1

DIEGO DALL’ AGNOL

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO

PLANO DE NEGÓCIO PARA A

IMPLANTAÇÃO DE UMA DISTRIBUIDORA

DE PRODUTOS ALIMENTÍCIOS

Trabalho de conclusão de Estágio desenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas – Gestão da Universidade do Vale do Itajaí.

ITAJAÍ – SC, 2009

2

Meus agradecimentos à Deus, minha família e meu

amor, Scheila, que colaboraram para o

desenvolvimento e conclusão de mais esta etapa em

minha vida, principalmente pela compreensão dos

momentos difíceis e de falta de tempo disponível

para confraternizações.

Agradeço ao Professor Edemir pela colaboração na

elaboração do trabalho e a pré-incubadora de

empresas a Univali, pelo espaço e materiais

disponíveis para auxílio no trabalho e, aos vários

reais que deixei de ganhar com investimentos em

ações para realizar a conclusão deste trabalho.

3

Disse-lhe Tomé: “Senhor, não sabemos para aonde

vais; como podemos saber o caminho?”

Respondeu Jesus: “Eu sou o caminho, a verdade e

a vida. Ninguém vem ao Pai , a não ser por mim.

Jesus Cristo (Bíblia, Jo 14.5-6).

4

EQUIPE TÉCNICA

a) Nome do estagiário

Diego Dall’ Agnol

b) Área de estágio

Administração Geral

c) Supervisor de campo

Ovídio Felippe Pereira da Silva Junior, Dr.

d) Orientador de estágio

Prof. Edemir Manoel dos Santos, M.Eng.

e) Responsável pelos Estágios em Administração

Prof. Eduardo Krieger da Silva, M.Sc.

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DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA

a) Razão Social

Universidade do Vale do Itajaí

Pré-incubadora de Empresas - Univali

b) Endereço

Rua Uruguai nº 586 – Centro – Itajaí - SC

Bloco 29 – 4º andar

c) Setor de desenvolvimento do estágio

Pré-incubadora de empresas Univali

d) Duração do Estágio

240 horas

e) Nome e cargo do supervisor de campo

Ovídio Felippe Pereira da Silva Junior, Dr – Coordenador do MEU

f) Carimbo e visto da empresa

6

RESUMO

A distribuição é uma das atividades essenciais à economia de qualquer nação e a entrada de novos produtos no mercado depende de uma distribuição eficiente e fiel, logo, este trabalho tratou-se de um estudo para a elaboração de um plano de negócios que visou a implantação de uma distribuidora de produtos alimentícios para a região de Balneário Camboriú. A pesquisa do estudo teve como objetivo geral elaborar um plano de negócios para viabilizar a abertura da abba distribuidora de Produtos para o varejo, como supermercados, pet shops, mercearias, padarias, entre outros. Os objetivos específicos: Identificar o público alvo no litoral catarinense e elaborar um plano de negócios para uma distribuidora de alimentos foram plenamente atendidos. O método utilizado para a aplicação da pesquisa foi qualitativo com aporte quantitativo, este último, por meio do auxílio do software Como elaborar planos de negócios do SEBRAE. Os dados coletados com fornecedores, concorrentes e potenciais clientes foram analisados e relacionados com fundamentos teóricos, resultando em informações relevantes para o negócio. A viabilidade do empreendimento foi considerada satisfatória por apresentar estimativa de rentabilidade condizente com o mercado e retorno sobre o investimento de dois anos. Deste modo, porém, o sucesso da empresa dependerá tanto de ações futuras que deverão ser executadas pelo empreendedor, quanto da dedicação e empenho ao negócio. PALAVRAS-CHAVE: Distribuidora, Plano de Negócios, Viabilidade, Rentabilidade.

7

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Quadro 1 - Quando nascem as Teorias do Pensamento administrativo......................................................................

19

Figura 1 - Processo de planejamento estratégico de negócios........... 32

Figura 2 - Fatos que influenciam a estratégia de marketing da empresa...............................................................................

36

Figura 3 - Os quatro PS do mix de marketing...................................... 37

Figura 4 - Fatores que afetam as decisões de preço.......................... 40

Figura 5 - Processo e ferramentas de Planejamento operacional....... 44

Figura 6 - A função de recursos Humanos e as funções componentes.......................................................................

46

Figura 7 - Página Software Plano de Negócios do SEBRAE-MG....... 57

Figura 8 - Software Plano de Negócios, SEBRAE-MG........................ 58

Figura 9 - Centro de distribuição.......................................................... 61

Quadro 2 - Classificação do porte das empresas.................................. 63

Figura 10 - Fluxo da mercadoria do fornecedor até o cliente................ 64

Figura 11 - Modelo do MEU................................................................... 69

Figura 12 - Vista aérea de Balneário Camboriú..................................... 74

Figura 13 - Número de distribuidoras em Balneário Camboriú.............. 75

Figura 14 - Como elaborar um Plano de Negócio................................. 76

Figura 15 - Dados do Empreendimento................................................. 78

Quadro 3 - Quantidade estimada de venda e estoque de produtos...... 82

Figura 16 - Listagem de produtos oferecidos........................................ 83

Figura 17 - Logotipo e marca da empresa............................................. 92

Figura 18 - Localização do Negócio...................................................... 93

Figura 19 - Layout do empreendimento................................................. 94

Figura 20 - Processo de Estocagem...................................................... 96

Figura 21 - Estimativa de Investimento Total (inviável)......................... 99

Figura 22 - Indicadores de Viabilidade (Inviável)................................... 99

Figura 23 - Estimativa de Investimento Total (viável)............................ 100

8

Figura 24 - Indicadores de Viabilidade (viável)...................................... 101

Figura 25 - Estimativa dos Custos de Comercialização........................ 101

Figura 26 - Demonstrativo de Resultados............................................. 104

Figura 27 - Indicadores de Viabilidade.................................................. 105

9

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Iniciativa empreendedora por necessidade e oportunidade 25

Tabela 2 - Estrutura da análise S.W.O.T.............................................. 43

Tabela 3 - Balanço Patrimonial............................................................. 50

Tabela 4 - Demonstrativo de Resultados do exercício......................... 51

Tabela 5 - Alíquotas referentes ao Regime Normal Presumido........... 80

Tabela 6 - Alíquotas referentes ao Simples Nacional........................... 81

Tabela 7 - Estimativa de Custos Fixos mensais e pré-operacionais.... 82

Tabela 8 - Descrição de fornecedores.................................................. 89

Tabela 9 - Análise SWOT da abba distribuidora.................................. 91

Tabela 10 - Necessidade de pessoal..................................................... 97

Tabela 11 - Estimativa de investimentos fixos........................................ 98

Tabela 12 - Estimativa do Custo com Mercadorias Vendidas................ 101

Tabela 13 - Estimativa do Faturamento Mensal..................................... 102

Tabela 14 - Estimativa dos Custos com Mão de Obra........................... 103

Tabela 15 - Estimativa do Custo com Depreciação................................ 103

Tabela 16 - Estimativa dos Custos Fixos Mensais................................. 104

10

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO........................................................................................... 12

1.1 Problema de Pesquisa............................................................................. 13

1.2 Objetivos gerais e específicos................................................................ 14

1.3 Aspectos Metodológicos......................................................................... 15

1.3.1 Caracterização do trabalho de estágio....................................................... 15

1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa........................................................ 16

1.3.3 Instrumentos e procedimentos de coleta de dados.................................... 17

1.3.4 Tratamento e análise de dados.................................................................. 17

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA................................................................. 19

2.1 Breve contexto da administração........................................................... 19

2.1.1 Área de Produção...................................................................................... 20

2.1.2 Área Financeira.......................................................................................... 21

2.1.3 Área de Marketing...................................................................................... 21

2.1.4 Área de Recursos Humanos...................................................................... 22

2.2 Empreendedorismo.................................................................................. 23

2.2.1 Empreendedorismo no Brasil..................................................................... 24

2.2.2 Incubadoras (Fomento ao Empreendedorismo)......................................... 26

2.2.3 Diferenciando idéias de oportunidades...................................................... 27

2.2.4 Empresas familiares empreendedoras....................................................... 28

2.3 Planos de negócio.................................................................................... 29

2.3.1 Estrutura do plano de negócio................................................................... 30

2.3.2 Plano de marketing.................................................................................... 35

2.3.3 Análise S.W.O.T......................................................................................... 43

2.3.4 Plano operacional....................................................................................... 43

2.3.5 Plano Financeiro........................................................................................ 47

11

2.4 Softwares Plano de Negócios................................................................. 55

2.5 Produção de Alimentos........................................................................... 59

2.6 Conceituação de Empresa / Organização.............................................. 60

2.6.1 Enquadramento e Regime Tributário......................................................... 62

2.6.2 Distribuidora de Alimentos......................................................................... 64

3 PLANO DE NEGÓCIO PARA A IMPLANTAÇÃO DE UMA DISTRIBUIDORA DE PRODUTOS ALIMENTÍCIOS.................................

67

3.1 Caracterização da Organização.............................................................. 68

3.1.1 Incubadora Social e Tecnológica............................................................... 71

3.2 Localização do Empreendimento – Balneário Camboriú..................... 75

3.3 Considerações sobre o Plano de Negócios da abba distribuidora.... 76

3.3.1 Sumário Executivo e a Empresa................................................................ 77

3.3.2 Plano de Marketing.................................................................................... 82

3.3.3 Plano Operacional...................................................................................... 92

3.3.4 Plano Financeiro........................................................................................ 98

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS...................................................................... 107

5 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.......................................................... 109

APENDICES........................................................................................................... 114

Roteiro de entrevista............................................................................................... 114

Planilhas Excel....................................................................................................... 115

Plano de Negócios abba distribuidora Ltda – SEBRAE-MG.................................. 117

ANEXOS................................................................................................................. 139

Convenção Coletiva de Trabalho 2007/2008 – SINCADI – PARTE....................... 141

Exemplos de produtos a serem comercializados................................................... 145

DECLARAÇÃO DE DESEMPENHO...................................................................... 147

ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS.................................................................. 148

12

1 INTRODUÇÃO

O cenário mundial aponta para uma economia baseada no conhecimento,

onde a gestão do capital intelectual passou a ser o foco da nova competitividade

entre empresas e a informação ágil e instantânea, sendo objeto de vantagem

competitiva, provoca profundas mudanças nas empresas e no meio social. Essas

mudanças exigem respostas mais rápidas e eficazes, configurando um cenário de

crescimento e instabilidade para empresas no mundo.

O cenário atual brasileiro também exige mudanças. Vindo de uma economia

onde a inflação oscilava com freqüência, as empresas tinham oportunidades de altos

ganhos com investimentos. Atualmente, devido ao alto grau de especialização e a

margem de contribuição cada vez menor, as empresas precisam inovar para

sobreviver.

Outro fator importante está relacionado com o avanço na economia pelo qual

o país passa. Dar maior atenção às atividades principais é primordial para a

especialização das empresas e, direcionar o mercado e atender à demanda da

região em que se atua, deve ser o foco principal de empresas que surgem para

ganhar participação no mercado.

Também, as empresas distribuidoras precisam estar atentas às novas

oportunidades, pois estas surgem esporadicamente, e a comercialização de novos

produtos em uma nova área de atuação deve ser um propósito para aumentar a

potencialidade de suas vendas.

Diante disso, a implantação de uma distribuidora de produtos alimentícios na

região litorânea de Santa Catarina pode ser viável, tanto para clientes que procuram

novidades, como para a nova empresa que demanda vendas em potencial por meio

da colocação de novos produtos no mercado.

O mercado mostra-se favorável para a entrada de novas distribuidoras de

produtos não comercializados em Santa Catarina, no entanto, vale ressaltar que,

segundo o Departamento Nacional de Registro do Comércio, de um total de 490.538

empresas constituídas no ano de 2005, 119.526 foram extintas, ou 24,37% do total

das empresas em implantação no país, (DNRC, 2005). Portanto, num cenário

13

competitivo como o atual, não há mais espaço para amadorismo, incapacidade e

despreparação de empresas na realização de suas atividades.

Antes de iniciar uma nova empresa, o empreendedor deve elaborar um plano

de negócio. Portanto, o Plano de Negócios é um documento que pode indicar ao

empreendedor se o negócio tem potencial de sucesso ou pode evidenciar que ele é

inviável (DOLABELLA, 1999). Dessa forma, o plano de negócios foi desenvolvido

nas instalações da Pré-incubadora de Empresas Univali, que auxiliou diretamente na

sua elaboração.

A região Litorânea de Santa Catarina recebe uma grande quantidade de

turistas no decorrer do ano, com aumento exponencial na temporada, que acarreta

para a região maior movimentação financeira e, por conseqüência, um aumento no

consumo de produtos alimentícios. Assim, a distribuição de produtos como, erva-

mate, doces de frutas, vinhos e ração para animais domésticos torna-se possível,

pois, além da população residente e a grande população turística na temporada, os

produtos em questão são novos para a região, com demanda reprimida de produtos

de maior qualidade, como a erva-mate proveniente do Rio Grande do Sul.

Tendo em vista que a economia local está em expansão, acredita-se que

existe uma grande oportunidade para a implantação de uma distribuidora na região

descrita acima, podendo trazer retorno financeiro para a área local e para o

empreendedor.

1.1 Problema de pesquisa

Por meio da elaboração de um plano de negócio, o empreendedor tem as

respostas para saber se o empreendimento idealizado tem probabilidade de

sucesso. Com a conclusão do presente trabalho, busca-se descobrir se é viável a

implantação de uma distribuidora de produtos alimentícios no Litoral Catarinense.

Portanto, por meio da elaboração do plano de negócios, procura-se entender:

Quais fatores determinam o sucesso de um empreendimento

identificado por meio de um plano de negócios para a abba distribuidora de

produtos alimentícios no litoral catarinense?

14

Um problema de pesquisa, segundo Roesch (2005), é uma situação não

resolvida, mas também pode ser a identificação de oportunidades não percebidas,

logo, o presente trabalho justifica-se pela necessidade de se conhecer o mercado de

atuação para a distribuição desses produtos no estado de Santa Catarina. O

acadêmico julga necessária a elaboração do plano de negócios para descrever os

objetivos e os respectivos passos para implantar e formalizar a empresa,

justificando, dessa forma, a viabilidade do negócio escolhido.

Além da importância para o acadêmico vivenciar na prática os conhecimentos

desenvolvidos durante o curso de Administração, é relevante a viabilidade do

negócio para que o acadêmico possa implantar a empresa e, este trabalho poderá

contribuir para o conhecimento de futuros empreendedores da universidade.

Este plano de negócios é único, pois não foi constatado na Universidade do

Vale do Itajaí trabalho algum que viabilizasse um plano de negócios para a abertura

de uma distribuidora de produtos alimentícios como, erva-mate, doces de frutas,

vinhos e ração para animais domésticos nas regiões citadas.

Quanto à viabilidade, o trabalho torna-se possível porque o acadêmico dispõe

de recursos financeiros, tempo para o estudo e experiência no ramo, pois, já

trabalhou quatro anos na área de distribuição e gestão de compras de produtos de

gênero alimentício, além de acesso a bibliografias necessárias em livros, sites

específicos da área e a possíveis clientes por meio de pesquisa de mercado, para o

desenvolvimento do projeto.

1.2 Objetivos gerais e específicos

Conforme Roesch (2005, p. 96), “O objetivo geral define o propósito do

trabalho”. Portanto, o presente trabalho tem como propósito a elaboração de um

plano de negócios para implantar uma distribuidora de produtos alimentícios no

litoral catarinense.

Proposto o objetivo geral acima descrito, Roesch (2005), comenta que os

objetivos específicos apontam o modo como será atingido um objetivo geral, logo,

são definidos os seguintes objetivos específicos:

15

• Realizar entrevistas com alguns fornecedores e proprietários de

distribuidoras.

• Identificar informações de marketing, operacionais e financeiras sobre

distribuidoras.

• Elaborar um plano de negócios para uma distribuidora de alimentos.

1.3 Aspectos metodológicos

O acadêmico apresenta a seguir os aspectos metodológicos do trabalho

usados para a conceituação deste estudo. Assim, a metodologia descreve métodos

e técnicas de pesquisa que são utilizados na coleta de dados, justificando a

caracterização do trabalho, contexto e participantes, instrumentos e procedimentos

de coleta de dados e o tratamento desses dados. Tais elementos apresentados são

da metodologia científica e, segundo Richardson (1999, p. 70), “[...] método em

pesquisa significa a escolha de procedimentos sistemáticos para a descrição e

explicação de fenômenos”.

1.3.1 Caracterização do trabalho de estágio

O presente trabalho caracteriza-se dentro da tipologia de proposição de

planos. Foi elaborado um plano de negócios para apresentar e definir os passos

para a implantação de uma distribuidora de produtos alimentícios.

Roesch (2005) comenta que a proposição de plano é um tipo de consultoria

em serviço especializado que foca em solucionar problemas previamente

identificados, com apresentação de proposta de planos ou sistemas.

Focado na proposição de planos, a primeira parte do trabalho envolveu um

estudo de caso, onde foram apresentadas soluções para problemas já

diagnosticados, que trouxe respostas às indagações descritas no problema de

pesquisa, e em seguida foi proposto o plano de negócio para a implantação da

empresa.

16

A elaboração desse trabalho foi de cunho qualitativo, sustentado com

informações complementares de características quantitativas, por meio do software

COMO ELABORAR PLANO DE NEGÓCIOS e, com estratégia de estudo de caso

por meio de levantamento, sendo esta uma forma de abordagem mais apropriada

para este tipo de projeto, que visa melhorar a efetividade do plano final de negócios.

Qualitativa pela natureza de um plano de negócio exploratório, onde, dados

primários e secundários conseguidos no mercado e por pesquisas bibliográficas, são

necessários para a interpretação das informações do ambiente de negócios.

Malhotra (2001, p. 155) define pesquisa qualitativa como, “metodologia de

pesquisa não-estruturada, exploratória, baseada em pequenas amostras, que

proporciona insights e compreensão do contexto do problema”. O mesmo autor

informa que a pesquisa qualitativa foca em alcançar compreensão das razões e

motivações subjacentes, que envolve um número mínimo de casos, sendo que a

coleta de dados não estruturada e a análise dos dados é realizada por meio da

avaliação de conteúdo.

Já os aspectos quantitativos foram empregados na análise dos clientes

potenciais, de fornecedores, e pesquisa de mercado, sendo dados de natureza

descritiva, foram mensurados por software de plano de negócios do SEBRAE-MG.

A abordagem quantitativa, conforme Malhotra (2001), busca quantificar os

dados e generalizar os resultados da amostra proposta para a população-alvo, que

envolve um grande número de casos que normalmente são representativos. A

pesquisa foi estruturada por meio da análise de dados feita com modelagem

estatística.

1.3.2 Contexto e participantes

Os participantes desta pesquisa, por meio de um roteiro de entrevista (ver

apêndice) foram supermercados, mercearias, panificadoras, pessoas e organizações

que estão direta ou indiretamente ligadas ao consumo e comercialização dos

produtos ofertados pela distribuidora. Por se tratar de um trabalho em que a

elaboração de um plano de negócio foi o objetivo final, a pesquisa foi realizada em

instituições que publicam dados referentes à economia, questões legislativas e

culturais. Fazem parte dessas instituições o IBGE, AGAS, ABRAS, CDL, bem como

17

outras que poderão dar apoio com informações pertinentes ao negócio, como

revistas especializadas, jornais eletrônicos, impressos e sites.

O Software de Plano de Negócios do SEBRAE – MG foi utilizado para servir

de fonte de dados e critérios de escolha de participantes para a elaboração do plano

de negócios. A região pesquisada é abrangente e por isso, a pesquisa foi realizada

com alguns concorrentes locais, que, Malhotra (2001, p. 301) define como “a soma

de todos os elementos que compartilham algum conjunto comum de

características,”.

1.3.3 Instrumentos e procedimentos de coleta de dados

Os dados primários foram adquiridos por meio de entrevistas, análise

documental e observação do cotidiano na atividade da empresa com concorrentes e

demais empresas do ramo alimentício. Citando Malhotra (2001, p. 68), estes dados

“são coletados ou produzidos pelo pesquisador com a finalidade específica de

resolver o problema de pesquisa”. Já os dados secundários, foram consultados em

sites específicos da área varejista e instituições do governo, como SEBRAE, AGAS,

IBGE, entre outras fontes. Segundo o mesmo autor, estes dados são os que já

foram coletados, com propósitos diversos do problema em questão e estão

catalogados à disposição dos interessados. A coleta de dados primários foi realizada

por meio de entrevistas, análise documental e observação participante, comentada

acima, e foram avaliadas com o software de Plano de Negócios do SEBRAE - MG e

dados coletados nos clientes e empresas do comércio alimentício da região, a fim de

elaborar o resultado do plano de negócio para a implantação da distribuidora de

produtos alimentícios no litoral catarinense.

A coleta de dados secundários foi realizada pela análise de documentos, ou

seja, operações que buscam estudar e analisar documentos, descobrindo assim,

circunstâncias econômicas e sociais com as quais possa estar relacionado,

Richardson (1999).

No litoral catarinense as entrevistas foram realizadas na presença do

acadêmico, no momento das visitas aos clientes e possíveis clientes e pessoas

direta ou indiretamente ligadas aos produtos, com exceção dos concorrentes, onde a

aplicação da entrevista se deu via telefone ou e-mail. Ao todo foram entrevistados 6

18

fornecedores e todos eles serão parceiros do negócio. Também, foram entrevistadas

4 distribuidoras da região, concorrentes indiretos, pois a maioria dos produtos

ofertados são diferentes.

1.3.4 Tratamento e análise dos dados

Nesta etapa do trabalho, foram analisados os dados secundários, colhidos

nas fontes descritas acima, com utilização da análise de conteúdo, que pode ser

usada para a análise de dados escritos, oriundos de experimentos, observações e

estudos de dados secundários, Cooper e Schindler (2003).

Os dados primários, provenientes das entrevistas, foram quantificados e

tratados pelo software de plano de negócios do SEBRAE-MG, sendo comparados

com dados de fontes secundárias, os dados qualitativos. Portanto, para o

cruzamento dos dados foi utilizada a análise descritiva consideradas por

questionários e demais documentos pesquisados. Na análise descritiva, Soriano

(2004) comenta que o primeiro processo é a análise individual dos resultados

obtidos, sendo que o segundo consiste em combinar as diferentes respostas que

tratam do mesmo fator.

Por fim, a análise dinâmica visa à integração das respostas, identificando

possíveis ligações entre a informação colhida e a problemática pesquisada, Soriano

(2004).

A análise dos resultados obtidos com a entrevista foi utilizada para a

elaboração do trabalho que teve tempo de realização de 01-08-2008 até 31-05-2009

e, também, o prazo de retorno do investimento, terminado o plano de negócios, foi

de 2 anos, justificando a viabilidade do empreendimento.

A elaboração de planilhas e gráficos propostos no plano de negócios ocorreu

com o software Microsoft Office Excel, onde foram analisadas as respostas obtidas

com a elaboração do plano, e com o Software de Plano de Negócios do SEBRAE –

MG, que auxiliou na elaboração dos planos de marketing, operacional, financeiro e

na avaliação final do plano proposto, justificando a problemática pesquisada.

19

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Elaborar um plano de negócios para a criação de um novo empreendimento é

uma tarefa complexa, que exige do acadêmico conhecimento das teorias estudadas,

visão sobre o mercado em que a empresa irá atuar e de técnicas e modelos

específicos para a utilização e aplicação em trabalhos de pesquisa. Para agregar

caráter científico ao trabalho, a seguir é apresentada a revisão bibliográfica

necessária para sustentação e credibilidade do trabalho proposto.

Dentre os temas estudados e englobados no trabalho, são apresentados o

contexto da administração, suas áreas, Empreendedorismo geral e no Brasil,

Incubadoras e Empresas Familiares Empreendedoras para enfatizar no trabalho de

plano de negócios, mostrando uma visão geral da ciência da administração até o

empreendedorismo atual, foco do trabalho.

2.1 Breve contexto da administração

Para a compreensão da moderna administração, apresentam-se abaixo os

caminhos pelos quais a teoria administrativa passou ao longo de sua história, os

quais, ilustrados a seguir:

Ano Teorias Administrativas Ênfase

1903 Administração Científica Na tarefa

1909 Teoria da Burocracia Na estrutura

1916 Teoria Clássica Na estrutura

1932 Teoria das Relações Humanas Nas pessoas

1947 Teoria Estruturalista Na estrutura

1951 Teoria dos Sistemas No ambiente

1954 Teoria Neoclássica Na estrutura

1957 Teoria Comportamental Nas pessoas

1972 Teoria da Contingência Na tecnologia

Quadro 1: Quando nascem as Teorias do Pensamento administrativo. Fonte: Adaptação de Chiavenato (2000).

20

A teoria administrativa é recente, tornou-se ciência a partir de 1900, período

Pós-Revolução Industrial. Conforme Chiavenato (2004), o primeiro livro sobre

administração foi escrito por Taylor, em 1903, inaugurando assim, a teoria

administrativa. O mesmo autor comenta que o desenvolvimento da administração

ocorreu em três etapas distintas no decorrer do século XX: a Era Industrial Clássica,

com a industrialização e o capital financeiro como principal fonte de riqueza, a Era

Industrial Neoclássica, com a transição no mundo dos negócios com o

desenvolvimento tecnológico e mudança ambiental vindos da globalização da

economia, e a Era da Informação, através do capital intelectual como recurso mais

valioso e importante, substitui o capital financeiro.

Assim, a ciência da administração desenvolveu potencialidades vitais para o

desenvolvimento das organizações no mercado. O sucesso das empresas deve-se à

sinergia que elas apresentam entre as diferentes áreas citadas acima. Para a

abertura de uma nova empresa, o administrador precisa adquirir conhecimentos e

habilidades gerais e específicas, pois são importantes para o sucesso da nova

empresa, face à competência dos concorrentes.

Os administradores assumem diversas funções para aperfeiçoar os aspectos

gerenciais da organização, assim, a administração passou a ser vista sobre o

enfoque de distintas áreas, destacando a área da Produção, Financeira, Marketing e

Recursos Humanos, comentadas nos itens seguintes, sendo importantes também

para o empreendedorismo, pois enfatizam a administração de um negócio eficaz.

2.1.1 Área de Produção

O objetivo básico da função produção é oferecer produto ou serviço aos

clientes. A área de Produção ou Operações deve atender o cliente com uma maior

variedade de produtos, preços compatíveis com o mercado, trazendo benefícios aos

consumidores. Drucker (1998) apresenta quatro etapas fundamentais para o bom

funcionamento da administração da produção:

• Identificar todas as operações necessárias no processo de produção;

• Organizar racionalmente a seqüência de produção;

21

• Analisar cada uma das operações e replanejá-las para conferir maior

eficiência;

• Unificar todas essas operações;

Já Maximiano (2004), comenta que existem três tipos principais de processos

produtivos na área da produção: Produção em massa: sistema de produção estável

e padronizado; Produção por processo contínuo: produzir sempre o mesmo

produto, ininterruptamente; Produção unitária e em pequenos lotes: fornecimento

de produtos sob encomenda, simples ou complexos;

A administração da produção é importante para o sucesso da área de vendas

de qualquer organização, pois os produtos precisam estar de acordo com as

expectativas do mercado. Portanto, a área da produção precisa estar em constante

transformação, pois conforme Montana e Charnov (2003, p. 391) “novas técnicas

devem ser introduzidas, refinadas e por fim descartadas em favor de avanços mais

recentes”.

2.1.2 Área Financeira

A administração financeira teve sua importância reconhecida com a

abordagem das organizações burocráticas, um subcampo dentro da perspectiva

clássica, apresentada pelo alemão Max Weber. (DAFT, 2005, p. 32).

A função financeira é importante para as empresas, sejam elas de grande ou

pequeno porte, pois é a área que cuida do capital da organização. A área financeira,

segundo Maximiano (2004, p. 31) “tem por objetivo a proteção e a utilização eficaz

dos recursos financeiros, o que inclui a maximização do retorno dos acionistas, no

caso das empresas”. O autor comenta ainda que a função financeira busca manter

liquidez para a organização cumprir com suas obrigações.

A área de finanças possui também o atributo de controle dos recursos

necessários ao bom desempenho das atividades da organização.

Portanto, Maximiano (2004), comenta que a função financeira abrange as

decisões de: Investimento: avaliação e escolha de alternativas para aplicação;

Financiamento: identificação de alternativas de fontes de recursos; Controle:

acompanhamento e avaliação dos resultados financeiros; Destinação dos

22

resultados: seleção de alternativas para aplicação dos resultados financeiros da

organização;

2.1.3 Área de Marketing

O Marketing não é somente vendas, ele é fundamental para a empresa e

“constitui uma informação básica da empresa inteira. Ela é toda vista pelo prisma de

seu resultado final, ou seja, pelo prisma do cliente” (DRUCKER, 1998 p. 56).

Todas as organizações realizam marketing, sejam elas lucrativas ou não. O

autor Maximiano (2004) comenta que a função do marketing é estabelecer e manter

ligação entre a organização e seus clientes, consumidores e público alvo.

O marketing é centrado em pessoas e na organização, ou, empresa e

clientes, assim, Kotler (2000) define marketing como um processo social por meio do

qual, pessoas obtêm o que necessitam e o que desejam com a criação, oferta e livre

negociação de produtos de valor com outros.

Para atingir aos objetivos desejados, o marketing apresenta ferramentas

como o composto de marketing, que se utiliza para criar valor para o cliente e para

que a empresa alcance os objetivos propostos. Conforme Cobra (1992), o composto

de marketing é dividido em:

• Produto: compreende as fases de criação, introdução, crescimento,

maturidade e declínio.

• Preço: preço é uma importante ferramenta para o sucesso das vendas,

pois deve cobrir as despesas fixas e variáveis e gerar lucro. O preço

também deve considerar o mercado e a concorrência.

• Ponto: qualidade do escoamento e do ponto de comercialização deve ser

observada pelo marketing, para garantir a estratégia que a empresa utiliza

na distribuição de seus produtos.

• Promoção: o objetivo central é afetar o comportamento do consumidor ou

usuário. A atenção considera quatro pontos: atenção, interesse, desejo e

ação.

23

2.1.4 Área de Recursos Humanos

A atividade do setor de Recursos Humanos consiste em preparar o

funcionário, levando-o a aumentar o seu conhecimento e conseqüentemente,

difundir o capital intelectual na organização e nos setores responsáveis que fazem

parte da empresa. A área de Recursos Humanos tem como objetivo encontrar e

manter pessoas de que a organização necessita.

Para Maximiano (2004), a função da área de gestão de pessoas envolve

também o planejamento de mão-de-obra; recrutamento e seleção; treinamento e

desenvolvimento; avaliação de desempenho; remuneração ou compensação;

higiene, saúde e segurança; administração de pessoal e; funções pós-emprego.

Recursos Humanos é uma importante ferramenta dentro da organização,

onde ela tem papel fundamental na vida dos colaboradores, pois a necessidade de

revitalizar e desenvolver as habilidades humanas de trabalhar com outras pessoas,

em equipe e grupos, passou a ser importante nas políticas de Recursos Humanos

ou Gestão de Pessoas.

2.2 Empreendedorismo

As alterações que ocorrem no país devido à globalização e o avanço

tecnológico das empresas acarretam grandes mudanças no meio empresarial, pois

muitas pessoas optam pelo empreendedorismo como opção de carreira. Essa

transição é conseqüência tanto da insatisfação com empregos sem o retorno

esperado, quanto pela crescente demanda do mercado por profissionais cada vez

mais qualificados, o que acaba levando às pessoas a procurarem uma forma

alternativa de sucesso profissional.

Empreendedorismo tem a ver com fazer diferente, gerar idéias e procurar

algo novo. Assim, desse fazer diferente e gerar algo novo, define-se o

empreendedorismo pela necessidade ou pela oportunidade. No primeiro caso, para

Dornelas (2005, p. 28), “[...] esses negócios costumam ser criados informalmente,

não são planejados de forma adequada e muitos fracassam bastante rápido, não

gerando desenvolvimento econômico e agravando as estatísticas de criação e

24

mortalidade dos negócios”. Segundo o mesmo autor, no empreendedorismo gerado

pela oportunidade, o indivíduo tem visão, sabe aonde quer chegar e cria uma

empresa com planejamento prévio, objetivando a geração de lucros, empregos e

riqueza.

O empreendedorismo é conhecido desde os primórdios da civilização, no

entanto, somente agora é difundido na ciência da administração para fins

educacionais.

A palavra empreendedor tem origem francesa e quer dizer aquele que

assume riscos e inicia algo novo (DORNELAS, 2005). Por volta de 1800, o termo

empreendedorismo foi cunhado pelo economista francês Jean-Ba ptiste Say, para

designar o indivíduo que transfere recursos econômicos de um setor produtivo mais

baixo para um de maior rendimento (FERREIRA; REIS; PEREIRA, 2002).

Schumpeter (1988) faz menção, também, ao empreendedorismo que nasce

por oportunidade, quando afirma que a essência de empreender é referente à

percepção e a exploração de novas oportunidades no âmbito dos negócios,

utilizando recursos disponíveis de maneira inovadora.

Para tanto, o novo negócio deve estar centrado não só em idéias inovadoras,

deve haver ponderação e criação de estratégias para o sucesso, pois, segundo

Bernardi (2003, p. 68), “As características da personalidade empreendedora, uma

correta modelagem do negócio e um planejamento bem elaborado aumentam as

chances de sucesso de um empreendimento;”.

O mesmo autor comenta ainda que somente traços de personalidade e boas

idéias são insuficientes para o sucesso, é necessário unir todos os ingredientes,

num todo coeso e harmônico.

Portanto, tanto o empreendedorismo por necessidade como por oportunidade,

são aliados dos idealizadores de novos negócios, e estes devem unir suas

características pessoais mais notórias com as ferramentas essenciais para o

sucesso do empreendimento e para que a região escolhida para a atuação da

empresa possa receber, também, os benefícios do empreendimento.

25

2.2.1 Empreendedorismo no Brasil

O empreendedorismo no Brasil é uma realidade cada vez mais presente, visto

que grande parte da população do país trabalha de forma autônoma ou em negócios

de pequeno porte. O empreendedor nasce quando vê oportunidade, ou então

idealiza um negócio pela sua necessidade e, pode este ter sucesso ou fracasso. A

tendência de escassez de empregos em indústrias devido à automação de

processos fabris tem propiciado o aumento da atividade empreendedora no país.

O movimento empreendedor no Brasil começou a tomar forma na década de

1990 quando entidades como SEBRAE e SOFTEX foram criadas, ambas para

apoiar o desenvolvimento de empresas de pequeno porte no país. (DORNELAS,

2005). Conforme o mesmo autor, até então, a atividade não encontrava respaldo

teórico para que os novos empreendedores tivessem auxílio na sua jornada

empreendedora e na criação de pequenas empresas.

No entanto, passados 15 anos, o Brasil pode ser visto como um país

empreendedor, ao ponto de desenvolver programas comparáveis aos dos Estados

Unidos. Como exemplo dessa comparação, Dornelas (2005) cita que o programa

Brasil Empreendedor, do Governo Federal, que vigorou entre 1999 e 2002, foi

dirigido à capacitação de mais de 6 milhões de empreendedores em todo o país,

totalizando um investimento de R$ 8 bilhões.

Vale ressaltar ainda, o jogo de empresas voltado para estudantes de ensino

superior de todo Brasil, que é difundido desde 2006, o Desafio SEBRAE (2008),

oferece oportunidade para que os acadêmicos tenham contato com o ambiente

empresarial e a dinâmica empreendedora.

De acordo com o relatório GEM de 2007, a taxa de empresas iniciais no Brasil

cresceu de 11,6%, em 2006, para 12,72%, em 2007, equivalente a 15 milhões de

novos empreendimentos (que estão em fase de implantação ou que já existem por

até 42 meses) de um total de 118 milhões da população adulta do país, entre 18 e

64 anos de idade. Neste mesmo ano, o país passou da 10ª, para a 9ª colocação dos

principais países empreendedores no mundo.

Conforme o mesmo relatório GEM (2007), a iniciativa empreendedora por

necessidade teve um pequeno aumento de 2006 para 2007, e a iniciativa por

oportunidade vem crescendo desde 2003, visto na Tabela 1, a seguir.

26

Tabela 1: Iniciativa empreendedora por necessidade e oportunidade.

Iniciativa empreendedora por necessidade e oportunidade.

Necessidade

2006 – 2007 6,3 milhões de iniciativas atuais ou 0,3% em relação a 2006.

Oportunidade

2003 – 2007 8 milhões de iniciativas ou 57% em relação a 2003.

Fonte: Elaborada pelo acadêmico.

Diante do índice de crescimento acima, é possível dizer que no Brasil, para

cada indivíduo que empreende por oportunidade, existe outro que o faz por

necessidade.

Dornelas (2005) cita que no Brasil, o índice de empreendedorismo por

oportunidade tem estado abaixo do índice de empreendedorismo por necessidade e

que nos últimos anos tem-se percebido uma melhora nessa relação. Conclui-se,

segundo pesquisa do GEM, que o empreendedorismo por oportunidade passou a ter

índice maior que o empreendedorismo por necessidade, o que já previa Dornelas

(2005, p. 29), “[...] espera-se que para os próximos anos cada vez mais

empreendedores focados em oportunidades surjam, promovendo o desenvolvimento

do país.”.

Tanto pela oportunidade como pela necessidade, os empreendimentos iniciais

no Brasil têm crescimento considerável, pois, de 1990 até hoje, vemos que o país

tem ocupado posições privilegiadas em relação aos demais países

empreendedores.

O negócio bem planejado terá mais chances de sucesso que aquele negócio

sem planejamento, na mesma igualdade de condições, (DORNELAS, 2005). Para

tanto, é necessária a diminuição do índice de empreendimentos que encerram as

atividades no primeiro e quinto anos de vida, que são 29% e 56%, respectivamente,

só no estado de São Paulo, segundo pesquisa realizada pelo SEBRAE-SP em 2005.

Portanto, esta diminuição pode acontecer com a elaboração do plano de

negócios, que é fundamental para iniciar um novo empreendimento.

27

2.2.2 Incubadoras (Fomento ao Empreendedorismo)

As incubadoras têm a função de preparar as empresas inicialmente

fragilizadas, para torná-las fortificadas de modo a sobreviverem sozinhas. Elas dão

suporte aos empreendedores, oferecendo assessoria para que a empresa cresça de

maneira saudável, com informações pertinentes e corretas do negócio.

A rede de universidades e oportunidades do Brasil – Universia (2006) informa

que uma das principais características das incubadoras é promover a integração

universidade-empresa e criar transferência de tecnologia para a sociedade. A

pesquisa científica é gerada nas universidades e quando vai para o mercado, se

torna inovação. A ponte entre o meio acadêmico e a empresa real é uma importante

parceria para que as inovações se tornem serviços/produtos para o mercado.

A incubadora tem a tarefa de desenvolver habilidades empreendedoras.

Assim, promove palestras e cursos, já as incubadoras universitárias vão além e

praticam a disseminação da cultura empreendedora dentro do campus universitário.

As universidades, segundo o Universia (2006), trabalham, também, com atividades

voltadas para a comunidade local, como palestras, gestão de micro e pequenas

empresas e a prospecção de novos potenciais empreendedores.

Portanto, a universidade surge como apoio fundamental para a geração de

conhecimento necessário para estimular o desenvolvimento de novos

empreendimentos de maneira sustentável e, por isso, o movimento das incubadoras

torna-se importante por mostrar ser possível a consolidação de empreendimentos,

que acarreta na geração de benefícios para a sociedade.

2.2.3 Diferenciando idéias de oportunidades

Idéias para idealizar um novo negócio surgem a todo o momento, de todas as

formas e maneiras, mas as grandes idéias precisam ser realmente viáveis e

caracterizarem uma oportunidade de negócio, para assim obterem sucesso. Para

Dornelas (2005), o fato de uma idéia ser ou não única não importa. O que importa é

como o empreendedor utiliza essa idéia a fim de fazer a empresa crescer,

transformando-a em produto ou serviço. O que precisa ser única é a oportunidade

de negócio na qual o empreendedor irá executar sua idéia, pois, segundo o mesmo

28

autor, o empreendedor pode ficar vários anos sem observar e mesmo assim

aproveitar uma oportunidade de desenvolver um novo produto, ganhar mercado e se

diferenciar dos concorrentes.

As oportunidades de negócio podem parecer menos chamativas do que

grandes idéias inovadoras, no entanto, “Muitos pequenos empresários dizem que o

mercado é pequeno e a concorrência, grande, mas deve-se prestar atenção no

mercado global.” (TACHIZAWA E FARIA, 2002, p. 45). O mesmo autor comenta que

empresas multinacionais estão se instalando no Brasil devido ao tamanho do

mercado a ser explorado. Para o empreendedor, então, basta saber desenvolver

idéias para construir um negócio de sucesso. Segundo Dornelas (2005, p. 59),

“Estar bem informado é o dever de qualquer empreendedor. [...] Só não se informa

quem não quer.”. A informação é primordial, pois antes da elaboração de um plano

de negócios completo, o empreendedor precisa avaliar a oportunidade para evitar o

dispêndio de tempo e recursos em uma idéia que talvez não agregue tanto valor ao

negócio nascente ou que esteja em fase de implantação, Dornelas (2005).

Portanto, grandes idéias com oportunidades viáveis, unificadas, trazem

vantagem para o empreendedor que conseguir implantá-las na idealização de seu

negócio.

2.2.4 Empresas familiares empreendedoras

A sobrevivência das empresas familiares no Brasil é um tema recorrente, visto

que as empresas foram expostas a um aumento da concorrência e a novas políticas

de governo voltadas para o apoio desse segmento. Souza e Guimarães (2006)

discorre que a primeira fase da empresa familiar é o sonho do fundador, de um

futuro promissor, com nível adequado de segurança econômica para sua família. Os

mesmos autores comentam ainda que essa fase é a de sobrevivência, com

exigência de longas jornadas de trabalho.

O fundador da empresa, segundo os autores, terá sempre diante de si a

incumbência de transmitir para seus sucessores os princípios da empresa no âmbito

familiar, formando quadros familiares que se integrarão na empresa. As empresas

familiares de pequeno porte devem aproveitar as oportunidades de captação de

novos clientes e fornecedores, pois, segundo Tachizawa e Faria (2002), os

29

encontros de negócios são eventos onde grandes empresas cadastram pequenas

empresas que podem tornar-se suas fornecedoras. Dessa forma, conforme

(TACHIZAWA; FARIA, 2002, p. 43), “O empreendedor que participa de feiras ou

qualquer evento empresarial deve aproveitar todas as oportunidades para ampliar

sua rede de contatos, visando os negócios que poderá realizar no futuro”.

Na empresa familiar, portanto, o fundador idealiza o empreendimento,

tornando-se ao mesmo tempo o agente que liga a empresa com sua família, visto

que as emoções positivas e negativas do empreendedor são vividas por toda a sua

rede familiar, Souza e Guimarães (2006).

Afirma-se ainda que nas empresas familiares, o empreendedor “É

considerado [...] um homem embasado por conceitos e valores tradicionais, [...] é

uma pessoa com perfil carismático e empreendedor, o que condiz com o perfil dos

grandes líderes que iniciam seus próprios negócios.” (SOUZA E GUIMARÃES, 2006,

p. 144).

2.3 Planos de negócio

A formulação de um plano de negócios traz ao empreendedor maior

conscientização das suas necessidades empresarias, pois o ajuda a explorar melhor

a atividade em que deseja atuar e também, para prestar auxílio na melhor forma de

utilização dos recursos disponíveis da empresa. Torna-se cada vez mais difícil iniciar

as atividades de uma empresa e mantê-la no mercado sem algum planejamento

prévio de como serão executadas as ações da empresa, em todas as áreas

atuantes.

Um plano de negócios é um documento que descreve quais os objetivos de um negócio e quais passos devem ser dados para que esses objetivos sejam alcançados, diminuindo os riscos e as incertezas. Um plano de negócios permite identificar e restringir seus erros no papel, ao invés de cometê-los no mercado. (ROSA, 2007, p. 10).

Complementando as idéias do autor acima citado, Dornelas (2005, p. 98)

comenta que “O plano de negócios é um documento usado para descrever um

30

empreendimento e o modelo de negócios que sustenta a empresa.”. O mesmo autor

cita ainda que a elaboração do plano de negócios envolve um processo de

aprendizagem e autoconhecimento.

Portanto, elaborar um plano de negócios exige do empreendedor afinco na

atividade, pois, para se responder a perguntas difíceis como para onde pretende ir o

empreendedor, se os recursos são suficientes e se a trajetória percorrida o levará ao

objetivo pretendido, o empreendedor precisa planejar a empresa e as atividades em

que será foco do negócio.

“Plano de negócio é um documento que contém a caracterização do negócio,

sua forma de operar, suas estratégias, seu plano para conquistar uma fatia do

mercado e as projeções de despesas, receitas e resultados financeiros” (SALIM,

2005, p.3). Portanto, o plano de negócios dá uma visão mais abrangente do negócio

e das áreas da empresa envolvidas, tanto internas como externas, e conforme Rosa

(2007), o objetivo do plano de negócios é ajudar o empreendedor a concluir se a sua

idéia é viável e a buscar informações mais detalhadas sobre o ramo escolhido, os

produtos e serviços que pretende oferecer, seus clientes, concorrentes,

fornecedores e sobre os pontos fortes e fracos do negócio.

Para a elaboração do plano de negócios, o roteiro básico envolvido, segundo

Rosa (2007), envolve pesquisa de mercado, definição dos objetivos e metas,

descrição do empreendimento, elaboração de plano organizacional e a elaboração e

integração do plano estratégico com o tático e o operacional.

Para Dornelas (2005), qualquer plano de negócios deve possuir um mínimo

de seções que proporcionarão um entendimento completo do negócio, devendo

manter uma seqüência lógica que permita a qualquer leitor entender como a

empresa é organizada, seus objetivos, seus produtos e serviços, seu mercado, sua

estratégia de marketing e situação financeira. Conforme os estudos acima, o plano

de negócios é uma ferramenta ideal para implantação das estratégias da empresa e

um documento indispensável para estudo de viabilidade do negócio.

2.3.1 Estrutura do plano de negócio

O empreendedor tem à sua disposição diversos tipos de estruturas de planos

de negócio para elaboração e definição da sua empresa, porém, segundo Dornelas

31

(2005, p. 100) “Não existe uma estrutura rígida e específica para se escrever um

plano de negócio, pois cada negócio tem particularidades e semelhanças, sendo

impossível definir um modelo padrão de plano de negócios que seja universal”.

A estrutura de plano de negócio sugerida para pequenas empresas em geral,

proposta por Dornelas (2005) conta com: 1 Capa; 2 Sumário; 3 Sumário Executivo

Estendido; 4 Produtos e serviços; 5 Análise da Indústria; 6 Plano de Marketing; 7

Plano Operacional; 8 Estrutura da Empresa; 9 Plano Financeiro; 10 Anexos;

Foram analisadas também, as estruturas propostas por Dolabela (1999) e por

Hisrich e Peters (2004) e, nota-se que elas têm muitos aspectos em comum no seu

conteúdo, possibilitando ao empreendedor determinar a estrutura ideal para o seu

tipo de negócio, de acordo com as características peculiares de cada empresa e

área de atuação.

Dornelas (2005) dispõe de seis estruturas de planos de negócios distintas,

reafirmando a idéia de que o plano de negócio é elaborado conforme as

necessidades de cada empreendimento.

Ao se aprofundar no estudo, muitas questões que precisarão de solução no

plano de negócio, surgirão. Sendo assim, torna-se necessário, aprofundar

conhecimentos com temas relevantes para o plano de negócio de uma distribuidora

de produtos alimentícios, tais como: visão estratégica; descrição geral da empresa;

planos de recursos humanos, operacional; financeiro e de marketing, além de outras

questões que poderão surgir ao longo do desenvolvimento do trabalho.

Visão estratégica

Na visão estratégica, segundo Dornelas (2005), são definidos os rumos da

empresa, sua visão e missão, sua situação atual, as potencialidades e ameaças

externas, forças e fraquezas, seus objetivos e metas de negócio. A análise

estratégica é a base para o desenvolvimento e a implantação das demais ações

descritas no plano de negócios. No plano de negócios deve-se enfatizar a análise

dos ambientes externo (oportunidades e ameaças) e interno (forças e fraquezas),

também pela definição de objetivos e metas para chegar às estratégias que serão

adotadas (DORNELAS, 2005). Este processo de planejamento estratégico inicia-se

pela definição da visão e missão da empresa. O planejamento estratégico, segundo

32

Oliveira (1987, p. 30) “[...] relaciona-se com objetivos de longo prazo e com maneiras

e ações para alcançá-los que afetam a empresa como um todo”.

Maximiano (2004) reafirma a idéia de Oliveira (1987), quando comenta que o

processo de planejamento estratégico aplica-se à organização em sua totalidade e a

cada uma de suas partes. A estratégia chega até o nível do indivíduo. Portanto, o

planejamento estratégico envolve desde missão, valores, ameaças e oportunidades,

pontos fortes e fracos, como os processos mentais, competências e interesses dos

planejadores (MAXIMIANO, 2004).

Assim, na Figura 1, observa-se o processo de planejamento estratégico do

negócio.

Figura 1. Processo de planejamento estratégico de negócios. Fonte: Adaptado de Dornelas (2005).

Sumário executivo

A estrutura de plano de negócios utilizada no decorrer do trabalho será a

mesma sugerida pelo SEBRAE – MG, por meio do software para elaboração de

Plano de Negócio da entidade, utilizado pela pré-incubadora de empresas –

UNIVALI.

O sumário executivo é fundamental para que a empresa seja apresentada,

para mostrar como são encaminhadas suas atividades e identificar o porquê de sua

criação, seu propósito, como será organizada, em que área irá atuar e como ela está

enquadrada na legislação, localização, entre outros pertinentes e de interesse do

Declaração de

visão e missão

do negócio

Objetivos

e metas

Ambient

e externo Implementação

Ambient

e interno

Objetivos

e metas

Controle e

Feedback

33

negócio (DORNELAS, 2005). Neste item, portanto, são apresentadas a descrição do

projeto e os dados dos empreendedores, bem como seu perfil.

O SEBRAE-MG (2007) afirma que neste item deve-se apresentar o resumo

do plano de negócios estudado, contendo seus pontos mais importantes e, que ao

ser lido por interessados, ele deve deixar clara a idéia e viabilidade de implantação

do plano proposto. Portanto, o SEBRAE- MG informa que no resumo do plano de

negócios, deve se mencionar as seguintes características: O que é o negócio; quais

os principais produtos/serviços; quais os principais clientes; localização da empresa;

o montante de capital investido; qual será o faturamento mensal; qual será o lucro

esperado com o negócio e; qual o tempo para que o capital investido retorne.

Também devem constar dados sobre os empreendedores do negócio e uma

breve apresentação do perfil de cada um, destacando conhecimentos, habilidades e

experiências anteriores individuais. A entidade alerta aos empreendedores que irão

formar sociedade, a tomarem cuidado com alguns assuntos que devem ser tratados

antes da implantação do negócio, como:

• Analisar se os objetivos dos sócios são os mesmos;

• Dividir tarefas antes de montar a empresa. Definir campo de atuação e

horários e; definir o pró-labore e como será feita a distribuição dos lucros e

o que será reinvestido na empresa;

• Estabelecer o grau de autonomia de cada um;

• Definir o futuro da empresa em casos de eventualidades;

No sumário executivo também consta as informações do Capital Social da

empresa, e que segundo ROSA (2007), o Capital Social é representado por todos os

recursos (dinheiro, equipamentos, ferramentas, etc.) colocados pelo(s)

proprietário(s) para a montagem do negócio. Se a empresa for uma sociedade, é

preciso determinar o valor do capital investido por cada sócio e o seu percentual.

Dessa forma, o sumário executivo precisa ser convincente e deve demonstrar

os pontos- chave do negócio, de forma que estimule os interessados a fazerem uma

leitura e análise completa do plano e conhecerem o perfil do empreendedor que

34

viabilizou ou não o negócio proposto, de maneira a adquirir um olhar crítico sobre a

implantação da empresa estudada.

Apresentação da empresa

Este item do plano de negócios visa elencar os dados da empresa para que o

empreendedor ou outra parte interessada na sua implantação possa visualizar de

que maneira essa empresa foi ou será constituída. Com o estudo do plano de

negócio, especificamente no item apresentação da empresa, o idealizador do plano

de negócios compreende a forma jurídica, social, e em que tipo de atividade a

empresa se enquadra. Dessa forma, conforme o SEBRAE – MG (2007), os itens que

compõe a apresentação da empresa, são:

• Dados do Empreendimento: “Nesta etapa, você irá informar o nome da

empresa e o número de inscrição no CNPJ se a mesma já estiver

registrada. Caso contrário, indique o número do seu CPF” (SEBRAE-MG,

2007, p. 17).

• Missão da Empresa: é o papel que ela desempenha na área de atuação

da empresa. É a razão da sua existência e representa o ponto de partida

para as atividades. Maximiano (2004, p. 165) afirma que “identificar a

missão de uma empresa é entender a qual necessidade do mercado a

organização atende ou sua utilidade para os clientes.”.

• Setor de Atividade: é a área em que a empresa pretende atuar. Os

principais setores da economia são: agropecuária, indústria, prestação de

serviços e comércio.

O plano de negócio para implantação de uma distribuidora de produtos

alimentícios se enquadra no setor de comércio, assim, segundo o

SEBRAE – MG (2007, p. 18), comércio “São as empresas que vendem

mercadorias diretamente ao consumidor – no caso do comércio varejista

– ou aquelas que compram do fabricante para vender para o varejo –

comércio atacadista.”. O plano de negócio deste trabalho é enquadrado

35

no comércio atacadista, pois irá atuar na venda de produtos para o varejo,

conforme o SEBRAE-MG, acima.

• Forma Jurídica: Uma empresa existe a partir do momento em que ela é

constituída. Para tanto, é necessário definir qual será sua forma jurídica. A

forma jurídica implica na maneira como a empresa irá ser tratada pela lei e

no seu relacionamento jurídico com terceiros. (SEBRAE – MG, 2007). As

formas mais comuns de pessoa jurídica para micro e pequenas empresas

são Sociedade Limitada e, Empresário. No primeiro caso, duas ou mais

pessoas se associam para a criação de uma organização. Quem exerce a

atividade da empresa é a sociedade que é representada pelos seus

administradores e quem responde pelas dívidas da empresa é o

patrimônio da sociedade, ou seja, a responsabilidade dos sócios é

limitada. Já Empresário, é aquele que exerce profissionalmente atividade

econômica organizada para a produção ou circulação de bens ou serviços,

ou seja, é a pessoa física, individualmente considerada, sendo obrigatória

sua inscrição na Junta Comercial. Nesse caso, o proprietário assume

integralmente a responsabilidade sobre os resultados e riscos da empresa.

• Enquadramento Tributário: Basicamente, existem dois tipos de

enquadramento tributário. O Regime Normal e o regime Simples. Para

constituir uma empresa, é preciso definir qual regime será utilizado para o

seu exercício. No Regime Normal, enquadram-se empresas que cumprem

todos os requisitos previstos em lei para cada imposto existente, então, no

âmbito Federal, os tributos são: IRPJ – Imposto de Renda Pessoa jurídica,

PIS – Contribuição para os Programas de Integração Social, COFINS –

Contribuição para Financiamento da Seguridade Social, CSLL –

Contribuição Social sobre o Lucro líquido, IPI – Impostos sobre Produtos

industrializados (apenas para indústrias). Já o Regime Simples é

destinado às empresas com possibilidade de enquadramento que se

beneficiam da redução e simplificação de tributos, além de recolher

apenas um imposto junto à União. O Simples leva em consideração o

ramo de atividade e estimativa de faturamento anual e deve ser aprovado

pela Receita Federal. Além dos tributos federais, as pessoas jurídicas

36

contribuem com impostos para o Governo Estadual (ICMS) e Municipal

(ISS).

2.3.2 Plano de marketing

O marketing tem influência direta na empresa, pois sua função é a de

identificar as necessidades, transferir posses para o cliente e disponibilizá-los no

mercado de forma lucrativa. Para Kotler (2000, p. 28), “marketing é um processo

social por meio do qual, pessoas e grupos de pessoas obtêm aquilo de que

necessitam e o que desejam com a criação, oferta e livre negociação de produtos e

serviços de valor com outros”.

O plano de marketing, segundo Hisrich e Peters (2004, p. 238), “[...]

estabelece como o empreendedor competirá e operará de modo eficiente no

mercado e, assim, atingirá as metas e objetivos do novo empreendimento”.

Já para Salim (2004), “Marketing são ações como participação em feiras,

realização de projetos sociais ou criação de propagandas polêmicas”. O papel do

marketing dentro de uma organização pode ser observado na Figura 2, onde se

resume todo o processo de marketing e as forças que influenciam as suas

estratégias.

Figura 2: Fatos que influenciam a estratégia de marketing da empresa. Fonte: Kotler e Armstrong (1999).

37

No meio acadêmico, segundo Salim (2004) “[...] estabeleceu-se como

aceitável definir “marketing” como o estudo de quatro características de um produto

ou serviço, [...] os quatro Ps.”.

Portanto, segundo o mesmo autor, o plano de marketing nada mais é do que

o planejamento dessas variáveis, os quatro Ps. Ele comenta também, que os passos

do plano de marketing são: pesquisa de mercado, detalhamento do produto ou

serviço, faixa de preço, tipo de promoção e como será efetuada a distribuição e

comercialização. A Figura 3 mostra quais são os quatro Ps.

Figura 3: Os quatro PS do mix de marketing. Fonte: Kotler e Armstrong (1999, p. 32).

Produto

Produto pode ser definido como sendo a representação do que satisfaz a

necessidade e o desejo do cliente, que pode ser um bem tangível, como

equipamentos, alimentos, vestuário ou um bem intangível, o serviço.

Além disso, existem os atributos do produto que são suas características

funcionais, como desempenho, sabor, entre outras, e formais, tamanho, cor, ou

então características estéticas, de design, que podem ser percebidas e conhecidas,

ou não, pelo consumidor (MCDANIEL, 2003).

O autor comenta ainda que os benefícios do produto são os resultados

obtidos com o uso ou consumo do mesmo e que satisfazem as necessidades ou

desejos dos clientes. Os benefícios podem ser de natureza física, emocional ou

38

social. Já Keegan (2005, p. 249) afirma que “Produto pode ser conhecido como uma

coleção de atributos físicos, psicológicos, de utilidade e simbólicos que,

coletivamente, proporcionam satisfação e/ou benefícios para um comprador ou

usuário”.

Para Las Casas (2001), produto pode ser conceituado como o objetivo

principal das relações de troca entre pessoas físicas e jurídicas em um mercado,

visando proporcionar satisfação a quem o adquire ou consome.

Kotler (1998), afirma que algumas empresas são orientadas pelo conceito de

produto, pois assumem que os consumidores buscarão produtos com melhor

qualidade, desempenho ou características inovadoras. Os gestores dessas

empresas focam suas ações em desenvolver e produzir produtos superiores, com

uma melhoria contínua ao longo do tempo.

Na avaliação das afirmações dos autores acima, conclui-se que produto é um

conjunto de características que visam satisfazer as necessidades dos consumidores.

Categorias de Produto

Segundo Keegan (2005), há quatro categorias de produto, de uma graduação

que parte do local ao global, sendo elas: Produtos Locais: são produtos que estão

disponíveis somente em uma parte de um mercado nacional. Podem ser de

distribuição exclusiva na região ou podem ser novos produtos que uma empresa irá

lançar em um mercado teste para fazer os ajustes necessários antes do lançamento

a nível nacional. Produtos Nacionais: no contexto de uma empresa específica, é

aquele produto oferecido em um único mercado nacional. Este tipo de produto surge

quando uma empresa global as necessidades e preferências de um país específico.

Produtos Internacionais: são produtos oferecidos em mercados multinacionais e

regionais, como exemplo, o Euro, que é oferecido por toda a Europa, mas não no

restante do mundo. Produtos Globais: é um produto oferecido em todas as regiões

do mundo.

Ciclo de Vida do Produto

O ciclo de vida de um produto no mercado é dividido em quatro fases distintas

ao longo do tempo, a introdução, crescimento, maturidade e o declínio. Em cada

39

fase o produto possui quantidades de vendas e lucros divergentes, o que implica na

adoção de estratégias de marketing diferenciadas para cada uma delas

(MCDANIEL, 2003).

Já Kotler (1998), complementa que é difícil determinar o início e o término de

cada uma das fases, e é por meio da quantidade de vendas do produto que os

estágios são caracterizados, entretanto, as empresas precisam estar atentas à

seqüência e à duração de cada estágio.

O mesmo autor comenta que para afirmar que um produto possui ciclo de

vida é necessário assumir que eles têm ciclo de vida limitado; as vendas dos

produtos passam por estágios distintos, oferecendo diferentes desafios; os lucros

crescem e diminuem, nos diferentes estágios do ciclo de vida; os produtos requerem

estratégias diferentes de marketing, finanças, produção, compras e recursos

humanos em cada estágio do ciclo de vida.

A seguir, são apresentados os quatro estágios do ciclo de vida do produto de

acordo com Las Casas (2001):

• Introdução: Nessa fase a empresa faz um grande esforço em divulgar as

características do produto, encorajando os consumidores a comprarem o

produto pela primeira vez. O lucro nessa etapa é quase inexistente, devido

às adaptações e acertos que precisam ser realizadas.

• Crescimento: as vendas aumentam devido à confiança e aceitação do

produto no mercado, por conseqüência, ocorre um aumento nos lucros.

• Maturidade: As vendas estacionam neste período, a concorrência

aumenta a participação no mercado, gera a competição promocional e

ocorre a redução da lucratividade. Uma saída é a procura por segmentos

não explorados e propaganda para visar a diferenciação da marca.

• Declínio: uma das razões da redução das vendas neste período é a

introdução de novos produtos no mercado, pois tornam os existentes

desatualizados, assim, os concorrentes retiram-se do mercado e os que

permanecem apelam para o relançamento do mesmo. Kotler (1998) afirma

que alguns produtos permanecem no estágio de maturidade por muito

40

tempo, tomando característica diferente dos que sofrem com a fase de

declínio.

Preço

Estratégia de preço é elemento do composto de marketing que produz receita

para a empresa e desempenha um papel importante no momento da escolha do

consumidor por um produto.

Kotler (2003, p. 284), afirma que “uma empresa não determina um preço,

simplesmente, mas uma estrutura de determinação de preços”. A decisão da

variável preço é influenciada por fatores internos e externos, conforme pode ser

observado na Figura 4.

Figura 4: Fatores que afetam as decisões de preço. Fonte: Kotler (2003, p. 263).

Pipkin (2000) afirma que as decisões relativas à variável preço devem estar

interligadas com as demais variáveis do marketing mix. Os fatores que influenciam

na tomada de decisão podem ser divididos em três grupos: fatores internos da

empresa, fatores externos à empresa e os fatores referentes à natureza do produto.

• Fatores internos da empresa: incluem variáveis estratégicas e

econômicas, que está relacionada com custos de desenvolvimento,

produção e pesquisa.

• Fatores externos: incluem as necessidades e características dos

consumidores, níveis de renda, controle dos preços e taxa de câmbio e

inflação. São importante que se conheça os concorrentes e o número de

empresas que atuam no segmento.

Fatores Internos

-Objetivos de marketing

-Estratégia de mix de

marketing

-Custos

-Considerações

Fatores Externos

Natureza do mercado e

demanda

-Concorrência

-Outros fatores ambientais

(economia, revendedores,

Decisões

de Preço

41

• Fatores da natureza do produto: a estratégia de preços deve levar em

consideração se é um novo produto, ou qual o grau de diferenciação, se é

produto acabado, ou de consumo ou então, um bem industrial.

Deve-se manter a coerência na hora da precificação dos produtos para

posicioná-lo corretamente no mercado de atuação, e também precisam ser

considerados os canais de distribuição do produto, formas de atuação comercial e a

comunicação com o mercado para o estabelecimento do seu preço.

Promoção

A comunicação integrada de marketing é uma das quatro áreas do composto

de marketing que abrangem o conjunto de ações integradas de comunicação e

promoção do produto, tendo como principais objetivos a fixação do produto na

mente dos consumidores, a criação de uma mensagem única consistente e

compreensível sobre o produto, a construção de uma imagem de marca diferenciada

e sustentável na mente dos consumidores e a oferta de informações e incentivos

para que as pessoas adquiram o produto ou serviço (MCDANIEL, 2003).

O autor afirma que existem várias atividades que integram o composto de

comunicação de marketing, que são: propaganda, promoção de vendas, venda,

marketing direto, relações públicas, publicidade, acessória de imprensa, promoção

de eventos, merchandising, atendimento ao cliente, comunicação na internet e

embalagem.

Hoje, há um movimento para ver as comunicações como a administração do processo de comportamento de compra no decorrer do tempo, durante os estágios de pré-venda, consumo e pós-consumo. Em razão de os consumidores serem diferentes, os programas de comunicações precisam ser desenvolvidos para segmentos específicos, nichos e mesmo para indivíduos. (KOTLER, 1998, p. 527).

De acordo com Keegan (2005), o composto promocional é formado por:

Venda pessoal ou comunicação um a um: exige que os representantes da

empresa conheçam bem a cultura dos países com as quais fazem negócios. As

exigências de cada país devem ser devidamente adaptadas em cada estágio do

42

processo de venda; Promoção de vendas: devem conformar-se à regulamentação

de cada mercado ou país; Marketing direto: é um sistema que integra elementos do

composto de marketing normalmente separados, pois agiliza a comunicação entre a

empresa e o cliente; Feiras, eventos e exposição: são formas de promoção cada

vez mais importantes no mix promocional, especialmente para produtos industriais.

Além de ser uma forma barata e eficaz de encontrar clientes potenciais, oferece a

oportunidade de fazer contato com órgãos de comércio de governos estrangeiros;

Patrocínios: ele pode ser usado para elevar a percepção e a estima, construir a

identificação da marca, reforçar o posicionamento da marca e as vendas.

Praça

Segundo Dias (2003), a distribuição pode ser definida como o fluxo de

produtos e serviços desde o produtor até o consumidor final, tendo como objetivo

fazer o produto chegar ao ponto-de-venda de forma rápida, segura, pontual e

lucrativa para o vendedor e de forma acessível, confiável, pontual e segura para o

consumidor.

Já Keegan (2005), complementa que os canais de distribuição são úteis aos

clientes, já que disponibilizam um produto ou serviço em local acessível a eles, de

forma que possam comprá-lo quando for de sua vontade e que obtenham

informações relevantes sobre o produto. As decisões sobre esses canais de

distribuição envolvem a quantidade e a natureza das relações que precisam ser

administradas, além dos compromissos e obrigações legais de longo prazo com

outras empresas e pessoas.

Ao ingressar em novos mercados, deve-se verificar os canais de marketing

disponíveis, ou seja, atacadistas, varejistas e intermediários, a fim de que as

dificuldades iniciais sejam reduzidas o máximo possível. Pipkin (2000) comenta que

um canal considerado eficaz para um mercado poderá não ser para outro, em

função das características peculiares de cada um. A decisão sobre o canal a ser

utilizado deverá levar em consideração a análise de algumas variáveis, como, as

características do produto; características da empresa; características dos

consumidores; características dos concorrentes e; as características dos

intermediários. As empresas dispõem de várias alternativas estratégicas, e a

escolha por uma ou outra é analisada em torno de uma série de dimensões que

43

resultam em um menor ou maior grau de envolvimento em determinada operação.

Kotler (1998), afirma que a maioria das empresas não vende seus produtos

diretamente aos consumidores finais.

No processo da venda, existem canais de marketing responsáveis pela

distribuição desses produtos. Além disso, é importante que existam parcerias entre

os participantes do canal de distribuição e que a operação seja rentável para todos,

fortalecendo-os ao mesmo tempo.

Conclui-se então, que o plano de marketing é importante para o sucesso de

um novo empreendimento, pois abrange a empresa como um todo, de forma

integrada, para que a empresa trabalhe de maneira mais competitiva.

2.3.3 Análise S.W.O.T

Segundo Wright, Kroll e Parnell (2000), a análise S.W.O.T é uma análise dos

pontos fortes e fracos da empresa e das oportunidades e ameaças impostas pelo

ambiente. O objetivo da análise é que a empresa faça um planejamento para que

possa tirar maior proveito das oportunidades no ambiente e reduzir as ameaças,

assim como, enfatizar seus pontos fortes e moderar o impacto dos seus pontos

fracos. Conforme Dornelas (2001), a maneira mais prática de se relacionar as

oportunidades e ameaças do ambiente externo com as forças e fraquezas da

empresa é em uma tabela dividida em quatro partes, cada parte apresentando um

dos tópicos, demonstrada a seguir:

Tabela 2: Estrutura da análise S.W.O.T

Fonte: adaptado de Wright, Kroll e Parnell (2000).

Análise Interna

Forças Fraquezas

Análise Externa

Oportunidades Ameaças

44

2.3.4 Plano operacional

Se o plano de negócio for elaborado para destinação de uma empresa fabril,

ou seja, que irá fabricar determinado produto, seria necessário a elaboração de um

plano de produção. Porém, sendo o empreendimento uma loja qualquer, ou outra

empresa que não envolva fabricação, deverá ser elaborado um plano operacional.

(HISRICH E PETERS, 2004). Qualquer organização tem uma área funcional de

operações ou produção, pois toda a empresa fornece algum tipo de bem ou serviço

para clientes. Maximiano (2000, p. 45) cita que “é nessa área que ocorrem os

processos que transformam os insumos (ou recursos) em bens e serviços e os

entregam para os clientes e usuários”.

Na elaboração do plano de negócios, o empreendedor precisa elaborar o

plano operacional e é nesta etapa que se torna necessário descrever como devem

se realizadas as várias atividades do negócio, etapa por etapa, como se dará a

prestação de serviços e até as rotinas trabalhistas (ROSA, 2007). Maximiano (2004)

comenta que os planos operacionais definem como chegar aos objetivos, que são

cursos básicos de ações para realizá-los, as ações específicas e recursos

necessários para programar os cursos de ação e realizar os objetivos da empresa.

Segundo o mesmo autor, o planejamento operacional, portanto, compreende

as etapas ou decisões principais, como: análise dos objetivos; planejamento do uso

do tempo; planejamento dos recursos; avaliação dos riscos; previsão dos meios de

controle. As decisões de planejamento operacional são auxiliadas por ferramentas

administrativas – cronogramas, orçamentos, organogramas, políticas e

procedimentos. A Figura 5 apresenta a relação entre processo de planejamento

operacional e as ferramentas utilizadas.

45

Figura 5: Processo e ferramentas de Planejamento operacional. Fonte: Adaptado de Maximiano (2004).

Portanto, os pontos de partida para elaboração de planos operacionais são

descritos acima, onde os objetivos estratégicos definirão “aonde” a empresa

pretende chegar e, objetivos operacionais definem “como” e “o que” a empresa deve

fazer para alcançar os seus objetivos estratégicos.

O próximo item da revisão bibliográfica trata do Plano de Recursos Humanos,

também relevante para o empreendedor que irá elaborar o plano de negócios.

Necessidade de pessoal

O setor de Recursos Humanos é responsável por capacitar e preparar

pessoas de acordo com as necessidades da organização, competindo ao funcionário

a melhoria contínua e o desenvolvimento de suas habilidades dentro da empresa.

Administrar recursos humanos, para Montana e Charnov (2003) é totalmente

diferente de administrar uma área de produção, por exemplo, pois as pessoas não

podem ser classificadas, requisitadas ou processadas ao longo de uma linha de

montagem. Já para Maximiano (2004, p. 31), “a função de gestão de pessoas tem

como objetivos encontrar, atrair e manter as pessoas de que a organização

necessita. Isso envolve atividades que começam antes de uma pessoa ser

empregada e vão até depois que ela se desliga”.

Para Montana e Charnov (2003), entre as funções da administração de

Recursos Humanos, as que se destacam, são:

• Planejamento: enfatiza as inter-relações entre as funções de uma

organização

• Recrutamento: recrutar e selecionar subordinados. O recrutamento pode

ser realizado com quadro de avisos, procura em bancos de dados

existentes, anúncios e agências de emprego.

• Seleção: processo pelo qual os candidatos a algum cargo passam por

entrevistas e triagem até que a decisão de contratação seja tomada. A

46

entrevista serve para que candidato e empregador se conheçam melhor e

para que a administração determine se o candidato tem as qualificações e

habilidades necessárias para o cargo.

• Remuneração: o sistema de remuneração pode ser classificado em dois

tipos: remuneração monetária, que inclui salário, pagamento por hora ou

gratificação e a remuneração não monetária, consiste no seguro-saúde,

programas de assistência jurídica, bolsa de estudos, entre outros.

• Treinamento e desenvolvimento: os funcionários podem ser treinados e

desenvolvidos com orientação para novos funcionários, treinamento de

aprendizes, estágios, rotação de cargos, entre outros. No entanto, é

importante escolher o método mais apropriado no momento para a

organização e para a pessoa.

• Relações trabalhistas: existe para defender os interesses dos filiados em

sindicatos trabalhistas, bem como regulamentar as condições de trabalho,

tais como salário, carga horária, tempo de serviço e folga e para definir

regras e procedimentos nas relações de trabalho.

• Pesquisa e auditoria: as atividades de pesquisa e auditoria avaliam a

eficiência e a eficácia da administração de recursos humanos.

• Rescisões: ocorre quando o funcionário deixa a organização. Entre os

tipos, destacam-se: demissões, aposentadoria, redução na força de

trabalho e demissão por justa causa.

Já na Figura 6 é apresentada a função de Recursos Humanos e suas funções

componentes, definidas por Maximiano (2004).

47

Figura 6: A função de recursos Humanos e as funções componentes. Fonte: Elaborado pelo acadêmico.

2.3.5 Plano financeiro

O plano financeiro é uma das etapas mais importantes para o plano de

negócio e para o empreendedor que irá implantar a empresa, pois ele determina

qual será o investimento a ser realizado, indicando se o negócio é economicamente

viável. Segundo Hisrich e Peters (2004, p. 224), o plano financeiro apresenta

“projeções dos principais dados financeiros que determinam a exeqüibilidade

econômica e o comprometimento financeiro necessário”.

Para Gitman (2001), o planejamento financeiro tem importância primordial

para o funcionamento e a manutenção do negócio. Ele é que fornece os

instrumentos que permitem coordenar e controlar as ações da empresa na busca

dos objetivos.

A área financeira e o plano de negócios devem refletir em números tudo o que

foi planejado, incluindo investimentos, gastos com marketing, gastos com pessoal,

despesas com vendas, custos fixos e variáveis, projeções de vendas, análise de

rentabilidade do negócio, e outros (DORNELAS, 2005).

48

Investimentos Iniciais

Conforme Cher (2002) investimento inicial é o capital necessário para

viabilizar a estrutura física da empresa, suas instalações, máquinas, equipamentos,

capital de giro e todos os demais investimentos fixos necessários para iniciar uma

operação. Dolabela (1999, p. 222) resume investimentos iniciais com uma pergunta

a ser respondida pelo empreendedor. “Quanto será necessário gastar para montar a

empresa e iniciar as atividades?”

O mesmo autor divide gastos em três tipos, para projetar o investimento inicial

de um empreendimento:

• Despesas pré-operacionais: são os gastos que ocorrem antes da

empresa estar funcionando. Ex: registros, pesquisas etc.

• Investimentos fixos: são os gastos gerados pela aquisição do patrimônio

da empresa, máquinas, equipamentos, imóveis, reformas, etc.

• Capital de giro: são os gastos operacionais necessários para por a

empresa em funcionamento.

Demonstrativos Contábeis Gerenciais

As Demonstrações Contábeis são o conjunto de informações que devem ser

obrigatoriamente divulgadas, anualmente, pela administração de uma sociedade por

ações e representa a sua prestação de contas para os sócios e acionistas, ou seja,

contempla informações sobre as contas e a situação patrimonial da empresa.

A seguir, são apresentados os demonstrativos contábeis gerenciais em uma

organização.

Balanço Patrimonial

Segundo Gitman (2001), o balanço patrimonial representa a demonstração

resumida da posição financeira da empresa em determinada data, confrontando os

ativos da empresa (o que a empresa possui) com as suas fontes de financiamento,

que podem ser dívida ou patrimônio (o que foi fornecido pelos proprietários).

49

Também, o balanço patrimonial fornece uma visão precisa da situação financeira da

empresa em um determinado período de tempo, ou seja, ele irá incluir os ativos e

passivos e indicar o valor líquido do período. Abaixo, são evidenciadas as

características do passivo, ativo e patrimônio líquido.

Do mesmo modo, Dornelas (2001) comenta que o ativo da empresa

representa as aplicações de recursos que se dividem em circulantes de longo prazo

e permanentes. O passivo, assim como o patrimônio líquido, representa as origens

de recursos, ou seja, da onde os recursos que estão aplicados na empresa, foram

provenientes.

O autor cita ainda que o balanço deve ser estruturado em duas colunas. Na

primeira coluna são apresentados os ativos da empresa. Já, na segunda coluna, são

apresentados os passivos e também o patrimônio da empresa.

O valor do patrimônio da se altera conforme a empresa obtém lucro, prejuízo

ou quando os sócios injetam mais recursos na organização.

Na Tabela 3, a seguir, é apresentado um modelo de balanço patrimonial.

Tabela 3: Balanço Patrimonial

ATIVO PASSIVO

CIRCULANTE

Caixa 10.000

Contas a receber 5.000

Estoques 5.000

TOTAL CIRCULANTE 20.000

CIRCULANTE

Contas a pagar 8.000

Impostos a recolher 6.000

Outras dívidas 1.000

TOTAL CIRCULANTE 15.000

REALIZÁVEL NO LONGO PRAZO

Títulos a receber 20.000

EXIGÍVEL NO LONGO PRAZO

Financiamentos 30.000

PERMANENTE

Investimentos 30.000

Imobilizado 20.000

TOTAL PERMANENTE 50.000

PATRIMÔNIO LÍQUIDO

Capital investido 30.000

Lucros acumulados 15.000

TOTAL PATR. LÍQ. 45.000

TOTAL 90.000 TOTAL 90.000

Fonte: Adaptado de Dornelas (2001, p. 164).

50

Dornelas (2001) ressalta, também, que os principais aspectos do balanço

patrimonial são a estrutura de capital da empresa, através do passivo e patrimônio

(capital de terceiros e capital próprio), que mostram o grau de endividamento para o

empreendedor, e o capital circulante, obtido com a subtração do ativo circulante pelo

passivo circulante, que demonstra a flexibilidade financeira da organização para o

empresário.

Demonstrativo de Resultados

O empresário e futuro empreendedor precisam conhecer o resultado que a

empresa apresenta para tomar decisões por meio dos dados financeiros que o

demonstrativo de resultados revela.

Segundo Gitman (2001, p. 102), a demonstração do resultado do exercício

“fornece um resumo financeiro dos resultados operacionais da empresa em um

período específico”. O período geralmente compreende um ano, mas algumas

empresas apresentam demonstrações de resultados mensais para a administração

e trimestrais para os acionistas da empresa.

Na mesma idéia do autor citado acima, Dornelas (2001), comenta também

que a demonstração de resultados é uma classificação ordenada e resumida das

receitas e das despesas da empresa em determinado período. O autor cita ainda

que:

Da receita total obtida devem ser subtraídos impostos, abatimentos e devoluções concedidas, resultando na receita líquida. Desta receita líquida, deduzem-se os custos dos produtos vendidos (comércio), dos produtos fabricados (indústria), ou dos serviços prestados, para se chegar ao lucro bruto. Em seguida, subtraem-se do lucro bruto as despesas operacionais. Essa denominação de despesas operacionais se dá pelo fato de representarem os gastos necessários para que as receitas sejam alcançadas. Como uma empresa pode obter receita ou ter despesa que não são provenientes de suas operações, é convenção separá-las das atividades operacionais. Finalmente, é calculado o valor do imposto de renda, contabilizando-se no final a soma de lucros ou prejuízos que, se não forem distribuídos aos sócios, serão incorporados ao patrimônio líquido, alterando por conseqüência o próprio balanço.

A seguir, a Tabela 4 apresenta os passos para a elaboração de uma

demonstração de resultados, conforme modelo do SEBRAE (2008).

51

VALOR %

A – RECEITA BRUTA

Vendas à vista

Vendas à prazo

85.000

51.000

34.000

100

60

40

B – CUSTOS VARIÁVEIS

Custo das mercadorias

ICMS

PIS/COFINS

Comissões e encargos

56.452

31.250

14.450

2.252

8.500

66.41

36.76

17

2.6

10

C – MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO 28.548 33.59

D – CUSTOS FIXOS

Retirada dos sócios

Salários

Encargos sociais

Despesas com bancos

Honorários contábeis

Aluguel

Água, luz, telefone

Propaganda

Manutenção

Outros custos fixos

24.450

3.400

10.200

5.950

850

500

700

1200

425

425

800

28.41

4

12

7

1

0.58

0.82

2

0.5

0.5

0.94

E – LUCRO OPERACIONAL (C-D) 4.098 4.82

F – PONTO DE EQUILÍBRIO (D:C) x A 72.798 85.64 Tabela 4: Demonstrativo de Resultados do exercício. Fonte: SEBRAE (2008).

Fluxo de Caixa

Segundo Dornelas (2001), o fluxo de caixa é o principal instrumento financeiro

da empresa. Ao analisá-lo, o empreendedor pode verificar a viabilidade de vender a

prazo, e quanto de prazo poderá conceder ao cliente, projetando, também, como irá

pagar os seus fornecedores.

Para Degen (1989, p. 163), “a projeção do fluxo de caixa de um novo negócio

permite ao futuro empreendedor ter todas as análises necessárias para determinar

sua viabilidade e rentabilidade”.

O objetivo principal dessa ferramenta de análise é possibilitar a gestão do

caixa, sendo que um dos aspectos principais é o planejamento. A empresa não pode

52

deixar para descobrir no dia do vencimento de uma fatura se há recursos suficientes

para pagá-la. (CHER, 2002). A demonstração de fluxos de caixa, “fornece um

resumo dos fluxos de caixa operacionais, de investimento e financiamento da

empresa durante o período em questão” (GITMAN, 2001, p. 105).

Alguns Indicadores de Gestão

Entre os diversos indicadores conhecidos dentro da gestão organizacional,

destaca-se alguns usuais para análise econômica – financeira do negócio, entre

eles:

Ponto de Equilíbrio

Segundo Dornelas (2001, p. 169), ponto de equilíbrio “é o ponto no qual a

receita proveniente das vendas equivale à soma dos custos fixos e variáveis”. É uma

importante ferramenta gerencial, pois possibilita ao empreendedor verificar em que

momento a empresa começar a lucrar.

Conforme Dolabela (1999) o ponto de equilíbrio corresponde ao nível de

faturamento que a empresa deve ter para que possa cobrir, exatamente aquilo que

gastou, ou seja, lucro operacional igual a zero.

Para Gitman (2001) o ponto de equilíbrio deve ser analisado sob dois

aspectos:

• Ponto de equilíbrio operacional: para Gitman (2001, p. 371), é o “nível

de vendas necessário para cobrir todos os custos operacionais.”.

• Ponto de equilíbrio financeiro: “É o nível de LAJIR (lucro antes dos juros

e do imposto de renda) necessário para cobrir todos os custos

financeiros.” (GITMAN, 2001, p. 391).

• Ponto de equilíbrio econômico: É a quantidade que iguala a receita total

com a soma dos custos e despesas acrescidas de uma remuneração

mínima (custo de oportunidade) sobre o capital investido pela empresa.

(PDE, 2009).

53

Indicadores Econômico-Financeiros

Salim (2005) recomenda o uso de cálculos de indicadores econômico-

financeiros para compreender as tendências de desempenho do futuro

empreendimento. Segundo o autor, estes indicadores são classificados da seguinte

maneira:

Índices de liquidez

Mostram a capacidade que a empresa tem em quitar suas dívidas

(DORNELAS, 2001). Dentre os índices de liquidez, destacam-se, os seguintes:

liquidez corrente, que mede a capacidade da empresa em satisfazer suas

obrigações de curto prazo e; liquidez seca, que retira os estoques do índice de

liquidez corrente. Se os estoques não apresentarem um giro alto, esse índice

representa muito melhor a liquidez corrente da empresa. As fórmulas dos índices

são demonstradas abaixo:

• Liquidez Corrente = Ativo Circulante / Passivo Circulante

• Liquidez Seca = (Ativo Circulante – Estoques) / Passivo Circulante

Índices de alavancagem

Mostram em que extensão a empresa está sendo financiada com capital de

terceiros.

Índices de atividade

Servem para medir o grau de atividade de uma empresa, ou seja, quão rápido

a empresa converte contas em vendas ou caixa. (DORNELAS, 2001). Os índices de

atividade são: giro de estoque: demonstra a velocidade com que o estoque é

renovado em determinado período e; giro do ativo total: indica a eficiência com a

qual a empresa usa todos os seus ativos para gerar vendas.

54

• Giro do Estoque = custo das mercadorias/estoques

• Giro do ativo total = vendas/ativo total

Índices de rentabilidade

As medidas de lucratividade mostram quanto uma empresa é atrativa do

ponto de vista de um investidor, ou seja, confrontam os lucros da empresa com um

nível de vendas, certo nível de ativos, o investimento dos proprietários, ou o valor da

ação (Gitman, 2001).

Compõem os índices de rentabilidade, a margem bruta, a margem

operacional e a margem líquida. Abaixo, são apresentadas suas respectivas

fórmulas:

• Margem bruta = (vendas-custos produtos vendidos) /vendas ou lucro

bruto

• Margem operacional = lucro operacional/vendas

• Margem líquida = lucro líquido após impostos de renda/vendas

Dessa forma, além destes indicadores econômico-financeiros, é interessante

que o empreendedor busque informações sobre outros indicadores como, payback,

valor presente líquido (VPL) e taxa interna de retorno (TIR), apresentados abaixo:

Payback

Segundo Gitman (2001, p. 300), período de payback é “o montante exato de

tempo necessário para uma empresa recuperar o seu investimento inicial em um

projeto, como calculado a partir dos fluxos de entrada de caixa”.

Conforme Dolabela (1999, p. 240), “o período de payback ou recuperação do

investimento, é o tempo necessário para o futuro empreendedor recuperar o dinheiro

aplicado em um novo negócio”.

55

E para Dornelas (2001), payback mede o tempo necessário para a

recuperação do investimento inicialmente feito. Quanto menor for o prazo de

payback, mais atraente será o investimento.

Valor presente líquido

“É uma técnica de orçamento sofisticada; encontrada ao se subtrair o

investimento inicial de um projeto de valor presente de seus fluxos de entrada de

caixa, descontados a um taxa igual ao custo do capital da empresa” (GITMAN, 2001,

p. 302).

Já para Dornelas (2001), essa é uma importante ferramenta de análise, pois

mostra a viabilidade ou não do projeto. Se o VPL for positivo o projeto é viável, do

contrário deve ser reavaliado.

Taxa interna de retorno

Gitman (2001, p. 303) comenta que esta é “a taxa anual de resultados

capitalizados que a empresa vai obter, se ela investir no projeto e receber os fluxos

de entrada de caixa fornecidos”.

Para Dolabela (1999) a taxa interna de retorno é, possivelmente, a técnica

mais usada para avaliar uma alternativa de investimento.

2.4 Softwares Plano de Negócios

Os softwares para elaboração de plano de negócio se tornaram importantes

ferramentas para empreendedores e futuros empreendedores que desejam

formalizar sua atividade empresarial e para aqueles que desejam constituir uma

nova empresa. A qualidade mais notável dos softwares de plano de negócios é a

interface amigável e simples que colabora para o fácil entendimento da ferramenta.

Dessa forma, esses sistemas podem auxiliar o empreendedor no planejamento de

seu novo negócio e também, ajudar a reprojetar uma empresa já existente.

56

Entre os softwares disponíveis no mercado, estão o Make Money,

Empreenda!, o ssplan, entre outros. O Make Money é o pioneiro na elaboração de

plano de negócios, foi desenvolvido por Dolabela e, segundo ele, o software foi

construído em uma linguagem inteiramente acessível a pessoas de qualquer área,

de qualquer formação, (DOLABELA, 2008). O Empreenda!, tem como diferencial a

criação de um plano de ações, com metas, prazos e responsáveis, sendo possível o

acompanhamento da evolução do negócio. (EMPREENDA, 2008). Já o ssplan tem

como diferencial a gratuidade, no entanto, é básico, pois não permite análises e

previsões financeiras.

De um modo geral, os sistemas para elaboração de planos de negócios

ajudam a:

• Orientar o usuário quanto ao conteúdo do seu plano de negócios;

• Utilização fácil, sem a necessidade de configurações diferenciadas;

• Indicar tópicos pendentes no plano elaborado;

• Possibilitar a exportação do plano de negócios para os softwares Excel,

Word ou então gerar um arquivo em formato PDF;

Os softwares para planos de negócios descrevem, de maneira sistemática,

quais os objetivos do empreendimento e quais passos devem ser dados para que

eles sejam alcançados, diminuindo os riscos e as incertezas (SEBRAE – MG, 2007).

Software Plano de Negócios do SEBRAE - MG

O Software de Elaboração de Plano de Negócios do SEBRAE – MG versão

1.0.95, que será utilizado pelo acadêmico, serve para avaliar a viabilidade de um

futuro empreendimento por meio da elaboração de um plano de negócios. De

acordo com o SEBRAE - MG, o software é utilizado para: planejar o sucesso do

empreendimento; realizar análises sobre a viabilidade de um negócio; desenvolver

um planejamento de marketing e financeiro e; identificar oportunidades e ameaças.

Para uma forma de utilização mais fácil do software, suas principais

características são: utilização fácil e eficiente, sem necessidade de configurações

especiais ou trabalho com muitas telas; voltado para o empreendedor, quer seja ele

leigo ou especialista em finanças; no software de Elaboração de Plano de Negócios

57

do SEBRAE - MG, o usuário conta com um roteiro básico para preenchimento do

tópico e uma orientação mais detalhada com um manual sobre plano de negócios.

Esta orientação contempla aspectos financeiros, de marketing, operacional e noções

que irão direcionar o empreendedor. O software também gera um arquivo PDF para

exportação e leitura posterior.

Portanto, para a elaboração do plano proposto, será utilizado o Software de

Elaboração de Plano de Negócios do SEBRAE – MG, utilizado na Pré-Incubadora de

empresas da Universidade do Vale do Itajaí.

A Figura 7, a seguir, mostra a página da internet do SEBRAE – MG,

idealizador do Software utilizado para a elaboração do plano de negócio.

Figura 7: Página Software Plano de Negócios do SEBRAE-MG Fonte: SEBRAE – MG (2007).

58

O Software do SEBRAE-MG é disposto em forma de itens, para facilitar a

compreensão do usuário e proporcionar uma interface mais amigável,

descomplicada e de fácil compreensão, para o usuário leigo ou experiente em

planos de negócios.

A figura 8, a seguir, apresenta os principais itens do plano de negócio a serem

preenchidos no referido software.

Figura 8: Software Plano de Negócios, SEBRAE-MG Fonte: SEBRAE – MG (2007).

Observa-se, portanto, que o Sumário Executivo é aonde o empreendedor irá

informar os dados dos empreendedores, perfis e atribuições de cada integrante na

sociedade da empresa para conhecimento dos acionistas do empreendimento e,

também, informar aos leitores do plano como foi realizada a disposição societária do

negócio. Os planos de marketing, operacional e financeiro, devem ser escritos a

partir do momento em que o empreendedor têm dados do negócio em mãos e

dispõe de informações relevantes e referencial teórico adequado para comprovar a

base científica dos dados coletados na pesquisa do plano de negócio e confrontá-los

59

com o que dizem os textos científicos. O Sumário Executivo deve, também, deixar

clara a idéia e viabilidade de sua implantação, sendo que as informações mais

detalhadas virão nas partes seguintes, os planos das áreas da empresa.

Dessa forma, o acadêmico julga de extrema importância a formalização do

plano de negócios com o auxílio do software, para obter resultados relevantes e

concretos do negócio escolhido para implantação da distribuidora de produtos

alimentícios.

2.5 Produção de Alimentos

A produção de alimentos no mundo cresce de forma constante e o preço dos

produtos básicos, também. Este aumento de preços reflete especialmente em

função do aumento do consumo na China, que retirou ao longo de 10 anos, 180

milhões de pessoas da miséria. (EMBRAPA, 2008). A Rússia tem, segundo a HSM

(2008), potencial para elevar a produção de grãos em 30 a 40 milhões de toneladas

por ano, o que representa um aumento de 50 por cento em relação aos níveis

atuais. A HSM comenta, também, que a Rússia estima colher 85 milhões de

toneladas de grãos em 2008, ante 81,8 milhões em 2007.

A mesma entidade cita ainda, que a ONU estima que o consumo global de

alimentos aumente 50 por cento até 2030. Isso pode ser possível, pois para o ano

de 2008, a FAO (2008) informou que a produção mundial de cereais aumentará 2,8

por cento, sendo que o maior crescimento é registrado no trigo.

Do mesmo modo, no Brasil, conforme dados do G1 (2008), a produção de

grãos deste ano já é 9,1 por cento superior à safra de 2007. O país colheu 60,1

milhões de toneladas, acima das 58,4 milhões da última safra e este aumento na

produção foi atribuído à alta na demanda interna e externa por grãos.

O mercado brasileiro está em franca expansão de suas atividades produtivas,

o que traz maior rentabilidade para a indústria, para o varejo e também para o

comércio, responsáveis pela distribuição dos alimentos no país, pois conforme a

Abmapro (2008), as vendas de hipermercados aumentaram 8,4 por cento em maio,

ante ao mesmo período do ano passado. A entidade comenta ainda que pode ser

60

uma oportunidade para a divulgação das marcas próprias junto aos consumidores,

pois no ano passado apresentou expansão de 27% no segmento supermercadista.

Segundo dados do IBGE (2008), Santa Catarina apresentou 4,5 por cento na

participação total da produção de cereais e leguminosas até o mês de julho de 2008,

dando a região sul o primeiro lugar, com 41,8 por cento do total da produção do

país. O estado ainda ficou com a segunda colocação na produção de arroz, atrás

apenas do Rio Grande do Sul, que participou com 60,9 por cento da produção total

do país. Dessa maneira, novas empresas distribuidoras de produtos alimentícios em

Santa Catarina podem ofertar ao cliente maiores quantidades produtos, com preços

compatíveis aos da concorrência ou então mais acessíveis, pois o estado tem

grande potencial de crescimento na área da agricultura e também no consumo,

principalmente na região litorânea, na época de temporada, foco deste estudo,

baseado na implantação de uma distribuidora de produtos alimentícios no litoral do

estado. No item seguinte, são apresentados dados de empresas distribuidoras na

região onde será o campo de atuação da futura empresa.

2.6 Conceituação de Empresa / Organização

As empresas exercem atividades econômicas que se caracterizam pela troca,

consumo e produção de recursos. A seguir é apresentado um conceito de empresa

segundo a autora Mosimann (1999, p. 17):

“Empresa é um grupamento humano hierarquizado que põe em ação meios intelectuais, físicos e financeiros, para extrair, transformar, transportar, e distribuir riquezas ou produzir serviços, conforme objetivos definidos por uma direção, individual ou de colegiado, fazendo intervir em diversos graus, motivação de benefício e de utilidade social.”.

Portanto, uma empresa existe para ofertar produtos e serviços para atender

as necessidades da sociedade. Do conceito de empresa, resulta a gestão

empresarial, comentada a seguir.

O conceito de Gestão Empresarial deriva do latim gestione, que quer dizer ato

de gerir, gerência e, portanto, gestão e administração são sinônimos (MOSIMANN,

1999). Administração é o processo universal de completar eficientemente atividades,

61

com pessoas e através delas (ROBBINS 1989, apud MOSIMANN, 1999).

Conseqüentemente, em toda a empresa existe um modelo de gestão, mesmo que

este não esteja definido formalmente. Dessa maneira, para a autora, o modelo ideal

deve ter um processo de gestão dinâmico e flexível, voltado para a eficácia

empresarial.

A gestão empresarial pode ser subdividida em três grandes áreas, conforme

Mosimann: Gestão operacional: está disseminada por todas as áreas de atividades

da empresa; Gestão financeira: enfatiza os problemas de caixa e liquidez da

empresa, de forma a permitir a tomada de decisão na programação financeira;

Gestão econômica: é o conjunto de decisões e ações orientado por resultados,

mensurados segundo conceitos econômicos;

Assim, uma empresa precisa garantir continuidade e apresentar resultados

positivos que virão com decisões que gerem eficiência, produtividade e satisfação no

ambiente interno e externo à organização.

Centro de Distribuição

Centro de Distribuição é uma local regional onde são recebidas cargas

consolidadas de diversos fornecedores da empresa. Após isso, as cargas são

fracionadas para agrupar os produtos em quantidade e sortimento corretos e

encaminhadas para os pontos de venda mais próximos da empresa.

O centro de distribuição é um conceito moderno, que tem como objetivo

trabalhar com o recebimento de produtos just-in-time, para atender ás necessidades

dos clientes. Segundo Rodrigues, Pizzolato (2003), as funções de um centro de

distribuição são: recebimento, movimentação, armazenagem, separação de pedidos

e expedição.

O autor comenta ainda que as vantagens identificadas na adoção de um CD

estão no sistema logístico, por meio da centralização de estoque que podem

beneficiar os elos da cadeia produtiva: os fornecedores, empresa e consumidores. A

figura 9, a seguir, apresenta como é um centro de distribuição para a consolidação

de cargas.

62

Figura 9. Centro de distribuição Fonte: www.constru.com.br (2008). Acesso em 03/11/2008.

2.6.1 Enquadramento e Regime Tributário

As empresas podem operar pelo SIMPLES, lucro real, presumido e arbitrário,

como forma de tributação. As diferenças entre eles são apresentadas a seguir,

segundo a Receita Federal (2008).

• Lucro Real: o lucro real significa o próprio lucro tributável, para fins de

legislação do imposto de renda, distinto do lucro líquido apurado

contabilmente. De acordo com o art. 247 do RIR/1999, lucro real é o lucro

líquido do período de apuração ajustado pelas adições, exclusões ou

compensações prescritas ou autorizadas pela legislação fiscal. A determinação

do lucro real é precedida da apuração do lucro líquido de cada período de

apuração com observância das leis comerciais (RECEITA FEDERAL, 2008).

• Lucro Presumido: O lucro presumido é um formato de tributação

simplificada para determinação da base de cálculo do imposto de renda e

da CSLL das pessoas jurídicas que não permanecerem obrigadas, no ano-

calendário, à apuração do lucro real. O imposto de renda é devido

trimestralmente. A opção pelo lucro presumido é manifestada com o

pagamento da primeira ou única quota do imposto devido que corresponde

ao período de apuração de cada ano-calendário.

63

• Lucro Arbitrário: é uma forma de base de cálculo do imposto de renda

utilizada pelo contribuinte ou autoridade tributária. O lucro arbitrário é

aplicado quando a pessoa jurídica deixa de cumprir as obrigações da

determinação do lucro real ou presumido. O contribuinte pode efetuar o

pagamento do imposto de renda com base nas regras do lucro arbitrado.

A seguir, são apresentadas as características das micro e pequenas

empresas e a forma de tributação pelo SIMPLES. As principais características

das micro e pequenas empresas é a maior facilidade de mudanças devido à

variação do ambiente externo, se comparadas às empresas de maior porte e com

mais funcionários. Além de, na maioria das vezes, o próprio fundador da empresa

ser o gerente e diretor, essas empresas, possuem, também, visão segmentada e

setorizada que elas têm delas mesmas.

As micro e pequenas empresas são importantes para a economia do país,

pois geram empregos e renda à população brasileira, além de existirem em grande

quantidade, já que, segundo dados do SEBRAE-SP (2005), elas representam 98%

da participação de empresas constituídas no país e 53% dos seus funcionários

trabalham com carteira assinada. Para aspecto de complementação, conforme

pesquisa realizada pelo MCT (2004), as micro e pequenas empresas são

responsáveis por 21% do PIB total do país e por 48% da produção total do Brasil.

A adoção de critérios para se definir o tamanho das empresas no país, pode

ser especificada tanto pelo faturamento da empresa quanto pelo número de

empregados e o setor de atuação. Este último, adotado pelo SEBRAE, classifica as

empresas em pequenas, médias e grandes, obedecendo à seguinte regra, conforme

se observa no Quadro 2.

Porte / Setor Indústria Comércio / Serviços

Microempresa Até 19 pessoas Até 9 pessoas

Pequena empresa Até 99 pessoas Até 49 pessoas

Média empresa Até 499 pessoas Até 99 pessoas

Grande empresa 500 ou mais pessoas 100 ou mais pessoas

Quadro 2: Classificação do porte das empresas. Fonte: SEBRAE-MS (2008).

64

Para início das atividades, as novas micro e pequenas empresas constituídas

no Brasil podem aderir ao Tributo Federal Simples, como forma de enquadramento

fiscal, podendo, dessa forma, unificar tributos e contribuições de competência da

União, dos Estados e dos Municípios. O SEBRAE-SC (2008), revela que há mais de

3 milhões de micro e pequenas empresas no regime instituído pela Lei

Complementar nº 123, de 14 de dezembro de 2006, o Simples Nacional.

Por se tratarem de micro e pequenas empresas, o empreendedor pode optar

pelo sistema SIMPLES de Tributação, que é vigorado pela Lei 9.317, de 5 de

dezembro de 1996 e, com a sua adesão, a empresa realiza o pagamento de tributos

por meio de um único documento, com base em percentuais calculados sobre o

faturamento bruto do mês anterior. Assim sendo, o enquadramento da empresa no

SIMPLES dependerá de uma série de fatores estabelecidos na lei, quanto aos tipos

de serviços prestados pela empresa, volume da receita bruta, comentado acima, e

outros fatores, SEBRAE-SP (2005).

2.6.2 Distribuidora de Alimentos

Distribuição é a parceria firmada entre fabricante, importador ou atacadista

com um estabelecimento varejista, que busca a distribuição de produtos em uma

região geográfica pré-determinada (SEBRAE-SP, 2008).

Essas empresas, as empresas de distribuição, são formadas a partir de

parcerias com indústrias que buscam novos mercados de atuação, conforme a

Figura 10, a seguir.

Figura 10. Fluxo da mercadoria do fornecedor até o cliente.

Fonte: Elaborado pelo acadêmico.

65

Como apresentado na figura acima, todo o processo de distribuição da

mercadoria está atrelado ao conceito da cadeia produtiva, ou seja, a mercadoria tem

maior valor agregado em cada etapa de produção e distribuição, portanto, o preço

do produto final praticado pelas distribuidoras junto aos seus clientes, segundo o

SEBRAE-SP (2008), pode ser estabelecido pelo fabricante ou o mesmo pode dar

total liberdade à distribuidora para fazê-lo, de acordo com o valor da concorrência e

atacadistas, sempre relevando os custos incorridos no produto até sua saída da

empresa.

Toda parceria entre duas empresas deve estar firmada em um contrato. De

acordo com o SEBRAE-SP (2008), o artigo 425 do Novo código Civil, permite às

partes estipularem contratos sem forma predefinida na legislação brasileira. Assim, o

contrato garante uma relação comercial especial entre as pessoas jurídicas

envolvidas e estabelece as condições dessa parceria. O contrato é importante para

que haja garantia de ambas as partes na atividade exercida pela vigência do

mesmo.

De acordo com a mesma instituição, duas questões são importantes e devem

ser observadas na elaboração do contrato, a saber:

• O prazo de duração da parceria e;

• Existência ou não de exclusividade;

Na primeira, o tempo de duração deve ser estabelecido de forma que permita

ao distribuidor o ressarcimento dos investimentos para a realização da parceria. Já

na segunda, caso haja interesse do distribuidor em revender produtos de outras

marcas ou de fabricantes que concorram com aquele que foi objeto de contrato, tal

cláusula deve estar expressa no contrato. Caso o fabricante exija exclusividade, o

distribuidor também deve salientar em cláusula contratual a obrigatoriedade de que

o fabricante não estabeleça novos canais de vendas na região de atuação do seu

parceiro distribuidor, sejam através de representantes, contratos de distribuição ou

vendas diretas.

Assim sendo, não há como favorecer fabricantes ou distribuidores, desde que

tal disposição não esteja firmada entre as partes no contrato de distribuição. Um

contrato claro e transparente é a chave para tornar a parceria vantajosa para ambas

partes envolvidas no negócio.

66

As distribuidoras de produtos alimentícios devem ter preocupação com o

manuseio e transporte das mercadorias, sendo produtos que tem como destino final

o consumidor, é essencial o cuidado com o seu manuseio. Há também a

preocupação de utilização de paletes para armazenar o produto na área de

estocagem da empresa, para evitar a umidade e problemas improváveis que

possam acontecer.

Dessa maneira, finaliza-se o referencial teórico do trabalho, evidenciando a

importância das áreas da administração para uma gestão eficaz e eficiente de um

novo empreendimento como de empresas já existentes. É importante salientar que

as áreas da empresa devem estar interligadas, trabalhando em conjunto para uma

gestão mais apropriada e de sucesso. Por isso, foram elencados itens como

produção, recursos humanos, finanças e operacional e, entre eles o

empreendedorismo, para embasar os assuntos tratados a seguir, ou seja, o plano de

negócio.

67

3 PLANO DE NEGÓCIO PARA A IMPLANTAÇÃO DE UMA DISTRIBUIDORA DE PRODUTOS ALIMENTÍCIOS

Nesta seção são descritos os resultados do trabalho de campo, iniciando pela

caracterização da organização, e a fonte principal foi os arquivos da Pré-incubadora

de Empresas Univali, apresentação dos resultados e conclusões da pesquisa de

campo para viabilizar a implantação de uma distribuidora de produtos alimentícios,

de acordo com a problemática de pesquisa. Em seguida é apresentada a elaboração

do plano de negócios por meio do Software de elaboração de Plano de Negócios do

SEBRAE-MG.

3.1 Caracterização da Organização

A Univali - Universidade do Vale do Itajaí é uma das maiores instituições de

ensino superior do Brasil. Localizada no litoral centro-norte de Santa Catarina, está

presente nas cidades de Itajaí, Balneário Camboriú, Biguaçu, Piçarras, São José e

Tijucas.

Seguindo a trajetória natural do ensino superior na região do Vale do Itajaí, a

história da Universidade teve início em 1964. O dia 16 de Setembro deste ano data o

primeiro documento oficial da Sociedade Itajaiense de Ensino Superior.

Em 25 de outubro de 1968 é publicada a Lei Municipal 892, que cria a

Autarquia Municipal de Educação e Cultura da cidade de Itajaí. Em 1970, a

Autarquia é transformada em Fundação de Ensino do Pólo Geoeducacional do Vale

do Itajaí (Fepevi). Em 1986, as Faculdades Isoladas de Ciências Jurídicas e Sociais,

de Filosofia, Ciências e Letras, e de Enfermagem e Obstetrícia são transformadas

em Faculdades Integradas do Litoral Catarinense (Filcat).

No dia 16 de fevereiro de 1989, a Filcat torna-se Universidade do Vale do

Itajaí, por meio da Portaria Ministerial 51/89, e em 21 de março é instalada

oficialmente. Na condição de Universidade, a Univali passa a ter autonomia para a

abertura de novos cursos – um dos fatores que a impulsionaram a se transformar na

maior instituição de ensino superior do Estado.

Atualmente a Univali possui mais de 30 mil alunos, que contam com 170 mil

m2 de área construída, 485 salas de aulas e 950 salas de apoio e laboratórios, todos

68

equipados com tecnologia de ponta e monitorados por profissionais altamente

capacitados. Além disso, os estudantes dispõem de espaços reservados às

atividades práticas, como clínicas, agências, escritórios, teatro, auditórios, ginásios

de esporte e quadras poliesportivas, piscina e oito bibliotecas, que reúnem um

acervo de 119,5 mil títulos de livros, 267,2 mil exemplares e cerca de 3,3 mil títulos

de periódicos, com 85,7 mil exemplares.

A Universidade do Vale do Itajaí possui mais de 50 cursos superiores, isso

somando os cursos de graduação e os cursos seqüenciais de formação específica.

Possui ainda cerca de 36 cursos de especialização/aperfeiçoamento, oito mestrados

e dois doutorados. Além disso, dedicam-se à Educação de Jovens e Adultos e à

Educação Básica com o Colégio de Aplicação da Univali (CAU) em Itajaí, Tijucas e

Balneário Camboriú, atendendo mais de mil crianças e adolescentes, da Educação

Infantil até o Ensino Médio.

Missão

Produzir e socializar o conhecimento pelo ensino, pesquisa e extensão,

estabelecendo parcerias solidárias com a comunidade, em busca de soluções

coletivas para problemas locais e globais, visando à formação do cidadão crítico e

ético.

Visão

A visão da Univali é ser reconhecida como Universidade de excelência na

atividade de ensino, no desenvolvimento e na divulgação de pesquisas e na gestão

criativa e empreendedora de projetos sociais.

Valores

• Compromisso social com desenvolvimento regional e global;

• Respeito ao pluralismo de idéias;

• Produção e uso da tecnologia a serviço da humanização;

• Ética no relacionamento e formação e profissionalização de vanguarda;

69

Histórico do MEU

A Univali - Universidade do Vale do Itajaí, sensível às mudanças do mercado,

compreendeu a importância do empreendedorismo para a formação dos seus

alunos, introduzindo assim no fim da década de 90 a disciplina Empreendedorismo

no currículo dos cursos de Administração e no ano de dois mil, no curso de Ciências

Contábeis.

No mesmo ano criou o curso Gestão Empreendedora no Campus de

Balneário Camboriú, seguindo uma tendência que se delineava. No mesmo sentido,

foram criadas Empresas Juniores vinculadas aos cursos de Administração

(Unijunior), de Comércio Exterior (Trade Junior), de Turismo e Hotelaria (Acatur), de

Oceanografia (Oceânica) e ao curso de Design. Tais iniciativas representaram

mudanças importantes na formação dos acadêmicos, dando-lhes a oportunidade de

estreitar relações com o mercado de trabalho e de vivenciar experiências voltadas

para as respectivas áreas de atuação profissional.

Embora não se possa desprezar a atuação das Empresas Juniores como

instrumento de formação complementar dos acadêmicos, sua capacidade de

disseminação de uma cultura empreendedora se mostrou acanhada, na medida em

que as ações decorrentes da sua atuação ficam restritas aos respectivos cursos, no

âmbito de uma ou mais disciplinas focadas muito mais em técnicas e instrumentos

do que em comportamento e atitude. Em outra vertente, foram desenvolvidos

esforços no sentido de implantar uma incubadora de empresas. Diversos fatores

contribuíram para que a iniciativa não lograsse êxito. No início de 2004 um novo

grupo de professores retoma a idéia e obtém, da alta administração da

Universidade, o endosso para a implementação de uma incubadora de empresas.

Deste desafio nasce o MEU – Movimento Empreendedor Univali, um modelo

que incorpora um componente educacional que extrapola o empreendedor incubado,

como preconizam os teóricos do ramo, mas que visa difundir conceitos e criar uma

cultura empreendedora no ambiente acadêmico.

Assim, concebido como um “movimento”, o MEU tem suas atividades

orientadas por forças-tarefas, atuando decisivamente na expansão da idéia

empreendedora dentro da Universidade. O grupo vem desenvolvendo atividades,

70

oficinas, palestras e garantindo as iniciativas de incubadoras e pré-incubadoras nos

campi.

A formação do movimento foi o fruto de reflexões e experiências de um grupo

de professores de diversos Centros e dos vários Campi, inicialmente focados no

desenvolvimento de uma Pré-Incubadora na Universidade, apoiado pela Pró-Reitoria

de Pesquisa, Pós-Graduação, Extensão e Cultura (Proppec) e Fundação de Apoio à

Pesquisa Científica e Tecnológica do Estado de Santa Catarina (Fapesc).

As discussões iniciais levaram o grupo a expandir o conceito, contemplando

três processos básicos de sustentação operacional e um de articulação, a saber:

Gestão da Pré-Incubadora, Formação Empreendedora e Relacionamento,

articulados e integrados pelo Comitê Executivo, conforme é demonstrado na Figura

11-– Modelo do MEU.

Figura 11. Modelo do MEU Fonte: Arquivos da Pré-incubadora de Empresas Univali

O processo de gestão da Pré-Incubadora desenvolve e opera atividades

encarregadas do provimento do espaço físico individualizado e de uso

compartilhado, de apoio e suporte à gestão das empresas incubadas como: recursos

humanos, inovação tecnológica, comercialização de produtos e serviços,

contabilidade, marketing, serviços jurídicos, captação de recursos, contratos com

financiadores, processos de produção, marcas e propriedade industrial, entre outros.

RELACIONAMENTO

S

GESTÃO

PRÉ-INCUBADORA

FORMAÇÃO

EMPREENDEDORA

COMITÊ

EXECUTIVO

71

O processo de Formação Empreendedora tem sua ação voltada para dois

públicos alvos: o público interno cujo escopo é a capacitação técnica, gerencial e

empreendedora do pré-incubado; e o público externo com o qual tem o compromisso

de disseminar o conceito de empreendedorismo e de prover o desenvolvimento da

cultura empreendedora desenvolvendo ações voltadas para os corpos docentes e

discentes da Universidade, voltadas precipuamente para o comportamento e

atitudes, conceito de si, análise de ambiente, formulação de visões, identificação de

oportunidades e desenvolvimento de conceitos de negócio.

O processo de Relacionamentos tem por missão estabelecer a rede de

contatos que dará suporte aos demais processos, devendo, para tanto, desenvolver

e operar trabalhos encarregados do estabelecimento de alianças e parcerias de

apoio institucional acesso a laboratórios, a agências de fomento e instituições de

pesquisa e inovação, articulação política e com o mercado, criando uma rede de

relacionamentos de suporte ao empreendedor.

Desta forma, o MEU procura criar um ambiente propício para a realização de

processos, produtos e serviços inovadores com potencial para o desenvolvimento de

novos negócios, colocando-se como elemento catalisador do processo, atendendo

ao desenvolvimento produtivo local, apoiando a economia da região de Itajaí e toda

a área de influência da Universidade.

3.1.1 Incubadora Social e Tecnológica

A pré-incubadora é um espaço para incentivar as iniciativas empreendedoras,

a partir do desenvolvimento científico e tecnológico.

Isso quer dizer que na Pré-Incubadora de Empresas Univali o pré-incubado

além de ter a oportunidade de partilhar experiências com os demais vai desfrutar de

instalações físicas, buscarem financiamentos e suporte técnico gerencial para seus

projetos.

Incubadora Social

A incubadora Universitária Solidária faz parte de um Programa Nacional de

incubadoras de Cooperativas Populares, aprovado em outubro de 2007.

72

Seu objetivo é implantar e desenvolver o empreendedorismo autogestionário

para sustentar o desenvolvimento econômico, social e ambiental destes

empreendimentos. A incubadora desenvolve atividades em diversas áreas de

trabalho, apresentadas a seguir.

• Projeto de assessoria ao planejamento estratégico e operacional da

APAE: é um projeto de atuação na área de gestão institucional e

economia solidária. Seu impacto social tem por objetivo a qualificação da

gestão institucional para apoiar os portadores de necessidades especiais

em Itajaí. A ação do projeto se dá por meio do levantamento de

informações que oportunize a melhoria da gestão da entidade. As

principais diretrizes seguidas no projeto são a elaboração de planos

financeiros e de gestão da entidade, a fim de aprimorar receitas e os

serviços prestados. As ações para desenvolver o projeto são: revisão do

posicionamento estratégico, análise SWOT, redefinição do negócio social,

missão e visão de futuro.

• Assessoria de gestão ao CEPESI - Centro Público de Economia

Solidária de Itajaí: este projeto atua nos aspectos de gestão, contábeis,

financeiros, jurídicos e tem como impacto social a auto-sustentabilidade

dos grupos empreendedores e o fortalecimento do comércio de Itajaí e

região. A ação do projeto consta de levantamento de dados para melhoria

na gestão e operação das atividades do CEPESI. Para a realização do

plano de ação, são elaborados planos de captação de recursos, de contas

gerenciais, e indicadores de desempenho.

• Apoio a INCEVALE: projeto de atuação na área tecnológica e social. Tem

como impacto social a consolidação da incubadora, fortalecer a entidade

regionalmente e ampliar suas ações, além de prestar assessoria à nova

direção executiva da INCEVALE.

• Projeto: gestão participativa e descentralizada da Incubadora Social

Univali: este projeto visa o estudo de estratégias de gestão

descentralizada e participativa, além de implementar rotinas de gestão

73

ajustadas pela auto-sustentabilidade. Os objetivos apontados são a

aprendizagem em trabalho cooperado, desenvolvimento de lideranças e

formação interdisciplinar empreendedora.

• Escritório de projetos: este projeto visa a captação de financiamento

para pesquisa e produção de roupas descartáveis para Centro Cirúrgico e

Unidades de Saúde. Tem como impacto social a geração de recursos

financeiros para a Univali e utilização dos recursos humanos envolvidos no

projeto do empreendimento. As ações desenvolvidas são de identificação

das possibilidades de negócio, instituição de grupo de trabalho

interdisciplinar nas áreas envolvidas no projeto e captação de recursos

financeiros com parcerias.

• Prospecção de recursos financeiros para projetos empreendedores

(docentes e discentes): a ação visa a auto-sustentabilidade dos projetos

e geração de recursos financeiros, para identificar oportunidades de

captação de recursos.

• Projeto SARDA: Software auxiliar na reabilitação de distúrbios

auditivos: tem como objetivo disponibilizar um software para auxiliar no

tratamento e processos de aprendizagem em crianças e é destinado a

fonoaudiólogos e professores. Sua ação compreende estudar a possível

aplicação do software no contexto comercial e social.

• Desenvolvimento de projetos do Programa de Pesquisa do Estado de

Santa Catarina do Artigo 170: projeto de atuação na área de

administração para fomentar e fortalecer a economia solidária no

município e região. Para isso, foi criado um grupo de pesquisa –

Processos de incubação e Empreendedorismo - onde são trabalhados

temas ligados a área administrativa, educativa, jurídica, financeira e

contábil, voltados à Economia Solidária.

• Projeto de Interface com a Unicidade: participação nas ações das

Promotoras Populares, Sala Verde, Cidadania Infanto-Juvenil e Terceiro

74

Setor, visam à consolidação da extensão, fortalecimento da Univali e tem

como diretrizes, a contribuição na formação de lideranças comunitárias e

organizações da sociedade civil, prestando assessoria contábil, jurídica e

sócio-ambiental.

Incubadora Tecnológica

A incubadora Tecnológica Universitária de Empreendimentos faz parte de um

Programa Nacional de incubadoras de Cooperativas Populares que desenvolve

atividades em diversas áreas de trabalho, apresentadas a seguir.

• Laboratório de Assessoria Ambiental: tem o objetivo de atender

demandas de serviços técnico-científicos exigidos pelos órgãos ambientais

e empresas contratantes. O diferencial do projeto é conscientizar as

empresas de suas obrigações sócio-ambientais.

• Passargada Café: oferece uma alternativa diferenciada de lazer e

entretenimento à casais de classe média, com atrações artísticas e

culturais.

• Spa Urbano Levamentum Vitae: tem como objetivo promover melhoria

na qualidade de vida para executivos e profissionais liberais entre 30 e 50

anos de idade em estrutura próxima ao centro urbano.

• jB Reciclagem: o projeto tem o objetivo de reciclar embalagens de óleo

lubrificante usadas que são descartadas nos postos de Itajaí e possa ser

realizado o processo da Logística Reversa.

• AquaCult – Peixes Ornamentais: o conceito do negócio é o fornecimento

de peixes ornamentais de Santa Catarina, a partir da produção e

distribuição regular das espécies.

75

• SmartMobilis: o conceito do empreendimento é o desenvolvimento de

software para dispositivos portáteis.

3.2 Localização do Empreendimento – Balneário Camboriú

A fundação da cidade ocorreu em 1964, quando o então distrito de Camboriú,

se emancipou e a partir daí habitantes alemães em busca de terra fértil se

instalaram na cidade. Em 1932 foi construído o primeiro hotel da cidade, onde hoje,

estão situadas as avenidas Atlântica e Brasil. Atualmente o município conta com

uma população fixa em torno de 90 mil habitantes, mais 15 mil estudantes

universitários e, na alta temporada, esse número aumenta para 1,5 milhão de

pessoas, nos meses de dezembro, janeiro e fevereiro. A cidade conta com uma área

de 46 Km² e uma densidade habitacional de 2.050,9 hab/km², Praia Camboriú

(2009). Na Figura 12, abaixo, tem-se a visão aérea da cidade:

Figura 12: Vista aérea de Balneário Camboriú. Fonte: www.maps.google.com.br (2009). Acesso em 26/03/2009.

Destaca-se, também, o amplo comércio e prestação de serviços, além da

crescente construção civil, gastronomia e pontos turísticos. O lugar conta com 350

imobiliárias e 15 mil imóveis para locação de temporada, além de 18 mil leitos de

76

hotel. Em seu entorno estão municípios como Itajaí, Brusque, Blumenau, Itapema,

Porto Belo, Joinvile, Bombinhas e Florianópolis.

A Figura 13 apresenta, segundo os sites Hagah e Lista online, o número de

distribuidoras (todos os gêneros e produtos) situadas em Balneário Camboriú.

Figura 13: Número de distribuidoras em Balneário Camboriú. Fonte: www.hagah.com.br, www.listaonline.com.br (2009). Acesso em 06/04/2009

Por meio dos dois portais pesquisados, existe cerca de 43 empresas

distribuidoras cadastradas, em média. O acadêmico entende que nem todos os

empreendimentos possam estar cadastrados e, além disso, cada empresa

distribuidora normalmente atende diversas cidades e mercados.

3.3 Considerações sobre o Plano de Negócios da abba

distribuidora

Nesta etapa do trabalho estão explicitados os principais passos e decisões

tomadas para o desenvolvimento do plano de negócios da abba distribuidora,

disposto na íntegra nos apêndices subsequentes. O plano foi desenvolvido com o

auxílio do software de plano de negócios do SEBRAE de Minas Gerais,

disponibilizado pela pré-incubadora de empresas Univali e também, de forma

77

gratuita para qualquer pessoa que queira elaborar um plano de negócios para

empreender.

Conforme o SEBRAE-MG, o caminho a ser trilhado pelo empreendedor na

concretização de sua empresa é apresentado abaixo, na Figura 14, representando,

também, a tela inicial do software utilizado no desenvolvimento do plano.

Figura 14: Como elaborar um Plano de Negócio Fonte: Software SEBRAE-MG (2007).

A partir da coleta de dados com pesquisas por meio de bibliografia, roteiro de

entrevista e documentos referentes aos novos empreendimentos, tem-se dados e

informações relevantes suficientes para realizar o plano de negócios e viabilizar o

empreendimento.

3.3.1 Sumário Executivo e a Empresa

A abba distribuidora é uma empresa que irá distribuir produtos alimentícios

para a região de Balneário Camboriú, provenientes do estado do Rio Grande do Sul,

que compreenderão categorias como: bebidas, cereais, doces e congelados.

A empresa terá como foco o varejo. Os produtos serão vendidos para

comércios, como supermercados, padarias, restaurantes, pet shops e lojas

78

especializadas, que atendem ao consumidor. A localização será na cidade de

Balneário Camboriú, em área pouco movimentada devido à necessidade de espaço

e trânsito menos intenso para o recebimento e remessa dos produtos.

A empresa terá um montante de capital investido no negócio em torno de R$

59.793,00, que compreendem as instalações, capital de giro, equipamentos e

aluguel da área administrativa e estocagem. A receita mensal e anual baseada na

estimativa será de R$ 69.010,50 e R$ 828.126,00, respectivamente, e o resultado

líquido mensal estimado é de R$ 2.700.

O estabelecimento torna-se viável pela grande densidade de habitantes na

região, principalmente nos meses sazonais da alta temporada e pela carência de

produtos de qualidade que provém do Rio Grande do Sul.

Empreendedores

Os sócios no negócio são: Zelmi Dall’ Agnol, atuante a 25 anos no ramo

comercial, sendo proprietário de restaurantes e supermercados, tem larga

experiência no ramo comercial, conhecimento de clientes e gestão de compras e irá

exercer funções como contato com clientes, vendas em regiões não abrangidas pela

empresa e negociação com fornecedores e ; Diego Dall’ Agnol, graduado em

administração, com experiência em informática, vendas, mercado financeiro e

gestão, que irá desenvolver o contato, vendas e negócios com clientes em potencial,

gerir a empresa e a área de tecnologia da informação.

Dados do Empreendimento

A empresa ainda não possui Cadastro Nacional de Pessoas Jurídicas –

CNPJ, sendo utilizado o CPF de um dos sócios para preenchimento no software.

Assim, após a conclusão da viabilidade do plano de negócios, será feita a

posterior formalização da empresa nos órgãos públicos pertinentes.

A Figura 15, a seguir, exibe a tela do software utilizado para a elaboração do

plano de negócios, nos itens pertinentes à apresentação da empresa, onde também

está disposto o setor de atividade, forma jurídica, enquadramento tributário e capital

social da empresa, descrito no decorrer do texto.

79

Figura 15: Dados do Empreendimento. Fonte: Software Como elaborar Plano de Negócios do SEBRAE-MG (2007).

Missão, Visão e Valores da Empresa

A missão, visão e valores da empresa devem deixar clara a idéia do que a

organização se propõe a fazer e para quem. Já a visão e valores descrevem o futuro

e princípios que a empresa acredita e busca, respectivamente. Abaixo, na

seqüência, é apresentada a missão, visão e valores da abba distribuidora:

"Oferecer ao comércio varejista produtos alimentícios de qualidade, preços

competitivos, eficiência e rapidez na entrega".

"Ser referência regional na oferta de produtos de qualidade e preços competitivos

para o varejo".

"Atendimento rápido e eficiente. Transparência e honestidade em todas as

atividades que irá exercer".

Setor de Atividade

A abba distribuidora, como descrito no software utilizado, se enquadra na

atividade de comércio, pois são empresas que vendem mercadorias diretamente ao

80

consumidor – no caso do comércio varejista – ou aquelas que compram do

fabricante para vender para o varejo – comércio atacadista (no caso da abba)

SEBRAE-MG (2007).

Forma Jurídica

O SEBRAE-MG (2007) afirma que a forma jurídica determina a maneira pela

qual a empresa será tratada pela lei, assim como seu relacionamento jurídico com

terceiros. No caso da abba distribuidora, será adotado como medida de tributação a

Sociedade Limitada, aonde duas ou mais pessoas associam-se para a criação de

uma pessoa jurídica – PJ. Quem exerce a atividade é a sociedade, seus

administradores, e a responsabilidade dos mesmos é limitada perante a lei.

Enquadramento Tributário

A pequena empresa pode adotar duas formas de cálculo para o recolhimento

dos impostos junto ao Governo Federal: o Regime Normal e o Regime Simples. A

alíquota do regime simples cresce de acordo com a receita bruta, sendo que a

menor alíquota a recolher é de 5,4% e a maior de 15,12%, conforme Tabela 5.

Já no Regime Normal, exposto na Tabela 5, abaixo, percebe-se que a alíquota é

maior, o que dá a preferência de que a empresa opte pelo Regime Simples de

Tributação, trazendo menor obrigação financeira junto ao Governo Federal, Estadual

e Municipal.

Lucro Presumido IRPJ 1,20% PIS 0,65% COFINS 3,0% CSLL 1,08% IPI -

Âmbito Estadual ICMS Variável

Âmbito Municipal ISS Variável Imposto sobre Lucro Líquido – CSLL 9%

Tabela 5: Alíquotas referentes ao Regime Normal Presumido. Fonte: www.sebraepr.com.br – modificado pelo acadêmico, acesso em 06/04/2009.

81

Tabela 6: Alíquotas referentes ao Simples Nacional. Fonte: www.receita.fazenda.gov.br, acesso em 06/04/2009.

No recolhimento do Simples devem-se destacar as receitas da empresa, de

acordo com a sua natureza. Para cada tipo é aplicado alíquota própria, que também

especifica a repartição por tributo da arrecadação.

Capital Social

O capital social é representado por todos os recursos (dinheiro,

equipamentos, ferramentas, etc.) colocado pelo proprietário(s) para a montagem do

negócio SEBRAE-MG (2007).

Dessa forma, a abba distribuidora irá aplicar recursos próprios de seus

proprietários para a abertura da empresa.

O montante de capital social a ser investido, no total, foi de 15 mil reais, entre

os gastos estão, a estimativa de investimentos pré-operacionais, no total de R$

3.989,00, incluindo-se nisso as despesas de legalização, obras ou reformas e

divulgação e, também, a estimativa de custos fixos mensais, no valor total de R$

9.898,83. Portanto, cada sócio investiu R$ 7.500,00 para iniciar o negócio.

82

Abaixo é apresentada a Tabela 7 das estimativas de custos fixos e pré-

operacionais.

Tabela 7: Estimativa de Custos Fixos mensais e pré-operacionais. Fonte: Elaborado pelo acadêmico.

3.3.2 Plano de Marketing

O Plano de Marketing é uma ferramenta de gestão que deve ser regularmente

utilizada e atualizada, pois permite analisar o mercado, para adaptarem-se as

83

constantes mudanças e tendências. Por meio dele se define os resultados a serem

alcançados e as ações para atingir competitividade, SEBRAE-MG (2007).

A abba distribuidora deve buscar conhecer o mercado, o perfil do consumidor,

tomar decisões com relação a objetivos e metas, ações de divulgação e

comunicação, preço, localização e satisfação dos clientes, quem serão os

concorrentes, fornecedores e clientes. As estratégias que a empresa deverá seguir

estão salientadas no decorrer do item descrito.

Principais Produtos

Os produtos que serão inicialmente distribuídos pela abba distribuidora estão

divididos nas seguintes categorias, por ordem de quantidade estocada e montante

de venda estimado, descritas no Quadro 3, a seguir:

Quadro 3: Quantidade estimada de venda e estoque de produtos. Fonte: Elaborado pelo acadêmico.

Os produtos ofertados pela abba distribuidora serão de primeira qualidade,

regularizados com a vigilância sanitária e órgãos fiscalizadores, como o selo

Florestal obtido pela Erva-mate Putinguense e ISO 9001:2000 obtido pela Monello. A

seguir, na Figura 16, estão relacionados os produtos a serem inicialmente

QUANTIDADE ESTIMADA

BEBIDAS

CONGELADOS

COLONIAIS

CEREAIS

DOCES

LIMPEZA

84

distribuídos pela empresa, especificados com o código da categoria à que

pertencem.

Figura 16: Listagem de produtos oferecidos. Fonte: Elaborado pelo acadêmico.

A empresa utilizará esse código para identificar a categoria de cada produto

nas suas vendas, reposição de estoque e notas fiscais, por meio de sistema de

gestão empresarial, o que facilitará o atendimento e consultas na retaguarda.

Evidencia-se a qualidade dos produtos frente aos similares e o preço

competitivo, dando maior margem de sucesso e aceitação do consumidor pela

novidade do mercado.

Estudo dos Clientes

O público alvo da abba distribuidora são pessoas jurídicas atuantes no

varejo que trabalham no ramo alimentício, dentre os quais se destacam:

supermercados, padarias, restaurantes, pet shops e lojas especializadas em

produtos específicos.

Os clientes da abba oferecerão ao consumidor final, de centenas a milhares

de produtos divididos em diversas categorias, com exceção dos restaurantes, que

85

irão oferecer o serviço de alimentação aos seus clientes utilizando produtos

comercializados pela abba.

Eles possuem números variados de funcionários, estão no mercado,

geralmente a mais de 3 anos e, os maiores, possuem filiais em diversas cidades da

região a ser atendida pela distribuidora, o que leva a uma maior possibilidade de

fechamento de parcerias e vendas, além da maior rentabilidade, pois, a partir de que

o produto é aceito pela comunidade, a venda acontece, em geral, com maior

facilidade.

Os potenciais clientes, normalmente efetuam o pagamento de suas

obrigações em prazos de 0, 7, 14 ou, raramente, em 30 dias, que varia de acordo

com o tipo de produto e quantidade negociada, o que lhes oferece tempo hábil para

que a mercadoria estocada seja totalmente comercializada e então, ocorre a compra

de um novo lote de produtos.

No comportamento dos clientes, percebe-se que os mesmos, ao efetuarem

a primeira compra, esperam um feedback do consumidor e, então, dependendo da

aceitação do público pelo produto, a parceria poderá se consolidar. Portanto, o preço

e a freqüência com que os varejistas estarão dispondo os produtos da abba em suas

gôndolas ou refeições está diretamente ligado à aprovação ou não do produto

experimentado pelos consumidores. Também, o prazo de entrega dos produtos é

importante, pois, normalmente, as empresas estão mantendo apenas um estoque de

segurança e esperam receber o produto em não mais do que 7 dias corridos. Dessa

forma, o resultado esperado é a aplicação mais baixa em montante de capital

investido nos estoque.

Diante disso, as estratégias promocionais e de comercialização

(aprofundadas a seguir) tornam-se essenciais para que os novos produtos inseridos

no mercado possam quebrar as barreiras de entrada e satisfazer consumidores e

varejistas, resultando numa parceria em 3 elos: Atacadista + varejista + consumidor

= satisfação.

A área de abrangência em que a empresa irá se inserir é relativamente

grande e com possibilidades interessantes de crescimento regional, pois, entre

Balneário Camboriú, Itajaí, Porto Belo, Itapema e Camboriú existem cerca de 370 mil

moradores, IBGE (2008). Logo, há grandes possibilidades de que a inserção dos

produtos comercializados pela empresa obtenha sucesso.

86

Por meio de parceria com a rede varejista os clientes poderão encontrar com

facilidade os produtos oferecidos pela abba, visto que os mesmos serão

comercializados em área destaque da loja.

Estudo dos Concorrentes

Os concorrentes são aquelas empresas que atuam no mesmo ramo de

atividade e que buscam satisfazer as necessidades dos clientes. Abaixo, são

apresentadas as diferenças de serviços, preços, prazo de pagamento entre outros

fatores da abba e seus concorrentes diretos.

abba distribuidora

Qualidade dos serviços: A abba distribuidora irá focar no atendimento

personalizado e em prazos máximos de 4 dias para a entrega de produtos com

maiores quantidades. A empresa comercializará produtos de excelência, aprovados

pelos órgãos governamentais e de renome no estado do Rio Grande do Sul. A gama

de produtos é relativamente grande e a minoria das concorrentes comercializa

produtos similares e com entrega rápida.

Preço: a categoria de cereais varia de R$ 4,99 até R$ 114,00. Erva-mate e

ração para animais compreendem esta categoria. Na categoria de congelados estão

as pizzas, comercializadas a R$ 6,20 a unidade. Bebidas variam de R$ 25,00 até R$

31,90. Entre outras categorias, as de limpeza, coloniais e doces, variam de R$ 0,75

até R$ 14,50.

Atendimento: prestado na região de Balneário Camboriú.

Condições de pagamento: os pagamentos poderão ser efetuados em até 30

dias no preço à vista, por meio de boletos, depósito, cheque ou na hora da entrega.

Serviços aos clientes: a empresa irá trabalhar de segunda a sábado, com

pronta entrega e também pedidos para posterior entrega. Também, será realizado o

apoio ao cliente num momento fora do horário comercial caso esse venha a ter falta

de produtos. Isso acontece quase sempre na alta temporada, visto que a

sazonalidade varia bastante.

Garantias oferecidas: Troca de produtos com prazo de validade vencido ou

que estejam danificados e entrega efetuada no dia estabelecido.

87

Distribuidora MOMM Ltda

Qualidade dos serviços: a distribuidora MOMM foca na qualidade do

atendimento e em produtos selecionados. Seus produtos são distribuídos

semanalmente ou diariamente, dependendo da necessidade do cliente e os mesmos

são entregues com motos baú para poder facilitar o acesso e redução de consumo

de combustível.

Preço: Os produtos comercializados em sua maior parte são as polpas de

frutas e salgados congelados. Os preços variam de R$ 0,75 a R$ 1,00 a polpa e R$

10,00 o pacote de salgados com 10 unidades.

Atendimento: na região de Balneário Camboriú, entre cidades como Itajaí,

Porto Belo, Camboriú e Itapema.

Condições de pagamento: pagamento à vista ou em até 30 dias no preço à

vista.

Serviços aos clientes: a empresa trabalha de segunda a sexta-feira, faz

pronta entrega e também pedidos para posterior entrega. A Distribuidora MOMM

trabalha no horário comercial, mas nunca deixou de atender seus clientes num

momento de emergência ou necessidade.

Garantias oferecidas: troca de produtos com prazo de validade vencido ou

que estejam danificados.

Jupama Distribuidora

Qualidade dos serviços: A empresa foca seu serviço no preço atrativo e em

produtos de qualidade, baseando suas ações de acordo com a necessidade do

cliente.

Preço: a empresa tem uma gama considerável de produtos, em preços que

variam de 1,00 a 7,00. Oferece produtos como, biscoitos, erva-mate tertúlia, carnes

congeladas e refrigerantes e cervejas. Dos produtos comercializados, apenas

biscoitos e a erva-mate são similares aos que serão oferecido pela abba.

Atendimento: na região de Balneário Camboriú.

Condições de pagamento: Pagamento em até 14 dias, salvo exceções, o

pagamento pode ser efetuado em até 30 dias. As formas são: por meio de boleto,

cheque, em espécie e depósito.

88

Serviços aos clientes: a empresa trabalha de segunda à sábado e suas

entregas são de acordo com a necessidade do cliente.

Garantias oferecidas: troca em caso de eventual danificação ou problema

com o produto.

Por fim, as conclusões encontradas por meio do estudo com os concorrentes,

foram que: em todos os casos, as empresas efetuam troca de produtos danificados

ou que estejam com prazo de validade vencido. Também, todas elas trabalham na

região de Balneário Camboriú. Foi constatado que, em raros casos, elas podem

atender cidades diferenciadas, dependendo do produto que possuem naquele

momento para entrega. Outro fato relevante, é que as empresas, na sua maioria,

trabalham com pagamentos em até 30 dias, no entanto, em todos os casos

observou-se que a maioria dos pagamentos são efetuados em até 7 dias, raras são

as exceções que pedem prazos de 30 dias. Isso acontece porque como os produtos

são de giro rápido, em 30 dias os clientes fazem em média 3 pedidos cada.

Um fato que chamou a atenção foi que, em ambos os casos, o índice de

inadimplência é relativamente pequeno, algo que não venha a afetar o poder de

compra e barganha com os fornecedores. Isso se deve ao fato de que os produtos

que estas empresas oferecem são de necessidade dos clientes, o que os obriga a

efetuarem o pagamento para ter novamente o produto.

Estudo dos Fornecedores

Os fornecedores de produtos para a abba distribuidora estão previamente

selecionados e os produtos a serem distribuídos não têm concorrentes de mesma

marca, somente similares no mercado, ou seja, produtos de mesmo gênero e fim de

uso, no entanto, provenientes de outros fornecedores e locais. Esses artigos serão

negociados diretamente com a fábrica/indústria no Estado do Rio Grande do Sul,

visto que são conhecidos do empreendedor, que já mantém contato com essas

empresas.

A Tabela 8, a seguir, apresenta os produtos, prazos, preços, condições de

pagamento e localização de alguns fornecedores. Na íntegra, o plano de negócios

em anexo apresenta os dados completos dos fornecedores.

89

DESCRIÇÃO DOS ITENS PREÇO

NUTRIRE INDÚSTRIA DE ALIMENTOS LTDA

Ração cachorros Monello raças peq e Gr - Pc 1 kg 3,98 – 3,78

Ração cachorros Monello raças peq e gr 25 kg 74,35 – 69,80

Ração para gatos Monello Pc 25 kg 81,50

Ração para gatos Monello Pc 1 kg 4,47

CONDIÇÕES DE PAGAMENTO LOCALIZAÇÃO

Prazo para pagamento à vista de até 30 dias ou 45 e 60 dias com aumento de 2,5% no preço final.

RST 453, Km 88,6

Garibaldi – RS

PRAZO DE ENTREGA Até 10 dias corridos

FÁBRICA DE DOCES LEDUR LTDA

Doces de Frutas de diversos sabores. Potes de 500Gr 1,40

CONDIÇÕES DE PAGAMENTO LOCALIZAÇÃO

Produto consignado. Prazo para pagamento de, no máximo, 60 dias ou quando um novo pedido for realizado.

Bom Princípio, RS 122 – Km 33.

PRAZO DE ENTREGA De 5 a 10 dias corridos . . .

Tabela 8: Descrição de fornecedores. Fonte: Elaborado pelo acadêmico.

Estratégias Promocionais

Promoção é toda ação que tem como objetivo apresentar, informar,

convencer ou lembrar os clientes de comprar os seus produtos ou serviços e não os

dos concorrentes. A abba distribuidora Ltda terá como objetivo inserir na mente dos

clientes e consumidores a atratividade dos produtos, com maiores benefícios que o

da concorrência e estarão a disposição do cliente a hora que ele quiser, em qualquer

comércio da cidade. Isso se dá ao fato de que os produtos similares da

concorrência, muitas vezes ficam em falta nos comércios, atitude que não agrada os

consumidores do produto.

Este será um dos focos a serem seguidos pela empresa junto a seus clientes,

a entrega rápida em no máximo 4 dias e a certeza de que o produto estará sempre

90

nas gôndolas para os consumidores. A seguir, são apresentadas algumas

estratégias promocionais que poderão ser seguidas pela empresa:

• Propaganda em folders de supermercados por meio de parceria com o

mesmo, dando ao cliente a credibilidade da qualidade do produto;

• Degustação em supermercados e padarias, para que o consumidor não

sinta dúvida na hora da compra e prove realmente que o produto é igual

ou superior aos da concorrência;

• Distribuição de amostras grátis nos clientes em potencial, induzindo o

consumidor a mudar o hábito e levá-lo a experimentar um novo produto e

adquirir confiança na aquisição;

• Participação em eventos da sociedade, como mateadas (já realizadas na

região), e evidenciar, dessa forma, a qualidade e a marca do produto;

Estrutura de Comercialização

A estrutura de comercialização adotada pela abba distribuidora Ltda, baseia-

se nas seguintes atividades:

• Entrega da compra realizada por meio de motoristas que entregarão os

produtos em até 4 dias após a negociação;

• Possível troca ou problema encontrado será tratado diretamente com o

vendedor que irá dispor de formulário para preenchimento e realização da

troca no momento da entrega dos produtos;

• Quando o pedido for relativamente grande, no caso de redes de

supermercados, a empresa irá contratar um caminhão para realizar o frete

até o centro de distribuição do cliente;

• Pedidos poderão ser realizados por intermédio de telefone, desde que na

visita pessoal ao cliente não houve o retorno de negociação esperado ou o

mesmo não se encontrava naquele momento;

91

• Os vendedores deverão conhecer muito bem os produtos da concorrência

e os que a empresa comercializa, pois, no momento da venda, o cliente

gosta de perceber segurança e seriedade na negociação, além de receber

vantagens não oferecidas pela concorrência. Isso é, para ele, garantia de

bom negócio.

Essas estratégias poderão ser usadas pela empresa para obter,

primeiramente, a aceitação do produto pelos consumidores e, dessa forma, adquirir

a confiança de um produto de qualidade, preço competitivo, levando o consumidor à

compra e a divulgação da marca com seus amigos e familiares ou seja, a

propaganda boca-a-boca.

Análise SWOT

Analisando os fatores internos e externos da distribuidora, as conclusões

alcançadas, levando-se em conta as oportunidades, ameaças, forças e fraquezas,

foram as seguintes, descritas na Tabela 9, a seguir:

FATORES EXTERNOS

Oportunidades Ameaças

- Demanda alta na temporada;

- Falta de produtos de qualidade;

- Mercado amplo, sem concorrentes diretos

- Aceitação dos produtos;

- Barreira à entrada de novos

concorrentes;

- Produtos similares já comercializados;

FATORES INTERNOS

Forças Fraquezas

- Estrutura ampla;

- Boa localização para distribuição da mercadoria

- Local arejado e bem conservado;

- Alagamentos causados por chuvas

intensas / Avenida em reformas;

- Imagem da empresa ainda fraca;

- Espaço administrativo razoável;

Tabela 9: Análise SWOT da abba distribuidora. Fonte: Elaborada pelo acadêmico.

Portanto, os fatores externos e internos que influenciam diretamente as

atividades de distribuição de produtos para o varejo, na região de Balneário

Camboriú, em Santa Catarina, descritos acima, evidenciam que, qualquer que seja a

atividade a seja desenvolvida pelo empreendedor, os fatores positivos devem ser

92

maiores que as ameaças ou fraquezas, dando a idéia da viabilidade ou não do

negócio.

Definição da Marca

O SEBRAE-MG (2007) define a marca como a identidade da empresa,

portanto, deve traduzir a imagem que se deseja passar para o mercado, que seria o

posicionamento da empresa. Sendo assim, a definição do posicionamento do

negócio e as vantagens sobre a concorrência são fatores essenciais para repensar a

marca ou criá-la.

Dessa forma, procurou-se criar uma marca que fosse de fácil memorização e

de fácil assimilação pelos clientes e fornecedores. A imagem acima do nome remete

à distribuição, pois faz alusão a caixas empilhadas, o que evidencia a origem da

empresa e sua atividade. A Figura 17, a seguir, mostra o logotipo e a marca

escolhida para a empresa.

Figura 17: Logotipo e marca da empresa. Fonte: Elaborado pelo acadêmico.

3.3.3 Plano Operacional

O plano operacional descreve o local escolhido para a implantação do

negócio, seu layout, para compreender a disposição dos setores da empresa na

área a ser utilizada, a capacidade comercial instalada que a empresa atende e como

93

serão realizados os processos de comercialização pela empresa. Estes itens estão

descritos a seguir.

Localização do Negócio

O ponto escolhido para a implantação da empresa foi relevante, pois, na 5ª

Avenida, em Balneário Camboriú, conforme evidenciado na Figura 18, a seguir, o

trânsito é menos denso e corrido do que em área do centro da cidade. Isso traz

benefícios importantes para o negócio, como a maior facilidade de transporte e

estocagem de produtos. O contrato de locação do depósito é anual com pagamentos

mensais legalizados por meio de intermediação imobiliária. Além disso, o local é

liberado para a prática de tal atividade pela prefeitura e vigilância sanitária.

O depósito terá uma área de aproximadamente 100m² para estoque, mais

40m² de área administrativa, garagem para dois veículos que distribuirão os

produtos e, aproximadamente 6 vagas de estacionamento.

Além disso, o local é de fácil acesso à Itapema, Porto Belo, Itajaí, entre outras

cidades que serão atendidas pela abba distribuidora Ltda, pois a empresa se

encontrará próximo à BR 101.

Figura 18. Localização do Negócio. Fonte: Elaborado pelo acadêmico.

Layout/Arranjo Físico

Por meio do layout ou arranjo físico, se define como será a distribuição dos

diversos setores da empresa e das pessoas no espaço disponível.

Um bom arranjo físico traz uma série de benefícios, como: aumento da

produtividade, diminuição do desperdício e do retrabalho, maior facilidade na

localização dos produtos e melhoria na comunicação entre os setores e as pessoas,

94

SEBRAE-MG (2007). Dessa maneira, o layout da abba distribuidora foi desenvolvido

de maneira a atender estes pré-requisitos, conforme mostra a Figura 19, abaixo.

Figura 19. Layout do empreendimento. Fonte: Elaborado pelo acadêmico.

A área destinada aos paletes, no meio do depósito, foi escolhida para dar

maior mobilidade às máquinas e pessoas na entrada e saída de produtos. Já as

áreas de congelados e vinhos situam-se nos cantos para separar produtos de

categorias distintas e que necessitam de melhor acondicionamento térmico e abrigo

de luz.

Já na área administrativa, os móveis foram dispostos para dar maior

sensação de espaço e tranqüilidade ao ambiente e, também, a área é bastante

iluminada naturalmente, o que ajuda a contribuir com a responsabilidade social e

evitando gastos desnecessários com iluminação.

95

Capacidade Produtiva e/ou Comercial

A capacidade comercial estimada da empresa é dada pela manutenção dos

estoques, baseado na venda mensal total das diversas categorias de produtos

oferecidas, conforme demonstrado na estimativa de estoque inicial.

A abba terá uma política de estoques baseada na consignação de produtos,

quase que em sua totalidade, com exceção das rações para animais, que terão

prazo máximo de até 60 dias para pagamento.

O controle de todas as categorias de produtos que entram e saem da

empresa poderá ser efetuado por meio de código de barras ou do código das

categorias descritos anteriormente, utilizando sistema ERP de gestão, para

cadastramento das vendas efetuadas e gestão rápida e eficiente do negócio.

O método de gestão do estoque utilizado será o FIFO, ou seja, o primeiro

produto que entra, também será o primeiro produto a sair dos estoques, evitando,

dessa maneira, problemas com a data de validade das mercadorias devido à alta

perecibilidade de alguns dos produtos, como a erva-mate, congelados, doces e

rações.

A estrutura da empresa irá comportar o atendimento aos clientes em um

intervalo de até 30 dias, sustentando uma margem de segurança dos estoques em

10%. Isso colabora para a minimização do montante investido em estoques. Além

disso, nos períodos de maior sazonalidade, que compreendem os meses da alta

temporada - dezembro a fevereiro -, será mantido estoque de segurança mínimo de

20%, para evitar transtornos e a possível falta de produtos para venda e dessa

maneira, corroborar com o objetivo da empresa em atender de forma rápida e eficaz

seus clientes.

A quantidade física de produtos suportada para 30 dias é de 19,1 toneladas

de produtos a serem distribuído mensalmente, baseado na estimativa total de venda,

evidenciada no plano financeiro.

Processos Operacionais/Comercialização

O processo de recebimento das mercadorias será realizado por meio de

docas, aonde os caminhões irão se posicionar na frente delas e os funcionários

farão o processo de descarga, dispondo os produtos em cada categoria dentro do

96

depósito e utilizando o método FIFO de estoques, ou seja, o primeiro produto que

entra também é o primeiro a sair, para evitar, dessa maneira, problemas com a

validade;

A distribuição dos produtos será dada da seguinte maneira: o vendedor envia

o pedido para a empresa, o pedido é faturado e remetido aos entregadores no

estoque para fazerem a entrega no dia marcado. Cada bairro ou cidade terá seus

produtos dispostos na camionete ou moto de tal forma, que o último a sair seja

também, a última entrega a ser feita no dia;

Quando o estoque chegar ao limite de 10%,é enviado uma ordem ao setor

administrativo, que irá realizar a nova compra do produto faltante. Normalmente,

cada pedido será feito todo o dia 21, estando dentro da empresa até o último dia do

mês ou o primeiro, em média.

Promoções, vendas, brindes e estratégias promocionais serão idealizadas e

colocadas em prática mediante reunião com todos os funcionários para evidenciar a

real necessidade que cada um visualiza durante seu expediente. A Figura 20, a

seguir, exemplifica o processo a ser realizado para a gestão dos estoques, utilizando

o método FIFO.

Figura 20: Processo de Estocagem. Fonte: Elaborada pelo acadêmico.

97

Necessidade de Pessoal

A mão-de-obra que o empreendimento necessitará está demonstrada na

Tabela 10, a seguir, já incluídos nessa listagem de pessoal os sócios do negócio.

Não constam nesta seção do plano de negócios as atividades dos sócios,

pois os mesmos não receberão salário fixo, como o oferecido aos funcionários, mas

sim pró-labore e comissão em vendas. Devido a este fato, as atribuições dos sócios-

gerentes estão descritas no item 1.2 do sumário executivo do plano de negócios, no

anexo do trabalho.

CARGO ATIVIDADES E QUALIFICAÇÕES

MOTORISTA – ENTREGADOR – 2 FUNCIONÁRIOS Carteira Nacional de Habilitação, categorias A, B e C. Este funcionário irá entregar os produtos no prazo máximo de até 4 dias após a realização da compra. É necessário paciência e empatia no trânsito e no momento do contato com o cliente, corroborando, assim, com a missão, visão e valores da empresa.

ESTAGIÁRIO - AUXILIAR ADMINISTRATIVO Conhecimento das rotinas administrativas, como contas a pagar e receber, preenchimento de notas fiscais, atendimento aos clientes e contato com fornecedores. Este funcionário deve ter desenvoltura, pró-atividade, ambição e visão de longo prazo. Ele irá exercer, também, o controle das ferramentas tecnológicas, auxiliando no trabalho de manutenção e organização de redes da empresa. É imprescindível conhecimento em informática.

VENDEDOR – GERENTE O sócio no negócio irá desenvolver contato com clientes para obter vendas em lugares até então não alcançados pela empresa e irá gerir o estoque e processo de compra junto aos fornecedores, além de administrar a questão legal da empresa. Dentre as qualificações esperadas, estão: comprometimento com o negócio e com os os objetivos pré dispostos pelos empreendedores e determinação em alcançar os objetivos.

VENDEDOR - GESTOR DA EMRPESA Cargo a ser desempenhado pelo empreendedor, visto que o mesmo tem conhecimento em vendas e já desempenhou atividade semelhante. Prospectar novos clientes e oportunidades de negociação no mercado. O empreendedor também irá gerir a empresa e administrá-la para cumprir a visão/objetivo, do negócio e será o responsável pela tecnologia da informação, organizando, projetando e desenvolvendo as redes internas de comunicação e internet, além da implantação do sistema de gestão empresarial.

Tabela 10. Necessidade de pessoal. Fonte: Elaborado pelo acadêmico.

98

3.3.4 Plano Financeiro

O plano financeiro determina o total de recursos a ser investido para que a

empresa comece a funcionar. A seguir, são descritos os itens que compõe o plano

financeiro, para a visualização da viabilidade ou não do empreendimento.

Estimativa de investimentos fixos

Tabela 11: Estimativa de investimentos fixos. Fonte: Elaborado pelo acadêmico.

99

Os investimentos fixos totais, no valor de R$ 40.804,00 compreendem os

equipamentos, móveis e utensílios, veículos e computadores. Nota-se que os

veículos correspondem a mais de 50% do total investido, pois, para a atividade de

distribuição, são investimentos bastante necessários.

Estimativa dos investimentos Financeiros, pré-operacionais e totais

O investimento financeiro necessário para a abertura da empresa foi o ponto

crucial para tornar viável a implantação do negócio. Contabilizando o estoque inicial,

na ordem de R$ 48.584,00, a estimativa total de investimento resultou num montante

de R$ 108.377,00. Nisso estão contabilizados os investimentos fixos, estoque inicial,

capital de giro e investimentos pré-operacionais, que pode ser visto na Figura 21

abaixo:

Figura 21: Estimativa de Investimento Total (Inviável). Fonte: Software Como Elaborar Plano de Negócios do SEBRAE-MG (2007).

Caso o cenário resultante do plano de negócios fosse este, abaixo, na Figura

22, podem ser visualizados os indicadores de viabilidade.

Figura 22: Indicadores de Viabilidade (Inviável). Fonte: Software Como Elaborar Plano de Negócios do SEBRAE-MG (2007).

100

Portanto, pelo fato de o estoque inicial estar incluído, o empreendimento

levaria 3 anos e 4 meses para ter o ponto de equilíbrio, ou seja, o momento onde as

receitas e os investimentos necessários para a implantação do negócio teriam

resultado zero.

No entanto, para este negócio, todos os produtos foram negociados por

consignação e pagamento em 60 dias, com exceção do Fornecedor Nutrire, onde o

prazo máximo para pagamento é de 30 dias. Isso aconteceu pelo fato de o

acadêmico conhecer os fornecedores e os mesmos desejaram abrir mercado na

região de atuação da abba distribuidora.

Logo, baseado nestas informações, a viabilidade do negócio mudou

completamente, pois, o investimento em estoque inicial e, por conseqüência, a

estimativa do investimento total, reduziram consideravelmente, como pode ser

observado na Figura 23 a seguir:

Figura 23: Estimativa de Investimento Total (viável). Fonte: Software Como Elaborar Plano de Negócios do SEBRAE-MG (2007).

Observa-se que os investimentos financeiros totais reduziram de R$

63.584,00 para R$ 15.000,00, e englobaram apenas o capital de giro. Logo, o

investimento total que era de R$ 108.377,00 anteriormente, diminuiu 55,2%, para R$

59.793,00 e os outros investimentos continuaram como antes.

Já, no cenário atual, para dar sustentação à viabilidade ou não do negócio

proposto na problemática de pesquisa, a informação de que o estoque inicial terá

custo zero para a empresa tornou o investimento mais atraente do ponto de vista do

retorno sobre o capital investido, como pode ser observado na Figura 24, a seguir:

101

Figura 24: Indicadores de Viabilidade (viável). Fonte: Software Como Elaborar Plano de Negócios do SEBRAE-MG (2007). Assim, o prazo para retorno, que antes era de 3 anos e 4 meses, resulta em 2

anos. E, a rentabilidade mensal, que antes era de 2,49%, implica, agora, em 4,52%.

A rentabilidade mede a atratividade do negócio e afere o retorno do capital investido.

Estimativa do Custo das Mercadorias Vendidas e do Faturamento Mensal

Tabela 12: Estimativa do Custo com Mercadorias Vendidas.

Fonte: Elaborado pelo acadêmico.

O CMV - Custo das Mercadorias Vendidas - foi determinado pelo preço de

compra dos produtos junto aos fornecedores, onde já estão incluídos o transporte e

taxas referentes à mercadoria entregue.

102

Tabela 13: Estimativa do Faturamento Mensal. Fonte: Elaborado pelo acadêmico.

A estimativa do faturamento mensal do empreendimento é proveniente da

quantidade de produtos vendidos pelo preço de venda praticado no mercado. Já,

para definir o preço final de venda, foram considerados os custos dos produtos, além

do percentual de imposto e despesas com vendas, como pode ser visto na Figura

25, a seguir, e o percentual dos custos fixos, resultando, por fim, na margem de

lucro desejada.

Figura 25: Estimativa dos Custos de Comercialização. Fonte: Elaborado pelo acadêmico.

103

Portanto, a empresa está enquadrada no SIMPLES e terá receita estimada

anual de R$ 828.126,00, exercendo uma taxa de imposto de 7,4% sobre as vendas,

retirada da tabela do Enquadramento Tributário do Plano de Marketing. A seguir, são

apresentados os custos com mão de obra do empreendimento.

Estimativa dos Custos com Mão de Obra

Os custos com a mão de obra, no total de R$ 2.753,84, já inclusos os

encargos sociais para empresa optante do SIMPLES, representam 27,9% do custo

fixo total da empresa. O piso salarial dos funcionários foi retirado da Convenção

Coletiva de Trabalho do SINCADI (2008), e pode ser visto no ANEXO I.

Tabela 14: Estimativa dos Custos com Mão de Obra. Fonte: Elaborado pelo acadêmico.

Estimativa dos Custos com Depreciação

Tabela 15: Estimativa do Custo com Depreciação. Fonte: Elaborado pelo acadêmico.

104

Os custos com depreciação foram previamente calculados e quantificados

pelo Software para Elaboração do Plano de negócio e representam R$ 669,99 ou

6,8% dos custos fixos mensais. A maior depreciação ficou por parte dos veículos

que a empresa irá utilizar para a distribuição dos produtos, tanto pela sua vida útil

ser menor, quanto pelo montante a ser investido com veículos.

A seguir, é apresentada a estimativa total dos custos fixos mensais da

empresa, para exercer sua atividade.

Estimativa dos Custos Fixos Mensais

Tabela 16: Estimativa dos Custos Fixos Mensais.

Fonte: Elaborado pelo acadêmico.

Nos custos fixos já estão estimados os gastos com combustível para a

realização das vendas e entregas de produtos e o pró-labore dos sócios, que

105

também receberão comissão sobre as vendas. Os custos fixos, juntamente com os

investimentos pré-operacionais, definiram o Capital Social, ou seja, o capital de giro

que a empresa necessitará para começar suas atividades, lembrando que o maior

benefício para o negócio foi a consignação dos produtos, por trazerem menos

dispêndio inicial para o funcionamento do negócio, já exemplificado nos resultados

acima.

Demonstrativo de Resultados e Indicadores de Viabilidade

Figura 26: Demonstrativo de Resultados. Fonte: Software Como Elaborar Plano de Negócios do SEBRAE-MG (2007).

O Demonstrativo de Resultados apresenta o resumo das receitas mensais

com vendas, os custos da mercadoria vendida, juntamente com os impostos e

gastos com vendas, apurando a margem de contribuição e o lucro do

empreendimento. No lucro de 3,91% já está incluso o pró-labore dos sócios, no

entanto, o que muitos empreendedores fazem é retirar todo o lucro da empresa, o

que pode acarretar problemas futuros no caso de um investimento necessário ou

106

para cobrir custos imprevisíveis. Por isso, calcular o resultado da empresa e separar

o salário do empreendedor da área financeira é necessário.

Figura 27: Indicadores de Viabilidade. Fonte: Software Como Elaborar Plano de Negócios do SEBRAE-MG (2007).

Os indicadores de viabilidade, iniciando pelo ponto de equilíbrio, onde as

receitas se igualam aos gastos foi de R$ 54.219,61, o que indica que neste

momento o resultado financeiro da empresa é nulo.

No entanto, o negócio ficou bastante atrativo do ponto de vista da

rentabilidade, pois, o SEBRAE-SP (2009) comenta que a rentabilidade esperada

para micro e pequenas empresas gira em torno de 2% a 4% ao mês sobre o

investimento e, a mesma instituição cita ainda que a lucratividade esperada para

este porte de empresa é de 5% a 10% sobre as vendas. Este último item não

apresentou o resultado esperado para este porte de empresa, mas entende-se que

isso pode ter ocorrido devido à uma estimativa de vendas abaixo da média e

também porque os custos variáveis totais representam 81,74% do total da receita

com vendas.

O Apendice III mostra as planilhas elaboradas no Excel que foram utilizadas

para cálculos do prazo médio de vendas, de compras e da necessidade média de

estoques e do capital de giro em dias, para ser possível, assim, a realização dos

cálculos referentes aos estoques e vendas estimadas mensais da empresa.

107

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O plano de negócios é uma ferramenta importante que permite ao

empreendedor definir a viabilidade, restringindo os erros no processo de

planejamento, para não cometê-los no mercado.

Conforme abordado no problema de pesquisa por meio do plano de negócios,

foi possível identificar os fatores que determinaram a viabilidade para a abertura de

uma distribuidora de produtos alimentícios no litoral catarinense e concluir, por meio

de análise financeira, que o negócio é viável, com ressalvas para a consignação dos

produtos que foi muito importante para viabilizar, financeiramente, o

empreendimento.

O estudo tinha como objetivos identificar o público alvo no litoral catarinense e

elaborar um plano de negócios, descrito acima. O público alvo foi diagnosticado por

meio de levantamento de dados em instituições que contribuem com o comércio,

como o SEBRAE e AGAS e também, baseado na categoria de produtos que serão

oferecidas, portanto, supermercados, pet shops, padarias e mercearias fazem parte

deste levantamento.

A metodologia utilizada foi a proposição de planos, onde foram levantados

dados para solucionar problemas previamente identificados, com apresentação do

plano de negócios para uma distribuidora de produtos alimentícios e, se adequou

aos objetivos propostos.

As limitações encontradas para a realização do estudo foram traduzidas pela

dificuldade de se conseguir respostas adequadas à pesquisa qualitativa proposta, no

entanto, foi possível identificar o perfil dos possíveis clientes e concorrentes, bem

como a comparação dos resultados com a estratégia proposta pela abba

distribuidora.

Os resultados apresentados atenderam à expectativa do acadêmico, pois se

obteve uma resposta clara da viabilidade do empreendimento, tanto no aspecto

financeiro como na proposta de que no Litoral Catarinense os produtos que a abba

pretende oferecer podem obter uma fatia do mercado local, baseando-se no preço

competitivo e na qualidade oferecida, o que aumentam as possibilidades de sucesso

do empreendimento.

108

O ponto de destaque do estudo foi referente aos fornecedores, que, como são

conhecidos do estagiário, a negociação foi bastante fácil e proporcionou a

consignação dos produtos para pagamento em 60 dias, fato relevante para a

viabilidade do empreendimento. A sugestão final, após a experiência vivida pelo

acadêmico durante a elaboração das etapas do plano de negócios e do

conhecimento adquirido, é de que, antes de ser iniciado o estudo, procure-se buscar

possíveis fornecedores que possam fornecer os produtos desejados, pois, caso não

haja a possibilidade de consignação, o resultado do trabalho pode ficar

comprometido, visto o alto investimento inicial que seria necessário para a

implantação de uma distribuidora de produtos alimentícios.

Este plano de negócio proporcionou ao acadêmico uma visão sistemática dos

processos de implantação de uma nova empresa e trouxe a possibilidade de aliar os

conhecimentos teóricos à prática desenvolvida neste novo empreendimento.

109

5 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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114

APÊNDICES

APÊNDICE I (Roteiro de Entrevista)

Data: ____/____/____

Local: _____________________________________________________________________

Entrevistado: _______________________________________________________________

Entrevistador: Diego Dall’ Agnol

1) Qual o investimento inicial necessário? Houve a captação de empréstimos? Qual

percentual?

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

2) Sobre os fornecedores: quais os problemas?

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

3) Os funcionários se encontram preparados? A mão de obra é qualificada? Qual o sindicato

da categoria (patronal, funcional ou comerciário)?

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

4) Quais são os produtos mais vendidos? Qual o preço médio deles?

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

5) Qual o regime tributário?

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

6) Qual a rentabilidade mensal da empresa?

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

115

APÊNDICE II (Planilhas Excel)

116

117

118

ANEXOS

ANEXO I

(Convenção Coletiva de Trabalho 2007/2008 – SINCADI - PARTE)

CCT 2007-2008 - SINCADI X SITRAROIT

CONVENÇÃO COLETIVA DE TRABALHO 2007 / 2008 – SINCADI x SITRAROIT

Pelo presente instrumento, de um lado o SINDICATO DO COMÉRCIO

ATACADISTA DE ITAJAÍ, inscrito no CNPJ 05.021.016/0001-02, Entidade Sindical

de 1º grau, com sede nesta cidade na rua José Ferreira da Silva, 43, Centro – Itajaí,

e registro sindical no MTE sob n° 46000.006640/02-02, neste ato representada por

seu Presidente, Amarildo José da Silva, portador do CPF n° 564.913.879-68,

devidamente autorizado pela AGO com a presença de filiados e demais membros da

categoria econômica, com base territorial nos municípios de Itajaí, Navegantes,

Penha Piçarras, Ilhota e Luiz Alves, e de outro lado o SINDICATO DOS

CONDUTORES DE VEÍCULOS AUTOMOTORES E DOS TRABALHADORES EM

EMPRESAS DE TRANSPORTES DE CARGA E PASSAGEIROS DE ITAJAÍ E

REGIÃO, inscrito no CNPJ 83.824.797/0001-79, Entidade Sindical de 1º grau, com

sede nesta cidade, na rua Lauro Muller, nº 194, e registro sindical no MTb

324.728/79, neste ato representada por seu Presidente, Sr. João José de Borba,

portado do CPF n° 218.205.389-15, devidamente autorizado por sua assembléia

geral ordinária, com base territorial nos municípios de Itajaí, Navegantes, Penha

Piçarras, Ilhota e Luiz Alves, RESOLVEM, de comum acordo, celebrar a presente

CONVENÇÃO COLETIVA DE TRABALHO, com as seguintes cláusulas e condições

que mutuamente aceitam e outorgam:

01. VIGÊNCIA:

A presente Convenção Coletiva de Trabalho terá vigência de um (1) ano, iniciando-

se em 1º de maio de 2007 e com término em 30 de abril de 2008

02DA NEGOCIAÇÃO SALARIAL:

119

As empresas que compõe e categoria econômica respectiva, repassarão a todos os

seus empregados motoristas e ajudantes, numa única e só parcela, o índice

negociado na data base de 6,5%% (seis vírgula cinco por cento) calculados sobre

os salários do mês de abril/2007, ficando quitadas todas e eventuais perdas salariais

do período correspondente a data base.

Parágrafo primeiro – As empresas que concederam antecipações salariais no

período compreendido entre setembro/2006 a abril/2007, poderão compensar tais

adiantamentos do índice negociado na caput desta cláusula, com exceção dos

reajustes concedidos em funções das disposições do inciso XII da Instrução

Normativa no. 01 do T.S.T.

Parágrafo segundo Os empregados que não contarem, em maio de 2006, com 12

meses na empresa, receberão o aumento de que trata esta cláusula de forma

proporcional, à razão de 1/12 avos por mês trabalhado, com exceção dos que se

encontrarem sob contrato de experiência.

03 DO SALÁRIO NORMATIVO:

A partir de 1º de maio de 2007, o salário normativo da categoria, na base territorial

indicada no preâmbulo da presente, será o seguinte:

MOTORISTAS DE TRANSPORTES DE CARGA GERAL:

a) – Motoristas de carreta e semi-

reboque

R$ 725,30

b) – Motoristas de transporte rodoviário (acima de 50 km) R$ 641,20

c) – Motoristas de coleta/entrega (até 50 km) R$ 599,60

d) – Operadores de Máquinas automotivas R$ 617,70

e) – Ajudantes de motorista R$ 544,30

04 - DAS HORAS EXTRAORDINÁRIAS:

As empresas poderão controlar o horário de trabalho de seus motoristas e

ajudantes, se for o caso, através do Livro ou Cartão Ponto, Mapas de Viagem ou

Discos de Tacógrafos, se houver e sendo possível, pagando-lhes as jornadas

120

extraordinárias efetivamente laboradas com o acréscimo de 50% (cinquenta por

cento) sobre a hora normal.

10 - DOS MOTORISTAS DE TRANSPORTES DE BEBIDAS:

Os motoristas de veículos de transportes de bebidas frias, nas viagens para

reposição de estoque do depósito da empresa ou por ocasião da alta de preços, cuja

viagem se realize em caráter de urgência, receberão um prêmio equivalente a 30%

(trinta por cento) do salário mínimo, em percurso de 200 km, só de ida, sem prejuízo

da diária fixada nesta Convenção.

11 - DAS FÉRIAS PROPORCIONAIS NO PEDIDO DE DEMISSÃO:

Os empregados que contarem com, no mínimo, três (3) meses na empresa e

pedirem demissão, terão direito a 50% (cinquenta por cento) do valor das férias

proporcionais respectivas.

12 - SEGURO DE VIDA EM GRUPO: .

Todas as empresas que compõem a categoria econômica e dentro da base territorial

respectiva, contratarão seguro de via em grupo para seus motoristas e ajudantes,

cujo prêmio será custeado pelo empregado e pelo empregador, na proporção de

50% para cada um.

PARÁGRAFO ÚNICO: Fica estabelecido que o empregado deverá aderir ao seguro

de vida em grupo através de manifestação escrita, a qual, não ocorrendo, eximirá a

empresa de qualquer responsabilidade em evenutal sinistro ou acidente que venha a

envolver o empregado.

13 - FILIAÇÃO SINDICAL:

As empresas colaborarão na filiação sindical de seus empregados, apresentando,

com os demais documentos, no ato da admissão, proposta de ingresso no quadro

social da categoria profissional. Da mesma forma, colaborarão, com relação aos

empregados antigos e não filiados cabendo ao Sindicato dos empregados fornecer

as proposta e demais materiais necessários.

14 - JORNADA NOTURNA:

121

Os empregados que trabalharem em horário noturno, segundo definido na CLT,

perceberão as horas trabalhadas com o adicional de 50% (cinquenta por cento) de

acréscimo.

15- GARANTIAS ESPECIAIS DE EMPREGO:

a) - os empregados que contarem com mais de dez (10) anos de serviço na mesma

empresa, de forma ininterrupta, terão direito a aviso prévio de sessenta (60) dias, em

caso de dispensa sem justa causa;

b) - Terá garantido o emprego o empregado alistado para o serviço militar,

excetuando-se a justa causa ou o pedido de dispensa, a partir do exame de seleção

que o considerar apto a se incorporar, até o seu retorno ao trabalho, após a

desincorporação, dispensa ou suspensão temporária da prestação do serviço

militar;

c) - Fica garantido o emprego, por doze (12) meses, ao empregado que contar com

cinco (5) anos de atividade ininterrupta na mesma empresa e necessitar desse

tempo final de serviço para a aponsetadoria plena ou por idade, mesmo que optante

pelo FGTS, salvo os casos de demissão por justa causa ou pedido de dispensa.

§ PRIMEIRO – Para fins da garantia de que trata a letra “ d” desta cláusula, é

imprescindível que o empregado apresente certidão de contagem de tempo de

serviço do órgão previdenciário até dez dias após o aviso prévio dado pela emrpesa,

sob pena de perder a garantia de emprego.

§ SEGUNDO - Estabelecem as partes que uma vez atingido o direito, extingue-se a

garantia. d) - O empregado afastado por acidente de trabalho, gozará de garantia

de emprego e salário nos termos da legislação em vigor, e na falta desta, será

garantido o emprego e salário pelo tempo que perdurar o afastamento, limitado,

porém, ao máximo de sessenta (60) dias, além do aviso-prévio.

PARÁGRAFO ÚNICO: Em qualquer das hipóteses contempladas nas garantias

acima, ficam ressalvadas as dispensas por justa causa.

16 - NORMAS CONVENCIONAIS:Nenhum dispositivo do contrato individual de

trabalho, que contrarie normas desta Convenção, poderá prevalecer, e será

122

considerado nulo de pleno direito.

30 - MENSALIDADES DO SINDICATO:

As empresas procederão ao desconto em folha de pagamento das mensalidades do

Sindicato dos empregados associados, recolhendo-as à Entidade Profissional até o

5º (quinto) dia útil do mês subsequente ao desconto, desde que forneçam o

Sindicato Profissional as guias próprias em tempo hábil.

31 - AUXÍLIO FUNERAL:

As empresas pagarão, em caso de falecimento do empregado, o valor equivalente a

2 (dois) salários percebidos pelo mesmo à época do óbito a seus dependentes

legais, juntamente com a rescisão do contrato de trabalho.

32 - MULTAS:

Por qualquer infração das cláusulas desta Convenção Coletiva de Trabalho, ficarão

as empresas sujeitas a uma multa de 1 (um) salário mínimo regional, por infração,

independentemente do número de empregados, que se reverterá em favor dos

obreiros envolvidos.

33 - CONTRIBUIÇÃO ESPECIAL AO SINDICATO PROFISSIONAL:

Conforme deliberado pela maioria dos representantes das empresas associadas em

assembléia geral ordinária realizada, as empresas que compõem a categoria

econômica no ambito da base territorial da Entidade, contribuirão mensalmente, a

partir de 1o de agosto de

2006, para a manutenção dos serviços sociais prestados pelo Sindicato Profissional,

com os valores constantes da seguinte tabela:

De 01 à 10 Empregados R$ 27,00

De 11 à 30 Empregados R$ 43,00

De 31 à 40 Empregados R$ 75,00

De 41 à 50 Empregados R$ 97,00

Acima de 50 Empregados R$ 129,00

PARÁGRAFO PRIMEIRO: A presente contribuição é instituída em caráter

transitório, e terá vigência pelo prazo da presente Convenção, se extinguindo

123

plenamente em 30 de abril de 2007.

PARÁGRAFO SEGUNDO: Os valores acima fixados devem ser recolhidos em guias

próprias fornecidas antecipadamente pelo Sindicato Profissional na conta bancária

nela indicada.

34 - CONTRIBUIÇÃO ASSISTENCIAL PATRONAL:

As empresas representadas pela Entidade Sindical Patronal, sindicalizadas ou não,

beneficiárias desta convenção, estabelecidas na base territorial da Entidade com

matriz ou filial, recolherão ao SINDICATO DO COMÉRCIO ATACADISTA DE

ITAJAÍ, com sede na cidade de Itajaí, na José Ferreira da Silva, 43 – Centro – Itajaí,

uma Contribuição Assistencial Patronal no valor de R$ 388,00 (trezentos e ooitenta

e oito reais), em duas parcela de R$ 194,00 (cento e noventa e quatro reais e

quarenta centavos) cada uma, sendo a primeira em 20/06/2007 e a segunda em

20/07/2007, em guia própria fornecida pelo SINCADI a título de contrapartida

pecuniária pelos serviços prestados no presente processo negocial, bem como para

manutenção de suas atividades assistenciais e serviços gerais que presta à

categoria, conforme deliberação da Assembléia Geral Extraordinária realizada,

consoante lhe faculta o inciso IV do artigo 8º, do capítulo II da Constituição Federal.

PARÁGRAFO PRIMEIRO: Micro-empresas recolherão o valor de R$ 194,00 (cento

e noventa e quatro reais) em duas parcelas de R$ 97,00 (noventa e sete reais) cada

uma, nos mesmos vencimentos e na mesma forma de pagamento.

Assim convencionados, firmam as Entidades convenentes, através de seus

representantes legais, a presente CONVENÇÃO COLETIVA DE TRABALHO em

quatro (04) vias de igual teor, para que surta seus jurídicos e legais efeitos, na

presença de testemunhas instrumentos abaixo. Itajaí, 06 de maio 2007.

Amarildo José da Silva João José de Borba

Presidente do Sincadi Presidente do Sitraroit

Dr. Luiz Tarcísio de Oliveira Dr. Denísio Dolásio Baixo

Assessor Jurídico SEVEICULOS Assessor Jurídico SITRAROIT

124

ANEXO II

(Exemplos de produtos a serem comercializados)

125

126

DECLARAÇÃO DE DESEMPENHO DE ESTÁGIO

A Organização cedente de estágio Pré-incubadora – Univali declara, para os

devidos fins, que o estagiário Diego Dall’ Agnol, aluno do Curso de Administração do

Centro de Ciências Sociais Aplicadas – Gestão da Universidade do Vale do Itajaí –

Univali, de 01/09/2008 a 30/04/2009, cumpriu a carga horária de estágio prevista

para o período, seguiu o cronograma de trabalho estipulado no Projeto de Estágio e

respeitou nossas normas internas.

Itajaí, 08 de junho de 2009.

__________________________________________

Ovídio Felippe Pereira Junior

127

ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS

__________________________________________

Diego Dall’ Agnol

Estagiário

__________________________________________

Ovídio Felippe Pereira Junior

Supervisor de campo

__________________________________________

Prof. Edemir Manoel dos Santos

Orientador de estágio

__________________________________________

Prof. Eduardo Krieger da Silva

Responsável pelos Estágios em Administração