UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

Terceirização de Serviços em Call Center

Por: Marcelle da Cruz Pinto

Orientador

Prof. Mario Luiz

Rio de Janeiro

2011

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

Terceirização de Serviços em Call Center

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em gestão Empresarial

Por: . Marcelle da Cruz Pinto

3

AGRADECIMENTOS

... Agradeço à minha mãe,

Márcia,

e ao meu marido, Demétrius

que sempre me apoiaram...

4

DEDICATÓRIA

... Dedica-se esse trabalho a todos os que estiveram

ao meu lado durante minha jornada prof issional:

meus companheiros de trabalho e amigos...

5

RESUMO

Por objetivar a redução de custos e o foco na atividade-f im muitas

empresas optam por terceirizar seu Call Center. Esse dado aliado

a outros fatores como a criação da lei do SAC, a privatização de

grandes companhias telefônicas e ampliação intensa do número de

linhas telefônicas do país fez com que houvesse nas últ imas

décadas um boom do ramo no Brasil. A terceirização configura,

portanto uma alternativa que pode trazer bons resultados para as

empresas. No entanto, alguns problemas como os altos índices de

Turnover podem surgir motivados pelos baixos salários entre

outros fatores. Dessa forma, devem ser buscadas saídas para que

esse problema seja contornado, a valorização do prof issional

configura a principal alternativa nesse sentido.

6

METODOLOGIA

A metodologia escolhida para a abordagem do problema foi a

revisão bibliográf ica. Aliada a essa estratégia, foi desenvolvida

uma ref lexão acerca do tema escolhido, a terceirização. Para

tanto, foram consultadas bases virtuais de artigos científ icos, l ivros

e periódicos especializados na área. Paralelamente, foram

levantados dados em empresas que oferecem o serviço de

terceirização de serviços e negócios.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - A configuração da terceirização

de Call Center no Brasil 10

CAPÍTULO II –

Os desafios da terceirização: Turn Over 20

CAPÍTULO III - Alternativas para o aumento

da ef iciência na terceirização de Call Center 27

CONCLUSÃO 36

ANEXOS 38

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 34

ÍNDICE 44

8

INTRODUÇÃO

Quando uma empresa contrata outra para realização de

serviços de telemarketing, a responsabilidade na gestão de

pessoas é transferida integralmente. Tal isenção vai desde o

recrutamento e seleção até possíveis processos trabalhistas, já

que na terceirização a mão-de-obra é gerida pela empresa que

presta os serviços.

Dessa forma, a terceirização de serviços e negócios é vista

como uma interessante alternativa no sentido de tornar a gestão de

pessoas mais simples. O Call Center é um ramo especialmente

produtivo nesse sentido, uma vez que além da vantagem já

apontada também oferece tecnologias de gravação de voz,

treinamento constante e especializado e capacidade de aumento

da demanda em pouco tempo.

No primeiro capítulo, são analisadas as principais

características da configuração do mercado de terceirização de

Call Center no Brasil.

Num segundo momento, o principal problema relacionado ao

tema do trabalho é abordado, os altos índices de Turn Over. Dessa

forma, o segundo capítulo tem por objetivo dimensionar essa

questão dentro da temática da monograf ia.

Por últ imo, pretende-se apresentar propostas de abordagem

do problema, a partir da revisão bibliográf ica realizada inicialmente

e também da análise de estudos de caso.

Nesse capítulo, também serão apresentadas alternativas para

a reversão desse quadro, sendo as principais delas a realização de

um deslocamento do olhar sobre a empresa, a partir do qual se

busca enxergar a organização como um todo, englobando diretrizes

9

estratégicas fundamentais como: missão, visão, valores, polít icas e

objetivos.

Nesse sentido é fundamental o desenvolvimento dos

funcionários para alcançar objetivos e metas da operação em

questão. Para tanto, é necessária a existência de funcionários

qualif icados com conhecimento, habilidades e comportamentos

adequados às atividades da operação;

Esta monograf ia se propõe a analisar a configuração atual da

terceirização de Call Center no mercado. Partindo dessa análise

pretende-se apresentar alternativas para a organização visando a

plena satisfação dos clientes. O relato de experiências bem

sucedidas, apoiadas a excelência do atendimento, é o método

encontrado para a concretização de tal objetivo.

Portanto, acredita-se que a terceirização de Call Center

apresenta uma série de benefícios para as empresas que buscam

por esse serviço. Especialmente quando estas optam pela escolha

de um representante responsável e que apresente uma f i losof ia de

trabalho em consonância com a da empresa.

10

CAPÍTULO I

A CONFIGURAÇÃO DA TERCEIRIZAÇÃO DE CALL

CENTER NO BRASIL

Um call Center pode ser def inido da seguinte forma

“Call center é o nome que se dá a uma estrutura

organizacional que compreende postos de trabalho para

atendimento ao cliente por meio da ut i l ização de um terminal

de computador e de um aparelho telefônico. Cada posto é

chamado de Posição de Atendimento (PA)” (VILELA

& ASSUNCAO, 2004, apud SCOLARI & MAZZILI 2009 pag

556).

No Brasil, o setor de serviços é responsável por uma parcela

signif icativa do mercado de trabalho. Os Call centers

desempenham um papel fundamental nesse panorama,

empregando cerca de um milhão de pessoas atualmente.

Dadas as atuais condições de competit ividade, as empresas

têm buscado alternativas que as permitam focar em suas

atividades-f im sem, no entanto, deixar de lado elementos como

atendimento ao cliente.

Nesse contexto, a terceirização se revela como uma

interessante ferramenta uma vez que propicia redução de custos

ao mesmo tempo em que permite que a atividade-f im seja

priorizada, e conseqüentemente oferecida com maior qualidade.

1.1 Histórico da terceirização de Call Centers

11

Inicialmente, cabe a realização de um pequeno histórico

sobre a terceirização de serviços. Embora a prática tenha inícios

imprecisos, af irma-se que tal prática teve início com a II Guerra

Mundial. No Brasil as primeiras empresas a adotar o sistema

foram as montadoras de automóveis, nos anos 50 (IMHOFF e

MORTARI, 2005)

No caso específ ico do Call Center, esse processo ganhou

forças no f im dos anos 80, quando as empresas começaram a

enxergar no Call Center uma poderosa ferramenta para a redução

de custos e ampliação da f lexibil ização na relação com o cliente.

Na década de 90 segundo pesquisa realizada pela

Associação Brasileira de Telemarketing (ABT, 1997) entre 1,3 mil

empresas cerca de 3,5% do PIB foi de responsabilidade do

telemarketing. Isso signif ica uma movimentação de quase US$ 30

bilhões. Ainda que tais números pareçam signif icativos, a quantia

ainda era pequena em comparação aos 8% referente ao PIB norte

americano (SANTANA, 1999).

Outro fator que contribuiu para a reorganização do setor foi a

implementação de normas rígidas para o funcionamento de Call

Centers estabelecidas no código de defesa do consumidor

Sobre essas regras, uma portaria denominada lei dos Call

Centers se propõe a regulamentar a atividade no Brasil e promoveu

uma série de mudanças nesse setor. Tal lei obriga que o SAC

(serviço de atendimento ao consumidor) seja oferecido nos

mesmos horários em que o serviço em questão é oferecido, o que

obrigou muitas empresas a estender seu horário de atendimento

signif icativamente. Atualmente, boa parte dos SAC opera vinte e

quatro horas por dia.

A legislação em questão também ataca diretamente uma das

principais crít icas aos Call centers: o tempo de espera. Bancos

12

podem deixar seus clientes na linha por no máximo 45 segundos,

produtos e serviços regulamentados pelo governo tem como tempo

limite um minuto. No entanto, em períodos de maior volume de

ligações, como segundas-feiras e vésperas de feriados esse tempo

pode se estender para até um minuto e meio.

Outro sério problema que também visa solucionar as queixas

dos consumidores é criação de um mecanismo que permite ao

cliente decidir se deseja ou não receber l igações com ofertas de

produtos e serviços. Muitos alegam que o telemarketing atua de

forma inconveniente e que recebem propostas muitas vezes pouco

interessantes em horários impróprios, mesmo em seus telefones

móveis.

A dif iculdade em registrar reclamações, outro problema

recorrente em Call centers, também recebe um tratamento

diferenciado na nova lei. A partir de sua aprovação f ica proibida a

transferência de ligações com este objetivo, dessa forma, todos os

atendentes devem estar preparados para registrar queixas de

qualquer natureza.

A portaria estabelece ainda uma série de sanções para as

empresas que desobedeçam à essas regras. A principal medida,

nesse sentido, é a aplicação de multas, cujos valores podem variar

entre duzentos e três milhões de reais.

Nesse sentido, uma reportagem da revista EXAME, aponta os

Call centers que mais freqüentemente receberam esse tipo de

punição em 2011. As áreas de telefonia celular, telefonia f ixa e

cartão de crédito representam juntas 70% das sanções realizadas.

Se por um lado essa medida parece prejudicar bastante o

segmento, a Associação Brasileira do Telemarketing (ABT)

declarou que se tal medida fosse amplamente adotada muitos

postos de trabalho desapareceriam. Por outro não se pode negar

que a lei obriga as empresas a adotar um padrão de qualidade e a

13

desenvolver estratégias que tornem a abordagem mais atrativa

para o cliente.

A terceirização pode desempenhar um papel signif icativo

nesse sentido, pois uma empresa competente e atenta às

demandas do mercado especializada nessa atividade está mais

apta a fornecer treinamento e a desenvolver tais estratégias.

1.2 Panorama do mercado de terceirização de Call

Centers no Brasil

Na últ ima década apontou-se a ocorrência de um boom no

setor de em questão. Alguns fatores de natureza polít ico-

econômica como a privatização de empresas públicas como Telerj

e Telesp inf luenciaram diretamente nessa ampliação (ABT, 2005).

Outro elemento fundamental nesse sentido foi o signif icativo

aumento no número de linhas telefônicas do país, segundo o

endereço eletrônico da Associação Brasileira de Telesserviços

(ABT). Nessa mesma fonte consta a informação de que o ramo em

questão cresce cerca de 10% ao ano, demonstrando toda a

vitalidade do setor.

A associação fornece ainda estatísticas importantes sobre o

estado do telesserviço no Brasil. Cerca de um milhão de pessoas

trabalham em Call centers no Brasil e 45% desses indivíduos são

jovens em sua primeira experiência de trabalho.

Esse dado aponta uma das principais tendências em Call

centers no Brasil: o emprego de mão de obra jovem. Tal fator faz

com que a ocupação seja vista como porta de entrada para o

mercado de trabalho.

Em relação à terceirização no setor a ABT também aponta

que há uma tendência nesse sentido. Em 2005, cerca de 33% de

14

todas as PAs (posições de atendentes) do Brasil representavam

serviços terceirizados.

O estudo realizado por Melo & Borini (2006) postula que a

terceirização de Call centers tem, por parte das empresas, o

objetivo no atendimento de um segmento de massas, como foco no

produto/serviço.

Nessa perspectiva cabe a realização de uma comparação

entre Call centers terceirizados e Call centers internos. A diferença

entre salários é uma das principais características apontadas. O

empregado de uma prestadora de serviços de Call Center recebe

cerca de 5.000 reais anuais menos que um funcionário de Call

Center interno (Melo & Borini, 2006). Essa diferença justif ica a

crescente adesão à terceirização, uma vez que o maior custo na

implantação de um Call Center é a mão de obra (ANTON, 2005

apud MELO e BORINI, 2006)

Outro elemento importante, nesse sentido, é o

desenvolvimento de tecnologias voltadas para o ramo também é

outro fator apontado como decisivo para a compreensão do

desenvolvimento dos Call Centers. Num estudo realizado entre 103

empresas que possuem Call centers, dentre as quais muitas são

provedoras desse tipo de serviço, Gião, Borini e Júnior (2010)

analisaram a inf luencia dos elementos tecnológicos para fatores

específ icos como: redução de custos, relacionamento com clientes,

canais de comunicação e monitoramento dos empregados.

O estudo em questão aponta para um fato interessante,

quando o foco no investimento em Call Centers se dá na

tecnologia, a tendência é que algumas das áreas apontadas no f im

do parágrafo anterior sejam mais beneficiadas do que outras.

Dessa forma, um maior investimento em tecnologia implica numa

15

redução de custos em relação ao pessoal, entretanto, nem sempre

essa redução se traduz em satisfação do cliente.

Num outro estudo sobre a relação entre tecnologia e Call

Centers realizado por Nogueira et al , é feita uma interessante

relação entre o uso de tecnologia e a qualidade do serviço

prestado. Para esses autores, ainda que haja uma tendência na

intensif icação da tecnologia em call centers terceirizados essa não

é sinônimo de insatisfação do cliente.

Nota-se, portanto, que os trabalhos em questão apontam para

direções distintas, evidenciando toda a complexidade do tema.

1.2.1 Perf i l das maiores empresas do ramo no país

A f im de construir um retrato ef iciente do estabelecimento do

ramo no país acredita-se que o levantamento de dados sobre as

maiores prestadoras de serviço de Call Center seja uma

interessante ferramenta.

Nessa perspectiva, a análise do ranking elaborado pela

callcenterinf.br com dados atualizados pode ser uma alternativa.

Tal estudo estabelece que as maiores empresas do ramo no Brasil

são Atento, Contax, Tivit, Didic GPTI e AeC, nessa ordem em

número de operadores. No entanto, se o critério de medição é

alterado para número de PAs, a Atento assume a primeira posição

e surge uma outra empresa ocupando o quinto lugar:

Teleperformance.

A empresa Atento apresenta 36000 PAs, duas mil a mais do

que sua concorrente Contax. As duas juntas representam quase

praticamente o dobro do número de PAs das outras 48 empresas

do ranking. Os dados foram coletados de acordo com informes das

próprias empresas

16

O faturamento também representa um critério interessante,

que ajuda a construir um panorama da força econômica dessas

empresas. Em 2009, as duas maiores empresas do ramo

apresentaram um faturamento bruto de cerca de 4 bilhões de reais.

Essa pesquisa, que se dedica a realizar uma radiograf ia do

mercado de Call centers no Brasil, aponta para a existência, no

ano de 2011 de 188.657 PAs no país. As cifras se mantém estáveis

em relação a 2010, porém pode se observar um aumento

signif icativo se o parâmetro é deslocado em cinco anos, em 2005

eram cerca de 107.000 PAs.

1.3 O conceito de qualidade em Call Centers

A qualidade deve ser o principal objetivo em qualquer ramo

relacionado à prestação de serviços. No entanto, cada área

apresenta especif icidades que devem ser levadas em consideração

em relação a esse conceito. Dessa forma, nesse momento do

trabalho será discutido esse conceito aplicado às demandas dos

Call Centers.

Oliveira (2005) af irma a existência da qualidade em

diferentes dimensões da prestação de serviços, nesse sentido, os

call canters seriam capazes de manter uma qualidade voltada para

a interação já que realizam a mediação entre uma empresa e seus

clientes.

Pode–se compreender, portanto, que no caso dos Call

centers, a qualidade se traduz como satisfação do cliente. Por

esse motivo é fundamental compreender como se dá esse fator, o

que esperam os usuários do serviço prestado (TARDIN. 2005).

Para tanto são levados em consideração alguns aspectos

relativos ao desempenho das funções. Oliveira (2005) em seu

17

estudo sobre os indicadores operacionais aponta alguns desses

elementos que permitem formular um controle da qualidade. Alguns

são relacionados ao tempo das chamadas e a duração dos serviços

como o Percentual de Chamadas com Tom Ocupado, Percentual

de Clientes com a Resolução na Primeira Chamada, Tempo Médio

de Atendimento, Tempo Médio de Fila e a Taxa de Abandono.

Já outros tem por objetivo verif icar a capacidade do Call

Center de realizar a manutenção das metas, como a Taxa de

Aderência que calcula o percentual de clientes que aceitou a

proposta feita no contato telefônico.

Por últ imo, cabe apresentar fatores relacionados aos

aspectos prof issionais do operador de Call Center: Tempo Médio

de Treinamento e Turnover de Atendentes são exemplos nesse

sentido.

A ef iciência do conjunto é garantida através da manutenção

do equilíbrio individual de cada um desses indicadores. Dessa

forma é possível alcançar metas do ponto de vista f inanceiro e

também a f idelização do cliente.

1.4 Vantagens da terceirização

Sonntag (2008) aponta a diferença entre ef icácia e ef iciência

para o ramo do Call Center:

“Podemos simplif icar o conceito de ef iciência para um Call

Center como garantir que a operação atenda as demandas de

chamadas dentro de um custo orçado. Já ef icácia seria atender

com qualidade superando as expectat ivas dos clientes

atendidos no Call Center.” (pag. 15)

Acredita-se que com a terceirização essas duas instâncias

sejam perfeitamente alcançáveis. Dentre as várias vantagens

18

perceptíveis, algumas merecem certo destaque: o aumento da

f lexibil idade e da capacidade de resposta, a intensa ampliação da

equipe de vendas (que possibil ita a inserção de novos produtos e a

conquista de novos mercados rapidamente), a precisão no

planejamento e a ef iciência da administração do setor em que é

aplicado o processo em questão (RIDEL, 2002).

Além da série de pontos posit ivos apontados acima para as

empresas que optam pela terceirização, IMHOFF e MORTARI,

(2005) apontam ainda vantagens externas. Para as autoras, esse

processo propicia criação de empregos fora da empresa e, logo,

aumenta a especialização dos trabalhadores que exercem a função

em questão.

As autoras supracitadas também apontam fatores negativos

relacionados à terceirização, estes se relacionam especialmente as

condições de trabalho a que podem ser submetidos os empregados

nesse tipo de empresa. Entretanto, a constatação f inal é que a

falta de idoneidade e competência da empresa prestadora do

serviço terceirizado é a principal responsável por esses casos.

Dessa forma, constata-se a grande importância da realização

de uma pesquisa em relação à qualidade do serviço prestado por

parte da operadora.

Para adequar-se às necessidades do mundo globalizado

novas formas de trabalho surgem, a terceirização pode ser descrita

como uma dessas novas tendências. Cortar custos e potencializar

lucros é uma regra na contemporaneidade e o processo de

capilarizar funções tem signif icativa af inidade com tal objetivo.

Dessa forma, o próprio papel da empresa ganha uma

resignif icação. Como af irma Tonnet Júnior (2007), as empresas

passam por um momento de superação de fronteiras f ísicas,

culturais e polít icas. De fato, a estrutura organizacional atual abre

19

espaço para que serviços de suma importância para uma empresa,

como o atendimento ao cliente realizado no Call Center seja

realizado fora de seus limites, por uma outra organização.

De fato, muito tem se discutido acerca da qualidade do

ambiente de trabalho relacionado ao Call Center, esse tema, no

entanto, também será debatido mais detidamente no segundo

capítulo.

20

CAPÍTULO II

OS DESAFIOS DA TERCEIRIZACAO: TURNOVER

A estrutura de trabalho do Call Center apresenta em linhas

gerais, um ambiente propicio para a alta rotatividade de

empregados.Os contratos de trabalho são em maioria,temporários.

A polít ica de recompensas e punições, usualmente praticada pelas

empresas, torna o local de trabalho um lugar de competição e de

pouca segurança na manutenção de cargos. Os Call Centers não

alinham alta produção com estabil idade no emprego. Ao contrário ,

as empresas buscam produtividade.

Ainda que esteja bastante relacionado à era da informação

não é incomum na bibliograf ia especializada encontrar estudos que

realizam contrapontos entre Call Centers e a estrutura de produção

do mundo industrial (MARQUES & SANTOS, 2006)

Nesse sentido, um conceito central para esse segmento da

pesquisa é o de rotatividade de pessoal. Para Chiavenato (2002)

rotatividade de pessoal é o termo util izado para o cálculo realizado

para relacionar os números de entrada e saída de recursos

humanos de uma empresa. Esse índice, idealmente, não deve se

aproximar do zero, uma vez que isso se traduz em rigidez total, no

entanto, a existência de altas taxas de rotatividade revela que algo

precisa ser mudado numa organização.

2.1 Perf i l dos funcionários de Call Center

Para compreender a questão do Turnover, problema central

para esse trabalho, faz-se necessária uma caracterização do

funcionário que atua no Call Center, uma vez que se trata de um

problema relacionado á gestão de pessoal.

21

Num trabalho calcado na análise do discurso, Tonnet Júnior,

(2007) analisou de que forma os trabalhadores de Call Center

observam o discurso organizacional, e também a forma como

gestores e supervisores operam tal discurso. A part ir dessa

abordagem, pode-se observar uma característica bastante marcada

dos operadores desse tipo de serviço: eles o enxergam como algo

transitório em sua vida prof issional.

Essa característica do ramo dos Call centers faz com que

haja uma grande rotatividade de empregados. A esse efeito

chamamos turnover, trata-se de um dos principais problemas a ser

superados a f im de alcançar um patamar desejável de qualidade e

cortar custos. A questão do turnover e as estratégias a serem

desenvolvidas para superá-lo serão analisadas nos próximos

capítulos dessa monograf ia.

Um estudo realizado por Mocelin & Silva (2005) dedicado a

traçar um perf i l sócio-ocupacional dos prof issionais de Call Centers

apresenta resultados bastante interessantes nesse sentido.

Ainda que focado no Rio Grande do Sul a partir desse artigo

pode-se observar características gerais sobre esses prof issionais.

O funcionário de Call Center apresenta, regularmente, o ensino

médio completo. Uma vez que atividade está intimamente

relacionado ao meio tecnológico conhecimentos de informática

também são fundamentais na área.

Algumas habilidades pessoais também são requeridas, é

importante que o prof issional tenha boa dicção e capacidade de

comunicação e relação interpessoal. De maneira geral, o estudo

aponta para a existência de uma experiência prévia no comércio.

Dependendo da função que é realizada no Call Center esse pode

ser um fator relevante.

22

Outra observação importante é que o segmento é composto

principalmente por prof issionais jovens, a média de idade segundo

Marques & Santos (2006) f ica em torno dos 28 anos. A grande

demanda aliada a pouca necessidade de experiência parecem ser

fatores decisivos nesse sentido.

Em relação ao gênero tanto o estudo de Mocelin & Silva

(2005) quanto o realizado por Marques & Santos (2006) apontam

para uma prevalência feminina de 61%. Esse segundo estudo

aponta ainda, em relação à escolaridade, que embora a tendência

seja a existência de prof issionais com ensino médio completo,

existem muitos casos de operadores com diploma de nível superior

ou que estejam cursando esse estágio da educação.

A remuneração e os regimes de trabalho também são fatores

importantes para determinar a faixa etária dos funcionários de Call

Center. Muitas empresas oferecem contratos temporários. os

salários costumam ser baixos, e as jornadas de trabalho de seis

horas diárias. Dessa forma esse tipo de emprego se torna

especialmente atrativo para quem ainda está ingressando na vida

prof issional.

Os tipos de serviço realizados em Call Centers também são

signif icativos para a construção do perf i l do prof issional. De

maneira geral, pode-se af irmar que existem dois t ipos de função na

área: os funcionários ativos, que entram em contato com os

clientes, e os receptivos que são por estes procurados.

Essa divisão é determinante no momento da contratação uma

vez que são requeridas habilidades distintas para cada posição.

Segundo Tardin (2005) são fundamentais para ambos os tipos de

operador de Call Center a tolerância ao stress (uma vez que é uma

atividade tradicionalmente descrita como causadora desse estado

de ânimo) e a disciplina. Habilidades mais específ icas como

23

satisfatória capacidade de argumentação estariam mais

relacionadas aos operadores ativos, e sensibil idade interpessoal

aos operadores de função receptiva.

A pesquisa realizada por Mocelin & Silva (2005) também

envolve os níveis de satisfação com a empresa e com o trabalho a

ser desenvolvido. Os resultados podem ser elucidativos das

principais causa do Turnover. Elementos relacionados à pressão,

como e existência de metas e o constante monitoramento são os

principais pontos negativos indicados

2.2 Turnover: causas e consequências

Uma pesquisa realizada pela guiacallcenter.com (ver ANEXO

1) sobre indicadores de Turnover e taxa de desligamento revela

que os números relacionados a rotatividade nesse tipo de atividade

são realmente bastante signif icativos. Foram analisadas ao todo 84

empresas sendo que 43 delas prestação de serviços entre janeiro e

julho de 2009.

Um dado que torna essa pesquisa ainda mais interessante e

o fato de que nela estão separadas as taxas de Turnover

relacionadas a empresas com Call Center próprios e empresas que

terceirizam a atividade. Dessa forma, pode-se observar que as

taxas no segundo segmento analisado são mais altas, chegando a

apresentar praticamente o dobro de casos de saída do emprego.

Nota-se também que há uma relação direta com o tamanho da

empresa, empresas com maior numero de PAs tendem a

apresentar taxas ainda mais altas. Os resultados desse estudo

podem ser acompanhados no Anexo a esse trabalho.

Autores como Novaes (2007) apontam como uma das

principais causas para a alta rotatividade de funcionários em Call

24

Centers terceirizados, especialmente os de grande porte, a

realização de contratos temporários, com duração media de três

meses.

No entanto, esse mesmo estudo aponta para outro fator

bastante interessante ao qual grandes empresas estão sujeitas a

todo tempo, falhas de comunicação. Isso se da principalmente

devido a ma formação de prof issionais que ocupam cargos de

gerencia. A existência desse tipo de impedimento leva a ocorrência

de problemas em operações e desmotiva o funcionário que muitas

vezes se sente desnorteado em seu ambiente de trabalho. É,

portanto, fundamental o investimento na formação para a

liderança.

A grande incidência de doenças relacionadas ao trabalho

também faz com que cresça a rotatividade nos Call Centers. Casos

de LER (lesão por esforço repetit ivo) e disfunções vocais são

comuns.

Outro problema grave que atinge Call Centers é o

absenteísmo. Ainda que não esteja diretamente relacionado ao

turnover, esse problema tende a diminuir a ef iciência do serviço

oferecido. Na definição de Chiavenato (2006), absenteísmo seria o

tempo que os funcionários se ausentam da empresa por motivos

vários. Faltas, atrasos, l icenças constituem alguns dos elementos

que podem ocasionar esse quadro.

Marcelo Nishiyama, gerente de planejamento da Motiva

Contact Center, aponta em artigo sobre absenteísmo e turnover em

Call Centers como uma das principais causas desses problemas a

falta de comunicação entre diferentes áreas nas empresas, esse

problema e especialmente negativo quando isso ocorre entre áreas

interdependentes como planejamento e operação. De fato a

25

eficácia do trabalho dos recursos humanos tem como um de seus

representantes a permanência de pessoal na empresa.

Não se pode, no entanto, colocar toda a responsabil idade

pela rotatividade de pessoal em fatores internos ao Call Center,

elementos externos como a situação econômica do país que se

ref lete diretamente na oferta de empregos no mercado de trabalho

podem ser decisivos. A possibil idade de qualquer t ipo de regulação

em relação a esse tipo de fato é escassa.

As altas taxas de rotatividade funcional são prejudiciais por

vários motivos. O principal motivo f inanceiro para tanto se dá uma

vez que um funcionário recém-contratado recebe treinamento este

demanda investimento em treinamento e tempo de adaptação. Se

essa situação ocorre repetidamente esses gastos são multiplicados

e é gerado prejuízo para a empresa (TARDIN, 2005). 1

Além do fator anteriormente mencionado cabe destacar que o

crescimento das taxas de turnover implica numa queda de

produtividade que por sua vez também é f inanceiramente

prejudicial para a empresa

A pesquisa realizada por Kathryn Jackson revela que no

mercado norte-americano custa para um Call Center 8.800 dólares

em média, cada funcionário que é substituído. Tais dados podem

não se aplicar à realidade brasileira, entretanto servem como

indicador do poder destrutivo que o turnover é capaz de exercer.

As altas taxas de turnover, especialmente em empresas

prestadoras de serviços de Call Center não são uma exclusividade

do mercado brasileiro. Assim como as maiores empresas do ramo

são transnacionais (cabe citar, como exemplo, uma das maiores

empresas atuantes no Brasil, a Atento) os problemas a ser

superados também ultrapassam barreiras geográf icas. Como af irma

1 Sobre os custos do turnover ver ANEXO 2

26

Micheli (2007) num estudo realizado sobre o México essas

empresas “oferecem um meio massivo de emprego com a

insegurança própria das exigências da competição mediante os

baixos salários”. (pag. 54)

Outra tendência comum aos dois países, apontada no

trabalho é a de realocação das PAs. No entanto, se no México a

tendência é uma transferência para outros países da América

central, onde os custos serão ainda menores, no Brasil o fenômeno

expande o serviço para o interior do país, com o mesmo objetivo.

27

CAPITULO III

ALTERNATIVAS PARA O AUMENTO DA

EFICIENCIA NA TERCEIRIZACAO DE CALL

CENTERS

Sobre a dif ícil tarefa de concil iar a geração de lucro com

a redução de gastos af irma Tonnet Júnior (2007) que:

“Diante do desafio que lhes é proposto, as empresas

precisam desenvolver prát icas que garantam alto nível de

comprometimento e envolvimento de seus funcionários, e

também, que os seus resultados sejam alcançados. Para

isso, precisam desenvolver um discurso que seja atrat ivo

para os seus funcionários, que garanta a realização de um

ótimo serviço, com alta produtividade, mas que nem sempre

resultará nos benefícios e na sat isfação que os funcionários

esperam, mesmo que os resultados globais da empresa

estejam sendo alcançados.” (pag. 14)

Esse impasse, longe de apresentar uma solução simples,

revela a necessidade de impulsionar a geração de alternativas para

sua concil iação. Nesse sentido alguns pontos se revelam bastante

ef icazes.

A valorização do prof issional atende as concepções

contemporâneas segundo as quais ter prazer na atividade

prof issional e um fator decisivo para a produtividade. Dessa forma,

o primeiro passo para a redução da alta rotatividade em Call

Centers é o desenvolvimento de alternativas para que o

prof issional da área tenha motivação ao desempenhar sua função.

A pesquisa realizada por Santos & Marques (2006) revela que

embora as taxas de satisfação com a atividade realizada no Call

Centers sejam altas, (cerca de 50% dos prof issionais se considera

satisfeito ou medianamente satisfeito e outros 35% estejam

28

altamente satisfeitos) estes tendem a ver a atividade que

desempenham como pouco importante (66%). Dessa forma, a

realização de campanhas motivacionais adquire um papel de

destaque.

No entanto, A realização e a contratação de serviços

motivacionais e de treinamento devem ser norteadas pelos

princípios do fortalecimento da competência e do investimento no

capital humano. Uma vez que demandam investimento f inanceiro

devem ser bem pensadas, porém não descartadas por esse motivo.

Dessa forma, cabe analisar alguns critérios práticos na contratação

desse tipo de serviço.

Dessa forma, é preciso levar em consideração uma campanha

motivacional pode potencializar resultados, porém, sozinha, não se

mostra capaz de interferir diretamente nos quadros de absenteísmo

e Turnover.

Outro estudo que se dedica a analisar a percepção do

operador de Call Center em relação à atividade que desempenha

foi realizado por Tonnet Júnior (2007). Um diferencial desse

trabalho é sua tentativa de estabelecer uma relação entre discurso

organizacional e prática cotidiana.

Partindo de uma análise de forte aprofundamento teórico, o

autor em questão trabalha a questão das relações de trabalho na

contemporaneidade. Os resultados da pesquisa se assemelham a

outras apontadas neste trabalho, no entanto, se apresentam de

forma mais explícita, para ele o que motiva de fato o operador de

Call Center são basicamente dois fatores: o medo do desemprego

e a necessidade do dinheiro.

Nota-se que há muitas vezes uma séria discrepância entre

teoria e prática nesse contexto. Essas características também

apontam para a forte necessidade que existe de elaborar

estratégias de valorização prof issional.

29

Novaes (2007) num estudo sobre a atuação do pedagogo em

empresas se dedicou especialmente a relacionar possíveis

contribuições desse prof issional do ambiente do Call Center. Dado

que o comportamento dos funcionários é um fator decisivo para o

crescimento de taxas de absenteísmo e Turnover, a existência de

um prof issional cujo foco seja o redirecionamento nesse sentido

pode configurar uma interessante alternativa.

O pedagogo pode, portanto, atuar no sentido de motivar os

prof issionais elaborando projetos, desenvolver atividades de

liderança, realizar mediação em relações inter e intra-pessoais.

Outra forma de valorização do prof issional se ref lete em sua

remuneração. Muitas vezes a implantação de uma polít ica salarial

excessivamente restrit iva pode trazer mais prejuízos do que lucros.

Dado que os baixos salários são uma das principais causas do

turnover é importante que a gestão de pessoas tenha em conta em

que medida o crescente f luxo de empregados compensa.

Os planos de carreira são, por um lado, uma poderosa

ferramenta de valorização do funcionário. Por outro, uma

interessante estratégia do empregador para envolver o operador no

cumprimento das metas. Dessa forma, esse por vezes ambíguo

instrumento deve ser operado de maneira ética, uma vez que

quando não se obedece a esse princípio a tendência é tornar as

promoções como uma mera moeda de troca no ambiente de

trabalho.

Um bom Call Center é uma estratégia de f idelização de

clientes altamente ef iciente. Por esse motivo, algumas empresas

investem numa abordagem diferenciada que tem início na

valorização do prof issional mas que não pára por aí.

Tardin (2005) num estudo realizado sobre o turnover e o

absenteísmo em Call Centers aponta para a necessidade por parte

da empresa de manter um acompanhamento total em relação ao

30

operador, sempre em busca de feedback e promovendo

reciclagens.

A realização de uma entrevista de desligamento é apontada

pela autora como um ponto signif icativo nesse sentido, uma vez

que quando esse tipo de encontro é realizado é possível obter um

panorama da empresa bastante diferente do que se obtêm quando

realizado apenas em prof issionais ativos.

Esse mesmo estudo aponta como estratégia para a redução

do absenteísmo a formação de uma parceria entre Call Center e

empresa de saúde. A partir dessa união é possível realizar

trabalhos preventivos, que diminuem o número de faltas e de

pedidos de licença ao mesmo tempo em que tornam possível a

verif icação da veracidade de atestados apresentados por

prof issionais de Call Center.

Um bom Call Center é uma estratégia de f idelização de

clientes altamente ef iciente. Por esse motivo, algumas empresas

investem numa abordagem diferenciada que tem início na

valorização do prof issional mas que não pára por aí.

Nesse sentido, o papel da avaliação pode ser superior ao que

imagina. Conhecer a opinião do cliente sobre o serviço prestado

deve ser a principal atitude a orientar as estratégias de f idelização.

A curto prazo essa alternativa pode parecer desgastante e também

implicar numa diminuição dos lucros imediatos, porém a longo

prazo os benefícios tendem a ser amplamente satisfatórios.

Carvalho Júnior (2006) num estudo sobre o impacto

transformacional da liderança no desempenho individual de

operadores de Call Center af irma que esta atua diretamente sobre

a satisfação do funcionário em seu ambiente de trabalho e esta,

por sua vez, na produtividade da empresa, uma vez que auxil ia no

aumento do comprometimento prof issional.

31

Dessa forma, o investimento em treinamento para a l iderança

dos gestores das operações é fundamental para que todo o

potencial da liderança transformacional seja convertido em

benefícios práticos, como a redução do turnover.

A f igura do supervisor geralmente o funcionário

imediatamente superior ao operador pode também exercer um

papel fundamental na manutenção da equipe. Se este f ica

responsável por um grupo para o qual é capaz de dar o sustento

necessário a tendência é que os operadores produzam mais e com

melhor qualidade. No entanto, muitas empresas delegam excesso

de atribuições a esse cargo acabam gerando uma situação de

prejuízo e não de economia.

Esse tema aponta para um fator que por vezes aparece como

objetivo de programas motivacionais, mas não com a mesma

freqüência f igura em estudos acadêmicos: a importância do

trabalho em Equipe.

Silva (2007), num trabalho que parte da abordagem da

chamada sociologia do trabalho para verif icar a organização do

trabalho em empresas de Call Center analisa as possibil idades

reais de realização desse tipo de estrutura. Tal estudo constata

que se na teoria o trabalho em equipe faz parte do discurso

empregado por gestores e gurus do mundo empresarial, na prática

a realização individual de grande parte das tarefas é a única

opção.

Dessa forma, o sentimento de fazer parte de uma equipe

muitas vezes se resume aos seus piores aspectos. O

companheirismo e o pertencimento se dissolvem nas cobranças e

na pressão do dia a dia. A competit ividade também gera elementos

negativos, nesse sentido. Uma vez que as possibil idades de

32

ascensão não são muitas esse dado surge mesmo que sem ser

incentivado.

É necessário que sejam desenvolvidas estratégias que

possibil item a realização de trabalho em equipe de fato. Sob certos

aspectos, o fortalecimento na confiança entre as partes envolvidas

pode ser mais ef icaz nesse sentido do que a realização de

campanhas motivacionais.

A construção deu m ambiente de trabalho agradável, e o

incentivo ao bom relacionamento interpessoal entre os operadores

pode parecer uma estratégia simples, e até mesmo um fator

redutor na produtividade. Entretanto, segundo o estudo realizado

por Gomes Júnior (2004) o estabelecimento de vínculos de

amizade entre os funcionários os motiva a ir trabalhar (o que

favorece a redução do absenteísmo) e torna a rotina de trabalho

menos estressante, o que pode apresentar resultados benéficos

para a redução do quadro de turnover.

Outra alternativa que se revela bastante interessante na

redução das taxas de turnover é a intervenção nos processos

seletivos realizados pelas empresas de Call Center. Essa

alternativa é ainda mais produtiva em empresas terceirizadas uma

vez que estas tendem a lidar com f luxos maiores de rotatividade.

Nesse contexto ganha destaque o conceito de gestão do

conhecimento. Segundo Tavares & Vieira Júnior (2009) quando há

um envolvimento dos funcionários nos processos seletivos estes

tendem a ser mais bem realizados. A gestão do conhecimento

desempenha um papel primordial nesse sentido uma vez que

proporciona um crescimento desse envolvimento ao identif icar em

que nível este se encontra e propor maneiras de intensif icá-lo

Uma das áreas que mais gera discussões no Call Center é o

telemarketing. Os operadores responsáveis por esse tipo de

33

atividade são muitas vezes submetidos a forte pressão pelo lado

dos empregadores, ao mesmo tempo em que raramente são bem

recebidos por parte dos clientes. Dessa forma, essa atividade pode

provocar um alto nível de desgaste que pode levar ao abandono do

emprego. Observa-se então que elaborar estratégias com o

objetivo de tornar essa atividade mais ef icaz e menos estressante

traz benefícios para todos os envolvidos na operação.

Uma alternativa nesse sentido é a realização de um típico

específ ico de treinamento, voltado para vendas. Embora uma parte

dos prof issionais desse ramo tenha tido experiências anteriores no

comércio, muitos estão em seu primeiro emprego. E mesmo entre

os que já l idaram com a situação de vendas, é importante ressaltar

que a quando esta é deslocada para o contexto do Call Center as

técnicas e estratégias devem ser igualmente alteradas.

Um estudo realizado por Quintella & Costa (2005) se dedica a

analisar a qualidade dos treinamentos oferecidos aos operadores

com esse objetivo. A pesquisa aponta para um reconhecimento por

parte das empresas das demandas dos clientes, entretanto para a

existência de um descompasso entre tal ciência e sua colocação

em prática, através de treinamentos. Fica evidente, portanto, a

necessidade de trabalhar essa questão, transformando o momento

do treinamento numa ferramenta efetiva para o aumento da

qualidade.

O trabalho realizado pela LIMRA international (2002) aponta

para um dado simples que pode surtir efeitos posit ivos em relação

a diminuição dos índices de turnover: dar ao operador recém-

contratado uma visão honesta e realista sobre o trabalho que será

por ele realizado. Uma vez que a tendência num novo emprego é a

geração de muitas expectativas (ainda mais se tratando de um

público eminentemente jovem como o que emprega o Call Center)

tal alternativa se apresenta como o primeiro passo na construção

de uma relação de confiança entre as diferentes partes de uma

operação.

34

Cabe destacar ainda uma alternativa bastante interessante

para a redução das taxas de Turnover e absenteísmo em Call

Centers: a criação e o desenvolvimento da educação corporativa,

que pode ser desenvolvida de muitas maneiras entre elas numa

Universidade Corporativa (UC).

Picoll i (2005), def ine a UC como um ambiente que conjuga as

práticas da educação corporativa com o objetivo de promover o

desenvolvimento social e o crescimento produtivo da empresa

envolvida.

O incentivo à participação em um centro de estudos dentro

das organizações pode configurar uma saída inteligente para o

aumento do envolvimento dos funcionários e da produtividade. A

sensação de produzir conhecimento e o sentimento de

pertencimento que essa experiência pode proporcionar pode surtir

um efeito motivacional dif icilmente atingido através de campanhas

tradicionais.

A pesquisa realizado por Picoll i (2005) demonstra que essa

prática de origem norte-americana tem efeitos posit ivos bastante

signif icativos. Num estudo de caso sobre Call Centers f icou

evidente o aumento do rendimento bruto da empresa de questão

além de uma substancial redução nas taxas de turnover e

absenteísmo entre os funcionários envolvidos com a UC.

De fato, a reconstrução das más opiniões que se

cristalizaram acerca dos Call centers parece irrealizável. No

entanto, acredita-se que com a reestruturação de problemas como

o turnover, o absenteísmo e pouca valorização do prof issional pode

haver não só um aumento nos lucros, já que os dois primeiros

fatores prejudicam especialmente as empresas, mas também um

aumento importante da qualidade do serviço prestado e, por

conseqüência, uma remodelação dessa forma de pensar.

35

A meta para as empresas que fornecem esse tipo de

serviço sempre deve ser a qualidade total. E essa só é alcançada

quando há uma harmonia entre a satisfação de clientes e

funcionários como base para o faturamento.

36

CONCLUSÃO

É fato que o atendimento via Call Center é parte do cotidiano

brasileiro. Uma vez que a satisfação do cliente e a ef iciência do

ponto de vista empresarial são essenciais, é importante fazer com

que a qualidade do serviço prestado cresça e se estabeleça como

regra.

Nesse sentido, cabe ressaltar a importância de iniciativas

dentro das empresas para melhorar a comunicação entre as parte

envolvidas no processo. Planejamento e operação não podem

jamais estar isolados quando se pretende uma gestão de pessoas

de sucesso.

Os altos índices de Turnover nessa atividade se devem a

fatores externos, configuração do próprio mercado de trabalho e

internos entre os quais cabe destacar o pagamento de baixos

salários. A percepção de um ambiente de pressão, cobrança e

monitoramento constante por parte dos prof issionais também é um

fator relacionado ao segundo grupo.

Dessa forma, a valorização do funcionário é outro ponto

importantíssimo. A realização de campanhas motivacionais e de

atividades que reduzam os níveis de absenteísmo representam

alternativas interessantes para que esse objetivo seja atingido.

Nessa Perspectiva, a atuação de prof issionais como o

pedagogo e o desenvolvimento de estratégias de liderança além da

capacitação dos funcionários que ocupam cargos de gerência

também constituem ações que devem ser realizadas dentro da

empresa para reduzir as taxas de Turnover.

Fica evidente, portanto, que a valorização do prof issional

aliada a um investimento estratégico em treinamento por parte da

empresa que oferece o serviço de Call Center é importante. Porém,

37

a valorização desses elementos por parte da empresa que contrata

o serviço na hora de escolher sua prestadora também é

imprescindível. O resultado da aplicação dessas duas ações é,

sem dúvidas, o aumento substancial da satisfação do cliente.

38

ÍNDICE DE ANEXOS

ANEXO 1 Pesquisa

ANEXO 2 Reportagens

39

ANEXO 1

As tabelas abaixo mostram os resultados da PESQUISA realizada com 84 empresas (41 empresas que têm seu próprio Call Center e 43 Prestadores de Serviços).

Período da pesquisa: jan a julho de 2009

(Realização: site GUIAcallcenter.COM)

Notas:

(1) Qtde de PAs = Quantidade de Posições de Atendimento;

(2) Call Center (próprio) = Empresas que têm o Call Center dentro de sua estrutura;

(3) Prestador de Serviços = Empresas que oferecem o serviço de Call Center para outras empresas.

TURNOVER (mês)

Fórmulas:

Turnover (total) = { [ (ingressos + desligamentos) /2 ] / (Efetivo médio do período) } * 100

Sendo, Efetivo Médio do Período = (efetivo no inicio início do período + efetivo no final) / 2 Qtde de PAs

Call Center (próprio)

Prestador de Serviços

01 a 50 2,0 a 3,0% 4,5 a 6,5%

51 a 100 3,0 a 4,5% 6,5 a 8,5%

101 a 500 4,5 a 7,0% 8,5 a 10,0%

Acima de 500 - 10,0 a 13,5%

TAXA DE DESLIGAMENTO (mês)

Fórmulas:

Taxa de Desligamento (perdas) = [(Desligamentos)/(Efetivo médio do período)] * 100

Sendo, Efetivo Médio do Período = (Efetivo no início do período + Efetivo no final ) /2

Qtde de PAs Call Center (próprio) Prestador de Serviços

01 a 50 3,0 a 4,5% 5,0 a 7,0%

51 a 100 4,5 a 6,5% 7,5 a 9,5%

101 a 500 6,5 a 8,0% 9,0 a 12,0%

Acima de 500 - 12,0 a 14%

40

Roberto Claro (roberto.claro@guiacallcenter.com)

ANEXO 2

The cost of turnover

Does your organization understand the true cost of turnover? Turnover hits the call center hard—harder than you might think. LeapFrog!TM, Response Design’s metric database, reports that the average annual negative turnover for front-line agents is 26 percent. (Negative turnover is defined to occur when agents leave the company for good, whether through voluntary or involuntary termination. Its counterpart is positive turnover, which is defined as agents moving laterally or through promotion into other areas of the company.) LeapFrog! reports the most obvious costs of turnover: 1 $4,000 per agent is the average cost to hire, and 2 $4,800 per agent is the average cost to train—for a total of $8,800. Using these numbers, we expect that a typical call center with 100 front-line employees incurs at least $228,800 (26 x $8,800) annually to replace 26 front-line employees—and that is just the beginning. A few other considerations that may fall beneath the radar but cost the company money are: 1 the cost of meetings and conferences in which supervisors and managers juggle the workload among the remaining employees. 2 overtime compensation necessary to fill the shortfalls. 3 Human Resource’s cost of “separating” employees who are leaving. Tasks include halting payroll, conducting exit interviews, and educating employees about COBRA. 4 The cost of Information Technology repeatedly settirng up personalized desktops and passwords. 5 Lost productivity incurred when new employees take over the work of seasoned ones. No matter how detailed your list of the costs of turnover, remember that turnover is like an iceberg floating in the water. So much of its deadly presence is submerged, hidden from sight. We believe that as the turnover rate goes up, employee morale goes down—the employees who are left feel pressure to carry the load. As the turnover rate goes up, customer service suffers—agents who are still learning the ropes handle a larger percentage of the customers. And unless you have a robust knowledge management system, the employee has taken another intangible: his knowledge.

If employees leave frequently, can you afford to spend more than $8,800 every time? Concentrate on making this expenditure rare. To transform the turnover challenge into opportunity, raise awareness that people constitute the biggest asset and biggest expense; and make no excuses for burnout and turnover.

Kathryn Jackson, Reprint@RresponseDesign.com.

41

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45

INDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

A CONFIGURAÇÃO DA TERCEIRIZAÇÃO

DE CALL CENTER NO BRASIL 10

1.1 – Histórico

1.2 – Panorama da terceirização 12

1.2.1 – Perf i l das maiores empresas

do ramo no Brasil 15

1.3 – Vantagens da terceirização 17

1.4 – Qualidade 17

CAPÍTULO II

OS DESAFIOS DA TERCEIRIZACAO:

TURNOVER 20

2.1Perf i l dos funcionários de Call Center 21

46

2.2 Turnover: causas e conseqüências 23

CAPÍTULO III

ALTERNATIVAS PARA O AUMENTO

DA EFICIENCIA NA TERCEIRIZACAO

DE CALL CENTERS 27

CONCLUSÃO 35

ANEXOS 37

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 39

ÍNDICE 45