UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

PÓS GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

O SUCESSO ATRAVÉS DA GESTÃO ESTRATÉGICA

Por: Alexandre de Oliveira Rego

Orientador:

Prof.: Jorge Tadeu Vieira Lourenço

RIO DE JANEIRO 2006

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

PÓS GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

O SUCESSO ATRAVÉS DA GESTÃO ESTRATÉGICA

Objetivo:

O conteúdo deste estudo, visa de-

monstrar e auxiliar a todos os inte-

ressados, estudantes, gestores empre-

sariais e futuros gestores, as causas e

as conseqüências criadas pela má

gestão e a não utilização de profis-

sionais qualificados na gestão de em-

presas familiares e empresas particu-

lares.

RIO DE JANEIRO

2006

AGRADECIMENTO

A todos os professores e colaboradores do projeto “A Vez do

Mestre” uma realidade, num novo formato de aprendizagem

no país e em especial ao professores Jorge Tadeu Vieira

Lourenço pelo esclarecimento teórico do projeto realizado.

Aos alunos e em especial a amiga Priscila Tavares pelo

empréstimo de diversos materiais bibliográficos utilizados na

confecção desse trabalho acadêmico.

DEDICATÓRIA

Dedico esse trabalho acadêmico a minha esposa Ana, pela

paciência e compreensão apresentada no período de reali-

zação do trabalho. Também aos meus filhos Camila e Victor

pela alegria que trouxeram a nossa casa.

Em especial a Deus, pelas bênçãos recebidas nos momen-

tos difíceis enfrentados e a Jesus Cristo pela sabedoria ensi-

nada em suas sábias palavras.

RESUMO

O mundo empresarial têm passado por diversas mudanças desde os

tempos antigos, onde a tecnologia e a informação fizeram e continuarão a fazer

toda a diferença. Empresas surgiram e desapareceram, fortunas foram cons-

truídas e perdidas, porém um fator têm feito toda a diferença para as

companhias que conseguiram sobreviver e hoje são verdadeiras potências nos

seus setores de atuação: “sua forma de gestão”.

A história mundial está repleta de exemplos de companhias que num

momento que eram referência no seu ramo de atuação e hoje não passam de

uma vaga lembrança no mundo empresarial e outras que souberam superar os

momentos de dificuldade, adotando uma gestão profissional e conseguiram

reverter o jogo, tornando-se altamente lucrativa e permanecem erguidas até os

dias atuais.

Há casos de empresas já criadas, com a mentalidade altamente profis-

sional, que num curto espaço de tempo, tornaram-se verdadeiras corporações

mundiais e servem de referência a diversos profissionais, pelo seu exemplo de

gestão.

A forma como é realizada a sua gestão, sempre foi e sempre será o fator

determinante entre o sucesso ou o fracasso de qualquer companhia seja hoje

ou no futuro.

METODOLOGIA

A metodologia a ser utilizada neste trabalho acadêmico, consiste em

pesquisa de material bibliográfico na internet, em bibliografias do gênero em

livros e revistas nacionais e internacionais.

Consiste também nas experiências vivenciadas pelo autor no mercado

de trabalho, onde atuou como gestor em empresas nacionais e internacionais e

pode observar diversas formas de gestão empresarial, sendo algumas

familiares e outras extremamente profissionais.

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 01

CAPÍTULO I – COMO AS EMPRESAS DEIXARAM DE EXISTIR NO

PASSADO 03

CAPÍTULOII –TIPOS DE GESTÃO 07

CAPÍTULO III – A EMPRESA SUPEREFICIENTE 10

CAPÍTULO IV – PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 11

CAPÍTULO V – FUNDAMENTOS DO PROCESSO DE DECISÃO 15

CAPÍTULO VI – OS SETE PERFIS DAS EMPRESAS 21

CAPÍTULO VII – COMO MANTER UM NEGÓCIO FAMILIAR 25

CAPÍTULO VIII – HISTÓRIA DE SUCESSO: CASO PERDIGÃO 28

CONCLUSÃO 30

BIBLIOGRAFIA 31

ANEXO 32

INDÍCE 33

INTRODUÇÃO

Século XXI, com mundo vivendo grandes transformações, mercados

surgindo e desaparecendo com uma grande velocidade e com o dinheiro

trocando de mãos tão rapidamente, a informação nunca esteve tão valorizada

como nos dias atuais.

Na atualidade as riquezas estão sendo construídas da noite para o dia, a

pressão realizada pelos acionistas nas empresas por resultados está cada vez

maiores neste campo de batalha, encontramos o gestor do negócio,

responsável pela estratégia a ser seguida pela companhia e pelos resultados

cada vez maiores.

Este estudo, têm a finalidade de mostrar como a boa gestão empresarial

pode e afeta de forma positiva o desempenho das companhias, onde será

exemplificado para maior entendimento, alguns casos de companhias que

atravessavam momentos ruins na sua forma de atuação e que em muitos

encontravam-se em processo de falência há alguns anos e que conseguiram

uma recuperação fantástica em seus ramos de atuação, sendo em muitos

casos consideradas modelo gestão na atualidade.

No capitulo I deste trabalho, será narrada como fortunas e empresas

bem sucedidas em outras épocas desapareceram devido a sua gestão

equivocada.

No capítulo II deste trabalho acadêmico, será descrita as formas de

gestão encontradas no mercado.

No capitulo III, será narrado a gestão da empresa supereficiente e como

atua no mercado.

No capítulo IV, demonstra o processo de planejamento estratégico a ser

utilizado por uma empresa.

O capítulo V, traça todos os fundamentos e fases, que são utilizados no

processo de decisão de uma companhia.

O capítulo VI, cita os sete perfis das empresas encontradas no mercado.

No capítulo VII, será citada algumas ações a serem adotadas pelos

gestores para manter um negócio familiar.

No capítulo VIII, é narrada a história da empresa Perdigão que há pouco

mais de 13 anos atrás, encontrava-se praticamente falida e após a adoção de

uma gestão profissional, tornou-se uma companhia altamente rentável para

seus investidores.

Concluindo o trabalho, espera-se que seja observado e compreendido

por todos os leitores, as diferenças entre a gestão familiar e a gestão profis-

sional e as vantagens da adoção da gestão profissional para existência de uma

companhia nos mercados cada vez mais globalizados.

CAPÍTULO I

COMO AS COMPANHIAS DEIXARAM DE EXISTIR NO

PASSADO

Ano de 1928, mais precisamente em 28 de Março daquele ano, foi re-

gistrado um dos momentos mais marcantes da história empresarial do Brasil: a

fundação do centro das Indústrias do estado de São Paulo (Ciesp), o embrião

do que seria, três anos depois, a Fiesp.

Nove dos maiores empresários da época, entre eles Jorge Street

(magnata da indústria têxtil), Roberto Simonsen (empresário da construção

civil), imortal da Academia Brasileira de Letras, deputado federal e senador,

Francesco Matarazzo (cujo o grupo empresarial só faturava menos que a

União e o Estado de São Paulo), Plácido Meirelles (empresário do ramo

têxtil), Antonio Devisate (empresário do ramo calçadista), Carl Von Bulow

(Antarctica), José Ermírio de Moraes (grupo Votorantim), Horácio Lafer

(grupo Klabin), Alfried Weiszflog (Melhoramentos).

Deste seleto grupo de empresários, 06 quebraram ou tiveram que abrir

mão de seus negócios. Nomes como Street, Matarazzo e Simonsen que devido

suas ações, iniciativas e convicções entraram definitivamente para a literatura

dos negócios, tornando-se tema recorrente de estudos acadêmicos. Mas,

também por suas ações, iniciativas e convicções, a fortuna dessas famílias não

se situa no mesmo patamar elevado em que se encontra sua biografia.

Apenas 03 empresários escaparam da sina e construíram impérios que

duram até os dias atuais. A constatação matemática é que, para cada grupo de

sete herdeiros da primeira safra de empresários paulistas, apenas um

permanece à frente de um negócio, sendo a maioria com desempenho

econômico muito inferior ao de seus antepassados.

Em alguns casos a riqueza acabou ainda nas mãos do fundador do

negócio. Jorge Street, morreu pobre depois de perder as quatro empresas de

seu grupo. Em outros, os herdeiros até receberam uma empresa sólida, mas

não puderam manter o negócio em atividade. Aconteceu isso com os herdeiros

de Carl Von Bulow, dono da Companhia Antarctica Paulista (Cervejaria

Antarctica) atualmente uma das empresas do grupo Inbev. A participação da

família na cervejaria foi vendida na década de 70.

As empresas quebram por razões variadas. Há problemas de

conjuntura, má administração e uma série de fatores já identificados pelos

especialistas, mas conhecer a trajetória dos seis empresários fundadores da

Fiesp cuja a fortuna se dissipou, é sempre uma boa oportunidade de extrair

lições. Uma delas, até atual nos dias de hoje, é o difícil acompanhamento

tecnológico. No inicío, o empreendedor tem a agressividade de um aventureiro.

É esse sentimento que faz com que a empresa cresça e ganhe

mercado. Com o passar do tempo, o empresário vai ficando mais conservador,

tem dificuldades em apostar nas novidades e muitas vezes acaba sendo

ultrapassado por outros empresários mais jovens e com aquela velha

agressividade.

Antonio Devisate, o industrial da área de calçados, é um exemplo.

Proprietário de uma fábrica em que cada sapato passava por por 134

funcionários e com maquinário importado dos EUA, ele viu seu negócio ser

liquidado com a chegada dos sapatos vulcanizados, bem mais baratos que o

modelo fabricado por ele. Não tendo como competir, fechou as portas.

Outro tropeço muito comum, foi o processo de sucessão nesses grupos.

A profissionalização era um conceito praticamente desconhecido, mas além

disso, não se preparava corretamente um herdeiro para assumir o comando da

empresa.

O império de Roberto Simonsen acabou assim. Sua fortuna era tão

grande que um de seus três filhos chegou ao ponto de mandar construir uma

propriedade no interior de São Paulo com torre medieval e uma espécie de

praia( com areia que trazia da cidade de Santos). As festas eram embaladas

por uma orquestra sinfônica, mas, a empresa, que era resultado direto das

qualidades de Simonsen, esfacelou-se depois de sua morte. Aos 59 anos, de

infarto.

Surpresos, seus três filhos dividiram a responsabilidade de tocar a

empresa, porém com o passar do tempo, foi ficando claro que nenhum deles

tinha a vocação necessária e o negócio foi vendido.

Um dado importante sobre as grandes fortunas é que elas precisam

continuar se multiplicando para garantir sustento aos herdeiros. Se uma

empresa permite determinada quantia de retiradas, na segunda geração esse

mesmo valor pode cair pela metade (caso sejam dois filhos) ou para 25% (caso

sejam quatro filhos). Se o ritmo das retiradas permanece o mesmo dos áureos

tempos e os lucros da empresa ficam estacionados, está feita a equação da

derrocada.

O exemplo mais simbólico dessa cruel matemática é o patrimônio do

conde Francesco Matarazzo que calculado em 20 Bilhões de Dólares, essa

soma lhe daria a sexta colocação no ranking dos maiores bilionários do planeta

em 2004. Para efeito de comparação, os brasileiros mais bem posicionados

nessa lista são os irmãos Moise e Joseph Safra que juntos na 91ª colocação

mundial, com 4,7 Bilhões de Dólares.

O clã Matarazzo tem hoje simplesmente 300 membros e se o saldo

inicial fosse mantido, cada um deles ficaria com 6,6 milhões de dòlares de

hoje.Bastante dinheiro sem dúvida, mas nada que chegue perto do que foi a

opulência do ancestral bilionário. Infelizmente a companhia foi se endividando,

perdendo dinheiro, até praticamente desaparecer.

O Brasil, principalmente nos últimos 30 anos, é um ambiente hostil para

os que querem fazer negócios. Os empreendedores de hoje sofrem para abrir

uma empresa, fechá-la, tomar empréstimo, pagar impostos, contratar

funcionários e uma lista interminável de problemas. Quem gere uma empresa

sabe o quanto a conjuntura econômica pode ser decisiva para o sucesso ou

fracasso do empreendimento.

O Brasil mudou muito desde os tempos dos magnatas da indústria

paulista até os dias de hoje. Eles também foram atingidos por algumas

intempéries (como dez padrões monetários, duas ditaduras, crises

internacionais e até uma guerra mundial.

Plácido Meirelles, por exemplo, viu sua próspera companhia de tecidos

sofrer um baque terrível com a queda da Bolsa de Nova York em 1929.

Isoladamente, porém, a conjuntura não explica o fracasso desses empresários.

Meirelles teve problemas coma Depressão americana e foi obrigado a fechar.

Mas o que dizer das milhares de empresas dos EUA que continuam firmes até

hoje?

A resposta para o sucesso delas passa pelas mesmas razões que

fizeram o sucesso do um terço dos fundadores bem sucedidos. Os

descendentes do trio José Ermírio de Moraes(Votorantim), Horácio Lafer

(Klabin), Alfried Weiszflog (Melhoramentos), têm negócios tão ou mais fortes

hoje que pode –se dizer que essas três empresas investiram fortemente na

preparação dos membros da família e adotaram mais cedo a profissionalização

da empresa. Na melhoramentos, havia uma filosofia clara com relação a

parentes. Só poderiam trabalhar na empresa os familiares que tivessem feito

dois cursos de graduação e galgado uma posição de destaque em outro lugar.

Os Ermírio de Moraes também investiram na formação do clã e expandiram os

negócios, originalmente de indústrias têxteis, para áreas como cimento e

alumínio. Os Lafer, profissionalizaram a gestão da Klabin e também

expandiram os negócios para outros ramos. “Foram grupos que estavam

atentos a oportunidades de novos negócios e levaram a sério os processos de

organização interna”.

( Texto copelado do original “Os seis clãs que perderam a fortuna” Revista

Exame 827ª ed.)

CAPÍTULO II

TIPOS DE GESTÃO

No mundo dos negócios, atualmente poderá ser identificado duas

escolas de gestão predominantes: A Gestão Familiar e a Gestão Profis-

sional.

2 .1 GESTÃO FAMILIAR

Muita pouca familiarizada com as novas técnicas de administração

exercidas no mercado. Possui seu foco enraizado nos primórdios anos de

criação e crescimento do negócio. Quase nunca profissional, tendo seus

gestores entre os familiares dos fundadores e admitem em seus quadros

gerencias, profissionais na base da amizade e com o mínimo possível de

conhecimento técnico possível.

As palavras lucro ou prejuízo perdem totalmente em importância uma

vez que suas retiradas mensais estejam garantidas. Não dão a devida

importância para seus custos e despesas internas, onde não há a incidência de

utilização de qualquer controle interno. Sua forma de contratação, é exercida

na base da aparência e do carisma, mesmo possuindo pouco conhecimento

técnico, enquanto os profissionais com embasamento técnico são subjugados

ou até mesmo desprezados.

Não estão voltados a ouvir conselhos de profissionais internos ou

externos, onde são levados sempre em consideração suas próprias decisões,

mesmo que algumas delas mostrem-se equivocadas no futuro ocasionando

verdadeiros rombos financeiros.

Em algumas ocasiões, fogem a razão pela forma como tratam seus

profissionais e pela forma como ostentam seus bens, muitas das vezes

bastante dilapidados pela má gestão.

2.2 GESTÃO PROFISSIONAL

Voltada extremamente para o lucro e para redução de seus custos e

despesas internas, onde muitas das vezes qualquer despesa não prevista,

deverá ser justificada com o retorno financeiro que poderá ser gerado.

Tendo em seus quadros, profissionais muito bem preparados para

exercer a função exigida, primam pelo melhoramento contínuo dos resultados e

de seus lucros. Em diversas companhias, dependendo o valor do prejuízo

gerado, o profissional paga com a sua demissão e é taxado de incompetente.

Altamente focados e voltados para seu ramo de atuação, travam

verdadeiras batalhas com seus concorrentes pelo ganho de mercado e escala,

onde a identificação de oportunidades de negócios é rápida e exercida de

forma a não dar chance ao concorrente.

Adotaram o sistema da meritocracia como forma de reconhecimento

profissional, onde os melhores resultados e desempenhos recém maior fatia da

bonificação paga e os piores resultados, são execrados pelo alto comando.

Suas companhias não buscam profissionais, mas os profissionais é que

buscam a companhia, sendo consideradas muitas vezes verdadeiras escolas

de negócio e de formação profissional. Devido a alta concorrência, muitos de

seus melhores profissionais, sofrem assédio para trocar de emprego pela

concorrência ávida pelos melhores profissionais. Neste caso, o Departamento

de Pessoas, exerce o papel principal de reter seus talentos.

Com foco na eficiência e no profissionalismo, seus quadros funcionais,

são cada vez mais enxutos e dinâmicos, onde os profissionais possuem multi

função e são focados para o alcance de suas metas pessoais.

Essas companhias, devido a sua gestão profissional e competente e

altamente agressivas no mercado, conquistam num espaço curto de tempo,

lugar de destaque em seu ramo de atuação e posteriormente acabam por

tornar-se verdadeiros gigantes corporativos, lucros na casa dos Bilhões de

Dólares ou Reais.

Exemplos.: Ambev (união das cervejarias Brahma e Antarctica), num

passado recente encontravam em dificuldades financeiras e hoje é a maior

cervejaria do país. Com a fusão com a cervejaria Interbrew holandesa, foi

alçada ao posto de uma das maiores cervejaria do Mundo com o nome de

Inbev, tendo a sua lucratividade na casa dos Bilhões de Dólares*.

Grupo Pão de Açúcar, há pouco mais de 16 anos atrás, encontrava-se

em estado de falência devido a sua gestão familiar, onde a luta pelo poder

entre os filhos de seu fundador quase leva a empresa a derrocada. Com a

posse de Abílio Diniz, a empresa tomou outros rumos com a utilização da

gestão profissional, tornou-se a maior empresa do setor de varejo do país com

vendas em torno dos 16 Bilhões de Reais e lucros em torno dos 160 Milhões

de Reais*.

Casos como esses no país existe vários como os da CSN, Vale do Rio

Doce, Lojas Americanas, Pernambucanas que após gestões desastradas ou

familiares, quase deixaram de existir e após a adoção da gestão profissional,

tornaram-se verdadeiros gigantes dos seus setores com lucros na casa dos

milhões e em alguns casos bilhões.

Fonte: sites www.infomoney.com.br, www.bloomberg.com

CAPITULO III

A EMPRESA SUPEREFICIENTE

Depois de vencer diversas batalhas nas várias guerras de produtividade

travadas ao longo dos últimos dez anos, a maior parte das empresas parece

estar muito satisfeita com o enxugamento de suas operações. E com razão. Os

processos foram reformulados, reduziram-se os custos indiretos e foram

eliminadas as atividades supérfluas, e mais, houve incremento na qualidade

dos produtos e serviços, pondo fim a erros e informações confusas. Foram

também derrubadas as divisões que existiam entre os departamentos de uma

mesma organização, permitindo que as pessoas trabalhassem juntas e se

comunicassem livremente. Em suma, as empresas são hoje um exemplo de

eficiência.

Embora seja verdade que as empresas fizeram um ótimo trabalho

dinamizando seus processos internos, também é verdade que os processos

que partilham e que demandam interações com outras empresas, continuam

em grande parte em estado caótico. A falta de coordenação entre os vários

processos comuns de uma organização acaba duplicando um número enorme

de atividades.

Hoje, a eficiência limita-se exclusivamente ao que acontece no interior

de uma companhia. A dinamização dos processos compartilhados com outras

empresas é o próximo grande passo para a redução de custos, propiciando

com isso a elevação da qualidade e a agilização das operações. É nesse

campo que se darão as guerras de produtividade da atual década. Serão

vitoriosas as empresas que derem um novo enfoque aos negócios, trabalhando

em íntima associação com seus parceiros na execução de projetos e na

administração de processos que se expandirão por todo o tecido corporativo.

Serão essas as organizações que darão o salto da eficiência para a

supereficiência.

(texto copelado do original “empresas supereficientes” revista Harvard

Business Review 764ª ed, 2002)

CAPÍTULO IV

PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

O processo inicia-se a partir de:

Algumas vezes irrealista quanto aos “destinos” da empresa e submetida

a uma avaliação racional e criteriosa das

Em termos de:

• mercados a explorar Que prejudicarão a empresa

• recursos a aproveitar e suas oportunidades

Considerando a realidade da empresa e de seus

com seus

Tudo isso “dentro” do horizonte estabelecido para

E que deve conduzir à escolha de

VISÃO

AMEAÇASOPORTUNIDADES

CONCORRENTES

PONTOS FORTES

PONTOS FRACOS

PONTOS NEUTROS

MISSÃO

PROPÓSITOS

A partir de detalhes de

Respeitando a

Que possibilita o estabelecimento de

Que orientarão a formalização de

Mais realistas que as expectativas e os desejos, como base para a formulação

de

Quantificados, que permitirão o estabelecimento, em nível funcional de

CENÁRIOS

POSTURA ESTRATÉGICA

MACROESTRATÉGIASMACROPOLÍTICAS

OBJETIVOS GERAISOBJETIVOS FUNCIONAIS

DESAFIOS eMETAS

ESTRATÉGIAS e POLÍTICAS

Capazes de:

• tirar proveito dos pontos fortes e oportunidades;

• evitar ou eliminar os pontos fracos e ameaças da empresa e que devem ser

traduzidas em

Destinados a orientar a operacionalização do plano estratégico através do

PROJETOS ePLANOS DE AÇÃO

ORÇAMENTOECONÔMICO-FINANCEIRO

4.1 RESTRIÇÕES NA FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA

- Disponibilidade de recursos financeiros

- Atitude frente a riscos

- Capacidades organizacionais

- Relação entre canais

- Retaliação da concorrência

4.2 CRITÉRIOS DE SELEÇÃO DA ESTRATÉGIA

- Correspondam ao ambiente externo

- Envolvam uma vantagem competitiva sustentável

- Sejam consistentes com outras estratégias da organização

- Forneçam flexibilidade adequada para a empresa e para a organização

- Conciliem-se com a missão da organização e com os objetivos a lon-

go prazo

- Sejam organizacionalmente factíveis

CAPÍTULO V

FUNDAMENTOS DO PROCESSO DE DECISÃO

Passamos toda vida a tomar decisões, seja consciente ou inconsciente-

mente. Este processo só tem fim quando, à noite, exaustos, vamos para a

cama, ou então ao darmos o último suspiro. Desde o momento em que

despertamos, nosso primeiro pensamento já envolve algum tipo de decisão:

sair ou não da cama, ficar ou não mais cinco minutos, tomar banho ou não, e

assim por diante. Estamos o tempo todo a decidir, sendo a grande dívida: vale

ou não a pena decidir? Uma vez que vivemos assaltados por esses dilemas

diários, por que não passarmos a tomar decisões de forma consciente?

5.1 O BOM TOMADOR DE DECISÃO NASCE FEITO?

Muitas pessoas tomam decisões brilhantes em suas empresas, mas

cometem também, por sua vez, grandes erros. O parâmetro para uma decisão

é sempre uma outra decisão tomada no passado que tenha obtido êxito.

Curiosamente, os acertos do passado acabam por se voltar contra o tomador

de decisão, uma vez que este não leva em conta as mudanças conjunturais

ocorridas no intervalo entre uma decisão e outra.

Cabe então uma pergunta: ser um bom tomador de decisão é não errar

nunca, acertar mais de 50% das vezes? O certo é que o parâmetro para a

definição de um bom tomador de decisão está calcado na confiança daqueles

que o entregam a responsabilidade da tomada de decisão. É uma percepção

do grupo, e quando este confia na capacidade decisória de um dado elemento,

é sinal claro de que estamos, naturalmente, falando de um bom tomador de

decisão.

O grupo sempre avalia com base em três variáveis, a saber: a história

pregressa; a competência; e a consistência de imagem e os valores.

História Pregressa – número de decisões acertadas tomadas por alguém

(passado de sucesso), que acaba por gerar confiança, qualificando-o como um

bom tomador de decisão.

Competência – conhecimento, habilidades e atitudes de um indivíduo. Vale

lembrar que ninguém é competente em todas as áreas.

Consistência de imagem e valores – refere-se ao plano interior e à

consistência desses padrões mentais e comportamentos em consonância com

o plano exterior, ou seja, como o grupo avalia as características do tomador de

decisão: se ele é consistente ou não, se possui coerência em seus pensa-

mentos, julgamentos e ações.

5.2 DEFINIÇÃO DE DECISÃO

A tomada de decisão é o núcleo da responsabilidade administrativa. O

administrador deve constantemente decidir o que fazer, quem deve fazer,

quando, onde e, muitas vezes, como fazer. Seja ao estabelecer objetivos,

alocar recursos ou resolver problemas que surgem pelo caminho, o

administrador deve ponderar o efeito da decisão de hoje sobre as

oportunidades de amanhã. Decidir é optar ou selecionar dentre várias

alternativas de cursos de ação aquela que pereça mas adequada.

São apresentadas duas versões para definir o que é decisão:

Soft – nesta versão, decidir significa optar. E a opção ocorre com base

na relação custo x benefício, ou seja, aceitamos a idéia de que todo lucro tem

um custo, mas imaginamos poder ignorá-la em determinadas circunstâncias.

Radical – nesta versão, decidir significa eliminar ou exterminar às

demais opções, já que tomar uma decisão implica escolher entre duas ou mais

alternativas, ou seja, eliminá-las até que reste apenas uma. E eliminar implica

sério risco:toda decisão está ligada a um ligada a um grau de risco.

Automaticamente, de acordo com esse ponto de vista, avaliamos a

situação da seguinte forma: as pessoas são propensas a decidir mais rápida ou

lentamente em função do grau de risco que avaliam ou do grau de segurança

que possuem.

5.3 TEORIA DA DECISÃO

Pensamento Linear – perante a uma situação problema, o tomador de

decisão, leva em conta apenas uma única causa como sendo responsável pela

dificuldade e vai, naturalmente, buscar uma única solução.

UMA CAUSA

UM PROBLEMA

UMA SOLUÇÃO

Pensamento Sistêmico – diante de um problema, avalia-se as

condições externas que o circundam e descobre-se sua causa, provavelmente

mais de uma. A ação, no sentido de buscar uma solução, necessitará de pelo

menos uma ou mais opções, em que cada uma delas apresentará impactos

diferentes, previsíveis ou não. Trata-se de opções que, provavelmente, não

serão estáveis, ou seja, uma vez que se decida por um tipo de caminho, isso

resultará em condições e problemas posteriores. A mudança de uma das

partes sempre afeta a outra.

5

5.4 ELEMENTOS DO PROCESSO DECISÓRIO

Em toda decisão existem, no mínimo, seis elementos a saber:

O tomador de decisão - é o indivíduo ou grupo de indivíduos que faz

uma escolha dentre vários cursos de ação disponíveis.

Objetivos - são os objetivos que o tomador de decisão pretende

alcançar por meio de suas ações.

VÁRIAS CAUSAS

UM PROBLEMA

VÁRIAS SOLUÇÕES

O sistema de valores – são critérios de preferência que o tomador de

decisão usa para fazer sua escolha.

Cursos de ação - são as diferenças seqüenciais de ação que o

tomador de decisão pode escolher.

Estados da natureza – são aspectos do ambiente que envolvem o

tomador de decisão e que afetam sua escolha de cursos de ação. São fatores

ambientais fora do controle do tomador de decisões.

Conseqüências - representam os efeitos resultantes de um determi-

nado curso de ação e de um determinado estado da natureza.

5.5 FASES DO PROCESSO DECISÓRIO

Definição e diagnóstico do problema: esta fase envolve a obtenção

dos dados e dos fatos a respeito do problema, suas relações com o contexto

mais amplo, suas causas, definição e seu diagnóstico.

Procura de soluções alternativas mas promissoras; nesta fase

envolve a busca de cursos alternativos de ação possíveis e que se mostrem

mais promissores para a solução do problema, satisfação da necessidade ou

alcance do objetivo.

Análise e comparação dessas alternativas de solução: é a fase na

qual as várias alternativas de cursos de ação são analisadas, ponderadas e

comparadas, no sentido de verificar os custos( de tempo, de esforços, de

ecursos, etc) e os benefícios que possam trazer, bem como conseqüências

futuras e prováveis quanto à sua adoção.

Seleção e escolha da melhor alternativa como um plano de ação: a

escolha de uma alternativa de curso de ação implica no abando0no dos demais

cursos alternativos. Há sempre um processo de seleção e de escolhas dentre

várias alternativas apresentadas.

5.6 NÍVEIS DA DECISÃO

Em todo processo de tomada de decisão, existem níveis decisórios com

o intuito de dar maior autonomia e até mesmo agilidade as áreas envolvidas

que são elas:

Decisões estratégicas; relacionadas com as relações entre a empresa

e o ambiente; guiam e dirigem o comportamento da empresa, principalmente

quando ela expande e altera sua posição produto / mercado. São tomadas no

nível institucional.

Decisões administrativas: relacionadas com a estrutura e configuração

organizacional da empresa, com a alocação e distribuição de recursos. São

tomadas no nível intermediário.

Decisões operacionais: relacionadas com a seleção e orientação do

nível operacional encarregado de realizar a tarefa técnica.

5.7 COMO A DECISÃO AFETA O GRUPO DE TRABALHO

Com relação as mudanças dentro de um grupo de trabalho, podemos

classificar seus integrantes em três categorias: inovadores, seguidores ou

pragmáticos, resistentes ou conformistas.

Inovadores – são tidos como não conformistas por terem uma

inquietação interna maior, que os leva a aceitar uma mudança do status quo.

Seguidores/ pragmáticos – é nesta categoria que se encontram a

maioria dos formadores de opinião, que possuem bastante senso prático e uma

noção muito clara da relação custo x benefício. Essas pessoas admitirão adotar

o novo estado de mudança, desde que não sejam as primeiras.

Resistentes/conformistas – constitui a maior parte do grupo. Limitam-

se a acompanhar o restante do grupo, evitando a qualquer custo a sperdas.

Para essas pessoas, a mudança só ocorrerá depois de perceberem que a

maior parte já está em movimento.

CAPÍTULO VI

OS SETE PERFIS DAS EMPRESAS

Mudar o jeito de agir de uma empresa e conseqüentemente seu destino,

é uma das tarefas mais desafiadoras do mundo dos negócios. Poucas

companhias conseguem o feito, mas as que chegam lá obtêm resultados

fantásticos. As empresas possuem tal qual as pessoas, personalidade própria e

esse perfil vai sendo construído ao longo dos anos, introjeta-se na cultura da

companhia e torna-se determinante para o sucesso ou o fracasso dos

negócios.

O problema é alterar esse perfil depois que ele já está estabelecido.

Normalmente, só se consegue essa façanha com transformações radicais e

sempre sofridas. É possível mudar esse perfil, mas a tarefa exige uma terapia

de choque.

Segue abaixo os sete perfis das empresas que atuam no momento no

mundo dos negócios;

1 – Resiliente ( flexível): o melhor e mais lucrativo tipo. As empresas

com esse perfil têm objetivos e estratégias bem definidos, mas reagem

rapidamente às mudanças de mercado. São companhias que mais lançam

produtos inovadores.

Os bons resultados e saudável ambiente de trabalho ajudam a manter

profissionais talentosos.

Ex.: no final dos anos 90, a Nissan estava semimorta, com dívidas de 20

bilhões de dólares e sem produtos atrativos. Após o plano de revitalização

comandado por Carlos Ghosn, em 1999, a Nissan mudou sua personalidade e

usando a prata da casa, o executivo montou nove times com alto potencial de

gerência, que estabeleceram metas agressivas. Três anos depois, a Nissan

tornou-se uma das mais rentáveis montadoras do mundo.

2 - Oligárquica: um pequeno grupo de chefes experientes e compro-

metidos consegue impulsionar toda a empresa.seu destino está nas mãos

dessa liderança, que imprime um comando de estilo militar. Embora ótimo para

a execução de estratégias, não é um ambiente muito estimulante à criatividade.

Ex.: Nos anos 80, a rede 7-eleven era uma empresa caoticamente

descentralizada e foi à beira da falência. Ela salvou-se estabelecendo um siste-

ma de avaliação de performance centralizado, baseado num livreto interno,

com cinco mandamentos básicos que são: qualidade, valor, variedade, limpeza

e serviço. Para o presidente Jim Keyes, o modelo é de “autonomia controlada”.

Os gerentes podem alterar a quantidade dos produtos oferecidos, mas devem

seguir o mix ditado pela direção.

3 – Just in Time: tem uma boa visão, mas não se prepara de modo

consistente para as mudanças necessárias. Em razão disso, as empresas just-

in – time são administradas num clima que beira o improviso. Esse é o perfil

típico de empresas jovens vivendo um ciclo de rápida expansão. Elas podem

até obter bons resultados em curto prazo, mas sem disciplina, estruturas e

processos, acabam desperdiçando tempo e perdendo vantagens competitivas

Ex.: A Special Olympics, uma organização sem fins lucrativos que

promove o atletismo entre deficientes mentais em 150 países. Até 1996 ela

funcionava como uma grande ação entre amigos, movida por muito idealismo e

pouco profissionalismo. A organização desconhecia completamente conceitos

estratégicos como identidade, missão e transferência de conhecimento. Hoje,

depois da adoção de técnicas modernas de gerenciamento, virou um modelo

de atuação no setor de ONGs. Em 2005, o número de atletas assistidos passou

de 1 milhão para 2 milhões.

4 - Passivo – agressiva: o pior e mais difícil perfil de ser consertado.

Todos concordam com o chefe e sorriem para ele quando novas diretrizes são

anunciadas, mas na prática, nada muda. Além disso, todos os profissionais

evitam assumir as responsabilidades e a informação se perde no meio do

caminho.

Ex.: A Symantec, do ramo de tecnologia da informação, no fim dos anos

90 tinha suas decisões de alto escalão questionadas, vetadas e ignoradas.

Quando assumiu em 1999, o presidente mundial John Thompson dis ter aberto

uma “caixa de pandora”. Ao saber que empresa que produz programas anti-

vírus, os despachava com cabos para PC, item que não fabricava e custava 5

dólares por unidade. Thompson cortou o brinde, quando15 dias depois, desco-

briu que os cabos continuavam sendo enviados à sua revelia, ele decidiu que

não deveria deixar “pedra sobre pedra”. Thompson reestruturou a empresa,

afastando que não estava comprometido com os novos tempos e criando um

programa de compensação baseado no mérito individual.

5 – Enérgico- dispersiva: empresa dotada de um pessoal inteligente,

talentoso e motivado. Marcada pelo individualismo e voluntarismo, é um ambi-

ente propício, às novas idéias e produtos inovadores. Mas o excesso de egos,

somado à falta de coordenação e de espírito de grupo, pode produzir confron-

tos entre iniciativas opostas, gerando resultados medíocres.

Ex.: a cadeia de laboratórios de exames médicos Quest Diagnostics, em

1997 ao tornar-se a atual líder americana do setor, percorreu um caminho

bastante tortuoso. A Quest nasceu de um acidentado processo de fusão de

vários laboratórios menores, que resultou em empresa mãe Corning Clinical

Labs. Ao ser criada, era uma federação frouxa de negócios recém adquiridos,

cujos executivos insistiam em remar em direções contrárias. A falta de método

da nova empresa causou-lhe um enorme desgaste, além de retardar seu

crescimento.

6 – Superdimensionada: as decisões são autoritárias, como o poder é

controlado do alto, idéias inovadoras sugeridas por funcionários são ignoradas.

É uma organização que reage lentamente aos ventos traiçoeiros do mercado.

Ex.: A Cargill no fim dos anos 90 como gigante mundial no setor de a-

gronegócio e controlada pelo clã de mesmo nome do estado de americano de

Minneapolis, tinha um estilo de gestão paternalista, que vinha dando certo por

mais de um século, mas que coibia o empreendedorismo de seus funcionários.

Com as inovações trazidas pela biotecnologia e o crescimento de concorrentes

como a Monsanto, o estilo de gestão da Cargill começou a exibir rachaduras.

Tendo investido na construção de cadeias globais de abastecimento de

commodities, a empresa optou pela escala, deixando de investir em produtos

geneticamente modificados. Em 1998, antes de embarcar no plano Intenção

Estratégica, que recolocou a empresa no prumo, era uma organização

antiquada e com medo do futuro.

7 – Supergerenciada: a burocracia e a politicagem estão totalmente

entronizadas no DNA da organização. Isso tem um efeito paralisante e a

empresa torna-se refém de várias camadas de gerentes, adeptos de planilhas

e memorandos, usados para mostrar serviço ao chefe até nas decisões mais

insignificantes.

Ex.: A Caterpillar, nos anos 80, antes da revolucionária reestruturação

em unidades de negócios iniciada em 1990. Sendo a maior fabricante mundial

de equipamento pesado, todas as filiais tinham de se submeter às decisões da

sede mundial em Peoria, no estado americano de Illinois. Por volta de 1983,a

Caterpillar perdia 1 Milhão de dólares por dia. Seus representantes de vendas,

fossem da Suíça ou da África do Sul, tinham de aguardar que os preços das

máquinas fossem ditados pela matriz. Os preços eram definidos por critérios

como custos ou faturamento, mas ignoravam a lucratividade. Enquanto isso,

competidores como a japonesa Kamatsu iam à luta, iniciando uma guerra de

preços que corria rapidamente as margens de lucro da Caterpillar.

CAPÍTULO VII

COMO MANTER UM NEGÓCIO FAMILIAR

Construir um negócio num mundo cada vez mais competitivo, têm sido

uma das tarefas mais árduas no momento, porém mantê-lo nos dias atuais têm

se tornado um verdadeiro desafio. Para facilitar a administração dessas

companhias e evitar a erosão das fortunas construídas, especialistas em todo o

mundo vêm estudando o tema e desenvolvendo estratégias de atuação.

Segue abaixo alguns conselhos valiosos para se manter uma

companhia:

1 - Investir na formação de herdeiros que demonstrem desejo e vocação

para trabalhar na empresa

Querer que uma companhia seja administrada por um membro da

família, é um desejo de qualquer empresário, sendo no passado esse desejo

uma ordem. Hoje muitas vezes pode-se ser um luxo difícil uma vez que, futuros

acionistas e bancos de investimento valorizam a gestão profissionalizada.

A melhor maneira de conseguir isso, é investir fortemente na formação

dos herdeiros que no futuro terão pelo menos uma formação muito importante

para ser usada no conselho de administração.

2 – Estabelecer critérios de contratação para a entrada de familiares nas

funções administrativas da companhia

Há experiências bem sucedidas nessa área como a da Editora

Melhoramentos, que prevê a obrigatoriedade de dois diplomas para cada

parente que quiser entrar no negócio. O pretendente precisa também provar

sua capacidade em outra empresa antes de assumir um cargo na companhia

da empresa. Esse tipo de preparo dá ao herdeiro, contato com uma série de

situações que não ocorreriam se ele começasse no negócio da família.

3 – Criar uma constituição interna da empresa em que fiquem claras as

funções de cada cargo, quem pode ocupá-los e quando deve sair

O estabelecimento de regras pode impedir uma série de eventos

desagradáveis. Nessa constituição, diz o especialista americano John Ward, é

fundamental prever a idade em que as pessoas se aposentarão, o papel de

cada familiar e agregado dentro empresa e esclarecer bem as diferenças entre

acionistas e membros da administração executiva.

4 - Planejar a sucessão de maneira extremamente profissional

Num estudo recente do Banco Merrill Lynch sobre a riqueza no mundo,

uma das novidades apontadas é a existência dos chamados “planos de 100

anos”, onde famílias abastadas estão recorrendo a consultorias para traçar um

estudo em que se prevêem o crescimento da família, a divisão de tarefas entre

os herdeiros e o pedaço da fortuna (companhia) que cada um terá em um

século. Nesses planos, os membros da família são tratados como divisões de

um negócio.

Especialistas recomendam que esse planejamento seja feito o quanto

antes, e não apenas quando o patriarca completar 60 anos.

5 – Abrir as funções de comando para profissionais de fora da família

A profissionalização das empresas familiares é um processo que

garante a supremacia da competência sobre os laços sangüíneos. Ainda que

existam casos de profissionais que afundaram as companhias familiares, essa

prática garante mais investimentos e confiança no mercado. De acordo com o

especialista brasileiro Renato Bernhoeft, das 115 maiores companhias do

mundo, nenhuma tem uma administração puramente familiar.

6 – Definir as obrigações e os direitos dos familiares acionistas

Uma fonte permanente de problemas nas empresas é o uso de resursos

da organização para fins pessoais. A confusão entre o orçamento doméstico e

o da companhia é um erro bastante conhecido que, no entanto, ainda se repete

nua freqüência acima do normal. O especialista brasileiro René Werner cita

que os “herdeiros têm direito ao patrimônio, mas não podem comprometer

a gestão com retiradas excessivas”. Seu comportamento deve ser o de um

sócio acionista, ou seja, precisam aceitar o investimento dos lucros em novas

tecnologias e até ficar sem retorno por períodos prolongados.

Como isso não é tão simples, às vezes é melhor vender a empresa e re-

partir o patrimônio. Essa pratica foi adotada por muitos herdeiros de diversas

companhias brasileiras e de outras várias no mundo.

7 – Estabelecer um plano de ação em que fiquem claras quais são as

metas da empresa

Na criação da empresa mais antiga do mundo, a japonesa Kongo

Gumi, ficou definido em sua constituição que a companhia seria referência na

arte de construir e reformar templos religiosos. O projeto foi perseguido com

afinco, tendo a companhia completado 1.426 anos de existência, a família

comanda a empresa há 40 gerações e sua atividade principal ainda permanece

a mesma de sua constituição, onde seu faturamento gira em torno de

200.milhões de reais(dados de 2003).

CAPÍTULO VIII

HISTÓRIA DE SUCESSO: CASO PERDIGÃO

Quando foi adquirida por um grupo de fundos de pensão capitaneado

pela Previ, em meados de 1994, a Perdigão era uma empresa mergulhada

numa dívida de 300 milhões de dólares. O negócio, sob o comando da família

Brandalise, era o caos. Nos piores momentos, desorientados, os Brandalise

recorriam aos serviços de uma mãe de santo que era transportada em avião

particular para resolver os problemas da empresa.

Sem comando, sem estratégia e sem dinheiro, a Perdigão tinha tudo

para seguir o destino de tantas outras companhias nacionais que era um fim

lento e melancólico. A história teve outro fim, graças à opção de uma gestão

profissional, que se provaria de alta qualidade.

Seu resgate é, assim, um poderoso exemplo de quanto uma parcela do

ambiente brasileiro de negócios avançou nos últimos tempos.

Para resgatar a Perdigão, os fundos contrataram o executivo Nildemar

Secches, engenheiro que havia construído sua carreira no BNDES e no grupo

Iochpe Maxion. Ao assumir o comando ele imprimiu à companhia estilo

espartano e discreto. Para ajuda-lo a reestruturar as finanças, convidou o

chinês naturalizado brasileiro Wang Wei Chang e até hoje o principal executivo

da área de finanças da empresa.

No comando da empresa, Secches apostou na escala e modernizou

fábricas para aumentar a produtividade.

Em 2003, inaugurou o complexo de Rio Verde, em Goiás, com

investimento de quase 400 milhões de reais. A nova fábrica dobrou a

capacidade da companhia e com novos produtos e unidades de produção de

primeira linha, conseguiu avançar no mercado interno e se posicionou como

uma competidora global.

Recentemente, a empresa deu mais tacada na sua estratégia de expan-

são e diversificação: a compra da Batávia, a terceira maior fabricante de

laticínios do país, por 101milhões de reais.

Ao apostar nos leites, iogurtes, queijos e sucos de frutas fabricados pela

Batávia, a Perdigão agora vai começar a enfrentar novos concorrentes como as

gigantes Nestlé e Danone.

Nos últimos dez anos, o faturamento da companhia cresceu seis vezes,

alcançando 5,9 bilhões de reais. Esse desempenho levou a Perdigão a tornar-

se uma empresa altamente atraente para seus investidores.

(texto copelado do orginal ”Da lona à bolsa”, revista Exame 873ª ed. 2006)

CONCLUSÃO

Com a conclusão desse estudo acadêmico, espera-se ter sido

esclarecido o grande por quê das empresas deixarem de existir ou até mesmo

enfrentarem diversas dificuldades em sua gestão.

Após citação de diversos exemplos de como verdadeiros impérios

familiares foram perdidos, outros salvos e até mesmo construidos, está mais

que provado, que para uma companhia continuar competitiva, além de investir

em novas tecnologias, a mesma terá que ser administrada por uma gestão

altamente profissional.

O Brasil é reconhecido mundialmente, como o maior celeiro executivos

do planeta, onde pode-se encontrar diversos de seus profissionais ocupando

altas cargos nas maiores empresas do mundo, uma vez que muito valorizados

no país, acabam contratados por gigantes estrangeiros para melhorarem sua

gestão. Conhecidos pela sua versatilidade, comprometimento e seu alto grau

de gestão, estes profissionais estão mudando a forma de fazer negócios no

Brasil e no mundo e a forma das companhias alcançarem seus resultados,

onde muitas das vezes são até extrapolados.

Nomes como Roger Agnelli (Vale do Rio Doce), Abílio Diniz (Pão de

Açúcar), Carlos Ghosn (Nissan), Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles, Carlos

Alberto Sicupira (lojas Americanas), estrelas do mercado nacional e interna-

cional que estão promovendo uma verdadeira revolução na forma de gestão

de suas respectivas companhias e suas histórias de sucesso valem a pena

serem lidas.

BIBLIOGRAFIAS

CORREA,Cristiane e LETHBRIDGE, Tiago. Revista Exame 873ª ed. SP. Edi-

tora Abril, 2006.

HAMMER, Michael. Revista Harvard Business Review 764ª ed. SP Editora

Abril, 2002.

BARBOSA, André Ricardo de Alvarenga. Apostila de Processo Decisório – Rio

de Janeiro, A vez do Mestre, 2006.

DWECK, Denise. Revista Exame 827ª ed. SP. Editora Abril, 2004.

AZEVEDO, Sandra. Revista Forbes 101ª ed. SP. Editora JB S.A, 2004.

PIMENTA, Ângela. Revista Exame 858ª ed. SP. Editora Abril, 2005.

VASSALLO, Cláudia. Revista Exame 672ª ed. SP. Editora Abril, 1998.

CORREA, Cristiane. Revista Exame 729ª ed. SP. Editora Abril, 2000.

www.infomoney.com.br, acesso em 01/08/2006. análise, análise financeira

ANEXO

ENTRADAS PARA EVENTOS CULTURAIS

INDÍCE

INTRODUÇÃO 01

CAPÍTULO I - COMO AS EMPRESAS DEIXARAM DE EXISTIR NO

PASSADO 03

CAPÍTULO II – TIPOS DE GESTÃO 07

2.1 – Gestão Familiar 07

2.2 – Gestão Profissional 08

CAPÍTULO III – A EMPRESA SUPEREFICIENTE 10

CAPÍTULO IV – PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 11

4.1 – Restrições na Formulação da Estratégia 14

4.2 – Critérios de Seleção da Estratégia 14

CAPÍTULO V - FUNDAMENTOS DO PROCESSO DE DECISÃO 15

5.1 – O Bom Tomador de Decisão Nasce Feito? 15

5.2 – Definição de Decisão 16

5.3 – Teoria da Decisão 17

5.4 – Elementos do Processo Decisório 18

5.5 – Fases do Processo Decisório 19

5.6 – Níveis de Decisão 20

5.7 – Como a Decisão Afeta o Grupo de Trabalho 20

CAPÍTULO VI – OS SETE PERFIS DAS EMPRESAS 21

CAPÍTULO VII – COMO MANTER UM NEGÓCIO FAMILIAR 25

CAPÍTULO VIII – HISTÓRIA DE SUCESSO: CASO PERDIGÃO 28

CONCLUSÃO 30

BIBLIOGRAFIA 31

ANEXO 32

INDÍCE 33