundo.

29

3.2 Comportamento Humano

A analise transacional é uma teoria do comportamento humano que

oferece um quadro de referencia teórico/pratico claro. Segundo Krausz (2007)

esse quadro tem se mostrado eficaz e apropriado em processos de mudança

comportamental, uma vez que foca ao mesmo tempo dois aspectos

intimamente relacionados: o relacionamento inter pessoal e o processo de

comunicação.As razões são as seguintes:

- As características comportamentais de cada posição existencial são

mutuamente exclusivas;

-As características comportamentais tendem a se repetir;

-As características comportamentais refletem no estilo de comportamento;

-As características comportamentais de cada uma das posições existenciais

prevêem, com elevada probabilidade de acerto, as reações mais prováveis das

pessoas diante de determinadas situações;

-As características comportamentais impactam e direcionam os

relacionamentos, seu grau de estabilidade e a qualidade dos resultados;

-Embora cada ser humano tenha uma posição existencial predominante ele

tem a capacidade de circular pelas outras posições existenciais, mais sua

tendência e retornar a que se predomina e exibir mais freqüentemente os

comportamentos que dela derivam.

30

3.2.1 Escopo do Relacionamento

É óbvio que o coaching de equipe envolve pessoas; porém há mais

uma dinâmica em jogo, o coaching entre os membros da equipe. Clutterbuck

(2008) enfoca que o coaching de equipe funciona melhor quando estimula e

apóia o ato de aplicar esse processo. Um dos recursos mais úteis consiste em

identificar, por um coaching individual, as questões que são significativas para

a equipe toda. Então estimulo aquele indivíduo a ser coach, do resto da

equipe,passando pela mesma evolução de pensamento, que ele mesmo

experimentou. Essa estratégia não só permite o compartilhamento do

aprendizado como também aprofunda e expande a aprendizagem que cada

indivíduo adquire.

Em muitas equipes, uma decisão pode ser tomada em graus muito

variados de compreensão e comprometimento. Esse fenômeno pode ser

observado, com nitidez especial, quando os integrantes da equipe são de

diversas nacionalidades.

31

3.3 Estilo de Relacionamento

Por melhor que sejam as ferramentas, as técnicas, os conhecimentos e

experiência na área de coaching, Krausz (2007) descreve que os resultados

não serão compatíveis se o coach não for capaz de estabelecer um

relacionamento produtivo com o coachee. Daí a necessidade de não só

desenvolver e aperfeiçoar constantemente sua competência interpessoal, como

também de reconhecer o estilo do relacionamento.

- Criação de um ambiente de compreensão, e aceitação mútuas: Esse tipo de

ambiente se instala quando o coachee se sente respeitado, ouvido,

considerado reconhecido em suas percepções, opiniões e pontos de vista.

- Otimização do uso do potencial das forças do coachee: É importante que o

coachee se familiarize com os recursos que dispõe e não utiliza como também

aperfeiçoar aqueles cuja utilização adequada poderá ajudá-lo a alcançar os

resultados desejados em menos tempo, com menos esforço e mais segurança.

-Ampliação da consciência das limitações do coachee: Trata-se aqui de entrar

em contato com áreas que, com algum aperfeiçoamento, poderão facilitar o

alcance de metas e resultados.

-Apoio/suporte para descobrir, desenvolver e testar habilidades. Essa questão

está diretamente ligada ao direito de não estar sempre certo, de rever refletir a

respeito das novas experiências e seus resultados

-Manutenção das mudanças comportamentais adotadas e desenvolvimento de

estratégias para evitar recaídas de velhos hábitos: Dessa forma, desenvolve-se

a autonomia do coachee e sua capacidade de auto- observação e autogestão.

Dessa forma, aperfeiçoa sua competência relacional e sua inteligência social,

isto é, sua capacidade de lidar construtivamente com a diversidade das

pessoas, das culturas, hábitos valores e tentativas de jogos de poder.

32

3.4 Estilos Comportamentais

Estas diferentes combinações entre estilos comportamentais, Krausz

(2007) descreve, que poderão impactar o relacionamento coach e coachee, e

qual o comportamento mais adequado para o coach trabalhar

Com coachees utilizando alguns estilos desenvolvidos por Tomas Crane (2000,

p. 145-156), uma tipologia de quatro estilos de comportamento, a partir de duas

variáveis: a intensidade da assertividade e a intensidade da emotividade.

3.4.1 Estilo Colaborativo (Baixa Assertividade, Alta

Emotividade)

Características: pessoas sensíveis, conscientes dos sentimentos das

pessoas, flexíveis na busca de soluções ganha/ganha para os problemas, são

membros produtivos da equipe e tolerantes com pessoas.

Áreas prováveis de coaching: excesso de tolerância, dificuldade em

confrontar pessoas submissas, excessivamente emotivas, dificuldade de dizer

não e de estabelecer limites.

No papel do coach: tende a ser confiável, mantém contato com os

sentimentos do coachee. Corre o risco de ser demasiado paciente e pouco

assertivo no estabelecimento do contrato, nas confrontações, e na passagem

da fase de planejamento para a ação.

33

3.4.2 Estilo Criador (Alta Assertividade, Alta Emotividade)

Características: demonstram energia e entusiasmo pelo trabalho, geram

uma variedade de idéias e opões, comunicam-se com fluência e são intuitivos.

Tendem a impulsividade, não observam detalhes, não são hábeis no

planejamento e acompanhamento das atividades.

Áreas prováveis de coaching: tomada de decisão imediata sem

considerar adequadamente as conseqüências e sem dados e informações

confiáveis, prometem muito e entrega pouco, falam muito e produzem poucos

resultados, falta de foco, o entusiasmo inicial não se sustenta o tempo

suficiente para atingir as metas propostas.

No papel de coach: fala muito, tende a não dispor das informações que o

coachee necessita, tem dificuldade de ver a realidade causada pela visão

distorcidamente otimista.

3.4.3 Estilo Condutivo (Alta Assertividade, Baixa Emotividade)

Características: Assumem o comando e a iniciativa dos projetos, tem

pensamento independente, são disciplinados, focados em resultados e bons

organizadores ( de processos e pessoas). Poderão entretanto não estar

conectados com os sentimentos e necessidades dos outros, tendem a tomar

decisões autocráticas, ser impaciente e não ter boa escuta.

Áreas prováveis do coaching: desenvolver capacidade de escuta, o

autoconhecimento,empatia e compaixão.Analisar e rever seus níveis de

34exigência consigo e com os outros, delegar, confiar na capacidade das

pessoas, questio

nar de forma construtiva, conviver com a diversidade e aprender a elogiar de

forma aberta e autêntica.

No papel do coach: manter seus limites e respeitar os limites do

coachee, evitando muita proximidade que poderá redundar em invasão. Ser

claro, objetivo, direto, relevante e focado em resultados, evitar críticas, basear-

se em dados, conhecimento e intuição.

3.4.4 Estilo Clarificativo (Baixa Assertividade, Baixa

Emotividade)

Características: pessoas sistemáticas e firmes em seu pensamento e

planejamento, capazes de manter uma perspectiva baseada em fatos e dados

minuciosos. São monótonas em suas interações e perfeccionismo e detalhismo

emperra o fluxo do diálogo. Dificuldade em tomar decisões e assumir

responsabilidades, pois temem correr riscos.

Áreas prováveis do coaching: desenvolver a flexibilidade, ampliar as

perspectivas,desenvolver a visão de conjunto, a dinâmica de funcionamento do

sistemas humanos e sociais, analisar valores e preconceitos, expressar

sentimentos e desenvolver a rede de relacionamentos.

No papel de coach: caminha devagar, enfatizando questões como a

variedade de opções, pontos de vista, valores e conceitos. Não aceitar convite

para aceitar o perfeccionismo no coachee, de modo a desenvolver um

equilíbrio entre detalhes relevantes e visão geral, mantendo o foco em

resultados.

35

3.5 Processos e Relacionamentos

Segundo Clutterbuck (2008), a vida numa equipe estável tende a formar

as próprias rotinas. Se são confortáveis ou não, é algo que depende do nível e

da natureza do estresse existente dentro da equipe. Quando a fase difícil, as

pessoas evitam desafiar os pressupostos com base nos quais o trabalho é

executado porque, se fizessem isso, teriam a chance de passar por um

possível trauma com eventuais mudanças. Quando estão numa costuma

acontecer, por exemplo, que uma equipe demonstre sinais constantes de

melhora no desempenho aumentando as vendas ou produzindo mais, sem que

isso contribua de maneira significativa para suas metas de longo prazo,

digamos, de consolidar uma parcela do mercado. Por exemplo, no mercado

crescente de telefonia celular, praticamente todas as equipes de venda acham

que estavam fazendo um grande trabalho. Quando deram de cara com a

realidade, mascarada como saturação do mercado, muitas ficaram totalmente

atônitas. O coach pode ajudar a equipe a achar tempo para estender o olhar

mais além do que o negócio habitual, combinando momentos em que seus

integrantes se reunirão para pensar criativamente sobre suas metas e como

pretendem alcançá-las. O coach da equipe também pode ajudar a equipe a instalar processos

nos quais:

Cada membro deve sugerir, pelo menos uma vez no bimestre, um

desafio significativo tanto para si como para a equipe;

Sejam criadas oportunidades para que os demais parceiros envolvidos,

como clientes internos e externos, por exemplo, confrontem e desafiem a

equipe como um todo.

36

3.6 Reconhecer e Identificar as “Questões de Lacuna”

As pessoas estabelecem um consenso mudo para deixar alguém

totalmente isolado porque é uma pessoa difícil de lidar. A necessidade de

coesão social dentro do grupo pode com freqüência, levar a uma aliança

silenciosa, na qual os comportamentos de um ou mais membros da equipe são

ignorados pelos outros por causa do medo de piorar a situação. Clutterbuck

(2008), enfoca que na pior das hipóteses, inventar historinhas elaboradas para

evitar encarar a realidade,( por exemplo, dizendo que a pessoa contribui muito

quando fica nos bastidores., para descrever o diretor-executivo que não tinha a

menor noção do negócio, mais era parceiro de futebol do presidente!).

O coach pode ajudar a lidar com esta questão, incentivando a equipe a

desenvolver maior clareza sobre seus papeis e responsabilidades, com um

monitoramento mais preciso e relevante, e mais feed-backs pertinentes;

facilitando a discussão sobre expectativas e normas de comportamento, assim

como sobre processos consensuais de desenvolvimento afim de obter

feedbacks interpessoais construtivos e desafiando os membros da equipe a

explorar suas motivações e condutas buscando receber feedback dos colegas.

Naturalmente, o problema pode não ser de comportamento. Pode ser

uma questão relativa a processos de trabalho que a equipe está muito

temerosa de enfrentar, como o possível encerramento de sua unidade ou a

possibilidade de um tanque de combustível vazar e poluir o rio adjacente.

Cabem os mesmos princípios. Além disso, o coach pode ajudar a equipe a

construir processos robustos de análise de risco. A administração de riscos nas

organizações é tipicamente aplicada ao nível corporativo ou de

macroprocesso, como ocorre com a construção de uma fábrica ou o

37gerenciamento de um departamento clinico de um hospital. Entretanto pode

estar integralmente aplicada às equipes em geral.

O desenvolvimento de análises processuais detalhadas oferece a

oportunidade de dialogar dentro da equipe sobre a possibilidade de haver

problemas (freqüência estimada) e de impactos caso ocorram. O coach pode

estimular um maior rigor neste diálogo do que viria a ocorrer sem sua interven-

ção, e assim garantir que todos os passos do processo sejam cobertos, e que a

equipe, adote uma visão realista tanto da freqüência possível de problemas

como de um impacto potencial. Uma pergunta fundamental neste coaching:

Quais as evidências para esta estimativa?

3.7 Como os Comportamentos Sustentam a Equipe de

Aprendizagem

Uma noção comum de propósitos é alcançada quando os membros da

equipe compartilham um claro conjunto de metas. Na equipe ideal, estas metas

têm resultados definidos. Clutterbuck (2008), explica que uma ligação com as

metas da organização e um consciência das forças e fraquezas de cada um

serve entendimento comum do que a equipe toda precisa fazer para cumprir a

tarefa. A clareza das metas informa os membros d a equipe o que seus

integrantes precisam aprender e por quê.

Uma noção comum de prioridades decorre da existência de metas

compartilhadas. Saber o que é importante e o que capacita as pessoas a

tomarem decisões sobre as quais são as necessidades mais importantes de

aprendizagem.

38 Disponilibilidade para falar abertamente é uma atitude indispensável

na criação de um diálogo genuíno. Caso os membros da equipe trabalhem

juntos há muito tempo, e sejam extremamente unidos, dificilmente conseguiram

ter uma postura crítica em relação aos seus companheiros. Superar essa

relutância e ser capaz de oferecer feedbacks honestos uns aos outros é uma

atitude que endossa a manutenção da aprendizagem.

Ter consciência das forças e fraquezas de cada um serve de plataforma

para a mutua assistência, e o coaching interno.

Valorizar as diferenças cria um clima de respeito mútuo, que construir

uma disponibilidade para dividir conhecimentos e expertise, de maneira que

não existe espaço para o conceito de que “ saber e poder” dentro dessa

equipe.

Por fim, todas as equipes mais bem sucedidas, e todos aqueles que se

lembravam de equipes que para eles tinham sido experiências, significativas de

aprendizagem, falaram de causar alvoroço. Aqui existem, de fato dois

aspectos: alvoroço e efervescência. Alvoroço é o prazer experimentado em um

ambiente social, oriundo de se trabalhar com outros com quem é possível

aprender. Efervescência, é o sentimento é o prazer causado pelo próprio

trabalho. Juntos, o alvoroço e a efervescência tornam-se poderosos

motivadores tanto para aprendizagem quanto para realização de tarefas.

39

CONCLUSÃO

O coaching executivo, empresarial e pessoal, tem se mostrado eficaz e

com elevado potencial de influência no desenvolvimento, na mudança

comportamental e na aprendizagem. Seus efeitos podem ser observados por

meio dos resultados, significando assumir o compromisso de fazer algo, num

determinado período de tempo.

Quando coach e coachee concordam em se comprometer e assumir a

responsabilidade que lhes cabe no processo, o coach oferece apoio,

assistência, estímulo, disponibilidade, atenção, informações, proteção e

permissão para o coachee superar as eventuais dificuldades e entraves

sempre que necessário, mesmo confrontando o não-cumprimento de algum

item do contrato, o coachee se propõe a tomar decisões, implementá-las e

responder pelos resultados.

Dessa forma, ambos, o coach e o coachee estarão sendo

beneficiados com um contrato nivelado, igualitário e de grande parceria e

humanização, focando uma real e efetiva mudança comportamental.

40

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

CLUTTERBURCK, David.

Coaching Eficaz – Como orientar a sua equipe de trabalho para potencializar

resultados. / David Clutterbuck; tradução Maria Silva Mourão Netto. – São

Paulo: Editora gente; 2008.

Coaching executivo: A conquista da liderança / Rosa R. Krausz – São Paulo:

Nobel, 2007.

GEHRINGER, Max. O que é coaching? Você S.A, São Paulo Abril, 2000.

Gestão de Pessoas: enfoque nos papeis profissionais/ Antonio Carlos Gil – 1

ed. – 7. Reimpr. – São Paulo: Atlas, 2007

GIL. Antonio Carlos.

GOLEMAN. Daniel, Ph. D Inteligência Emocional: A teoria revolucionária que

define o que é ser inteligente – Rio de Janeiro : Objetiva, 2001.

Jornal O Globo; Caderno Boa Chance: O real valor do coaching/ Domingo 21

de Fevereiro de 2010.

Krausz, Rosa R.

41

BIBLIOGRAFIA CITADA

ARAÚJO, Ane. Coach: Um parceiro para o seu sucesso. 3 ed. São Paulo:

Gente, 1999. Apud – GIL, Antonio Carlos. Gestão de Pessoas: Enfoque nos

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Paulo: Atlas, 2007

CLUTTERBURCK, David.

Coaching Eficaz – Como orientar a sua equipe de trabalho para potencializar

rersultados/ David Clutterbuck; tradução Maria Silva Mourão Netto. – São

Paulo : Editora gente; 2008.

Coaching executivo: A conquista da liderança / Rosa R. Krausz – São Paulo :

Nobel, 2007.

Coaching executivo: A conquista da liderança / Rosa R. Krausz – São Paulo :

Nobel, 2007.

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Nobel, 2007.

DEBORGES, Pascal. Coaching: Entrenamiento eficaz de los comerciales ;

Como motivar y hacerprogresar La fuerza de ventas. Barcelona: Gestión 2000,

1998. Apud – GIL, Antonio Carlos. Gestão de Pessoas: Enfoque nos papeis

profissionais / Antonio Carlos Gil – 1. Ed. - 1 ed. – 7. Reimpr. – São Paulo: At-

las, 2007

DEMBROVSKI,S; ELDRIDGE, F. Beyond GROW: a new coaching model. The

International Journal of Mentoring and Coaching, V. 1, n.1, nov. 2003. Apud -

Krausz, Rosa R.

Gestão de Pessoas: enfoque nos papeis profissionais/ Antonio Carlos Gil – 1

ed. – 7. Reimpr. – São Paulo: Atlas, 2007

GIL. Antonio Carlos.

KINLAW, Dennis. Coachinhg for commitment: Interpersonal estrategies for ob-

taining superior performance for individuals and teams. 2 ed. São Francisco:

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Krausz, Rosa R.

42

WHITMORE, J. Coaching for performance. 3 ed. London: Nicholas Brealey

Publishing, 2004. Apud - Krausz, Rosa R.

BERGER, F. In:

HTTP://www.right.com/global/includes/pdfs/leadershipcoaching.pdf/ 2003.

CRANE, T. The heart of coaching. San Diego Ca.: (5 rd Printing).

FREAS, A.M. O coaching de executivospara resultados no negócio. In:

GOLDSMITH, M. et al. (Org.) Coaching. O exercício da liderança. Rio de

Janeiro: Campus. 2003

43

ÍNDICE

Introdução 9

Capitulo I

Utilização do Coaching

1.1 Identificando a Necessidade do Coaching 11

1.2 Questionamentos Possíveis 12

1.3 Aplicação do Coaching no Mundo Empresarial 13

1.4 Como Melhorar o Desempenho 14

1.5 Coaching de Equipes 15

Capitulo II

CoachingTransformacional

2.1 Habilidades do Coaching 17

2.2 Desenvolvimento e Estabelecimentos de Uma Relação de Confiança 18

2.3 Planos de Ação do Coaching 19

2.4 Modelo Grow 22

2.5 Mensurações Sobre o Coaching 23

Capítulo III

3.1 Etapas do Processo Coaching 25

3.1.1 Relação Contratual 26

3.1.2 Comprometimento 27

3.2 Comportamento Humano 29

3.2.1 Escopo do Relacionamento 30

3.3 Estilo de Relacionamento 31

3.4 Estilos Comportamentais 32

3.4.1 Estilo Colaborativo (Baixa Assertividade, Alta Emotividade) 32

3.4.2 Estilo Criador (Alta Assertividade, Alta Emotividade) 33

3.4.3 Estilo Condutivo ( Alta Assertividade, Baixa Emotividade) 33

3.4.4 Estilo Classificativo (Baixa Assertividade, Baixa Emotividade) 34

44

3.5 Processos e Relacionamentos 35

3.6 Reconhecer e Identificar as “Questões de Lacuna” 36

3.7 Como os Comportamentos Sustentam a Equipe de Aprendizagem 37

Conclusão 39

Bibliografia Consultada 40

Bibliografia Citada 41

Índice 43