Texto 6 metodologia de redes

Metodologia para Construção e Gestão de Redes Interorganizacionais Prof. Sergio Fialho

Programa da Rede de Inovação em Gestão do Turismo – SETUR- 2014

METODOLOGIA PARA CONSTRUÇÃO E

GESTÃO DE REDES

INTERORGANIZACIONAIS


108 Programa da Rede de Inovação em Gestão do Turismo – SETUR- 2014

METODOLOGIA PARA CONSTRUÇÃO E GESTÃO DE REDES INTERORGANIZACIONAIS

1 APRESENTAÇÃO

Um segredo de Polichinelo da moderna dinâmica econômica exibe-se nas conexões nem

sempre transparentes entre, de um lado, as operações de mercado amparadas pelo complexo

política-negócios e, de outro, as operações geralmente eficazes do sistema midiático, mega-

produtor da parafernália de factoides e mitologias que fluem pelas antenas de TV e preparam

subjetivamente os cidadãos para desejar, festejar e demandar o portfólio de mercadorias que

são um índice de banalidade da vida moderna.

Necessário assinalar, para evitar simplificações castigadas pela história, que esta é uma

dimensão sempre parcial da realidade política e social, na medida em que nem tudo que

acontece na dinâmica dos negócios é determinado pelos “clusters” político-econômicos

dominantes, e nem tudo que acontece no complexo midiático é instrumental para os

“negócios” dos “clusters”.

Mas é fato que a realização das mercadorias (submetidas a uma constante redução do ciclo de

vida e a uma crescente diferenciação subjetiva) depende, cada vez mais, de um processo

articulado com as operações simbólicas da grande mídia.

Nesse contexto, a atual profusão de “metodologias” nas prateleiras das livrarias indica um

caso particular desse fenômeno no campo do conhecimento gerencial, com o pregão de

métodos baseados em infalíveis passo-a-passo para solucionar toda espécie de problemas

organizacionais: o discurso subjacente, sofisticado em multimídia, afirma que é suficiente

seguir a receita para garantir o sucesso do bolo, ainda que a experiência prática de muitos

pacientes demonstre um alto percentual de distúrbios digestivos.



Por outro lado, é necessário reconhecer, nesta profusão de metodologias, uma tendência

positiva, na medida em que significa a disponibilização social de conhecimento explícito

formatado em modo de aplicação à realidade, cumprindo, portanto, a função disseminatória de

todo processo de explicitação de conhecimento.

Nesse cenário contraditório, justifica-se, portanto, preceder a apresentação de uma

metodologia de construção de redes interorganizacionais qualificando esse duplo aspecto

presente no mercado de metodologias organizacionais.

Justifica-se, também, invocar um mínimo de advertências que, apontando o caráter complexo

e a dependência de contexto de toda prescrição de ação social, amplie as possibilidades de

eficácia na sua utilização.

Entre as várias dificuldades gerais e específicas que cercam a formulação e a aplicação de

uma metodologia de construção de redes interorganizacionais, algumas certamente ainda por

descobrir, destacaremos aqui uma, que são na verdade duas, ainda que relacionadas: a

complexidade e a diferenciação dos contextos sociais e organizacionais onde as redes

emergem.

No que se refere à complexidade do contexto, é suficiente observar a multiplicidade de

interesses sociais, econômicos, políticos, organizacionais, grupais e pessoais que interferem,

muitas vezes de forma contraditória entre si, em um processo pelo qual duas ou mais

organizações desenvolvem um relacionamento cooperativo em rede.

Quando falamos de redes organizacionais, mais especificamente das redes horizontais de

organizações, mais complexidade é adicionada ao contexto, pelo fato de que a dinâmica

cooperativa da rede deve ser instituída sobre a dinâmica competitiva das empresas, e as duas

devem conviver.



Ainda: se aceitarmos que uma medida da complexidade e da incerteza é a falta de

conhecimento, o caráter recente das redes interorganizacionais - ao menos em sua forma

deliberada contemporânea - implica pouca experiência acumulada, deficiência de

conhecimento que se apresenta sob a forma de mais complexidade para os formuladores de

metodologias e para os atores de processos construtivos das redes.

No que se refere à diferenciação dos contextos, e nos mantendo apenas no campo designado

como “organizacional”, podemos observar distinções em vários planos, que eventualmente

podem se combinar gerando novos planos de diferenciação. As distinções mais significativas

são determinadas pela natureza geral da rede: redes verticais de empresas (envolvendo a

cadeia produtiva de fornecedores sucessivos), redes horizontais, (envolvendo empresas com

elos produtivos concorrentes), redes institucionais (envolvendo instituições de diferentes e

complementares funcionalidades, ou envolvendo instituições de funcionalidades similares),

redes de arranjos produtivos ou de setores econômicos (envolvendo empresas - em redes

verticais ou horizontais - e instituições relacionadas aos processos produtivos). Os contextos

das redes são também diferenciados segundo a especificidade dos seus propósitos, o que

envolve redes de escopo amplo (redes genéricas de cooperação), redes de aprendizagem, e

redes de propósitos especiais de maior ou menor duração. Conforme a natureza da rede e o

escopo dos seus objetivos, o seu contexto interno - o perfil organizacional dos seus atores -

será mais ou menos heterogêneo.

Para lidar com as dificuldades que apontamos acima, a arquitetura de uma metodologia eficaz

de construção de redes terá de utilizar como blocos construtivos elementos conceituais

básicos, focados nos requisitos essenciais à existência de uma rede, e deverá indicar o

processo pelo qual esses requisitos devem ser articulados em um plano específico de

construção de cada rede.



Demanda-se na verdade uma espécie de meta-metodologia, que renuncie às prescrições de

detalhe e à linearidade de etapas, para preservar a especificidade dos contextos, acolher a

diversidade de interesses, e encaminhar o difícil e promissor processo de localização e gestão

dos pontos de convergência e de sinergia entre os atores envolvidos.

Ultrapassadas essas advertências preliminares, esse artigo propõe um framework para a

concepção e operacionalização de planos específicos de construção e gestão de redes

interorganizacionais.

2 ESTRATÉGIA DE CONSTRUÇÃO DE REDES

Sintetizando nosso entendimento: as redes são um poderoso instrumento de ação coletiva, que

é utilizado por diversos tipos de organizações, em variados contextos e com diferentes

objetivos específicos.

A força das redes reside exatamente nessa sua flexibilidade, nas suas diversas possibilidades

construtivas e operacionais.

A construção de uma rede específica, portanto, pode se realizar através de um entre vários

caminhos alternativos, e sua estrutura e estilo de gestão e atuação podem assumir

características bastante singulares.

É por essa razão que uma metodologia de construção de redes, vocacionada para ser aplicável

a diversas situações, não pode ser concebida como uma sequência linear de ações, como um

encadeamento rígido de procedimentos: a metodologia é formada por um conjunto de

requisitos básicos, que indicam as condições essenciais que devem ser atendidas, para que

uma iniciativa específica de construção e gestão de rede seja bem sucedida.



Baseado nesses requisitos metodológicos, em cada situação é então produzido um plano

específico, que define os eventos e atividades mais indicadas para construir a rede naquele

caso.

É com base nessa concepção estratégica que a metodologia pode ser aplicada, de forma

diferenciada, em uma grande variedade de situações, como expresso no gráfico a seguir.

Os requisitos metodológicos, então, são uma base de referencia para a elaboração de um

Plano de Construção da rede a partir de acuradas análises de contexto.



Os requisitos estabelecidos pela metodologia estão organizados em três grandes blocos:

Os blocos de Construção e Gestão relacionam-se por uma linearidade natural (ainda que os

requisitos internos de cada bloco não impliquem causalidades necessárias), e o bloco de

Aspectos Comportamentais contém requisitos que devem ser considerados tanto para as ações

de Construção quanto para as ações de Gestão de Redes.

O gráfico a seguir indica a articulação entre os requisitos metodológicos e o Plano de

Construção da rede, e esclarece a forma como se integram ao processo operativo de formação

da rede.

Construção de Redes

Gestão de Redes

Aspectos Comportamentais


MODO DE ARTICULAÇÃO DOS REQUISITOS METODOLÓGICOS, PLANO DE CONSTRUÇÃO E PROCESSO DE FORMAÇÃO DA REDE

Organizações inicialmente interessadas

Elaboração do Plano de Construção da rede

Ações de Construção da rede

Ações de Gestão da rede

Plano de Construção da rede

Construção Gestão Requisitos Metodológicos

Plano de Construção

Processo de Formação da Rede



3 REQUISITOS DE CONSTRUÇÃO DE REDES

O bloco de Construção de Redes é composto por cinco requisitos, cujo atendimento cria as

condições para um processo de construção bem sucedido: a definição do Objetivo; a

qualificação dos Atores da rede; a Sensibilização das organizações; o estabelecimento da

Visão de futuro e de uma Agenda inicial de ações da rede; e a estruturação dos desenhos

Organizacional e Informacional da rede.

A aplicação dos requisitos escapa necessariamente - como temos reiterado - a uma linearidade

rígida, na medida em que os processos reais de construção de redes se iniciam já com um

acervo de compromissos, possibilidades, interesses e recursos presentes: o atendimento aos

requisitos se dá na realidade em várias frentes e com múltiplos movimentos de aproximação e

decisão, sucessivos e complementares.

A definição dos Objetivos da rede é um momento de vital importância para todo o processo

de sua construção e gestão.

Objetivos claramente definidos possibilitam a identificação de quais atores (pessoas e

organizações) devem ser integrados à rede, e fornece uma referencia sólida para que se


Objetivos e

Atores

Desenho Informacio-

nal

Sensibiliza

ção

Visão e

Agenda

Desenho Organiza-

cional


Objetivos e

Atores

Desenho Informacio-

nal

Sensibiliza

ção

Visão e

Agenda

Desenho Organiza-

cional

Objetivos e Atores


estabeleçam atividades, metas e indicadores de avaliação de resultados das ações

colaborativas.

Podemos dizer que uma rede eficaz depende de Objetivos bem definidos.

Na definição dos Objetivos deve ser levada em conta a natureza colaborativa das redes, ou

seja, os Objetivos da rede devem estar focados nos pontos de soma, onde podem convergir e

se harmonizar os interesses das organizações envolvidas.

A definição preliminar dos Objetivos e dos Atores é realizada, pelas organizações

inicialmente interessadas, a partir do exame do contexto econômico-político-organizacional

da possível rede, através da consulta a estudos existentes, entrevistas com outras organizações

participantes do contexto e, se necessário, levantamentos específicos de campo.

O estudo do contexto possibilita uma melhor compreensão da realidade, e especialmente dos

interesses e necessidades em jogo.

Uma vez identificados os atores será necessário organizar e complementar o conhecimento

existente sobre eles, para esclarecer as principais ações que realizam no contexto da rede, e,

especialmente, qualificar e avaliar os relacionamentos que esses atores mantém entre si.

Compreender os relacionamentos existentes e desejados entre os atores permitirá identificar

parcerias-chave para a elaboração do Plano de Construção da Rede e para a execução da

estratégia de sensibilização das organizações para a construção da rede.

Ao longo do processo de construção da rede os objetivos e atores estarão submetidos a

múltiplos ajustes, tornando cada vez mais precisos os alvos da rede e integrando novas

organizações relevantes.


A construção bem sucedida de redes organizacionais de colaboração depende

fundamentalmente de duas condições.

A primeira é o entendimento claro do contexto, dos objetivos, dos interesses, necessidades e

relacionamentos dos atores, como vimos.

A segunda - tão importante como a primeira - é a motivação efetiva dos atores para se

envolverem no processo de construção.

A motivação é uma consequência direta do grau de consciência que cada ator adquire quanto

às vantagens reais em participar da rede.

Portanto, para mobilizar, é preciso ter em mente que as organizações - e especialmente as

empresas - tendem a agir com base em seus interesses, sendo necessário demonstrar

sistematicamente como esses interesses serão beneficiados pela atuação em rede.

No início do processo de construção da rede, o primeiro contato das organizações (atores)

com a proposta de constituir uma rede, se dará através das organizações inicialmente

interessadas, quando da realização dos levantamentos e entrevistas necessários à definição do

Objetivo.

Torna-se, portanto, muito importante que os agentes, desde esses contatos iniciais, estejam

preparados para transmitir as informações e atitudes que desenvolvam a confiança das

organizações no potencial do processo.

Para tanto, é preciso que os agentes tenham, eles próprios, clareza sobre os benefícios

concretos que a ação em rede poderá trazer, naquele contexto específico, para as

Sensibilização


organizações. As reuniões de definição dos Objetivos, portanto, devem incluir um ponto de

pauta para debate e explicitação dos benefícios da ação em rede.

Um dos participantes poderá ficar responsável por elaborar uma pequena apresentação que

estabeleça uma base comum e fundamentada para a atuação de todos envolvidos nos contatos

iniciais com as organizações.

Será muito importante que se consiga incluir, nessa apresentação, casos que exemplifiquem

experiências bem sucedidas de atuação em rede em contextos similares.

Além de preparar-se com argumentos adequados e bem apresentados, outro aspecto

fundamental da atitude da equipe de agentes é a postura dialogal e participativa: as

organizações parceiras serão tanto mais facilmente sensibilizadas para a ação em rede quanto

mais se sentirem ouvidas e consideradas nos seus interesses e percepções.

Trata-se de entender a relação com os parceiros como uma relação ganha-ganha, típica de

uma verdadeira rede de colaboração. Na verdade, a construção da rede já começa aí.

Mas a ação de sensibilização não se esgota nesses movimentos iniciais, pois tem um caráter

abrangente e permanente.

Para todas as ações projetadas, devem ser analisadas e estabelecidas iniciativas

especificamente voltadas para a sensibilização e motivação dos atores, baseadas na

comunicação, interação e conscientização das vantagens em participar da rede.

Este requisito está relacionado a um grau de amadurecimento do processo de constituição da

rede, quando a iniciativa se desloca das organizações inicialmente interessadas para o

conjunto de organizações-atores identificadas, qualificadas, sensibilizadas e unidas em torno

do Objetivo consensual de atuação em rede.

Visão e Agenda


A construção da Visão (cenários atual e desejado) e o estabelecimento da Agenda de ações da

rede são o fruto de um processo de interpretação da realidade e de negociação de decisões,

vivenciado coletivamente pelos atores envolvidos.

Trata-se de um processo chave para a solidez da rede, e toda atenção deve ser desenvolvida

pelos agentes no sentido de perceber e criar as condições para equacionar possíveis conflitos

de interesses e percepções que surjam no processo de definição da Visão. O princípio básico

que deve presidir as ações das organizações inicialmente interessadas é a ênfase nos pontos de

convergência, evitando eventuais desgastes derivados de confrontos em pontos onde o

consenso não seja possível.

O segredo de uma rede bem sucedida é a progressiva ampliação da confiança entre os atores,

e para isso é indispensável uma cuidadosa seleção dos elementos de consenso. Está em jogo

aqui um processo de aprendizagem coletiva, o desenvolvimento da capacidade de separar o

plano dos consensos do plano das diferenças, ou seja, a capacidade de trabalhar em conjunto

em ações específicas, preservando a autonomia de cada ator na condução das suas ações

particulares.

No primeiro movimento - construção da Visão - variadas técnicas facilitadoras do trabalho em

grupo podem ser utilizadas. O essencial estará na postura e na compreensão do processo em

andamento, e não na sofisticação do ferramental técnico aplicado.

Estabelecida a Visão - os atributos do cenário atual e os atributos do cenário desejado pelos

atores - trata-se de debater, analisar e estabelecer as ações que possam transformar o cenário

atual em direção ao cenário desejado - a Agenda.

Neste ponto é importante a compreensão de que, na maior parte dos casos, esse processo de

transformação do cenário é um processo social de reposicionamentos e ajustes a médio e

longo prazos entre múltiplas organizações: a passagem para o cenário desejado não se dará

por uma lista exaustiva de ações sequenciais, mas pela adoção, a cada momento, de iniciativas


capazes de gerar resultados práticos que acumulem confiança entre os atores e conhecimento

do potencial das suas forças coletivas.

Cada ciclo de iniciativas bem sucedidas criará condições mais avançadas para a ação coletiva.

Ao lado da determinação das primeiras ações da Agenda, é conveniente examinar a

pertinência de desenvolver uma ação paralela de benchmarking, que possibilite trazer ao

exame do conjunto dos atores os indicadores de desempenho e as melhores práticas de redes

similares em atividade em outros locais.

Especialmente na construção da primeira Agenda de ações da rede, deve ser considerada a

necessidade de estabelecer o consenso em torno de ações viáveis e com resultados concretos e

de impacto, que possam repercutir no aumento da confiança e motivação dos atores

envolvidos.

A forma organizacional mais adequada para o funcionamento de uma rede depende de uma

série de fatores, como por exemplo:

a) a complexidade e abrangência do Objetivo da rede;

b) o seu caráter mais ou menos permanente;

c) o número e as características dos atores que a integram;

São fatores que só podem ser considerados com precisão no contexto de cada rede específica.

Em consequência dessa especificidade de fatores, o desenho organizacional de uma rede pode

variar muito, desde formas simples, baseadas, por exemplo, na mera realização periódica de

reuniões entre representantes das organizações-atores, até formas complexas, que podem

Desenho Organizacional


envolver múltiplos níveis de decisão, setores de apoio operacional, e diversos grupos de

trabalho.

A definição da forma organizacional própria de cada rede, portanto, depende da reflexão e do

consenso das organizações envolvidas na sua construção e gestão.

No entanto, existem alguns princípios e uma série de aspectos operacionais que são comuns a

todas as redes, e que constituem os requisitos organizacionais da metodologia.

Em primeiro lugar, é preciso considerar que as redes são uma forma de coordenação

organizacional que depende fundamentalmente do consenso entre organizações

independentes, o que é muito diferente das relações administrativas-hierárquicas (baseadas no

exercício do poder de mando do controlador) e também das relações comerciais de mercado

(baseadas na defesa do interesse individual contra todos os outros interesses).

Por este motivo, o desenho organizacional da rede deve privilegiar, com a utilização das

salvaguardas necessárias, o fortalecimento da confiança entre as organizações.

Em segundo lugar, devemos observar que a rede é uma forma organizacional que surgiu

exatamente pela necessidade das organizações lidarem com mudanças cada vez mais intensas.

É, portanto, uma forma dinâmica por excelência, e seu desenho e estratégia organizacionais

devem assegurar ampla flexibilidade, com a possibilidade permanente de adaptações em sua

composição, em suas estruturas e em seus processos. A flexibilidade de uma rede inclui a

capacidade de lidar com as saídas e entradas de novos membros, em função dos impactos

sobre o desempenho e das modificações funcionais na ação coletiva. Inclui também a

habilidade de conectar-se com outras instâncias, como entidades, associações e outras redes,

com as quais a rede está frequentemente em interação.

A configuração de uma rede pode evoluir com o tempo, e gerar novas formas de colaboração

entre as organizações. Por isso, não se pode considerar que o desfazimento de uma rede após

um certo período de colaboração, ou antes de atingir seus objetivos, é necessariamente


negativo, se as organizações adquiriram a capacidade de estabelecer novas e diferentes

relações.

A experiência tem demonstrado que a formação bem sucedida de uma rede geralmente está

associada à atuação de uma organização de suporte, que desempenha o papel de facilitadora

do processo de construção e gestão da rede. O fato da organização de suporte ter como seu

interesse central a ação coletiva da rede lhe exige e possibilita agir com isenção perante os

interesses particulares de cada organização participante, e, com isso, lhe fornece legitimidade

para atuar como mediadora e facilitadora da coordenação desses objetivos particulares em

ações coletivas.

A organização de suporte, por seu turno, não desenvolve sua atividade segundo um padrão

pré-definido, pois seu papel é auxiliar as organizações parceiras a definir e implementar

planos de ação dependendo de suas necessidades e oportunidades estratégicas.

Na estrutura genérica de uma rede, portanto, podemos distinguir dois tipos básicos de

organizações participantes, ou organizações-atores: a organização de suporte e as

organizações parceiras. Entre as organizações parceiras, podemos ainda distinguir as

organizações de apoio, que não atuam diretamente para os objetivos finalísticos da rede, mas

prestam serviços e apoio às organizações diretamente envolvidas com esses objetivos.

Eventualmente uma organização de suporte pode também desempenhar um papel de apoio,

mas as duas funções devem ser consideradas diferenciadamente.

Exemplificando, podemos considerar, numa rede típica que tivesse por objetivo desenvolver a

competitividade de um Arranjo Produtivo Local de Micro e Pequenas Empresas na área de

software:

a) o SOFTEX como uma organização de suporte;


b) as micro e pequenas empresas, representadas por suas associações e sindicatos, como as

organizações finalísticas, diretamente vinculadas ao objetivo finalístico da rede

(desenvolvimento da competitividade do APL);

c) a Prefeitura, os órgãos de financiamento, os centros de pesquisa, como organizações de

apoio.

Esses diferentes papéis devem ser claramente especificados no desenho organizacional da

rede, e estabelecidas as responsabilidades e o nível de participação de cada tipo de

organização na instância de coordenação da rede.

Os principais aspectos operacionais que devem ser equacionados pela forma organizacional

da rede são:

a) Mediação de conflitos: como temos visto, as redes são estratégias focadas na

convergência e no consenso, portanto é fundamental que existam mecanismos claramente

definidos de mediação de eventuais conflitos que surjam entre as organizações-atores.

Esses mecanismos devem favorecer a intensa negociação dos conflitos em direção a

consensos, mas podem também envolver a aceitação prévia, pelas organizações-atores, da

atribuição ao grupo de coordenação da palavra final no caso de determinados conflitos de

interesses;

b) Critérios de ingresso: as redes são organismos dinâmicos, e em geral abertos ao ingresso

de novos membros. É de grande importância que sejam estabelecidos previamente os

critérios específicos que devem ser atendidos para o ingresso de uma nova organização,

ou indicado o procedimento que será seguido para sua aceitação;

c) Participação nos resultados: em função dos resultados (geralmente serviços)

decorrentes da ação da rede, é necessário definir os critérios que serão adotados para sua

distribuição entre as organizações participantes. Esses critérios podem ser de diversos

tipos (tempo de adesão à rede, porte, entre outros) podendo haver redes onde essa

distribuição é igualitária para todas as organizações participantes;


d) Tomada de decisão: compreende a definição de como se darão os processos decisórios e

de quais as instâncias de decisão no âmbito da rede. Dependendo do caráter central ou

periférico da organização de suporte e das organizações de apoio, essas terão maior ou

menor participação nos processos decisórios;

e) Mecanismos de sanções coletivas: as redes são instâncias de cooperação que se

desenvolvem sobre uma cultura de competição (econômica e/ou política), e estão sujeitas

a ações oportunistas de organizações integrantes. Para assegurar a confiança no ambiente

da rede, é importante reconhecer este risco de oportunismo e definir previamente as

sanções que serão aplicáveis às organizações que apresentarem comportamento contrário

ao interesse coletivo. A depender de cada rede específica, as atitudes não desejáveis e

respectivas sanções poderão estar pré-estabelecidas no próprio estatuto da rede.

Alternativamente um comitê, pré-constituído ou não, determinará as sanções cabíveis em

cada situação concreta;

f) Organização por ações e eventos: o caráter flexível e dinâmico das redes recomenda a

adoção dos Grupos de Trabalho como mecanismo básico de realização das ações e gestão

das atividades e projetos.

Salvo necessidades específicas, o formato organizacional geral da rede deverá

compreender a instância (ou grupo) de coordenação, à qual estarão ligados os diversos

grupos de trabalho que implementam as ações da rede.

g) Indicadores de resultado e desempenho: deverá ser adotado como procedimento

operacional básico a definição e avaliação de indicadores de resultados e de desempenho

da ação da rede, inspirados na abordagem multidimensional do Balanced Scored Card -

BSC.

O BSC orienta no sentido da adoção de indicadores estratégicos relacionados a quatro

dimensões do desempenho organizacional: Econômico-Financeira, Clientes/Usuários,

Processos e Aprendizagem/Crescimento.


A modelagem dos indicadores admite ampla flexibilidade, de modo a possibilitar a

avaliação de aspectos quantitativos e qualitativos específicos do contexto de atuação de

cada rede. Nessa perspectiva, os indicadores aqui sugeridos têm um caráter

exemplificativo, e estão referenciados a uma rede de certa complexidade, podendo ser

simplificados em situações menos complexas.

A dimensão Econômico-Financeira envolve a especificação de indicadores de resultados

tangíveis da ação da rede, expressos como resultados das organizações finalísticas

(aquelas diretamente relacionadas aos objetivos finalísticos da rede).

No caso de uma rede de apoio a um APL de MPE, por exemplo, os indicadores poderiam

ainda ser divididos em um nível geral e em um nível específico. No nível geral,

envolveriam “o aumento da participação do APL no mercado nacional” e/ou “o aumento

das vendas” e/ou “aumento das exportações”, e/ou “índice de MPE certificadas ISO-

9.000”, entre outros. No nível específico, estariam indicadores relacionados à adoção de

práticas de cooperação, como “número de ações de capacitação conjunta realizadas”, e/ou

“valor de compras coletivas / valor total de compras do APL”. Caso se tratasse de uma

rede de organizações de apoio à inovação tecnológica, os indicadores poderiam ser

“número de MPE atendidas”, e/ou “inovações efetivamente implementadas em MPE”,

e/ou “valor agregado das inovações em MPE”.

A dimensão Clientes/Usuários engloba o conjunto de indicadores relacionados ao

tamanho e à representatividade da rede em relação ao universo das organizações do seu

escopo. Ainda tomando como exemplo o caso da rede de apoio a um APL de MPE, os

indicadores poderiam abarcar “% de MPE associadas à rede”, e/ou “% de organizações

relevantes de apoio associadas à rede”, e/ou “índice de organizações parceiras satisfeitas

com os resultados gerais da atuação da rede”.

Na dimensão de Processos, estão os indicadores relacionados à qualidade e à eficácia dos

processos de gestão da rede. Estariam incluídos aqui indicadores do tipo “índice de

consecução das metas estabelecidas na Agenda da rede”, “número de eventos de


avaliação das ações da Agenda”, “eficiência da infra-estrutura de informações para os

gestores da rede”, “formalização dos processos de trabalho e decisão no âmbito da rede”,

“satisfação das organizações parceiras com a atuação dos gestores da rede”, entre outros.

Na dimensão de Aprendizagem/Crescimento, estão englobados os indicadores focados no

desenvolvimento das competências e habilidades dos gestores e das organizações

parceiras para a ação em redes. Aí estão índices que reflitam “investimentos em

competências e habilidades para o trabalho em rede”, “percepções das pessoas sobre a

qualidade do relacionamento cooperativo no âmbito da rede”, “número de conflitos

estabelecidos no contexto organizacional da rede”, “grau de sustentabilidade (auto-

administração) da rede”, por exemplo.

A definição dos indicadores inclui a especificação da(s) variável(is) operacional(is) que

proporcionará(ão) a medida do indicador, a fonte e a procedimento que será utilizado

para captar e organizar a informação do estado da variável, o ciclo de tempo com que

essa informação deve ser captada/atualizada e os agentes responsáveis pela captação,

organização e disseminação da informação.

O desenho organizacional da rede, que compreende as definições específicas relacionadas aos

princípios, papéis, parâmetros e processos organizacionais sugeridos acima, deverá ser

desenvolvido através do processo participativo mais amplo possível e formalizado por um

instrumento que poderá ser desde um simples protocolo entre as organizações até

instrumentos mais formais como convênios e acordos de cooperação.

A escolha da organização de suporte é talvez a decisão mais importante para o processo de

construção da rede. Condições técnicas, isenção de interesses e credibilidade institucional são

condições que devem ser cuidadosamente analisados no processo de escolha.


A relação entre as redes interorganizacionais e a tecnologia da informação é muito profunda, e

se considera mesmo que as redes são o formato organizacional específico da revolução

digital.

Em primeiro lugar, as mudanças tecnológicas modernas estão na raiz mesma dos processos

produtivos flexíveis, do conhecimento como vantagem competitiva e da dinamização dos

mercados, fatores que determinam a necessidade das empresas e organizações articularem

suas ações de forma dinâmica e cooperativa, ou seja, em redes.

Por outro lado, a tecnologia da informação oferece a infra-estrutura para que as organizações

integrem sistemas, processos e serviços, estruturando redes de relacionamentos,

independentemente da localização espacial de cada uma.

Desse modo, a correta análise e implementação dos aspectos informacionais constitui um

elemento básico para que uma rede explore toda a potencialidade de seu formato

organizacional e de sua natureza cooperativa.

Os principais níveis onde deve incidir o planejamento do desenho informacional são:

a) Apoio ao grupo de coordenação da rede: o grupo de coordenação das atividades da

rede (instância de coordenação) é geralmente formado por representantes das diversas

organizações parceiras, situadas em diferentes locais (diversos prédios, ou bairros, ou

mesmo cidades).

Daí surge a necessidade de uma infra-estrutura tecnológica que possibilite ao grupo

funcionar também virtualmente, impedindo que o distanciamento espacial seja um fator

restritivo à atividade de coordenação das atividades da rede. As características dessa

Desenho Informacional


infra-estrutura podem variar, desde uma simples lista de discussão baseada em correio

eletrônico, até serviços interativos e de gestão do conhecimento bastante sofisticados.

Aspecto fundamental da implementação desses serviços é a definição das

responsabilidades pela manutenção das informações e pela animação das atividades

interativas.

b) Apoio às ações da rede: as ações definidas na Agenda da rede, para sua implementação,

freqüentemente envolvem o acesso ou mesmo a estruturação de serviços virtuais de

informação.

Por exemplo, uma determinada rede define como ação de sua Agenda a prospecção e

difusão, para as organizações da rede, de indicadores econômicos e de mercado.

O desenho informacional da rede deverá detectar e tratar essa necessidade, projetando a

implementação (ou a integração, caso já exista e seja acessível) de um serviço de

informações integrado à plataforma de tecnologia da rede.

A definição de serviços informacionais deve ser feita diretamente em função das necessidades

concretas da rede, evitando-se qualquer tipo de “deslumbramento tecnológico”. Por outro

lado, envolve geralmente questões complexas, sendo prudente contar com apoio técnico

competente na tomada de decisões.

4 REQUISITOS DE GESTÃO DA REDE

A rede é um organismo aberto por natureza: ao longo da sua implementação e operação,

haverá uma tendência ao aumento do número das organizações participantes e poderão

ocorrer ajustes e modificações nos seus elementos definidores: Visão, Agenda, desenhos

Organizacional e Informacional.


O processo de gestão da rede se desenvolve de acordo com as estruturas, estratégias e

procedimentos criados e implementados durante a fase de construção. A metodologia

preconiza um conjunto de requisitos que endereçam aspectos essenciais ao equilíbrio do

processo de gestão.

As questões-chave tratadas pelos requisitos de gestão são: avaliação e atualização sistemática

da Visão, da Agenda de ações e dos desenhos organizacional e informacional da rede,

consolidação progressiva da sustentabilidade da rede e tratamento das conexões com outras

redes.

Como constantemente assinalado nessa abordagem metodológica, os requisitos constituem

referencias gerais para o processo concreto de gestão, a serem aplicados conforme as

conveniências específicas que só podem ser julgadas dentro de cada situação.

Ainda que todos os cuidados tenham sido adotados na fase de construção, e que o

planejamento da rede tenha resultado em uma rica concepção do futuro (Visão), em

excelentes idéias do que é necessário fazer para chegar nesse futuro (Agenda de ações), e em

pessoas e organizações motivadas e comprometidas, será necessária uma grande capacidade

Gestão de Redes

Avaliação e Atualização da

Visão, da Agenda, dos desenhos

Organizacional e Informacional

Consolidação da Sustentabilidade

Conexões entre Redes

Avaliação e Atualização da Visão, da Agenda, dos desenhos Organizacional e

Informacional


de gestão e articulação para que de fato a rede se consolide e alcance seus objetivos ao longo

do tempo.

A gestão das redes – que é da responsabilidade principal do grupo de coordenação, mas se

estende a todos os parceiros – enfrenta dois grandes desafios cotidianos:

a) Assegurar que as idéias saiam do papel para a prática, vale dizer, fazer com que a Agenda

das ações da rede seja eficazmente implementada.

Aqui, é necessário monitoramento do alcance das metas dentro do cronograma

estabelecido, o que requer constantes interações com as equipes e organizações que

tenham assumido responsabilidades operacionais, e exige disposição e habilidade para

equacionar e negociar a tempo os pequenos problemas não previstos que inevitavelmente

surgem em qualquer ação inovadora.

Uma rede vive da confiança dos parceiros na sua utilidade, e para adquirir confiança é

preciso demonstrar capacidade de concretizar planos e atingir resultados. Além disso,

considerando a importância extrema das relações intersubjetivas de confiança, é

fundamental sempre avaliar também a percepção, pelos usuários finais das ações da rede,

dos resultados obtidos e do desempenho das lideranças.

A base para a avaliação de resultados e de desempenho da rede é o conjunto de

indicadores relacionados às quatro dimensões do Balanced Scored Card – BSC,

especificados na fase de Construção da rede, que também estarão sujeitos a atualizações e

aperfeiçoamentos ao longo do processo de gestão.

b) Interpretar continuamente as modificações dos cenários externo e interno da rede.

É essencial levar em conta a intensa dinâmica dos contextos políticos, institucionais e

econômicos, que pode demandar mudanças na Agenda e mesmo na Visão de futuro da

rede.


É exatamente por causa dessa dinâmica que as redes são importantes, com sua

flexibilidade e capacidade de rápida adaptação a novos contextos.

As formas para realizar esse monitoramento são várias e devem ser simples, desde a

organização de momentos regulares de avaliação de conjuntura no nível do grupo de

coordenação, bem como a interação com especialistas ou lideranças para o

aprofundamento de questões específicas (a aprovação de uma nova lei ou novas políticas

setoriais de governo, por exemplo), envolvendo o conjunto dos parceiros.

A forma exata de realizar essas ações de monitoramento (de resultados e de cenários), e o

ciclo de tempo no qual devam ser realizadas, só podem ser estabelecidos de forma

adequada no contexto particular de cada rede, e mesmo podem variar conforme o

momento específico da evolução da rede.

De um modo geral, devem ser consideradas as seguintes orientações:

c) Ciclo regular de avaliação de resultados e de cenários: para cada rede, e em cada

momento de seu desenvolvimento, deve ser pré-estabelecido com clareza a periodicidade

com que se realizarão as ações de avaliação;

d) Produção prévia dos indicadores: o grupo de coordenação deve prover, diretamente ou

não, a produção e distribuição prévia das informações e dados necessários à avaliação dos

indicadores estabelecidos;

e) Instâncias de avaliação: no nível geral da rede, em principio deve haver um processo de

avaliação no âmbito do grupo de coordenação, como atividade preparatória para um

procedimento de avaliação envolvendo todos os parceiros. A depender das condições

específicas de cada rede, poderá haver ciclos avaliativos do grupo de coordenação mais

curtos que os de maior âmbito, ou poderá ocorrer apenas uma atividade de avaliação

conjunta do grupo de coordenação mais todas as organizações parceiras;


f) Disseminação da cultura de avaliação: a cultura de avaliação de resultados, de

desempenho e de cenários, deve ser estendida a todos os grupos de trabalho integrantes

da rede.

Apesar dos benefícios potenciais para as organizações finalísticas envolvidas, a cooperação

interorganizacional frequentemente não surge de forma espontânea.

Existem alguns fatores que explicam esse bloqueio:

a) Os custos adicionais associados às atividades de identificar parceiros convenientes e de

desenvolver relacionamentos;

b) As dificuldades de valorar, comparar e gerenciar o fluxo e contra-fluxos de informações e

inovações que formam a base do relacionamento entre as organizações parceiras;

c) O risco institucional de assumir, perante as demais organizações parceiras, a promoção de

uma ação fracassada;

d) A permanente e natural tensão entre os interesses específicos de cada organização

parceira e os interesses coletivos da rede.

Em decorrência dessas restrições, é comum que a iniciativa do desenvolvimento das redes

esteja geralmente associada à presença de uma organização externa às organizações parceiras,

que assume tarefas de gestor-chave da rede, desempenhando o papel de facilitadora, ou

organização de suporte da rede.

Essa organização pode ser uma firma de consultoria, uma instituição de ensino, um centro de

inovações, ou, mais geralmente, uma instituição pública ou não governamental.

Consolidação e Sustentabilidade


O essencial é que, pelo seu posicionamento externo às organizações parceiras, a organização

de suporte pode contribuir de forma importante para a superação dos obstáculos à

dinamização do processo de cooperação interorganizacional.

É importante compreender que o foco da organização de suporte é atuar junto às demais

organizações da rede (finalísticas e de apoio), estimulando ações para que os esforços de

todos sejam sinérgicos, sendo reconhecida pelas outras organizações como uma instância

legítima para acompanhamento e articulação da Agenda da rede.

Um critério fundamental para se avaliar o grau de sustentabilidade (auto-administração) da

rede é verificar o quanto as organizações finalísticas atuam com autonomia e precedência face

à organização de suporte, determinando e gerindo a Agenda da rede.

O cenário ideal é aquele em que a influência direta da organização de suporte na gestão da

rede, que tende a ser significativa no momento inicial da sua construção, seja

progressivamente subordinada à iniciativa das próprias organizações finalísticas.

Estas, uma vez que tenham adquirido um grau de maturidade para o trabalho em rede, são as

melhores intérpretes de suas necessidades coletivas.

Com o tempo, a organização de suporte posiciona-se como um serviço efetivamente de

assistência às organizações finalísticas e de apoio, especialmente auxiliando o grupo de

coordenação da rede a avaliar periodicamente os rumos tomados pela rede e a diagnosticar o

sucesso das atividades.

Três indicadores complementares são importantes para determinar o grau de sustentabilidade

da rede:

a) Qual a parcela das organizações finalísticas, presentes no contexto, que participam

efetivamente do processo de gestão e das atividades da rede;


b) Em que medida os serviços prestados pela rede são suportados financeiramente pelas

próprias organizações finalísticas;

c) Em que medida a obtenção de recursos e serviços externos resulta da ação articuladora

direta das organizações finalísticas.

Os processos periódicos de avaliação e atualização da Agenda da rede devem incluir pelo

menos um indicador para verificação do progresso na sustentabilidade da rede.

Além disso, na formulação, execução e financiamento de todas as ações da rede é sempre

necessário determinar de que forma pode ser ampliada a participação das organizações

finalísticas.

As iniciativas de construção de redes têm se multiplicado, tanto no Brasil quanto no exterior,

envolvendo múltiplas organizações de suporte a apoio, e milhares de redes de empresas e

institucionais.

Este movimento corresponde à crescente necessidade de coordenação dos cada vez mais

diversificados interesses relacionados aos processos econômicos e institucionais da

atualidade.

O contexto geral onde se dá o processo de construção de uma rede, portanto, é um contexto

onde atuam e estão em formação um grande número de outras redes.

Algumas dessas redes têm natureza semelhante àquela que está sendo construída, outras não,

e muitas guardam relações de complementaridade entre si.

Conexões entre redes


Nessa situação, é de grande importância que a instância de gestão da rede, desde o início de

sua operação, busque conhecer e desenvolver relacionamentos com outras redes, existentes ou

em formação, que tenham objetivos similares ou complementares com os seus.

Troca de informações, conhecimentos e experiências, ou integração de serviços, são as

possibilidades mais interessantes a serem exploradas nesses relacionamentos.

A plataforma de tecnologia utilizada pela rede - estabelecido em seu desenho informacional -

deve estar especificada de forma a facilitar esse processo de intercâmbio e integração entre as

redes relevantes, provendo informações qualificadas sobre a atuação dessas redes e acesso

virtual online aos serviços por elas disponibilizadas.

5 REQUISITOS DE ASPECTOS COMPORTAMENTAIS

A emergência das redes reflete o fato de que, ao longo das últimas décadas, as relações entre

as empresas, entre as instituições, e entre as empresas e as instituições passaram por grandes

transformações.

As tradicionais relações puramente competitivas e conflituosas cederam espaço para relações,

que para se sustentarem, precisam estar baseadas na confiança.

Foi justamente este novo padrão de relacionamento - representado aqui pelas redes de

cooperação - que viabilizou o sucesso de muitas regiões industriais na Alemanha, na Itália e

no Japão. Por outro lado, muitas economias acabam não se desenvolvendo por não

conseguirem estabelecer relações de confiança entre suas empresas e entre essas e suas

instituições.

Além dos requisitos que prospectam e articulam interesses e técnicas de planejamento e

gestão, é importante referenciar ações específicas voltadas para criar as condições de

desenvolvimento da confiança entre os parceiros.


Os requisitos comportamentais são transversais a todo o processo de construção e gestão das

redes, e iniciativas neles referenciadas devem estar integradas às demais ações.

No desenvolvimento de atividades em rede, é necessário que a confiança mútua seja

estimulada e preservada.

Para que floresça um clima de confiança, são necessários:

a) a formação de uma base compartilhada de princípios éticos;

b) o incentivo a um novo tipo de liderança, de natureza conectiva.

Os princípios éticos devem ser estabelecidos em processos participativos, de modo que sejam

expressos com a abrangência e na linguagem consistentes com o pensamento do conjunto das

organizações parceiras. Nesse processo, sugerimos a análise das seguintes restrições de

comportamento, como base para o estabelecimento dos princípios:

I. Uso de cargos ou de informações sobre assuntos da rede para influenciar decisões

que venham a favorecer interesses particulares;


Promoção de Valores Comportamentais

Negociação e Resolução de Conflitos

Promoção de Valores Comportamentais


II. Aceitação de favores ou presentes de caráter pessoal, que resultem de

relacionamento de terceiros com a rede, e que possam influenciar decisões e

favorecer negócios particulares;

III. Adoção de atitudes que discriminem pessoas (e, por consequência, organizações)

em função de cor, sexo, religião, origem, classe social, idade ou incapacidade física;

IV. Uso de equipamentos e recursos da rede para finalidades particulares não

referendadas na rede;

V. Uso, para fins de ganhos particulares ou de repasse a terceiros, de tecnologias,

metodologias, know-how, e outras informações de propriedade da rede;

VI. Manifestação não autorizada em nome da rede;

VII. Prática de concorrência econômica ou institucional desleal com os parceiros;

VIII. Desrespeito às leis e normas vigentes;

IX. Desrespeito aos princípios éticos gerais de honrar compromissos, ser honesto e leal,

respeitar as pessoas e assumir as responsabilidades pelos atos praticados.

Para que, ao longo do tempo, os princípios estabelecidos, com base nessas restrições, sejam

fortalecidos, é necessário definir sanções que criem incentivos para a ação correta das

organizações e penalizem as que não agirem corretamente.

Outro aspecto essencial ao desenvolvimento de relações de confiança e de parceria é o

desenvolvimento e a multiplicação de um novo tipo de liderança.

Tradicionalmente, o conceito de liderança é associado à dimensão carismática, à auto-

suficiência e à iniciativa pessoal do líder.


Porém o mesmo contexto institucional e econômico moderno, que determina a necessidade do

trabalho cooperativo em rede, determina também a necessidade de lideranças de natureza

agregadora, conectivas, aptas ao exercício do papel de articulação e fortalecimento de

coletivos, sejam equipes, sejam redes interorganizacionais.

Na base da liderança conectiva, está o reconhecimento da diversidade e da interdependência

como forças existenciais fundamentais, que são parte integrante e interligada da natureza

humana e da natureza dos atos humanos.

A diversidade afirma a identidade e as diferenças, mas muita independência gera conflitos que

desgastam relacionamentos de forma improdutiva.

Por sua vez a interdependência gera colaboração, alianças e redes, mas a simples

subordinação ao interesse do outro conduz à perda de identidade e sacrifício da diferença e da

singularidade.

A maior qualidade possível, presente na liderança conectiva, é o reconhecimento e aceitação

das diferenças e a busca ativa dos pontos de convergência possíveis.

O traço principal do novo líder é inteligência emocional para enxergar as dimensões de

compatibilidade entre o que usualmente é visto como irreconciliável e contraditório.

É a liderança do futuro, de um mundo onde as fronteiras geográficas e políticas se dissolvem e

as ideologias morrem. Nesse mundo, o papel da liderança é concatenar e transcender as falsas

dicotomias tradicionais: amigo-inimigo, interdependência-diversidade, união-separação,

semelhanças-diferenças.

Na medida em que cresça o espírito de equipe - comprometimento pessoal e cooperação

interpessoal em função dos objetivos coletivos do grupo -, tenderão a se afirmar as lideranças

afinadas com a perspectiva da conectividade.


A promoção de valores éticos e o estímulo ao desenvolvimento de equipes são ações

essenciais para o desenvolvimento das redes de cooperação.

No entanto, é importante reconhecer que, no nosso contexto, os conflitos são inerentes à vida

em grupo e às mudanças.

Quando não ferem princípios éticos estabelecidos - sujeitos a tratamento específico - os

conflitos devem ser encarados com naturalidade e como oportunidades de crescimento.

São vários os níveis de conflito que podem se expressar nas atividades da rede: conflitos

interpessoais, conflitos de interesses entre organizações parceiras e conflitos entre interesses

de organizações parceiras e interesses coletivos da rede.

Em grande medida, o crescimento da rede resultará da forma como esses conflitos sejam

equacionados.

O conflito, em si, portanto, não é necessariamente negativo, e a estratégia da negociação é o

instrumento de que dispomos para que os conflitos resultem em processo de crescimento, ao

romper a rotina e a acomodação, desvelar problemas não explícitos e demandar soluções

criativas e inovadoras.

A ação de um terceiro elemento (mediador, que pode ser uma pessoa ou um grupo) é

fundamental para a estratégia de negociação.

Este elemento deve ser capaz de acompanhar a emergência de conflitos no âmbito da rede, de

se colocar em uma posição de neutralidade perante as partes envolvidas, de assegurar que o

processo de negociação se dê em um contexto de razoável equilíbrio emocional das partes, e

Negociação e Resolução de conflitos


de estimular que as partes realizem movimentos táticos que a cada passo as aproximem de

uma solução total ou parcial da contenda.

Os movimentos táticos capazes de influir no rumo das negociações envolvem:

a) Movimentos de aproximação ao propósito da outra parte: propostas, concessões, gestos

de boa vontade;

b) Movimentos de modificação de expectativas da outra parte: persuasão, dissuasão,

fornecimento de informações;

c) Movimentos de esclarecimentos que clarificam uma situação: perguntas, respostas,

exposições de fatos;

d) Movimentos de relaxamento que colocam questões específicas que possam aproximar as

partes;

e) Movimentos protelatórios, que buscam estender as negociações, criando novas situações

a serem examinadas.

O terceiro elemento (mediador) poderá ter caráter temporário ou permanente, a depender das

características de cada rede.

Caso sejam esgotadas as possibilidades de negociação, a instância de coordenação da rede

decide o conflito.

6 O PLANO DE CONSTRUÇÃO DA REDE

A análise do contexto e do conjunto dos requisitos metodológicos fundamentam a elaboração

do Plano de Construção da rede, que será o instrumento norteador do conjunto do processo.


Desenvolvido para cada rede específica, cada plano conterá as atividades e eventos mais

adequados para que os requisitos sejam atendidos da melhor maneira possível, levando em

conta: o contexto de cada situação, a natureza da rede, as características das organizações

envolvidas e as condicionantes do ambiente econômico, institucional e político.

Precede a elaboração do plano a existência de um grupo inicial de organizações interessadas

na possível rede, que identificam potenciais convergências entre elas, e realizam o trabalho de

levantamento das informações e construção dos consensos necessários à formalização do

Plano de Construção.

A estrutura interna do Plano é composta das seguintes seções:

1) Caracterização do Contexto

Descrição geral do contexto ao qual a rede em construção está referenciada, com ênfase

nos aspectos relevantes para o Objetivo da rede e para o desenvolvimento dos

relacionamentos estratégicos entre as organizações relevantes (atores).

2) Objetivos da Rede

Caracterização preliminar do Objetivo Geral e dos Objetivos Específicos visados pela

atuação da rede.

3) Atores e Relacionamentos

Identificação, caracterização e avaliação preliminar das organizações relacionadas à rede

(atores), bem como dos relacionamentos que essas organizações mantém – ou podem vir a

manter - entre si.


4) Atividades e Eventos

Descrição das atividades e eventos que serão realizados para a construção da rede,

atendendo aos requisitos estabelecidos pela metodologia.

As atividades e eventos, concebidos conforme o contexto específico de cada rede, devem

ser estruturados em um fluxo concatenado de ações e vinculados a um cronograma de

execução.

Para cada atividade e evento deverão ser indicados os recursos necessários, o(s)

responsável (is) pela sua execução e os produtos esperados.

As atividades e eventos devem indicar com precisão as ações específicas pelas quais se

promoverá:

a) a Sensibilização e a ampliação do universo das organizações mobilizadas para a

construção da rede;

b) a validação dos Objetivos, da qualificação de Atores, e dos relacionamentos, pelo

conjunto ampliado das organizações envolvidas com o processo construtivo da rede;

c) a construção da Visão e da Agenda inicial de ações da rede;

d) a definição e a implementação do Desenho Organizacional da rede;

e) a especificação e desenvolvimento do Desenho Informacional da rede.

Cada uma dessas atividades e eventos específicos deve ser definida à luz dos requisitos

estabelecidos na metodologia para o processo de Construção da Rede, inclusive os requisitos

de Aspectos Comportamentais, que devem ser observados em todas as ações planejadas para a

rede.


Uma vez elaborado, o Plano deve ser apresentado, debatido e consensuado com as

organizações que tenham sido identificadas, até aquele momento, como parceiras estratégicas

para o processo de construção da rede.

Após essa etapa, o processo de construção da rede prosseguirá com a execução do Plano e o

atendimento dos requisitos de construção, até que esteja implementada a estrutura de gestão e

a agenda inicial de ações da rede.

A partir desse momento, o processo tem sequência com as ações de gestão, orientadas pelos

requisitos de gestão e de aspectos comportamentais.

7 COMENTÁRIO FINAL

A consideração do caráter amplo, diversificado e aberto dos contextos e processos de

construção de redes interorganizacionais conduziu à elaboração de uma metodologia

assemelhada a um framework, ou seja, uma estrutura de referencia e inspiração para a criação

de planos específicos para a formação e gestão de redes.

O trabalho aqui apresentado é também aberto em um outro sentido, na medida em que a

multiplicação das redes e a utilização deste framework certamente proporcionarão novas

experiências e novos conhecimentos que conduzirão a revisões, ajustes e aperfeiçoamentos

nas formulações aqui apresentadas.

Texto 6 metodologia de redes

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