treinamento

Professor Anderson Lopes

UNIPLAN

Apostila Treinamento e Desenvolvimento

P L A N O S D E M A N U T E N Ç Ã O

A p o s t i l a d e M o d e l o s d e L i d e r a n ç a 3 º S e m e s t r e – G e s t ã o d e R e c u r s o s H u m a n o s

Professor Anderson Lopes – [email protected]

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Ementas

Diagnóstico de necessidades. Planejamento de objetivos e atividades do treinamento. Qualificação do

instrutor. A comunicação entre o instrutor e os treinandos. Conceito e natureza da aprendizagem.

Conhecimento tácito e conhecimento explícito. Princípios de aprendizagem aplicados ao treinamento.

Intensidade e frequência de treinamento. Métodos de treinamento em grupo. Avaliação de

treinamento: testes objetivos e testes de respostas abertas. Avaliação das habilidades e atitudes do

treinando. A relação custo/benefício do treinamento. Simulação e análise em laboratório de

planejamento, execução e avaliação de treinamentos.

Conteúdo Programático

1. Desenvolvimento de RH

1.1. Treinamento comportamental, técnico e misto

1.2. Ciclo do treinamento

1.3. Conceito de recursos humanos

1.4. Conceito e origem de treinamento e desenvolvimento através dos estudos da história e da

civilização

1.5. Os novos paradigmas do mundo dos negócios

1.6. Do Taylorismo ao comportamento – 90 anos de desenvolvimento de pessoas

1.7. Processos de Mudanças

2. Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal

2.1. Conceito de educação e de aprendizagem

2.2. Conceitos de habilidades e atitudes

2.3. Conceito de educação e de desenvolvimento através da aprendizagem

2.4. Capital Intelectual, gestão do conhecimento e Instituição corporativa

2.5. Consultoria Interna de recursos humanos

2.6. Estímulo e desenvolvimento

3. Planejamento de objetivos e atividades do treinamento/desenvolvimento

3.1. Abordagens avançadas em treinamento e desenvolvimento humano

3.2. Ciclos e etapas do treinamento

4. Técnicas utilizadas (aula expositiva, estudo de caso, dramatização, simulação,

workshop, palestras, brainstorming - tempestade de ideias)

5. Prática e desenvolvimento de dinâmica de grupo em treinamento.

5.1. Levantamento de necessidades de treinamento através de técnicas especializadas




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5.2. Diagnóstico de necessidades de treinamento

5.3. Programas e projetos de treinamento a serem estudados e desenvolvidos

5.4. Estratégias e metodologias aplicadas

5.5. T&D e a estratégia de recursos humanos

5.6. Execução de programas de treinamento em sala de aula

5.7. Práticas e desenvolvimento de dinâmicas em grupo

5.8. Técnicas de simulação e jogos de empresa

5.9. Desenvolvimento de dirigentes: estagiários, Trainees, CEO (Chefe Executivo de Escritório)

5.10. Utilização de ferramentas de avaliação de treinamento, tanto comportamental como por re-

sultados

5.11. Avaliação e validação dos resultados dos investimentos em T&D

5.12. Vantagens funcionais com base no treinamento e desenvolvimento

5.13. Vantagens do treinamento e desenvolvimento para as empresas, para os profissionais e

para Recursos Humanos como diferencial competitivo de mercado

6. Qualificação do instrutor/docente

7. A comunicação entre o instrutor/docente e os alunos

8. Conhecimento tácito e conhecimento explícito

9. Princípios de aprendizagem aplicados ao treinamento/desenvolvimento

10. Intensidade e frequência de treinamento

11. Métodos de treinamento em grupo

12. Avaliação de treinamento/desenvolvimento: testes objetivos e testes de respostas abertas

13. Avaliação das habilidades e atitudes do treinando

14. A relação custo/benefício do treinamento/desenvolvimento

15. Simulação e análise em laboratório de planejamento, execução e avaliação de

treinamentos/desenvolvimentos

Bibliografia Básica

- CHIAVENATO, Idalberto. Treinamento e desenvolvimento de Recursos Humanos. São Paulo:

Atlas, 2006.

- BOOG, Gustavo. Manual de treinamento e desenvolvimento. São Paulo: Prentice Hall Brasil,

2007.

- CHIAVENATO, Idalberto, Administração de Recursos Humanos, Atlas, 2006

- MARRAS, Jean Pierre, Administração de Recursos Humanos, 2001.




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- VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 2006.

Bibliografia Complementar

- CHIAVENATO, Idalberto, Recursos Humanos, 1994

- MILKOVICH, George T; BOUDREAU, John W. Administração de Recursos Humanos, 2000.

- CHIAVENATO, Idalberto, Desempenho Humano nas Empresas, Atlas, 2001

Sumário 1. DESENVOLVIMENTO DE RH. ................................................................................................... 5 1.1. CONCEITO DE RECURSOS HUMANOS ................................................................................... 11 1.2. CICLO DO TREINAMENTO. CONCEITO E ORIGEM DE TREINAMENTO E

DESENVOLVIMENTO ATRAVÉS DOS ESTUDOS DA HISTÓRIA E DA CIVILIZAÇÃO ............. 12 2. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL ........................................................... 23 2.1. CONCEITO DE EDUCAÇÃO E DE APRENDIZAGEM. CONCEITO DE EDUCAÇÃO E DE

DESENVOLVIMENTO ATRAVÉS DA APRENDIZAGEM ........................................................... 23 2.2. CONCEITOS DE HABILIDADES E ATITUDES ........................................................................... 30 2.3. CONSULTORIA INTERNA DE RECURSOS HUMANOS ............................................................ 33 3. CONHECIMENTO TÁCITO E CONHECIMENTO EXPLÍCITO ..................................................... 38 4. PRÁTICA E DESENVOLVIMENTO DE DINÂMICA DE GRUPO EM TREINAMENTO. ................. 42 4.1. TÉCNICAS DE SIMULAÇÃO E JOGOS DE EMPRESA .............................................................. 42 4.2. DESENVOLVIMENTO DE DIRIGENTES: ESTAGIÁRIOS, TRAINEES, CEO (CHEFE

EXECUTIVO DE ESCRITÓRIO) .............................................................................................. 42 4.3. UTILIZAÇÃO DE FERRAMENTAS DE AVALIAÇÃO DE TREINAMENTO, TANTO

COMPORTAMENTAL COMO POR RESULTADOS ................................................................... 45 5. REFERÊNCIAS ......................................................................................................................... 47




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1. DESENVOLVIMENTO DE RH. Desenvolva as pessoas e elas desenvolverão a organização. O crescimento individual conduz ao crescimento das equipes, o qual conduz ao crescimento das áreas funcionais e este ao crescimento da organização. Estamos falando aqui de crescimento intangível, aquele que não se pode visualizar com facilidade porque ele constitui o núcleo do crescimento tangível. As organizações bem-sucedidas estão migran-do do investimento em recursos tangíveis para o investimento em recursos intangíveis, pois este pro-duz os melhores retornos e resultados.

Treinamento Desenvolvimento

Voltado para o condicionamento da pessoa; para a execução de tarefas.

Voltado ao crescimento da pessoa em nível de conhecimento, habilidade e atitude.

As pessoas constituem o recurso inteligente, vivo e dinâmico das organizações. Entre os vários recur-sos organizacionais, as pessoas destacam-se por ser o único recurso vivo e inteligente, por seu cará-ter eminentemente dinâmico e por seu incrível potencial de desenvolvimento. As pessoas têm enorme capacidade para aprender novas habilidades, captar informações, adquirir novos conhecimentos, mo-dificar atitudes e comportamentos, bem como desenvolver conceitos e abstrações. As organizações lançam mão de ampla variedade de meios para desenvolver as pessoas, agregar-lhes valor e torná-las cada vez mais capacitadas e habilitadas para o trabalho. Treinamento e Desenvolvimento (T&D) estão na ordem do dia. O desenvolvimento de pessoas está mais relacionado com a educação e com a orientação para o futuro do que o treinamento. O desen-volvimento está mais focalizado no crescimento pessoal do empregado e visa à carreira futura e não apenas o cargo atual. Todas as pessoas podem e devem se desenvolver. Na abordagem tradicional, o desenvolvimento ge-rencial era reservado apenas para uma pequena fatia do pessoal, ou seja, apenas os níveis mais ele-vados. Com a redução de níveis hierárquicos e a formação de equipes de trabalho, os funcionários passaram a ter maior participação nos objetivos de seus cargos e maior preocupação com a Qualida-de e com os clientes. Hoje, as organizações estão exigindo novas habilidades, conhecimentos e competências de todas as pessoas. E o desenvolvimento passou a envolver a totalidade dos funcionários. ÁREAS DE DESENVOLVIMENTO HUMANO. Treinamento comportamental, técnico e misto Existe ampla variedade de meios disponíveis de que as organizações podem lançar mão de desenvol-ver seus recursos humanos, que denominaremos Treinamento, Desenvolvimento de Pessoal e De-senvolvimento Organizacional (DO). Essas áreas podem ser divididas no que chamamos de extratos, conforme imagem a seguir:




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Essa divisão prática dos três extratos anteriores deve-se ao fato de que os extratos menores, como treinamento e desenvolvimento de pessoal (T&D) se baseiam na chamada “Psicologia Industrial”, en-quanto os extratos mais amplos do Desenvolvimento Organizacional (DO) se baseiam na Psicologia Organizacional. Em outras palavras, os dois primeiros extratos tratam da aprendizagem em nível indi-vidual, enquanto o outro estrato, mais amplo e abrangente, trata de como as organizações aprendem e desenvolvem-se. A aprendizagem constitui o alicerce de tudo o que veremos adiante, seja a apren-dizagem individual ou seja aprendizagem organizacional; como as pessoas aprendem e como as or-ganizações aprendem. Na medida em que os conceitos de administração e de organização mudam, também mudam os con-ceitos de T&D. Para compreender e lidar com o comportamento das pessoas a abordagem mais ade-quada é tratar a organização como um sistema social em vez de um sistema mecânico de habilidades técnicas dirigido por regras racionais. Os fatores que influenciam o desempenho e a eficácia da orga-nização incluem não apenas as habilidades e competências individuais ou os métodos e processos de trabalho, mas também o funcionamento global da organização como um sistema integrado de partes interdependentes e interagentes. Algumas características que influenciam o desempenho das pessoas envolvem a qualidade da comu-nicação em todas as direções, clareza e aceitação dos objetivos individuais e organizacionais, coope-ração entre unidades lateralmente dispostas, alto nível de confiança recíproca, distribuição e uso do poder, eficácia na resolução de conflitos intra-organizacionais e adaptabilidade à mudança. Esses as-pectos influenciam as organizações na focalização dos esforços de treinamento nas áreas de habili-dades e competências que têm a ver com relações humanas efetivas e com o trabalho em equipe. Por outro lado, as organizações estão se confrontando com novas e mutáveis condições ambientais. Para aumentar a eficácia humana nas organizações torna-se necessário intervir no nível sistêmico por meio de abordagens educacionais mais intensas. Os termos Desenvolvimento Organizacional (DO), pesqui-sa de ação, renovação organizacional, mudança planejada etc. são termos diferentes que denotam es-




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forços específicos de mudança e renovação organizacional. Em um mundo onde tudo muda rápida e intensamente, as organizações também precisam aprender a mudar e a se renovar e reinventar conti-nuamente. E isso envolve gente. O importante é fazer com que as pessoas aprendam a aprender a fim de aprender a mudar. Na realidade, treinamento, desenvolvimento de pessoal e desenvolvimento organizacional (DO) são três diferentes extratos na conceituação do desenvolvimento de RH. Essa abordagem mais ampla em treinamento, desenvolvimento de pessoal e desenvolvimento organi-zacional (DO) traduz-se em sete características, a saber: 1) Ênfase nos agrupamentos suborganizacionais interdependentes — como unidades de trabalho, equipes, níveis gerenciais — em vez da ênfase no foco sobre pessoas individuais como objeto de trei-namento. O desenvolvimento de equipes é um dos principais componentes do processo de mudança organizacional. O empowerment de equipes constitui quase sempre o meio preferido; (Empowerment significa o fortalecimento das equipes por meio da atribuição de maior autoridade e responsabilidade aos seus membros, comprometimento em relação ao alcance de metas e recompensas pelos resulta-dos alcançados.) 2) A abordagem da mudança é orgânica e sistêmica. Procura estabelecer um clima em que o cresci-mento, desenvolvimento e renovação predominam naturalmente sobre as operações diárias e rotinei-ras da organização; 3) Utilização de técnicas experimentais de aprendizagem: como roleplaying, solução de problemas, exercícios, grupos T em conjunto com os métodos tradicionais de leitura. As matérias incluem não so-mente problemas reais e eventos que existem na organização e frequentemente nos próprios grupos de treinamento, mas também casos hipotéticos e exemplos. Muitas vezes incluem também obtenção, análise e discussão de dados da organização, seja formal ou informalmente; 4) Ênfase colocada mais sobre a competência nas relações interpessoais do que em habilidades indi-viduais nas tarefas isoladas. O conteúdo e método são baseados mais nas ciências do comportamento do que na teoria administra-tiva ou na pesquisa operacional, embora estas sejam também incluídas no programa; 5) Objetivos relacionados com o desenvolvimento de competências em áreas como comunicação, to-mada de decisão e solução de problemas, em conjunto com a compreensão e retenção de princípios e teorias. O treinador ou instrutor funciona mais como um consultor ou agente de mudança do que um professor; 6) O sistema de valores é humanístico. Está voltado para a integração das necessidades individuais e objetivos organizacionais, maximizando oportunidades para o crescimento e desenvolvimento humano e encorajando relações humanas mais abertas e autênticas; 7) Maior intenção em ajudar a remediar limitações ou disfunções dos conceitos tradicionais estruturais-funcionais de organização com novos dados do que em simplesmente criticar estes conceitos. As etapas do subsistema de Desenvolvimento de Pessoas Tudo deve ter um início, meio e fim. Desenvolver e capacitar pessoas não é certamente um fim, mas o começo de uma longa jornada para alcançar uma finalidade. E tal finalidade nunca está no desenvol-vimento, mas nos resultados que o desenvolvimento provoca nas pessoas, nas organizações e na so-ciedade. Treinar apenas por treinar constitui uma abordagem limitada e míope. O importante é treinar e desenvolver para que as pessoas possam contribuir com o máximo de suas potencialidades. Em re-sumo, o Subsistema de Desenvolvimento de Pessoas passa necessariamente por quatro etapas, a saber:

1) Transformar pessoas em talentos: Muitas organizações possuem muitas pessoas, mas pouquíssimos talentos. Talentos são pessoas dotadas de competências que agregam valor à organização, ao cliente e a elas mesmas. Transformar pessoas em talentos exige uma complexidade de esforços, envolvendo toda a organização, seus gerentes e, principalmente, as pessoas que nela trabalham;




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2) Transformar talentos em capital humano: Talento se parece com uma semente que flo-resce e desenvolve-se apenas quando plantada em terreno adequado e fértil. Para que os talentos consigam traduzir-se em capital humano, eles precisam necessariamente trabalhar em um contexto organizacional que lhes dê apoio, suporte, motivação, liberdade, autonomia e responsabilidade. O contexto organizacional adequado para transformar talentos em capi-tal humano caracteriza-se por uma estrutura organizacional flexível e integradora, por uma cultura organizacional participativa e empreendedora e por um estilo de gestão baseado na liderança, no coaching e no mentorin.

3) Transformar capital humano em capital intelectual: Para que o capital humano possa in-tegrar o capital intelectual, ele precisa ser compartilhado por dois aspectos concomitante-mente: o capital interno e o capital externo, ambos intangíveis, mas poderosamente valori-zados. E o capital humano que permite catalizar e integralizar o capital interno e o capital ex-terno da organização para constituir o capital intelectual;

4) Transformar capital intelectual em resultados tangíveis para a organização: O capital intelectual precisa ser transformado em resultados tangíveis para a organização. Sem isso ele tem pouca valia. Contudo, isso depende da maneira como cada organização utiliza seus ativos intangíveis para capturar e entregar valor.

O Subsistema de Desenvolvimento de Pessoas não pode funcionar sozinho como se fosse algo abso-luto, isolado, autônomo e independente. Ele precisa também da presença e participação de outros subsistemas da ARH, a saber: 1) Subsistema de provisão de recursos humanos; 2) Subsistema de aplicação de recursos humanos; 3) Subsistema de manutenção de recursos humanos; 4) Subsistema de monitoração de recursos humanos. Na verdade, todos esses sistemas precisam funcionar dentro de uma totalidade como se fossem va-sos comunicantes para proporcionar sinergia e resultados alavancados.




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O subsistema de desenvolvimento de RH deve levar em conta que não é somente ensinar e transmitir, mas, sobretudo, aprender e aplicar novos conhecimentos, habilidades, julgamento e atitudes. Assim, é indispensável entender como ocorre a aprendizagem ao nível individual, grupal e organizaci-onal para se tirar proveito dela. Além disso, não se trata apenas de preparar as pessoas para ocupar um cargo ou executar uma ativi-dade ou operação. Trata-se de algo muito maior. Em primeiro lugar, transformar as pessoas em talen-tos, e isso traz uma enorme robustez ao desempenho individual. Em segundo lugar, transformar os ta-lentos da organização em capital humano. Isso se obtém graças à sinergia entre estrutura organizaci-onal, cultura organizacional e estilo de gestão para proporcionar um ambiente propício para que os ta-lentos se tornem um poderoso ativo organizacional. Em terceiro lugar, transformar o enorme potencial do capital humano em capital intelectual, o ativo intangível que define o valor de mercado de uma em-presa. Em quarto e último lugar, transformar o capital intelectual em resultados tangíveis na forma de lucratividade, valor agregado, valor de mercado, crescimento organizacional, imagem e reputação etc. Métodos de Desenvolvimento de Pessoas Há muitos métodos para o desenvolvimento de pessoas. Existem técnicas de desenvolvimento de ha-bilidades pessoais no cargo (como rotação de cargos, posições de assessoria e atribuições de comis-sões) e fora de cargo (como cursos e seminários, exercícios de simulação e treinamento fora da em-presa). Os principais métodos de desenvolvimento de pessoas no cargo atual são:

1. Rotação de cargos: Significa a movimentação das pessoas em várias posições na organiza-ção no esforço de expandir suas habilidades, conhecimentos e capacidades. A rotação de car-gos pode ser vertical ou horizontal. A rotação vertical significa uma promoção provisória da pessoa para uma nova posição mais complexa. A rotação horizontal funciona como uma trans-ferência lateral de curto prazo para absorção de conhecimentos e experiências da mesma complexidade. A rotação de cargos representa um excelente método para ampliar a exposição da pessoa às operações da organização e transformar especialistas em generalistas. Permite o aumento das experiências individuais e estimula o desenvolvimento de novas ideias, ao mes-mo tempo em que proporciona oportunidades para uma avaliação de desempenho mais ampla e confiável do funcionário.

2. Posições de assessoria: Significa dar a oportunidade para que a pessoa com elevado poten-cial trabalhe provisoriamente sob a supervisão de um gerente bem-sucedido em diferentes áreas da organização. Trabalhando como assistente de staff ou em equipes de assessorias di-reta, a pessoa pode desempenhar diferentes tarefas sob a condução apoiadora de um gerente.

3. Aprendizagem prática: É uma técnica de treinamento através da qual o treinando se dedica a um trabalho de tempo integral para analisar e resolver problemas em certos projetos ou em ou-tros departamentos. Em geral, é aplicada em conjunto com outras técnicas. Muitos treinandos trabalham juntos para desenvolver projetos que requeiram cooperação.

4. Atribuição de comissões: Significa uma oportunidade para a pessoa participar de comissões de trabalho compartilhando da tomada de decisões, apreender pela observação dos outros e pesquisar problemas específicos da organização. Geralmente, essas comissões são de natu-reza temporária e efêmera, atuando como forças-tarefas desenhadas para resolver um proble-ma específico, propor soluções alternativas e recomendações sobre sua implementação. Atri-buições temporárias são interessantes e desafiadoras, pois aumentam a exposição da pessoa aos outros membros da organização, ampliam sua compreensão e proporcionam oportunida-des de crescimento.

5. Participação em cursos e seminários externos: É uma forma tradicional de desenvolvimento através de cursos formais de leitura e seminários. Oferece a oportunidade de adquirir novos conhecimentos e desenvolver habilidades conceituais e analíticas. Pode ser feita através de cursos ou seminários in-house, com a ajuda de consultores, fornecedores etc.. Modernamente, as organizações estão utilizando a tecnologia da informação para proporcionar a aprendizagem




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a distância, em que o facilitador pode estar em outro lugar, enquanto sua apresentação é transmitida simultaneamente para vários lugares, como é o caso da videoconferência.

6. Exercícios de simulação: A simulação extrapolou a seleção de pessoal e tornou-se também uma técnica de treinamento e desenvolvimento. Os exercícios de simulação incluem estudos de casos, jogos de empresas, simulação de papeis (role playing) etc. Nas análises de estudo de caso, utiliza-se a experiência de outras organizações para que a pessoa descreva e diag-nostique os problemas reais, analise as causas, desenvolva soluções alternativas, selecione aquela que julgue a mais adequada e a implemente. O estudo de casos proporciona discus-sões estimulantes entre os participantes, bem como excelentes oportunidades para que a pes-soa defenda as suas habilidades analíticas e julgamentais. Os jogos de empresas e os exercí-cios de dramatização colocam a pessoa no papel de ator ou participando de problemas geren-ciais. Os exercícios de simulação apresentam a vantagem de criar um ambiente similar em re-lação às situações reais em que a pessoa trabalha sem os altos custos envolvidos em ações reais indesejáveis. Contudo, é difícil simular todas as situações reais da vida cotidiana.

7. Treinamento (outdoor) fora da empresa: Uma recente tendência é a utilização de treinamen-to externo, muitas vezes relacionado com a busca de novos conhecimentos, atitudes e compor-tamentos que não existem dentro da organização e que precisam ser obtidos fora dela. O trei-namento fora da empresa é geralmente oferecido por organizações especializadas em T&D e que oferecem esquemas integrados, cujo foco primário é ensinar aos treinandos a importância de trabalhar em conjunto, como uma equipe.

8. Estudo de casos: É um método de desenvolvimento no qual a pessoa se defronta com uma descrição escrita de um problema organizacional para ser analisado e resolvido. Trata-se de uma técnica que permite diagnosticar um problema real e apresentar alternativas de solução, desenvolvendo habilidades de análise, comunicação e persuasão.

9. Jogos de empresas: Também denominados Management games ou bussiness games, são técnicas de desenvolvimento nas quais equipes de funcionários ou de gerentes competem umas com as outras tomando decisões computadorizadas a respeito de situações reais ou si-muladas de empresas.

10. Centros de desenvolvimento internos ou in house development centers: São métodos ba-seados em centros localizados na empresa para expor os gerentes e as pessoas a exercícios realísticos para desenvolver e melhorar habilidades pessoais. É o caso das universidades cor-porativas.

11. Coaching: O gerente pode integrar vários papeis como líder renovador, preparador, orientador e impulsionador para se transformar em um coach.O Coaching significa o conjunto de todas essas facetas.

As principais ferramentas utilizadas pelas organizações para o desenvolvimento de carreiras são:

1. Centros de avaliação: Técnicas de seleção de talentos humanos, como entrevistas, exercícios dirigidos e jogos de empresas utilizados em centros de avaliação são também utilizadas no de-senvolvimento de carreiras. Os Centros de Avaliação proporcionam retroação sobre as forças e fraquezas dos candidatos e a compreensão de suas habilidades, ajudando-os a desenvolver objetivos e planos de carreira adequados e realísticos.

2. Testes psicológicos: Utilizados na seleção de pessoal servem para ajudar os funcionários a compreender melhor seus interesses e habilidades.

3. Avaliação do desempenho: É outra fonte de informação valiosa sobre o desenvolvimento de carreira.

4. Projeções de promovabilidade: São julgamentos feitos pelos gerentes quanto ao avanço po-tencial de seus subordinados. Essas projeções ajudam a organização a identificar pessoas que apresentam grande potencial de avanço e ajudam os funcionários a melhorar seus conheci-mentos e experiências.




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5. Planejamento de sucessão: Focaliza o preparo das pessoas para preencher posições mais complexas.

1.1. CONCEITO DE RECURSOS HUMANOS NOÇÕES DE RECURSOS HUMANOS A importância dos recursos humanos tem sido justamente reconhecida nos últimos anos. Estes recur-sos hoje são considerados como o ativo mais valioso das empresas. Por outro lado, é hoje unanime-mente aceito que o potencial econômico e tecnológico das empresas será sub-aproveitado se a sua exploração não for acompanhada por uma política de formação e de desenvolvimento do potencial humano da empresa.

Objetivos Tanto os indivíduos como as organizações possuem objetivos. Os objetivos organizacio-

nais são voltados para as empresas, enquanto que os objetivos pessoais são voltados para os empre-gados.

As organizações recrutam e selecionam seus recursos humanos para, com eles e por meio deles, alcançaram objetivos organizacionais.

Entretanto, os indivíduos também têm objetivos pessoais que lutam para atingir e, muitas vezes, servem-se da organização para consegui-los.

O modelo mais adequado para evitar possíveis conflitos de interesses é a empresa procu-rar manter ambos objetivos paralelos um ou outro.

Quando ocorrem divergências entre estes objetivos a conseqüência direta é o fim do elo entre a empresa e o funcionário.

O quadro abaixo demonstra este conflito de objetivos. OBJETIVOS ORGANIZACI-

ONAIS OBJETIVOS INDIVIDUAIS

• Sobrevivência • Crescimento Sustentado • Lucratividade • Produtividade • Qualidade nos Produtos / Serviços • Redução de Custos • Participação no Mercado • Novos Mercados • Novos Clientes • Competitividade • Imagem no Mercado

• Melhores Salários • Melhores Benefícios • Estabilidade no Emprego • Segurança no Trabalho • Qualidade de Vida no Trabalho • Satisfação no Trabalho • Consideração e Respeito • Oportunidades de Crescimento • Liberdade para Trabalhar • Liderança Liberal • Orgulho da Organização

Em relação ao seu quadro de empregados, os principais objetivos de uma organização

são: • Proporcionar a empresa os recursos humanos mais adequados ao seu funcionamento e as su-

as operações. • Proporcionar boas condições de trabalho e remuneração • Proporcionar motivação para permanência dos empregados

Proporcionar ajustamento entre os objetivos da empresa e os objetivos pessoais dos empregados.

Os principais desafios para a gestão de pessoas são:




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• Ambientais: as grandes revoluções tecnológicas e de comunicação, globalização, am-pliação do setor de serviços, diversificação da força de trabalho e a ampliação do nível de exigência do mercado;

• Organizacionais: integração dos empregados à cadeia de valor, competitividade, des-centralização, terceirização, cultura organizacional;

• Individuais: identificação do funcionário com a empresa, conduta ética, produtividade, segurança no emprego, qualidade de vida e manutenção dos talentos.

Os diferentes modelos e propostas de gestão de recursos humanos são resultados

diretos da discussão e decisão dos líderes das organizações, definindo quais são os melhores modelos e práticas que atenderão às necessidades da empresa e do seu negócio.

Em uma forma geral, podem-se resumir os principais modelos de gestão de Recur-sos Humanos da seguinte forma:

Administra-ção de Pessoal

Administra-ção Estratégica de Re-cursos Humanos

Administra-ção de Recursos Hu-manos

• Valorização do con-trole

• Função centralizada • Função de baixo nível

hierárquico • Administração buro-

crática dos contratos (aspectos legais)

• Valorização dos objeti-vos estratégicos da organização

• Ser humano como fon-te de potencialidades (recurso estratégico)

• Responsabilidade Pessoal

• Valorização do de-senvolvimento geren-cial

• Responsabilidades delegadas aos geren-tes

• Técnicas modernas para administrar re-cursos

1.2. CICLO DO TREINAMENTO. CONCEITO E ORIGEM DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO ATRAVÉS DOS ESTUDOS DA HISTÓRIA E DA CIVILIZAÇÃO

Os times de futebol treinam durante semanas para poder disputar um jogo de uma hora e meia. Uma orquestra sinfônica treina e ensaia durante meses para uma apresentação teatral de duas horas ao público. Os atletas esportistas olímpicos treinam imensamente durante anos para uma dispu-ta que dura apenas alguns poucos minutos. Ou segundos.

As empresas entretanto estão longes desses marcos por uma série de razões. E uma das razões é que, enquanto o time de futebol ou a orquestra trabalham apenas em ocasiões específicas, já as empresas não, elas operam diariamente e nem sempre podem parar suas atividades para treinar melhor e melhorar seu desempenho.

Em segundo lugar, quando a equipe de futebol joga e a orquestra toca, exige-se o máximo de cada pessoa do conjunto. Nada menos do que isso. As empresas exigem apenas um desempenho razoável de seus membros, quando poderiam ter um desempenho muitíssimo melhor. Tudo é uma questão de treinamento. Desempenho depende de treinamento.




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História do treinamento e desenvolvimento • Desde que nasceu a primeira organização, o que se queria era alcançar a excelência no que

se fazia; • A partir do século XVIII se sentiu a necessidade de treinar pessoas, pois existia uma grande

carência de trabalhadores/operadores, que na época era um obstáculo para o desenvolvimento dos primeiros sistemas de fábricas.

• Nos dias de hoje a questão de treinamento é considerada como um ponto estratégico das or-ganizações, e cada vez mais criam-se novos programas de aperfeiçoamento das pessoas, pa-ra que as empresas com uma nova estratégia de treinamento possa ter uma vantagem compe-titiva no mercado.

• A partir dos anos 1930 o treinamento teve uma mudança como “atividade administrativa ao se tornar parte integral da estratégia empresarial”. Essa mudança se deve às empresas buscarem informações mais seguras sobre a habilitação e aprendizagem profissional.

• Com isso a formação profissional foi crescendo cada vez mais, obtendo nas empresas profissi-onais melhores capacitados e como consequência um sucesso nos negócios.

Conceito de treinamento

A palavra treinamento tem muitos significados. Alguns especialistas consideram o treina-mento como um meio para desenvolver a força de trabalho das organizações. Outros interpretam mais amplamente, considerando o treinamento para um adequado desempenho no cargo e estendendo o conceito para uma nivelação intelectual através da educação geral. Outros autores referem-se a uma área genérica chamada desenvolvimento a qual dividem em educação e treinamento: o treinamento significa o preparo da pessoa para o cargo, enquanto o propósito da educação é preparar a pessoa para o ambiente dentro ou fora do seu trabalho.

Treinamento é o processo de desenvolver qualidade nos recursos humanos para habilitá-los a serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos objetivos organiza-cionais. O propósito do treinamento é aumentar a produtividade dos indivíduos em seus cargos influenciando seus comportamentos.

“O treinamento é um processo educacional por meio do qual as pessoas adquirem conheci-mentos, habilidades e atitudes para desempenho de seus cargos”.

OBJETIVOS DO TREINAMENTO

Segundo CHIAVENATO (2004), os principais treinamentos são:

• Preparar as pessoas para a execução imediata das diversas tarefas do cargo; • Proporcionar oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal, não apenas para seus

cargos atuais, mas também para outras funções mais complexas e elevadas; • Mudar a atitude das pessoas, seja para criar um clima mais satisfatório entre elas ou para au-

mentar-lhes a motivação e torna-las mais respectivas às novas técnicas de gestão.

Tipos de Treinamento

• Treinamento Técnico / operacional: está mais próximo dos processos e reflete-se mais direta-mente nos resultados visíveis.




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• Treinamento e Desenvolvimento de equipes, treinamento comportamental, desenvolvimento de líder: manifesta-se de forma mais indireta nos resultados operacionais, mas são tão importan-tes quanto aos treinamentos técnicos/operacionais.

• Treinamento Operacional: Capacitação teórica/prática dos níveis operacionais, voltada a ade-quar o conhecimento técnico às exigências provenientes dos equipamentos, dos novos proces-sos, etc.

• Aperfeiçoamento Técnico: Ações dirigidas às áreas de apoio, técnicas e administrativas, com foco nas especificidade de cada função.

o – Convênio com Universidades / Senai / Intercâmbio com outras empresas / Centros Tecnológicos, etc.

• Informática: Informática para usuários, seguindo as necessidades da organização. • Institucional: Ações com conteúdo voltado a qualquer população (interna ou externa) e que tra-

te de informações gerais. • Idiomas: Busca da fluência em idiomas estrangeiros.

o – Ocupar cargo no nível gerencial; o – Tenha viagens programadas para o exterior; o – Necessita do idioma para o desempenho do cargo.

• Educação: Regularização da escolaridade básica (alfabetização), ensino fundamental e ensino médio.

• Comportamental: Foco no desenvolvimento de competências. o – Comunicação o – Relacionamento Interpessoal o – Liderança o – Controle o – Organização o – Motivação o – Etc.

• O treinamento tem a finalidade de manter as pessoas preparadas para o desenvolvimento de seus cargos atuais ou futuros. É importante para empresa e para o funcionário à medida que proporciona excelência do trabalho, produtividade, qualidade, presteza, correção, utilização correta do material e, sobretudo, a gratificação pessoal de ser bom naquilo que se faz. De nada adiantam fartos recursos empresarias, como máquinas sofisticadas, métodos e processos, sem pessoas treinadas e habilitadas. O treinamento é vital para a vitória e para o sucesso tanto da empresa quanto pessoal. Como processo educacional existe quatro tipos de treinamento:

• 1) Transmissão de informação e de conhecimento: Tem por conteúdo a transmissão de infor-mações e de conhecimentos necessários ao cargo, incluindo informações sobre a empresa, seus produtos e serviços, regras e regulamentações, estrutura organizacional.

• Geralmente os empregados recém admitidos passam por esse treinamento para integração a empresa. É o tipo de treinamento que ensina a conhecer.

• 2) Desenvolvimento de habilidades: É destinado a desenvolver habilidades e destrezas relacio-nadas com o cargo atual ou futuro. É o tipo de treinamento que ensina a fazer.

• 3) Desenvolvimento de atitudes: Utilizado para mudanças de atitudes negativas ou inadequa-das. O desenvolvimento de atitudes visa melhorar a maneira de tratar o cliente, o colega, como se comportar, como contornar situações negativas. Ensina a se comportar.

• 4) Desenvolvimento de conceitos: É o tipo de treinamento destinado a desenvolver conceitos e ideias sobre a empresa, o trabalho, o negócio, o estilo de administração a ser efetuado, a ética profissional e a filosofia de ação. É um treinamento mais intelectual e sofisticado, pois ensina a pensar.




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Processo de treinamento O treinamento não deve ser confundido com uma simples questão de realizar cursos e proporcionar informação. Vai muito mais longe. Significa atingir o nível de desempenho almejado pela organização através do desenvolvimento continuo das pessoas que nela trabalham. Para tanto, é desejável criar e desenvol-ver uma cultura interna favorável ao aprendizado e comprometida com as mudanças na organização. É um processo cíclico e continuo composto de quatro etapas:

1. Diagnostico: é a identificação de necessidades de treinamento (diagnóstico: alcance dos objeti-vos da organização; determinação de requisitos básicos da força de trabalho; resultados da avaliação de desempenho; análise de problemas de produção; análise de problemas de pes-soal e análise de relatórios e outros dados);

2. Desenho: planejamento do treinamento para atender às necessidades (quem treinar; como treinar; em que treinar; onde treinar; quando treinar; quanto treinar e quem treinar);

3. Implementação: implementação e execução do treinamento (aplicação dos programas pela as-sessoria, pela linha ou combinadamente por ambos);

4. Avaliação: avaliação dos resultados obtidos com o treinamento (acompanhamento; verificação ou medição; e, comparação da situação atual com a situação anterior).

.




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Levantamento das necessidades de treinamento Corresponde à primeira fase do processo cíclico do treinamento. O treinamento é um processo cíclico que se repete indefinidamente. O levantamento das necessidades de treinamento corresponde ao di-agnóstico de carências de treinamento e à verificação dos problemas de treinamento que ocorrem na empresa. Uma necessidade de treinamento geralmente é uma deficiência do desempenho do cargo ou uma au-sência de competências requeridas pela organização. Indica ainda que uma necessidade de treinamento geralmente é diagnosticada por meio dos seguintes problemas atuais, isto é, que estão acontecendo no momento: 1) Baixa produtividade da pessoa; 2) Baixa qualidade no trabalho; 3) Comunicações deficientes; 4) Excesso de erros; 5) Desperdício de tempo e material; 6) Elevado número de acidentes; 7) Avarias frequentes nas máquinas ou equipamentos; e, 8) Mau atendimento ao cliente.




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Chiavenato (2005) destaca três diferentes níveis de análise: • Análise da organização empresarial que envolve os objetivos da empresa, os planos de expan-

são ou de encolhimento, o lançamento de novos produtos ou novos serviços etc. constituem quase sempre novas necessidades de treinamento;

• Análise departamental que busca especificamente os objetivos do departamento, os planos de aumento de eficiência ou eficácia, os resultados da avaliação do desempenho do pessoal qua-se sempre constituem novas necessidades de treinamento;

• E por último, Análise das tarefas e operações verifica os requisitos que o cargo exige de seu ocupante e as competências e habilidades que este deve possuir e a diferença entre os dois gera a necessidade de treinamento. Contudo, com base nas necessidades apontadas é possí-vel adquirir subsídios para elaborar a programação do treinamento.

Programação de treinamento A partir do levantamento das necessidades de treinamento em uma empresa é preciso organizar os planos mediante tais problemas identificados. Um programa poderá ser elaborado com maior ou me-nor requinte, segundo o estilo do programador, ou conforme sugiram as conveniências. Chiavenato (2010) destaca os itens principais da programação de treinamento como ilustra o Quadro:

Itens principais da programação de treinamento Quem treinar Treinandos Classe, grupos Em que treinar Conteúdo do treinamento Manual, livro Como treinar Técnicas de treinamento Aula, demonstração Quando treinar Época do treinamento Datas, horário Onde treinar Local do treinamento No cargo, fora dele Por quem ser treinado Instrutor Gerente, especialista

Assim, a programação de treinamento planeja todos os detalhes de como deverá ser o treinamento em termos de conteúdo, técnicas, períodos, local onde será realizado, quais os treinandos e quais os instrutores. Quando o número de treinandos for muito grande, o programa poderá permanecer durante anos em execução para grupos de 20, 30 ou 40 funcionários de cada vez.

Execução do treinamento

A execução do treinamento consiste em fazer funcionar a programação do treinamento. A execução do treinamento depende dos seguintes fatores: 1) Adequação do programa de treinameto às necessidades da organização; 2) A qualidade do material de treinamento apresentado; 3) A cooperação dos gerentes e dirigentes da empresa; 4) A qualidade e preparo dos instrutores; e 5) A qualidade dos aprendizes. A execução do treinamento pressupõe sempre o binômio: instrutor e aprendiz. Os aprendizes são as pessoas situadas em qualquer nível hierárquico da empresa que necessitam aprender ou eventualmente melhorar seus conhecimentos e competências relacionadas com alguma atividade ou trabalho. Os instrutores são pessoas situadas em qualquer nível hierárquico da empres, experientes ou especializados em determinada atividadde ou trabalho que transmitem seus cohecimentos, de maneira organizada, aos aprendizes.




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Onde deverá ocorrer o treinamento também é considerado relevante na execução, que pode ser feita de três maneiras diferentes: 1) No próprio local de trabalho do funcionário: indicado mais para treinamento das habilidades e destrezas na operação das máquinas e dos equipamentos que o funcionário utiliza no próprio cargo, como calculadoras, computador, terminais de informação etc.; 2) Na empresa: mas fora do local de trabalho sendo aconselhado para novas atitudes ou de novos conhecimentos que exigem uma sala de aula especial, podendo ser usado em programas de integra-ção de novos funcionários na empresa; e 3) Fora da empresa: recomendado para casos de treinamento de novos conhecimentos especializa-dos que exigem instrutores especialistas de outras organizações ou empresas. Técnicas de treinamento: A execução do treinamento exige a utilização de diversos meios de treinamento. Os principais são:

1. Aulas expositivas – é a principal técnica de treinamento para a transmissão de novos conhecimentos e informações. Geralmente são utilizados recursos audiovisuais como lousa, retroprojetor de transparências, projetor de slides, DVDs etc. O treinando assiste o material apresentado para conhecer os produtos ou serviços que a empresa produz, saber como executar operações, entender como se reduz custos ou economiza recur-sos, etc.

2. Demonstrações – é a principal técnica de treinamento para a transmissão de conheci-mentos sobre operação de máquinas e equipamentos de escritório ou de produção fa-bril. O instrutor mostra como uma peça funciona e pede ao aprendiz para fazer o mes-mo. É o chamado aprender fazendo, uma maneira prática de ensinar.

3. Leitura programada – Técnica de treinamento barata. Utiliza a leitura programada de textos, revistas ou livros previamente indicados. Não exige instrutor e pode ser feita fora do horário de trabalho.

4. Instrução programada – Técnica de treinamento baseada em agrupamentos integra-dos de informações seguidas por testes de aprendizagem que determinam se o trei-nando volta ao agrupamento anterior se não aprendeu suficientemente ou se vai para o agrupamento seguinte. Também dispensa o instrutor e a avaliação da aprendizagem.

5. Dramatização – Técnica de treinamento ideal para a transmissão de novas atitudes e comportamentos. Baseia-se no faz de conta, isto é, na simulação de situações. Ideal para cargos que exigem contato com pessoas, como vendedores, compradores, balco-nistas, telefonistas de call centers, etc. Muito utilizada no treinamento em relações hu-manas no trabalho, nos cursos para chefes, supervisores e gerentes em como lidar com subordinados, enfrentar conflitos, negociações etc.

6. Treinamento baseado em computador – por meio de gravações e, CDs ou DVDs con-tendo aulas expositivas, demonstrações, explicações etc. Permite execução do treina-mento em qualquer local e em qualquer hora. Pode envolver também teleconferências.

7. Ensino à distância – é o treinamento baseado na internet e ideal para locais de traba-lho distante da matriz. Permite também a execução do treinamento em qualquer local e em qualquer hora.

É muito comum a utilização simultânea de várias dessas técnicas de treinamento, pois uma auxilia a outra permitindo em efeito de sinergia. Avaliação dos resultados do treinamento

Esta é a última etapa do programa de treinamento. A avaliação é uma parte vital do processo de treinamento. Chega a ser tentador pensar na avaliação como o passo final, mas não é verdade. Ela




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precisa ser planejada quando os objetivos são fixados, se tornar uma parte da subsequente análise de necessidade dentro do planejamento dos programas futuros.

Um sistema eficaz e constante de planejamento e avaliação do treinamento é essencial para assegu-rar o retorno adequado do investimento realizado. É preciso que seja utilizado vários critérios de avaliação, de acordo com os tipos de treinamentos de-senvolvidos, para que sejam avaliados e validados. Chiavenato (2009) considera dois aspectos principais:

1) Determinar até que ponto o treinamento realmente produziu as modificações desejadas no comportamento dos empregados; e 2) Verificar se os resultados do treinamento apresentam relação com a consecução das metas da empresa.

A necessidade de avaliar o retorno do investimento está relacionada com os custos e benefícios en-volvidos nos programas de treinamentos. Da mesma maneira como foi feito o levantamento das necessidades de treinamento em três níveis de análise, a avaliação dos resultados deve cobrir igualmente o nível organizacional, departamental e o individual dos cargos e tarefas.

De fato, o propósito da empresa não é ter treinamento, mas pessoas treinadas e habilitadas, torna-se indispensável quando a equipe precisa saber algo que não sabe como descrito por Chiavenato (2005). Mensuração dos resultados do treinamento A mensuração dos resultados do treinamento pode situar-se em cinco níveis de profundidade:

1. Nível 1: Reação e/ou satisfação e ação planejada: é o nível de reação e/ ou satisfação – ou teste do sorriso – e mostra apenas a reação ou satisfação pessoal dos participantes do processo em relação ao programa ou à experiência do treinamento.

2. Nível 2:Aprendizado de novas habilidades – É o nível em que os participantes adquirem novas habilidades e conhecimentos e mudam suas atitudes e comportamentos como resultado do treinamento. Nesse nível as pessoas constroem habilidades que benefici-am a empresa e melhoram seu desempenho individual.

3. Nível 3: Aplicação no trabalho das habilidades aprendidas – Focaliza os participantes em seu trabalho e nos mecanismos para aplicar o que foi aprendido. Nesse nível as pessoas alcançam habilidades de aprendizagem e aplicam-nas no trabalho adotando novas atitudes que muda o comportamento.

4. Nível 4: Impacto nos resultados do negócio- Neste nível o treinamento reduz custos operacionais, aumenta lucros, melhora a qualidade do trabalho, diminui o ciclo de rota-tividade e o tempo de ciclo de produção.

5. Nível 5: Retorno sobre o Investimento (ROI)- é o nível mais profundo em que o treina-mento produz um impacto monetário nos negócios da empresa. É onde o treinamento traz um retorno financeiro para a empresa. Quando treinamento é eficaz traz lucro e quando não é traz prejuízo.

6. Nível 6: Transferência de Aprendizagem: Envolve a transferência da aprendizagem para outras pessoas ou para outras atividades.




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Conceito de Mudança

O verbo “mudar” pode ter significados diferentes de acordo com seu uso. Quando usado em relação às organizações, mudar pode significar:

1. Deslocar-se de uma determinada posição para uma nova posição. É necessário que uma organização conheça a posição em que se encontra e que conheça a nova posi-ção para a qual pretende se deslocar.

2. Dispor elementos de outra forma, alterando a configuração dos mesmos elementos dentro de uma organização sem alterar seu papel ou qualidade intrínseca. Isso implica o conhecimento de cada elemento estrutural e funcional, seu valor e potencial, presen-te e futuro, dentro de um processo de reorganização.

3. Substituir uma coisa por outra, dar outra direção. Isso implica que a organização tome uma nova direção estratégica, com mudança eventual em sua missão, prioridades pro-gramáticas e uso de recursos, incluindo novas tecnologias.

4. Modificar, transformar, tornar-se diferente do que era no que tange à própria cultura da organização ou a sua estrutura.

Qualquer que seja a definição adotada, uma organização está sempre sujeita a situações mutáveis, tanto no contexto externo como no contexto interno, de acordo com o PROCESSO NATURAL DE MUDANÇA.




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PROCESSO NATURAL DE MUDANÇA




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Para gerenciar este processo natural de mudança é necessário ter em mente que a mudança é uma incerteza crítica que as organizações são obrigadas a enfrentar, respondendo a várias forças de um ambiente dinâmico e turbulento. A mudança é difícil, e nem sempre boa, pode ser necessária, mas nem sempre indolor. Os colaboradores de uma organização podem dife-rir a forma como reagem às mudanças. Mas, o que é a Gestão da Mudança? É o gerenciamento da mudança de uma organização, de processos ou de tecnologias, de forma que os três níveis de uma organização (Estratégico, Tático e Operacional) trabalhem em conjunto para alcançar com sucesso os objetivos da or-ganização. O principal objetivo é implementar estas mudanças rapidamente, de forma a mini-mizar os impactos sobre a produtividade, evitar perda de pessoas valiosas para a organiza-ção, diminuir a rotatividade, eliminar más impressões sobres os clientes e atingir os resultados esperados.




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2. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL

2.1. CONCEITO DE EDUCAÇÃO E DE APRENDIZAGEM. CONCEITO DE EDUCAÇÃO E DE DESENVOLVIMENTO ATRAVÉS DA APRENDIZAGEM

Aprendizagem

Aprendizagem é um processo de mudança de comportamento obtido através da experiência construí-

da por fatores emocionais, neurológicos, relacionais e ambientais. Aprender é o resultado da interação

entre estruturas mentais e o meio ambiente. Nesse enfoque centrado na aprendizagem, o conheci-

mento é construído e reconstruído continuamente.

Os objetivos da aprendizagem são classificados em:

• Domínio cognitivo (ligados a conhecimentos, informações ou capacidades intelectuais);

o No domínio cognitivo temos as habilidades de memorização, compreensão, aplicação,

análise, síntese e a avaliação.

• Domínio afetivo, (relacionados a sentimentos, emoções, gostos ou atitudes);

o No domínio afetivo temos habilidades de receptividade, resposta, valorização, organiza-

ção e caracterização.

• Domínio psicomotor (que ressaltam o uso e a coordenação dos músculos).

o No domínio psicomotor apresentamos habilidades relacionadas a movimentos básicos

fundamentais, movimentos reflexos, habilidades perceptivas e físicas e a comunicação

não discursiva.

Cada pessoa possui o que chamamos de filtros mentais, ou seja, seus valores individuais alcançados

ao longo do tempo e seus relacionamentos.

Esses filtros podem ser englobados nas diversas áreas da vida pessoal de um ser humano:




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A aprendizagem decorrente do treinamento

Do ponto de vista mental, o ser humano inicia sua vida com certas características mentais hereditárias

que vão sendo progressivamente modificadas pelas experiências aprendidas, desenvolvendo sua

personalidade completa, com a qual participa nas organizações. Chiavenato (2004, p.352), define

aprendizagem como uma mudança no comportamento baseada na experiência. A aprendizagem é um

fator fundamental do comportamento humano, pois afeta não somente a maneira pela qual as pessoas

pensam, sentem e agem, mas também suas crenças, valores e objetivos.

A partir desta ideia, Chiavenato (2004) resume os seguintes fatores que devem ser considerados em

qualquer forma de aprendizagem como:

• Motivação e interesse em aprender; • Conhecimento do desempenho correto a ser atingido; • Avaliação do resultado das tentativas feitas; • Conhecimento do progresso na aprendizagem; • Duração e distribuição das práticas; • Quantidade e qualidade do material a ser aprendido; • Organização adequada do material de ensino; e • Organização do esforço do aprendiz.




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Temos quatro conceitos básicos de aprendizagem e que são importantes no treinamento: impulso,

reação, estímulo e reforço.

• Impulso: é uma palavra que se origina de I’n – PULS. O elemento puls significa impelir, puxar.

No impulso há alguma coisa que puxa, que atrai, que leva ao objetivo. O impulso é uma

condição despertada no organismo que leva o indivíduo a procurar um objetivo.

Fonte do impulso:

De acordo com a figura acima, podem-se verificar as duas fontes do impulso. Os impulsos são

primários (internos) ou secundários (externos). Segundo Minicucci (2000, p.83) os primários não

dependem de aprendizagem, como a fome, a sede, o impulso sexual. Ninguém aprende a ter fome. O

impulso secundário depende da aprendizagem. O temor por exemplo é aprendido.




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Quanto ao treinamento, Minicucci (2000, p.83) afirma que em certos países, os impulsos primários são

os mais solicitados no treinamento. O empregado é levado a sentir necessidade de segurança

[impulso primário] e esse impulso pode ser incentivado, a fim de levá-lo a produzir mais. Nas

empresas mais evoluídas, o treinamento se baseia na solicitação dos chamados impulsos

secundários. Visa assim, atender às necessidades de reconhecimento, informação, status social e

satisfação pessoal no trabalho.

A palavra estímulo se origina do elemento latino sta que significa aquilo que se põe para diante.

Qualquer objeto, evento, acontecimento interno ou externo que leva o indivíduo a agir chama-se

estímulo.

Quanto ao treinamento, as empresas utilizam diversos recursos para levar os indivíduos a se sentirem

estimulados, como por exemplo, a satisfação pelo próprio trabalho, salário, bom relacionamento com

os colegas, com o grupo de trabalho, sistema de promoções entre outros.

Minicucci (2000, 83) cita que reação é o comportamento de um indivíduo em função de um estímulo.

As reações de uma pessoa que aprende se manifestam de diversas formas, como por exemplo,

oralmente, por escrito, expressões corporais, manipulações entre outras.

No treinamento, as reações do treinando poderão ser identificadas: ao manipular o equipamento; ao

manejar ferramentas; movendo o próprio corpo. No ambiente de trabalho, é importante o

conhecimento da reação ou as reações das outras pessoas, para que o indivíduo possa agir

convenientemente.

Para Minicucci (2000, p.83) reforço é qualquer evento que sirva para aumentar ou manter a força de

uma reação.

No processo de mudança de comportamento, utilizam-se muito os recursos sugeridos pela teoria do

reforço, também chamada Lei do Efeito.

Hoje, o administrador bem-sucedido distingue-se não por uma soma de conhecimentos e técnicas de

administrar, mas pela sua habilidade em se adaptar e manejar informações em mudança, no seu

trabalho. Isto significa a sua habilidade em aprender. E o mesmo é válido para o sucesso da

organização.

Neste sentido, Carvalho e Nascimento (1997, p.72) afirmam que toda aprendizagem resulta em

mudança de atitude do indivíduo traduzida na aquisição de habilidades especiais, ou em alguma forma

de destreza ou, ainda, na manipulação de materiais ou instrumentos.

Em outras palavras, aprender significa algo muito mais profundo e significativo do que simplesmente

estudar nos livros, reter conhecimentos e informações na memória ou ouvir lições. Carvalho e

Nascimento (1997, p.72) citam que aprender é, na verdade adquirir nova forma de conduta ou

modificar uma forma de conduta anterior.




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Desta forma, é preciso que se faça distinção clara entre aprendizagem e aquisição de conhecimentos.

A aprendizagem envolve a própria conduta do treinamento, enquanto a aquisição de conhecimento

não tem outra finalidade senão a própria aquisição. O treinamento só é completo na medida em que a

aquisição de conhecimentos e informações possibilita ao treinando mudança de comportamento.

Educação para o trabalho

Educação é toda influência que o ser humano recebe do ambiente social, durante toda a sua

existência, no sentido de adaptar-se às normas e valores sociais vigentes e aceitos. O ser humano,

todavia, recebe essas influências, assimila-as de acordo com suas inclinações e predisposições e

enriquece ou modifica seu comportamento dentro de seus próprios padrões pessoais. A educação é

dividida nos seguintes tipos: educação social, religiosa, cultural, política moral e profissional. O tipo de

educação que nos interessa nesses estudos é a educação profissional.

Educação profissional é a educação institucionalizada ou não, que visa ao preparo do homem para a

vida profissional. A educação profissional compreende-se em três etapas interdependentes, mas

perfeitamente distintas que são:

a) Formação profissional: é a educação profissional que prepara e forma o homem para uma

profissão, em determinado mercado de trabalho. Seus objetivos são amplos e imediatos, ou seja, em

longo prazo, visando qualificar o homem para uma futura profissão. Pode ser dada nas escolas e

mesmo dentro das próprias empresas;

b) Aperfeiçoamento ou desenvolvimento profissional: é a educação profissional que visa ampliar,

desenvolver e aperfeiçoar o homem para seu crescimento profissional em uma determinada carreira

dentro de uma profissão na empresa ou para que torne mais eficiente e produtivo no seu cargo. Seus

objetivos são menos amplos que os da formação, e situados no médio prazo, visando proporcionar ao

homem aqueles conhecimentos que transcendem o que é exigido no cargo atual, preparando-o para

assumir funções mais complexas ou numerosas. É dado nas empresas ou em firmas especializadas

em desenvolvimento pessoal;

c) Treinamento: é a educação profissional que adapta o homem para um cargo ou função.

Princípios de aprendizagem aplicados ao treinamento

Alguns princípios adaptados às diversas situações no processo de formação e aperfeiçoamento de

treinandos:

a) Frequência do treinamento: para obter uma compreensão e assimilação completa do treinando, o

instrutor necessita recorrer à freqüência do treinamento, a qual está ligada intimamente à formação de

hábitos do aluno. O hábito é um comportamento adquirido. É através de repetições que o treinando

adquire um modo correto de formar seus hábitos. Essa atividade pode ser de natureza mecânica ou

mental;




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b) Intensidade do treinamento: ao lado da necessidade da formação ser freqüente, deve possibilitar ao

aluno a necessária rapidez na assimilação do programa que lhe é destinado, levando-se em conta,

principalmente: clareza, precisão e originalidade na apresentação do programa de capacitação; os

recursos instrucionais eficientes e adaptados ao treinamento; e plena participação dos treinandos no

desenvolvimento dos temas programados;

c) Adequação dos métodos de ensino: para uma adequação mais eficiente desses instrumentos de

ensino profissional, recomenda-se que todos os recursos de avaliação do treinamento sejam

adequados e identificados com os problemas específicos tratados no decorrer do processo de

capacitação, que o ritmo do treinamento se adapte aos treinamentos, e que os alunos participem

ativamente do processo de formação;

d) Continuidade do treinamento: o treinamento necessita, constantemente, adquirir novos

conhecimentos, habilidades e atitudes. Por esses motivos, a continuidade da capacitação deve ser

feita conforme a periodicidade exigida pela natureza das tarefas executadas pelo treinando.

Dessa forma, entende-se que o processo de capacitação envolve a assimilação, pelo treinando, de

atividades motoras, cognitivas e emocionais. As novas e rápidas conquistas científicas e tecnológicas

exigem do profissional de hoje, em qualquer área onde tenha que atuar, uma atualização permanente

de conhecimentos e atitudes acerca de novos métodos e técnicas de trabalho.

Capacitação

O Treinamento e Desenvolvimento profissional são ferramenta para obtenção de resultados

produtivos, tanto para a Organização quanto para o indivíduo, pressupondo a necessidade de um

executor comprometido com a melhoria no sentido global.

Alguns especialistas dão alguns significados a palavra “capacitação”, considerando o mesmo como um meio para desenvolver a força de trabalho dentro dos cargos particulares, de outra forma interpre-tam o treinamento, para um adequado desempenho no cargo e estende para uma equiparação intelec-tual através da educação geral. Significa o preparo do indivíduo para o cargo, enquanto o propósito da educação é o de preparar o mesmo para o ambiente dentro e fora do trabalho. Segundo Idalberto Chi-avenato, “O propósito da capacitação, é de preparar o indivíduo para uma vida profissional” (CHIAVE-NATO, 1997, p.352). A educação é o preparo para a vida, a partir dessa o indivíduo tem que se preparar para uma vida

profissional que o dará uma formação, que deverá ampliar-se para seu crescimento profissional em

determinada carreira na empresa ou para que se torne mais eficiente e produtivo no seu cargo, como

exige os preceitos da globalização.

Para o homem capacitar-se na esfera de um mundo competitivo, dará ao mesmo, chances de atuar no

mercado de trabalho. Através de treinamento que é um processo educacional de curto prazo aplicado

de maneira sistemática e organizado, através das quais as pessoas aprendem conhecimentos,

habilidades em função de objetivos definidos. Portanto, treinamento envolve a transmissão de




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conhecimentos específicos inerentes ao trabalho, atitude frente aos aspectos da organização, de suas

funções e do ambiente, ocasionando desenvolvimento de habilidades. Proporcionando à organização

o alcance de seus objetivos.

No âmbito da organização, nos tempos globalizados, o treinamento é um investimento empresarial

destinado a capacitar uma equipe de trabalho a reduzir ou até mesmo eliminar a diferença entre o

atual desempenho e os objetivos propostos, ou seja, facilita a organização empresarial atingir seus

objetivos econômicos. Neste sentido, o retorno é totalmente compensador para o indivíduo, como para

a empresa.

Portanto, se os conceitos e imperativos impostos pela globalização hoje se configuram na vida de

cada um de nós, é importante uma atitude criteriosa seletiva, em que o indivíduo realize um verdadeiro

resgate interior em meio à globalização, a partir de um processo de autoconhecimento, que lhe

permita perceber e explorar as suas características pessoais, potencialidades e o seu estilo, inserindo-

se de forma mais madura e genuína no competitivo mercado de trabalho.

A capacitação nas empresas tem sido desenvolvido segundo enfoques diferentes. Nos tempos atuais,

o que predomina, pelo menos nas grandes organizações, é o modelo sistêmico. O enfoque sistêmico

tem a vantagem de incorporar as mais diversas contribuições científicas ao processo de treinamento

que passa a considerar, entre outros objetos, as necessidades e aspirações do indivíduo, suas

motivações e dificuldades de aprendizagem. A tendência observada em muitas empresas é a de

designar as atividades de capacitação de pessoal e mesmo o órgão que as desenvolve, sob a rubrica

de desenvolvimento de RH. A capacitação profissional foi-se diferenciando de um elemento técnico

para um elemento estratégico na articulação de negócios, como convém à condição ontológica do ser

humano.

Pode-se verificar que a capacitação, de acordo com as necessidades específicas, está sendo

substituída pelo desenvolvimento contínuo. O conhecimento específico nessa ou naquela habilidade

está sendo superado. Portanto, o que vai ser considerado pelas organizações, a partir da

globalização, é o desenvolvimento contínuo, seja em sala de aula, seja no dia-a-dia, com o job

rotations.




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2.2. CONCEITOS DE HABILIDADES E ATITUDES Habilidade (do latim habilitate) é o grau de competência de um sujeito concreto frente a um determi-

nado objetivo.

Segundo Voltaire, ter habilidade significa ser "mais do que capaz, mais do que instruído", pois mesmo

aquele que houver lido e presenciado tudo sobre um determinado assunto, pode não ser capaz de re-

produzir a ação na prática com êxito. Habilidade assim seria um indicativo de capacidade, particular-

mente na produção de soluções para um problema específico.

Na área da educação, habilidade é o saber fazer. É a capacidade do indivíduo de realizar algo, como

classificar, montar, calcular, ler, observar e interpretar. A capacidade da pessoa em mobilizar suas ha-

bilidades (saber fazer), seus conhecimentos (saber) e suas atitudes (saber ser) para solucionar deter-

minada situação-problema é chamada por alguns educadores como competência. Assim, entender os

conceitos é uma coisa, interpretá-los é outra e posicionar-se diante disso é outra.

Habilidade é a forma como realizamos o conhecimento. O que aprendemos tem pouca importância se

não soubermos utilizá-lo. No fundo, as habilidades têm a mesma importância que o conhecimento, se

completam.

[...] “entre os vários recursos organizacionais, as pessoas se destacam por ser o único recurso vivo e

inteligente, por seu caráter eminentemente dinâmico e por seu incrível potencial de desenvolvimento.

As pessoas têm maior capacidade para aprender novas habilidades, captar informações, adquirir no-

vos conhecimentos, modificar atitudes e comportamentos, bem como desenvolver conceitos e abstra-

ções. As organizações lançam mão de uma ampla variedade de meios para desenvolver pessoas,

agregar-lhes valor e torná-las cada vez mais capacitadas e habilitadas para o trabalho.” (Chiavenato)

[...] “é preciso saber o que queremos que alguém aprenda diagnosticar que alguém precisa aprendê-

lo, preparar situações que possibilitem o aprendizado, verificar os resultados.” (Carvalho)

Hoje em dia existem necessidades constantes de se mudar o foco em treinamento no sentido de se ter

profissionais habilitados a lidar com as novas mudanças que ocorrem de forma acelerada.

Outro tipo de mudança de comportamento ocorrida com o treinamento é o desenvolvimento de habili-

dades onde o foco são os conhecimentos ligados com ocupações futuras e do próprio cargo atual.

Prepara o indivíduo a fim de exercer com destreza as funções exigidas no seu cargo habilitando-o à

execução das operações e tarefas.




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[...] O treinamento deve simplesmente tentar orientar essas experiências de aprendizagem num senti-

do positivo e benéfico, suplementando-as e reforçando-as com atividade planejada, a fim de que os

indivíduos, em todos os níveis da empresa, possam desenvolver mais rapidamente seus conhecimen-

tos e aquelas atitudes e habilidades que beneficiarão as eles mesmos e à sua empresa. (Chiavenato)

Treinamento muitas vezes confunde-se ou mescla-se com educação e aprendizado. No entanto, exis-

te uma vital diferença entre os dois. Enquanto treinamento habilita o indivíduo no sentido de este ter

uma habilidade para operar um equipamento ou ter um certo comportamento adequado a uma situa-

ção prevista, seja ela pessoal ou profissional de acordo com suas necessidades, na educação ou

aprendizado, o conteúdo do que se aprende modifica o indivíduo enquanto suas crenças e valores, ou

acrescenta muitas vezes a algo que já faz parte dele, mudando-o de forma a ele crescer, desenvolver-

se enquanto ser humano

Assim, como o treinamento é uma ferramenta para o desenvolvimento técnico e instrumental, as uni-

versidades corporativas surgiram como uma ferramenta para o desenvolvimento de posturas, atitudes

e habilidades. Essa mudança de paradigma provoca profundas alterações, desde a cultura da empre-

sa, chegando a atingir a estrutura como um todo, os sistemas, políticas e práticas. A mudança na

mentalidade organizacional e individual consequentemente faz surgir uma nova cultura empresarial

voltada para a competência e resultados.

Atitude significa: modo de se portar, conduta.

[...] “Qualquer atividade destinada a provocar alguma alteração nas ações humanas, só será legítima

na medida em que atue como instrumento de auto descoberta, de crescimento pessoal e de libertação

do potencial interior de cada indivíduo.” (Marcian)

Analisando a situação acima, podemos dizer que qualquer atitude, desde uma pequena amostragem,

palavra ou ainda conceito, passado para uma pessoa, que modifique as atitudes ou a forma de pensar

ou mesmo provoque nessa pessoa uma reação de modo a ela refletir sobre o que viu, ouviu, já é um

começo de mudança para ela. Só terá validade, será real e levada em consideração a partir do mo-

mento em que represente de fato algo provocador de mudança, seja de pensamento, atitude, ponto de

vista, etc. E finalizando, a todo o momento está-se descobrindo coisas novas, e principalmente desco-

brindo-se e tudo que se ouve, vê-se e assimila-se, provoca o crescimento interior, fazendo com que se

mudem valores, verdades, atitudes, enfim, se modifique os atos levando descobrir outros caminhos;

faze-se crescer descobrindo e desenvolvendo potenciais.




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Podemos dizer que o treinamento é uma ferramenta que proporciona o aperfeiçoamento ou a inclusão

de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes. A junção das três letras CHA é tudo o que uma função ou

cargo de uma empresa exige para que o serviço ou produto seja bem administrado e de boa qualida-

de. No entanto, estas atribuições precisam estar bem definidas e atualizadas. Essas letras significam:

C = Saber (conhecimentos adquiridos no decorrer da vida, nas escolas, universidades, cursos etc.);

H = Saber fazer (todo o conhecimento que praticamos aperfeiçoados à habilidade);

A = Querer fazer (comportamentos que temos diante de situações do nosso cotidiano e das tarefas

que desenvolvemos no nosso dia-a-dia).

Gestão por Competências

A gestão por competências vai trabalhar os conhecimentos, as habilidades e as atitudes ou os com-

portamentos que a empresa precisa ter em seus colaboradores para que todos, de forma harmônica,

comprometida e organizada, possam seguir o norte direcionado e os objetivos traçados pela organiza-

ção.

Essa gestão é dividida em competências técnicas e comportamentais sendo o objetivo principal desta

ferramenta a junção e a prática das letras do CHA (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes), além da

função que o colaborador desenvolve dentro da organização. A gestão por competências não está

somente preocupada com o conhecimento técnico, mas sim com o comportamento das pessoas den-

tro das organizações que, na sua maioria, gera sérios conflitos impedindo uma relação saudável,

comprometida e integrada. Esses conflitos refletem negativamente na qualidade e na produtividade

dos serviços ou produtos oferecidos aos clientes externos.

[...] “gestão por competências é um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis

profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, identificando os pontos

de excelência e os pontos de carência, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base

certos critérios objetivamente mensuráveis.” (Chiavenato)

Outro tipo de mudança de comportamento é o que provoca a modificação ou o desenvolvimento de

atitudes. Trata-se de um tipo de treinamento onde o conteúdo é conceitual, trabalhando a mudança de

comportamento negativo e desenvolvendo uma atitude mais adequada a necessidade exigida, aumen-

tando a motivação. Para Chiavenato, esse tipo de modificação ocorre no sentido de:




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[...] “desenvolvimento da sensibilidade do pessoal de gerência e de supervisão quanto aos sentimen-

tos e a reação das outras das outras pessoas. Também pode envolver aquisição de novos hábitos e

atitudes, principalmente em relação a clientes ou usuários (como é o caso de treinamento de vendedo-

res, de balconistas, etc.) ou técnicas de vendas.” (Chiavenato)

O treinamento também atua modificando as atitudes das pessoas com objetivos diferenciados, criando

um ambiente mais adequado entre os colaboradores, com o intuito de aumentar a motivação e propor-

cionar um interesse maior ao aprendizado de técnicas específicas de outras funções, tais como as de

supervisão e gerência.

O trabalho humano em organizações tem merecido a atenção de muitos estudiosos, tentando com-

preender os fatores que influenciam o desempenho das pessoas no ambiente de trabalho. Isto porque

tudo que uma organização é capaz de realizar depende, em última análise, das pessoas com que con-

ta. Planejamento, marketing, direção, controle, arrecadação de fundos e as atividades a fim estão dire-

tamente relacionadas aos conhecimentos, atitudes e habilidades que as pessoas trazem e desenvol-

vem ao longo de sua vida pessoal e profissional.

Isto vale para todas as organizações, independente da atividade a que se dedicam. A peculiaridade

está em dar aos recursos humanos um tratamento adequado aos propósitos da organização e aos va-

lores que ela expressa. Por isso, não é raro encontrarmos autores que sustentam que o primeiro pú-

blico a ser considerado por uma organização é o público interno. Em linhas gerais, uma organização

não será capaz de demonstrar respeito por seus consumidores se não praticar este mesmo princípio

internamente, até porque são os recursos humanos da empresa que possuem contato direto com os

públicos externos.

2.3. CONSULTORIA INTERNA DE RECURSOS HUMANOS Quando o termo consultoria é empregado, tem-se a ideia de que sua utilização é recente, contudo a atividade de consultoria é desenvolvida há algum tempo e vem ganhado espaço tanto através de em-presas que se constituem para esse fim, como por profissionais autônomos e na, na última década do século passado, conquistou seu espaço nas empresas sendo desenvolvida internamente. A evolução da prática de consultoria passou a ser um modelo encontrado nas organizações em resposta à neces-sidade de uma maior contribuição de forma mais dinâmica e presencial, principalmente, na gestão de pessoas. O processo de Consultoria Interna de Recursos Humanos proporciona uma série de vantagens para as organizações que dela se utilizam. A Consultoria Interna visa à inovação e a introdução de melhori-as para a organização através do levantamento das necessidades do cliente interno, da identificação de soluções e da sugestão de ações.




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Segundo ORLICKAS (2001) a consultoria, de uma forma ampla, é o fornecimento de determinada prestação de serviço, em geral por um profissional muito qualificado e conhecedor do tema para um determinado cliente. Já na opinião de KUBR (1986), Consultoria é o serviço prestado por pessoa ou grupo de pessoas independente e qualificadas para a identificação e investigação de problemas de forma a recomendar a ação adequada a proporcionar auxílio na implantação dessas recomendações. A implantação do processo de Consultoria Interna de Recursos Humanos possui como principal objeti-vo descentralizar as informações da organização facilitando a tramitação da comunicação e oferecen-do ao seu cliente interno melhor atendimento aproximando-se dele e conhecendo as suas reais ne-cessidades, o que reduz o ciclo de tempo do serviço prestado. Outro objetivo importante da Consultoria Interna de Recursos Humanos é antecipar tendências de RH e ter sua atuação de acordo com suas estratégias e com as da organização. A Consultoria Interna de Recursos Humanos detecta os interesses e as necessidades do cliente interno empregando de manei-ra eficiente as informações recebidas para desenvolver estratégias globais, aprimorando os produtos oferecidos aos recursos humanos. A implantação de consultoria interna de RH O processo de Consultoria Interna de RH pode ser definido quanto ao grau de aprofundamento que será empreendido. A expectativa manifestada sobre o tipo de atendimento desejado pode não estar clara ou não ser compreendida no momento em que o cliente solicita ao consultor interno que contri-bua com a realização de um trabalho de consultoria em sua área. É possível delinear dois tipos de amplitude de atuação, são eles:

• Consultoria vital – Instaurada com o objetivo de modificar conjunturas abrangentes e de im-portância estratégica. O alcance de resultados positivos é essencial para a evolução ou mesmo a sobrevivência da área ou organização;

• Consultoria focal – Implementada com o intuito de sanar ocorrências específicas de caráter aparente e pouco profundo, salientadas pelo cliente como significativas, porém não vitais. Alguns pontos importantes para a implantação de um processo de Consultoria Interna:

1. Executando um Benchmark: É um processo positivo e ativo para alterar os pro-cedimentos da organização de uma forma estruturada e obter um melhor de-sempenho. Pode ser realizado através de visitas técnicas às empresas como também frequentando grupos informais de RH, porém, sem deixar de lado o cui-dado de se analisar o que pode e o que não pode ser adaptado às necessidades de sua empresa.

2. Conscientização de todos: Os colaboradores, em geral, precisam receber todas as informações referentes à necessidade, ao objetivo e às consequências do processo de implantação da Consultoria Interna de Recursos Humanos. É abso-lutamente imprescindível para o seu sucesso. Quando todos os colaboradores estiverem conscientes de que esse trabalho tem por finalidade colaborar com eles próprios, aproximá-los e melhor atendê-los, todas as outras fases acontece-rão naturalmente, com facilidade. Essa conscientização pode ser realizada me-diante workshops, ou seja, treinamentos em grupo de acordo com a técnica do-minada pelo instrutor, ou seminários e, é nesse momento inicial, que podemos notar os possíveis resistentes ao processo. Cabe ressaltar que a aceitação e o envolvimento do novo modelo não acontecerão de imediato, e terão que ser rea-




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lizados muitos workshops e seminários para tal, entendendo-se que essa preo-cupação de conscientizar a todos deve ser contínua.

3. Desburocratização e Racionalização: Uma das formas de eliminar os dificultado-res da implantação da Consultoria Interna de Recursos Humanos é desburocra-tizar e racionalizar os processos de administração de pessoal como, por exem-plo, folha de pagamento e controles legal-jurídicos. A terceirização das funções-meio da Área de Recursos Humanos está crescendo cada vez mais porque a desburocratização está atrelada à inovação dos sistemas, composta pela cria-ção de um banco de dados e pelo investimento em softwares e hardwares. Tare-fas como controle de ponto, por exemplo, podem ser informatizadas.

4. Políticas de RH bem definidas: Consultar o RH corporativo a todo instante preju-dica o trabalho do consultor. Logo, é extremamente importante que a organiza-ção possua suas políticas bem definidas porque, dessa maneira, ele consegue trabalhar sem muitas interferências, administrando apenas exceções.

5. Aplicação da técnica do Job Rotation: Com a finalidade de evitar que o Consultor perca a sua identidade funcional e, ao mesmo tempo, enriqueça a sua atuação conhecendo outras áreas da organização, o Job Rotation deve ser aplicado. Ele consiste na rotatividade dos Consultores Internos pelos diversos setores da em-presa.

6. Sustentação administrativa e funcional: O Consultor possui como principal fun-ção planejar a solução das questões e nelas atuar estrategicamente. Portanto, é fundamental que a empresa possua sustentação, como sistemas informatizados e apoio logístico de analistas e auxiliares para colaborar com os trabalhos dos Consultores.

7. Capacitação de cada profissional de RH: As empresas estão exigindo, cada vez mais, profissionais com perfil generalista. Essa multifuncionalidade consiste no profissional que, ao mesmo tempo, conhece os processos de seleção, treina-mento e benefícios e projetos de remuneração, incluindo programas de estatísti-ca para efetuar pesquisas salariais. Este treinamento pode ser realizado partici-pando de grupos de estudos e conhecendo a realidade de outras empresas. A maioria das empresas realiza essa etapa internamente, com trocas de experiên-cias entre colegas. Ao contrário do que muitos pensam somente isso não torna a empresa atuante no modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos.

8. Definição do papel do consultor interno: Para que a implantação do processo de Consultoria Interna de Recursos Humanos tenha sucesso, é necessário, logo de imediato, definir o novo papel do Consultor Interno, para evitar distorções no fu-turo. Deve ficar claro que sua função é de assessoramento estratégico aos clien-tes internos, colaborando, acompanhando na solução de problemas e nas ten-dências de RH, participando em processos determinados de seu cliente, asses-sorando as áreas no levantamento de necessidades de treinamento, assim co-mo colaborar na identificação de novos talentos, oferecer suporte na execução de programas específicos de cargos, salários, benefícios, entre outros. O Con-sultor também tem como papel, em algumas empresas, o contato com todos os colaboradores buscando ouvi-los em suas necessidades. Gerentes de Linha como gestores de seus recursos humanos: Esse é um dos pontos mais impor-tantes do processo. Nele, a administração de faltas, atrasos, admissões e de-missões passam a ser de responsabilidade dos Gerentes de Linha. Tornar a




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área de recursos humanos uma Business Unit: Esse processo dinamiza os pla-nos de RH para que eles possam caminhar junto com o negócio-fim da organi-zação, pois torna a Área de RH uma unidade de negócio, como todas as demais áreas da empresa.

9. Revisões e Avaliações: Para a empresa adequar as novas situações vividas à sua realidade, elas necessitam realizar constantes revisões e reavaliações do processo para corrigi-lo e aperfeiçoá-lo, pois o que pode ser favorável à empre-sa hoje, pode não ser amanhã.

É importante ressaltar as resistências à implantação da Consultoria Interna de Recursos Humanos. Os seres humanos, na maioria das vezes, sentem-se inseguros e ansiosos quando encaram um processo de mudança. Isso também se aplica ao processo de Consultoria Interna de Recursos Humanos e é previsível, natural. É fundamental possuir sensibilidade para identificar essas emoções, compreendê-las e encará-las como parte do processo normal apoiando o cliente interno quando ele se expressar. Pessoas com um perfil conservador são as que apresentam resistências em maior grau, são os dificul-tadores do processo. O consultor de identificá-los e administrá-los e a empresa deve capacitar seus consultores para tal, minimizando o insucesso do processo. Quando o clima inadequado se instala na empresa é porque nem sempre os gerentes conseguem li-dar com mudanças de forma natural e acabam transmitindo sua insegurança aos outros. Isso gera uma ótica de pessimismo em relação às mudanças, pois os profissionais, com medo de errar, não to-mam decisões, evidenciando as resistências. Resistir, na realidade, é ter receio de perder o controle, o poder e a segurança. É um processo emocional e por trás dele estão sentimentos. Administrar a resis-tência é um grande desafio a ser vencido para o sucesso da implantação de Consultoria Interna de Recursos Humanos. Deve-se entender que ela não é uma adversária a ser derrubada e que se for considerada como tal, somente se intensificará. Algumas empresas, a fim de minimizar as resistên-cias, têm realizado workshops de conscientização e palestras informativas de maneira constante. Pode acontecer que um cliente interno não concorda com a função de administrar seus próprios recur-sos humanos porque acredita que essa função é da Área de RH (OLIVEIRA, 2006). Mostrando o obje-tivo do trabalho e salientando que ele conhece melhor que ninguém seus colaboradores é uma boa forma de quebrar esse quadro. Em algumas ocasiões, pode ser necessário a implementação do pro-cesso de Consultoria Interna da alta cúpula da empresa. Porém, isso prejudica sua qualidade, poden-do gerar falta de comprometimento de todos (consultor, cliente e colaboradores) nos futuros trabalhos. Isso deve ser realizado junto à alta direção. Consultor interno de recursos humanos Não podemos deixar de falar sobre o perfil do Consultor Interno de Recursos Humanos. Trata-se de um colaborador da empresa. Porém, há modelos diversificados de sua atuação. Ele deve possuir uma filosofia própria, atuar de maneira personalizada, ou seja, obter uma forma específica de atuação des-de que em consonância com os princípios de sua área. O consultor exerce o autêntico papel de agre-gar valor ao trabalho juntamente com a justificativa de sua existência no contexto organizacional, no momento em que ajuda o cliente interno, principalmente no desenvolvimento e na avaliação de ações que objetivam solucionar os problemas da área sob sua gestão. Até então, esse profissional ocupava cargos como analista de recursos humanos, supervisor de sele-ção/treinamento ou gerência de recursos humanos. Ele aplicava testes psicológicos, conduzia entre-vistas seletivas, efetuava levantamentos e diagnósticos de treinamento, ministrava cursos e outras




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ações. Apresentava, ainda, uma atuação especializada, o que dificultava seu trabalho. Hoje, ele adqui-riu a multifuncionalidade, tendo sua atuação extremamente fortalecida e ampliada. Atividades como adaptar os produtos de RH às necessidades dos colaboradores, propor soluções pa-ra eventuais conflitos, estabelecer metas de RH para a área, planejar a carreira e os benefícios ofere-cidos, identificar necessidades de treinamento, também são compartilhadas entre o Consultor Interno e o cliente interno. Quando o Consultor Interno de RH desenvolve projeto junto ao RH corporativo, ele atua reavaliando a missão e as políticas de RH ao mesmo tempo em que elabora e acompanha pes-quisa de opinião s obre os produtos de RH que a empresa oferece. O Consultor Interno atua de forma diferenciada quando sua ação está voltada para a orientação sobre como conduzir todos os processos de RH. Ele instrui seu cliente interno quanto às técnicas de entrevistas, a forma de elaborar diagnósti-cos de treinamento, a maneira como admitir, a forma mais adequada de ministrar cursos (ORLICKAS, 2001). No momento em que o Consultor Interno se utiliza do modelo de Consultoria Interna de Recursos Hu-manos objetivando o crescimento da organização e entendendo que pessoas diferentes têm necessi-dades pessoais diferentes, ele agrega valor ao seu trabalho e à empresa. O Consultor Interno possui como principal papel o de oferecer ao seu cliente interno o melhor serviço, com qualidade e dentro de suas reais necessidades. Porém, para alcançar esse objetivo, ele precisa ter ou desenvolver competências, tais como:

1. Ser multidisciplinar: Essa característica é uma exigência nos processos seletivos por-que há necessidade de se exterminarem as soluções isoladas e departamentalizadas e de se possuir um único profissional para interagir com o cliente. Porém, cabe ressaltar que o Consultor Interno atua sempre como facilitador, não cabendo a ele a decisão fi-nal. Essa é uma tarefa do cliente interno. O profissional que busca solidificar-se no segmento da Consultoria deve possuir atuação diversificada e visão generalista. É fun-damental definir as áreas de conhecimento que darão sustentação ao seu trabalho quando todos os pontos a serem abordados com o cliente são esboçados, bem como as etapas do trabalho a serem desenvolvidas, voltadas para a obtenção de resultados. Desde o contato inicial os limites das ramificações em que o consultor interno atua de-vem ser especificados e rememorados em cada retrocesso de comportamento.

2. Ter como principal função a de facilitador da transição interna: O consultor Interno facilita a realização de mudanças dentro de um determinado processo, garantindo a sua qualidade, ao mesmo tempo em que ele assessora seu cliente interno.

3. Ter comprometimento em relação aos resultados da empresa: Para atingir os obje-tivos propostos de forma eficaz o Consultor Interno precisa demonstrar ao seu cliente o quanto inteirado ele está com o resultado do trabalho a fim de evitar questionamentos infindáveis.

4. Manter-se atualizado: Atualizar-se quanto aos acontecimentos mundiais e às mudan-ças das situações, tanto internas quanto externas à empresa para a qual presta servi-ços é conquistar sua interatividade.

5. Demonstrar isenção e racionalidade: O Consultor Interno deve ser capaz de analisar o contexto das situações de maneira neutra, se sentido livre, sem envolver-se demais com os problemas surgidos.




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6. Ser um profissional negociador: Quase que em tempo integral o Consultor Interno es-tará negociando, ou seja, buscando a aceitação de ideias, propósitos e interesses pelos resultados e, para tanto, ele deve possuir um perfil negociador por excelência.

7. Enfatizar as pessoas: Acreditar que o maior ativo das empresas é o ser humano, colo-cando ênfase nele, é essencial. Abrir espaço para o seu desenvolvimento pessoal e profissional, assegurando a sua participação intensa no processo também é muito im-portante.

8. Estar disposto a assumir riscos: A habilidade para lidar com certo grau de risco é uma das exigências da atuação como Consultor Interno. O mesmo deve ter ciência do risco que implica o “fazer acontecer”. Saber administrar um possível fracasso em um processo, aprendendo a lidar com a frustração também é muito importante, porém sempre tendo em mente que os erros são fonte de aprendizado e que só erra quem es-tá em constante experimento.

9. Pensar de Forma Estratégica: O pensamento estratégico tem como base o raciocínio e a lógica estratégicos. Esse tipo de raciocínio é conquistado ao longo do tempo, com auto treinamento e pressupõe o sexto sentido por parte do Consultor Interno.

10. Possuir facilidade de dialogar e se relacionar: Estar sempre predisposto ao diálogo torna mais nobre o trabalho do Consultor Interno. Ouvir as opiniões do outro proporcio-na assertividade.

11. Administrar com sabedoria as resistências: Um dos maiores desafios para o bom desempenho do papel do Consultor Interno é a habilidade em fazer com que a pessoa resistente traduza seus sentimentos em palavras. Ele precisa tentar minimizar reações defensivas, assim como rejeições e medos. Mudanças organizacionais, em geral, pro-vocam algum grau de resistência, podendo ser oriundo da postura calcada em compor-tamentos arraigados ou até mesmo da insegurança característica da indefinição de no-vos horizontes. O consultor interno deve ser perspicaz a fim de perceber onde estão centrados os focos de resistências nos processos de melhoria, sua amplitude e a inten-sidade com que ocorrem. Para erradicar a hesitação e estimular a assunção de riscos a identificação desses focos direciona as ações corretivas a serem propostas pelo consul-tor interno.

12. Reconhecer suas próprias limitações para gerar credibilidade: Quando o consultor se encontra na posição de persuadir seu cliente a implantar ideias ou melhorias nos processos por ele conduzidos, a sua auto suficiência é uma característica positiva. Po-rém, se o mesmo percebe que não possui condições de atender a todas as necessida-des emergentes e passa a demonstrar uma postura de adiamento das resoluções na expectativa de resolver a questão ao longo do tempo, a auto suficiência torna-se uma característica negativa. O consultor deve ser humilde e reconhecer a necessidade de contribuição especifica por parte de outro especialista para evitar a lentidão na resolu-ção de problemas e um comportamento imaturo por parte dele mesmo, o que ocasiona-ria descrédito como profissional.

3. CONHECIMENTO TÁCITO E CONHECIMENTO EXPLÍCITO CONCEITO DE CONHECIMENTO

Para Chiavenato (2005), a palavra conhecimento pode ter vários e diferentes significados. Pode significar infor-mação, conscientização, saber, cognição, sapiência, percepção, ciência, experiência, qualificação, discernimento, competência, habilidade, prática, capacidade, aprendizado, sabedoria, certeza etc. O conhecimento confere




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uma ideia ou noção sobre algo aliado à experiência de vida e ao discernimento sobre a vasta gama de dados, in-formações ou conhecimentos gerados constantemente no ambiente. Conforme Angeloni (2003), para se definir o que é conhecimento é necessário distinguir os termos dado, infor-mação e conhecimento. Os dados referem-se a elementos descritivos de um evento, informam um estado da realidade. A informação não possui sentido próprio, sendo o resultado de relações sistemáticas entre fatos. O conhecimento é um conjunto de informações, não o acúmulo delas, mas um agrupamento articulado, “significa compreender todas as dimensões da realidade, captando e expressando essa totalidade de forma cada vez mais ampla e integral” (ANGELONI, 2003, p. 16). O conhecimento também pode ser definido como acúmulo de experiências. No contexto organizacional pode-se defini-lo como o que as empresas sabem sobre os processos organizacionais, advindos de experiências passa-das, e o que elas sabem sobre seus clientes, produtos, erros e sucessos do passado. Além disso, a experiência deve ser considerada para dinamização de processos organizacionais presentes e futuros. Características do conhecimento Chiavenato (2005) afirma que o conhecimento possui quatro características: O conhecimento é tácito, orientado para a ação, é sustentado por regras, está em constante mutação.

• O conhecimento é tácito: O conhecimento é algo pessoal, isto é, formado de dentro de um contexto so-cial e individual. Não é de propriedade de uma organização ou coletividade... Embora pessoal, ele é construído de forma social. O conhecimento transmitido socialmente se confunde com a experiência que o indivíduo tem da realidade. As experiências novas são sempre assimiladas por meio dos conceitos que um indivíduo possui.

• O conhecimento é orientado para a ação: O ser humano está sempre gerando novos conhecimentos por meio da análise das impressões sensoriais que recebe (e quanto mais sentidos ele utiliza no processo, melhor) e perdendo os antigos. Essa qualidade dinâmica do conhecimento é refletida em verbos como, aprender, esquecer, lembrar e compreender.

• O conhecimento é sustentado por regras: Com o passar do tempo, criamos em nosso cérebro inúmeros padrões que agem como regras inconscientes de procedimento para lidar com todo tipo de situação concebível. ...O conhecimento das regras funciona também como um conhecimento tácito, isto é, como um tipo de ferramenta. Uma regra é padrão para a correção. Além do mais, as regras agem como filtros para novos conhecimentos... A maior dificuldade não está em persuadir as pessoas a aceitar coisas no-vas, mas em persuadi-las a abandonar as antigas.

• O conhecimento está em constante mutação: O conhecimento não é estático, mas é continuamente construído e reconstruído na mente das pessoas.

Tais características demonstram que, mesmo em atividades cotidianas ou complexas, o conhecimento é gerado dentro de determinados padrões e condições, sendo influenciado pela ação humana e pelas transformações do ambiente. Chiavenato (2005) afirma que devido a sua variabilidade torna-se muito difícil lidar com o conheci-mento. Muitos autores, ao trabalharem com o conhecimento, preferem usar o conceito de competência, sendo que a competência de uma pessoa consiste em cinco elementos mutuamente dependentes.

• Conhecimento explícito: O conhecimento explícito envolve conhecimento dos fatos e é adquirido prin-cipalmente pela informação, quase sempre pela educação formal.

• Habilidade: É a arte de saber fazer; envolve alguma proficiência prática -física ou mental - e é adquirida, sobretudo por treinamento e prática. Inclui o conhecimento de regras de procedimento e habilidades de comunicação.

• Experiência: É adquirida principalmente pela reflexão sobre erros e sucessos passados. • Julgamento de valor: São percepções do que o indivíduo acredita estar certo. Agem como filtros consci-

entes e inconscientes para o processo de saber de cada indivíduo. • Rede social: É formada pelas relações do individuo com outras pessoas dentro de um ambiente e uma

cultura, transmitidos pela tradição.




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Pode-se perceber que a competência está intimamente ligada ao conhecimento humano, à consequente expe-riência e as relações adquiridas em um contexto social, sendo que todos esses elementos convergem em ações desenvolvidas no ambiente. Tipos de conhecimento Existem dois tipos de conhecimento: o conhecimento tácito e o conhecimento explícito:

• O conhecimento tácito é aquele que nós possuímos dentro de nós mesmos, fruto do aprendizado e da experiência que desenvolvemos ao longo de nossa vida. O conhecimento explícito é aquele que exter-namos formalmente ou não.

• O conhecimento tácito, também chamado de conhecimento inconsciente é o conhecimento intrínseco, ou seja, é individualizado e próprio de cada pessoa. É o conhecimento subjetivo que é adquirido pela experiência e pela prática, pode ser transmitido de maneira informal por meio de conversas, correspon-dências, etc.

Representa o conhecimento do que sabemos, mas que não pode ser verbalizado ou escrito em palavras. É o co-nhecimento mais coerente dentro da organização e está relacionado com a cultura organizacional. O custo de compartilhar o conhecimento tácito é elevado porque ele repousa na comunicação direta face a face. Além dis-so, sua transferência é pouco eficiente. O conhecimento explícito é o conhecimento que é estruturado e documentado. É sequencial e fundamentado em teorias, e registrado em documentos, livros, manuais, programas de treinamento, etc. Chiavenato (2005, p.152) diz que “o conhecimento explícito representa geralmente a acumulação de políticas, procedimentos e processos de negócio que formam a base das operações da organização”. O custo de compartilhar o conhecimento explícito por meio de meios eletrônicos e meios gráficos é baixo, mas o custo de capturar conhecimento tácito e transformá-lo em conhecimento explícito é muito elevado. Em muitas organizações o conhecimento explícito tem uma vida curta. A informação torna-se rapidamente obsoleta à me-dida que o ambiente de negócios muda. (CHIAVENATO, 2005, p.152) Os conhecimentos tácitos e explícitos se complementam, eles interagem entre si realizando trocas nas ativida-des criativas das pessoas. As corporações devem determinar o quanto de conhecimento explícito e de conheci-mento tácito deve existir no ambiente organizacional, para que seja definida uma balança entre a inovação e a produtividade. Para reter o conhecimento corporativo, é necessário que exista uma interação entre conhecimento tácito e ex-plícito, ocasionando certo equilíbrio entre a produtividade e a inovação. [...] as organizações precisam determinar o quanto de conhecimento tácito deve ser sistematicamente converti-do em conhecimento explícito para balancear as necessidades de criar uma força de trabalho ao mesmo tempo produtiva e inovadora. (CHIAVENATO, 2005, p.153) Conforme Nonaka e Takeuchi (2004) existem quatro modelos de conversão do conhecimento: socialização, ex-ternalização, combinação e internalização.




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A socialização parte do conhecimento tácito para o conhecimento tácito, a externalização parte do conhecimen-to tácito para o conhecimento explícito, a combinação parte do conhecimento explícito para o conhecimento explícito e a internalização parte do conhecimento explícito para o conhecimento tácito. As conversões do conhecimento permitem que as informações não fiquem vagas no ambiente organizacional fazendo com que o conhecimento seja difundido por toda a organização. Considerando a importância da utiliza-ção dos conhecimentos da organização, Chiavenato (2005) classificou a utilização do conhecimento em dois ti-pos: o conhecimento just-in-case e conhecimento just-in-time:

• Conhecimento just-in-case: é o conhecimento de que as pessoas necessitam antes de fazer seu traba-lho. Quando uma companhia admite um novo empregado, ele recebe um treinamento básico sobre os processos de trabalho e experiências passadas que o habilitem a desempenhar o cargo.

• Conhecimento just-in-time: É o conhecimento de que as pessoas precisam quando estão executando seu trabalho [...] Oferecer conhecimento just-intime no momento da necessidade é o que se pretende por meio de investimentos na tecnologia da informação no mundo corporativo. Isso possibilita a rápida distribuição do conhecimento just-in-time, e as organizações podem ter processos sólidos para encurtar o tempo requerido, a fim de converter conhecimento tácito em conhecimento explícito.

Ainda quanto à utilização do conhecimento, Cruz (2002) afirma que tanto o conhecimento tácito quanto o explí-cito podem ter três usos: estratégico, operacional e emocional. O conhecimento estratégico é aquele que serve para desenvolver planos à longo prazo, geralmente de três a cinco anos. O conhecimento operacional é o que nos leva a desenvolver planos de ação para alcançarmos as metas (curto prazo, no máximo um ano) e consequentemente os objetivos. O terceiro tipo de conhecimento, o emocional, é o que mantém as estruturas informais (e muitas vezes até mesmo as formais), funcionando em qualquer organização. A utilização do conhecimento gerado melhora o desempenho das organizações, permitindo a elas se perpetua-rem no ambiente de negócios, através de grandes realizações ou de pequenos ajustes nos processos organizaci-onais.




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4. PRÁTICA E DESENVOLVIMENTO DE DINÂMICA DE GRUPO EM TREINAMENTO.

4.1. TÉCNICAS DE SIMULAÇÃO E JOGOS DE EMPRESA APRENDER POR SIMULAÇÃO Ainda que a utilização da aprendizagem por imitação da realidade fosse relativamente nova nas organizações, ela já trazia consigo uma velha tradição em certos estamentos sociais: o treinamento militar, a formação cleri-cal, o adestramento cirúrgico e muitos outros exemplos de educação profissional. Principais técnicas de simulação

• Dramatizações - De todas as técnicas que se utilizam da simulação para transferir conhecimentos e ha-bilidades, a dramatização é das mais despojadas e, portanto, econômicas. Podemos distinguir duas for-mas de dramatização:

o A dramatização simples na qual os próprios aprendizes testam, na prática simulada, o que aprenderam teoricamente;

o A dramatização-demonstração, na qual se empregam atores previamente treinado para repro-duzir diante dos aprendizes uma ação ou problema.

• Role – Playing - É técnica de amplo uso no treinamento de relações interpessoais. A essência desta téc-nica está no revezamento de papéis. Pertence ao mesmo grupo das dramatizações ou jogos dramáticos.

• Jogos de empresas - De todas as modalidades de simulação em sala de aula, com certeza o jogo de em-presa é o mais sofisticado pela soma de recursos que usa, além de mais envolvente.

• Estudos de caso - Hoje, encontram-se montagens de caso que são um verdadeiro quebra-cabeça (aliás muito mais próximo da realidade), em que cada treinando dispõe de algumas informações diferentes das de outros participantes. Em geral, recomendam-se casos verídicos acompanhados do máximo de in-formações não apenas pertinentes ao caso em si, mas também ao contexto externo ou ao cenário real em que se deu a ocorrência. No entanto, permitem-se elaborar casos fictícios ou adaptados a uma rea-lidade.

• Jogos e exercícios diversos - Há no mundo do treinamento uma inflação de jogos e exercícios destina-dos quase sempre a tornar o aprendizado cada vez mais atraente e menos desgastante. Viva a criativi-dade dos profissionais de treinamento.

• Projeto - A técnica em questão destina-se à formação gerencial e, apesar de ser a menos espalhafatosa de toda essa família, revela-sedas mais eficazes. A elaboração do projeto exige reflexão, estudo, consul-ta, interpretação de cenários, capacidade de projetar cenários futuros.

Alcances e limites do método simulado • Vantagens e Alcances - O emprego da simulação em treinamento traz muita das vantagens da aprendi-

zagem no trabalho, com um adicional que é realização da tarefa com mais segurança. • Limitações e riscos - A primeira limitação é de ordem orçamentária. Em geral, este método é o que im-

plica maiores custos, especialmente quando são empregadas simulações de recursos de produção co-mo: oficinas-escola, agências-escola ou simuladores sofisticados.

4.2. DESENVOLVIMENTO DE DIRIGENTES: ESTAGIÁRIOS, TRAINEES, CEO (CHEFE EXECUTIVO DE ESCRITÓRIO)

Programas de estagiários e trainees – o que são? Os programas de estagiários e trainees possibilitam às empresas e organizações suprir suas necessidades de pessoal a curto, médio e longo prazo.




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São também mecanismos socialmente importantes para a entrada dos jovens no mercado de trabalho, e ainda, um vínculo saudável das empresas com as escolas e universidades. Por que adotar programas de estagiários e de trainees? O processo de atração e desenvolvimento de jovens estudantes é, hoje em dia, um aspecto de fundamental im-portância para as organizações que querem assegurar a perpetuação de seu sucesso. Por meio dele, prepara-se o quadro funcional dos próximos anos e estabelecem-se avanços, sejam eles tecnológicos ou conceituais. A pre-sença desses programas previne a empresa de uma esclerose ou do envelhecimento de seus quadros. Identificação de necessidades A evolução do mercado, o comportamento da concorrência, o plano estratégico da empresa ou organização são alguns pontos de partida. Onde está o talento de que precisamos para levar avante este plano estratégico? Dentro ou fora da organiza-ção? Qual a qualificação do pessoal hoje, qual a idade, qual a complexidade do ambiente / setor e qual a rotati-vidade da empresa? Quais são as fontes deste talento e quais as instituições de ensino que provêm o conheci-mento e a formação básica requeridos por nossa empresa? Identificando talentos Para identificar talentos, é preciso deixar de lado padrões preconcebidos de comportamentos desejáveis e ten-tar intensificar mais profundamente traços de personalidade e aptidões inatas que poderão ser desenvolvidos ao longo do tempo e que sejam necessários ao bom desempenho da empresa. Processo de recrutamento Conhecidos os perfis, vamos identificar onde podem ser encontrados: eles podem estar dentro da própria orga-nização – e ela não pode ignorar-lhes a existência – ou fora dela, principalmente se os objetivos implicam o aporte de novos conhecimentos ou habilidades não disponíveis internamente. Processo de seleção Psicólogos e pedagogos desenvolvem, ao longo do tempo, diversos instrumentos que permitem mensurar as-pectos diversos do potencial intelectual. Inteligência geral, raciocínio verbal, raciocínio mecânico, espacial, matemático, são alguns dos aspectos aborda-dos por essas técnicas de uso largamente difundido. Por isso são amplamente utilizadas as “dinâmicas de grupo”, entrevistas individuais e coletivas, testes funcio-nais, além de atividades sociais e de lazer O programa de estagiários Os estágios são regulamentados por lei (Lei nº 6.497, de 7 de dezembro de 1977; Decreto nº. 87.497, de 18 de agosto de 1992) e é importante conhecer suas determinações. O estagiário pode receber uma bolsa-auxílio ou uma contraprestação que venha a ser acordada. O estagiário não terá vínculo empregatício com a empresa, ou seja, a empresa será isenta de obrigações traba-lhistas, tais como férias, 13º salário, FGTS, INSS, aviso prévio, benefícios etc. Fica, porém a critério da empresa, por liberalidade, conceder alguns benefícios, não sendo todavia aconselhável que sejam descontados na bolsa paga ao estudante. O estágio é uma proposta de complementação da aprendizagem. Por meio dele, o estudante acompanham na prática atividades exercidas por profissionais das empresas, tendo como objetivo o seu próprio treinamento.




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O estágio é firmado entre as instituições de ensino e as organizações / empresas por meio de instrumento jurí-dico próprio, prevendo número de horas / área de estágio / projeto e demais condições para a realização dos estágios. As escolas contribuem no sentido de divulgar as ofertas e participam controlando o programa, quando se trata de estágios curriculares (obrigatórios). O programa de estágio constitui um excelente mecanismo de identificação de candidatos a cargos efetivos na empresa, oferecendo uma oportunidade de conhecimento recíproco. O jovem pode avaliar melhor seu interesse por determinadas atividades e a empresa tem a oportunidade de avaliar o potencial de contribuição de cada um de seus estagiários. Após o recrutamento, começa a seleção. Nela serão identificado candidatos que melhor apresentem o perfil da empresa. O passo seguinte do processo consistirá em integrar o estagiário à empresa, dar-lhe visão ampla de sua atuação, mostrar-lhe como a empresa se insere no mercado (principais concorrentes) e apresentar-lhes os aspectos bási-cos da unidade em que vai estagiar. Programa de trainees Objetivo: identificar e desenvolver talentos com formação sólida para ascender rapidamente a postos de rele-vância estratégica para a empresa. No programa de trainee, o recrutamento é feito normalmente no final do ano, porém, em algumas empresas, ele ocorre no início do2º semestre. É dada preferência a estudantes de último ano ou formulários no máximo há dois anos. Pela relevância desse investimento da empresa, o processo seletivo deve ser altamente rigoroso. E é um inves-timento não somente financeiro, porém, em grande medida, de energia de seus executivos na disposição para orientar os jovens profissionais. O processo de integração à cultura da empresa deve ser intenso e bem orientado. Palestras sobre a estratégia e a organização, em muitos casos, já ocorrem durante o processo seletivo, permitindo queo jovem avalie seu inte-resse ou grau de identificação com a sua filosofia e forma de atuação. Após a contratação, essas palestras se re-petem desta vez com detalhamento e discussão maiores. A duração total do programa de trainee, ou seja, o prazo no qual os jovens recém-formados recebem um trata-mento diferenciado, orientação, treinamento intensivo e ritmo de progressão salarial acelerado,varia de dois anos a seis meses. Um Programa de Formação para Trainees compõe-se, geralmente, das seguintes etapas:

• Treinamento formal - Os treinamentos formais, quase sempre modulares, incluem atividades voltadas para: prover informações sobre a empresa, oferecer conhecimentos fundamentais e trabalhar aspectos comportamentais.

• Treinamento on the job e projetos - O treinamento on the job, ou treinamento vivencial na área, é a etapa importante para permitir que o trainee aplique seus conhecimentos à prática e demonstre sua capacidade de realização, ao mesmo tempo em que lhe dá a oportunidade de aperfeiçoar sua interação e seu relacionamento com os componentes da equipe. Uma variação do on the job é destinar ao trainee a responsabilidade por um projeto de amplitude e complexidade adequada. É proposto um trabalho aos trainees, no qual terão de preparar um projeto, que será acompanhado por uma monitoria.

É importante que, ao longo de todo o programa, o jovem receba indicações claras de seu desempenho, tanto nos aspectos que dizem respeito à sua contribuição ao grupo de trabalho quanto à sua compreensão da realida-de da empresa. O trainee é acompanhado por um supervisor, que periodicamente fará sua avaliação.




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É importante que o estagiário / trainee tenha um tutor capaz de responder a suas dúvidas, orientar seu movi-mento na empresa e, principalmente aconselhá-lo quanto a melhor forma de conciliar seu estudo e seu traba-lho, extraindo o máximo proveito de ambos. Ao longo do tempo, as empresas precisam adaptar e aperfeiçoar seus programas às suas peculiaridades. Por es-sa razão, elas devem monitorar e acompanhar sistematicamente seus resultados. É importante registrar o número de contratações / efetivações por ano e por área, bem como o número de anos de permanência na empresa, para avaliar se o retorno adequa-se ao investimento realizado. Um programa de estágios ou trainees deve ser ousado, característico, próprio a cada empresa e o profissional de T&D deve procurar essa fórmula. Os recursos necessários podem variar, sendo que a importância reside em um forte componente educativo e motivacional, mais do que em recursos financeiros. Para otimizar o progra-ma, muitos elementos motivacionais podem ser introduzidos. Ao adotarem os programas de estagiários e trainees, pensando em suas necessidades futuras de pessoal dife-renciado, as empresas garantem para seus quadros pessoal e qualificado e sem vícios – menos resistentes às mudanças – preservam sua cultura e seus valores. Conquistam, ainda, certa independência do mercado, tendo profissionais disponíveis como candidatos a suces-sores para seus principais cargos. Podem levar a cabo planos de expansão mais bem equipadas que suas concorrentes, pois prepararam profissio-nais polivalentes em condições de assumir postos em diferentes áreas. Finalmente, por contratarem grupos de profissionais de mesma faixa etária, que nelas ingressaram na mesma época e se habituaram desde o treinamento a trabalhar cooperativamente, as empresas garantem um nível de parceria em uma saudável sinergia, ambos, positivos para o clima e a evolução da equipe.

4.3. UTILIZAÇÃO DE FERRAMENTAS DE AVALIAÇÃO DE TREINAMENTO, TANTO COMPORTAMENTAL COMO POR RESULTADOS

A cultura de gestão de RH no Brasil não concebeu o devido espaço às práticas de avaliação de resultados dos in-vestimentos em T&D. Isso, entre outras raízes menores, porque a cultura resultante da Lei 60297, de 15 de de-zembro de 1975, revogada pelo Plano Collor em março de 1990, a qual incentivava os investimentos em proje-tos de formação profissional, permitindo sua dedução em dobro no imposto de renda devido, não enfatizava a ênfase em resultados. Os mitos da avaliação de resultados em T&D

• Mitos de discurso: o É muito difícil avaliar resultados em T&D! o Treinamento é educação, é um investimento na essência do ser humano.

• Mitos de práticas o Falta tempo para avaliar os resultados em T&D. Administração do tempo levava a sério, pode

ser a solução para esse drama. o Os executivos dos treinandos não colaboram na avaliação de resultados.

Se não colaboram, deve ser porque não foram preparados e sensibilizados como convém para uma obrigação técnica e de processo que é deles! Onde está a tecnologia de avaliação de resultados em T&D? A tecnologia completa não existe! Pode – se deparar com bons trabalhos isolados no que tange à administração dos resultados de T&D. Contudo, sempre falta uma intercomplementariedade nesses trabalhos, a exemplo dos softwares de controle e gestão de T&D, em sua maioria montados como ferramentas de gestão de um banco de




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dados, do qual são extraídos números isolados, mas que não dizem, claramente, qual foi o resultado do treina-mento na linguagem das empresas: cifras, números! Avaliação de resultados A proposta é que se inicie o processo de avaliação de resultados por diagnóstico de necessidades de treinamen-to consistente, e não por um levantamento de necessidades. Levantamento das necessidades de treinamento remete a questão para o tradicional formulário, incomoda e não contribui em nada para o processo de T&D, enquanto o diagnóstico das necessidades de treinamento for-nece os subsídios desejados para as ações de treinamento: as carências e os porquês dessas carências, repre-sentados, ambos, por números! Portanto, levantar é perguntar o que alguém acha que deve ser em T&D, en-quanto diagnosticar é entender as relações de causas, efeitos e consequências das disfunções e problemas de competências das pessoas. Para que o sistema de avaliação de resultados possa suprir os efeitos desejados, é muito importante que os ges-tores de T&D entendam e pratiquem algumas medidas estratégicas.

• A estratégia de não legislar em causa própria - O gestor de T&D não pode, ele mesmo, avaliar o seu pró-prio trabalho. Quem deve fazê-lo é o seu cliente interno, como manda a lógica.

• A estratégia de fazer do cliente interno um aliado - Consiste em sensibilizar os demandantes (clientes in-ternos) para que se envolvam, de fato, em todo o processo e para que possam estar atentos às mudan-ças que vierem a ocorrer em seguida ao treinamento no âmbito da sua área de trabalho.

• A estratégia de envolver ativamente os treinandos na avaliação dos resultados - Trata-se de, desde a fa-se de diagnose das necessidades de treinamento, procurar chamar a atenção dos treinandos para a época em que eles serão convocados para subsidiar a pesquisa de resultados com seus depoimentos e percepções.

• A estratégia de sempre focar a ação de treinamento em resultados - Significa ter em mente como foco as ações de treinamento em que o potencial de resultados venha a ser uma parcela consistente. Avaliar o que já se sabia que não daria resultados é pura insensatez e um erro técnico imperdoável nos dias atuais (e vindouros).

• A estratégia de procurar vincular as ações de treinamento às atividades geradoras de receitas da empre-sa - Nunca é demais lembrar: Tudo o que agrega valor à empresa de alguma forma estará causando im-pacto na sua capacidade e competência de gerar receitas.

Na fase de diagnose das necessidades de treinamento, o gestor de T&D deve adotar uma postura que combina elementos de uma auditoria com outros típicos de consultoria, o que o levará a ser mais arguto e lúcido nas suas percepções. Em face disso, o gestor de T&D poderá obter os indicadores do que está motivando a ação de trei-namento, os quais, mais tarde, serão os parâmetros da pesquisa de resultados pós-treinamento. Nesse sentido, o gestor de T&D deve elaborar um check-list para que possa rastrear o desdobramento das rela-ções de: causa, efeito e consequências.

• CAUSAS – Pesquisar junto ao cliente interno, as origens das disfunções e problemas para os quais de-mandam as ações de treinamento.

• EFEITOS – Em seguida, sobre cada causa apurada, o gestor de T&D deve detalhar a sua compreensão a respeito do que ocorreu em face das causas.

• CONSEQUÊNCIAS – Reunidas às informações das fases anteriores, o gestor de T&D deve analisá-las por algum tempo e, depois, em entrevista com o cliente interno, fazer-lhe a clássica pergunta: “O que ocor-reu de errado ou o que não ocorreu e deveria ter ocorrido por causa deste cenário de causas e efeitos?” As respostas que obtiver serão os sinalizadores definitivos para nortear as ações de treinamento que vi-rão a seguir. E, também, será o referencial principal para a medida de resultados, uma vez que estes só serão aceitos como tais na medida em que eliminarem ou minimizarem as consequências, porque foram modificados os comportamentos que as provocaram.




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Não existe, uma tecnologia padrão, universal, que possa cobrir todas as necessidades e programas diferenciados de treinamento. O gestor de T&D deve montar a sua própria tecnologia, em sintonia com suas necessidades, possibilidades e dificuldades, o que, de resto, não o diferencia das demais especializações dentro de uma em-presa: todas estão se reformulando e buscando seus próprios meios tecnológicos. Nunca é demais lembrar que, se fosse fácil administrar a questão da educação no meio empresarial, certamente essa responsabilidade seria delegada para um profissional com pouca qualificação... e debaixo custo.

5. REFERÊNCIAS

- CHIAVENATO, Idalberto. Treinamento e desenvolvimento de Recursos Humanos. São Paulo:

Atlas, 2006.

- BOOG, Gustavo. Manual de treinamento e desenvolvimento. São Paulo: Prentice Hall Brasil,

2007.

- CHIAVENATO, Idalberto, Administração de Recursos Humanos, Atlas, 2006

- MARRAS, Jean Pierre, Administração de Recursos Humanos, 2001.

- VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 2006.

- CHIAVENATO, Idalberto, Recursos Humanos, 1994

- MILKOVICH, George T; BOUDREAU, John W. Administração de Recursos Humanos, 2000.

- CHIAVENATO, Idalberto, Desempenho Humano nas Empresas, Atlas, 2001

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