ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA

Universidade de Brasília

FACE - Departamento de Administração

Sumário

1.0 Introdução........................................................................................................ 02

2.0 Conceitos de administração participativa......................................................... 04

3.0 Implementação da administração participativa................................................ 10

4.0 Vantagens e desvantagens.............................................................................. 13

5.0 Conclusão........................................................................................................ 16

6.0 Referências...................................................................................................... 18

7.0 Anexos............................................................................................................. 21

7.1 Anexo A...................................................................................................... 21

7.2 Anexo B...................................................................................................... 32

1

1.0 Introdução

O envolvimento das pessoas no processo de tomada de decisão e no

desenvolvimento de estratégias para a geração, disseminação e utilização do

conhecimento são as concepções que a participação representa.

O desafio dos novos gestores empresariais, que tem como objetivo atingir a

eficácia e a efetividade na produção e prestação de serviços, é trabalhar de forma a

obter o melhor aproveitamento do conhecimento.

A administração participativa, neste contexto, é uma maneira de melhor

distribuir os direitos e deveres de cada membro envolvido na vida organizacional e

suas conseqüentes responsabilidades.

No primeiro momento, analisaremos uma síntese conceitual abordada por

diversos autores a respeito da administração participativa e as suas dimensões, tais

como: autonomia, diversidade, flexibilidade, igualdade, oportunidade,

responsabilidade, valores participativos e trabalho em grupo, que são características

que devem ser compartilhadas por todos os elementos de uma organização para o

alcance mais provável do sucesso.

No segundo momento analisaremos o processo de implementação, que

envolve algumas mudanças no comportamento das pessoas, estrutura da

organização e visão sistêmica, tendo como principal objetivo a integração de todos

os elementos da vida organizacional de uma empresa. Abordaremos também a

importância de uma análise do ambiente interno e externo à organização, na

definição do melhor formato organizacional e da conscientização dos funcionários,

fazendo com que todos participem da colaboração e dos resultados obtidos.

Após a implementação, analisaremos as vantagens e desvantagens desse

processo, utilizando um estudo de caso a respeito da SEMCO para melhor

exemplificar as vantagens e auxiliar no entendimento.

Conforme trataremos no decorrer do trabalho, as vantagens e desvantagens

são relativas, podendo ser analisadas em diferentes aspectos, por isso a relevância

de quem está abordando, pois, dependendo do ponto de vista, uma vantagem pode

ser interpretada como uma desvantagem.

Seguem em anexo estudos de caso a respeito do tema trabalhado, sendo de

fundamental importância, pois ajudam na melhor compreensão do tema e sua

2

aplicação prática na vida das organizações, considerando que o assunto é muito

abstrato e ainda não é tido como uma ferramenta e sim como uma linha de visão.

3

2.0 Conceitos

Segundo SANTOS, PACHECO, FERREIRA et al. (2001) muitas práticas

gerenciais surgiam e ainda surgem, e sendo apresentadas pelos seus proponentes

(geralmente empresas de consultoria empresarial) como a solução dos desafios

gerenciais e, eventualmente, recebidas pelo meio acadêmico e empresarial como

"modismos". Assim, idéias e práticas novas como Qualidade Total, Reengenharia,

Gestão Participativa, Terceirização e Alianças Estratégicas, entre outras, precisaram

contar com o tempo para ficar claro que as organizações adequam os seus modelos

de gestão muito mais por um processo de evolução contínua do que por rompimento

ou substituição dos conhecimentos gerenciais.

Neste sentido, para identificar e avaliar as características peculiares às novas

práticas de gestão empresarial, hoje dispersas na literatura e nas pesquisas

acadêmicas na área de Administração, é preciso analisá-las dentro do contexto

histórico de sua evolução e de sua relação com o conjunto de outras práticas

gerenciais.

PEREIRA (1995) desenvolveu um modelo de análise da evolução dos

modelos de gestão que contempla três níveis conceituais:

a) o conceito de "Ondas de Transformação" (TOFFLER, 1980, p. 24): trata-se

dos grandes momentos históricos de evolução da sociedade humana, cada qual

com seus paradigmas próprios relacionados aos aspectos político, econômico,

social, tecnológico e organizacional;

b) o conceito de "Eras Empresariais" (MARANALDO, 1989, p. 60): trata-se

dos estágios de evolução empresarial, a partir da Revolução Industrial (Segunda

Onda de Transformação), cada um com seus paradigmas gerenciais próprios;

c) o conceito de "Modelos de Gestão": trata-se do conjunto próprio de

concepções filosóficas e idéias administrativas que operacionalizam as práticas

gerenciais nas organizações

Segundo estes modelos, dividiu-se o cenário histórico da evolução das

abordagens da Administração em momentos. Inicialmente, as Grandes Ondas de

Transformação, compreendendo três grandes períodos: a Revolução Agrícola (até

1750 D.C.), a Revolução Industrial (1750 a 1970) e a Revolução da Informação

(após 1970).

4

Dentro destes períodos, foram analisadas as abordagens da Administração,

segundo o seguinte esquema:

a) Durante a 2ª Revolução Industrial, inicia-se, em torno de 1920, a Era da

Gestão Empresarial, a qual se divide em 4 períodos diferentes:

Era da Produção em Massa (1920-1949) - Caracterizou-se pela produção em

massa de bens sem qualquer preocupação com cliente; a empresa determinava

a especificação do produto, visando assegurar a padronização do processo na

linha de montagem. Assim, procurava-se atingir grandes volumes de produção

para baixar o custo;

Era da Eficiência (1950-1988) - Caracterizou-se pela preocupação da empresa

em controlar suas operações, visando obter produtividade; a ênfase era sobre

controle administrativo (planejamento, orçamento, avaliação e outros

procedimentos administrativos). A empresa continuava distante do cliente e se

burocratizava crescentemente, voltando-se para dentro de si;

Era da Qualidade (1970-1989) – Caracterizou-se pela busca da satisfação do

cliente. Através da filosofia da melhoria contínua dos processos. Para tanto,

desenvolveu-se a gestão através de equipes, visando motivar e comprometer as

pessoas com os resultados;

Era da Competitividade (a partir de 1990) – Sua principal característica é a busca

da sobrevivência da empresa numa economia cada vez mais globalizada, o que

exigirá da mesma concentrar seus esforços num foco de negócio específico em

que será competitiva (“core pertence”). Para tanto, deverá agregar à filosofia da

qualidade (que já assimilou na Era anterior) a busca de parcerias com outras

empresas e modelos de gestão mais avançados (de onde emergiu nos últimos

anos a Reengenharia).

É evidente que a evolução da gestão empresarial não ficará estacionada na Era

da Competitividade: assim, já se vislumbra uma próxima era emergente, que alguns

estão rotulando de “Era do Capital Humano”, quando a principal característica das

empresas será a sua sobrevivência através da sua competência baseada no

5

conhecimento, ou seja, nas pessoas ( talentos): assim, ao capital físico e financeiro,

deverá se agregar o capital humano como o mais importante para a competitividade

de uma empresa. À medida em que as eras empresariais foram evoluindo,

igualmente os modelos de gestão foram se adaptando às novas situações e às

necessidades das empresas.

b) As duas primeiras Eras, Produção em Massa e Eficiência, correspondem

às abordagens tradicionais da Administração, da Escola Clássica à Teoria da

Contingência.

c) As duas últimas Eras (Qualidade e Competitividade) correspondem às

Novas Abordagens da Administração, que são os seguintes:

- Administração Japonesa

- Administração Participativa

Em decorrência do sucesso crescente alcançado pelas empresas japonesas a

partir dos anos 70, diversas empresas ocidentais passaram a tentar repetir as

práticas japonesas de gestão, sobretudo com a implantação de programas de

Qualidade Total e de Círculos de Controle de Qualidade – CCQs. Assim, estimulou-

se a gestão de estilo participativo nestas organizações, as quais se viram obrigadas

a adaptar as práticas de gestão japonesa à realidade cultural própria. Em

decorrência disto, várias empresas passam a desenvolver e estimular a participação

dos empregados, através de Comissões de Fábrica, Células de Produção, Times de

Qualidade, Grupos de Melhoria Contínua e outras formas mais recentes de

participação em busca de equipes auto-motivadas e auto-gerenciadas, como o

“Empowerment” por exemplo. A filosofia básica do modelo de gestão participativa é

a busca do comprometimento individual com os resultados ou com a missão da

empresa, através de processos decisórios consensuais e de trabalho em equipes.

De acordo com SANTOS, PACHECO, FERREIRA et al. (2001), a participação

é, na realidade, muito mais um estilo de gestão do que um conjunto de práticas e

mecanismos de gestão. Neste sentido, a sua análise se voltou mais para as formas

como se operacionaliza o estilo participativo de gestão. Segundo MARANALDO

apud SANTOS, PACHECO, FERREIRA et al. (2001), “Administração Participativa é

o conjunto harmônico de sistemas, condições organizacionais e comportamentos

gerenciais que provocam e incentivam a participação de todos no processo de

administrar os três recursos gerenciais (Capital, Informação e Recursos Humanos),

6

obtendo, através dessa participação, o total comprometimento com os resultados,

medidos como eficiência, eficácia e qualidade”.

Ainda de acordo com os autores SANTOS, PACHECO, FERREIRA et al.

(2001), a segunda parte do conceito aborda outro aspecto importante, indicando os

dois pilares que sustentam a gestão participativa: a participação de todos e o

comprometimento total com os resultados. Participação de todos significa que, a

princípio nenhuma pessoa, em qualquer nível hierárquico, deve ser excluída do

processo participativo. Já o comprometimento total com os resultados garante que

cada pessoa está consciente da sua responsabilidade individual com os resultados a

serem perseguidos pela equipe ou pela empresa. Este comprometimento é uma das

características mais importantes da administração participativa, pois disciplina a

atuação individual de cada pessoa, evitando o risco de pender para o assembleismo.

De acordo com artigo da Revista FAE, BOBBIO (1992) apresenta

administração participativa como um conjunto de regras ou procedimentos para a

tomada de decisões coletivas, nas quais são criadas oportunidades para o

envolvimento mais amplo possível dos interessados. Trata-se de um sistema de

gestão que estimula a cooperação entre grupos que realizam diferentes funções,

com o propósito de satisfazer as necessidades dos clientes de uma maneira mais

efetiva. Esta mudança de concepção resulta em um maior número de sugestões

apresentadas pelos colaboradores e aceitas pelo corpo dirigente, além de fortificar o

sentimento de propriedade grupal sobre os processos de trabalho (KLIKSBERG,

1999). Para MCLAGAN (2000), uma organização participativa valoriza a delegação

de poderes, as responsabilidades pessoais e o acesso aberto à informação. Sua

estrutura é definida para refletir e reforçar a transparência, tornar mais fácil o acesso

entre níveis e funções, organizar o trabalho voltado para o cliente, encurtar as

distâncias até os fornecedores e ajudar as pessoas a operarem em uma diversidade

de equipes autogerenciáveis. As equipes tornam-se, dessa maneira, flexíveis e

permanentes, com relacionamentos horizontais, onde todas as pessoas cooperam

no fluxo de trabalho e agregam valor aos produtos e serviços.

De acordo com o mesmo artigo da Revista FAE: “À luz da gestão participativa

algumas dimensões contemplam as ações, compartilhadas pelos indivíduos no

exercício de suas atividades de trabalho, que podem influenciar, direta ou

indiretamente, o alcance do sucesso nos negócios: valores participativos,

7

responsabilidade, diversidade, oportunidade, flexibilidade, igualdade, diálogo e

autonomia”.

A autonomia é uma dimensão que está voltada às pessoas ou às equipes.

Representa condições e poderes, delegados ou não, para gerenciar as atividades

diárias e tomar decisões de forma independente e isenta, dentro das características

e do perfil das pessoas e dos grupos.

Outra dimensão diz respeito à diversidade de pessoas e grupos que

participam nos processos decisórios e de trabalho, sejam eles de diferentes níveis e

de diferentes áreas de atuação. Apesar da maior possibilidade de conflitos, o

conjunto de possíveis soluções também aumenta. Por outro lado, quando se busca o

consenso, costuma-se adquirir legitimidade das mudanças, novas estratégias ou

decisões. A aceitação de uma idéia pela maioria representa maiores chances de

sucesso nos processos de intervenção organizacional.

A flexibilidade representa estruturas modificáveis e adaptáveis às mudanças.

A estrutura organizacional é um instrumento dinâmico e deve ser alterada quando se

mudam as estratégias de ação. Na hierarquia, preconiza-se a aceitação de

ambigüidades, paradoxos e contradições como fatores inerentes à vida

organizacional em um ambiente de transformações rápidas. As idéias de

flexibilização estruturais têm raízes na administração por objetivos. Já a

flexibilização operacional está relacionada a respostas de alterações nos

procedimentos e métodos de trabalho.

A igualdade de participação daqueles que efetivamente são chamados a

apresentar sugestões de melhorias dos processos de trabalho representa a garantia

para que todos tenham voz nas discussões. A igualdade diz respeito à efetiva

participação nas decisões, independentemente do cargo ou função exercida.

A oportunidade de participação representa a possibilidade para que diversas

pessoas e grupos sejam contatados e estimulados a participar das reuniões de

trabalho e das decisões a serem tomadas. É importante ressaltar que não devem

existir barreiras técnicas, funcionais ou psicológicas para a participação das

pessoas, pois cada esforço participativo ocorre para maximizar os resultados a

serem obtidos no ambiente de trabalho.

Já a responsabilidade compreende a obrigação do indivíduo de responder

por um ato próprio ou em nome de outrem. É a atribuição dada ao participante

envolvido na decisão de responder pelos eventuais reflexos, positivos ou negativos,

8

das ações implementadas. A gestão participativa precisa garantir que todos sejam

responsáveis pelos seus atos e que tenham os seus direitos e deveres

semelhantemente respeitados.

Os valores participativos são aqueles internalizados e compartilhados, de

modo integrado, pelos membros organizacionais. Todas as pessoas precisam estar

interessadas, envolvidas e comprometidas com esses valores. De maneira geral, os

valores considerados como dimensões efetivas para a gestão participativa implicam

atitudes, hábitos e costumes favoráveis e compatíveis com a participação decisória

em todos os níveis da organização.

A dimensão do trabalho em grupo abrange a capacidade das equipes em

introduzir técnicas de comunicação e de cooperação mútua, considerando-se as

características especiais próprias. O reconhecimento dos talentos individuais e das

equipes propicia igualdade de acesso às oportunidades de desenvolvimento

profissional existentes, segundo as competências e contribuições de cada um. “Os

resultados de um esforço de trabalho coletivo têm maiores chances de serem

alcançados quando há interesse das pessoas em prestar auxílio umas às outras,

mediante um espírito de solidariedade e comprometimento com a causa do

trabalho.”

O principal fator relevante na gestão participativa, para a maioria dos autores,

é a colaboração e a motivação do Recurso Humano. Como destaca o MASIEIRO “O

princípio básico da administração é valorizar e respeitar o trabalhador enquanto ser

humano, como fundamental para condução dos negócios, e não simplesmente um

componente da estrutura produtiva como uma máquina qualquer.” Portanto neste

tipo de administração a principal “máquina” é o ser humano, com suas idéias,

colaborações, opiniões, e atitudes que influenciam e contribuem para a melhora na

eficiência da gestão.

Outro conceito é defendido pelo autor KANAANE: “As organizações

necessitam adotar posturas mais flexíveis com relação às concepções sobre poder

de influência, o que implica a adoção de estratégias compatíveis com o

envolvimento e o engajamento dos trabalhadores, possibilitando a valorização do

potencial Humano”.

Alguns tipos de participação se restringem a chamada participação

concedida: se abre espaço para os membros de outros níveis (tático e operacional),

opinarem, discutirem e sugerirem, mas não há participação nas decisões de poder,

9

ou seja, a opinião que realmente vale na posição final da organização é a das

pessoas que se encontram no topo hierárquico, sem levar em conta a sugestão dos

funcionários.

10

3.0 Processo de Implementação da Administração Participativa nas

Organizações

Como a organização participativa tem como objetivo real e principal o

envolvimento das pessoas na tomada de decisões, atribuindo assim um maior

comprometimento e responsabilidade perante ela, essa opção das empresas em

implementar a administração participativa, apresenta um estilo mais dinâmico e

aberto, criando assim mais oportunidades, liberando potenciais e estimulando a

iniciativa individual.

Tal implantação envolve mudanças em três partes da organização: no

comportamento, na estrutura e na visão sistêmica. Ao mudar o comportamento da

organização, há uma transformação na arte de administrar pessoas, que passa de

um poder autoritário, hierárquico para um modelo onde existe cooperação, liderança,

responsabilidade e autonomia para novas idéias. A estrutura envolve mudança de

distribuição de poder, ou seja, o modelo novo a ser adotado deve facilitar que todos

os integrantes tenham uma maior participação em todo o processo da organização,

descaracterizando o modelo rígido, cheio de normas e procedimentos. E a visão

sistêmica tem como maior objetivo a integração de todos, de maneira que participem

nas decisões sobre diferentes assuntos da organização.

Além da mudança nas partes das organizações, existem as cinco revoluções

que são de necessária importância para que a organização se envolva, sendo elas:

revolução dos serviços, revolução da organização, revolução do desenvolvimento,

revolução da comunicação e revolução do ser humano, que acaba se misturando

muito com o que já foi citado sobre mudanças importantes.

Revolução dos serviços compreende a introdução de novas tecnologias e

maior qualidade e produtividade;

Revolução na organização: envolve menor hierarquia, maior sinergia

operacional e maior relação com o cliente, voltando o maior poder para a

base da pirâmide;

Revolução do desenvolvimento: busca novas alianças e parcerias, introdução

de novos negócios e de novas filosofias;

Revolução da comunicação: busca uma imagem melhorada junto aos clientes

e para com a sociedade, além de dar ênfase na cultura organizacional; e

11

Revolução do ser humano: envolve o trabalho com auto-realização, maior

oportunidade de carreira na empresa, participação de todos os colaboradores

nos resultados obtidos, desenvolvimento de lideranças, novos investimentos

em RH. Passa a existir uma relação empregatícia de parceria.

Ou seja, antes da implementação do processo de gestão participativa, é

necessário que se tenha um diagnóstico analítico do ambiente interno e externo no

qual a instituição está inserida. Esse diagnóstico deve considerar os aspectos

culturais e estruturais da organização, onde deve ocorrer também um levantamento

dos aspectos positivos e negativos, definindo claramente os objetivos ou resultados

que se deseja alcançar com a implementação de um modelo de gestão participativa,

dentre os quais podem se destacar a procura pela melhoria da qualidade, aumento

na produtividade, maior flexibilidade na utilização dos recursos, melhoria no

ambiente de trabalho, dentre outros mais compatíveis com o modelo participativo.

Uma vez concluído o diagnóstico, será possível definir o melhor formato

organizacional para implementação do processo, bem como a verificação se o

modelo de gestão participativa é compatível com o ambiente organizacional.

Verificada a compatibilidade do modelo participativo com o ambiente

organizacional, é necessária uma etapa de conscientização dos funcionários,

relatando as conseqüências que tal modelo trará para a organização, bem como

uma preparação no nível de capacitação dos funcionários que não estejam

preparados para a mudança, pois deve ficar claro que a responsabilidade individual

de cada um crescerá devido ao aumento da sua participação dentro do processo

decisório na organização.

Visto que as condições fundamentais dessas mudanças para a administração

participativa implicam na perda parcial do poder nos níveis hierárquicos superiores,

delegação efetiva da autoridade, negociação de áreas de competência e capacidade

de autonomizar gradualmente os grupos, sem esquecer da irreversibilidade do

processo de participação, é muito importante que seja realizado todo um estudo

antes de tal mudança.

O sucesso na implementação dependerá fundamentalmente da redução de

níveis hierárquicos verticalizados, promovendo uma maior horizontalização do

poder, que deve ser dissolvido dentre os funcionários, no intuito de valorizar e

estimular a participação de todos.

12

Ao implementar o processo de gestão participativa, deve-se ter a consciência

da irreversibilidade do processo, pois uma vez implementado, será difícil o

consentimento dos funcionários para voltarem a uma estrutura com valores

hierárquicos discriminantes, onde deixarão uma relação de parceria com a

organização e voltarão a uma relação estritamente empregatícia, o que pode

provocar grande frustração e descrédito a qualquer esforço participativo futuro.

O novo modelo a ser implantado dever ser alocado de maneira a flexibilizar os

processos na organização, fazendo com que todos tenham parte na colaboração e

nos resultados obtidos.

13

4.0 Vantagens e Desvantagens

A administração participativa tem diversas vantagens e desvantagens na sua

implementação. Às vezes o que pode ser vantagem pra um é desvantagem para

outro. Isso vai depender da forma com que a administração participativa foi

implementada e está sendo gerenciada.

A participação propicia melhor aproveitamento de todos os funcionários da

empresa, seja intelectualmente ou na sua produtividade. Há um maior dialogo entre

os funcionários e, conseqüentemente, o aumento da qualidade nas tomadas de

decisão. Com efetiva participação nas tomadas de decisão, os funcionários sentem-

se parte da empresa e passam a se dedicar mais ao trabalho.

Na administração participativa a hierarquia é minimizada. Há uma grande

delegação de poder, gerando uma divisão eqüitativa da responsabilidade. Mas isso

pode tornar-se uma desvantagem para o trabalhador, pois sua responsabilidade e

suas atividades aumentarão, mas o aumento do salário pode não ocorrer. Isso pode

gerar uma falta de motivação por parte dos funcionários.

A delegação de poder também pode ser considerada uma desvantagem se

considerarmos o ponto de vista dos funcionários de alto escalão, que estão

acostumados a mandar e a serem obedecidos, quando passam a ser tratados de

uma maneira menos formal, pois na administração participativa as diferenças são

minimizadas.

Mas não se pode negar que o clima organizacional fica muito melhor em uma

empresa em que todos os funcionários participam das tomadas de decisão, em uma

empresa em que cada setor escolhe o seu representante e em que não há tanta

formalidade como numa empresa que usa a administração diretiva. As pessoas

sentem-se livres para falar e sabem que estarão sendo ouvidas, que suas opiniões

de maneira geral são importantes e que serão consideradas.

A participação dos funcionários nas decisões relacionadas a promoções e

demissões faz com que a responsabilidade pelas decisões tomadas não seja

atribuída a apenas um representante, pois esta responsabilidade estará dividida

entre todos os operários. Mas a administração participativa não irá funcionar se não

houver certa cumplicidade entre os funcionários e a empresa, pois assim a

participação será confundida com baderna, surgirão idéias absurdas e falta de

14

responsabilidade. Em uma empresa em que a administração participativa foi bem

implantada há uma base sólida para as tomadas de decisão.

Para FERREIRA (2002), alguns fatores fazem com que a participação dos

trabalhadores na administração das empresas seja necessária. Entre esses fatores,

podemos citar uma sociedade mais democrática, a classe trabalhista mais

organizada a atuante, trabalhadores cada vez progredindo mais em sua educação e

empresas cada vez mais complexas.

Ainda segundo FERREIRA, “Embora alguns autores vejam na participação

dos lucros um pretexto para levar o assalariado a trabalhar com maior intensidade

sem aumento correspondente em sua remuneração real e com isso intensificando

sua exploração, a idéia permaneceu e passou a constar da pauta de negociações e

discussões legais. Conquistando cada vez mais adeptos nos dias de hoje, a

participação nos lucros vem sendo implantada com relativo sucesso em várias

empresas de diversos países e é vista por alguns autores como um dos alicerces

para o desenvolvimento efetivo de uma filosofia de administração participativa nas

empresas”.

De acordo com o artigo escrito por Isaac Pinski, Mestre em Administração

pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de

São Paulo e doutorando pela mesma instituição à época e Donatila Brasil Rocha,

mestranda em Comunicação pela Universidade Católica de Santos, também à época

de redação do artigo, um caso interessante de Administração Participativa foi o

modelo implantado pela SEMCO, um grupo empresarial paulista fundado em 1953,

pelo engenheiro austríaco Antonio Curt Semler. A partir dos anos oitenta o grupo

passou a ser controlado pelo filho do fundador, o advogado Ricardo Semler.

Ainda de acordo com Pinski e Donatila, a SEMCO, que enfrentava graves

problemas econômicos devido à crise no setor naval, seu principal mercado

consumidor, criou um modelo chamado de “crença original”. Tal modelo dizia que

“motivação gera participação, que gera motivação”. Esse modelo “permitiu que

diversos assuntos que causavam mal-estar entre os funcionários fossem por eles

solucionados, tais como a definição dos horários de trabalho (e sua flexibilização), a

compensação de dias não trabalhados (e o cronograma anual de trabalho), e os

uniformes a serem utilizados (e se deveriam usá-los). Adicionalmente, a direção da

empresa solicitou aos funcionários que fizessem uma revisão do Plano de Cargos e

Salários existente, que era considerado obsoleto, e um instrumento excessivamente

15

sigiloso, com acesso exclusivo à direção da empresa”. Tais ações foram bastante

vantajosas para a SEMCO, visto que ela deixou de ser uma pequena empresa para

se tornar uma grande organização.

Analisando pelo ponto de vista das desvantagens, Antônio Luís Aulicino,

mestre em administração pela Universidade São Paulo – USP e Eduardo Pinheiro

Gondin de Vasconcellos, professor doutor titular da área de administração da USP

citam VASCONCELLOS (1979) para dizer que na Administração Participativa pode

haver certa ociosidade tanto de pessoal como de maquinário, dificuldade em se

adotar padrões, dificuldade de implementar e gerenciar atividades entre pessoas e

setores, atividades duplicadas e alguns efeitos negativos sobre a motivação.

16

5.0 Conclusão

Ao se analisar o ambiente atual de negócios, percebemos que devido à

grande competição e à necessidade de sobrevivência nessa realidade, as

organizações estão sentindo cada vez mais a necessidade de renovar suas

estratégias visando a excelência dos processos produtivos e das práticas técnico

administrativas.

Assim, o surgimento de formas inovadoras de gestão de negócios para lidar

com essas intensas e contínuas transformações ambientais tem sido o grande tema

de debates no meio acadêmico e empresarial.

Nesse contexto, o grande pilar de sustentação das novas tecnologias de

gestão é a mudança no comportamento humano, principalmente no nível gerencial.

Ela provoca melhores níveis de conscientização e comprometimento das pessoas,

rompendo com princípios burocráticos de gestão que impedem o surgimento de um

ambiente de aprendizagem.

A Administração Participativa surge, então, como uma prática que rescinde

com a tendência da própria história de exploração e demonstra como a resistência

às mudanças é facilmente identificada.

Quando o indivíduo se envolve de tal forma em um sistema, a ponto de

considerar as metas organizacionais como seus próprios objetivos pessoais, ocorre

uma variedade de ações que apóiam a missão da organização visando maior

produtividade. Além disso, uma maneira de ocasionar a internalização dos objetivos

do sistema é a auto-realização das pessoas envolvidas na consecução de tais

objetivos, pois elas passam a enxergar a empresa como uma criação delas.

Nesse processo, ocorre também um equívoco. Ao se falar em Administração

Participativa é normal, pelo senso comum, haver uma ligação imediata, apenas, com

as relações que dizem respeito aos funcionários. O equívoco acaba no momento em

que verificamos que na Administração Participativa os clientes e fornecedores, por

exemplo, desempenham papel imprescindível em todo esse processo. Os primeiros

participam através de consultas em determinadas decisões sobre produtos e

serviços. Já os últimos, em conjunto com distribuidores e pessoal da assistência

técnica participam de projetos de engenharia. Através desse ponto de vista, a

empresa passa a ser um sistema participativo interno e aberto para o ambiente

17

externo, recebendo todas as informações que possam ajudar no aprimoramento de

sua administração.

A participação torna-se, dessa forma, um fator importante na gestão do

conhecimento, pois há uma redução do desperdício de informações, já que as

pessoas estão em constante desenvolvimento e o convertem em favor da empresa

quando são bem orientadas e recompensadas.

É através da participação que os trabalhadores se envolvem com os objetivos

e resultados das empresas e se sentem parte integrante do processo produtivo, o

que traz benefícios para os trabalhadores e, principalmente, para a organização.

18

6.0 REFERÊNCIAS

01. AULICINO, Luis, VASCONCELLOS, Eduardo. Centralização x Descentralização:

Um estudo de caso na indústria da mineração. 2003.

02. BOBBIO, N. Estado, governo, sociedade: por uma teoria geral da política. Rio de

Janeiro: Paz e Terra, 1992.

0.3 CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas: o passo decisivo para a

administração participativa, 3ª edição revisada e ampliada. São Paulo: Markron

Books,1997.257p.

04. D'ANGELO, Hamilton - Introdução À Gestão Participativa – Editora STS

Publicações E Serviços Ltda – 1994.

05. DRUCKER, Peter F. Administrando os tempos de grande mudança. São Paulo:

pioneira, 1995.

06. FERREIRA, Ademir A., REIS, Ana C.F. e PEREIRA, M. Isabel. Gestão

Empresarial: de Taylor aos Nossos Dias. São Paulo: Ed. Pioneira, 2002.

07. KANAANE, Roberto. Comportamento humano nas organizações: o homem rumo

ao séc. XXI. São Paulo: Atlas, 1994.

08. KLIKSBERG, B. Seis teses não-convencionais sobre participação. Revista de

Administração Pública, Rio de Janeiro, v.33, n.3, p.7-37, maio/jun. 1999.

09. MARANALDO, D. Estratégia para a competitividade. S„o Paulo: Produtivismo,

1989.

10. MASIERO, Gilmar. Introdução à Administração de Empresas. São Paulo: Atlas,

1996. 149 p.

11. MASIEIRO, Gilmar. Introdução à administração de empresas. São Paulo: Ed.

Atlas, 1996.

12. MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria geral da administração: da

revolução. Urbana à revolução Digital. São Paulo: Ed. Atlas, 2005.

19

13. MAXIMIANO, Antonio César Amaru - Teoria Geral da Administração – Editora

Atlas, 1997.

14. McLAGAN, P. A. A nova era da participação: o desafio de emocionar e envolver

pessoas. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

15. MINTZBERG, H.; QUINN, J. B. O processo da estratégia. Porto Alegre:

Bookman, 2001.

16. MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safari de

estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto alegre:

bookman, 2000.

17. PINSKI, Isaac, ROCHA, Donatila. Gestão Participativa com uma valorização do

Trabalhador. São Paulo, 2005.

18. PORTER, Michael. Vantagem competitiva: criando e sustentando um

desempenho superior. Rio de janeiro: acmpus, 1989.

19. SANTOS, A. R. dos (Org.); PACHECO, F. F. (Org.); PEREIRA, H. J. (Org.);

BASTOS JUNIOR, P. (Org.). Gestão do conhecimento: uma experiência para o

sucesso empresarial. 1ª edição. Curitiba: Editora Universitária Champagnat, 2001. v.

01. 267 p.

20. SOUTO-MAIOR, J.; LIMEIRA, M. C. Aplicação de critérios na avaliação de

experiências de participação popular: o caso do plano de ação do Governo do

Estado da Paraíba (1987-1990). Curso de Pós-Graduação em Administração, Centro

Sócio-Econômico, Universidade Federal de Santa Catarina, 1994.

21. TERRA, J. C. C. Gestão do conhecimento: o grande desafio empresarial – uma

abordagem baseada no aprendizado e na criatividade. São Paulo: Negócio Editora,

2000.

20

22. ULRICH, D.; VON GLINOW, M. A. Hight-impact learning: building and diffusing

learning capability. Gestão contemporânea de negócios: dimensões para análise das

práticas gerenciais à luz da aprendizagem e da participação organizacionais Rev.

FAE, Curitiba, v.6, n.1, p.95-95, maio/dez. 2003.

23. VASCONCELLOS, Eduardo. Centralização x Descentralização: Uma aplicação

para laboratórios de instituições de pesquisa e desenvolvimento. Revista de

Administração IA-USP. São Paulo, 1979, vol.14(2), pp 101-121.

21

7.0 Anexos

7.1 Anexo A

IV SEME AD

Outubro de 1999

GESTÃO PARTICIPATIVA – UM ESTUDO DE CASO

Eliete Bernal Arellano 1

Lindolfo Galvão de Albuquerque 2

RESUMO

O objetivo deste trabalho é fazer a análise de uma empresa de prestação de

serviços, sob o foco de conceitos teóricos da administração participativa. A ótica do

trabalho é demonstrar como um processo de mudança baseado na valorização das

pessoas e no empowerment pode contribuir para sua mobilização e o

comprometimento com os objetivos da empresa, aspectos fundamentais para o

sucesso de qualquer organização social.

1 Psicóloga. Atualmente cursando Mestrado no PRONUT - Programa de Nutrição Humana Aplicada da Universidade de São

Paulo, curso multidisciplinar das Faculdades de Economia, Administração e Contabilidade, Farmácia e Saúde Pública. E-mail:

ebernal@uol.com.br

2 Professor Titular do Departamento de Administração da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da

Universidade de São Paulo. Presidente do Conselho Curador da Fundação Instituto de Administração/FEA/USP. E-mail:

lgdalbuq@usp.br.

22

INTRODUÇÃO

O objetivo deste trabalho é fazer a análise de um caso de implantação de

gestão participativa em uma empresa de prestação de serviços, sob o foco de

conceitos teóricos existentes sobre o tema, através de uma pesquisa empírica, sob a

forma de estudo de caso. A ótica do trabalho é demonstrar como um processo de

mudança ocorre baseado na valorização das pessoas, no empowerment que auxilia

no comprometimento e mobilização fundamentais para o sucesso de qualquer

experiência envolvendo a gestão de pessoas na busca da eficiência organizacional.

Inicialmente, apresentaremos uma síntese conceitual da Administração

Participativa, que servirá de subsídio para a análise do caso. A seguir,

apresentaremos a metodologia utilizada e posteriormente apresentaremos a

Descrição e análise do caso, contextualizando a teoria através da análise da

Administração Participativa da empresa X e suas práticas de Recursos Humanos

alinhadas às estratégias da organização.

Síntese Conceitual da Administração Participativa

Bos (1986), em seu livro Desafios para uma Pedagogia Social, faz uma

análise sobre o trabalho através do tempo: Na história chinesa, um pequeno grupo

de mandarins elitistas explora os cules; na história egípcia, um pequeno grupo de

faraós manda milhares de operários construírem pirâmides, sendo que estes últimos

são explorados para que os faraós vejam confirmado seu poder; na Idade Média,

encontra-se a descrição dos proprietários feudais que exploram grandes grupos de

servos; nos Tempos Modernos um pequeno grupo de empresários brutais que

explora o proletariado em grande estilo. Assim, conclui Bos, aquilo que talvez possa

ser aplicado à nossa época é retroprojetado do passado.

Essa abordagem nos dá uma dimensão de como a prática da Administração

Participativa rescinde com a tendência da própria história e como a resistência a

essa mudança pode ser facilmente encontrada. Na verdade, a Administração

Participativa é conseqüência do mundo globalizado atual, que acirrou a

competividade e levou as organizações a se questionarem e, com isso, passaram a

buscar novas soluções para aumentar a qualidade e produtividade. Segundo Katz e

Kahn (in Moggi, 1991), o envolvimento do indivíduo em um sistema, de modo que

este considere as metas organizacionais como seus próprios objetivos pessoais,

resultam em uma variedade de condutas que apóiam a missão da organização

23

visando obter maior produtividade em suas ações. Além disso, a condição básica

para ocasionar a internalização dos objetivos do sistema é a auto-realização do

indivíduo ao participar na consecução de tais objetivos, pois o indivíduo vê a

organização como sua própria criação, participando de suas decisões, de suas

recompensas, de modo que a organização se torna parte dele e ele parte dela.

Storch, (in Fleury, 1985), afirma que entre os modelos participativos, o que

teve maior difusão no Brasil é o dos C.C.Q. – Círculos de Controle de Qualidade. A

aceitação da idéia na comunidade empresarial deve-se tanto à sua operacionalidade

– não exige nenhum investimento maior (a princípio) e não altera a estrutura formal

da empresa – quanto à sua flexibilidade, e é aplicável a qualquer tipo e porte de

empresa.

O entendimento sobre gestão participativa vai desde um simples grupo de

CCQ na fábrica até um conjunto integrado de experiências participativas nos

diversos níveis da empresa, ou seja, uma nova forma gerencial.

A ANPAR, Associação Nacional de Administração Participativa adota um

conceito amplo de Administração Participativa, definindo-o em seu estatuto como

“um modelo de gestão humanizado que emprega participativamente o trabalho e os

talentos humanos, baseando-se na eqüitativa convergência de interesses entre

fornecedores, empregadores, empregados e clientes” (Albuquerque, 1996).

METODOLOGIA

Para a elaboração do trabalho fez-se revisão bibliográfica, visando

fundamentar os conceitos e a teoria sobre o assunto.

Considerando a importância do tema Gestão Participativa e as mudanças

decorrentes da sua implantação, realizamos uma pesquisa de campo, com base em

estudo de caso, cujos dados foram obtidos diretamente através da participação de

um dos autores nos trabalhos de consultoria realizados no período de 1995 a 1999.

O estudo de caso é um método de pesquisa empírica de um fenômeno

contemporâneo, e segundo Mattar (1993), “é uma forma de aprofundar o

conhecimento de problemas não suficientemente definidos. Ele pode envolver

exame de registros existentes, observação de acontecimentos, entrevistas

estruturadas e não-estruturadas, etc.”.

O fato de ter havido o envolvimento de um dos autores do estudo de caso na

realização do trabalho de implantação pode representar, em um primeiro momento,

24

a possibilidade de uma análise isenta de interferências mais emocionais e

subjetivas. Porém, a essa análise foi realizada na fase de implementação do projeto,

permitindo uma agregação de conhecimentos e discussões teóricas sobre o

assunto, que foram fundamentais para uma crítica mais objetiva.

O objeto de pesquisa, como já mencionado, é um conjunto de condomínios

com sistema de auto-gestão, localizado na região da Grande São Paulo e que tem

um efetivo de, aproximadamente, 200 funcionários, na maioria prestando serviços de

base operacional aos condôminos.

Descrição e Análise do Caso

A empresa X é uma empresa que administra um grande conjunto de edifícios

localizado em São Paulo.

O seu efetivo é de aproximadamente 200 funcionários, sendo 90% deles do

setor operacional, que prestam serviços de segurança, limpeza, manutenção,

operação de elevadores, portarias, coleta de lixo e entrega de correspondências.

Não há serviços terceirizados. Todas as decisões eram centralizadas no Gerente

Geral, que na maioria das vezes, não possuía informações suficientes. A qualidade

de serviços prestados aos condôminos estava bastante comprometida e foram

contratados os serviços de uma Consultoria Organizacional para auxiliar na

resolução do problema.

Trata-se de um trabalho pouco comum nesse universo de atuação, onde a

administração é feita de uma maneira mais “doméstica”, menos profissionalizada. A

visão de aplicar novos conceitos da Administração Moderna em um contexto como o

de um condomínio, isento de pressões externas decorrentes da competitividade

alavancada pela globalização é bastante inovadora o que torna o trabalho

interessante e desafiador.

A globalização e a estabilidade da moeda estão trazendo à luz aspectos até

então ocultos, como o padrão de qualidade e o real valor dos produtos e serviços,

fazendo com que as empresas sejam forçadas a atuar de acordo com regras

impostas pela concorrência mundial. A empresa X, dentro desse contexto, iniciou um

profundo processo de mudança organizacional. Morhman et alli, citados por Fleury

(1995) definem que “Estas mudanças envolvem modificações nos padrões através

dos quais a organização se relaciona com o seu ambiente; mudanças nos

processos, nos produtos, nos padrões de diferenciação, coordenação e integração

25

através dos quais os recursos são canalizados; e finalmente, mudanças nas práticas

de gestão de recursos humanos”. (in Sammartino, 1995)

Podemos perceber a ambigüidade de sentimentos presentes em todo o

processo de implantação de Gestão Participativa em todos os níveis da empresa,

deste a Alta Gestão até os funcionários operacionais frente a essa Mudança

Organizacional que estava apontando no horizonte. Da mesma forma que existia o

interesse em participar, contribuir e ser um agente ativo e influente da mudança,

também existia o medo de perder posições já conquistadas e conhecidas que

traziam um aparente conforto e segurança.

A Alta Gestão da empresa centralizou as suas decisões estratégicas em

basicamente duas ações: O resgate e recuperação do patrimônio físico, com obras

de melhoramentos e restauração, e a implantação de práticas e políticas de

administração de Recursos Humanos, com o objetivo de valorizar o potencial de

seus funcionários. E é nessa segunda ação em que vamos nos ater.

Se, por um lado as práticas de gestão de pessoas são influenciadas pelas

mudanças, por outro, elas desempenham importante e fundamental papel como

agentes dessas mudanças, sensibilizando, comunicando e disseminando a nova

missão, os novos valores e criando uma nova cultura dentro da empresa que irá

consolidar todo esse processo. O objetivo deste trabalho é analisar de que forma

essas ações influenciaram e facilitaram o alcance dos seus objetivos.

A Empresa X contratou uma consultoria que desenvolveu e implantou as

mudanças no sistema de gestão, passando a atuar como um gerenciador do

programa. A definição de uma carta de princípios ou da missão não ocorreu com a

participação do Gerente Geral, mas sim entre a consultoria e os níveis de chefia

operacionais. A Direção da empresa apesar de querer e reconhecer a necessidade

de um sistema participativo, tinha presente em todo o processo a resistência à

mudança e o inconsciente temor de perda de autoridade. Da mesma forma, os

funcionários administrativos que sempre desempenharam um papel de

controladores do setor operacional, e não de facilitadores ou de apoio aos trabalhos

realizados por eles, mantiveram-se contrários às ações propostas pela consultoria,

não se alinhando e nem se integrando com as demais áreas.

A definição dos planos de ação ocorreu antes da discussão da filosofia de

gestão, da missão e dos objetivos da empresa, implicando em uma revisão do

trabalho.

26

Administração Participativa na Empresa X

A participação é o envolvimento mental e emocional de pessoas em situações

de grupo que as encorajam a contribuir para os objetivos do grupo e dividir suas

responsabilidades (Davis e Newstrom, 1989).

Essa era a premissa que norteava o trabalho a ser desenvolvido na empresa

X, ou seja, criar condições para as pessoas se mobilizarem, dar oportunidades para

contribuições individuais através da externalização do potencial criativo de cada um

obtendo-se um maior envolvimento com o grupo de trabalho e com os objetivos da

própria organização. De acordo com Likert (1975), os objetivos de uma organização

podem ser melhor atendidos a partir do comprometimento das pessoas com esses

objetivos e que é possível mudar um sistema administrativo autocrático para um

sistema participativo, introduzindo variáveis nos processos de liderança, de decisão

e de comunicação das empresas.

No caso da empresa X verificou-se a necessidade de abordar exatamente

essas variáveis. A primeira etapa estava relacionada à capacitação dos supervisores

e encarregados operacionais para desempenharem suas funções sendo agentes

ativos nas tomadas de decisões, desde questões simples como a organização do

trabalho, até questões estratégicas ligadas à administração superior. Através de

reuniões semanais definiu-se missão da empresa e das áreas, a análise da cadeia

Cliente X Fornecedor, o papel das lideranças e, em uma última etapa, um estágio on

the job, em que se acompanhava as mudanças ocorridas com a implantação de um

novo modelo de gestão e de uma reestruturação organizacional.

Um grande problema apresentado estava na comunicação, que, de acordo

com Trasatti (1999), é um dos pressupostos da linguagem de performance através

do encontro dos rumos compartilhados. Essa linguagem estabelece símbolos

comuns ligados à estratégia empresarial, aos resultados esperados e à qualidade

percebida pelo cliente. A direção da empresa constantemente se dava conta de que

informações importantes deixavam de ser prestadas o que dificultava a sua

administração e comprometia os serviços prestados aos condôminos.

Estabeleceu-se então, um canal de comunicação direto entre os funcionários

e a Alta Gestão, através de reuniões com todos os funcionários das diversas áreas,

em que expunham necessidades identificadas no dia-a-dia de trabalho e também a

implantação de uma caixa de sugestões, cujas mensagens eram lidas pelo próprio

27

Gerente Geral. Essa comunicação foi fundamental para o mapeamento e definição

das ações de mudanças, mostrando uma realidade até então oculta.

A partir do momento em que os funcionários passaram a ter a consciência da

importância do seu papel na organização começaram a ter maior comprometimento

com o resultado dos serviços. As diferentes áreas passaram a trabalhar integradas.

Por exemplo, a segurança, no exercício do seu trabalho, identificava necessidade

dos serviços de limpeza e manutenção e notificava o responsável pelo setor. Com

isso houve um ganho visível para o cliente final, que é o condômino.

Da mesma forma, todas as etapas de desenvolvimento da reestruturação

organizacional eram discutidas nas reuniões dos supervisores, que validavam e

estabeleciam uma relação de comprometimento, naturalmente disseminada aos

seus subordinados e, esclarecendo as distorções freqüentes ocorridas na

decodificação da comunicação e diminuía as possíveis resistências às mudanças.

As Práticas de RH Alinhadas às Estratégias da Organização

A gestão de pessoas passou por evoluções ao longo do tempo nas

organizações brasileiras. Fazendo uma retrospectiva de vários autores são

identificadas quatro fases principais: pré-histórica (1900 – 1930), jurídico-trabalhista

(1930 – 1950), tecnicista e administrativa (desde 1965).

Dentro dessa classificação, poderíamos dizer que a gestão de Pessoas na

empresa X encontrava-se na fase jurídico-trabalhista, pois era composta apenas por

uma Seção de Pessoal que tinha como objetivo cumprir as especificações da CLT –

Consolidação das Leis do Trabalho e executar as funções protocolares como

registro e controle de pessoal e Folha de Pagamento.

A empresa X trata da administração de um complexo de edifícios; portanto as

suas principais metas são melhorar os serviços prestados e minimizar os gastos,

incluindo a diminuição de desperdício de produtos e quebra de equipamentos.

A interligação entre as práticas e políticas de gestão de pessoal e

desempenho organizacional depende em grande parte do tipo de integração

existente entre o Planejamento de Recursos Humanos e o Planejamento estratégico

organizacional. A administração de Recursos Humanos assume um papel

fundamentalmente estratégico, à medida que consegue conciliar os objetivos da

organização com os objetivos pessoais, ou quando procura alocar adequadamente

os indivíduos na estrutura, buscando melhores desempenhos (Sammartino, 1995).

28

Dentro desse enfoque, podem-se analisar as práticas de gestão de pessoas

implantadas na empresa X.

Recrutamento e Seleção - As atividades de Recrutamento e Seleção eram

realizadas pelo Departamento Pessoal que priorizava o critério de indicação dos

funcionários. Implantou-se um setor específico para a realização desse trabalho,

com a utilização de instrumentos técnicos, com avaliação psicológica e participação

efetiva dos supervisores na avaliação dos candidatos. Como resultado, os

profissionais que passaram a ser contratados apresentaram uma qualificação melhor

que a dos que já estavam na empresa, o que despertou o interesse de todos para a

necessidade de desenvolvimento pessoal além de o desempenho da equipe de

trabalho ter melhorado.

Treinamento - As ações de treinamento, que até então não existiam,

passaram a desenvolver um importante papel de endomarketing, divulgando e

multiplicando entre as chefias e funcionários os novos objetivos da empresa. Nos

programas específicos de treinamento, além do enfoque técnico, com a transmissão

de conhecimentos relativos ao trabalho, a abordagem comportamental, incluindo

atitudes frente a aspectos da organização, da tarefa e do ambiente, foi definitiva

para a incorporação do novo papel. Os funcionários sugeriram melhorias nas rotinas

de trabalho que foram acatadas e colocadas em prática.

O Processo de Desenvolvimento é o responsável por acompanhar os

processos de mudança que ocorrem na organização agregando competências

coerentes com o novo ambiente e, ao mesmo tempo, estimulando novas

transformações. O processo de desenvolvimento desempenha duas funções: uma

junto às pessoas, com o objetivo de motivá-las a investir no seu auto-

desenvolvimento, despertando o interesse pelo conhecimento e pela consciência de

suas próprias necessidades de aprendizagem. Essa é uma responsabilidade

compartilhada entre as pessoas e a empresa. A outra, está voltada para a

organização, que deve criar condições favoráveis para a produção do conhecimento

no próprio ambiente de trabalho, transformando em prática o conceito de “Learning

Organization”. Passam a ser ferramentas importantes os mecanismos de circulação

de conhecimento, de avaliação de performance, desempenho e potencial, as

pesquisa internas, o planejamento, aconselhamento e gestão de carreiras. (Fischer,

1998).

29

Plano de Cargos e Salários e Carreiras - Foi implantado um plano de cargos e

salários que equalizou a remuneração da empresa X com o mercado externo de

trabalho. Isso facilitou na retenção e motivação dos funcionários e abriu a

possibilidade de um crescimento na carreira, o que não existia até então. Essa

mudança levantou a necessidade de dar condições aos funcionários antigos de se

desenvolverem para poder crescer na empresa. Como decorrência disso, foi

implantado um programa de aculturação, que além da educação formal de 1º grau,

tem como objetivo desenvolver o julgamento crítico e a consciência da cidadania,

com a discussão de assuntos da atualidade relacionados ao dia-a-dia da empresa e

dos funcionários.

Através da educação, o ser humano recebe influência do ambiente social, no

sentido de adaptar-se às normas e valores sociais vigentes e aceitos, assimilando-

as de acordo com suas inclinações e predisposições e com isso, enriquecendo ou

modificando seu comportamento dentro dos seus próprios padrões pessoais

(Chiavenato, 1991).

Implantação de um Programa de Qualidade de Vida no Trabalho – O

programa inclui ações que incorporaram a família do funcionário em programas anti-

estresse, educação sobre drogas e economia doméstica.

CONCLUSÃO

Analisando a realidade da empresa X à luz das referências conceituais

apresentadas, podemos tirar as seguintes conclusões:

Sobre as Dimensões da Participação

No que se refere ao grau de influência dos empregados, as decisões

continuam a ser tomadas pela Gerência Geral, porém muito influenciada pela

opinião do corpo de funcionários.

Quanto ao Escopo da Participação, os funcionários passaram a fazer

sugestões e críticas sobre processos de trabalho, políticas adotadas e instrumentos

de administração implantados, o que influenciou diretamente as tomadas de decisão

e a inovação organizacional.

No que tange aos níveis organizacionais de participação, através de reuniões

diretas com a consultoria ou com supervisores, os funcionários passaram a

expressar as suas necessidades e expectativas, além de contribuir com sugestões.

30

Essas informações eram levadas para as reuniões semanais realizadas com a

gerência geral e os supervisores.

Participação nas Decisões e Participação dos Empregados nos Resultados

Empresariais

Os funcionários, representados pelos supervisores, passaram a participar nas

decisões, diretamente relacionadas ao processo de trabalho e ao atendimento ao

condômino.

No que se refere à participação nos resultados, por se tratar de uma empresa

que não gera resultados financeiros, apenas administra a arrecadação, ainda não foi

possível implantar um sistema que quantifique a melhor utilização da arrecadação e

a economia gerada pela queda de desperdício.

Nesse sentido, podemos concluir que apesar de não haver a

complementaridade da recompensa financeira como incentivo para manter

permanentemente o interesse dos funcionários envolvidos, a participação nas

decisões e a possibilidade de crescimento pessoal e profissional decorrente dos

programas de desenvolvimento e qualidade de vida no trabalho implantados, gerou

um maior envolvimento dos funcionários com os objetivos da organização.

Podemos dizer que a maior mudança e melhor resultado ocorreram entre os

funcionários operacionais com ganhos inquestionáveis, relacionados principalmente

ao seu desenvolvimento pessoal, com uma melhora da auto-estima e maior

comprometimento com a empresa. Isso se refletiu na qualidade dos serviços que

hoje eles vêm prestando aos condôminos. Pessoas que freqüentam o local

(condôminos, visitantes e clientes) percebem e comentam essa mudança.

31

BIBLIOGRAFIA

ALBUQUERQUE, L. G. (1996), Administração Participativa: Modismo ou

componente de um novo paradigma de gestão e relações de trabalho? - Revista da

ESPM, vol.3, nº1.

BOS, A. (1986), Desafios para uma Pedagogia Social. São Paulo. Antroposófica,

CHIAVENATO, I. (1991), Recursos Humanos na Empresa, vol. 5, Ed. Atlas, São

Paulo.

DAVIS, K e NEWSTROM, J (1989), Human Behavior at Work, 8ª edição, N.Y,

McGraw-Hill.

FISCHER, A.L. (1998), A constituição do modelo competitivo de Gestão de Pessoas

no Brasil – Um estudo sobre as empresas consideradas exemplares, Tese

apresentada à Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da

Universidade de São Paulo para obtenção do Título de Doutor em Administração.

LIKERT, Rensis. A Organização Humana. São Paulo, Atlas, 1975. c

MATTAR, Fauze Najib (1993). Pesquisa de marketing: metodologia, planejamento,

execução, análise. vol.1, 2ª. Ed. São Paulo: Atlas.

MOGGI, Jair. Administração Participativa e nível de identificação com a empresa:

Um estudo de caso. Dissertação apresentada à Faculdade de Economia,

Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo para a obtenção do

Título de Mestre em Administração, 1991.

SAMMARTINO, Wagner, A influência das políticas e práticas de gestão de Recursos

Humanos no desempenho organizacional: um estudo de caso na área industrial de

uma empresa do setor de telecomunicações, Dissertação apresentada à Faculdade

de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo para a

obtenção do Título de Mestre em Administração, 1995.

STORCH, Sergio (1985), Discussão da Participação dos Trabalhadores nas

Empresas, in – Processo de Relações do Trabalho no Brasil. Coletânea organizada

por Fleury, M.T.L. e Fischer, R.M. – São Paulo, Ed. Atlas.

TRASATTI, Sidney Roberto & COSTA, Maria Inês. O novo contrato entre pessoas e

empresas, Revista Treinamento & Desenvolvimento. São Paulo, maio/99. Mensal.

32

7.2 Anexo B

V I I S E M E A D

A D M I N I S T R A Ç Ã O G E R A L

GESTÃO PARTICIPATIVA COM VALORIZAÇÃO DO TRABALHADOR:

UM ESTUDO DE CASO

Isaac Pinski

Mestre em Administração pela Faculdade de Economia, Administração e

Contabilidade da Universidade de São Paulo e doutorando pela mesma instituição.

E-mail: pinski@uol.com.br

Telefone: (11) 9433-9044.

Donatila Brasil Rocha

Mestranda em Comunicação pela Universidade Católica de Santos. E-mail:

d_brasil@uol.com.br. Telefone: (11) 3661-7238.

RESUMO

Na visão marxista, o processo de estranhamento do trabalho – por parte do

funcionário – ocorre não apenas devido à perda do objeto (propriedade do patrão),

mas ao próprio ato de produção. Para Ricardo Antunes, sob o capitalismo o

trabalhador repudia o trabalho; não se satisfaz, mas se degrada; não se reconhece,

mas se nega.

Este trabalho sugere a existência de alternativas criativas, dentro do regime

capitalista, para reduzir o processo de estranhamento do trabalho por parte do

funcionário, aumentar seu envolvimento, sua satisfação e seu reconhecimento.

Finalmente, pretende-se levantar a discussão de que a satisfação do

funcionário pode estar mais relacionada ao modelo de gestão da empresa e em

suas práticas administrativas - e valores - do que no regime, capitalista ou socialista,

praticado no país em que a empresa está localizada.

PALAVRAS-CHAVE

Administração Participativa, SEMCO, marxismo, capitalismo, relações de

trabalho, práticas administrativas.

33

Os autores agradecem aos executivos da SEMCO, Clóvis Bojikian e

Flordelice Bassanello, que concederam as entrevistas sem as quais este trabalho

não seria possível.

GESTÃO PARTICIPATIVA COM VALORIZAÇÃO DO TRABALHADOR:

UM ESTUDO DE CASO

I. INTRODUÇÃO

O homem médio utiliza cerca de um terço de seu tempo total e mais da

metade de seu tempo útil dedicado direta ou indiretamente ao trabalho. Ainda que,

com o decorrer do tempo e com as conquistas sindicais, as horas trabalhadas

tenham diminuído, é inegável a enorme importância que o trabalho desempenha na

qualidade de vida do indivíduo.

Uma linha de pensamento socialista, defendida por Karl Marx (1988) e, mais

recentemente, por Ricardo Antunes (2000), evoca o conceito de centralidade do

trabalho como fator determinante da condição de existência do homem, ao mesmo

tempo em que considera impossível sua satisfação sob o regime capitalista, visto

que, nessas condições, o trabalhador perde tanto o objeto de seu trabalho – pois

esse passa a ser propriedade do patrão – como o próprio ato de produção, que

deixa de estar sob seu controle e passa a ser determinado pela organização

capitalista. Tal distanciamento traria, segundo Marx, o repúdio ao trabalho, a

insatisfação e a negação do trabalhador.

A Administração Participativa, e seus corolários, defendem a participação dos

trabalhadores nas decisões que os afetem e entende que as duas partes –

empresário e empregado – devem ser beneficiadas por tal procedimento.

O estudo de caso aqui analisado procura discutir como a gestão criativa numa

organização privada inserida em um contexto capitalista pode evitar ou minimizar o

estranhamento e a alienação do trabalhador, administrar e reduzir o nível do conflito

entre o capital e o trabalho.

II. PROBLEMA DE PESQUISA E OBJETIVO

Dentro do contexto acima exposto o problema de pesquisa poderia ser

formulado da seguinte maneira: “Como valorizar o trabalhador numa empresa

privada com fins lucrativos inserida no mundo capitalista?” e, em termos mais

específicos, este trabalho busca discutir as seguintes questões:

34

1. Existe algo que as empresas inseridas num contexto capitalista possam fazer

para reduzir o nível de estranhamento e de insatisfação dos seus funcionários em

relação ao seu trabalho?

2. Quais são os resultados de algumas práticas de gestão participativa no nível de

satisfação dos funcionários e no desempenho da organização?

III. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

A centralidade e o estranhamento do trabalho

O conceito de centralidade do trabalho foi utilizado por Karl Marx para

enfatizar a relevância deste – trabalho – como fator de distinção entre os seres

humanos e as demais espécies animais. O ser humano projeta interiormente o que

pretende produzir para, em seguida, perseguir sua execução. O seu entendimento e

controle do todo lhe traria satisfação e o integraria ao objeto de seu trabalho.

Segundo Marx (1988): “Como criador de valores de uso, como trabalho útil, é

o trabalho, por isso, uma condição de existência do homem, independentemente de

todas as formas de sociedade, eterna necessidade natural de mediação do

metabolismo entre homem e natureza e, portanto, vida humana”.

Ao não exercer as suas atividades dessa forma, o homem estaria violentando

sua natureza e executando tarefas sem o sentido de trabalho. Antunes (2000)

menciona que: “O ato da produção e reprodução da vida humana realiza-se pelo

trabalho. É a partir do trabalho, em sua cotidianidade que o homem torna-se ser

social, distinguindo-se de todas as formas não humanas”, e enfatiza a questão do

estranhamento do trabalho pelo funcionário ao afirmar que: “Se na formulação

marxista o trabalho é o ponto de partida do processo de humanização do ser social,

também é verdade que, tal como se objetiva na sociedade capitalista, o trabalho é

degradado e aviltado." Torna-se estranhado. O que deveria se constituir na

finalidade básica do ser social – a sua realização no e pelo trabalho – é pervertido e

depauperado. O processo de trabalho se converte em meio de subsistência. A força

do trabalho torna-se, como tudo, uma mercadoria, cuja finalidade vem a ser a

produção de mercadorias. O que deveria ser a forma humana de realização do

indivíduo reduz-se à única possibilidade de subsistência do despossuído. Esta é a

radical constatação de Marx: a precariedade e perversidade do trabalho na

sociedade capitalista.

35

"Desfigurado, o trabalho torna-se meio e não “primeira necessidade” de

realização humana”. E, conforme Marx, (apud Fernandes, 1983): “Como resultado

da forma do trabalho na sociedade capitalista tem-se a desrealização do ser social.

O resultado do processo do trabalho, o produto, aparece junto ao trabalhador como

um ser alheio, como algo alheio e estranho ao produtor e que se tornou coisa. Tem-

se, então, que essa realização efetiva do trabalho aparece como desefetivação do

trabalhador”.

Esse processo de estranhamento do trabalho, segundo Antunes (2000), “não

se efetiva apenas no resultado – a perda do objeto – mas abrange também o próprio

ato de produção; ele é o efeito da atividade produtora já estranhada. Se o produto é

o resultado da atividade produtora, resulta que este é estranho ao trabalhador”. E

complementa: “Sob o capitalismo, o trabalhador repudia o trabalho; não se satisfaz,

mas se degrada; não se reconhece, mas se nega”.

Administração participativa

Pateman (1983) define participação como “A criação de oportunidades para

que as pessoas influenciem decisões que as afetarão." Essa influência pode variar

pouco ou muito.

"Participação é um caso especial de delegação, na qual o subordinado obtém

maior controle, maior liberdade de escolha em relação às suas próprias

responsabilidades”, enquanto Maximiano (1995) prefere defini-la: “A administração

participativa é uma filosofia ou política de administração de pessoas que valoriza sua

capacidade de tomar decisões e resolver problemas. A administração participativa

aprimora a satisfação e a motivação no trabalho. A administração participativa

contribui para o melhor desempenho e a competitividade das organizações”.

Ainda que o conceito de administração participativa geralmente esteja

associado ao da administração japonesa do pós-guerra, Ferreira (2002) lembra que

o mesmo existe desde a Grécia Antiga, sob a denominação de Democracia e que

transcende aos limites ideológicos, já que enquanto Marx e Proudhon propunham a

construção de uma sociedade participativa e autogerida dentro do modelo socialista,

Rousseau e Stuart Mill sugeriam a incorporação de valores democráticos no âmbito

das empresas dentro de uma visão democrática capitalista. Ferreira afirma, ainda,

que a democratização das relações sociais, o desenvolvimento de uma consciência

de classe trabalhista, a elevação do nível educacional, a complexidade das

36

empresas modernas, a velocidade vertiginosa das mudanças e a intensificação das

comunicações são algumas das razões que justificam a adoção de um maior grau

de envolvimento dos funcionários na gestão das empresas.

Marx (apud Fernandes, 1983) afirma que: “Na produção social de sua vida, os

homens estabelecem entre si determinadas relações necessárias e independentes

de suas vontades, relações de produção, que correspondem a determinado grau de

desenvolvimento de suas forças produtivas materiais. (...) O modo de produção da

vida material condiciona o processo da vida social, política e espiritual em geral. Não

é a consciência dos homens que determina seu ser, mas, ao contrario, é seu ser

social que determina sua consciência. Num certo nível de seu desenvolvimento, as

forças produtivas materiais da sociedade entram em contradição com as relações de

produção existentes. (...) De formas de desenvolvimento das forças produtivas

transformam-se estas relações em grilhões das mesmas. (...)”.

Por seu turno, Rousseau, que pode ser considerado um dos criadores do

conceito de participação, atualmente utilizado, redigiu “O Contrato Social” que se

tornou fundamental para a teoria da participação democrática. De acordo com

Pateman (1983), toda a teoria de Rousseau instiga a participação de cada cidadão

nas decisões políticas. Mais que uma questão funcional, essa participação teria um

forte componente psicológico no participante, já que haveria uma inter-relação

contínua entre o funcionamento das instituições e as atitudes dos indivíduos que

com elas interagem.

Ferreira (2002) considera, ainda, que “Embora alguns autores vejam na

participação dos lucros um pretexto para levar o assalariado a trabalhar com maior

intensidade sem aumento correspondente em sua remuneração real e com isso

intensificando sua exploração, a idéia permaneceu e passou a constar da pauta de

negociações e discussões legais. Conquistando cada vez mais adeptos nos dias de

hoje, a participação nos lucros vem sendo implantada com relativo sucesso em

várias empresas de diversos países e é vista por alguns autores como um dos

alicerces para o desenvolvimento efetivo de uma filosofia de administração

participativa nas empresas”.

Quatro concepções de participação são, finalmente, consideradas por

Ferreira: a. Visão Socialista: baseada nas idéias de Fourier, Marx e Proudhon, aspira

à construção de uma sociedade participacionista e autogestionária, em todas as

esferas nas quais o homem se desenvolve; b. Visão Democrática: baseada nas

37

idéias de Rousseau, Stuart Mill e Tocqueville, postula a incorporação de valores

democráticos no âmbito das empresas; c. Visão da Produtividade e Eficiência: neste

caso a participação é instrumentalizada como uma tecnologia social à disposição da

gerência e destinada a assegurar maior produtividade e eficiência. O foco é

deslocado da participação para o conteúdo do trabalho, através de diferentes

estratégias, a exemplo do enriquecimento das funções e do cargo. Postula uma

maior participação na tarefa; d. Visão das Relações e Desenvolvimento Humanos:

surgida do ambiente gerencial, esta visão ignora o conflito de poder ou de classes e

assume que tudo pode ser resolvido através de boas relações, isto é, por meio de

autêntica e confiante maneira de relacionar-se. Procura desenvolver mecanismos de

participação através da ênfase em arranjos organizacionais voltados a garantir o

desenvolvimento dos indivíduos e dos grupos.

O estudo de caso, analisado a seguir, pode ser enquadrado nesta última

categoria descrita por Ferreira.

IV. METODOLOGIA

A metodologia utilizada neste trabalho foi a de Estudo de Caso para o qual foi

escolhido o Grupo SEMCO. A SEMCO é um grupo empresarial paulista fundado em

1953 pelo engenheiro austríaco Antonio Curt Semler, e passou a ser controlado e

conduzido a partir dos anos oitenta por Ricardo Semler, filho do fundador, então um

jovem advogado e cinqüenta anos mais jovem.

A empresa industrial que em 1953 apenas fabricava centrífugas para a

indústria de óleos vegetais e, entre 1960 e 1980, principalmente, peças para a

indústria naval, transformou-se na última década em um grupo empresarial voltado

especialmente à prestação de serviços, já que, de suas atuais doze divisões, apenas

duas estão dedicadas à produção de equipamentos industriais (a Semco Processos,

que produz misturadores, e a Semco Bac Refrigeração, que produz equipamentos

para refrigeração). Sete divisões prestam serviços (consultoria ambiental, consultoria

imobiliária, gerenciamento de propriedades, inventário de estoques, gerenciamento

químico, manutenção volante e recursos humanos), duas divisões estão voltadas à

tecnologia (gerenciamento de infra-estrutura e gerenciamento de arquivos e

documentos) e uma divisão para a prospecção e desenvolvimento de novos

negócios (a Semco Ventures).

38

Na gestão antiga os executivos da SEMCO focalizavam sua atenção

especialmente nos índices de produtividade e desempenho, dando pouca atenção a

fatores humanos como o ambiente de trabalho e a motivação dos funcionários. A

mudança de gestão nos anos oitenta detonou algumas mudanças radicais de atitude

para com os funcionários eliminando-se, por exemplo, as revistas na saída do

trabalho e estimulando-se a participação nas melhorias do ambiente de trabalho e

nas decisões empresariais.

Ricardo Semler e uma pequena equipe originalmente constituída questionou

os hábitos administrativos praticados em sua organização – e na maioria das

demais, na época - e promoveu uma verdadeira reengenharia na forma de gestão de

sua empresa, “esquecendo” o passado e “começando do zero”, como Michael

Hammer (1993) viria a escrever anos mais tarde, em 1993.

O modelo SEMCO de gestão e sua implantação Ricardo imprimiram

características próprias à organização, transformando-a ao seu estilo, valores e

crenças, o que é explicado por Schaefer (2000) que propõe, em alinhamento com as

idéias de Berger e Luckman (1966), que o modelo das organizações reflete,

consciente ou inconscientemente, a imagem de ser humano dos que assumiram a

iniciativa, refletindo, assim, a importância fundamental dos valores e crenças do(s)

criador(es) para a definição do que ele chama de alma e mundo espiritual das

organizações.

Por outro lado, a exemplo do que ocorrera no Japão do pós-guerra e que

contribuira para o surgimento do modelo japonês, mais participativo que o

anteriormente existente, a SEMCO passou na primeira metade dos anos 80 por

sérios problemas econômicos e financeiros no momento em que a indústria naval,

então seu principal mercado, estava em grande crise, e decidiu diversificar sua

gama de produtos. As limitações técnicas e gerenciais do novo controlador não lhe

permitia administrar sozinho a empresa nessas circunstâncias e a adoção de um

modelo de gestão centralizado poderia ter sido inadequado, e eventualmente até

mesmo fatal, para o destino da organização.

A contratação de um pequeno grupo de executivos em meados da década de

80 ofereceu aestrutura básica para a discussão e o desenvolvimento de novos

valores e crenças da SEMCO. A partir dessa estrutura é que seria criado um

modelo, denominado “crença original”, de uma das práticas mais importantes da

empresa, conforme a figura abaixo.

39

O modelo representado pela figura acima resumia as crenças dos seus

criadores de que um incremento de participação acarretaria um aumento na

motivação dos funcionários e vice-versa.

Ainda era necessária sua operacionalização para que o modelo deixasse de

ser apenas uma representação teórica. Para isso foram implantadas cinco práticas

iniciais:

1. Fazer o subordinado pensar em vez de resolver por ele.

2. Em vez de resolver as queixas do subordinado, perguntar-lhe: “Qual é a sua

sugestão?”.

3. Estimular o trabalho em grupo.

4. Assegurar que o grupo, posteriormente, procure e perceba a viabilidade (ou não)

da sugestão ou proposta.

5. Fazer com que o próprio grupo implante a solução proposta.

Esse modelo – e suas práticas – permitiu que diversos assuntos que

causavam mal-estar entre os funcionários fossem por eles solucionados, tais como a

definição dos horários de trabalho (e sua flexibilização), a compensação de dias não

trabalhados (e o cronograma anual de trabalho), e os uniformes a serem utilizados

(e se deveriam usá-los). Adicionalmente a direção da empresa solicitou aos

funcionários que fizessem uma revisão do Plano de Cargos e Salários existente, que

era considerado obsoleto, e um instrumento excessivamente sigiloso com acesso

exclusivo à direção da empresa.

Todos esses assuntos foram desenvolvidos sob responsabilidade dos

próprios funcionários e algumas dessas decisões revolucionárias para a época:

Os funcionários implantaram o horário flexível em quase todas as áreas da

empresa, inclusive nas industriais, e desenvolveram cooperativamente formas

de suprir a falta de funcionários ausentes.

Os próprios funcionários passaram a desenvolver seu plano anual de dias de

trabalho e de folgas, bem como a forma de compensação de dias não

trabalhados.

40

Esse plano é comunicado para as áreas produtivas e de recursos humanos

que fazem seus planejamentos a partir dessas informações.

Os uniformes foram escolhidos pelos próprios funcionários após uma

pesquisa que, inclusive, mostrou que eles davam preferência ao uso de

uniformes.

O Plano de Cargos e Salários demandou longos nove meses para conclusão,

porém, foi elaborado com a participação de quinze representantes eleitos

pelos funcionários, contou com uma avaliação comparativa com o mercado,

agregou o conceito de régua de avaliação com intensa participação dos

trabalhadores, e decidiu pela transparência total e completa de seu conteúdo

e informações para qualquer empregado.

Uma das práticas mais importantes que a SEMCO adotou está na clareza das

“regras do jogo” que busca a transparência imediatamente após a sua admissão,

quando recebe uma pequena cartilha, bem elaborada e impressa que, com bom

humor, se intitula Manual de Sobrevivência.

Esse Manual pretendia – e aparentemente consegue - transmitir os valores da

organização e incentivar os recém-contratados a ousar ter uma participação ativa

não restrita à sua área de atuação que, geralmente, seria reprimida na maioria das

organizações.

Todas as pessoas – de qualquer formação, posição ou cultura – que

ingressam na SEMCO são incentivadas a participar, questionar e exercer sua

criatividade. Tais manifestações democráticas do Manual são reforçadas nas

páginas que tratam de assuntos como liderança, liberdade, honestidade, denúncias,

sindicatos, preconceitos, uso de autoridade, comissões, autocontrole de freqüência,

participação no dia-a-dia, greves, divulgação dos resultados, nossas pessoas e

orgulho.

41

A cultura da organização – expressa no Manual e incentivada no dia-a-dia

através do relacionamento interpessoal valoriza e deixa explícito, entre outras, que:

Só pode liderar quem tiver o respeito de seus liderados.

Pressões, táticas que envolvem fazer pessoas trabalharem com medo ou

qualquer tipo de desrespeito são considerados incapacidade de liderança e

mau uso de autoridade.

Deve-se evitar os termos “funcionário”, “empregado” e “colaborador” porque

acreditam que “não expressam igualdade” e que “não há lugar para

formalidades; é recomendada a utilização da palavra “pessoa”".

As portas estão sempre abertas e as pessoas devem falar o que realmente

pensam, sem receios e sem inibições.

O empregado também recebe a informação de que a empresa considera o

sindicato “uma forma importante de proteção ao trabalhador” e que “o

relacionamento constante com os sindicatos é saudável para a empresa e para os

empregados"; além disso, “a presença de sindicalistas na empresa é sempre bem

vinda”.

Consta, ainda, de tal Manual, que as comissões criadas para tratar de

interesses coletivos são incentivadas ainda quando “não coincidam com os

interesses da empresa. Este conflito aqui é visto como saudável e necessário”. A

participação no dia-a-dia é incentivada e até mesmo as greves são encaradas de

maneira incomum entre as empresas brasileiras, pois na SEMCO é considerado que

“a decisão de participar ou não desse tipo de movimento é individual. Isso faz parte

da democracia e é respeitada pela empresa”.

O trabalhador ingressante fica sabendo que não há relógio de ponto e que

“cada pessoa controla o seu próprio horário de trabalho. Esta é mais uma forma de

transferir responsabilidade para cada um”. Ali ele periodicamente saberá os

resultados da sua unidade e da empresa, podendo discuti-los e devendo

acompanhar de perto, fazendo a pergunta que quiser, pois “não há assunto que não

possa ser discutido”.

Dentro do espírito capitalista fica claro que um dos pilares do modelo SEMCO

é o Programa de Participação nos Lucros e Resultados que é apresentado como

“para valer”. E que “cada unidade ganha” e onde “cada empresa do grupo possui o

seu programa, de acordo com as características de cada negócio”.

42

Interessados nos resultados de suas unidades os participantes – acredita-se -

atuam de maneira mais madura, responsável, trabalham com maior preocupação

com a qualidade e exercem alguma pressão sobre os colegas que estejam

prejudicando o atingimento dos objetivos do grupo. A idéia é que aumentem os

ganhos das pessoas que trabalham na empresa e, como conseqüência, dos sócios

controladores, visto serem todos sócios nos resultados.

Esse modelo procura incentivar o orgulho das pessoas que lá trabalham e diz

que “só vale a pena trabalhar num lugar que dê orgulho. Crie este orgulho na

qualidade do que você faz. Não deixe sair um produto ou serviço que não atenda à

expectativa do cliente, não faça uma carta ou comunicado que não sejam honestos,

e não deixe cair o nível da empresa – lute para ter orgulho sempre”.

Algumas das conseqüências dessas decisões seriam as seguintes, conforme

os executivos:

Todo trabalhador sabe os critérios e os pré-requisitos necessários para se

candidatar a uma promoção ou qualquer outro cargo dentro da organização.

Todos conhecem os salários e benefícios das outras pessoas (inclusive dos

diretores) bem como suas responsabilidades e as atribuições de seus cargos.

A seleção de executivos passou a ser feita com a participação efetiva de seus

futuros subordinados tanto nas entrevistas quanto nas pontuações

classificatórias.

A avaliação de desempenho passou a ser utilizada de forma sistemática e

incorporou a avaliação de baixo para cima. E migrou do conceito da avaliação

punitiva para a cooperativa com o slogan: “Ajudem seu chefe a crescer”. Esta

técnica também foi inovadora numa época em que não se ouvia falar ainda

em “avaliação de 360 graus“ ou outras nomenclaturas para esse conceito.

Quando o sócio controlador decidiu abrir mão de 15% dos lucros para serem

distribuídos entre os funcionários, ficou estabelecido que os próprios trabalhadores

deveriam definir os critérios para a divisão desse dinheiro e que seria necessário

priorizar, junto ao sindicato dos trabalhadores e aos funcionários, um curso de leitura

de balanços e análise de resultados para possibilitar uma participação efetiva das

pessoas nos resultados da organização. Tal medida aumentou a participação dos

trabalhadores nas atividades de interesse comum e não apenas todos estão

permanentemente convidados a participar das reuniões de resultados, como é

grande o seu nível de comparecimento e de participação.

43

O que se buscou com esse processo – e que aparentemente se conseguiu –

foi um trabalhador que incrementou sua identificação com a organização e com as

pessoas que lá trabalham e reduziu a importância relativa de sua identificação com

os trabalhadores de sua especialidade. Utilizando-se do conceito de Gouldner

(1958) sobre “Locals” e “Cosmopolitans” para identificar indivíduos com diferentes

orientações relativamente aos grupos (de referência) e à organização, poder-se-ia

classificar as pessoas na SEMCO como “locals” pois esses têm um relativo baixo

compromisso ao seu papel profissional, alta lealdade à organização e orientação às

normas dos grupos dentro da organização enquanto os “cosmopolitans” tem uma

relativa baixa lealdade à organização e às suas normas, alto compromisso com sua

classe profissional e orientação às normas externas à organização.

V. ANÁLISE

As grandes mudanças percebidas na SEMCO ocorridas a partir da transição

da liderança de sua gestão são conseqüências de uma série de fatores ligados tanto

às fraquezas da organização – como as deficiências de seu novo gestor (baixo

conhecimento do negócio, de aspectos técnicos e gerenciais) e uma difícil situação

financeira – e a ameaça de ver o seu ramo de atividade naufragar como decorrência

da derrocada da indústria naval brasileira, quanto à capacidade de promover

alianças, liderar um processo de mudanças nos valores organizacionais e ampliar a

gama de produtos e serviços oferecidos.

Mesmo que esse modelo participativo que a empresa adotou ainda possa ser

considerado excessivamente dependente de alguns poucos executivos que o

apóiam, seu grau de maturidade já o torna menos vulnerável a tais lideranças

formais. Ainda assim permanece a dúvida até que ponto o modelo adotado estará

imune às associações com empresas estrangeiras – o que têm ocorrido nos últimos

anos – que têm culturas e valores tão distintos.

Por ora, no entanto, esse modelo tem atendido adequadamente às

necessidades da empresa, pois seus resultados satisfazem aos acionistas. Mais que

isso, o modelo adotado tem permitido que as pessoas - que lá trabalham - tenham

um comportamento semelhante ao de sócios e um alto grau de satisfação.

O modelo SEMCO claramente privilegia aspectos da Comunicação e algumas

práticas administrativas. De um ponto de vista teórico sabe-se que desde o final do

século XVIII a contribuição da Comunicação é reconhecida, quer na organização do

44

trabalho coletivo no interior das fábricas, quer na estruturação dos espaços

econômicos, conforme Mattelart (2001).

Um dos aspectos importantes para a eficácia da prática administrativa reside

na qualidade da comunicação, em todos os seus níveis. Inexiste mudança

organizacional e processo de transformação cultural sem uma comunicação (aqui

incluídos códigos, sinais, símbolos e rituais) clara e adequada ao receptor – neste

caso, o público interno.

A análise da cultura de uma organização pode ser realizada através da

observação da comunicação de seu público: textos (escrito, falado), olhares, gestos,

hábitos, atitudes, etc.

As principais funções do processo de comunicação na sociedade, descritas

por Lasswell (apud Mattelart, 2001), podem ser claramente observadas na

transformação cultural ocorrida na SEMCO e contidas no “Manuel de

Sobrevivência”, entregue a cada funcionário, onde estão descritos os 10 princípios

do Grupo:

Funções do Processo de Comunicação

Princípios da SEMCO

A vigilância do meio, revelando tudo o que poderia ameaçar ou afetar o sistema de

valores de uma comunidade ou das partes que a compõem.

Buscar o equilíbrio entre o lucro de curto e longo prazos.

Proporcionar atendimento diferenciado ao cliente, colocando nossa

responsabilidade antes do lucro.

Incentivar a participação de todos e o questionamento de decisões impostas

de cima para baixo.

Ter humildade para reconhecer os erros, sabendo que sempre haverá o que

melhorar. O estabelecimento de relações entre os componentes da sociedade

para produzir uma nova resposta ao meio.

Oferecer produtos e serviços a preços justos e reconhecidos pelo cliente

como os melhores do mercado.

Estimular a criatividade, valorizando as pessoas que ousam.

Preservar ambiente informal e agradável, com profissionalismo e sem

preconceitos. A transmissão da herança social.

Ser uma empresa séria e confiável.

45

Valorizar a honestidade e a transparência acima dos interesses

momentâneos.

Manter condições seguras de trabalho e controlar processos industriais para

proteger nossas pessoas e o meio ambiente.

VI. CONSIDERAÇÕES FINAIS

A cúpula diretiva da SEMCO, ao transferir parte relevante das atribuições da

gestão do grupo corporativo para os funcionários, descaracterizou parcialmente o

conflito entre o capital e o trabalho, entre o empresário e o empregado, entre o

gestor e o trabalhador.

O estilo de administração participativa adotado na SEMCO, que pode ser

identificado com a “Visão das Relações e Desenvolvimento Humanos”, citada por

Ferreira (2002), transfere, na prática, aos funcionários – denominados internamente

como “pessoas que trabalham na SEMCO” – muitas das atribuições da

administração tradicional, tais como: a definição dos horários de trabalho, critérios

para compensações de horário, greves, admissão e promoção de pessoal, controle

de ponto, a distribuição dos lucros entre os funcionários (da parcela que lhes cabe),

estabelecimento de lideranças e formas de relacionamento com sindicatos. Tais

atribuições – somado o estímulo à participação em outros assuntos, como a análise

dos resultados empresariais – e o clima favorável às sugestões nas diferentes áreas

organizacionais, e não apenas naquela em que a pessoa atua, reduz o

distanciamento entre a cúpula diretiva e os funcionários, agregando outros

interesses a essas pessoas, além daqueles diretamente ligados ao seu posto de

trabalho.

Considerando-se que o sucesso do modelo adotado possa ser observado

pelos pontos de vista do capital e do trabalho teríamos:

Sob o aspecto do capital, o Grupo analisado evoluiu de uma pequena

empresa em estado pré-falimentar para um grupo empresarial muito

respeitado, com doze divisões de negócios.

Sob a ótica do trabalho, a SEMCO é considerada, atualmente, um padrão de

excelência na gestão dos recursos humanos – a ponto de vender seus

serviços, nesse campo, a terceiros – e um dos melhores locais para se

trabalhar no Brasil, o que a caracteriza como uma história de sucesso.

46

Pode-se, portanto, considerar que a questão da alienação e do

estranhamento do trabalho provavelmente está mais relacionada com o modelo de

gestão adotado pela organização do que ao regime – socialista ou capitalista – do

país em que opera.

Dessa maneira, lembrando Antunes (2000), que afirma que “sob o capitalismo

o trabalhador repudia o trabalho; não se satisfaz, mas se degrada; não se

reconhece, mas se nega”, poder-se-ia afirmar que, em organizações que adotam o

modelo de gestão semelhante ao analisado neste estudo, inspirado e criativo, “o

trabalhador não repudia o trabalho; não se degrada, mas se satisfaz; não se nega,

mas se reconhece”.

VII. BIBLIOGRAFIA

ANTUNES, R. Adeus ao Trabalho? Ensaio sobre as Metamorfoses e a

Centralidade do Mundo do Trabalho. São Paulo: Ed. Cortez, 2000.

BERGER, P e LUCKMAN, T. The Social Construction of Reality. New York:

Ed. Doubleday, 1966.

FERNANDES, Florestan (org). K. Marx, F. Engels: História. São Paulo: Ed.

Ática, 1983.

FERREIRA, Ademir A., REIS, Ana C.F. e PEREIRA, M. Isabel. Gestão

Empresarial: de Taylor aos Nossos Dias. São Paulo: Ed. Pioneira, 2002.

GOULDNER, Alvin W.Cosmopolitans and Locals: Toward an Analysis of

Latent Social Roles. Administrative Science Quarterly, Ithaca – NY, 1958.

HAMMER, Michael & CHAMPY, James. Reengineering the Corporation. New

York: Ed. Harper Business, 1a Ed, 1993.

MARX, Karl. O Capital. Rio de Janeiro: Bertrand Brasil Editora, 1988.

MATTELART, Armand e MATTELART, Michèle. História das Teorias da

Comunicação. São Paulo: Ed. Loyola, 2001.

47

MAXIMIANO, A.C.Amaru. Além da Hierarquia: Como Implantar Estratégias

Participativas para Administrar a Empresa Enxuta. São Paulo: Ed. Atlas,

1995.

PATEMAN, Carole. Participation and Democratic Theory. New York:

Cambridge University Press, 1983.

SCHAEFER, Christopher e VOORS, Tyno. Desenvolvimento de Iniciativas

Sociais. São Paulo: Ed. Antroposófica, 2000.

SEMLER, Ricardo. Virando a Própria Mesa. São Paulo: Ed. Nova Cultural, 1a

edição, 1988.

48