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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ ANA PAULA FRANZOSI Trabalho de Estágio PADRONIZAÇÃO DAS ROTINAS DE TRABALHO: ANÁLISE DOS PROCESSOS ADMINISTRATIVOS DO RESTAURANTE MARAMBAIA GOURMET ITAJAÍ 2011
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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
ANA PAULA FRANZOSI
Trabalho de Estágio PADRONIZAÇÃO DAS ROTINAS DE
TRABALHO: ANÁLISE DOS PROCESSOS
ADMINISTRATIVOS DO RESTAURANTE
MARAMBAIA GOURMET
ITAJAÍ 2011
ANA PAULA FRANZOSI
Trabalho de Estágio
PADRONIZAÇÃO DAS ROTINAS DE
TRABALHO: ANÁLISE DOS PROCESSOS
ADMINISTRATIVOS DO RESTAURANTE
MARAMBAIA GOURMET
Trabalho de Estágio desenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas – Gestão da Universidade do Vale do Itajaí. Orientador: Profª. Ligia Ghisi
ITAJAÍ 2011
Aos meus queridos pais, Sabino e Ione, por sempre acreditarem em mim e nos meus sonhos e objetivos, sempre me incentivando a buscar o melhor. Aos meus irmãos André e Priscila pelo afeto e dedicação, sem medirem esforços; Ao meu namorado Emerson pela sua atenção e carinho, sempre me apoiando em todos os momentos. Aos meus novos colegas de curso, a Luciane e Diogo, pela amizade e o conhecimento compartilhado e aos amigos que se formaram semestre passado; À Professora Ligia Ghisi pela sua orientação, apoio na elaboração deste trabalho; Aos Professores pelas excelentes contribuições dadas ao longo do curso e a todos os colaboradores do Marambaia Gourmet Restaurante.
“O sucesso nasce do querer, da determinação e persistência em se chegar a um objetivo. Mesmo não atingindo o alvo, quem busca e vence obstáculos, no mínimo fará coisas admiráveis.”
José de Alencar
EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do estagiário
Ana Paula Franzosi
b) Área de estágio
Organização, Sistemas e Métodos
c) Orientador de conteúdo
Profª. Ligia Ghisi
d) Supervisor de campo
Elenilson Ramos
e) Responsável pelo Estágio
Prof. Eduardo Krieger da Silva, M.Sc.
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
a) Razão Social
Restaurante e Bar Pérgola Ltda
b) Endereço
Avenida Atlântica, 300. Centro – Balneário Camboriú - SC
c) Setor de Desenvolvimento do Estágio
Administrativo
d) Duração do estágio
240 horas
e) Nome e cargo do supervisor de campo
Elenilson Ramos – Gerente Geral
f) Carimbo e visto da organização
RESUMO
O setor de alimentos e bebidas é a área de gestão com mais complexidade na estrutura hoteleira, sendo que o setor administrativo do restaurante busca a qualidade interna, com o objetivo final de proporcionar o melhor serviço. Assim este trabalho de pesquisa busca incrementar a organização formal do restaurante Marambaia Gourmet, sistematizando as práticas dos setores produção e atendimento, focando nos estudos dos processos, na comunicação institucional e na estrutura organizacional por meio das técnicas da Organização Sistemas e Métodos (OSM). Tem como objetivo sistematizar as práticas do Restaurante Marambaia Gourmet, empregando as ações de OSM para melhoria da qualidade do atendimento. Foi realizada uma pesquisa descritiva, com abordagem qualitativa e quantitativa, por meio de um questionário e da técnica de observação. Para análise e interpretação dos dados utilizou-se transcrição e classificação das informações, tabelas e gráficos do Excel.Os resultados apresentaram informações importantes, como: o entendimento que os colaboradores do restaurante têm em relação ao histórico, regulamento, regras, a importância da comunicação no desempenho das funções, o fluxo dos processos, o retorno da avaliação do cliente. Observou-se, também, a percepção do funcionário tem sobre a importância do processo de treinamento ou programa de reciclagem, e da comunicação entre os setores de atendimento e produção e o impacto desses processos no atendimento da razão da organização, que é satisfazer o cliente da melhor forma possível.
Palavras-chave: Padronização de Processos. Organização, Sistemas e Métodos. Administração de Alimentos e Bebida.
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 01 – Notas sobre a Comunicação Interna e Oficial do Restaurante ............ 65
Gráfico 02 – Comunicação Atendimento X Produção .............................................. 69
Gráfico 03 – Comunicação Produção X Atendimento .............................................. 70
LISTA DE TABELAS
Tabela 01 – Questões sobre comunicação na empresa .......................................... 61
Tabela 02 – Questões sobre processo e o fluxo de comunicação ........................... 63
Tabela 03 – Questões sobre treinamento aos colaboradores e a importância da sua
função ...................................................................................................................... 67
LISTA DE QUADROS
Quadro 01 – Colaboradores participantes da pesquisa ........................................... 16
Quadro 02 – Aspectos metodológicos da pesquisa ................................................. 17
Quadro 03 – Principais autores pesquisados ........................................................... 18
Quadro 04 – Principais Personalidades da ciência administrativa ........................... 19
Quadro 05 – Principais Diferenças entre as Teorias Clássicas e das Relações
Humanas .................................................................................................................. 20
Quadro 06 – Composto de Marketing ...................................................................... 23
Quadro 07 – Principais características dos serviços ................................................ 25
Quadro 08 – Principais símbolos utilizados nos fluxogramas ................................... 37
Quadro 09 – Vantagens e desvantagens ao elaborar um manual ........................... 44
Quadro 10 – Classificação das atividades de gestão de pessoas ............................ 53
Quadro 11 – Classificação dos tipos de treinamento ............................................... 55
Quadro 12 – Algumas sugestões à empresa ........................................................... 72
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 12
1.1. Objetivo geral .................................................................................................... 13
1.2. Objetivos específicos ......................................................................................... 13
1.3. Justificativa da realização do estudo ................................................................. 14
1.4. Aspectos metodológicos .................................................................................... 14
1.5. Técnicas de coleta e análise dos dados ............................................................ 16
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................ 18
2.1. Administração .................................................................................................... 18
2.1.1. Funções Administrativas ................................................................................ 21
2.2. Áreas da Administração .................................................................................... 22
2.3. Administração de Serviços ................................................................................ 25
2.4. Administração de Restaurante .......................................................................... 27
2.5. Organização de Sistemas e Métodos ................................................................ 35
2.5.1. Estrutura Organizacional e Organograma ...................................................... 35
2.5.2. Fluxograma e Qualidade em processos ......................................................... 36
2.5.3. Layout ............................................................................................................. 40
2.5.4. Formulários .................................................................................................... 42
2.5.5. Manuais .......................................................................................................... 43
2.5.5.1. Tipos de manuais ........................................................................................ 44
2.6. Gestão de pessoas ........................................................................................... 51
3. CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO ........................................................... 56
3.1. Histórico ............................................................................................................ 56
3.2. Ramo de atividade ............................................................................................ 57
3.3. Estrutura organizacional .................................................................................... 58
3.4. Visão ................................................................................................................. 58
3.5. Missão ............................................................................................................... 58
3.6. Produtos ............................................................................................................ 59
3.7. Mercados ........................................................................................................... 59
4. RESULTADOS DA PESQUISA ............................................................................ 60
4.1. Verificação da eficácia na comunicação institucional da empresa .................... 60
4.2. Mapeamento dos fluxos de trabalho do restaurante ......................................... 65
4.3. Avaliação das rotinas internas para melhoria do atendimento ao cliente .......... 67
5. SUGESTÕES PARA A ORGANIZAÇÃO .............................................................. 72
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................. 74
REFERÊNCIAS ........................................................................................................ 76
APÊNDICES ............................................................................................................. 82
APÊNDICE A - Modelo do Questionário ................................................................... 83
APÊNDICE B – Modelo da Ficha de Observação .................................................... 85
APÊNDICE C – Manual dos Procedimentos ............................................................. 86
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS ..................................................................... 97
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1. INTRODUÇÃO
Estar em Balneário Camboriú é presenciar o paraíso natural amparado por
conforto e diversão da vida urbana, segundo a ABIH SC (Associação Brasileira da
Indústria de Hotéis de Santa Catarina, dados de 2011) os cerca de 114 hotéis são
estruturados para realização de eventos de negócios e lazer com disposição de
salas e equipamentos, restaurantes com diversidade gastronômica nacional e
internacional.
Pode-se afirmar que o diferencial de um hotel é a qualidade dos serviços
prestados e o espaço físico, incluindo a decoração e os móveis existentes.
Ao analisar o quadro de hotéis existentes em Balneário Camboriú, conclui-se
que por trás dos bastidores, o que realmente difere uns dos outros, está baseado no
exercício da administração concisa, clara e objetiva.
Administrar um hotel é uma árdua tarefa, devido à gama de responsabilidade
existente, a parte administrativa se faz presente em todos os momentos, tanto na
hospedagem quanto na alimentação. O setor de alimentos e bebidas é a área de
gestão com mais complexidade na estrutura hoteleira, suas despesas são
proporcionalmente maior considerada a área critica ou problemática na hotelaria,
fazendo com que muitos setores acabam terceirizando o setor, comprometendo a
imagem do hotel.
Preocupados com a imagem do hotel, o setor administrativo do restaurante
busca a qualidade interna, com o objetivo final de proporcionar o melhor serviço,
assim a empresa Restaurante e Bar Pérgola Ltda escolheu pela pesquisa cientifica
solidificar sua estrutura organizacional por meio das técnicas da OSM.
Assim este trabalho de pesquisa procura incrementar a organização formal do
restaurante, sistematizando as práticas dos setores produção e atendimento,
focando os estudos dos processos e a comunicação institucional.
Para tanto, a questão norteadora deste trabalho está direcionada pelo
seguinte problema de pesquisa: Como sistematizar as práticas do Restaurante
Marambaia Gourmet, empregando as ações de OSM para melhoria da qualidade do
atendimento?
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1.1. Objetivo geral
Roesch (1999) afirma que o objetivo geral define o propósito do trabalho e o
específico, detalha como se pretende atingir um objetivo geral.
O propósito deste trabalho está baseado na área da organização, sistemas e
métodos, na qual se preocupa com estudo da estrutura organizacional e a
padronização dos processos existentes na empresa.
O objetivo geral deste trabalho é:
Analisar as práticas administrativas do Restaurante Marambaia Gourmet,
empregando as ações de Organização, Sistemas e Métodos para melhoria da
qualidade no atendimento.
Ballestero e Esmeralda (1990, p. 29) explica que Organização, Sistemas e
Métodos:
É a função de planejamento e organização que se desenvolve na construção da estrutura de recursos e de operações de uma empresa, bem como na determinação de seus planos-meios, principalmente na definição dos procedimentos, rotinas ou métodos.
Após definir o objetivo geral, elaboraram-se os objetivos específicos da
empresa.
1.2. Objetivos específicos
Roesch (1999) cita que os objetivos específicos precisam ser realistas e
executáveis; ser paralelos aos objetivos da organização e do acadêmico. Para
definição do objetivo geral deste trabalho, elaboraram-se os seguintes objetivos
específicos:
• Verificar a comunicação interna e comunicação da rotina para o entendimento da
gestão administrativa;
• Mapear os fluxos de trabalho, estabelecendo uma relação entre as atividades
internas pela percepção do colaborador em relação ao atendimento;
• Avaliar as rotinas internas para melhoria do atendimento ao cliente.
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1.3. Justificativa da realização do estudo
Propõe-se com o presente trabalho a padronização das atividades
desempenhadas pelo setor de Alimentos e Bebidas do Restaurante Marambaia
Gourmet, no intuito de melhorar a gestão do setor, visando à melhoria continua.
Pode-se dizer que é essencial justificar a importância, a oportunidade e a
viabilidade deste projeto tanto para o pesquisador quanto para a empresa e para a
Universidade.
Este estudo possibilitará a acadêmica por em prática os estudos abordados
na universidade durante o curso de Administração, aliado com os conhecimentos já
adquiridos com a faculdade cursada (Gastronomia), contribuindo com o crescimento
pessoal e profissional; outra vantagem é o período que a acadêmica trabalha na
empresa, contribuindo também como base para uma metodologia própria de
trabalho.
Para a empresa a justificativa maior é a qualidade no atendimento, visto que a
edificação é uma das mais antigas da cidade e para concorrer com os novos
restaurantes que surgem é necessário investir na qualificação do seu quadro
funcional, através da padronização das atividades desenvolvidas.
Para a pesquisadora o estudo possibilitará novas fontes de pesquisa e
conhecimento, assim como para a universidade e, especificamente para o Curso de
Administração este trabalho indica a interligação de diversas disciplinas, tanto nos
aspectos práticos e teóricos, como Recursos Humanos, Organização, Sistemas e
Métodos, Responsabilidade Social e Ambiental, Administração da Produção e
Marketing, futuramente até como uma produção cientifica do curso.
1.4. Aspectos metodológicos
Neste capítulo relata-se a metodologia utilizada para a realização deste
trabalho. Entende-se o método científico, como uma reunião de processos
intelectuais e técnicos assumidos para alcançar o conhecimento, de acordo com Gil
(1994).
Richardson (1999) define metodologia como procedimentos e regras
utilizadas por um determinado método ou caminho. Roesch (1999) explica que a
pesquisa de iniciação científica tem por finalidade expandir no acadêmico a
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familiaridade com a prática da pesquisa científica supervisionado por um
pesquisador qualificado.
Ressalta-se que quanto à tipologia de trabalho utilizou-se o modelo de
proposição de planos ao desenvolver o manual de procedimentos,apêndice C, que
conforme Roesch (1999) é apresentar propostas de planos ou sistemas para
solucionar problemas organizacionais, visa burocratizar e controlar sistemas.
O projeto baseia-se no paradigma fenomenológico, que segundo Roesch
(1999, p.123) “não é necessário levantar fatos e medir a freqüência de certos
padrões, mas apreciar as diferentes construções e significados que as pessoas
atribuem a sua experiência”, por isso serão utilizados métodos qualitativos
amparados por questões quantitativas, com aporte em levantamentos de dados para
compor um estudo de caso.
Ao elencar os aspectos metodológicos, este trabalho utilizou as tipologias
qualitativa e quantitativa, a fim de delinear todas as fases do trabalho. Como a
natureza de dados e a estratégia de pesquisa têm o conceito quali-quanti, tais
informações foram obtidas para descrever os fenômenos da gestão do setor de
alimentos e bebidas do Restaurante Marambaia Gourmet. Roesch (1999, p.137) “as
pesquisas de caráter descritivo não procuram explicar alguma coisa ou mostrar
relações casuais“.
Assim, de acordo com os objetivos esta pesquisa caracterizou-se como
descritiva, que para Gil (1999), tem como finalidade levantar opiniões, atitudes e
crenças de uma população que se quer estudar. Principalmente descobrir se
existem e quais as associações entre as variáveis, como a preferência de utilização
de determinado canal de atendimento.
A estratégia de pesquisa adotada é o estudo de caso, quando visa explorar o
ambiente organizacional, proporcionando melhorias, adaptações do existente e
estabelecer medidas para avaliar o sucesso do novo plano, depois da implantação,
dando assim, ao projeto a predominância da estratégia qualitativa. De acordo com
Roesch (1999, p.155) o estudo de caso é “uma estratégia de pesquisa que busca
examinar um fenômeno contemporâneo dentro do seu contexto”, procura saber o
como ou por que sobre os acontecimentos da empresa, onde o pesquisador tem
pouco ou nenhum controle sobre a empresa e o processo, como ocorre em um
estágio.
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O presente estudo possibilitou apresentar as condições da organização em
dado momento, para então apontar, através das informações coletadas, as práticas
administrativas que perfazem a comunicação institucional e o atendimento ao
cliente.
Os resultados serão publicados e divulgados para as pessoas e instituições
da área envolvida, para atender a um dos objetivos fundamentais do trabalho
cientifico, quando se espera que este estudo de caso seja um documento importante
para promover uma gestão baseada em qualidade em serviços.
1.5. Técnicas de coleta e análise dos dados
Os instrumentos de coleta de dados utilizados para esta pesquisa quali-quanti
foram o questionário, apêndice A, e a ficha para registrar a observação não
participativa, apêndice B. O Quadro 01 demonstra os colaboradores que
participaram da pesquisa, totalizando 17 questionários.
Quadro 01: Colaboradores participantes da pesquisa. Fonte: Informação cedida pela empresa, 2011.
Já na observação, o pesquisador permaneceu no local onde o evento estava
acontecendo, que de acordo com Roesch (1999, p.169) “ao avaliar a implementação
de um programa em uma empresa, o método de observação permite ao pesquisador
analisar com profundidade e detalhes do evento; descrever o que aconteceu e como
aconteceu”. Além disto, houve conversas informais com o setor de Recursos
Humanos.
Para o tratamento dos dados, Roesch (1999) explica que pode ser feita por
meio da análise do conteúdo, que consiste em um conjunto de instrumentos
metodológicos, que se aplicam a discursos muitos diversificados. A análise nos
estudos de Soriano, (2004, p.241), “consiste em separar os elementos básicos da
informação e examiná-los, de modo a responder as questões colocadas na
pesquisa.”.
Colaborador Quantidade Setor Chefe de Cozinha 01 Produção Chefe da Copa 01 Produção Cozinheiros 06 Produção
Auxiliar de Cozinha 02 Produção Steward 01 Produção Maitre 01 Atendimento Barman 01 Atendimento Garçons 04 Atendimento
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A seguir, no Quadro 02 apresentam-se os objetivos específicos, a natureza,
o instrumento e análise dos dados, todos os aspectos metodológicos do referido
trabalho.
Objetivos Específicos Natureza Instrumento Análise dos
Dados Identificar as funções básicas dos cargos, pela
hierarquia, habilidades e competências, existentes no Setor de Alimentos e Bebidas do
Restaurante Marambaia Gourmet.
Qualitativa Observação Análise de Conteúdo
Verificar a comunicação institucional da empresa.
Quantitativa Questionário Análise
Estatística
Mapear os fluxos de trabalho Quantitativa Questionário Análise
Estatística Avaliar as rotinas internas para melhoria do
atendimento ao cliente. Quantitativa Questionário
Análise Estatística
Quadro 02: Aspectos metodológicos da pesquisa. Fonte: desenvolvida pela acadêmica (2011).
Observando o quadro 02, referente aos aspectos metodológicos adotados na
pesquisa, quanto ao primeiro objetivo, o instrumento utilizado no presente trabalho
foi à observação, que de acordo com Roesch (1999) “é quando o pesquisador
procura compreender o objeto observado, anotando suas percepções em um diário
de campo.” E para analisar os dados empregou-se a análise de conteúdo, ainda
definido por Roesch (1999) apud Weber (1990) “utiliza-se uma série de
procedimentos para levantar inferências válidas a partir de um texto.”
Para o segundo, terceiro e quarto objetivos, todos de natureza quantitativa,
foram utilizados os questionários, definido por Roesch (1999) como ”um instrumento
de coleta de dados que busca mensurar alguma coisa”.
Para analisar os resultados deste instrumento de pesquisa, adotou-se a
análise estatística, ainda de acordo com a autora citada acima, “normalmente os
dados coletados são submetidos à análise estatística, com a ajuda de
computadores, costuma-se utilizar uma planilha para a codificação manual dos
dados”.
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2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Na revisão bibliográfica, apresentam-se informações básicas que
fundamentam este trabalho, enfatizando os aspectos relacionados à administração,
recursos humanos, organização, sistema e métodos, por fim a padronização do
modelo praticado pela empresa. No Quadro 03 mostra a síntese dos principais
autores utilizados para a fundamentação teórica deste trabalho acadêmico.
Tema Autor Síntese
Administração Chiavenato, Idalberto O que significa administrar, suas funções e
áreas de atuação. Administração de
serviços Fitzsimmons, James; Fitzsimmons, Mona
Tipos de serviços, qualidade e gerenciamento do mesmo.
Administração de Recursos Humanos
Chiavenato, Idalberto Conceito, políticas.
Organização, Sistemas e Métodos.
Cury, Antonio Processos, função do OSM.
Qualidade em Serviços Las Casas, Alexandre. Importância da qualidade na prestação de
serviço. Comportamento Organizacional
Robbins, Stephen Como esta organizada a empresa
Quadro 03:Principais autores pesquisados. Fonte: elaborada pela acadêmica (2001).
Seguindo a ordem apresentada no quadro três, o primeiro tópico abordado
neste trabalho será o conceito de administração, suas funções, suas áreas, dando
ênfase a Organização, Sistemas e Métodos, tema referencia desta pesquisa.
2.1. Administração
Frente às mudanças ocorridas no atual cenário empresarial, surge à
necessidade das empresas buscarem novas ferramentas para continuarem
competitivas, onde para conseguir satisfazer as necessidades do mercado de
maneira eficaz e eficiente, elas precisam recorrer à ciência administrativa.
Segundo Chiavenato (1995) a administração é mais do que a condução
racional das atividades de uma organização, assim fundamental para a existência,
sobrevivência e sucesso das organizações. Sem a administração, as organizações
jamais teriam condições de se manterem no mercado.
Esta condição racional acontece porque a produção de conhecimento
administrativo é realizada através da aplicação de métodos científicos, mediante a
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utilização de processos sistemáticos de aquisição e tratamento das informações.
(MAXIMILIANO, 1995).
Porém, a administração além de se apoiar em ferramentas que possuem
caráter científico, necessita de pessoas. Sendo que, Cury (1986), afirma que
administração é um tipo de esforço humano cooperativo, que possui um alto grau de
racionalidade. Koontz e O´Donnel (1981, p.32), em uma visão focada nas pessoas,
afirmam que a “administração é a criação e manutenção de um ambiente no qual os
indivíduos possam trabalhar e atingir metas grupais”.
A partir do século XX a administração sofreu grandes transformações. As
principais personalidades que marcaram sua história e influenciaram o atual
pensamento administrativo podem ser visualizadas no Quadro 04:
TEORIA PERSONALIDADE
Da Administração Científica Taylor
Da Burocracia Weber
Clássica das Organizações Fayol
Das Relações Humanas Mayo e Lewin
Das Decisões Simonn
Dos Sistemas Berttalanffy, Kast e Rosenzweig.
Neoclássica da Administração Koontz, O´Donnel, Newman e Drucker
Dos Sistemas Sociotécnicos Emercy e Trist
Comportamental da Administração McGregor, Likert e Argyris
Do Desenvolvimento Organizacional Bennis, Beckhard e Schein
Da Contingência Lawrence e Lorsch
Quadro 04: Principais Personalidades da ciência administrativa. Fonte: adaptado de Stoner e Freenan, 1992.
A partir desses estudiosos, a evolução da ciência administrativa foi possível e
com o decorrer do tempo expandiu-se e diferentes abordagens representaram os
passos rumo ao moderno conceito de administração. Conforme Chiavenato (1995),
podemos destacar que na administração científica a ênfase é nas tarefas e na
racionalização do trabalho no nível operacional.
Em relação à teoria clássica ou neoclássica é dada maior relevância na
estrutura organizacional formal, surgem os princípios gerais da administração e
funções do administrador. De acordo com Chiavenato (1999) a principal
característica da Teoria Clássica é a ênfase na estrutura que a organização deveria
possuir para ser eficiente.
20
Em seguida surge a teoria da burocracia onde toda a ênfase é voltada para
a estrutura, com uma organização formal, burocrática, surgindo a racionalidade
organizacional. Segundo Charnov e Montana (2003) aqueles que se basearam
nessa teoria tinha como primórdio a conscientização do funcionamento gerencial e a
habilidade do gerente frente a organização.
Por conseqüência surge à teoria estruturalista, baseada, como o próprio
nome diz, na estrutura, com múltipla abordagem, organização formal e informal,
análise intra-organizacional e interorganizacional. Chiavenato (1999) afirma que a
estrutura organizacional é caracterizada pela cadeia de comando, baseada no
princípio da unidade de comando, que significa que cada empregador deve se
reportar a um só superior.
Chiavenato (1999) relata que essas outras teorias estão focadas nas pessoas
que fazem parte da organização, a primeira é a das relações humanas em que toda
a ênfase é nas pessoas, são organização informal, surgindo à motivação, liderança,
comunicações e dinâmicas de grupo, em seguida surge à teoria do comportamento
organizacional, com ênfase também nas pessoas, mas com estilos de administrar,
uso da teoria das decisões e integração dos objetivos organizacionais e individuais.
Por ultimo, surgem três outras teorias, uma com ênfase nas pessoas, mas com
abordagem de sistema aberto e mudança organizacional planejada, a teoria do
desenvolvimento organizacional, já a estruturalista a ênfase é no ambiente, com
análise intra – organizacional e ambiental, abordagem do sistema aberto, a última
seria a da contingência, com ênfase também no ambiente, preocupação com a
tecnologia, abordagem ampla do desenho organizacional.
A seguir o Quadro 05 aponta as principais diferenças entre as duas principais
teorias apresentadas acima.
Teoria Clássica Teoria das Relações Humanas Trata a organização como uma máquina Trata a organização como grupo de pessoas
Enfatiza as tarefas ou a tecnologia Enfatiza as pessoas Inspirada em sistemas de engenharia Inspirada em sistemas de psicologia
Autoridade Centralizada Delegação plena de autoridade Linhas Claras de autoridade Autonomia do empregado
Especialização e competência técnica Confiança e abertura Acentuada divisão do trabalho Ênfase nas relações humanas entre as pessoas.
Confiança nas regras e nos regulamentos Confiança nas pessoas Clara separação entre linha e staff. Dinâmica grupal e interpessoal. Quadro 05: Principais Diferenças entre as Teorias Clássicas e das Relações Humanas.
Fonte: Chiavenato, 1999.
21
A partir destas teorias, foi possível chegar à administração tal como
conhecermos hoje. Para analisarmos melhor essa ciência, é importante ressaltar,
também, quais suas principais funções, apresentadas a seguir.
2.1.1 Funções Administrativas
As funções administrativas são requisitos importantes para formulação de
estratégias para a tomada de decisão de qualquer organização. Sendo que Stoner e
Freeman (1995) definem administração como o processo de planejamento,
organização, liderança e de controle dos esforços empreendidos pelos membros da
organização, bem como o uso de todos os outros recursos existentes para alcance
dos objetivos estabelecidos, para garantir o sucesso no desempenho da atividade é
de suma importância ter definidas as funções administrativas: Planejamento,
organização, direção e controle.
Somente através deste fundamento é possível atingir a eficiência e eficácia
de um sistema. Este conceito é reafirmado por Chiavenato (1995), quando destaca
que a tarefa da administração é interpretar os objetivos propostos pela empresa e
transformá-los em ação empresarial, por meio de planejamento,organização, direção
e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis
da empresa, a fim de atingir tais objetivos.
Estas funções, descritas por Chiavenato (1995) e Maximiliano (1995),
funcionam de maneira interligada. O administrador se utiliza delas em todas as
etapas que envolvem o processo de administrar uma empresa. Pois segundo Motta
(1992) o bom administrador será aquele que á medida na qual administra uma
empresa, planeja cuidadosamente todas as etapas, organiza e coordena
racionalmente todas as atividades de seus subordinados, sabendo controlar e
comandar tais atividades. Sendo assim, as funções da administração serão divididas
em quatro processos básicos descrito sinteticamente.
O planejamento serve para determinar a tarefa a realizar, abrange uma
grande gama de decisões (Chiavenato, 1995), já a organização é conceituada como
o agrupamento de funções relacionadas em unidades gerenciáveis segundo critérios
específicos de homogeneidade das atividades e correspondentes recursos sejam
humanos, financeiros, materiais e equipamentos, para atingir os objetivos
organizacionais. (Alvarez, 1990).
22
Direção é o processo de mobilizar e acionar os recursos, para atingirem
objetivos (Maximiliano, 1995), constitui uma atividade administrativa humana e
social, motivada pelo exercício da autoridade, comunicação, liderança e motivação,
visando à interação entre as pessoas e os diversos grupos existentes na empresa,
por últimos temos o controle que é o processo para assegurar que os resultados
obtidos correspondem ao resultado desejado (Chiavenato, 1995).
2.2. Áreas da Administração
A administração, para melhor ser estudada, é composta por seis áreas que
são: financeira, produção, mercadológica, materiais, organização de sistemas e
métodos e recursos humanos.
• Administração Financeira: Ross (1998) afirma que o conceito está relacionado
com as responsabilidades do administrador financeiro, onde há a necessidade de
administrar ativamente as finanças de todos os tipos de empresas, com ou sem fins
lucrativos, desempenhando uma variedade de tarefas, tais como orçamento,
previsões financeiras, administração de caixa, de crédito, análise de investimentos e
captações de fundos.
• Administração da Produção: outra ramificação que envolve todo o processo
produtivo, desde seu planejamento até o desenvolvimento do produto. Zacarelli
(1987, p. 04) define administração da produção como “atividade pela qual os
recursos, fluindo dentro de um sistema definido, são reunidos e transformados de
forma controlada, a fim de agregar valor, de acordo com os objetivos empresariais.”
Dentro desse contexto, a administração da produção agrega um enorme valor, pois
é através dela, que é realizado o controle de todo o processo de produção no
intuito de atingir os objetivos da organização. O administrador da produção
encontra-se envolvido nas seguintes áreas: planejamento e controle da produção,
controle da qualidade, análise de métodos, layout, movimentação de materiais e
controle de estoques. (MAYER, 1992).
Concluindo a importância dessa área, Martins e Laugeni (1998), afirmam que
todas as atividades desenvolvidas por uma empresa se inter-relacionam na
tentativa de transformar insumos em materiais acabados ou em serviços, o que
constitui o objetivo da administração da produção é a gestão eficaz dessas
atividades.
23
• Administração Mercadológica: Conforme definição de Kotler (1996, p. 31) é “a
atividade humana dirigida para a satisfação das necessidades e desejos, através
dos processos de troca”. O Quadro 06 mostra o composto de marketing.
COMPOSTO DE MARKETING
Produto Qualidade, características, opções, estilos, nome da marca, embalagem, tamanho,
serviço, garantia. Promoção Propaganda ,venda, promoção de vendas, relações públicas, merchandising. Preço Lista de preços, descontos, prazo de pagamento. Praça Canais de distribuição, cobertura, localização, transporte.
Quadro 06: Composto de Marketing Fonte: adaptado de Cobra (1992, p. 43).
Baseada no Quadro 06 fica evidente que o marketing significa muito mais do
que fazer propaganda, é uma série de fatores. Podemos reafirma a idéia, através de
Cobra (1992), que define marketing como sendo muito mais que propaganda ou
venda simplesmente. É todo um desempenho para colocar o produto certo no local
certo, é mais que um exercício de negociação entre produtores e distribuidores.
Sendo expresso numa forma de sentir o mercado e buscar o desenvolvimento de
produtos ou serviços, que satisfaçam necessidades específicas, contribuindo para o
desempenho das atividades comerciais que dirigem o fluxo de bens e serviços do
produtor ao consumidor ou usuário. (LAS CASAS, 1997).
Mediante conceitos apresentados sobre a administração mercadológica,
pode-se compreender que o marketing busca sempre proporcionar aos clientes ou
consumidores, a satisfação permanente de suas necessidades.
• Administração de Materiais: De acordo com Campos (2006, p. 4) é a parte da
administração que,
engloba a seqüência de operações, que tem seu inicio na identificação do fornecedor, na compra do bem, em seu recebimento , transporte interno e acondicionamento, em seu transporte durante o processo produtivo, em sua armazenagem como produto acabado e, finalmente, em sua distribuição ao consumidor final.
Levando em consideração que administração de estoque tem uma ligação
direta com estoques, e que segundo Gonçalves (2004, p. 2)
[...] se os investimentos em estoques forem bem otimizados e bem administrados tanto em termos de negociações e estratégias de aquisição quanto de dimensionamento de estoques e projetos de sistemas de distribuição, eles poderão ser significativamente reduzidos e otimizados com elevados ganhos para a empresa.
Um sistema de materiais eficiente deve estabelecer uma integração da
previsão vendas até a entrega do produto final, envolvendo o controle de estoques,
24
as compras, o almoxarifado, planejamento e controle da produção, importação e
transporte e distribuição. Dias (2005) afirma que um sistema logístico integrado
começa no planejamento das necessidades de materiais e termina com a colocação
do produto final ao consumidor.
Para tanto, os administradores devem possuir o domínio da Gestão de
estoques, seus princípios e técnicas, pois Dias (2005, p. 18) cita que o objetivo é
“otimizar o investimento, aumentando o uso eficiente dos meios financeiros,
minimizando as necessidades de capital investidos em estoques.”
Administração de Recursos Humanos: Envolvida com a maneira com que a
organização administra o seu maior capital, o humano. Segundo Aquino (1980), as
políticas de recursos humanos não podem ser direcionadas apenas a um grupo e
sim a toda organização, onde é necessário haver o envolvimento de todos, desde a
alta gerência ao supervisor, para conseguir vencer os desafios através de coesão e
participação de todos os elementos da organização.
A função de recursos humanos, conforme Carvalho e Nascimento (1997)
se refletem nas relações com o ambiente onde a empresa age, especificamente
junto ao mercado de trabalho com seus inúmeros desafios, principalmente num
contexto econômico e social pouco estável como o caso do nosso país.
De acordo com Chiavenato (1999), não há critério definido para gerenciar
pessoas. A administração de recursos humanos é contingencial, ou seja, depende
da situação organizacional que está o ambiente, da tecnologia empregada, das
políticas e diretrizes aplicadas, da filosofia administrativa existente, da concepção da
organização acerca do homem e da sua natureza e, sobretudo, da qualidade e
quantidade dos recursos humanos disponíveis. À medida que houver mudanças
nestes elementos, consequentemente mudará a forma de administrar os recursos
humanos da organização.
Pode-se a partir das idéias de Carvalho e Nascimento (1997), Chiavenato
(1999) compreender que administração de recursos humanos não possui um modelo
pronto, que ela depende de fatores externos e internos e é preciso haver um
comprometimento de todos os membros da organização, para o bom funcionamento
da empresa.
25
2.3. Administração de Serviços
Para grande parte das pessoas, de acordo com Fitzsimmons e Fitzsimmons
(2005) serviço é sinônimo de servidão e traz á mente trabalhadores preparando
hambúrgueres e servindo mesas. Entretanto, o setor de serviço é bem mais do que
isto, engloba principalmente a administração da produção, tendo pontos de comum
acordo. È difícil determinar a diferença entre um produto e um serviço, pois a compra
de um produto é acompanhada de algum tipo de serviço e a compra de um serviço
muitas vezes inclui um produto, como por exemplo, os alimentos em um restaurante.
Primeiramente devemos conceituar o que é um serviço, já que o principal
objetivo das empresas prestadoras de serviços é atender bem o seu consumidor. De
acordo com Las Casas (1994, p.14) definem-se serviços como “atos, ações,
desempenho”. Esse conceito engloba de forma simples e objetiva todas as
categorias de serviços, quer sejam agregados a um bem ou não.
Hargreaves, Lee, Zuanetti (2001) define serviços como resultado de pelo
menos uma atividade desempenhada na interface do fornecedor com o cliente,
geralmente intangível.
Após entender o significado de serviço, necessário compreender as
principais características do mesmo, descrita no Quadro 07.
Características Autores Descrição
Intangibilidade Las Casas, Alexandre. Serviços são abstratos, podem ser percebidos pelos clientes, mas não é o produto em si.
Inseparabilidade Las Casas, Alexandre. Não se pode produzir ou estocar serviços.
Heterogeneidade Fitzsimmons, James; Fitzsimmons, Mona.
Variação de serviço de cliente para clientes.
Perecibilidade Fitzsimmons, James; Fitzsimmons, Mona.
Se o mesmo não for utilizado no momento, considere-se perdido, pois não é estocado.
Quadro 07: Principais características dos serviços. Fonte: adaptado de Fitzsimmons (2005), Las Casas (2006).
Levando em conta as características citadas acima, as empresas
prestadoras de serviços estão administrando suas atividades de forma global,
melhorando o padrão de qualidade dos serviços prestados. Heilborn e Lacombe
(2003, p. 459) definem qualidade como “propriedades ou características de um
produto ou serviço relacionadas à sua capacidade de satisfazer as necessidades
explícitas ou implícitas do que utilizam”.
26
Para Albrecht (2000) qualidade é a capacidade que uma experiência ou
outro fator venha satisfazer uma necessidade, com o intuito de resolver um problema
ou fornecer benefícios a alguém.
Zuanetti e Hargreaves (2001) afirmam que a qualidade de um serviço é
medida pelo conjunto de características capazes de atender ás necessidades
implícitas e explicitas do cliente.
A organização precisa identificar com precisão o que o cliente considera
como atributos adequados ao serviço que pretende consumir e comunicar aos seus
colaboradores a importância em concretizar esses atributos.
Esses atributos podem estar relacionados às necessidades implícitas, que
são aquelas que o cliente espera ou deseja; já as explicitas são as expressas
formalmente relacionadas a objetivos, compromissos que o fornecedor assume com
o cliente.
Zuanetti e Hargreaves (2001) explicam que há uma relação entre um serviço
de qualidade e a plena satisfação do cliente, devido à empresa prestadora de
serviço estar concentrada em atender as necessidades e os desejos do cliente,
criando um serviço que atenda ou exceda as expectativas do mesmo.
De acordo com La Casas (1994) a qualidade na prestação de serviços é o
resultado de todos os momentos em que o cliente entra em contato com algum
aspecto da organização e obtém uma impressão de qualidade de seus serviços.
Para alcançar a qualidade na prestação de serviço, Zuanetti e Hargreaves (2001)
afirma que depende exclusivamente de a empresa possuir uma boa infra-estrutura e
do desempenho de cada colaborador. Todos devem ter consciência do seu papel a
ser cumprido e ser comprometido com o objetivo a ser atingido.
Em serviços, a avaliação da qualidade surge durante ao longo de todo o
processo de prestação de serviço, por meio dos momentos de verdade,
conceituados por Fitzsimmons (2005) quando o cliente tem contato com o processo
ou com colaboradores, tendo a oportunidade de satisfazer ou não.
Quando se excedem as expectativas, o serviço é percebido como de
qualidade excepcional, no entanto quando não se atende às expectativas, a
qualidade do serviço passa a ser vista como inaceitável.
Fitzsimmons (2005) relata em uma pesquisa feita por clientes de diversas
prestadoras de serviços, as seguintes dimensões, que os mesmos utilizam para
julgar a qualidade dos serviços:
27
• Confiabilidade: capacidade de prestar o serviço prometido com confiança e
exatidão.
• Responsabilidade: disposição para auxiliar os clientes e fornecer o serviço
prontamente.
• Segurança: está relacionada ao conhecimento e a cortesia dos funcionários,
bem como sua capacidade de transmitir confiança e confidencialidade.
• Empatia: é demonstrar interesse, atenção personalizada aos clientes.
• Aspectos tangíveis: compreende a aparência das instalações físicas,
equipamentos, pessoal e materiais.
Ao pesquisar essas dimensões, Fitzsimmons (2005) concluiu que a
qualidade dos serviços prestados baseia-se na comparação entre o serviço
esperado e o percebido, e a diferença entre ambos é uma medida da qualidade do
serviço, sendo negativa ou positiva.
Zuanetti e Hargreaves (2001) finalizam que para o sucesso de uma
prestadora de serviço é necessário levar em consideração que é feita por pessoas e
para pessoas, salientando ainda que a excelência dos serviços resulta da busca de
qualidade e não do lucro.
2.4. Administração de Restaurante
Segundo Castelli (2003, p.297) define restaurante “o estabelecimento que
fornece ao público alimentação mediante pagamento.” Ainda de acordo com esse
autor, em relação à classificação, podem ser de luxo, de primeira, segunda ou
terceira categoria. Para alcançarem determinada classificação, os restaurantes
devem ter como pré-requisito uma grande variedade de exigências, sempre
baseadas nos interesses dos clientes. Além disso, importante considerar a qualidade
da comida e dos serviços oferecidos, as instalações e equipamentos adequados, o
tamanho e a capacidade do estabelecimento, decoração, higiene e limpeza do
restaurante.
Castelli (2003) afirma que os principais tipos de restaurantes são:
• Restaurante clássico ou internacional: oferece um serviço requintado e servem
pratos da cozinha internacional e alguns pratos da cozinha brasileira, pratos este
com grande demanda;
28
• Restaurante regional: conhecidos por possuir uma decoração típica e por pratos
típicos. Originário de uma região ou de um país, com características bem
acentuadas.
• Restaurante comercial: possui instalações simples e cardápios de pratos rápidos
e baratos, adequado à clientela, composta, geralmente por pessoas que trabalham
próximos, como nos escritórios e no comércio da região.
• Restaurante de empresa: situado dentro de empresa, geralmente terceirizado,
sua finalidade é servir a comida dos funcionários. O serviço é self service, com
cardápio simples e rápido.
• Restaurante de hotel: destina-se a servir os clientes instalados no hotel
• (hóspedes) muitas vezes, este tipo de estabelecimento é terceirizado ou em
alguns casos, administrado por um quadro de funcionários do hotel, responsável
pelo café da manha, almoço, jantar, também pode atender clientes passantes.
Os restaurantes apresentam peculariedades quanto aos tipos de serviço
oferecidos aos clientes. De acordo com Janeiro (1997) os serviços dos restaurantes
podem ser agrupados principalmente nas seguintes modalidades:
• Serviço a La carte: é aquele em que os clientes escolhem os pratos que desejam
consumir, mediante as opções do cardápio do restaurante;
• Serviço table d´hôte: oferece uma refeição com o mesmo cardápio para todos os
clientes, em um horário fixo; sendo utilizados em hotéis, devido à baixa procura ao
setor de alimentos e bebidas de um hotel;
• Serviço de banquete: refeição solene ou festiva em que um grupo numeroso de
pessoas, utilizando o mesmo cardápio e servido ao mesmo tempo, geralmente é
servido em formato de buffets, principalmente em eventos nos hotéis.
Atualmente, o setor de restaurante possui cerca de um milhão de empresas
em todo o país, representa atualmente 2,4% do Produto Interno (PIB) do Brasil, além
disso, o hábito de alimentação fora de casa é cada vez mais crescente e
corresponde a 26% dos gastos dos brasileiros com alimentos.
Segundo a Associação Brasileira de Bares e Restaurante (Abrasel), o setor
emprega seis milhões de pessoas, considerado também um potencial na geração de
trabalho, principalmente no que se refere às oportunidades de primeiro emprego,
absorção de mão-de-obra não especializada, melhoria da qualificação profissional e
desenvolvimento de novas carreiras.
29
De acordo, ainda com a Abrasel (dados de 2007), o crescimento do setor de
restaurantes tem como principal causa à tendência da população brasileira cozinhar
cada vez menos a própria comida. Além disso, o fato da mulher estar mais presente
no mercado de trabalho, e consequentemente, ausente do lar, também colaboraram
para o crescimento deste setor.
Segundo Solmucci Júnior (2007), presidente nacional da Abrasel, os
serviços de alimentação fora do lar têm muito a oferecer no processo de
desenvolvimento social do Brasil, como foi comprovado por meio do estudo
”Economia do turismo: análise das atividades características de turismo.” Alguns
dados deste trabalho, realizado pelo IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatística), divulgado posteriormente pelo Ministério do Turismo, por meio da
EMBRATUR (Instituto Brasileiro do Turismo) demonstram que 81,49% das
prestadoras de serviço no turismo são empresas de alimentação, que corresponde
por 65,3% dos empregos. No que se refere à receita operacional liquida do turismo,
o segmento de alimentação também se destaca, sendo responsável por 31,18% do
montante dessa receita. Além disso, as empresas de pequeno porte dominam as
atividades relacionadas ao turismo no Brasil, representando 97,2% desse universo,
com destaque para o setor de alimentação, que corresponde a 79,9% do total.
(SOLMUCCI JÙNIOR, 2007).
Librizzi (2007), presidente do Conselho de Administração da Abrasel de
Santa Catarina, relata que o setor de restauração está sendo mais reconhecido
pelos governos estadual e federal. Exemplos desse reconhecimento são as
iniciativas apoiadas pelo Ministério do Turismo e a criação da “Comissão
Interministerial para o Desenvolvimento do Setor de Serviços de Alimentação Fora
do Lar”, que tem por objetivo discutir temas como a regulamentação de questões
trabalhistas, qualificação da mão de obra, segurança dos alimentos, inclusão social e
relacionamento com as operadoras de tíquetes refeição.
Inserido em um ramo bastante disputado, que segundo o SEBRAE (2011)
são 800 mil estabelecimentos no país, os restaurantes não dependem mais só da
boa comida para alcançarem o sucesso, necessita estarem atentos aos desejos dos
clientes.
O conceito de restaurante é simples, mas o tema é abrangente, existindo
várias abordagens, classificações e características. De acordo com o dicionário
Aurélio, a definição para restaurante é: “estabelecimento comercial onde se prepara
30
e servem refeições”, ou ainda, “lugar onde se servem refeições avulsas a certo
número de pessoas”.
São vários os motivos que levam as pessoas a freqüentarem um
determinado restaurante, que de acordo com Fonseca (2000, p.121) pode ser o
status de ser visto e freqüentar lugares onde pessoas famosas costumam freqüentar
também, a peculiaridade do ambiente, um cardápio bem elaborado, a questão preço
versus benefícios.
Em qualquer empresa, no caso em restaurantes, é preciso aliar estes
aspectos num planejamento adequado para prever, programar e coordenar
procedimentos direcionados ao sucesso da empresa. Chiavenato (2005) fala que
elaborar um plano de negócios é o curso predeterminado de ação sobre um período
especificado de tempo, constituindo-se numa ferramenta de gestão com múltiplas
aplicações. Podendo ser aplicado a muitas áreas: como o planejamento físico (por
exemplo, a localização do restaurante, a aquisição e disposição de equipamentos),
financeiro, orçamentário e de marketing. A combinação de todos os planos da
empresa resulta, conforme Chiavenato (2005), no planejamento global.
Para Bolson (2004), o plano de negócio é um planejamento dinâmico que
descreve um empreendimento, projeta estratégias operacionais e de inserção no
mercado e prevê os resultados financeiros. Segundo o mesmo autor, a estratégia de
inserção no mercado talvez seja a tarefa mais importante e crucial do planejamento
de novos negócios.
Na hora de idealizar um empreendimento, Vettore (2006) relata que é
preciso, primeiramente, definir o conceito do restaurante para depois planejar a
estrutura que irá comportar uma série de variedades que gera a identidade da casa,
entre elas o cardápio, o público-alvo, a localização e a ambientação.
Sobre o tema da gestão de restaurantes, Ricciardi (2008), enfatiza a
importância de ter uma estratégia traçada para a administração de um restaurante.
Os elementos básicos para tal definição incluem as seguintes variáveis:
• A tipologia do estabelecimento (relação produto, cardápio e tipo de
atendimento).
• A tipificação do público-alvo (faixa etária, padrão social etc.),
• A localização ou ponto ideal para o tipo de restaurante,
• A faixa de preços a ser praticada na venda dos produtos.
• O padrão de qualidade dos produtos e serviços;
31
• Ambiente: clima, tema e design.
Vettore (2006) enfatiza que, além do plano de negócios, é importante
desenvolver um plano de marketing, que vai depender muito do perfil do restaurante
e do recurso disponível para esse investimento.
Atualmente como o aumento da concorrência no setor de restauração,
percebe-se que uma grande parcela do sucesso dos estabelecimentos está ligada
ás estratégias de marketing que os mesmos adotam.
Meyer (2007) afirma que em primeiro lugar devem vir os funcionários, que
só podem receber como anfitriões quando se sentem “em casa”. Ele acredita que se
os funcionários se sentirem valorizados, uma corrente de hospitalidade se instala
nas relações com os clientes, que retribuem, tornando-se fiéis ao restaurante. A
partir daí, a propaganda “boca-a-boca” faz o resto.
Sobre a propaganda “boca-a-boca”, Maricato (2004, p. 61) considera que
se trata do “mais ambicioso marketing de restaurantes, bares e similares [...] Além
de ser agradável, convincente e apresentar os melhores resultados, não tem custo”,
porque ocorre espontaneamente, quando o cliente se sente satisfeito e percebe que
suas expectativas foram superadas, obtendo prazer e emoção.
Sobre este tema, a Revista Bares e Restaurantes (2006) apresentou uma
reportagem onde se explica algumas estratégias de marketing adotadas pelo setor,
sendo essas:
• Marketing boca a boca: é uma das formas mais eficazes de propaganda,
possuindo um custo quase nulo. Quando o cliente é bem atendido e fica satisfeito, o
mesmo não só volta ao restaurante, como recomenda aos amigos. Caso ocorra o
contrário, além de não voltar, o cliente pode divulgar uma imagem negativa da
empresa;
• Mala direta: é a veiculação da mensagem por meio de uma carta, que é
entregue diretamente aos clientes que estão cadastrados no banco de dados do
restaurante, atualmente esse processo é feito por meio do uso da internet;
• Divulgação por folhetos: forma clássica de propaganda, onde são entregue às
pessoas papéis contendo as principais informações e algumas imagens do
restaurante;
• Preço justo: é comum quando os restaurantes apresentam preços menores
que os da concorrência, não deixando de oferecer serviços e produtos de qualidade
aos clientes.
32
Na mesma reportagem, a revista Bares e Restaurantes (2006) apresenta
outras estratégias, como: divulgação de rádio local, promoções relâmpagos,
divulgação televisiva, intenso investimento em melhorias no estabelecimento, com o
intuito de criar ou melhorar um diferencial, fixação da marca, elaboração de um
cadastro informatizado dos clientes e programas de parcerias com outras
organizações.
Neste contexto, Fernandes, Leite e Silva (2007) observam que as estratégias
de marketing têm como meta conquistar um número cada vez maior de consumidor,
proporcionando à organização um posicionamento privilegiado no mercado e
possibilitando que os clientes identifiquem de forma clara e eficiente as vantagens
competitivas que a mesma oferece.
No ambiente competitivo em que os restaurantes estão inseridos, observa-se
um crescimento significativo da importância de uma adequada gestão de custos,
tendo como objetivo principal a sustentabilidade competitiva no mercado. Para obter
sucesso neste aspecto, Pompermayer (1999) explica que a empresa deve implantar
em seu ambiente operacional um sistema de gestão compatível com as suas
necessidades gerenciais, permitindo o controle dos elementos que compõem seus
produtos, a avaliação dos resultados, a análise de margens de contribuição, a
tomada de decisões de mudanças em processos de produção e a análise dos
benefícios da utilização de tecnologias avançadas de produção e de apoio ao
planejamento estratégico da organização.
Numa visão administrativa abrangente, segundo Pompermayer e Lima (2002,
p. 52) “a gestão de custos tem seu grande objetivo na maximização dos lucros, cuja
eficácia mais contundente é a conquista natural da liderança em custos”. É esta a
estratégia competitiva principal para levar um restaurante a conquistar mais fatias e
permanência assegurada no mercado em relação ao seu concorrente. Daí a
importância de se implantar um sistema de custos, que é o conjunto dos meios e
métodos que a empresa utilizará para obter informações gerenciais, ou seja, para
coletar e sistematizar os dados de que necessita para produzir informações.
Segundo Leone (2000, p. 21), a visão gerencial dos custos se completa no
momento em que os custos são visualizados na empresa e/ou instituição como um
“centro processador de informações, que recebe (ou obtém) dado, acumula-os de
forma organizada, analisa-os, interpreta-os, produzindo informações de custos para
diversos níveis gerenciais”. As técnicas para apuração de custos, sejam elas
33
contábeis ou gerenciais, são aplicáveis em todos os negócios, de um modo geral,
principalmente para planejar, administrar e controlar as atividades econômicas
resultantes de cada negócio.
Após ter definido a tipologia do restaurante, é necessário organizar o
cardápio, que é a lista de pratos que compõem uma refeição, o profissional de
Gastronomia precisa, segundo Teichmann (2000a), conhecer o público-alvo –
incluindo informações como poder aquisitivo, idade, religião, nível cultural –, a
tipologia do restaurante e, com relação aos custos, verificar a disponibilidade e a
sazonalidade dos produtos. A partir destes elementos, o profissional pode
determinar quais pratos são os mais adequados para o empreendimento.
Cândido e Vieira (2003, p. 291) consideram como elementos básicos de um
bom cardápio a variedade de alimentos e a harmonia, sendo esta “obtida pela
comunicação de cores, consistência e sabores, exigindo do profissional gosto e
criatividade no preparo dos pratos”.
Após decidir o cardápio a ser adotado, elaboram-se as fichas técnicas.
Freund (2005, p. 85) compreende a ficha técnica como “um documento da cozinha”,
que objetiva formar o padrão das produções, definir a quantidade de ingredientes
para a elaboração de cada prato, determinar os custos com o percentual de valor de
cada ingrediente na composição de um prato.
Do ponto de vista da qualidade do serviço, Pacheco (1999a, p. 92) observa
que “as receitas padronizadas garantem ao cliente qualidade e quantidade mais
estáveis”. O autor ressalta a importância das fichas técnicas como um instrumento
de controle, pois como ela estipula quantidades, fica mais fácil fazer o cálculo dos
gastos e a previsão de compras. Cracknell et al (1993, p. 155) apontam os
benefícios de um planejamento administrativo da cozinha, destacando a realização
da ficha técnica.
A fim de se controlar o aspecto financeiro [...] é necessário saber o custo exato de cada artigo produzido e serviço para que se possa avaliar o seu valor e custo em relação ao cliente [...] é necessário saber quais são as despesas a que está sujeita a produção e o serviço alimentar e de bebidas a um cliente, e é essencial que todas elas lhe sejam transmitidas nos preços cobrados enquanto se fornece qualidade pelo preço pago. CRACKNELL ET AL (1993, p. 155)
Vale ressaltar que a padronização não está restrita às receitas, mas, como
adverte Freund (2005) atinge os produtos utilizados, de modo a promover um melhor
aproveitamento dos gêneros. É possível então concluir que, neste aspecto é
34
responsabilidade do chef o gerenciamento de uma cozinha, pois de certa forma ele
coordena e administra a própria organização, seja no plano das relações pessoais
(treinamento, coordenação e avaliação de seus auxiliares), seja no plano
socioeconômico e na administração do negócio gastronômico.
Domingues (2008) afirma que em um restaurante, o profissional que merece
destaque é o chefe de cozinha (o chef), que não apenas tem como obrigação a parte
prática de uma cozinha e sim a administração deste setor. Suas qualidades não se
restringem a criatividade, dedicação ou seleção de produtos, mas se expandem para
a capacidade de trabalhar sob pressão, organizar, definir, delegar tarefas e ações a
seus auxiliares. “O chef deve também ter capacidade para, pelo menos, cooperar na
escolha de seus auxiliares e saber colocá-los no lugar certo, treiná-los, avaliá-los,
promovê-los e, principalmente exercer liderança” (MARICATO, 2002, p. 120).
Sobre a política de recursos humanos de um restaurante, Freund (2005)
atribui ao administrador da cozinha, o chef, uma série de responsabilidades, funções
e objetivos, que são: supervisionar as condições de higiene e limpeza da cozinha e
armazenamento da matéria prima; administrar seus auxiliares no intuito de
racionalizar o uso das mercadorias; treinar a equipe de trabalho, supervisionar a
qualidade do produto final, administrar, conduzir e coordenar todos os setores da
cozinha; co-coordenar a logística de aquisição de mercadorias e o armazenamento
de seus artigos; definir as grandes compras de não perecíveis e as compras diárias;
determinar estoques; definir o porcionamento dos pratos e a apresentação destes.
Domingues (2008) conclui que a responsabilidade deste profissional em
elaborar cardápios e fichas técnicas que têm como objetivo final fornecer o custo da
receita. Além de contribuir para a gestão de pessoas, o profissional em Gastronomia
também exerce atividades importantes no que diz respeito à gestão de custos.
Todos os conhecimentos apresentados neste capitulo, demonstram a troca de
informação que a Gastronomia pode estabelecer com a área de Administração,
dando maior ênfase ao profissional que assume a responsabilidade por administrar o
setor de Alimentos e Bebidas, definindo possibilidades teóricas para a formação do
saber gastronômico.
35
2.5. Organização de Sistemas e Métodos
A Organização de sistemas e métodos, conhecida como OSM, está presente
em todas as áreas da administração, sendo responsável pelo bom funcionamento do
sistema administrativo. Cury (1994, p. 137) define organização de sistemas e
métodos, como uma das funções especializadas da administração, responsável pela
modelagem da empresa, adequando sua infraestrutura com os propósitos da
organização. Para Oswaldo e Rocha (1995) a Organização, Sistemas e Métodos é
uma função mista, que envolve organizar e planejar e desenvolver a estrutura de
recursos e de operações de uma instituição, determinando seu planejamento e na
definição dos procedimentos.
Oliveira (2005) afirma que para o uso correto de uma ferramenta de
Organização, Sistemas e Métodos, é necessário considerar a estrutura
organizacional e as rotinas e os processos administrativos da empresa. São
ferramentas da OSM.
2.5.1. Estrutura Organizacional e Organograma
Manganote (2001) afirma que as estruturas organizacionais eram, até o início
da década de 1990, rígidas, mas sempre alinhadas com os objetivos de curto e
longo prazo idealizados pela empresa, principalmente a formal, já que a informal, de
acordo com Oliveira (1998) não é planejada e surge naturalmente da interação
social dos membros de uma empresa.
Sobre as estruturas formais, Manganote (2001, p.28) relata que são aquelas
que “aparecem no organograma da empresa e retratam tanto as cadeias de
comando como a hierarquia da companhia, os órgãos de linhas e o de assessoria”.
Cury (1995) conceitua organograma como a representação gráfica e
abreviada da estrutura da organização. Sua finalidade é representar os órgãos
componentes da empresa, suas funções desenvolvidas, relações de dependências
entre os órgãos, níveis e hierarquia que compõem a organização.
Carreira (2009) afirma que o organograma é um instrumento de trabalho
utilizado para representar de forma gráfica a estrutura organizacional de uma
empresa. Permite à interpretação das relações de autoridades hierárquicas de
36
maneira rápida e eficaz, demonstrando o nivelamento da estrutura, a amplitude da
autoridade, a unicidade de comando, os limites da amplitude de comando, o papel e
a importância de cada órgão.
Para a construção do organograma, ainda de acordo com Cury (2005) deve-
se observar o seguinte:
• Os órgãos devem ser representados por figuras geométricas, de
preferência o retângulo;
• Os tamanhos dos retângulos devem ser proporcionais à importância
hierárquica do órgão;
• Os órgãos de mesma importância hierárquica devem ser representados por
figuras do mesmo tamanho;
• Quando, no mesmo nível administrativo, ocorrer à existência de órgão de
hierarquia diferente, o de menor hierarquia deve ser posicionado abaixo do de maior
hierarquia e ser representado por um retângulo menor;
• Os órgãos de staff e/ou de serviço de apoio, este quando não em linhas,
devem ficar posicionados horizontalmente, pouco abaixo do ponto da via hierárquica
que parte do retângulo designativo da autoridade/órgão a que estão vinculados,
como assessores e/ou prestadores de serviços.
Finalmente, se necessário, os diversos tipos de autoridades devem ser
representados por diferentes tipos de linhas de ligação, cuja convenção, quanto a
seu significado, deve ser estabelecida pelo responsável pela elaboração do
organograma.
È dispensável a representação, no organograma, da Assembléia Geral ou dos
Acionistas por não integrarem a administração da empresa.
Carreira (2009) afirma que o organograma clássico é o mais recomendado
para o estudo da estrutura organizacional, pois apresenta elementos de
compreensão fácil e de forma visual simples. A partir deste é que foram
desenvolvidos outros tipos, como o matricial, afnor, vertical, circular e setorial.
2.5.2. Fluxograma e a Qualidade em Processos
Oliveira (1998) afirma que por meio do fluxograma, o profissional de OSM
pode representar os vários fatores e variáveis que ocorrem no sistema, obter
informações relacionadas ao processo decisório. Representa, de forma dinâmica, a
37
seqüência normal de trabalho. O mesmo autor conceitua fluxograma como a
representação gráfica que apresenta a seqüência de um trabalho de forma analítica,
caracterizando as operações, os responsáveis ou as unidades organizacionais
envolvidas no processo.
Cury (2005) relata que a elaboração de um fluxograma é uma ferramenta
inestimável para entender o funcionamento interno e os relacionamentos entre os
processos empresariais, sua função básica é documentar um processo, para que se
possam identificar as áreas que precisam ser aperfeiçoadas.
Bons fluxogramas facilitam as comunicações entre as áreas problemáticas,
em função de sua capacidade de esclarecer casos complexos.
Os símbolos utilizados nos fluxogramas têm por objetivo, de acordo com
Oliveira (1998) “evidenciar a origem, processo e destino da informação escrita e/ou
verbal componente de um sistema administrativo”.No Quadro 08, descrição dos
principais símbolos utilizados e seu significado.
Símbolo Descrição Observações
Início ou fim do
processo
Indica o início ou fim do fluxo.
Pode também representar uma entidade externa ou interna ao processo (cliente, fornecedor, entre outros).
Numeração de atividade
Todas as atividades, caixas de decisão e processos associados devem estar numerados. A numeração deverá ser sequencial.
Atividade Indica a atividade / operação efectuada. Todas as atividades
deverão estar devidamente numeradas com o símbolo anteriormente definido.
Conector de fim de página
Conecta o fluxograma, quando este se divide em mais do que uma página.
Decisão
Indica a existência de duas ou mais hipóteses que geram caminhos diferentes.
A indicação do caminho deve ser escrito por extenso (Sim, Não, produto regulado, etc).
Conector na própria página
Conecta atividades de um fluxograma, quando estas se encontram na mesma directamente.
Documento/ registo
em papel Indica que existe um documento, impresso ou registo em suporte de
papel, associado à realização de uma atividade.
Consulta/ registo em Sistema
Indica que é utilizado determinado sistema informático / base de dados, na realização de uma atividade.
38
Remissão para processo
Indica que existe um processos ou subprocesso pré-definido associado ao fluxograma em causa.
ou Sentido das operações
Indica a sequência das atividades descritas no fluxo. Estas setas poderão indicar, após uma caixa de decisão, qual a
apção escolhida nesse sentido (sim, não, outra indicação) Quadro 08: Principais símbolos utilizados nos fluxogramas
Fonte: adaptado de Oliveira (1998)
A combinação dos símbolos apresentados permite ampliar, esclarecer ou
interpretar os diferentes passos dos sistemas administrativos, Oliveira (1998) afirma
que essas expressões simbólicas são utilizadas de forma consistente em análises de
sistemas administrativos para processamento de dados.
Cury (2005) explica que há diversos tipos de fluxograma e seu uso depende
da natureza do trabalho, sendo o mais utilizado, o administrativo ou de rotinas de
trabalho, mas também encontramos os seguintes tipos:
• Fluxograma Vertical: também conhecido por folha de análise ou diagrama
de processo. Destinado à representação de rotina simples, formado por colunas
verticais e em cada coluna são colocados os símbolos convencionais de operação,
transporte, arquivamento, demora e inspeção; em outra, a descrição do método atual
e, por último, aquela em que consta o elemento que executa a operação. Este tipo
de fluxograma possui quatro vantagens. A primeira consiste em poder ser impresso
como formulário padronizado. A segunda incide na rapidez de preenchimento, pois
os símbolos e convenções já se acham impressos. A terceira permite uma maior
clareza na apresentação e a última vantagem é a facilidade de leitura por parte dos
usuários.
• Fluxograma Parcial ou Descritivo: permite descrever o curso de ação e os
trâmites dos documentos, utilizado também para levantamentos de informação, sua
elaboração é um pouco mais complexas que o vertical, muito utilizado para rotinas
que envolvam poucas unidades organizacionais. Outro aspecto é que se torna difícil
a visualização dos documentos manuseados por uma única unidade organizacional,
principalmente se houver a troca constante de documentos entre as unidades.
• Fluxograma Global ou de Coluna: é o modelo mais utilizado na empresa,
serve tanto para fazer um levantamento quanto na descrição de novas rotinas e
procedimentos; permite mostrar com maior clareza, o fluxo de informações e
documentos da unidade organizacional e apresenta maior versatilidade,
principalmente pela sua maior diversidade de símbolos.
39
Seu principal objetivo é evidenciar a seqüência de um trabalho, permitindo a
visualização de todo o processo de produção. Processo é um termo que está em alta
no mundo das organizações, fala-se em reengenharia de processos, análise de
processos, estruturação organizacional por processos, mas qual o verdadeiro
significado da palavra.
Ascenção (2007) define processos como um conjunto de causas, que provoca
um ou mais efeitos. Sendo que podemos concluir que o efeito é a maneira a qual
produzimos esse bem ou serviço e as causas são os componentes que contribuem
para a realização desses efeitos.
Completando este pensamento, Cury (2005) afirma que na organização
podem existir três tipos de processos: o de clientes: que produz um produto ou
serviço para um cliente externo da organização; o administrativo: os produtos
fabricados são invisíveis para os clientes externos, mas essenciais ao
gerenciamento efetivo dos negócios e por último, temos o processo de
gerenciamento, que incluem as decisões que os gerentes devem tomar para apoiar
os processos de negócios.
Adair e Murray (1996, p.27) apresentam uma visão diferenciada quanto à
classificação, afirmam “que todas as empresas se organizam em torno de quatro
processos fundamentais: processo de confecção de produto, de geração de pedidos,
execução de pedidos e o de atendimento ao cliente”; o objetivo primordial é a
capacidade de proporcionar significativo valor ao cliente, fator este de sobrevivência
e crescimento da empresa. Os outros processos, financeiros, recursos humanos e
jurídicos, servem de apoio e para medir o sucesso desses quatros.
Independe do tipo de processo adotado, é necessário padronizar, Manganote
(2001) relata que a importância de tal atividade é para garantir que todos os
colaboradores, atuais e futuros, utilizem os melhores e iguais meios ao realizar uma
tarefa.
Quando cada funcionário realiza a atividade de modo diferente, dificulta a
realização de aperfeiçoamento ou ajustes em um processo, para tanto padronizar é
sinônimo que todas as tarefas serão executadas de maneira única e explorando os
melhores recursos existentes na organização.
Frequentemente, os procedimentos incluem fluxogramas e instruções escritas
e todos os envolvidos recebem este material, fazem treinamentos práticos e utilizam
40
este material como apoio ao desenvolver a sua função. Além disto, este material
deve ser verificado e atualizado frequentemente.
Manganote (2001) afirma que a maneira ideal de realizar uma tarefa é
estabelecer padrões, demonstrando os limites de autoridade e responsabilidade e o
mais importante, precisam ser comunicados aos funcionários.
O mesmo autor citado acima, Manganote (2001, p. 91) descreve que “a
padronização requer uma documentação que mostre como o processo deve ser
realizado, que treinamento deve ser providenciado e qual é o desempenho
aceitável”.
Para Hammer e Champy (1994 apud Cury, 2005, p.314) “as atividades
orientadas para tarefas são obsoletas; em seu lugar, as empresas precisam
organizar o seu trabalho em torno de processos”.
2.5.3. Layout Administrativo
Definido por Oswaldo e Rocha (1995) como a posição relativa dos
departamentos, seções ou escritórios, dentro de uma fábrica, oficina ou área de
trabalho, relaciona tanto o processo burocrático, quanto o técnico da organização.
Oliveira (1998) afirma que um arranjo físico adequado proporciona maior economia e
produtividade, a partir da distribuição correta dos instrumentos de trabalho e por
meio da utilização correta dos equipamentos e da mão de obra.
Cury (1995) afirma que os principais objetivos para realizar o projeto de um
layout adequado é otimizar as condições de trabalho, racionalizar os fluxos de
fabricação e a disposição física e minimizar a movimentação dos colaboradores.
Carreira (2009) explicita que o planejamento do layout administrativo não
envolve apenas mudanças nos espaços das organizações, mas principalmente no
comportamento de todos os seus colaboradores. Sendo o principal objetivo para
Carreira (2009, p.195) é o “aproveitamento racional do espaço físico que permita a
criação de um cenário organizacional para cada posto de trabalho compatível com o
critério de departamentalização”.
Cury (2005, p. 398) conceitua layout como o “arranjo dos diversos postos de
trabalho nos espaços na organização, além da preocupação de melhor adaptar as
pessoas ao ambiente de trabalho, a arrumação dos móveis, máquinas,
equipamentos e matérias primas”.
41
Enquanto a superfície estática apresenta o mobiliário, máquinas e
equipamentos necessários para a execução das tarefas da organização, a
gravitacional reserva a melhor maneira para ser utilizada, permitindo circulação e
acessibilidade, por meio da superfície de circulação.
Além da superfície estática, devem-se levar em consideração os seguintes
fatores, que de acordo com Carreira (2009) afeta diretamente o rendimento dos
funcionários:
• Ruído: este deve ser diferente do som ambiente, tornando indesejável e
incomoda. Colaboradores expostos além do tempo permitido causam danos à
saúde, podendo até a perda da capacidade auditiva.
• Ajustes do clima no ambiente de trabalho: necessário ajustar a temperatura
interna próxima a externa, manter a umidade relativa do ar sob controle.
• Cor: o uso da cor no ambiente de trabalho deixou de ser apenas um elemento da
decoração, é parte do programa de motivação dos recursos humanos e ferramenta
do sistema de segurança.
• Iluminação: um projeto de iluminação do ambiente de trabalho produz ganho de
produtividade e redução de custo operacional.
• Divisórias: elementos que auxiliam a adequação do espaço às necessidades das
atividades.
• Legislação sobre medicina, higiene e segurança do trabalho: previne doenças
trabalhistas e de acidentes, contribuindo para a redução de custos e o aumento da
produtividade.
• Ergonomia: estuda a adaptação do trabalho ao homem no sentido de extrair o
máximo dessa relação.
Com medidas simples, o administrador criar possibilidades para o maior
desempenho das funções e indo mais além, cria acessibilidade às pessoas
portadoras de deficiência na empresa, podendo a empresa, de acordo com Carreira
(2009) contar com a colaboração dessa força de trabalho.
42
2.5.4. Formulários
Outro instrumento muito utilizado por profissionais de OSM é o formulário,
conceituado por Oliveira (1998) como um instrumento do processo administrativo
constituído de dados fixos e variáveis, espaço ou campos, linhas, colunas e formato.
O formulário é um importante meio de comunicação, transmissão e registro
de informações, principalmente em dados quantitativos, tendo como características
básicas que o definem é a padronização e a adequação ao fluxo. Sendo sua
necessidade justificada pelos seguintes fatores:
• Importância dos dados e informações;
• As exigências legais e governamentais;
• A padronização nas comunicações;
• O armazenamento de dados e informações;
• A função de controle;
• A alteração no número de pessoas que trabalham no setor administrativo:
• O treinamento administrativo dos funcionários da empresa.
Fica evidente que o formulário deve procurar trabalhar com informações
importantes, que são aquelas que, em algum momento, podem influenciar decisões
tomadas dentro do sistema.
Oliveira (1998) relata que o formulário é um documento que foi produzido
para ser impresso, possuindo campos para a coleta e registro de dados e
informações necessários a um ou mais sistemas administrativos, tendo as seguintes
funções:
• Proporcionar uniformidade ou padronização aos procedimentos inerentes aos
sistemas administrativos;
• Maior segurança, pois o usuário não pode fazer alterações por única e exclusiva
vontade pessoal e
• Maior economia de tempo, pois os casos similares terão um único tipo de
procedimento.
Ao elaborar um novo formulário, importante levar em consideração o
levantamento e análise das necessidades; elaboração do novo formulário; trabalhos
da gráfica; recebimento, treinamento e controle. Um bom formulário nasce a partir do
real e correto conhecimento da necessidade da empresa.
43
2.5.5. Manuais
Completando as principais ferramentas utilizadas na Organização, Sistemas
e Métodos, podem-se citar os manuais administrativos, com o intuito de tornar
conhecido a todos os colaboradores, a estrutura organizacional, seus métodos,
rotinas e procedimentos administrativos.
O sucesso de uma organização está ligado diretamente ao desenvolvimento
do seu objetivo proposto, tendo o planejamento das ações e a forma como a mesma
será realizada como características essenciais para o desempenho das atividades.
Oliveira (2005) afirma que a melhor maneira para atingir a sistematização dos
processos é elaborando o manual de organização.
O mesmo autor define o manual de organização como “o relatório formal do
plano de atividades e do respectivo organograma da empresa”. (Oliveira, 2005,
p.170). Necessário garantir que este manual não tenha um caráter estático, pelo
contrário, deve ser dinâmico e relatar com fidelidade a situação da empresa.
Lembrando sempre que todo manual deve estar aliado às mudanças ocasionadas
pelo processo contínuo de desenvolvimento da empresa, ocorrendo uma atualização
do material.
Importante ressaltar que durante a elaboração do manual é prescindível
levar em consideração a cultura da organização, Curry (2005) explica que a mesma
é composta por um conjunto de pressupostos, como normas, valores, recompensas
e poder.
Já para Ascenção (2007) manual de processos é o conjunto, ou a coleção
sistemática dos procedimentos, instruções e orientações que indicam, para os
funcionários que direta ou indiretamente se relacionam com o processo, o que deve
ser feito, como, onde,quando,quem deve fazer e por que é feito.
Um manual de organização bem elaborado permite que os executivos
fiquem sabendo quais suas responsabilidades e o relacionamento com os demais
gerentes, agilizando a tomada de decisões programadas, serve ainda como um
material de apoio para o treinamento de novos funcionários.
Oliveira (2005) define manual como todo e qualquer conjunto de normas,
procedimentos, funções, atividades, políticas, objetivos, instruções e orientações que
devem ser obedecidas e cumpridas pelos executivos e funcionários da empresa.
44
O autor destaca a importância ao levar em consideração que ao elaborar um
manual, há vantagens e desvantagens em seu uso, apresentada no Quadro 09.
Vantagens
Desvantagens
Auxilio na fixação e na efetivação dos critérios e padrões necessários para o bom desempenho do
processo. Poucos flexíveis.
Permissão para a uniformização da terminologia técnica do processo.
Não representam a solução de todos os problemas do processo.
Representação de um instrumento efetivo de consulta, orientação e treinamento dos funcionários
envolvidos.
Os custos de elaboração, manutenção e gerenciamento podem ser elevados.
Possibilidade de aumento da eficiência e da eficácia do processo.
Incluem somente as relações formais do processo.
Auxilio ao gerenciamento do processo. Perdem a importância e o valor quando não
são utilizadas de forma adequada e permanente.
Inibição da improvisação inadequada. Quando muito sintéticos, tornam-se poucos
úteis. Evitar, ou minimização, dos conflitos entre os funcionários envolvidos com o processo.
Quando muito detalhado, corre o risco de se tornarem obsoletos.
Representação da evolução histórica do processo dentro da organização.
Seu uso pode ficar muito prejudicado e difícil devido a uma redação pouco clara, prolixa,
deficiente e inadequada. Quadro 09: Vantagens e desvantagens ao elaborar um manual.
Fonte: Oliveira, 2005.
Analisando as vantagens e desvantagens, citadas no quadro nove, definimos
os requisitos de extrema importância para a elaboração eficiente de um manual,
leva-se em consideração a necessidade real e efetiva da empresa, a diagramação
deve ser adequada e estruturada para sua finalidade, redação curta, simples,
eficiente, clara e inteligível, instruções autenticas, necessárias e suficientes,
distribuição a todos os colaboradores, adequada flexibilidade e possui um processo
contínuo de revisão, atualização e distribuição.
2.5.5.1. Tipos de Manuais
Cury (2005) define manuais como documentos elaborados dentro de uma
empresa com a finalidade de uniformizar os procedimentos, favorecendo a
integração dos diversos subsistemas organizacionais.
Ao elaborar um manual devem-se levar em consideração as seguintes
etapas: a alta administração de a empresa ter o reconhecimento da necessidade de
possuir um manual de organização; o titulo deve equivaler à finalidade do mesmo;
fixação dos objetivos específicos de cada manual e o seu respectivo conteúdo;
45
atribuição de responsabilidade pelo seu preparo; critério sobre o seu uso e para
quem se destina cada tipo.
Existem vários tipos de manuais, os técnicos e os administrativos, que se
destinam a documentar, orientar e fixar procedimentos.
Ascenção (2007) relata que os técnicos são aqueles que explicam o
processo correto de manutenção de máquinas e equipamentos, de
operacionalização, terminologia técnica e de processos de produção; já os manuais
administrativos podem exemplificar o de estrutura organizacional, de processos
administrativos, do funcionário e o de políticas e diretrizes.
Este segundo tipo – os manuais administrativos são os mais comuns e
numerosos dentro das organizações, pelo motivo que engloba todos os processos
administrativos existentes. Visa descrever as atividades, da seguinte maneira, o que
é feito, como é feito, quando é feito, quem executa, onde é executada, por que e
para que é feito, levando em consideração, principalmente a inter-relação e
interdependência dessas atividades.
Oliveira (2005) afirma que o manual tem a finalidade divulgar quais as
atividades ao pessoal envolvido com o processo; permitir padronização de
procedimento, de forma que todos os abrangidos com o processo possam
desenvolver suas atividades de maneira eficiente e eficaz, delimitar as áreas de
competências dos órgãos envolvidos; permitir coordenação efetiva de todas as
atividades do processo.
Cury (2005) afirma que este tipo de manual possui os seguintes elementos
básicos: normas e procedimentos, toda a documentação que pertencem ao processo
administrativo; fluxogramação de todas as áreas envolvidas e os anexos, que podem
ser modelos da documentação, tabelas, notas explicativas ou figuras.
Oliveira (2005) relata que o manual da organização, também conhecido por
manual de funções, tem por finalidade enfatizar e caracterizar os aspectos formais
das relações entre os diferentes departamentos da empresa, bem como estabelecer
e definir os deveres e responsabilidades relacionadas a cada um dos cargos de
chefia ou assessoria. O conteúdo, isto é, aspectos relevantes que devem fazer parte
do manual são:
• Estabelecimento dos objetivos gerais e dos setoriais da empresa;
• Organograma geral e setorial da organização;
46
• Relação das funções principais a serem executadas pelas unidades
organizacionais;
• Relações de linha e assessoria;
• Níveis hierárquicos e amplitude de controle;
• Grau de autoridade que cada um recebe e pode delegar;
• Aspectos de descentralização e centralização;
• Interação ao sistema de comunicações e
• Interação ao sistema de informações para uma possível decisão.
Cury (2005) relata que o principal objetivo do manual de normas e
procedimentos é descrever as atividades que envolvem as diversas unidades
organizacionais da empresa, bem como detalhar como elas devem ser
desenvolvidas. Correspondem ao manual da parte dos métodos dentro da OSM.
Oliveira (2005) cita que normalmente esse tipo de manual é numeroso e sua
utilização é mais acentuada, sua principal finalidade é veicular instrução correta aos
preparadores das informações para serem processadas por um centro de serviços;
proporcionar métodos que possibilitem a execução uniforme dos serviços; atribuir
aos departamentos competência para definição das informações que serão incluídas
no manual e coordenar as atividades do departamento, aliado ao propósito da
empresa. Os elementos principais que fazem parte do Manual de Normas e
Procedimentos são:
• Indicação de quem executa ou pode executar os diversos trabalhos do processo
administrativo, a norma;
• O procedimento, conceituado por Oliveira (1998) é a indicação de como são
executados os trabalhos dentro do processo administrativo;
• Indicação dos documentos que circulam no processo administrativo , bem como a
forma de manipulação,por meio do preenchimento dos formulários;
• Indicação dos gráficos representativos dos diversos procedimentos descritos, os
fluxogramas e por último temos o anexo, que pode conter: legenda, cabeçalho,
corpo, notas explicativas e figuras.
Cury (2005) relata que uma política bem definida pode servir como um
parâmetro para a tomada de decisão, portanto o manual de políticas ou diretrizes
deve conter a descrição detalhada e completa das políticas que devem ser seguidas
pelos executivos e funcionários da empresa, levando em interesse os objetivos
47
estabelecidos da organização. As políticas devem ser bem fundamentadas e
consistentes, baseada na exploração das relações de trabalho. Tem as seguintes
finalidades básicas:
• Padronizar os procedimentos das atividades da organização;
• Criar condições para um adequado nível de delegação na empresa;
• Dar condições para que os executivos gastem tempo apenas para as decisões
que fujam dos padrões normais da empresa;
• Facilitar a concentração de esforços, visando aos objetivos gerais da organização,
• Criar condições para melhor avaliação do plano organizacional.
O conteúdo básico são as políticas dos vários níveis e áreas da organização,
tais como: políticas de marketing, de tecnologia, de logística, de recursos humanos,
de produção e de finanças.
O manual de instruções especializadas é aquele que agrupa normas e
instruções de aplicação específica a um determinado tipo de atividade ou tarefa.
Tem por finalidade possibilitar maior e melhor treinamento e capacitação a um
determinado grupo profissional de funcionários e proporcionar um guia de trabalho e
consulta para o grupo profissional. É composto pelo seguinte material:
• Objetivos básicos;
• Informações básicas sobre o cargo, função;
• Relação das tarefas básicas;
• Interação dessas tarefas básicas com as de outros cargos/função da organização;
• Instruções básicas para execução das tarefas e sua avaliação.
Em relação ao manual do empregado, particularmente em empresas
médias e grandes, sua utilização é de extrema importância, principalmente nos
níveis intermediários e inferiores da organização.
Normalmente, o empregado recebe em seu primeiro dia de trabalho, para
facilitar sua compreensão, o mesmo deve ter uma boa diagramação e redação, bem
como impresso. As principais finalidades é proporcionar ao novo colaborador seu
rápido entendimento da empresa; favorecer um bom clima entre o empregado e a
empresa; explicitar os deveres e direitos do empregado e a empresa; facilitar o
treinamento deste novo funcionário.
48
Oliveira (2005) relata que o conteúdo do Manual do Empregado varia de
empresa para empresa; entretanto, uma forma mais usual é abordar os seguintes
grandes itens:
• Atividades desenvolvidas pela empresa;
• Breve resumo histórico;
• Objetivos gerais da organização;
• Explicação do sistema de autoridades;
• Regime de incentivos;
• Direitos e obrigações do empregado;
• Regime de sanções;
• Formas de recorrer à administração da empresa diante de eventuais conflitos;
• Normas de comportamento básico e obrigatório para todo o pessoal e
• Serviços que a organização presta a seu colaborador.
Em empresas multinacionais, com grande volume de atividades e números
de funcionários, é comum existir apenas um manual, o de finalidade múltipla, seu
objetivo é informar os colaboradores sobre os mais variados aspectos da empresa e
servir como base de treinamento e avaliação do plano organizacional da empresa.
Em um manual deste tipo, encontramos os seguintes itens:
• Título;
• Prefácio;
• Índice;
• História da empresa;
• Políticas gerais da organização;
• Aspectos básicos da empresa;
• Departamentos da empresa, funções, autoridade e responsabilidade;
• Regulamento interno;
• Equipamento disponível e sua manutenção e
• Observações sobre a política de recursos humanos, como contratação,
promoções, rescisões, faltas, benefícios e atividades sociais.
Uma versão mais moderna deste tipo de manual é o de procedimento
eletrônico, conhecido também por MPE, definido por Carreira (2008) como um
instrumento de trabalho utilizado pelo administrador para formalizar a propriedade do
modo de produção pela empresa, definindo o papel organizacional de cada
49
colaborador, eliminando dúvidas rotineiras, padronizar, desenvolver, atualizar e
documentar os procedimentos operacionais, definir o desenvolvimento tecnológico e
auxiliar na supervisão e controle da organização.
Segundo Carreira (1998) o MPE contém a transcodificação do fluxograma.
Nele o administrador registra a distribuição do poder, delega funções, apresenta a
estrutura hierárquica, de assessoria e funcional, padroniza os procedimentos
operacionais, define os usuários e o papel de cada um, determina os tempos para a
realização das rotinas, estabelece os controles, fixa os níveis de autorizações do
processo decisório, desenha a arquitetura da base de dados, define a forma de
comunicação dos dados, define qual tecnologia será utilizada e criar os indicadores
qualitativos e quantitativos de resultados e customiza os relatórios gerenciais para
apoio ao processo decisório. As principais características são:
• Navegabilidade: proporcionada pelas ferramentas eletrônicas possibilita que os
dados venham até o funcionário;
• Utilização de recursos pedagógicos: de fácil entendimento ao público alvo,
recursos multimídias são de fácil compreensão, auxiliando no processo de
aprendizagem dos níveis operacionais;
• Raciocínio lógico: utiliza-se a mesma seqüência do fluxograma do processo,
facilitando a interpretação;
• Atualização dos procedimentos: ocorre em tempo real, facilitando ajustes no
processo operacional, refletindo melhoria na prática;
• Fácil manutenção: permitindo atualizar com segurança os dados existentes.
Em um futuro próximo, as empresas que utilizar o MPE associada às
tecnologias de pontas já existentes, apresentarão uma grande revolução nos
padrões de trabalhos já conhecidos, pois o homem possuirá maior liberdade ao
executar suas tarefas, levando em consideração que o Manual de Procedimentos
Eletrônico possibilita:
• Os processos rotineiros, padronizados, são passível de serem realizados pelas
máquinas;
• As autoridades da empresa podem consultar e extrair dados, como indicadores de
resultados e relatórios de gestão em tempo real;
• Compra da propriedade do conhecimento pela empresa acarreta na valorização
dos seus ativos;
50
• Garante um padrão de atendimento e desenvolvimento dos processos;
• A empresa conhece o papel organizacional de cada funcionário;
• Poderosa ferramenta de controle do processo de delegação de competências;
• Permite o controle do tempo;
• Flexibilidade ou inflexibilidade das estruturas organizacionais ocorre em tempo
real;
• Permite a seleção eficaz da mão de obra necessária para atuar diretamente nos
processos;
• Fixa padrão de comportamento organizacional;
• Os canais de comunicação são estabelecidos de forma integrada;
• O treinamento dos recursos humanos é baseado no que a empresa necessita;
• Toda documentação gerada garante uma base organizacional e sua evolução;
• As informações têm destinos certos e
• Os controles passam a ser definidos de forma eficiente e eficaz.
O maior benefício, ao utilizar este novo modelo de padronização, ainda de
acordo com Carreira (2008) é que os procedimentos operacionais se tornam
estáveis, permitindo melhorias contínuas na medida em que as tecnologias de ponta
sejam empregadas nas suas operações.
Importante ressaltar que ao escolher o tipo de manual mais adequado para a
organização, cabe ao executivo decidir sobre qual irá ser adotado , bem como o
nível de detalhamento e abrangência de distribuição, levando em consideração que
o manual está diretamente ligado aos aspectos mais estáveis da empresa, segundo
Oliveira (2005) são: estrutura organizacional e seus métodos, rotinas e
procedimentos administrativos básicos.
Frente a definições apresentadas de organização de sistema e métodos, fica
clara a sua relação com a melhoria de processos, pois é através dela que é efetuada
a análise organizacional do ambiente. Sendo tão importante, que deixa de ser um
simples departamento de uma organização, passando a estar presente em todas as
áreas. Atuando como uma unidade tecnológica, com a função de pesquisar, estudar
e buscar novas ferramentas e técnicas administrativas (LAS CASAS, 1999, p. 160).
51
2.6. Gestão de Pessoas
Lacombe e Heilborn (2003) afirmam que prover recursos humanos é uma
das funções do administrador, sendo definida como formar uma equipe competente,
integrada e motivada, disposta a agir para o conjunto. Dentro desse processo inclui
recrutar, selecionar e treinar pessoas capazes de assumir responsabilidades para
atingir os objetivos.
Selecionar, formar e integrar um grupo de pessoas para trabalharem em
equipe, tendo objetivos bem definidos, cada qual conhecendo seu papel, sua
importância, trabalhando em cooperação, produzindo resultados é a maior
responsabilidade de um administrador. As organizações estão cientes que é
importante ter uma administração focada nos recursos humanos, diferentemente do
passado, onde o foco maior era na tecnologia do produto ou do processo.
A maioria dos administradores, segundo Lacombe e Heilborn (2003) afirma
que de todos os recursos utilizados, as pessoas é o que menos se explora. Somente
uma pequena parcela do potencial humano é efetivamente aplicada no trabalho.
Em contrapartida, as abordagens tradicionais de administração de pessoas
não focalizam como recursos e sim como problemas e custos. Necessário é
controlar os custos da mão de obra, produtividade do trabalho, reivindicações
sindicais, mas isto não é administrar pessoas, e sim solucionar os problemas
resultantes das falhas no processo de administrar os recursos humanos existentes
na organização.
È difícil entender por que as empresas não investem mais em pessoas, a
razão está em parte na insegurança que as organizações têm a capacidade de reter
os funcionários competentes. Em contrapartida, segundo Gil (2001) a Administração
de Recursos Humanos está sendo substituída pelo termo Gestão de Pessoas, que
Chiavenato (2010) conceitua como.
sendo uma área muito sensível à mentalidade humana que predomina nas organizações,extremamente contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos,como a cultura que existe em cada organização, da estrutura organizacional adotada,das características do contexto ambiental, do negócio da organização, da tecnologia utilizada,dos processos internos, do estilo de gestão utilizado e de uma infinidade de outras variáveis importantes.
Pessoa e Kritz (2003) explicam que o modelo de gestão de pessoas é a
maneira pela qual a empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento
52
humano no trabalho. Para que este modelo seja aplicado com sucesso é necessário
que a empresa tenha uma estrutura bem definida, tendo claros seus princípios,
estratégias, políticas, práticas e processos de gestão.
Para Gil (2001, p.17) gestão de pessoas “é a função gerencial que visa à
cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos
tanto organizacionais quanto individuais”.
As pessoas constituem o principal bem que as empresas adquirem; daí a
necessidade de tornar as organizações mais conscientes e atentas aos seus
colaboradores. Chiavenato (2010) descreve que a principal função da gestão de
pessoas é permitir a colaboração eficaz das pessoas para alcançar os objetivos
organizacionais e individuais. Para os objetivos da Gestão de Pessoas sejam
alcançados é necessário que os colaboradores sejam tratados como elementos
básicos para a eficácia organizacional, através dos seguintes meios:
• Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão;
• Proporcionar competitividade à organização;
• Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas;
• Aumentar a auto - realização e a satisfação das pessoas no trabalho;
• Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho;
• Administrar e impulsionar a mudança;
• Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável.
Chiavenato (2010) afirma que a Gestão de Pessoas é um conjunto integrado
de seis processos dinâmicos e interativos, sendo os seguintes:
• Processos de Agregar Pessoas: servem para incluir novas pessoas na empresa.
Fazem parte o recrutamento e seleção de pessoas;
• Processos de Aplicar Pessoas: utilizados para desenhar as atividades que os
colaboradores irão realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho.
Incluem desenho organizacional e de cargos, análise e descrição de cargos,
orientação e avaliação de desempenho;
• Processos de Recompensar Pessoas: seu objetivo é incentivar as pessoas e
satisfazer suas necessidades individuais, satisfeito por meio de recompensas,
remuneração, benefícios e serviços sociais;
• Processos de Desenvolver Pessoas: sua função é capacitar e incrementar o
desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas. Envolve treinamento,
53
desenvolvimento, gestão do conhecimento e de competências, aprendizagem,
programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de
comunicações e consonância.
• Processos de Manter Pessoas: utilizados para criar condições ambientais e
psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem administração da
cultura organizacional, clima, disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e
manutenção de relações sindicais.
• Processos de Monitorar Pessoas: são os processos utilizados para acompanhar
e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados
e sistemas de informações gerenciais.
Chiavenato (2010) afirma que todos esses processos estão interligados
entre si, sendo influenciados e influenciando uns aos outros. Cada um desses tende
a favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou mal utilizado. O equilíbrio na
condução de todos esses processos é fundamental. A necessidade de realizar um
balanced scorecard serviria como integração entre todos os processos existentes,
pois eles são desenhados de acordo com as exigências das influências ambientais
externas e das influencias organizacionais internas para obter a melhor
compatibilização entre si, deve funcionar como um sistema aberto e interativo.
Os processos, apresentados acima, são bastante amplos, envolvendo um
grande número de atividades, como mostra o Quadro 10.
Processos de Rh Atividades
Suprimento ou Agregação Identificação das necessidades de pessoal; Pesquisa de mercado de
recursos humanos; Recrutamento e Seleção.
Aplicação Análise e descrição de cargos; Planejamento e alocação interna de
recursos humanos. Compensação ou
Manutenção Salários; Benefícios; Carreiras; Higiene e Segurança no trabalho;
Relações com sindicatos. Desenvolvimento ou
Capacitação Treinamento e desenvolvimento de pessoal; Desenvolvimento e mudança organizacional.
Controle ou Monitoração Avaliação de desempenho; Banco de dados;
Sistema de informações gerenciais; Auditoria de recursos humanos.
Quadro 10: Classificação das atividades de gestão de pessoas. Fonte: Gil (2001)
A valorização do trabalhador depende do ponto de vista do empregador e de
alguns quesitos, dentre os quais se destacam: nível de escolaridade, experiência,
iniciativa pessoal, esforço mental ou físico, responsabilidade, horários, condições e
riscos de trabalho, dentre outros. A esse respeito, Toledo (1978, p.96) afirma que:
54
“cada função ou cada cargo, dentro de uma empresa, tem seu valor. Esse valor é
composto, basicamente, do valor da função em si (em relação às demais áreas da
empresa) e do valor da função no mercado”.
Para Chiavenato (1999, p.233) selecionam-se pessoas certas a
desempenhar tarefas consentâneas com seu potencial, “a seleção busca entre os
candidatos recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa,
visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a
eficácia da organização”.
Lenzi e Venturi (2003) afirmam que no dia a dia das empresas, a maioria dos
seus colaboradores sabe o que deve ser feito, mas não sabem como fazer e
características como o medo, a insegurança, a vergonha, a humildade e a soberba
impedem que as pessoas busquem o conhecimento. Cabe ao líder desenvolver e
provocar a capacitação dos colaboradores. A aprendizagem é qualquer mudança
relativamente permanente no comportamento, em decorrência da experiência.
(ROBBINS, 2001).
Treinamento, segundo Lacombe e Heilborn (2003, p.270) significa “qualquer
atividade que contribua para tornar uma pessoa apta a exercer sua função ou
atividade, aumentar sua capacidade para suas funções atuais ou prepara - lás para
novas funções”.
Castro (1992) afirma que investir no desenvolvimento do potencial humano é
uma obrigação de uma empresa que pretende prosperar em um mercado altamente
competitivo. Uma organização só pode ser inteligente se conseguir atrair as
inteligências de seus colaboradores para o objetivo da empresa. O melhor caminho
para conseguir isto é tratando as pessoas com todo o respeito, interesse e
dedicação que elas merecem, na qualidade dos seres humanos.
Robbins (2001) afirmar existir cinco tipos de treinamento: o de aptidões de
alfabetização básica; aptidões técnicas; aptidões de resolução de problemas;
aptidões interpessoais e treinamento ético.
Lacombe e Heilborn (2003) classificam os tipos de treinamento quanto á
forma de execução e quanto ao público – alvo, conforme Quadro 11.
55
Quanto à forma de execução O que é?
Treinamento no trabalho Ocorre no dia a dia, com orientação da chefia imediata,
estabelecendo metas e avaliações.
Treinamento formal interno Treinamento programado pela empresa e executado exclusivamente
para os empregados, mas fora da empresa, como palestras, seminários e cursos.
Treinamento formal externo Treinamento aberto ao público, programado e executado por
instituições externas. Quanto ao Público Integração de novos
funcionários Formação de treineers.
Capacitação técnica – profissional
Melhorar o desempenho de profissionais nas funções que exercem.
Desenvolvimento de executivos
Formatar futuros administradores de alto nível.
Quadro 11: Classificação dos tipos de treinamento. Fonte: Lacombe e Heilborn (2003, p. 271).
De acordo com Lenzi e Venturi (2003) uma empresa deve se preocupar com
a seleção de pessoas certas para metas e cargos pré-estabelecidos e não primeiro
escolher as pessoas, baseados em critérios subjetivos e pessoais, para depois lhe
entregar as suas tarefas. Para tanto, pode-se optar por umas das seguintes
alternativas: contratar profissionais prontos no mercado ou descobrir internamente
alguém com potencial para ser treinado e moldado como a empresa necessita.
O treinamento e desenvolvimento de uma equipe de trabalho, muitas vezes
requerem uma avaliação de desempenho individual, exigindo que o gestor faça a
avaliação do aprendizado com cada colaborador e que ele possa socializar o que
aprendeu com os demais, principalmente se for em caso de treinamento externo.
Baseados em todo esse cenário é possível ter uma noção do potencial
desse setor na geração de trabalho, principalmente no que se refere às
oportunidades de primeiro emprego, absorção de mão de obra especializada,
melhoria da qualificação profissional e desenvolvimento de novas carreiras. Além
disso, percebe-se que a concorrência neste setor é bastante acirrada, o que tem
impulsionado os restaurantes a buscarem alternativas que proporcionem um
desempenho superior aos concorrentes.
Para tanto, é de suma importância explorar os outros campos do
conhecimento da administração, sendo os elementos que interessam especialmente
na administração de restaurantes, o plano de negócios, planejamento de marketing,
a gestão de custos, elaboração de cardápios e fichas técnicas e por ultimo a gestão
de pessoas.
56
3. CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
A empresa objeto de estudo está inserido no setor de prestação de
serviço,situada na cidade de Balneário Camboriu, onde a concorrência nesta área é
muito acirrada.
3.1. Histórico
O Marambaia Cassino Hotel surgiu através do incentivo do Governo do
Estado de Santa Catarina, o qual possuía um projeto que visava promover o turismo
neste mesmo estado, no ano de 1959. No ano de 1961, o Dr. Osmar Nunes
juntamente com alguns sócios, adquiriram um terreno em Balneário Camboriú. Tal
terreno fora comprado em 1962, com o início da construção do hotel, sendo
considerado um desafio para a então pequena cidade de Camboriú (antes da
emancipação), que se caracterizava por conter raras residências e acesso precário à
praia.
A escolha do nome do futuro hotel coube ao Dr. Osmar Nunes, que com o
auxílio de um dicionário procurou algo relacionado ao mar. Optou pelo nome
Marambaia, que significa “o participante de uma embarcação de pesca que não vai
ao mar, mas pelo conhecimento que tem, consegue avistar os cardumes a longa
distância, também conhecido como olheiro ou marinheiro namorador”. A
denominação de Cassino surgiu, devido na época estar na moda e dava um maior
status ao empreendimento.
Inaugurado em 29 de novembro de 1964, sendo o primeiro hotel com
formato arredondado do Brasil. Iniciou suas atividades com cerca de trinta
funcionários, sendo que o setor administrativo funcionava em Itajaí. Com o
desenvolvimento da cidade tornou-se necessário ampliar a estrutura física do hotel.
O arquiteto da época sugeriu que o prédio fosse construído na forma de “livro
aberto”, que atualmente denomina-se bloco anexo, sendo que a união dos blocos
redondo e anexo aconteceu no ano de 1980.
57
3.2. Ramo de atividade
Anexo ao hotel tem o Restaurante e Bar Pérgola Ltda, de nome fantasia
Restaurante Marambaia Gourmet, o surgimento do mesmo foi devido à necessidade
do hotel servir refeições aos seus clientes, inicialmente somente café da manhã.
Aumentando o número de hóspedes, houve a necessidade de ampliar os serviços
prestados, surgindo à idéia de trabalhar com serviço buffet e aberto ao público em
geral, não apenas a clientes do hotel.
Em consequência do mercado competitivo da região, o corpo de acionista da
empresa concluiu que o melhor a fazer foi assumir a administração do restaurante,
no ano de 2006, que até então era terceirizado.
Atualmente o restaurante apresenta aos seus clientes, os seguintes tipos de
serviços: Buffet (para eventos festivos e empresariais), a la carte (em dias de pouco
movimento) , room service ( para pedido nos apartamentos), café da manhã, coffes
breaks, lanches e petiscos na área da piscina.
Em relação à estrutura física, o Bar e Café Pérgola possui:
• Salão Marambaia Gourmet: localizado de frente ao mar, possui 170 lugares para
cafés da manhã, almoço ou jantares, tanto festivos ou empresariais.
• Salão Pérgola: próxima á área da piscina, com capacidade para 60 pessoas,
utilizado para almoço e jantares, podendo ser complementado pelo Bar Vienense e
Sala de Cartas, totalizando um espaço para 150 pessoas.
• Bar Vienense: menor salão do restaurante, espaço para 30 pessoas, é
comercializado lanches, petiscos, pizza e pratos do cardápio à la carte e bebidas.
58
3.3. Estrutura organizacional
Através deste organograma pode-se visualizar todo o quadro de
colaboradores do Restaurante como também sua hierarquia.
Figura 01: Organograma do restaurante Marambaia Gourmet. Fonte: cedida pela empresa, 2009.
3.4. Visão
A empresa espera se tornar uma referência em hospitalidade no sul do Brasil,
até o ano de 2014.
3.5. Missão
A empresa espera se tornar uma referência em hospitalidade no sul do
Brasil, até o ano de 2014.
59
3.6. Produtos
Como a empresa estudada é um restaurante, seu produto comercializado
está dividido em duas partes: o cardápio à la carte e o da piscina,no cardápio a la
carte, encontra-se as entradas frias, as entradas quentes, as massas e risotos,
peixes e frutos do mar, carnes, aves e sobremesas. Já o cardápio da piscina
apresenta diversos tipos de lanches, pizzas e petiscos, além disso, ambos possuem
bebidas alcoólicas, não alcoólicas e uma carta de vinho.
3.7. Mercados
Composto por nichos bem diferenciado, o público alvo do Marambaia
Gourmet é mesclado por hóspedes do hotel, alguns a negócios, outros a laser,
públicos de eventos festivos ou empresariais ou também, por moradores da cidade.
Em se tratando de concorrente, pode-se afirmar que tanto os hotéis e
restaurantes da cidade de Balneário Camboriú são concorrentes diretos desta
organização.
60
4. RESULTADOS DA PESQUISA
A pesquisa sobre a análise dos processos administrativos do Restaurante
Marambaia Gourmet tem como foco a sistematização das práticas, empregando as
ações da OSM para melhoria da qualidade do atendimento.
A partir desta proposta, os resultados apresentaram um estudo sobre como
as ações administrativas impactam na produção de Alimentos e Bebidas, bem como
na qualidade no atendimento do público alvo da empresa.
A realização desta pesquisa passou por dois momentos distintos. O primeiro
momento permitiu conhecer o que os colaboradores da organização pensam sobre
sua função, a comunicação institucional, a comunicação entre os setores, sua
importância no objetivo final do empreendimento. O segundo momento buscou-se
conhecer o fluxo de trabalho e avaliar as rotinas internas da empresa. Momento este
feito por observação da acadêmica no dia–a–dia da empresa.
Na apresentação destes resultados, resgatam-se os fundamentos desta
pesquisa, quando se busca atender aos objetivos específicos:
• Verificar a comunicação interna e comunicação da rotina para o entendimento
da gestão administrativa;
• Mapear os fluxos de trabalho, estabelecendo uma relação entre as atividades
interna pela percepção do colaborador em relação ao atendimento;
• Avaliar as rotinas internas para melhoria do atendimento ao cliente.
Para melhor organização deste trabalho, optou-se por apresentar os resultados
a partir dos tópicos construídos pelos objetivos específicos:
4.1. Verificação da eficácia na comunicação institucional da empresa
Esta primeira parte da pesquisa procurou-se conhecer o que cada colaborador
pensa em relação à comunicação oficial da empresa, seu histórico, regulamento,
regras das práticas de Alimentos & Bebidas, a importância deste processo no
desempenho da função e se a comunicação é clara e objetiva. Assim, com as
informações, investigou-se sobre as ordens de serviços e a relação funcionário e o
61
mural. Buscou-se saber também se o colaborador tem total conhecimento do
comunicado assinado.
A Tabela 01 apresenta quais afirmações fazem parte desde grupo, sua média e
por fim a média do grupo.
Observam-se em todas as afirmações da apresentação deste capítulo, as
respostas estão classificadas da seguinte maneira:
• Nota 1 para Nunca acontece na empresa;
• Nota 2 para Raramente acontece na empresa;
• Nota 3 para Quase Sempre acontece na empresa e por último,
• Nota 4 para Sempre ocorre na empresa
Tabela 01: Questões sobre comunicação na empresa. Questões Respostas Média 4 3 2 1 Média Grupo Conheço o histórico, regulamento, regras das práticas por meio de sua comunicação oficial.
11 5 0 1 3,529
3,63
Toda mensagem de comunicação interna é importante para sua função.
15 2 0 0 3,882
Estou ciente de toda comunicação interna que assino. 16 1 0 0 3,941 Toda comunicação é clara e objetiva 2 15 0 0 3,118 A Ordem de Serviço referente a reparo e manutenção é atendida prontamente.
10 6 1 0 3,529
As informações que estão no mural são importantes 16 1 0 0 3,941 Costumo ler as informações no mural. 8 9 0 0 3,471 Fonte: Pesquisa de campo (2011)
Ao observar a Tabela 01 conclui-se que para a primeira afirmação: conheço o
histórico, regulamento, regras das práticas por meio de sua comunicação oficial,
onze funcionários responderam que sempre reconhecem a comunicação oficial da
empresa no desenvolvimento da sua função, cinco colaboradores afirmam quase
sempre reconhecem e nenhum funcionário raramente reconhece e apenas um
funcionário não reconhece a comunicação oficial da empresa. Em relação à segunda
questão, toda mensagem de comunicação interna é importante para sua função, 15
colaboradores afirmam que sempre é importante, 2 colaboradores afirmam que
quase sempre reconhece e nenhum funcionário respondeu que raramente e um que
nunca reconhece essa questão no desempenho da sua função.
A afirmação estou ciente de toda comunicação interna que assino, 16 dos 17
dos funcionários responderam que sempre, ao assinar um comunicado tem pleno
conhecimento do que se trata, apenas um relatou que quase sempre tem
consciência do comunicado que assina.
62
Toda comunicação interna é clara e objetiva, dois colaboradores dizem que
sempre é clara e quinze dizem que quase sempre é clara e objetiva. A Ordem de
Serviço referente a reparo e manutenção é atendida prontamente, dez funcionários
relataram que sempre são atendidos, seis colaboradores responderam que quase
sempre é atendido e um funcionário relatou que raramente é atendido prontamente.
Dezesseis colaboradores afirmam que as informações que estão no mural
são importantes para o desempenho da sua função e apenas um relatou que quase
sempre é importante. Finalizando a primeira tabela, a afirmação costuma ler as
informações no mural, oito funcionários afirmavam olhar o mural, nove quase
sempre dão a devida atenção ao mesmo.
Analisando, ainda, a Tabela 01 percebe-se que a maior média é de 3,941 e
está presente nas afirmações: Estou ciente de toda comunicação interna que assino
e as informações que estão no mural são importantes. Partindo do principio que 4 é
o número atribuído ao conceito sempre ocorre na empresa e o valor médio obtido
apresenta uma diferença pequena de 0,059 na qual pode–se afirmar que estas duas
questões obtivera conceito sempre ocorre na empresa.
A afirmação toda mensagem de comunicação interna é importante para sua
função, obteve a média de 3,882. As questões: a ordem de serviço referente a
reparo e manutenção é atendida prontamente e conheço o histórico, regulamento,
regras das práticas por meio de sua comunicação oficial, apresentaram a média de
3,529. Para a afirmação costumo ler as informações no mural, a média final foi de
3,471 e a afirmação com a menor média foi a que os colaboradores afirmam que
toda comunicação interna não é clara e objetiva, sendo que a média é de 3,118,
quando este valor aproxima-se do conceito quase sempre, com valor igual a 3.
Percebe-se que há falhas no processo de comunicação da empresa com o
funcionário, podendo até mesmo prejudicar o processo de produção e atendimento,
porém os resultados indicam que os funcionários tem consciência da importância da
comunicação para o exercício das suas tarefas e apontam que quase sempre esta
informação e clara e objetiva.
A pesquisadora observou que a falha está no processo de comunicação do
nível estratégico ao operacional, principalmente nos dias em que antecede um
evento de grande porte, quando o tamanho de informações é grande e ocorrem
muitas mudanças solicitadas pelo cliente.
63
Ainda para atender o primeiro objetivo deste trabalho, a Tabela 02 mostra um
segundo bloco de afirmações, que está ligada ao processo e seu fluxo de
comunicação, tanto para atendimento ao cliente quanto produção. A questão:
quando sou avaliado percebo o resultado das minhas ações, foi respondida por três
colaboradores como sempre percebem este resultado, já para sete funcionários
quase sempre percebem esta avaliação e também sete colaboradores raramente
percebem. A segunda afirmação: você é avisado de forma adequada à falta de
alguma matéria - prima antes de iniciar a produção, três colaboradores responderam
que sempre são avisados, seis quase sempre, três raramente são avisados e os
cinco funcionários afirmam nunca terem sido avisados da falta de alguma matéria –
prima.
Devido ao problema de comunicação interna existente, oito colaboradores e
afirmam estarem sempre seguros com as informações repassadas para iniciar o
processo de produção, já para nove funcionários, as informações existentes nem
sempre dão segurança para iniciar seu trabalho. Para ilustrar os comentários acima,
apresenta- se a Tabela 02.
Tabela 02: Questões sobre processo e o fluxo de comunicação. Questões Respostas Média 4 3 2 1 Média Grupo Quando sou avaliado percebo o resultado das minhas ações. 3 7 7 0 2,765
2,988
Você é avisado de forma adequada à falta de alguma matéria - prima antes de iniciar a produção.
3 6 3 5 2,412
Sente-se seguro nas informações para iniciar a produção. 8 9 0 0 3,471 Recebo um retorno da avaliação que o cliente realiza. 3 8 5 1 2,765 Os elogios ou críticas sobre o atendimento e produção ao cliente são repassados para o setor responsável.
10 6 1 0 3,529
Fonte: Pesquisa de campo (2011)
A pesquisadora notou que em relação a afirmação se o colaborador é avisado
de forma adequada da falta de alguma matéria-prima antes de iniciar a produção,
cinco responderam que nunca são avisados da falta, a causa deste problema é
porque o setor responsável por distribuir a matéria prima encerra as atividades às 16
horas, ficando esta mercadoria em um ponto de apoio no setor desses
colaboradores, mas três iniciam o turno às 18 horas e dois funcionários iniciam os
trabalhos de preparação e montagem do café da manhã as cinco da madrugada,
não tendo contato direto com o almoxarifado, para saber os reais motivos da falta de
mercadoria, portando os resultados não mostram falhas, apenas justifica-se tal
ocorrência.
64
Em relação a receber o retorno da avaliação que o cliente realiza, 3 pessoas
afirmam sempre receber,oito funcionários quase sempre ficam sabendo,para cinco
colaboradores raramente há este retorno e somente um raramente fica sabendo.
A pesquisadora ressaltou que estes dados referentes a pesquisa de
satisfação do cliente, mensalmente são divulgados no mural e esporadicamente é
feita reuniões setoriais para debater esses índices,desta forma se o funcionário
buscar a informação está disponível.
Para a última afirmação, se os elogios ou críticas sobre o atendimento e
produção ao cliente são repassados para o setor responsável, dez afirmam que
sempre são comunicados, seis quase sempre são avisados e um raramente fica
sabendo dos elogios ou críticas.
Pela observação a pesquisadora ressalva que em muitas vezes estes elogios
ou críticas, no caso no setor de produção, são repassadas instantaneamente e de
forma verbal pelo setor de atendimento, no instante em que o cliente elogia ou critica
o serviço prestado.
Pela interpretação quantitativa é possível apontar as maiores dificuldades
sobre o fluxo de informações, assim a média calculada, referente aos elogios ou
críticas se são repassados aos colaboradores, é de 3,529, já a questão sente-se
seguro nas informações para iniciar a produção, obteve média igual a 3,471 e com
média 2,765, as afirmações referentes a avaliação das ações dos colaboradores e a
que o cliente realiza, com a menor média a informação que o colaborador não é
avisado corretamente sobre a falta de alguma matéria-prima.
Finalizando este primeiro objetivo, foi solicitada aos participantes para
atribuírem uma nota, em que: cinco significasse grande importância e zero nenhuma
importância. Os 17 questionários mostraram a opinião sobre a comunicação interna
entre os setores e a comunicação oficial. O Gráfico 01 mostra um comparativo entre
as duas questões investigadas.
65
Gráfico 01: Notas sobre a Comunicação Interna e Oficial do Restaurante. Fonte: Pesquisa/2011
Ao analisar o Gráfico 01, percebe-se que os colaboradores do Marambaia
Gourmet preocupam-se mais com o comunicação interna dos setores envolvidos no
atendimento ao cliente do que na comunicação oficial da empresa. Embora a
comunicação entre os setores seja considerada de maior importancia, observa-se
que a Tabela 02 mostra os menores resultados para esta questão, assim estas
informações sinalizam uma preocupação no processo de gestão, que deve estar
atenta para melhorar as relações interpessoais, na busca da produtividade em
equipe. Koontz e O´Donnel (1981, p.32), em uma visão focada nas pessoas,
afirmam que a “administração é a criação e manutenção de um ambiente no qual os
indivíduos possam trabalhar e atingir metas grupais”.
4.2. Mapeamento dos fluxos de trabalho do restaurante
Pela observação feita pela pesquisadora que investigou os processos de
produção e atendimento ao cliente, no sistema a la carte do restaurante
citado,procurou-se mapear os fluxogramas.
A técnica adotada buscou conhecer todo o fluxo de comunicação e operação
executadas pelos envolvidos da pesquisa. Ao desenvolver o mapeamento, foi
possível apresenta-ló aos executores para validar os processos e após a divulgação
do mesmo observou-se a eficácia das ações, que possibilitou a padronização das
rotinas quando todos os colaboradores desempenharam as suas funções de forma
66
igual, oferecendo ao consumidor final o mesmo resultado e o esperado. Esta etapa
da pesquisa vai ao encontro dos conceitos da OSM, quando Oliveira (2005) afirma
que para o uso correto de uma ferramenta de Organização, Sistemas e Métodos, é
necessário considerar a estrutura organizacional e as rotinas e os processos
administrativos da empresa. A Figura 02 mostra o fluxograma dos setores
atendimento e produção do setor de alimentos e bebidas.
67
Figura 02: Fluxograma dos processos do Marambaia Gourmet.
Fonte: elaborada pela acadêmica (2011). Observa-se na figura 2, todas as etapas do processo de atendimento ao
cliente, tendo inicio pela produção do item escolhido, preparação da bebida e por fim
a finalização da conta, mostrando também qual setor é responsável por determinada
função.
4.3. Avaliação das rotinas internas para melhoria do atendimento ao cliente
Sendo este o último objetivo do trabalho, buscou-se conhecer qual a
importância dada ao treinamento ou programa de reciclagem, qual o reconhecimento
da importância do cliente no sucesso do hotel e o que o colaborador entende sobre
qual é o valor da sua função no processo de atendimento ao cliente. Para
demonstrar o que foi explanado, apresenta-se a Tabela 03.
Tabela 03: Questões sobre treinamento aos colaboradores e a importância da sua função
Questões Respostas Média 4 3 2 1 Média Grupo A empresa investe em treinamento ou programa de reciclagem para melhoria contínua.
3 4 3 7 2,176 3,176
A empresa reconhece a importância do cliente para o sucesso do hotel.
10 4 3 0 3,412
A sua função é importante para garantir o bom atendimento ao cliente.
16 1 0 0 3,941
Fonte: Pesquisa de campo (2011)
Interpretando a Tabela 03, para a afirmação a empresa investe em
treinamento ou programa de reciclagem para melhoria contínua, 7 colaboradores
responderam que a empresa nunca investe neste processo, 3 afirmam que
raramente acontece, 4 que quase sempre e 3 citaram que sempre acontece na
empresa.
Pela observação pode-se concluir que os treinamentos e os processos de
reciclagem são feitos apenas uma vez por ano, sempre em baixa temporada.
Embora esta afirmação obteve uma média próxima ao conceito raramente
ocorre esta situação na empresa,de acordo com o setor de recursos humanos da
organização, obteve-se a informação que devido a grande rotatividade, nem sempre
o funcionário está na empresa no período que o evento ocorre. Relata-se também,
que com a política de bonificação da empresa, a cada processo de reciclagem que é
68
feito,aplica-se uma prova e este resultado serve como um indicador do nível de
conhecimento do colaborador, aumentando a bonificação referente ao resultado
deste treinamento no desenvolvimento da sua função. Assim o treinamento é uma
atividade presente na empresa, vinculada à capacitação e remuneração.
Ainda de acordo com a Tabela 03, na questão a empresa reconhece a
importância do cliente para o sucesso do hotel, 10 colaboradores afirmam que
sempre, 4 afirmam que quase sempre e 3 escolheram a opção raramente a empresa
reconhece a importância do cliente. Com base nas informações do setor de recursos
humanos e observação percebeu-se que existem contratações em cima da hora,
para completar o quadro de funcionários durante a temporada de verão, assim
muitos colaboradores acabam sendo contratados e não passam por todo o processo
de integração para conhecer a missão, visão, objetivos da organização, conhecendo
apenas as regras, código de conduta, suas obrigações e deveres. Por este motivo a
média para esta questão é de 3, 412, podendo ser interpretada que quase sempre a
organização reconhece a importância do cliente para o seu sucesso. Portanto a
empresa, na percepção dos seus funcionários não reconhece 100% a importância
do cliente para o seu negócio, feito que pode gerar um indicador de baixa qualidade
em serviços. Zuanetti e Hargreaves (2001) afirmam que a qualidade de um serviço é
medida pelo conjunto de características capazes de atender ás necessidades
implícitas e explicitas do cliente.
Baseado ainda na Tabela 03, a questão a sua função é importante para
garantir o bom atendimento ao cliente, 16 colaboradores responderam que sempre e
1 relatou que quase sempre A pesquisadora afirma que esta resposta demonstra a
consciência que o colaborador tem em relação a sua função, em um mercado de
trabalho altamente competitivo, como o de Alimentos e Bebidas, principalmente na
cidade de Balneário Camboriú.
Para atender a este objetivo ainda, foi questionado aos colaboradores dos
setores de produção e de atendimento sobre a comunicação entre esses setores e
no Gráfico 02 estão as notas aplicadas ao processo de comunicação do setor de
atendimento para a produção,abordando o pedido emitido pelo PDVA quanto a
clareza e consistência de informações.
69
Gráfico 02: Comunicação Atendimento X Produção. Fonte: Pesquisa/2011
Observa-se o Gráfico 02, em relação a pergunta feita aos cozinheiros sobre
se o pedido emitido pelo ponto de venda é claro o suficiente para executar
corretamente o que foi solicitado,6 relatam que sempre é claro o suficiente, para 5
colaboradores quase sempre é claro. Para a afirmação: o pedido emitido pelo PDVA
é consistente para executar corretamente o que foi solicitado, 1 funcionário escolheu
a opção sempre a comanda é completa e para 10 colaboradores a comanda é quase
sempre completa.
A pesquisadora observou sobre o pedido emitido é claro o suficiente, a equipe
da produção tem dúvidas sobre as abreviações dos nomes dos pratos inseridos no
sistema e sobre se o mesmo é completo, quando muitos pedidos vêm com uma
anotação a caneta feita pelo garçom em relação a alguma solicitação do cliente,
como, por exemplo, o filé temperado sem pimenta, o garçom anota a caneta a
expressão SEM PIMENTA,mostrando que não contempla este tipo de informação
complementar.
Completando este objetivo, foi perguntado ao setor de atendimento sobre a
comunicação da cozinha quanto à solicitação de algum pedido e os resultados são
demonstrados no Gráfico 03.
70
Gráfico 03: Comunicação Produção X Atendimento. Fonte: Pesquisa/2011
No Gráfico 03 apresenta a primeira questão que é referente a resposta da
cozinha em relação ao pedido efetuado pelo garçom e se na falta de algum
ingrediente o setor de atendimento fica sabendo,3 funcionários afirmam que sempre
são avisados, 2 quase sempre são avisados e outros 2 afirmam que raramente são
avisados. A pesquisadora pode observar que quando há muitos pedidos na cozinha,
não ocorre este tipo de comunicação, somente no momento da produção é que o
garçom é avisado, para conversar com o cliente para uma possível substituição ou
cancelamento do prato.
A segunda afirmação, a cozinha informa ao garçom a demora na preparação
de um prato, 3 afirmam que sempre ficam sabendo,2 quase sempre e 1 colaborador
nunca fica sabendo da demora. A pesquisadora investigou o motivo de 1
colaborador nunca ser avisado , mas tanto o chefe de cozinha, quanto o maitre
afirmam que no cardápio, abaixo da descrição dos pratos há uma observação na
demora de alguns pratos, citando quais e o tempo usado para a produção do
mesmo. O chefe de cozinha relata que é função do garçom, assim que o cliente
solicitar estes pratos, deve avisar a demora. Em muitos casos, a cozinha não
informa que este tempo é necessário para a produção do mesmo, ignorando o
tempo gasto para elaborar os pedidos feitos antes deste, ocasionando uma fila de
pedidos em que deve ser respeitada a ordem de chegada, demorando, às vezes, a
71
execução de um prato que necessita de mais tempo para ser reproduzido. A
avaliação da qualidade acontece durante ao longo de todo o processo da prestação
de serviço, por meio dos momentos de verdade, conceituados por Fitzsimmons
(2005) quando o cliente tem contato com o processo ou com colaboradores, tendo a
oportunidade de satisfazer ou não sua necessidade.
72
5. SUGESTÕES PARA A ORGANIZAÇÃO
Diante dos dados coletados anteriormente, serão apresentadas no Quadro
12, algumas sugestões à empresa em estudo. Além disto, é proposto um manual,
sendo o objetivo principal, apresentar de forma sucinta todas as informações
relevantes para padronização das atividades, representada por um fluxograma do
processo de atendimento ao cliente e o processo ideal de integração aos novos
colaboradores.
Problema Evidências Ação Corretiva Executor Quando Produto
Melhorar o sistema de comunicação interna dos setores.
Funcionários afirmam ser muito importante e foram os piores resultados
Usar uma linguagem mais
clara na redação,
elaborar um formulário específico.
Gerente
Sempre que tiver
informações a repassar.
Formulário
Programa de treinamento
Funcionários consideram grande o período de um treinamento para o
outro.
Elaborar um manual de treinamento.
Chefes de setores
Todo o ano Manual
Problema de Comunicação
oficial
Muitos colaboradores
interpretam que a empresa não reconhece a importância do cliente para o
sucesso do hotel.
Fixar no mural:visão,
missão, filosofia da organização. Incluir essas
informações no processo de integração.
Recurso Humano
Sempre Quadro de aviso no refeitório.
Inconsistência do Sistema de
Vendas
Os garçons, quando algum cliente
solicita retirar ou acrescentar alguma matéria prima na produção, são
necessários fazer esta alteração de
caneta.
Procurar junto ao sistema adotado um campo que permita esta alteração.
Gerente de
Alimentos e Bebidas
Sempre que cadastrar um
novo produto.
Cadastro dos
produtos de venda.
Quadro 12: Algumas sugestões à empresa Fonte: Elaborada pela acadêmica.
O manual de procedimentos das rotinas é destinado aos colaboradores do
Restaurante Marambaia Gourmet, quem tem por intuito orientar em relação ao
conjunto de normas, políticas, objetivos, instruções e orientações que devem ser
73
obedecidas e cumpridas pelos funcionários da empresa, bem como a forma como
estes devem ser executados, quer seja individualmente ou em conjunto.Pretende-se
que cada colaborador receba este manual, ao ser admitido no restaurante, durante o
processo de integração e o mesmo terá cópias na sala da gerência de Alimentos e
Bebidas, para uma eventual consulta.
As ações sugeridas foram elaboradas com base nos resultados da pesquisa e
também na observação durante o período de estagio na organização e finalizando
este trabalho, a seguir serão apresentadas as considerações finais do presente
trabalho.
74
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Esta pesquisa buscou incrementar a organização formal do restaurante
Marambaia Gourmet, sistematizando as práticas dos setores de produção e
atendimento, focando os estudos dos processos e a comunicação institucional. Para
tanto, através da metodologia mais adequada para resolver o objetivo proposto, a
quali-quanti, pode-se responder a pergunta de pesquisa. A resposta desta pergunta
foi respondida de forma positiva ao analisar as práticas administrativas do
Restaurante Marambaia Gourmet.
Para atender o objetivo geral desta pesquisa: analisar as práticas
administrativas do Restaurante Marambaia Gourmet, empregando as ações de
Organização, Sistemas e Métodos para melhoria na qualidade no atendimento, o
trabalho mostrou que há falhas no processo de comunicação institucional da
empresa, estas ocorrem no nível estratégico para o operacional, principalmente nos
dias de eventos de grande porte, percebeu-se que os funcionários do restaurante
estão mais preocupados com a comunicação interna dos setores, do que a oficial da
empresa, pois esta primeira forma de comunicação impacta diretamente no
desempenho da sua função.
Já o segundo objetivo especifico deste trabalho, foi mapear os fluxos de
trabalho do restaurante, a observação feita buscou conhecer todo o fluxo de
comunicação e operação executadas pelos setores de produção e atendimento, esta
técnica possibilitou a padronização das rotinas dos envolvidos, oferecendo ao
consumidor final o mesmo resultado sempre, independe se alterou ou não o quadro
de colaboradores da empresa, por exemplo.
Finalizando os objetivos específicos desta pesquisa, foi feita uma avaliação
das rotinas internas para melhoria do atendimento ao cliente, buscando conhecer
qual a importância dada ao programa de reciclagem ou treinamento, o
reconhecimento da importância do cliente ao sucesso do hotel e o que o colaborador
entende sobre qual é o valor da sua função no processo de atendimento ao cliente,
um dos fatores mais relevantes apontados pelo setor de Rh da empresa foi a grande
rotatividade do setor, afetando o ciclo de treinamentos e a política de bonificação da
organização.
Pode-se considerar como limitação de estudo, o fato de a empresa,
praticamente no período final da elaboração deste trabalho, sofreu o processo de
75
terceirização de suas atividades, mas a nova administração mostrou-se interessada
em utilizar as informações contidas neste trabalho acadêmico.
O fato que surpreendeu a própria acadêmica foi a que muitos colaboradores
afirmam que não reconhecem, ao desenvolver suas funções, a importância do
cliente para o sucesso da empresa, fato este ocorre devido às falhas no processo de
comunicação, principalmente na atividade de integração dos novos colaboradores,
uma vez que são demonstrados os valores, filosofia, princípios, missão, visão da
organização.
A análise dos processos despertou na empresa a vontade de realizar outras
pesquisas. Através dos resultados percebe-se que seria bem interessante dar uma
continuidade dos trabalhos, primeiramente com a atualização dos arquivos referente
a esta pesquisa e para futuros trabalhos, propor pesquisar os processos, com o
intuito de padronizar as atividades de outros setores do hotel, como por exemplo, o
setor de eventos, de governanta.
Outro ponto que surpreendeu a acadêmica foi que apesar dos funcionários
relatarem que toda comunicação interna é importante para a sua função, muitos não
costumam ler o mural, local este onde se encontra este tipo de comunicação.
76
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82
APÊNDICES
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APÊNDICE A - Modelo do Questionário
Marque um X na alternativa que você pensa ser a mais adequada, de acordo com as seguintes opções:
AFIRMAÇÃO SEMPRE QUASE SEMPRE
RARAMENTE NUNCA
1. Conheço o histórico, regulamento, regras das práticas, por meio de sua comunicação
oficial.
2.Toda mensagem da comunicação interna é
importante para sua função.
3. Estou ciente de toda comunicação interna que assina
4. Toda comunicação interna é clara e objetiva.
5. A Ordem de Serviço referente a reparo e manutenção é atendida
prontamente.
6. As informações que estão no mural são importantes
7. Quando sou avaliado percebo o resultado das minhas ações.
8. Costumo ler as informações no mural
9. Você é avisado de forma adequada a falta de alguma
matéria prima antes de iniciar a produção
10.Sente-se seguro nas informações para iniciar a
produção
11. A empresa investe em treinamento ou programa de reciclagem para melhoria no
atendimento.
12. Recebo um retorno da avaliação que o cliente realiza.
13. A empresa reconhece a importância do cliente para o
sucesso do hotel.
14. A sua função é importante para garantir o bom atendimento ao
cliente.
15. Os elogios ou críticas sobre o atendimento e produção ao
cliente são repassados para o setor responsável.
84
Escolha um valor, entre os citados abaixo, sendo 5 de grande importância e 0 para nenhuma importância.
AFIRMAÇÃO 5 4 3 2 1 0 1.Atendimento prestado por mim
2.Atendimento prestado pela equipe da produção 3.Atendimento prestado pela equipe de atendimento
4. Comunicação interna entre os setores 5. Comunicação oficial
Em relação à comunicação Garçom com a Cozinha, indique a alternativa mais apropriada.
AFIRMAÇÃO SEMPRE QUASE SEMPRE
RARAMENTE NUNCA
1. O pedido emitido pelo PDVA é claro para executar corretamente o
que foi solicitado.
2. O pedido emitido pelo PDVA é
consistente para executar
corretamente o que foi solicitado.
Em relação à comunicação Cozinha com os Garçons, indique a alternativa mais apropriada.
AFIRMAÇÃO SEMPRE QUASE SEMPRE
RARAMENTE NUNCA
1. Na falta de algum ingrediente você fica sabendo.
2.A cozinha informa ao garçom na demora da preparação de um
prato.
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APÊNDICE B – Modelo Ficha de Observação
EMPRESA: HORA INICIAL:
DATA: HORA FINAL:
CARGO EVENTO
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APÊNDICE C – Manual dos Procedimentos
MANUAL DOS PROCEDIMENTOS DAS ROTINAS DO RESTAURANTE
MARAMBAIA GOURMET.
DATA DE ELABORAÇÃO: OUTUBRO/2011
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APRESENTAÇÃO
Você está recebendo este documento que é um manual de procedimentos das rotinas empregadas no Restaurante Marambaia Gourmet, com o intuito de orientar os colaboradores em relação ao conjunto de normas, políticas, objetivos, instruções e orientações que devem ser obedecidos e cumpridos pelos funcionários da empresa, bem como a forma como estes devem ser executados, quer seja individualmente ou em conjunto.
Tem como principais finalidades, veicular as informações corretas para serem processadas por um determinado setor; proporcionar métodos que possibilitam a execução uniforme dos serviços, coordenar as atividades das unidades organizacionais, permitindo a execução dos propósitos da organização, bem como demonstrar os deveres, direitos, responsabilidade dos colaboradores, missão, visão E filosofia da organização.
Assim este manual pretende enfatizar e caracterizar os aspectos formais das relações entre os diferentes departamentos do restaurante, descrevendo as atividades que envolvem o fluxograma e a estrutura da empresa pelo organograma geral .
Você vai encontrar os seguintes assuntos: � Contextualização da empresa; � Missão; visão e valores da organização; � Organograma; plano de carreira; � Regras Comportamentais e o Fluxograma.
Bom Trabalho!
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CONTEXTUALIZAÇÃO DA EMPRESA
O Marambaia Cassino Hotel surgiu através do incentivo do Governo do
Estado de Santa Catarina, o qual possuía um projeto que visava promover o turismo neste mesmo estado, no ano de 1959. No ano de 1961, o Dr. Osmar Nunes Comprou um terreno e em 1962, iniciou a construção do hotel.
A escolha do nome do futuro hotel coube ao Dr. Osmar Nunes, que com o
auxílio de um dicionário procurou algo relacionado ao mar. Optou pelo nome Marambaia, que significa “o participante de uma embarcação de pesca que não vai ao mar, Mas pelo conhecimento que tem, consegue avistar os cardumes a longa distância, também conhecido como olheiro ou marinheiro namorador”. A denominação de Cassino surgiu, devido na época estar na moda e dava um maior status ao empreendimento.
Inaugurado em 29 de novembro de 1964, sendo o primeiro hotel com
formato arredondado do Brasil. Iniciou suas atividades com cerca de trinta
funcionários, sendo que o setor administrativo funcionava em Itajaí. Com o
desenvolvimento da cidade tornou-se necessário ampliar a estrutura física do
hotel. O arquiteto da época sugeriu que o prédio fosse construído na forma de
89
“livro aberto”, que atualmente denomina-se bloco anexo, sendo que a união
dos blocos redondo e anexo aconteceu no ano de 1980.
Anexo ao hotel tem o Restaurante e Bar Pérgola Ltda, de nome
fantasia Restaurante Marambaia Gourmet, o surgimento do mesmo foi
devido à necessidade do hotel servir refeições aos seus clientes, inicialmente
somente café da manhã. Aumentando o número de hóspedes, houve a
necessidade de ampliar os serviços prestados, surgindo à idéia de trabalhar
com serviço Buffet e aberto ao público em geral, não apenas a clientes do
hotel.
Em conseqüência do mercado competitivo da região, o corpo de
acionista da empresa concluiu que o melhor a fazer foi assumir a
administração do restaurante, no ano de 2006, que até então era terceirizado.
Atualmente o restaurante apresenta aos seus clientes, os seguintes
tipos de serviços: Buffet (para eventos festivos e empresariais), a la carte ( em
dias de pouco movimento), room service ( para pedido nos apartamentos), café
da manhã, coffes breaks, lanches e petiscos na área da piscina.
Em relação à estrutura física, o Bar e Café Pérgola possui:
Salão Marambaia Gourmet: localizado de frente ao mar, possui 170 lugares
para cafés da manhã, almoço ou jantares, tanto festivos ou empresariais.
90
Salão Pérgola: próxima á área da piscina, com capacidade para 60 pessoas,
utilizado para almoço e jantares, podendo ser complementado pelo Bar
Vienense e Sala de Cartas, totalizando um espaço para 150 pessoas.
Bar Vienense: menor salão do restaurante, espaço para 30 pessoas, é
comercializado lanches, petiscos, pizza e pratos do cardápio a la carte e
bebidas.
MISSÃO Acolher nosso cliente, proporcionando em todos os momentos experiências inesquecíveis.
VISÃO A empresa espera se tornar uma referência em hospitalidade no sul do Brasil,
até o ano de 2014.
VALORES
� Manter uma política de qualidade de mão de obra de nosso cliente interno; � Conduta baseada na ética e na integridade; � Colaboradores preparados, motivados e comprometidos com o resultado da organização; � Busca continua e atualização permanente das unidades hoteleiras; � Supremacia dos interesses da empresa aos interesses pessoais; � Racionalização na utilização dos recursos da empresa de forma a oferecer ao mercado preços compatíveis com os serviços prestados, que garantam a natural continuidade do negócio; � Integração com a comunidade e preservação do meio ambiente.
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ORGANOGRAMA DO RESTAURANTE MARAMBAIA GOURMET
Através deste organograma pode-se visualizar todo o quadro de colaboradores
do Restaurante como também sua hierarquia.
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PLANO DE CARREIRA PRODUÇÃO CARGO HABILIDADE TÉCNICA HABILIDADE PESSOAL
Chefe de Cozinha
Capaz de treinar funcionários; planejamento de cardápios; saber fazer escala de folga; elaboração de fichas técnicas e custos; finalização e decoração dos pratos; saber estabelecer funções para equipe de trabalho; elaboração e quantificação de listas de
compras.
Ter um bom relacionamento interpessoal; postura profissional; ser responsável, organizado, flexível e
comprometido; ter disponibilidade, boa aparência e postura.
Cozinheiro
Planejamento de cardápio como chef de cozinha; produção dos pratos quentes; elaboração e quantificação de listas de compras; substituir o chefe de cozinha nas
folgas e nas férias do mesmo.
Ter um bom relacionamento interpessoal; postura profissional; ser responsável, organizado, flexível e
comprometido; ter disponibilidade, boa aparência e postura.
Auxiliar de Cozinha
Domínio das técnicas de cortes básicos; conhecimento dos métodos de higienização de hortifruti; produção de
pré preparo.
Boa aparência e postura; ser responsável, organizado, flexível e comprometido; ter disponibilidade.
Stewart Possuir domínio das técnicas de limpeza de materiais e
equipamentos.
Boa aparência e postura; ser responsável, organizado, flexível e comprometido; ter disponibilidade.
PLANO DE CARREIRA ATENDIMENTO CARGO HABILIDADE TÉCNICA HABILIDADE PESSOAL
Maitre
Capaz de coordenar funcionários; saber fazer escala de folga e escala de limpeza; saber servir todos tipos de pratos; Conhecer e saber servir vinhos; Conhecer o cardápio, parte técnica; saber se posicionar no
restaurante e recepcionar os clientes;saber estabelecer funções para a equipe de trabalho e domínio no sistema
operacional utilizado.
Ter um bom relacionamento interpessoal; postura profissional; ser responsável,
organizado, flexível e comprometido; ter disponibilidade, boa aparência e postura, ser líder, ter domínio de outra língua; ter
uma postura simpática.
Garçom
Saber se posicionar no restaurante; saber servir todos os tipos de pratos; conhecer e saber servir vinhos; conhecer o cardápio, parte técnica; saber polir materiais; substituir
o maitre em folgas ou nas férias.
Ter um bom relacionamento interpessoal; postura profissional; ser responsável,
organizado, flexível e comprometido; ter disponibilidade, boa aparência e postura;
ter domínio de outra língua; ter uma postura simpática.
Barman Saber preparar as bebidas oferecidas no cardápio, ter
domínio de estoques.
Boa aparência e postura; ser responsável, organizado, flexível e comprometido; ter
disponibilidade.
Comim Possuir domínio das técnicas de limpeza de materiais e
equipamentos
Boa aparência e postura; ser responsável, organizado, flexível e comprometido; ter
disponibilidade.
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FLUXOGRAMA
A figura abaixo mostra o fluxograma dos setores atendimento e produção do Restaurante Marambaia Gourmet.
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REGRAS COMPORTAMENTAIS
� Não é permitido pisar ou sentar-se sobre móveis ou máquinas do Marambaia Cassino Hotel, bem como escrever nas paredes, máquinas e demais instalações. � As refeições devem ser feitas no refeitório, sendo proibido sair do refeitório com alimentos, guardar alimentos nos armários, nos vestiários ou levá-lo para a área de trabalho. � É expressamente proibido fumar nas dependências da empresa. � O funcionário não poderá ingerir bebida alcoólica, tóxicos ou entorpecentes em qualquer local do Hotel, ou em qualquer outro lugar dentro do horário de trabalho. � Não é permitido portar qualquer tipo de arma, munição, explosivo e produtos inflamáveis nas dependências do Hotel, a não ser quando haja autorização expressa para isso. � Não é permitido entrar nas dependências do Hotel, com máquinas fotográficas, nem sair da empresa com materiais, utensílios ou ferramentas pertencentes ao Marambaia Cassino Hotel. � Não praticar ou apoiar a discriminação no que se refere a raça, classe social, nacionalidade, religião, deficiência, sexo, filiação a sindicato ou partido político. � Evitar o abuso verbal, através de palavreado inadequado (xingamentos), tom de voz impróprio para o local de trabalho (gritos) e constrangimento entre os colegas. � É proibido a utilização nas seguintes dependências � Sociais: Piscina; Sala de jogos; Salões de eventos; Centro de recreação; � Salão da piscina; Bar vienense; Restaurante; Lobby do hotel; Salão de recreação; Bem como entrar pela recepção.
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SUGESTÕES
Coloque aqui sugestões ou atualize este manual para ser encaminhado ao
Gerente do restaurante para futura avaliação e distribuição desta informação. .................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
..................................................................................................................
96
DECLARAÇÃO DO TRABALHO NA ORGANIZAÇÃO
ITAJAÍ, 03 de novembro de 2011.
A empresa Restaurante e Bar Pérgola declara, para os devidos fins, que a
estagiária Ana Paula Franzosi aluna do Curso de Administração do Centro de
Educação de Ciências Sociais Aplicadas, da Universidade do Vale do Itajaí -
UNIVALI, de 01-04-2011 a 20-11-2011 cumpriu a carga horária de estágio prevista
para o período - 240 horas, seguiu o cronograma de trabalho estipulado no Projeto
de Estágio e respeitou nossas normas internas.
__________________________________
(nome do responsável pela empresa)
97
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS
Nome da estagiária
Ana Paula Franzosi
Orientador de conteúdo
Profª. Ligia Ghisi
Supervisor de campo
Elenilson Ramos
Responsável pelo Estágio
Prof. Eduardo Krieger da Silva, M.Sc
