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8/3/2019 texto_de_apoio

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Texto de Apoio - Gesto de Projetos

MDULO 1

A Organizao e os Projetos

1.1 - Objetivos

1.1 - Objetivos1.2 - Rotina e Inovao1.3 - Competitividade e os Projetos1.4 - Vantagens para a Competitividade1.5 - Potenciais Geradores de Projetos

Durante o curso, voc ter a oportunidade de conferir como muitas das coisas que noscercam so potenciais geradoras de projetos. As mudanas freqentes no mundo soprovocadoras de mudanas que precisam ser implementadas cada vez com menorvolume de recursos, em menores prazos e atendendo a especificaes cada vez maisrgidas precisas - e flexveis com ciclos de vida muito curtos.

Existem inmeras formas para que voc possa se posicionar frente a todas essasmudanas que ocorrem no mundo empresarial. Uma das formas est na identificaode vantagens competitivas. Algumas destas esto associadas aos processos rotineirose outras a processos inovadores dentro da empresa.

Existem algumas maneiras de ser mais produtivo no dia-a-dia. Todos ns estamossubmetidos a atividades rotineiras, que consomem parcela importante de nossasenergias todos os dias. Elas so atividades que, sabemos de antemo, iro acontecere no trazem em geral muitas surpresas em seu bojo. Entretanto, so atividadesque acontecem todos os dias.

So as atividades rotineiras do nosso dia-a-dia que melhor retratam o nosso cotidiano,atividades como limpeza e manuteno dos equipamentos, reunies de planejamentoe de desempenho, convocao de pessoas, leitura de e-mails. So atividades quetomam tempo das pessoas. Elas so conhecidas e possumos um bom controle sobreelas.

Tambm surgem atividades que se repetem com menor freqncia. Seu contedo repleto de inovao e por esta caracterstica temos que trabalh-las de um mododiferente. Estas atividades so associadas aos projetos.

Existem inmeras razes que impulsionam o desenvolvimento de projetos. Estesmotivos, geralmente, so associados ao dinmico relacionamento de diversos fatoresnos ambientes de negcio. Entender as razes e saber diferenciar um projeto de outraatividade rotineira fundamental. Esta diferenciao permitir a voc escolhermtodos e instrumentos mais adequados para trabalhar com uma situao ou com aoutra. Deste modo, voc poder obter a melhor relao custo-benefcio em seusprojetos.

Existem muitas definies para projetos, e em razo disso, optamos por umalinhamento ao conceito do PMI Project Management Institute:


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Um empreendimento nico que deve apresentar um incio eum fim claramente definidos e que, conduzido por pessoaspossa atingir seus objetivos respeitando os parmetros deprazo, custo e especificaes (qualidade e escopo).PMI Project Management Institute


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1.2 Rotina e Inovao

A busca, sempre presente, da competitividade faz com que os recursos dentro das

organizaes sejam cada vez melhor aplicados em suas atividades, especialmentequelas que conduzam realizao de lucros. Entretanto, das vrias atividades queso desenvolvidas nas empresas, podemos destacar dois tipos: por natureza fundamentalmente diferentes, que so Atividades Rotineiras e Projetos.

Atividades RotineirasAlgumas atividades so rotineiras, possuem ciclos curtos de durao, podem serdesenvolvidas por apenas um indivduo, em caractersticas bem conhecidas e notm uma cronologia muito acentuada. Por exemplo, a produo de uma determinadaquantidade de peas por uma unidade de trabalho em um especfico ms,conquistado esse objetivo assumido um outro e continua-se o trabalho.

ProjetosSo conjuntos de atividades integradas que geram um elevado contedo de inovao.As tarefas so pouco ou quase nada rotineiras e as pessoas e sistemas devem seradaptados a isto. O exemplo de uma situao prtica do que mencionamos o casoexperimentado por uma grande montadora no pas. A busca por uma competitividademaior exigiu a definio de uma nova unidade produtiva e para que isso ocorresse foinecessrio determinar o que e onde produzir. Foi realizado um projeto para sua re-localizao no quadro geopoltico-econmico do Brasil.

Podemos observar em nosso cotidiano, que uma grande parcela das organizaesencontra-se num estgio intermedirio: existem operaes rotineiras para garantir o

fluxo produtivo, e existem tambm, atividades inovadoras que visam as melhorias dosprocessos e da organizao como um todo.


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Existem algumas outras variveis que diferenciam e nos permitem identificar situaestpicas de projetos. Neste ponto assumimos que as "situaes inovadoras" so"projetos", termo este que passaremos a utilizar mais durante todo o nosso trabalho.

A figura abaixo nos indica alguns outros fatores importantes que nos auxiliaro adiferenciar "projetos" de "atividades rotineiras", onde outras ferramentas emetodologias devem ser aplicadas com maior eficcia.

s e g u r a n ad e p e r m a n n c i a

c r o n o l o g

c o n h e c

p r v i o d

a b r a n g n co r a m e n t a o

c o n t r o l e d aq u a l i d a d e

o b j e t i v o s

h o r i z o n t et e m p o r a l

R o t i n a X P r o j e t o

Objetivos Quando o objetivo alcanado em um projeto o ciclo se encerra. Narotina assume-se um outro objetivo e a atividade continua.

Horizonte Temporal O projeto tem prazo que deve ser cumprido. A atividade

rotineira contnua e realizada dia aps dia.Segurana de Permanncia Os recursos humanos nas atividades rotineiras sofixos. J nos projetos, com o trmino dos trabalhos, os membros da equipe sodispensados.

Cronologia O projeto possui data de incio e trmino, j as atividades rotineiras serepetem em perodos de tempo estabelecidos.

Conhecimento Prvio do Trabalho - Um projeto repleto de incertezas enquanto asatividades rotineiras so conhecidas e dominadas.

Abrangncia Um projeto tem abrangncia muito maior que uma rotina.

Prazos As atividades rotineiras admitem certa flexibilidade nos prazos. Nos projetosh uma seqncia pr-determinada e a rigidez dos prazos mais acentuada.

Oramentos Os projetos tm um tipo e ritmo de gastos variveis, as atividadesrotineiras no, seus oramentos so precisamente definidos.

Controle de Qualidade Nas atividades rotineiras estatstico, e nos projetos no.


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1.3 Competitividade e os projetos

Os projetos so portadores de solues inovadoras. As solues inovadoras que maisinteressam a uma organizao so aquelas que aumentam sua competitividade.

Ao buscarmos uma viso mais ampla para a questo da competitividade, podemosobserv-la em diversos mbitos: maiores e mais complexos, outros na qual atuamos eoutros que so internos a nossa organizao. So os mbitos estrutural, setorial einterno.

No mbito estrutural, a competitividade foge ao controle das empresas, porquepouco ou nada podemos fazer a respeito destes fatores. Temos alguns exemplos: aestabilidade monetria, a poltica de juros implantada pelo governo, a infra-estruturapoltico-social, a burocracia existente em praticamente todos os rgos pblicos e aalta carga tributria imposta s organizaes e indivduos. Outro exemplo quandoatravs de uma entidade de classe, como FIESP, CNI, procuramos interferir napoltica, de um modo geral, ou na legislao ou poder executivo para facilitar aconsecuo de atividades em um determinado setor produtivo. Ex: Febrabanpressionando a queda da taxa selic.

O mbito setorial aonde a competitividade pode aumentar atravs da gerao deoportunidades no estabelecimento de parcerias ou no estreitamento de relaes com ocliente, com fornecedores ou mesmo com concorrentes. quando pelorelacionamento com os fornecedores ou com clientes ou at mesmo comconcorrentes, procuramos melhor nos posicionar em um determinado setor produtivo.Podemos citar como exemplo a parceria de uma empresa cinematogrfica com umaempresa que fornece alimentos.

No mbito interno, uma maior competitividade pode ser obtida por meio de ganhos

de produtividade ao integrar aes de natureza multidisciplinar, com especialistas dediversas reas funcionais da organizao. Um exemplo seria a melhoria de um

ESTRUTURAL

SETORIAL

INTERNO

estabilidade monet ria

juros infra -estrutura

burocracia tributos

rela o comfornecedoresrela o comclientes

rela o comconcorrentes

fator t cnica

fator recursos humanosfator organizacional


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processo produtivo, uma reestruturao organizacional, ganhos de qualidade no layoute nos processos internos.


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1.4 Vantagens para a competitividade

A aquisio de vantagens competitivas um fator chave para o sucesso dasorganizaes. As empresas sempre buscam diferenciais que as coloquem em posio

privilegiada de acordo com as suas aspiraes e necessidades no mercado.Existem cinco vantagens competitivas bsicas que as empresas procuram possuir:

A vantagem competitiva da qualidade traduz a capacidade que a empresa temde fazer as coisas certas ao evitar perdas e retrabalhos.

A vantagem competitiva da velocidade obtida por meio das melhorias noprocesso que permitam produzir mais rapidamente um determinado produto ouservio.

A vantagem competitiva da confiabilidade traduz a capacidade que a empresatem de atender os seus pedidos pontualmente.

A vantagem competitiva da flexibilidade aquela alcanada por meio deaes que permitam a empresa mudar, alterar a produo e os produtos emtipo e em quantidade rpida e eficazmente.

A vantagem competitiva do custo traduz a capacidade que a empresa tem detornar as coisas mais baratas.

Essas vantagens competitivas so conquistadas pela melhoria dos processos ou daconduo de projetos. E muitos so os fatores que determinam o incio dodesenvolvimento de um projeto.

Todos devemos nos aplicar para que estas cinco vertentes de produtividade sejampermanentemente melhoradas em nossas organizaes. Podemos fazer istopensando na empresa como um todo, num setor ou mesmo num projeto que envolvadiversos setores de nossa empresa. O projeto pode ser um celeiro aonde vriasmelhorias so implementadas e colaboram com a melhoria da competitividade daorganizao.


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1.5 - Potenciais Geradores de Projetos

Os principais fatores internos que demandam projetos em uma organizao e que

colaboram com a busca das vantagens competitivas so:Melhoria em produto o mercado exige permanentes evolues nos produtos deforma bem controlada para que no atrase e no prejudique seu market share.

Novo produto muitas vezes a empresa desenvolve produtos ou solues totalmentenovas, cuja implantao facilitada pela orientao por projeto.

Mudana organizacional as mudanas organizacionais, reestruturaes, fuses,incorporaes podem e devem ser considerados como projetos para que os seusresultados possam ser avaliados medida que so implementados e gerem bonsfrutos.

Produtos nicos muitas organizaes trabalham com produtos nicos como,eventos, softwares, avies e grandes embarcaes que exigem controle de prazos,recursos e qualidade com objetivos rgidos, pouco flexveis e previamentedeterminados.

Gesto estratgica da empresa - as organizaes modernas percebem, cada vezmais, a importncia de olharem para si como um grande portflio de projetos. Aimplantao das suas estratgias comerciais, de produo, de produto, devem serconsideradas como verdadeiros projetos.

Trabalhando com prazos e recursos limitados - nessas situaes convm

planejarmos as atividades nas quais este recurso estar envolvido para que possa seradequadamente distribudo e utilizado. Deve-se considerar a possibilidade deplanejarmos nossos trabalhos como se fossem projetos a fim de que possamosexercer um maior e melhor controle sobre o andamento de seus resultados.

Melhoria interna as empresas esto cada vez mais orientadas para oaprimoramento contnuo dos processos de apoio e produtivo, caracterizando-os comoprojetos, o que os torna melhor administrveis.

Quando concorremos num mercado que exige constantes evolues em nossosprodutos, cada vez que efetivamos uma alterao substancial e no apenas"cosmtica" ou superficial - teremos a um projeto a ser desenvolvido e que precisa serbem controlado para que o lanamento do mesmo no mercado no atrase e aempresa no prejudique seu market share, sua fatia de mercado, como conhecemosmais popularmente.

Outras vezes, desenvolvemos produtos ou solues totalmente novas. Ter umplanejamento orientado na criao, no desenvolvimento e em todas as fasesintermedirias de validao facilita o lanamento destes produtos de modo maiscontrolado. Isto permitido - de forma mais econmica e precisa e facilitada pormeio de uma orientao por projeto.


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MDULO 2

As primeiras decises

2.1 - O Detalhamento das Necessidades

2.1 - O detalhamento das Necessidades2.2 A seleo entre Alternativas2.3 Mtodo Paramtrico2.4 Aplicao Prtica

Uma das principais dvidas que temos no incio de um projeto : ser que voudesenvolver o projeto que mais se aplica minha necessidade?

por isso que preciso saber como identificar suas reais necessidades, pois isso ofator gerador do projeto. O esquema que veremos logo abaixo mostra a situao idealquando temos uma determinada necessidade que deve ser atendida com um projeto.O ideal termos algumas alternativas para atender a necessidade e dentre estasalternativas podermos escolher a que melhor nos atende. Veja:

Em geral, a busca de solues para problemas mais complexos tambm complexa e preciso saber articular necessidades e solues. E este o comeo de tudo.

Muitas vezes um grande desafio identificar qual seria a melhor soluo para algunsproblemas. Em alguns momentos temos tantas alternativas para solucionar algunsproblemas que acabamos ficando na dvida de qual seria a melhor sada paraviabilizar o projeto.Como isso muito comum, preciso conhecer algumas tcnicasque vo ajud-lo a se decidir quando tiver vrias alternativas de projeto a escolher.

Todo projeto como uma entidade viva e apresenta um Ciclo de Vida. Veja:

NecessidadeIdentificada

Projeto A

Anlise eTomada de

Deciso

Projeto B

Projeto C

Projeto CEscolhido


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Iremos focar agora o incio desse fluxo, o que liga suas necessidades com a seleodo projeto a ser implementado.

A anlise do ambiente da organizao auxilia a definio das necessidades do cliente.A anlise deve considerar os ambientes interno e externo na busca de informaessobre o mercado fornecedor, fornecedores, governo e concorrentes. Essasinformaes auxiliam na identificao das presses e restries para a conduo.Alm disso, revelam as presses internas dos objetivos da organizao, da alta

administrao, das chefias, da limitao de recursos e dos usurios internos.Conflitos entre hardware e software existentes e necessrios , demandas de longoversus curto prazo, progresso incremental versus grande mudana, riscos altos ebaixos, tecnologia dominada ou no, so fatores e decises que impactam estemomento inicial do projeto. Veja um esquema que apresenta componentes noambiente do projeto.

A dinmica na Vida doProjeto

Necessidades

Seleo doprojeto

Planejamento do projeto

Implementao do projeto

Controle do projeto

Avaliao Avaliao Avaliao

Concluso

Anlise do Ambiente

Subcontratados

ORGANIZAOObjetivos estratgicos

Alta gerncia Patrocinador ChefeGerente do Projeto

Staff do projeto ColegasGestores de recursos internos

Usurios internos

FornecedoresGoverno

Usuriosexternos


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Um bom ponto de partida consiste em estabelecer uma adequada correlao entre asnecessidades existentes e as possveis solues (opes de projetos).

Veja como esse ciclo se processa, na pirmide abaixo, que mostra a relao evolutivaneste momento inicial 1.

1- Do cliente emerge a necessidade.

2- Os especialistas interagem com o cliente e reconhecem a necessidade, assim comoum mdico cardiologista faz perguntas ao seu paciente para poder identificar a causado problema e dos sintomas apresentados.

3- Os especialistas desenvolvem solues, articulando-as com as necessidades,assim como um arquiteto gera alternativas construtivas para atender s demandasfuncionais, estticas e oramentrias de seu cliente.

4- Os especialistas criam requisitos funcionais para que os clientes entendam o queficar pronto quando do resultado do projeto, tais como: velocidade, segurana econforto podem ser entendidos num carro.

5- Os especialistas desdobram os requisitos funcionais em requisitos tcnicos, maisquantificveis e melhor controlveis para eles, durante o desenvolvimento do projeto. o caso da traduo de conforto com a especificao da densidade da espuma do

assento, da ergonomia assento-volante, da variao de temperatura no interior doveculo.

Mas na identificao dessas necessidades ressaltamos a importncia de doisprocedimentos complementares: o primeiro certificar-se de que foi corretamentecompreendida sua real necessidade. O segundo gerar vrias alternativas desolues para resolver o mesmo desafio.

Feito isso, atingimos uma srie de alternativas que preciso avaliar e selecionar a quemelhor nos atende.

Identificao de necessidades e requisitos

5-Emergncia de necessidade

4-Reconhecer a necessidade

3-Articular a necessidade

2-Estabelecer requisitosfuncionais

1- Articularrequisitos tcnicos


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2.2 - A seleo entre as alternativas

Esse processo de entendimento e gerao de alternativas, alm de enriquecer asoluo, permite que os futuros envolvidos na construo da soluo (o projeto) criem

um comprometimento. A motivao gerada por um trabalho prvio como este sersentida durante a implementao e aps a concluso do projeto.

Existem muitos fatores que interferem na seleo do projeto:

De produo capacidade, know-how;

Mercadolgicos presena, interesse;

Financeiros disponibilidade, custos.

Humanos existncia, disponibilidade, conhecimento;

Administrativos suporte, comunicao, controle;

Econmico - taxa de retorno do investimento, valor presente do capital, tempode retorno do investimento;

Tempo: disponibilidade, de implantao.

Esses fatores aparecem em vrios mtodos para a seleo de vrios projetos. Veja osprincipais:

1- Frmulas para a SeleoSo criadas frmulas que diferenciem as alternativas que consideram asprobabilidades de sucesso e insucesso das solues.

2- Anlise de Custo-BenefcioPode ser utilizada para comparar projetos por meio de um ranking. Apresentavantagens como: no-indicao de valores absolutos, foco em elementos mensurveise importantes; considera a varivel tempo e emprega a viso de terceiros e aintuio.

3- Tabela de Pontuao Amostral do ProjetoEmprega fatores tcnicos, de mercado, financeiros e outros que auxiliem a escolha doprojeto e so ponderados conforme a sua importncia para as necessidades docliente.

4- Custo de OportunidadeConsiste no custo incorrido quando fazemos uma determinada opo dentre umconjunto de alternativas de projeto. Ex: Supondo que queiramos fazer com que umproduto de consumo chegue mais rapidamente ao consumidor final. Vrias alternativasso viveis: entrega direta da fbrica ao consumidor, entrega atravs de distribuidoresprprios, entrega atravs de distribuidores terceirizados. Esta ltima alternativaapresenta o menor custo de oportunidade por ter exigido o menor investimento da

empresa em relao ao que seria feito nas outras alternativas.


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5- Anlise de Valor Presente a tcnica que considera vrias alternativas. Para cada uma delas, identifica o capitalque deve ser aportado ms a ms. Para cada uma delas tambm procura trazer estesvalores que sero investidos no futuro a Valor Presente. Em outras palavras, procuraidentificar o quanto deveria tomar de capital no instante zero do projeto para cadaalternativa. Aquela que apresenta o menor valor presente se torna a alternativavencedora.

6- Anlise de Fluxo de Caixa DescontadoConsidera a disperso do fluxo de caixa pelo tempo em que o capital deve serempregado no desenvolvimento do projeto.

7- Taxa Interna de RetornoConsidera que, embora o projeto tenha despesas (desencaixe financeiro), ele podeantecipar benefcios (entrada de capital). Assim, a Taxa Interna de Retorno uma taxade desconto que considera o valor presente lquido das sadas de caixa igual ao valor

presente das entradas. Ele na verdade uma medida do retorno sobre o investimentoou lucratividade.

8- Tcnicas de Oramento de InvestimentoMonta-se uma tabela onde possvel comparar vrios critrios para as diversasalternativas de projetos existentes, seus custos, retornos e valores lquidos a cadaperodo de investimento.

9- Ranking de Projetos a tcnica de seleo de projetos em que se verificam, por exemplo, os custos dosdiversos projetos com os benefcios financeiros, benefcios tcnicos e benefciosoperacionais com a concluso do projeto.

10- Tcnicas de ParametrizaoConsiste em um grupo de tcnicas que estabelece, previamente, parmetros quedevem ser utilizados para selecionar os projetos. Alguns destes parmetros somandatrios devem ser obedecidos pela soluo, para que ela possa serconsiderada , outros so parmetros que apenas auxiliam na diferenciao entre assolues. Estes ltimos parmetros podem receber pesos e notas diferentes paraauxiliar a escolha do projeto a ser desenvolvido.


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2.3 - Mtodo Paramtrico

Agora veremos um mtodo que pode ser muito til em todas as etapas de um projeto

e aplicvel a qualquer projeto que venha a realizar.Ele muito empregado em vrias corporaes ao redor do mundo e permite que osenvolvidos possam interagir durante a utilizao. Esse mtodo foi desenvolvido pordois consultores norte-americanos: Kepner e Tregoe. Voc j pode imaginar que onome desse mtodo Kepner & Tregoe. Ele uma das tcnicas de parametrizao.

O primeiro passo selecionar os critrios de deciso. Tendo-se um conjunto desolues (projetos alternativos) que devem ser priorizados, o primeiro passo oestabelecimento dos critrios de deciso. Existem dois tipos de critrios:

Must ou deveres - So aqueles que estabelecem limites para as solues alternativas

apontadas, deveres que, se elas no atenderem, no sero consideradas na etapaseguinte, ou seja, devem ser obedecidos pela soluo, para que ela possa serconsiderada.

Wishes ou desejos - So os critrios que permitiro, aos envolvidos no processo deseleo, diferenciar qualitativamente as alternativas que passarem pelos deveresestabelecidos.

Identificados os critrios previamente, devemos iniciar o preenchimento de umformulrio especfico, como o que segue abaixo:

Neste formulrio apontamos o objetivo pretendido com a soluo a ser escolhida eexplicitamos os critrios: deveres e desejos.

O segundo passo dar peso aos desejos. preciso identificar a importncia queeles tenham para a escolha da alternativa. Por exemplo, 10 o peso para um desejomuitssimo importante; 7 o peso de menor relevncia e 2 peso atribudo a umdesejo que apenas relevante por isso foi considerado e listado. Feito isso,

comeamos a preencher os campos com as alternativas identificadas.

Formulrio para Avaliao

Objetivo:

Critrios de AvaliaoAlternativa 3 Alternativa 4

Deveres (Pra/ No Pra)

Desejos Peso[P]

ComentriosPontos

Pontuao mx.

[10 x P]Pontuao total

Alternativa 1 Alternativa 2

Nota Tot

ComentriosPontos

Nota Tot

ComentriosPontos

Nota Tot

ComentriosPontos

Nota Tot


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O terceiro passo dentre as alternativas existentes, avaliar alternativas queatendam aos deveres. Ou seja, preciso verificar se cada alternativa atende ou noaos deveres. Aquelas alternativas que no atenderem a um dos deveres estaroeliminadas do processo de anlise e seleo. As outras alternativas que tenhamatendido a todos os deveres passaro para a prxima etapa da seleo, que oquarto passo.

A prxima etapa pontuar os desejos das alternativas que atenderem aosdeveres. Nesta prxima etapa de seleo, na qual constam apenas as alternativasque atenderam a todos os deveres, verificado o atendimento a cada um dos desejos.Estas informaes so, ento, anotadas no formulrio. Todas as alternativas devemser avaliadas, olhando-se os parmetros destacados como wishes.

Feito isto, realizada uma anlise comparativa, desejo aps desejo, entre todas asalternativas. Ao fazer - na anlise de um desejo a comparao entre as alternativas,aquela que melhor atend-lo recebe uma nota mxima 10. As outras alternativas vorecebendo notas menores em relao primeira procurando-se conservar uma

relao do quo distante o quesito naquela alternativa est da que melhor o atendeu.Estes passos so repetidos para todos os desejos.

O ltimopasso computar as pontuaes e selecionar a alternativa vencedora.Ao terminarmos esta avaliao, normalmente muito rica e repleta de debates entreespecialistas envolvidos na discusso, multiplicamos a nota dada pelo peso do desejo.Isso resultar em um valor que deve ser anotado na Tabela. Ao somarmos todos estesvalores para cada alternativa, poderemos ter a uma alternativa vencedora: a queobtiver maior pontuao.


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2.4 - Aplicao Prtica

Veja um exemplo de Avaliao utilizada para contratar um Gerente de Projetos e comoo formulrio foi preenchido.

1 Passo Selecione os critrios de deciso

Uma empresa familiar que cresceu muito nos ltimos anos deseja contratar umprofissional que gerencie seu escritrio de projetos, um CPO Chief Project Officer.Ele deve ser experiente nesta rea, disponvel e apresentar algumas outrascaractersticas. Para evitar que se escolhesse ao acaso este profissional, vriosexecutivos reuniram-se e identificaram os critrios que deveriam ser empregados parabuscar este candidato. Como deveres os candidatos deveriam respeitar os seguintescritrios:

Honorrio mximo de R$ 10 mil por ms Morar na cidade

Possuir conduo prpria

Dinsmore Associates

Um Exemplo de Avaliao Objetivo:

Critrios de

Avaliao

Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3 Alternativa 4

Deveres (Pra/No Pra)

Desejos Peso[ P ]

Comentrios Pontos

Nota Tot

Comentrios Pontos

Nota Tot

Comentrios Pontos

Nota Tot

Comentrios Pontos

Nota Tot

Pontuo mx .

[ 10 x P]

Pontuo total

Escolher um CPO

Hon .Max.fixo R$10 mil

Octavio Augusto Gabriel Thinker Bernardo Tver

Morar na cidade

X X

X X

2a.lngua: ingles

disponvel curto pr

experincia GP

experincia admin .

Conh .ferramentas Conh .metodologia

4

6

10

8

79

ingls bsic

3 meses

8 a./ 4 GP

3 a./Multinac

Project bsicconhece

7

8

10

9

10

10

28

48

100

72

7090

fluente/ conv

1 mes

4 a.P/2 GP

4 a./ Fam .

s Projectno estrutur

10

10

7

10

9

8

40

60

70

80

6372

385408

Wilhelm Great

Conduo prpria

X

XX X X

X


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Atendidos estes critrios, os candidatos deveriam ser diferenciados pelos seguintesparmetros:

Ter fluncia numa 2 lngua: ingls; disponibilidade para iniciar as atividades rapidamente;

experincia em gerenciamento de projetos; experincia administrativa; conhecimento de ferramentas para o gerenciamento; conhecimento de metodologias de gerenciamento.

2 Passo D pesos aos desejos

Entre os desejos, o mais importante que o candidato tenha experincia emgerenciamento de projetos, razo pela qual o peso que lhe foi conferido foi 10(PESOS). O conhecimento de uma metodologia para gerenciamento de projetostambm era um critrio importante, porm no to importante quanto o anterior,recebeu ento o peso 9. E assim sucessivamente todos estes critrios receberam os

seus pesos.

Identificados estes parmetros e dados os pesos, foi preenchido o formulrio e foi-seao mercado para buscar os candidatos. Quatro deles apareceram: Wilhelm, Octvio,Gabriel e Bernardo.

3 Passo Avalie alternativas que atendam aos deveres

Ao serem analisadas as suas possibilidades de atendimento dos must identificados,Gabriel e Bernardo no atendiam a dois quesitos. Desta forma, foram preteridos destaanlise. Wilhelm e Octvio atendiam a todos os deveres e passaram, assim, para asegunda fase da anlise, quando os parmetros empregados deveriam diferenci-los.

4 Passo Pontue os desejos das alternativas que atenderam aos deveres

O candidato Wilhelm foi, ento, avaliado segundo estes desejos. Ele possui umingls bsico, no prazo de trs meses poderia desligar-se de sua atual empresa,possua uma experincia profissional de oito anos e h quatro atuando como gerentede projetos. Enquanto experincia administrativa, tinha outros trs anos em empresamultinacional. Conhecia metodologias estruturadas para o gerenciamento de projetose conhecia o software Project e alguns outros de documentao.

J o candidato Octvio era fluente no ingls, em um ms ele poderia trabalhar noprojeto. A sua experincia administrativa era de quatro anos numa empresa familiar seu primeiro emprego depois de formado - sendo que destes, dois anos foram nogerenciamento de projetos. O seu conhecimento sobre software apenas do MSProject e tambm no possui conhecimento de nenhuma metodologia estruturada parao gerenciamento de projetos.

5 Passo Compute as pontuaes e selecione a alternativa vencedora

O passo seguinte foi iniciar a comparao entre eles no atendimento a cada quesitodesejado. O melhor em cada quesito ganhava a nota 10 e os outros uma nota querefletisse o quo distante estaria do 10 do seu concorrente. Como exemplo, o fato deOctvio ter um ingls fluente lhe conferiu a nota 10 naquele desejo. Wilhelm com seu

ingls bsico ganhou uma pontuao 7, por estar um pouco distante doconhecimento no idioma que Octvio possua. E assim todos os outros quesitos foramavaliados e pontuados no formulrio.


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Ao serem totalizados os pontos de cada candidato, Wilhelm foi o vencedor, por terfeito um nmero maior de pontos. Poderamos deixar a escolha ainda mais bem feita,por acreditarmos que a pontuao de ambos tinha sido muito prxima. Para tanto,faramos uma anlise de riscos associada a cada alternativa, a cada candidato: suasconseqncias, probabilidades, gravidades e aes corretivas provveis.Incorporaramos estas aes corretivas e reavaliaramos as alternativas sob esta novaptica.


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MDULO 3

A concepo do projeto

3.1 - Objetivos

3.1 - Objetivos3.2 - Ciclo de Vida de um Projeto3.3 - Fases de um Projeto3.4 - Os Objetivos e os Princpios3.5 - A Definio de Papis3.6 - As Funes da Organizao3.7 - Os Possveis Problemas3.8 - Documento de Requisitos do Projeto3.9 -Project Charter

Agora iremos mergulhar de fato no mundo dos projetos. E o primeiro passo definirformalmente o incio do Projeto. Os objetivos e princpios que regem o gerenciamentode projetos e que sero discutidos aqui,sero teis para todos os projetos que vocgerenciar ou dos quais participar como membro do time.

Uma das maiores dicas vir com a definio de alguns papis-chave para o incio e odesenvolvimento do projeto. preciso prestar muita ateno a estes papis e persistirna sua definio no momento inicial do projeto.


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3.2 - Ciclo de Vida de um Projeto

A definio de um projeto clara quando menciona ter um incio e fim definidos. Isto

nos leva a identificar um Ciclo de Vida para os projetos: eles iniciam com poucosesforos em sua estruturao; esses esforos crescem medida que as idias soamadurecidas e as aes passam a ser mais efetivas, diminuindo medida que osobjetivos do projeto comeam a ser atingidos.

Alguns princpios so bsicos para o funcionamento deste novo sistema produtivo,que o projeto dentro da organizao, e alguns papis especialmente neste inciode projeto devem ser definidos.

Assim como os produtos, os projetos tambm apresentam um Ciclo de Vida. Osprojetos sempre apresentam um incio e um fim determinados. Entre este incio e ofinal do projeto ele concebido, sofre uma estruturao, uma implantao e,

finalmente, uma concluso. O grfico abaixo indica o Ciclo de Vida tpico de umprojeto:

I II III IVTEMPO

R

E

C

U

R

S

O

S

Fase I: ConcepoFase II: PlanejamentoFase III: ExecuoFase IV: Fechamento


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3.3 - Fases de um Projeto

Ao elaborarmos o Ciclo de Vida de um projeto podemos prever o consumo derecursos, etapa por etapa, durante todo o tempo demandado por ele. a fase inicialque marca a germinao da idia do projeto, do seu nascimento at a aprovao daproposta para a sua execuo. Seguem abaixo as atividades tpicas desta fase, semesquecer que algumas no so necessariamente desenvolvidas no projeto:

So atividades tpicas da Fase I do projeto:

Identificao de necessidades e/ou oportunidades; traduo dessas necessidades e/ou oportunidades em um problema; equacionamento e definio do problema; determinao dos objetivos e metas a serem alcanados;

anlise do ambiente do problema; anlise das potencialidades ou recursos disponveis; avaliao da viabilidade de concluso dos objetivos; estimativa dos recursos necessrios; elaborao da proposta do projeto; apresentao da proposta e venda da idia; avaliao e seleo com base na proposta submetida; deciso quanto execuo do projeto.

J na segunda fase do projeto, a preocupao central com a estruturao eviabilizao operacional do projeto. Nela, a proposta de trabalho, j aprovada,

detalhada por meio de um plano de execuo operacional. Veja as atividades maiscomuns nesta fase:

So atividades mais comuns na Fase II:

Detalhamento das metas e objetivos a serem alcanados, com base naproposta aprovada;

definio do gerente do projeto; detalhamento das atividades e estruturao analtica do projeto; programao das atividades no tempo disponvel e/ou necessrio; anlise dos riscos do projeto; determinao dos resultados tangveis (marcos ou "milestones") a serem

alcanados durante a execuo do projeto; programao da utilizao e aprovisionamento dos recursos humanos e

materiais necessrios ao gerenciamento e a execuo do projeto; delineamento dos procedimentos de acompanhamento e controle a serem

utilizados na implantao do projeto; estabelecimento da estrutura orgnica formal a ser utilizada para o projeto; estruturao do sistema de comunicao e de deciso a ser adotado; designao e comprometimento dos tcnicos que participaro do projeto; treinamento dos envolvidos com o projeto.

A terceira fase do Ciclo de Vida do projeto de execuo do trabalho propriamentedito. Quase sempre so necessrios alguns ajustes ao longo do desenvolvimento dosservios, entretanto, o objetivo procurar sempre se referir, voltar ao plano inicial - no


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que se refere a prazos e oramento - e corrigir periodicamente os planosintermedirios. Veja as atividades tpicas da fase de execuo:

So atividades mais comuns na Fase III:

Ativar a comunicao entre os membros da equipe do projeto; executar as etapas previstas e programadas; utilizar os recursos humanos e materiais, sempre que possvel, dentro do que

foi programado (quantidades e perodos de utilizao); efetuar reprogramaes no projeto segundo seu status-quo e adotando os

planos e programas iniciais como diretrizes, eventualmente, mutveis; gerenciar o clima e os relacionamentos no time do projeto.

A fase IV corresponde ao fechamento do projeto. marcada pela dificuldade namanuteno das atividades dentro do que foi planejado, pela documentao e pelodesligamento gradual de empresas e de especialistas do projeto. Segue abaixo as

atividades comuns desta fase do projeto:

So atividades mais comuns na Fase IV:

Acelerao das atividades que, eventualmente, no tenham sido concludas; realocao dos recursos humanos do projeto para outras atividades ou

projetos; elaborao da memria tcnica do projeto; elaborao de relatrios e transferncia dos resultados finais do projeto; emisso de avaliaes globais sobre o desempenho da equipe do projeto e os

resultados alcanados; planejar um acompanhamento ex-post (aps o trmino do projeto);

documentao do projeto; entrega dos resultados ao cliente.


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3.4 - Os Objetivos e os Princpios

Podemos enunciar que o objetivo da Gesto de Projetos o de "alcanar controleadequado do projeto de modo a assegurar sua concluso no prazo e no oramentodeterminado, obtendo a especificao estipulada".

Este trinmio sempre estar presente nos projetos, como pudemos ver em sua prpriadefinio. Ele reconhecido como restrio tripla, dada a correlao destes fatores.Veja:

Como mencionado diversas vezes, o projeto um todo com incio e trmino definidos.Assim, cumprir com preciso todos os seus prazos um dos fatores que avalia o bomdesempenho na conduo do projeto. Quando falamos de prazos, estamos nosreferindo aos prazos globais e aos prazos intermedirios das atividades que compemo projeto.

O cumprimento de prazo, entretanto, no est s. Ele deve vir acompanhado de umcontrole e cumprimento do oramento previsto originalmente. Numa boa gesto deprojetos no se admite renegociao de oramentos, aditivos, etc. Ele deve seradequadamente planejado e controlado desde o seu incio, e os riscos devem seravaliados, explicitados e valorados.

So aceitveis renegociaes de prazo e oramento s em casos extremos demudana de escopo ou contingncias que no puderem ser absorvidas pela estruturado projeto.

O fator especificao muitas vezes esquecido em detrimento do cumprimento dosprazos e do oramento do projeto. No podemos nos esquecer de, ao planejar oprojeto, identificarmos bem qual o seu escopo e quais so as especificaes daqualidade, estes elementos traduzem a especificao em um projeto.

O sucesso ao gerir os elementos desta restrio tripla nos projetos pode ser facilitadopor uso de uma adequada gesto dos inter-relacionamentos pessoais. Este triosempre caminha junto num projeto: prazo, custo e especificao. Qualquer alterao

em um deles afeta um ou os outros dois parmetros. E o pior de tudo que elessempre so definidos pelo nosso cliente.

PRAZO

CUSTO ESPECIFICAO

INTER-RELACIONAMENTO PESSOAL


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Para perseguir o objetivo do projeto, dois pontos so muito importantes:Responsabilidade unificada em um elemento e Planejamento e controle unificado.

A responsabilidade unificada em um elemento significa que cada projeto deve terum nico elemento para o qual converge a responsabilidade pelo conjunto deatividades e sua integrao. Este elemento o Gerente do Projeto (ou Lder ouCoordenador) e, por meio dele, busca-se a responsabilizao de todos pelosresultados parcial e total do projeto. O Gerente do Projeto passa a ser o elementocentralizador das negociaes e comunicaes com o cliente e com o patrocinador doprojeto e entre estes e a equipe do projeto. Atravs de delegao ele pode multiplicaro seu papel no interior do projeto.

Com planejamento e controle unificado, o enfoque que cada projeto deve serplanejado e controlado como um todo. Isto significa que uma viso do projeto devecontemplar e abranger todas as reas funcionais envolvidas, ao longo de todo oprojeto. Este planejamento deve contar com a participao de especialistas que

identifiquem as suas participaes especficas no projeto e comecem a comprometer-se com os resultados parciais que conduziro aos resultados globais prazo, custo eespecificao - do projeto.


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3.5 - A Definio de Papis

O incio do projeto deve ser marcado pela definio de trs elementos: o patrocinador,

o gerente do projeto e a equipe bsica. Definir esses papis muito importantedurante esta fase de Concepo do projeto.

O patrocinador um profissional da Alta Administrao da empresa que estdesenvolvendo o projeto. Ele, para assumir esta funo, deve ter algum interesse noresultado do projeto. Deve colher dividendos (resultados, reconhecimento etc...) com osucesso do projeto. Ele deve estar genuinamente interessado em que o projeto sejabem sucedido. Este patrocinador no quem fomenta financeiramente o projeto(confuso feita freqentemente com este personagem). Ele fornece apoio poltico aolongo do Ciclo de Vida e cria as condies necessrias para que o projeto sejaaprovado e executado.

O Gerente do Projeto deve ser nico e sempre ser definido no incio do projeto. Umprojeto sem um gestor definido um projeto destinado ao fracasso. Ele ser o grandecondutor do projeto, o grande maestro que orquestrar a entrada e participao dosdiversos especialistas. ele quem responde pelos resultados positivos ou negativos,intermedirios ou finais do projeto.

A Equipe Bsica formada por especialistas que possam auxiliar a definio doescopo do projeto. A sua funo inicial a de entender a real necessidade do cliente epermitir que suas solues se somem e agreguem valor ao cliente. Nem sempre possvel antes mesmo de alocar verbas ao projeto alocar profissionais que vopensar sobre ele. Entretanto, devemos procurar reunir estes especialistas mesmoque no sejam eles que iro desenvolver o projeto, pois iro alocar seus subordinados

que auxiliem o gerente do projeto a definir com maior propriedade o escopo doprojeto, o que deve ser feito, mtodos executivos que devem ser empregados. Elesauxiliam, sobremaneira, a definio sobre estimativas de prazos e recursos que devemser alocados ao projeto.


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3.6 - As Funes da Organizao

As organizaes so tradicionalmente organizadas para promover a manufatura de

algum produto ou gerao de algum servio especfico. Para que isto seja cumprido,ela busca organizar as suas funes de modo a poder obter os resultados pretendidoscom a maior produtividade e qualidade possveis.

Assim, geralmente organizam-se em pirmides que ora refletem o poder e orarefletem o conhecimento de seus participantes por meio das funes quedesempenham na organizao.

A camada da Alta Administrao , normalmente, responsvel pela identificao deestratgias e por emanar polticas para o restante da organizao.

J a Mdia Gerncia a responsvel por transformar as estratgias empresariais emplanos que permitam que as primeiras sejam implementadas.

A camada dos Supervisores faz toda a programao dos trabalhos, atravs demecanismos e ferramentas especficos procura alocar as tarefas aos recursosexistentes na organizao.

E a ltima camada dos Trabalhadores a responsvel pela execuo das tarefassegundo a programao prevista.

Esta hierarquia costuma produzir um enclausuramento das pessoas que nela esto.Formam clusters, grupos reservados e que se comunicam de modo mais formal,estabelecendo, assim, a hierarquia entre estas camadas.

Por outro lado, para que os produtos e servios sejam gerados, importante que asorganizaes agreguem especialistas em algumas funes: financeiras (contabilidade,contas a pagar, contas a receber, faturamento, tesouraria), tcnicas (engenharia,desenho de processos, programao de operaes, manuteno), administrativas(recrutamento, seleo, treinamento de pessoas, administrao de pessoal, folha depagamento), comerciais (marketing, vendas, administrao de vendas) e de geraode conhecimento (pesquisa e desenvolvimento). Estas funes so organizadas eorientadas por toda a empresa e poderamos represent-las pela pirmide abaixo:

Alta Administrao

Mdia Gerncia

Supervisores

Trabalhadores


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Esta figura mostra os vazios que muitas vezes temos pela departamentalizao, vistacomo necessria para que os objetivos da organizao possam ser atingidos. Criam-se grupos dentro das organizaes outros clusters que mantm entre si umarelao de cumplicidade pelo conhecimento especfico que possuem. A linguagemnestes grupos muitas vezes especfica, falam-se por meio de cdigos que s soentendidos por eles mesmos ou por quem for daquele tipo de comunidade.

Ser abordado agora um paradigma nas organizaes, que envolve Distncias naHierarquia e Distncias Funcionais.

Tanto a pirmide hierrquica, que estabelece o poder, quanto a funcional, queestabelece conhecimentos especficos, tendem a conviver numa organizao. O

resultado disto um conjunto de mltiplas e vrias ilhas dentro da empresa. Estasilhas dificultam a troca de informaes prejudicando o desenvolvimento das operaese dos projetos na organizao.


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3.7 - Os Possveis Problemas

Podemos enumerar inmeros efeitos da diviso mostrada anteriormente. Uma delas, aexcessiva fragmentao do trabalho nas organizaes, dificulta a alocao das

pessoas, equipamentos, instalaes, materiais, dinheiro e informao, quando se temum empreendimento que exige a participao de vrias de suas unidades.

Problemas decorrentes da diviso em ilha:

A adoo do projeto por determinada rea cria barreiras participao maisespontnea de especialistas de outras reas;

Nem todos os projetos apresentam os mesmos requisitos, portanto, no podemser geridos da mesma forma. Isto dificulta uma padronizao que poderiaauxiliar a conduo dos mesmos;

Pequena compreenso sobre o gerenciamento de projetos dificultando a suaconduo participada e provocando resistncias nas empresas a investir emtreinamento apropriado para este fim;

Dificuldade no compartilhamento de recursos entre processos e projetos;

Falta de viso integrada dos projetos da organizao;

Os executivos esto sempre aturdidos com inmeras atribuies, dificultando oseu papel de integradores na pirmide organizacional, e no tm temposuficiente para gerir os projetos que esto sob a sua responsabilidade e aindarecusam deleg-los a outras pessoas;

Projetos tendem a ser atrasados porque todas as aprovaes que sonecessrias no seu transcurso demandam muito tempo para percorrer apirmide vertical de comando;

O desenvolvimento dos trabalhos num projeto demanda muito tempo dentrodas reas funcionais, especialmente ao ter que disputar parte do tempoprecioso de todos os colaboradores envolvidos com as operaes da rea;

Como o grupo de apoio ao projeto est localizado numa determinada rea,apenas uma parcela da organizao compreende o gerenciamento do projeto eo entende como sendo gerador de benefcios para toda a organizao;

Grande dependncia de terceiros e agentes externos com a experincia dagesto de projetos.


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3.8 - Documento de Requisitos do Projeto

DRP significa Documento de Requisitos do Projeto. Como pudemos ver nesta faseinicial que marca no s a germinao da idia do projeto, mas o seu nascimento at

a aprovao da proposta para sua execuo, alguns procedimentos so importantes.Dentre eles destacamos a necessria interao (patrocinador gestor do projeto equipe bsica) para a definio do norte para o projeto. Esse norte um conjunto deinformaes cujo registro pode ser feito em documentos especficos, como oDocumento de Requisitos do Projeto (DRP). Veja o que deve conter um DRP:

Histrico / sumrio do projeto: consiste em um conjunto de informaes bsicas,circunstanciais e do ambiente, que so importantes para os participantes entenderemo porqu do projeto, apoios, oposies, resistncias e favorecimentos.

Objetivos: deve ser bem sucinto, de fcil compreenso, especfico, de preferncia

com a possibilidade de ser mensurado ao menos no tempo exeqvel e realista, paraas condies atuais e futuras da equipe do projeto.

Fases / produtos do projeto: ou so etapas pelas quais passaremos ao desenvolvero projeto ou os sub-produtos que estaremos entregando ao nosso cliente.

Principais marcos de controle: constituem pontos no tempo, incio ou trmino defase ou de atividade, numa entrega, numa aprovao. Algo que no demanda temponem recursos; o atingimento de alguma meta.

Premissas: so hipteses, no confirmadas, porm, consideradas na montagem doprojeto.

Riscos: so fatores que podem gerar ameaas ou oportunidades ao projeto.Geralmente, especialistas avaliam os riscos, porm, o patrocinador pode auxiliar nadefinio de riscos estratgicos ao projeto e o gestor, riscos na sua gesto. A idiaaqui listar estes riscos.

Principais requisitos de recursos: referem-se identificao das especialidades(profissionais), materiais, equipamentos e informaes que devem estar envolvidos noprojeto.

Restries: so limitaes factuais, so fatos assumidos no projeto. Elas no podemser esquecidas ou burladas com possibilidade de sofrer penalidades por isto.

Projetos inter-relacionados: consiste na identificao da listagem de projetos que serelacionam com o que se pretende desenvolver. A identificao destas interfaces muito valiosa para a organizao.

Critrios de aceitao: a previso dos critrios que devero ser empregados intermediria ou finalmente para aceite dos sub-produtos ou produto do projeto.

Assinaturas: uma relao de nomes de pessoas que se responsabilizam poraceites, homologaes e aprovaes.

Revises: caso sejam previstos momentos em que o projeto v ser formalmenterevisado (atividades, prazos, oramento, especificaes).


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Plano de comunicao: quais so as principais reunies e com quem, quaisrelatrios sero elaborados e para quem sero enviados e que outras mdias podemser utilizadas.

Plano de gerenciamento de mudanas: quando as mudanas ocorrem (e noocorrem), quais providncias devem ser adotadas: documentos de registro, anlise,aprovao.

Anlise Financeira: os critrios financeiros que permitiram que o projeto fosseaprovado.

Por vezes, alguns destes campos, no incio do projeto, ainda permanecem em brancopor no termos disponveis as informaes e que a traduo das necessidades e/ ouoportunidades em um problema, seu equacionamento e definio que o transformamnum projeto.

Muitas vezes, criado o DRP, este ser o momento de vender a idia a um

patrocinador ligado alta administrao que dever ser o verdadeiro padrinhoque viabilize as condies polticas e econmicas para que tudo possa acontecer. Nobasta apenas ter uma boa idia; preciso ter um timo planejamento.

O trabalho conjunto do patrocinador e do gerente de projeto permite definir melhor osobjetivos e metas a serem alcanados, considerando o ambiente no qual o projetoest inserido, analisando as potencialidades e recursos disponveis e avaliando aviabilidade de concluso dos objetivos.

Abrir o trabalho para que uma equipe de especialistas possa avaliar e estimar commelhor preciso embora no to precisamente - os recursos e prazos necessrios, uma atitude inteligente no momento inicial do projeto.

Feito isto, devemos elaborar a proposta do projeto e preparar-se para apresentar aproposta e vender a idia alta administrao e depois, qui, a toda a organizao.Aps a sua avaliao e seleo com base na proposta submetida que surge adeciso quanto execuo ou no do projeto.


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3.9- Project Charter

Durante a concepo do projeto, enquanto procuramos criar uma viso de futuro paraele, muitas informaes so geradas e devem ser documentadas para que possamos,

sobre estas informaes, estruturar todo o posterior planejamento do projeto.A concepo deve marcar, formalmente, o incio do projeto. Assim, identificamos umdocumento a ser utilizado internamente pela equipe do projeto, conhecidogenericamente como Project Charter, para portar estas informaes no incio doprojeto. As informaes usualmente presentes num Project Charter so:

Patrocinador, gerente do projeto e equipe bsica; objetivos e metas; escopo do projeto e no escopo do projeto; justificativas para o projeto;

requisitos e necessidades externas ao projeto; expectativas da administrao sobre o projeto; ligaes com outros projetos (internos ou externos organizao); estimativa de recursos e prazo necessrios ao projeto; medidas de desempenho.

Realizar um projeto em uma organizao demanda diversos recursos. Mas aoorganizar os dados em documentos, fazer o escopo e definir as pessoas queexercero as funes, possvel visualizar melhor o projeto como um todo e seuobjetivo final.

A identificao do patrocinador, gerente do projeto e equipe bsica permiteformalizar os nomes das pessoas envolvidas inicialmente em fazer com que o projetoseja bem equacionado e decole.

Os objetivos e metas devem indicar aonde se deseja chegar com o projeto. Nemsempre ele precisa ser quantificado, nem sempre se consegue esta quantificao. Asmetas devem mostrar alguns pontos intermedirios que possam nos indicar queestamos progredindo em direo ao objetivo do projeto.

A descrio do escopo do projeto sempre provoca um pouco de confuso. Ele devedescrever a abrangncia do projeto, seus produtos, sub-produtos e macro-atividadesque devem ser executadas. Aconselhamos que, ao descrever o escopo, voc veja se

os resultados de cada elemento de escopo, quando concludos e somados, formam otodo do projeto.

A identificao daquilo que no escopo costuma auxiliar a definir melhor a linhalimtrofe do projeto.

As justificativas do projeto descrevem os fatores que impulsionam, geram anecessidade de sua execuo.

A definio dos requisitos e necessidades externas ao projeto auxilia a identificaro fornecimento de materiais, equipamentos, recursos ou informaes externas aoprojeto. Estes requisitos no devem fazer parte do oramento do projeto. Eles, porvezes, so oriundos de outros projetos com os quais o nosso se relaciona.


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As expectativas da administrao devem sempre traduzir os fatores positivosgerados pelo projeto. Pode ser utilizado como um instrumento de venda interna doprojeto.

As ligaes com os outros projetos devem sempre ser identificadas de modo apoder minimizar as duplicaes de atividades na organizao e para poder obter umamelhor coordenao de prazos e atividades.

Deve tambm, no Project Charter, figurar uma expectativa do oramento do projeto,mesmo que esta seja apenas uma ordem de grandeza. Uma viso do prazo que serdemandado pelo projeto importante. Muitas vezes estas duas informaes sorestries impostas pelos responsveis pela encomenda do projeto.

As medidas de desempenho devem traduzir indicadores que auxiliem a avaliaopermanente sobre o atingimento de resultados parciais e totais do projeto.


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MDULO 4

O start Up do projeto

4.1 - A formao da Equipe

4.1 - A Formao da Equipe4.2 - A Interao4.3 - A Estrutura Organizacional4.4 - Matriz de Responsabilidades4.5 - O Escopo do Projeto4.6 - Pacotes de Servio4.7 O Uso da EAP4.8 - A Rede de Atividades

muito importante que voc saiba como explicitar uma estrutura organizacional emprojetos, envolvendo os seus principais atores. preciso saber tambm qual aligao deles com as suas responsabilidades e construir a base tcnica do projeto:uma Estrutura Analtica e uma Rede de Atividades.

Voc precisa ter uma relao estruturada com alguns ou mesmo com todos osprofissionais que vo compor a equipe do projeto, e saber de onde eles vm e comose relacionam com suas chefias funcionais ser muito importante para voc.

O fator humano no projeto apresenta diversas facetas que devem e podem sergerenciadas. Cada pessoa reserva particularidades: vontades, aspiraes, objetivosprofissionais, relacionamentos, temperamentos e carter.

Ao formar um time, algumas dessas particularidades potencializam-se para melhor oupara pior. A formao da equipe um fator muito importante neste incio do projeto.Existem quatro categorias de profissionais que se envolvem desde o incio do projeto:

O patrocinador O gerente do projeto Os gerentes funcionais Os especialistas

Estas pessoas estaro se relacionando durante todo o perodo de desenvolvimento doprojeto. A sua interao importante para o atingimento satisfatrio dos objetivos doprojeto. E para que este relacionamento seja o melhor que identificamos algumas desuas atribuies tpicas.

Ao gerente do projeto cabe a responsabilidade pela conduo do projeto. Opatrocinadordeve ser o grande padrinho poltico do projeto. Os especialistas soaqueles que ficaro encarregados de executarem as tarefas do projeto. O gerentefuncional o principal responsvel pela alocao de recursos tcnicos ao projeto.

Veremos agora as principais atribuies, com mais detalhes, de cada envolvido noprojeto:


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Gerente do ProjetoCabe ao gerente do projeto a responsabilidade pela conduo do projeto. ele queminicia o empreendimento, sendo o principal responsvel por uma viso integrada sobreo mesmo. Procura assegurar, para tanto, que os recursos - tanto humanos e materiaisquanto financeiros - estejam disponveis nas reas funcionais e de apoio queparticiparo de seu projeto. O seu poder de influncia limitado, reservado aosassuntos da coordenao do projeto no que tange a integrao das atividades, aocumprimento de prazos e oramentos.

Patrocinador

O patrocinador deve ser o grande padrinho poltico do projeto. Cabe a ele, porexemplo, arbitrar os conflitos que no puderam ser solucionados pelos gerentes (doprojeto e funcionais) subordinados a ele. Como parte deste processo, o patrocinadorpassa a ser um estimulador de negociaes entre as partes, incentivando o dilogo ea participao de todos na identificao do problema e na busca da soluo. Cabe a

ele, tambm, assegurar que as decises acordadas sejam postas em prtica.Externamente, ele quem zela pela prioridade do projeto frente aos outros projetos daorganizao.

Especialistas

Os especialistas so aqueles que ficaro encarregados de executar as tarefas doprojeto. Estes executores das tarefas devem, tambm, equilibrar interesses esolicitaes que sejam conflitantes e que, porventura, no tenham sido absorvidospelos gerentes funcionais nem compatibilizados pelos gerentes de projeto. Como suaatribuio principal est a execuo das atividades do projeto na rea de suaespecialidade tcnica.

Gerente Funcional

O gerente funcional o principal responsvel pela execuo das atividades de suarea especfica do conhecimento - cabe a ele equilibrar as necessidades e asprioridades de todos os projetos que passam por sua equipe. Como, via de regra,acontecem vrias solicitaes dos vrios gerentes de projeto, muitas delassimultneas, o seu papel o de amortecer o seu impacto sobre os executantesprocurando distribuir e compartilhar os recursos existentes. Alm disto, o gerentefuncional pode participar da execuo e acompanhar as atividades de suaespecialidade.


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4.2 A Interao

O Projeto ser bem sucedido na razo direta da sintonia existente entre o fator

humano e a organizao. E entenda-se como fator humano: as pessoas e suasrespectivas vontades e ambies no ambiente de trabalho. Como organizao: asfunes, a diviso do trabalho e o poder dentro das empresas.

Esta sintonia fica explcita atravs do equilbrio existente entre alguns fatores, que so:

No projeto buscamos sempre o melhor desenho de sua organizao de forma aminimizarmos os conflitos oriundos do desequilbrio entre estes elementos.

A autoridade definida pela posio hierrquica que a pessoa ocupa na organizao,e, principalmente, pelo poder que lhe conferido e como ele exercido na conduo

das atividades e na delegao.

A comunicao se refere no s aos recursos, mas tambm aos mecanismos queso disponibilizados para que as informaes possam fluir e as decises possam sertomadas na organizao. Outro trao da comunicao est no grau de formalidade oude informalidade existentes.

Poratividade est indicado como feita a diviso do trabalho na organizao, qual asua abrangncia, a quantidade, a forma de ser conduzida, a seqncia e osinstrumentos fornecidos.

Quando falamos em projetos, a autoridade, a comunicao e a atividade ganhamespecial relevncia, haja vista que os projetos so desenvolvidos por apenas umdeterminado perodo de tempo e com objetivos muito claros de prazo, custos eespecificao, o que o torna passvel a inmeros conflitos em seu ambiente interno.

Mas em todo grande projeto existe um complicador adicional.A amplitude de controlee sua complexidade dificultam o relacionamento do Gerente do Projeto com a equipetcnica. Nestes casos, cabe ao Gerente do Projeto ter a sensibilidade para perceberquando est afastado demais da equipe de trabalho e tomar medidas para reduzir aspossveis desvantagens desta situao. Encontros peridicos podem ser muito teis.

AUTORIDADE

ATIVIDADE

COMUNICAO


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4.3 A Estrutura Organizacional

As estruturas tradicionais seguem critrios variados de departamentalizao. A

departamentalizao a forma pela qual agrupamos os indivduos - que trabalhamnuma determinada organizao - atravs de alguns elementos e objetivos comuns,para que possam ser melhor administrados.

Existem alguns critrios de departamentalizao tradicionalmente empregados nasempresas. Estes critrios so normalmente encontrados distribudos em seus vriosnveis. So eles:

Funcional Geogrfico Por processo Por clientes

Por produtos Por perodo Pela amplitude de controle

Abordaremos agora as estruturas tradicionais e o conceito associado ao critrioutilizado para sua construo. Alm disso, sero comentadas as condies favorveisa sua implicao e suas vantagens.

Tiposde

departamntalizao

Conceito Exemplos Condies favorveispara utilizao

Vantagens

Funcional

So agrupadasna mesmaunidadepessoas querealizamatividadescorrelacionadasdentro de umamesma rea

tcnica.

- Depto. finanas- Depto. marketing- Depto. hidrulica- Depto.planejamento

- Necessidade deespecializao na reatcnica.- Eficiente utilizao dosrecursos em cada reatcnica.

- Especializao na reatcnica.- Eficiente utilizaodos recursos em cada reatcnica.


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Geogrfica So agrupadasna mesmaunidadepessoas querealizamatividadesrelacionadascom umamesma reageogrfica.

- Setor de vendaspara capital.- Setor de vendaspra zona sul doEstado.- Setor de vendaspara a zona oestedo Oeste.

- Elevada diferenciaoentre as reasgeogrficas, exigindotratamentoespecializado.- reas geogrficasdistantes entre si e damatriz.- Atividades nas reasem volume suficientepara justificar aexistncia dosdepartamentos.- Pouca flutuao nasatividades das reas.

- Especializao na reageogrfica permite lidarmelhor com os problemasde cada rea.- Elevada integrao entrepessoas que lidam com amesma rea geogrfica.

Porprocesso

So agrupadasna mesma

unidadepessoas querealizamatividadesrelacionadascom uma fasede um processoprodutivo.

- Depto. fundio- Depto. usinagem

- Depto. montagem- Depto. pintura

Alta diferenciao entreas fases do processo,

necessidade de tcnicasda mesma fase ficaremjuntos para permitirajuda mtua troca deexperincias eaprimoramento tcnico.

- Especializao nas vriasfases do processo.

- Elevada integrao entreas pessoas que trabalhamnuma determinada fase.

Porclientes

So agrupadasna mesmaunidadepessoas que

estorelacionadascom um mesmotipo de cliente.

- Depto de vendaspara pessoasfsicas;- Depto. de vendas

para empresasgovernamentais

- Elevada diferenciaoentre clientes exigindoconhecimentoespecializado.

- Atividades com cadatipo de cliente emvolume suficiente parajustificar existncia dosdeptos.

- Espespecializao notratamento de cada tipo decliente.- Elevada integrao entre

as pessoas que lidam comum mesmo tipo de cliente.

Porprodutos

So agrupadasna mesmaunidadepessoas queestorelacionadascom o mesmoproduto ou linhade produtos.

- Depto. carros depasseio- Depto. caminhes- Depto.equipamentosagrupados

Elevada diferenciaoentre os produtos. atividade com cadaproduto em volumesuficiente para justificarexistncia dodepartamento.

- Especializao nosdiversos produtos.- Elevada integrao entrepessoas que lidam com ummesmo produto.

Porperodo

So agrupadasna mesmaunidadepessoas quetrabalham nomesmo perodo.

- Seo dedestilao perododiurno.- Seo dedestilao - perodonoturno.

- Mesma atividade realizada por mais umturno de trabalho.

Neste caso no cabediscutir vantagens destetipo dedepartamentalizao vistoque no h alternativa.


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Poramplitudede controle

So agrupadasna mesmaunidade onmero mximode pessoas queo chefe podesupervisionareficientemente.os demaisformaro outraunidade eassimsucessivamente.

- Unidade corte I- Unidade corte II- Unidade corte III

- Grande nmero depessoas que realizammesma atividade. asunidades soconstitudasconsiderando o limite dochefe para supervisionar.

Neste caso no cabediscutir vantagens destetipo dedepartamentalizao vistoque no h alternativa.

Mas dentre os diversos critrios de departamentalizao nas estruturas tradicionais,voc deve adotar aqueles que melhor se adequarem aos seus objetivos globais eespecficos.

comum encontrar empresas que em seu primeiro nvel apresentam umadepartamentalizao funcional. Num segundo nvel, junto a uma Diretoria Tcnica,apresenta-se distribuda por processos. Ainda num segundo nvel, numa DiretoriaComercial, dividem as suas atribuies por regio geogrfica e assim,sucessivamente, ela adota vrios dos critrios para melhor encontrar a forma deatender a sua misso e seus objetivos.

preciso identificar algumas caractersticas marcantes que essas estruturas

tradicionais apresentam:

Alto nvel de formalizao

A formalizao vem da necessidade de se definir e registrar os cargos, funes e suasrespectivas atribuies. Assim, no incomum encontrarmos empresas que possuemmanuais de organizao complexos, enormes e desatualizados. Esta formalidade d,muitas vezes, margem para que outras estruturas invisveis surjam de modo a torn-las mais dinmicas e responderem mais rapidamente s solicitaes dirias dasempresas.

Unidade de Comando

A unidade de comando um trao caracterstico das estruturas muito hierarquizadas modelo militar de organizao na qual cada pessoa tem um nico chefe a quemdeve responder por suas obrigaes.

Especializao elevada

Nestas estruturas tradicionais, dado o grau de diviso do trabalho, as diversasunidades produtivas so extremamente especializadas: algumas em processosespecficos, outras em regies geogrficas, outras em funes. Esta especializaoocorre porque a prpria escala de progresso funcional acontece dentro de uma

determinada rea. Isto traz alguns benefcios como o conhecimento aprofundadoque as pessoas passam a deter sobre esta ou aquela rea e pode provocar


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deturpaes quando necessrio reunir os diversos departamentos para se obteremresultados de um trabalho integrado.

Comunicao vertical

A comunicao nas estruturas tradicionais, via de regra, ocorre verticalmente, dentroda linha hierrquica ou entre pessoas de mesmo nvel hierrquico dentro de umamesma rea. O que muitas vezes assistimos o aparecimento de sistemas informaisque propiciam a comunicao em outros sentidos (horizontal e diagonal). O desenhodas estruturas tradicionais, entretanto, no proporciona por si s esta comunicao.

Estas estruturas foram e so muito teis quando se precisa estabelecer disciplina notrabalho e onde as tarefas so mais permanentes, onde mudam menos. Elas sopouco aplicveis no ambiente de projetos, pois a obteno de resultados no projetoexige a integrao de vrias disciplinas e muita agilidade no trato com as atividades.

Alguns projetos so desenvolvidos mantendo-se a estrutura tradicional, especialmente

a funcional, porm, mais difcil obter os resultados do projeto, pois, normalmente,precisamos do esforo de vrias reas da empresa para tanto.

Os participantes do projeto dificilmente estabelecem como prioridade sua atividade noprojeto, pois sua prioridade o trabalho dentro de seu departamento ou rea. O quelhes rende dividendos a sua contribuio para a sua especialidade. Assim, fazercom que eles colaborem num projeto tarefa rdua do ativador ou gerente do projeto.

Entretanto, como em grande parte das organizaes so encontradas estruturasfuncionais, ou outras dentre as tradicionais, temos que avaliar como implementar osprojetos por meio deste tipo de desenho organizacional.

Estruturas Inovadoras

As estruturas inovadoras surgiram como alternativas s estruturas tradicionais frentes novas necessidades das organizaes.

As estruturas inovadoras procuram cobrir lacunas deixadas nas estruturas tradicionaise que facilitem a obteno de algum resultado especfico.

Caractersticas Estruturas Tradicionais Estruturas Inovadoras

Formalizao

Elevada. Autoridade e

responsabilidade bem

definidas. Organogramas e

manuais de procedimentos

Baixa. Dinamismo do

ambiente impede muita

formalizao.

Departamentalizao

Critrios tradicionais:

funcional, geogrfico, por

processo, por cliente, por

produtos.

Critrios inovadores: por

projetos, matricial, por

centros de lucro, celular,

novos negcios

Unidade de Comando

Princpio da Unidade de

Comando obedecido.

Unidade de Comando no

necessariamente obedecida.Especializao Relativamente elevada. Relativamente baixa.


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Padro de Comunicao Vertical. Vertical, horizontal, diagonal.

Formalizao: o quanto os sistemas, processos e procedimentos sopreviamente definidos e rgidos.

Departamentalizao: os critrios para dividir e atribuir o trabalho aosmembros da organizao.

Unidade de Comando: princpio que define que cada pessoa tem um nico

chefe a quem deve obedecer no ambiente de trabalho.

Especializao: refere-se profundidade de conhecimento de uma reaespecfica.

Padro de Comunicao: como fluem as informaes e decises no trabalho.

Dentre as estruturas inovadoras, os critrios mais empregados para a distribuio dotrabalho, definio de atribuies e responsabilidades so:

Por projeto - quando organizada uma task force (fora tarefa) para fazer comque o projeto acontea. So vrios profissionais oriundos de vrias reas doconhecimento que ficam lotados e dedicados em tempo integral para o projeto.

Matricial - quando uma equipe formada para o projeto por elementos oriundos

de diversas reas de especializao, e cada uma destas pessoas atua em regimede tempo parcial para a elaborao do projeto.

Por centros de lucro - quando as pessoas unem-se com um propsito definido edevem apresentar um controle para a obteno de um resultado (lucro) positivo aotrmino do trabalho.

Novos negcios - quando um grupo de pessoas, oriundos de vrias reas deespecializao, formam um time e devem estruturar e iniciar o funcionamento deum novo negcio.

Utilizando-se destes novos conceitos, sobre as estruturas inovadoras, quebram-sebarreiras antes existentes pela "departamentalizao" segmentadora mais tradicional eem seu lugar figura o conceito de time, de "resultado conjunto", antes difcil de servisualizado.

Embora certas caractersticas das estruturas tradicionais no sejam compatveis coma dinmica do ambiente de projeto, ainda assim alguns fatores ali presentes unidadede comando na especialidade, conhecimento de ferramentas e mtodos executivos,qualidade - podem ser aproveitados e trazer benefcios aos projetos.

Procurando encontrar o melhor tipo de organizao para os projetos nos deparamoscom duas estruturas que so muito peculiares e que auxiliam na formao de outras

estruturas para a gesto de projetos:Estrutura Funcional encontrada em parcela significativa das empresas;


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Estrutura por projeto - desenhada para atender a grandes projetos, com recursosdedicados em tempo integral a ele. Segue abaixo a tabela com a descrio de cadauma, para anlise:

Fator Estrutura Funcional Estrutura por ProjetoAbrangncia Tcnicos mais especializados Tcnicos mais diversificadosCapacitaotcnica daempresa

Troca de experincias entre os tcnicosda rea evita duplicao de esforos eaumenta a capacitao.

A maior preocupao com oaperfeioamento dos tcnicos tende aaumentar ainda mais a capacitao daempresa.

Mais fcil organizar a "memria tcnica".

Contato contnuo com tcnico deoutras reas mostra ao indivduoas inter-relaes entre suaespecialidade e as outras,aumentando a capacidade deorganizao para desenvolverprojetos integrados.

Desempenho Qualidade tcnica dos trabalhos superior.

Pontualidade Melhor cumprimento dos prazosdos projetos.Satisfao dotcnico

maior: Por estar sempre em contato comtcnicos da mesma especialidade

Por causa da estabilidade do grupo detrabalho.

Por sentir uma maior preocupao dochefe com o seu desenvolvimento.

Por ser avaliado por tcnico competenteem sua especialidade.

Por ter carreira melhor definida.

maior: Por ter a oportunidade deinteragir com os elementos deoutras reas e aprender asinter-relaes entre as diversasespecialidades

Por poder interagir com maiorvariedade de pessoas esituaes diferentes.

"Service" Melhor atendimento ao clientepor existir um nico indivduo quecuida do projeto integral.

Uso de recursos Utilizao mais eficiente de recursos e demateriais de uma mesma rea.

Utilizao mais eficiente derecursos de materiais demltiplas reas.

Responsabilizao Existe um responsvel para cada grupode indivduos de uma mesmaespecialidade - o Gerente Funcional.

Existe um responsvel para cadaprojeto.

Administrao Mais fcil e mais eficiente nas reasfuncionais.

Mais fcil e mais eficiente paraos projetos integrados.

Essas caractersticas, quando somadas, podem ser muito teis para os projetos,entretanto, isoladas, podem no atender totalidade das exigncias do projeto.

Estrutura Matricial

Existem fatores positivos na estrutura funcional e que podem ser aproveitados nagesto de um projeto: conhecimento mais profundo das especialidades, execuomais rpida e com melhor qualidade, menor gasto de recursos. Por outro lado, aestrutura funcional no responde bem ao cumprimento de oramentos no projeto.

J a estrutura por projetos, enquanto responde bem a estes fatores, perde-se umpouco nas especialidades, os especialista-executores j no so mais dirigidos por


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experts, como acontece nas estruturas funcionais e as equipes lotadas em regime detempo integral ao projeto os tornam muito caro.

Analisando as estruturas funcionais e por projeto, vemos caractersticas que podemser aproveitadas em ambas, e outras que devem ser minimizadas, para um melhordesempenho num ambiente de projeto.

A Estrutura Matricial uma estrutura hbrida que produz os efeitos acimamencionados:

Estrutura Funcional + Estrutura por projetos = Estrutura Matricial .

A estrutura matricial uma forma de manter as unidades funcionais, hoje encontradasem grande parte das empresas, criando relaes horizontais oriundas de projetos queagilizam a comunicao entre elas.

Numa estrutura matricial identificamos:

Baixo nvel de formalizao permite constituir e mobilizar rapidamente otime do projeto;

Multiplicidade de comando do gestor funcional (lder na especialidade) edos gestores dos projetos (responsveis pelo cumprimento dos prazos e dooramento);

Diversificao elevada o que permite trabalhar melhor as interfaces entre asreas a as atividades de controle necessrias ao projeto;

Comunicao horizontal, vertical e diagonal sinal de flexibilidade e de

agilidade na comunicao, vitais para o sucesso do projeto.

As caractersticas da estrutura matricial so importantes no ambiente do projeto dadaa sua temporariedade e as presses que se desenvolvem.

ALTA ADMINISTRAO

Gerentede projeto

XGerente

de projetoY

Gerente darea tcnica

A

Gerente darea

tcnica B

Gerente darea tcnica

C

Paulo

Jos

Rodolfo

Bruno

Adriano

Vtor

Lus

Carolina

Caio

Luciana

TiagoGergia

Executor de tarefasLinha de autoridade funcionalLinha de autoridade do projeto


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A implantao de uma estrutura matricial no , entretanto, trivial. Exige-seadaptaes e muito preparo das pessoas que estaro trabalhando dentro deste novotipo de desenho organizacional. No basta um simples discurso sobre a operaomatricial, sistemas de comunicao, sistemas de tomada de deciso. As pessoasprecisam estar treinadas e preparadas para a mudana.

A obteno de sucesso na implantao de uma estrutura matricial depende de vriasaes envolvendo todos os agentes neste tipo de estrutura. Estas aes permitem oamadurecimento de alguns fatores, estes sim fundamentais para o sucesso naoperao matricial. Veja um esquema.

Capacidade/ Autoridade: deve-se ter essa ao para poder obter resultados pelacooperao das pessoas que colaboram com o projeto, na quantidade certa e nomomento adequado, o que exige presena de esprito e conhecimentos dosespecialistas e um posicionamento firme e integrador do gestor do projeto.

Capacidade para adaptar-se a novos grupos: os projetos so finitos e por vezes aspessoas devem desempenhar seus papis em vrios projetos simultaneamente outrocar freqentemente de projetos quando eles so de curta durao.

Capacidade para desempenhar mltiplos papis: nos projetos, dentro de umaestrutura matricial, no so exigidos apenas os conhecimentos da especialidade do

colaborador, mas tambm a sua habilidade de relacionamento e capacidade decompartilhamento, e o gestor tambm deve ser capaz de compreender a colaborarcom os especialistas.

A atitude de colaborao: a integrao de esforos fundamental para a obtenode resultados para o projeto.

Preferncia por abrangncia de tarefas: mesmo sendo um especialista, ocolaborador passa a ter que entender mais da interface de seu trabalho com o deoutros colaboradores, e o gestor passa a ter esta visibilidade tambm.

A ao de Experincia Matricial serve para melhor entender a distribuio de

responsabilidades, do poder, e entender a autonomia que as pessoas possuem numaestrutura deste tipo.

Sucessoda Matriz

Habilidadepoltica

Capacidade decomunicao

Liderana

Capacidade paraadaptar a novosgrupos

Capacidade paradesempenharmltiplos papis

Capacidade parasuportarambigidades

Capacidade/Autoridade

Preferncia porabrangncia de tarefasExperincia

matricial

Atitude de colaborao


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Habilidade Poltica: em inmeras circunstncias so exigidas do participante eainda mais do gerente do projeto habilidades polticas, na negociao de recursos,de prazos rumo obteno de resultados, de riscos, de especificaes. Existeminmeras subordinaes em estruturas matriciais e isto provoca, especialmente nosexecutores, muito estresse.

Capacidade de comunicao: para o contato e transmisso de informaes sobre odesenvolvimento e o estado do projeto, interna e externamente a ele.

A Liderana pode ser representada pelo Patrocinador do projeto, pois preciso fazeracontecer o projeto por meio das pessoas, uma vez que o gestor do projeto tem seutempo (e muitas vezes seu conhecimento) limitado.

4.4 Matriz de Responsabilidade


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A matriz de Responsabilidades um instrumento muito til na implantao daestrutura matricial e como apoio diviso do trabalho.

Antes de entrarmos na implementao de um projeto, algumas perguntas devem serrespondidas:

Como conduzir a diviso do trabalho e conseqente distribuio para osresponsveis?

Como fazer isto rapidamente de modo a no tirar o foco sobre o projeto?

Como deixar isto explcito, claro e abrangente?

A resposta a essas questes est na Matriz de responsabilidades. Ela um

instrumento empregado pelas organizaes que trabalham com projetos para poderdividir o trabalho e aloc-lo aos diversos participantes do projeto, tornando explcita arelao destes com as suas tarefas.

A matriz de responsabilidades dirige s pessoas os seus compromissos, noconseguindo, entretanto, resolver os conflitos de interface que so aqueles queocorrem por uma eventual sobreposio de tarefas ou ausncia de ligao entre elas.E as atribuies genricas numa matriz de responsabilidades podem ser variadas,alm das que seguem na tabela abaixo.

MATRIZ DE RESPONSABILIDADES

Prazo das etapas do projetoQualidade do trabalho

Aprovar proposta antes do clienteCompra de equipamentos at R$Compra de equipamentos acima de R$

Promoo dos tcnicosContratao dos tcnicosDispensa dos tcnicosAlocao dos tcnicos ao ProjetoSubcontratao de servios

X ## X# # X

X# O X# X

#X

#X

#X

X

Treinamento dos tcnicos

XO

v ATIVIDADE AGENTE > GP GF AA


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Legenda

GP = Gerente de ProjetoGF = Gerente FuncionalAA = Alta AdministraoX = So os responsveis pela tomada de decises em cada atividade do projeto.O = So os responsveis pelaexecuo.# = Que seroconsultadosna execuo das tarefas do projeto.

MATRIZ DE RESPONSABILIDADES

Contato com o clienteElaborao do esboo da proposta

Detalhamento da propostaControle oramentrio

Manuteno equipamentos/laboratrios

Integrar etapas do projeto entre as diversas reas tcnicas

Elaborar relatrios atividades rea para o projeto

Elaborar relatrios gerais sobre o projeto

Controle do tempo sobre os tcnicos

Alocao de equipamentos aos projetos

v ATIVIDADE AGENTE > GP GF AAO

O # #

O

O

O

O

O

O

O

O#


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4.5 O Escopo do Projeto

Existem inmeras maneiras de identificarmos e detalharmos o escopo de um projeto,desde a elaborao de uma lista de coisas a fazer at ferramentas eletrnicas emtodos de orientao a objetos mais complexos.

Abordaremos uma ferramenta que pode ser facilmente implementada dentro dequalquer organizao: a EAP Estrutura Analtica de Projetos (tambm conhecida emingls como WBS Work Breakdown Structure ou Project Breakdown Structure).

A Estrutura Analtica de Projetos - EAP uma representao grfica do projeto queevidencia os seus componentes e as atividades necessrias sua concluso, como

possvel ver na figura abaixo.

Essa figura uma representao grfica para facilitar a visualizao global do projeto.Ela analtica por permitir a cada nvel posterior de detalhe que feito uma visomais detalhada de cada componente do projeto. aconselhvel sermos sistemticosna construo da EAP para configurar o projeto em sua totalidade, caracterizando ainter-relao hierrquica dos distintos elementos que o compem e minimizando apossibilidade de esquecimento de atividades.

A EAP no um desenho de fluxo de trabalho. o desdobramento do projeto emprodutos ou em atividades. Ela consiste em uma representao grfica "explodida" doprojeto e que evidencia os componentes do que deve ser feito e as atividadesnecessrias sua execuo, isto , o que dever ser feito.

A EAP constitui, basicamente, um instrumento de comunicao entre todos os

envolvidos no projeto. Sempre podemos identificar em cada nvel e nas caixinhas daEAP um verbo e um substantivo, caracterizando uma ao que consome tempo erecursos.

F I N A NC I V

H I D R E L TA C A B A

P R O J E C O M P RM A T E R

C O N T R AD E M O

F U N DP A R EL AT E L H

C I V I L H I D R

R E L O CD O R EL I G . C O MC O N C E SD I S T R ID A F I AM O N TD O P A

E L T R

L O UR E V E SG E S

E X T EI N T E

P I N T

A C A B A

E X E C U

R E F O R


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Essa ferramenta consiste em um sistema de planejamento hierrquico e utilizadanum procedimento "top down" (de cima para baixo), o que minimiza o esquecimentode atividades, mesmo que o projeto contenha um elevado nvel de inovao.


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4.6 - Os pacotes de servio

Os pacotes de servio (ou de trabalho) so as menores unidades dentro da EAP e soutilizadas para o gerenciamento do projeto. Para chegar at ela devemos nos utilizarde um diagrama semelhante ao de um organograma, colocando em seu topo oobjetivo do projeto. Em seguida, identificamos os maiores sub-componentes do projeto(nvel 1). Para cada componente do nvel 1 devemos identificar seus maiores sub-componentes (nvel 2), e assim por diante at, atingirmos o nvel mais baixo, doschamados "pacotes de servio" (do ingles "work package").

Desta forma, analisamos o projeto por um procedimento "top down" (de cima parabaixo), e ser possvel program-lo e execut-lo de modo "bottom-up" (de baixo paracima, dos detalhes para o todo).

Exemplificando, poderamos apresentar uma EAP com 5 nveis de detalhamentosucessivos:

Do projeto numa srie de produtos (nvel 1);

De cada produto numa srie de mdulos (nvel 2);

De cada mdulo numa srie de componentes (nvel 3);

De cada componente numa srie de atividades (nvel 4);

De cada atividade numa srie de tarefas (nvel 5).

Sabemos que chegamos a um pacote de trabalho quando o especialista (que forneceas informaes para o desdobramento da EAP) consegue identificar o prazo e osrecursos a serem empregados no pacote.

Um sistema de codificao pode ser utilizado para facilitar a sumarizao ou relaodos dados quantitativos (custos e homens-hora) do projeto ou para identificar aalocao de blocos de atividades a determinados rgos funcionais, atravs dosvrios nveis da EAP.

Convm observarmos alguns procedimentos para um melhor resultado da EAP:

Incluir todos os elementos constitutivos do projeto: hardware, software, apoio,gerncia, etc.;

No confundir a EAP com a estrutura orgnica da empresa que estdesenvolvendo o projeto;

O nmero de nveis deve ser determinado em cada caso segundo asespecificidades do projeto e suas necessidades de controle (raramente sonecessrios mais do que 6 nveis para o gerenciamento do projeto.


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Lembre-se: estamos trabalhando o gerenciamento do projeto e no a sua execuo.

A EAP dever ser elaborada e revista com a participao dos profissionais-chave do projeto, sendo uma forma de engaj-los, alm de reduzir o risco deesquecimento de aspectos relevantes;

A EAP dever ser divulgada a todos os envolvidos, cada elemento-chaverecebendo uma cpia. A construo da EAP um instrumento de integraono projeto;

Deve ser identificado um responsvel para cada pacote de trabalho na EAP.

No existe uma nica forma de fazer a EAP de um projeto. A percepo da forma maisadequada aperfeioada com a prtica. A vantagem, dentre outras, de uma boa EAPest numa melhor visibilidade e no comprometimento obtidos tanto pelo gerente do

projeto quanto pelos seus executores.

A melhor maneira de desenvolver uma boa EAP com a participao dosespecialistas, que conhecem os detalhes a serem imputados no projeto.

As atividades que so desdobradas em pacotes menores so conhecidas comoatividades-resumo. Os menores pacotes numa EAP so conhecidos como pacotesde trabalho. Assim, numa EAP temos atividades-resumo (que podem sumarizarcustos, horas-homem, horas-mquina...) e pacotes de trabalho.


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4.7 O Uso da EAP

Empregar uma EAP traz diversas vantagens ao projeto.Nvel de detalhes: cada nvel da EAP representa um nvel de detalhes consistentecom o primeiro nvel. Este nvel representa o mais geral, e o nvel mais baixo (o pacotede servio), o mais especfico. A EAP auxilia a separao das diversas disciplinas doprojeto.

Comunicao: recor

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