Teorias Administrativas y Teorias Administrativas Modernas
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7/25/2019 Teorias Administrativas y Teorias Administrativas Modernas
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TEORIAS ADMINISTRATIVAS
JOSE UBERTO CHAVEZ MORALES
MAESTRIA EN ADMINISTRACION Y GESTION ESTRATEGICA
MOQUEGUA
MAYO 2016
INDICE
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7/25/2019 Teorias Administrativas y Teorias Administrativas Modernas
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1. Caractersticas de la administracin.............................................4
2. Las Principales Teoras Administrativas y sus principales enfoques5
. Administracin Cient!ca y Teora Cl"sica.....................................#
4. Teora $eocl"sica.........................................................................2%
5. Teora de la &urocracia................................................................%
#. Teora 'structuralista...................................................................45
%. Teora de las (elaciones )umanas..............................................52
*. Teora de los +istemas.................................................................#2
,. Teora Am-iental..........................................................................%4
1. $uevas Teoras Administrativas................................................*411. Conclusiones..........................................................................1#
12. (eferencias &i-lio/r"!cas......................................................1,
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INTRODUCCIN
A trav0s de la istoria la administracin a tenido diferentes enfoques y
teoras y so-re todo diferentes autores que se an dedicado al estudio
de la administracin y en este tra-ao a-laremos so-re al/uno de
ellos.
La administracin y las or/ani3aciones son producto de su momento y
su conteto istrico y social. Por tanto la evolucin de la teora de la
administracin se entiende en t0rminos de cmo an resuelto las
personas las cuestiones de sus relaciones en momentos concretos de la
istoria.
's importante resaltar que a pesar de la diferencias en conceptos y de
los diferentes puntos de vista de los autores ay una verdad que
siempre estar" presente cuando se a-le de administracin6 La
administracin siempre jugara un papel importante en
cualquier factor de la vida humana.
1. Caractersticas de la administracin
+e a indicado que la administracin proporciona los p
mediante cuya aplicacin es facti-le alcan3ar 0ito en la dire
individuos or/ani3ados en un /rupo formal que tiene p
comunes. 's necesario aora a/re/ar a tales conceptos las carac
de la administracin y que son6
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1. "Universalidad. 'l fenmeno administrativo se da donde qu
eiste un or/anismo social porque en 0l tiene siempre qu
coordinacin sistem"tica de medios. La administracin se d
mismo en el estado en el e0rcito en la empresa en las insteducativas en una sociedad reli/iosa etc. 7 los elementos esen
todas esas clases de administracin ser"n los mismos
l/icamente eistan variantes accidentales.
2. Su especifcidad. Aunque la administracin va siempre acom
de otros fenmenos de ndole distinta el fenmeno administ
espec!co y distinto a los que acompa8a. +e puede ser un m
in/eniero de produccin y un p0simo administrador.3. Su unidad temporal. Aunque se distin/an etapas fases y el
del fenmeno administrativo 0ste es 9nico y por lo mismo
momento de la vida de una empresa se est"n dando en mayor
/rado todos o la mayor parte de los elementos administrativo
acer los planes no por eso se dea de mandar de cont
or/ani3ar etc.4. Su unidad jerrquica. Todos cuantos tienen car"cter de ef
or/anismo social participan en distintos /rados y modalida
misma administracin. As en una empresa forman un solo
administrativo desde el /erente /eneral asta el 9ltimo mayord
2. Las Principales Teoras Administrativas y sus principales enfoque
TEO!S #S!$S %E & %'!(!ST$!O()
o TEO! $!E(T!*!$
o TEO! $&S!$
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5
ENFASIS TEORIASADMINISTRATIVAS
PRINCIPALES ENFO
EN LAS TAREAS A;$C='$T=?=CA
(AC=>$AL=@AC=>$ ;T(A&A> '$ 'L $=B'>P'(AC=>$AL
EN LA ESTRUCTURA
T'>(=A CLA+=CA
T'>(=A $'>CLA+=CA
T'>(=A ;' LA&(>C(AC=A.
T'>(=A '+T(CT(AL=+TA
D>(EA$=@AC=F$ ?>(
DP(=$C=P=>+ E'$'(ALA A;$
D?$C=>$'+ ;'LA;(.
D>(EA$=@AC=F$ ?>(&(>C(AT=CA.
D(AC=>$AL=;A;>(EA$=@AC=>$AL.
G'6
D>(EA$=@AC=F$ ?>(=$?>((EA$=@AC=>A$AL=+=+=$T'>(EA$=@AC=>$
EN LAS PERSONAS
T'>(=A ;' LA+('LAC=>$'+ )
(TA$'+ 7
;=$A+ ;'A;$.
DT'>(=A ;' LA+
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#
T'>(=A ;'L ;'+A((>LL>>(EA$=@AC=>$AL.
;'C=+=>$'+.
D=$T'E(AC=>$ ;' L>>&'T=B=>+
>(EA$=@AC=>$AL'+=$;=B=;AL'+.
DCA >(EA$=@ACPLA$'A;>.
D'$?>G' ;' +=+T'(=A '+T(CT(AL=+TA
T'>(=A $'>D'+T(CT(AL=+TA
DA$AL=+=+=$T(A>(EA$=@AC=>A$AL=+=+ AG' ;' +=+T'(=A ;' LAC>$T=$E'$C=A
DA;$ ;T'C$>L>E=A H=L>E=C>I.
. Administracin Cient!ca y Teora Cl"sica
'n el despuntar del si/lo JJ dos in/enieros desarrollaron los
tra-aos pioneros respecto a la administracin. no era am
?redericK insloM Taylor y desarroll la llamada esc
administraci+n cient,fca- preocupada por aumentar la e!cien
industria a trav0s inicialmente de la racionali3acin del
operario. 'l otro era europeo )enri ?ayol y desarroll la llamad
clsicapreocupada por aumentar la e!ciencia de su empresa a t
su or/ani3acin y de la aplicacin de principios /enerale
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administracin con -ases cient!cas. A pesar de que ellos no s
comunicado entre s y ayan partidos de puntos de vista diferen
opuestos lo cierto es que sus ideas constituyen las -ases del
enoque clsico tradicional de la administracion cuyos po
dominaron aproimadamente las cuatro primeras d0cadas de e
el panorama administrativo de las or/ani3aciones.
As de un modo /eneral el enfoque cl"sico de la administraci
desdo-larse en dos orientaciones -astante diferentes y as
punto opuestas entre s pero que se complementan con
coerencia6
1.D ;e un lado la escuela de la administraci+n cient,fca desarr
los 'stados nidos a partir de los tra-aos de Taylor. 'sa esc
formada principalmente por in/enieros como ?redericK inslo
1,15I )enry LaMrence Eantt H1.*#1D1,1I ?ranK &unKer Eil-ret
1,24I )arrin/ton 'merson H1*5D1,1I y otros )enry ?ord H1*#
suele ser incluido entre ellos por a-er aplicado sus princ
preocupacin -"sica era aumentar la productividad de la
mediante el aumento de la e!ciencia en el nivel operacional es
el nivel de los operarios. ;e all el 0nfasis en el an"lisis y en la
del tra-ao operario toda ve3 que las tareas del car/o y el o
constituyen la unidad fundamental de la or/ani3acin. 'n este se
enfoque de la administracin cient!ca es un enfoque de a-a
arri-a Hdel operario acia el supervisor y /erenteI y de la
Hoperarios y sus car/osI para el todo Hor/ani3acin empPredomina-a la atencin en el tra-ao en los movimientos ne
para la eecucin de una tarea en el tiempoDpatrn determinado
eecucin6 ese cuidado analtico y detallado permita la especi
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*
del operario y la rea/rupacin de los movimientos operaciones
car/os etc. que constituyen la llamada :or/ani3acin rac
tra-ao: H>(TI. ?ue adem"s de esto una corriente de ideas des
por in/enieros que -usca-an ela-orar una verdadera i
industrial dentro de una concepcin eminentemente pra/m
0nfasis en las tareas es la principal caracterstica de la admin
cient!ca.
2.D;e otro lado la corriente de los anatomistas y !siolo/ist
or/ani3acin desarrollada en ?rancia con los tra-aos pioneros
'sa escuela esta-a formada principalmente por eecutivosempresas de la 0poca. 'ntre ellos )enri ?ayol H1*41D1,25I
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,
su principal caracterstica.
Ori!"!# $!% E"&'()! C%*#i+'
Los or/enes del enfoque cl"sico de la administracin remo
consecuencias /eneradas por la revolucin industrial. Podran r
en dos ecos /en0ricos6
1. 'l crecimiento acelerado y desor/ani3ado de las empre
ocasion una compleidad creciente en su administracin eenfoque cient!co puri!cado que sustituyese el empirism
improvisacin asta entonces dominante. Con la emp
dimensiones m"s amplias sur/en las condiciones inici
planeamiento a lar/o pla3o de la produccin reduci
imnesta-ilidad y la improvisacin.
2. La necesidad de aumentar la e!ciencia y la competenci
or/ani3aciones en el sentido de o-tener el meor rendimiento po
sus recursos y acer frente a la competencia que se incrementa
las empresas. +ur/e el sentido de la divisin del tra-ao entre
piensan y quienes eecutan. Los primeros !an patrones de pro
descri-en los car/os !an funciones estudian m0to
administracin y normas de tra-ao creando las condiciones eco
y t0cnicas para el sur/imiento del taylorismo en los 'stados
fayolismo en 'uropa.
'l panorama industrial en el inicio de este si/lo tena t
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caractersticas y elementos para poder inspirar una cienc
administracin6 una variedad inmensa de empresas con
altamente diferenciados pro-lemas de -ao rendimiento
maquinaria utili3ada desperdicio insatisfaccin /enerali3ada
operarios competencia intensa pero con tendencias poco d
elevado volumen de p0rdidas cuando las decisiones eran mal t
etc. =nicialmente los autores cl"sicos pretendieron desarrollar un
de la administracin cuyos principios en sustitucin a la
cient!cas pudiesen ser aplicados para resolver los pro-lem
or/ani3acin.
ADMINISTA!I"N !I#NTI$I!A
'l enfoque tpico de la escuela de la administracin cient!
0nfasis en las tareas. 'l nom-re administracin cient!ca se
intento de aplicar los m0todos de la ciencia a los pro-lem
administracin con el !n de alcan3ar elevada e!ciencia indus
principales m0todos cient!cos aplica-les alos pro-lemas
administracin son la o-servacin y la medicin. La escue
administracin cient!ca fue iniciada en el comien3o de este si/
in/eniero mec"nico americano ?redericK . Taylor conside
fundador de la moderna TEA.
"%A D# TA&L"
?redericK ilson Taylor H1*5#D1,15I fundador de la adm
cient!ca naci en ?iladel!a 'stados nidos. Proceda de una fa
principios r/idos y fue educado dentro de una mentalidad de d
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devocin al tra-ao y al aorro. 'n aquella 0poca esta-a de
sistema de pa/o por pie3a o por tarea. 'sto llev a Taylor a es
pro-lema de la produccin en sus mnimos detalles pues /ra
pro/reso en la compa8a no quera decepcionar a sus pat
decepcionar a sus compa8eros de tra-ao quienes desea-a
entonces efe de taller no fuese duro con ellos en el planteam
tra-ao por pie3a. Taylor inici las eperiencias que lo aran
donde intent aplicar sus conclusiones venciendo una /ran resis
sus ideas.
'#I"D"S D# TA&L"
'rimer 'er(odo de Ta)lor
. D 'periencias y estudios a partir del tra-ao del o-rero y m
/enerali3 sus conclusiones para la administracin.
. D 1*,5N :A note on -eltin/:. :A piece (ate system:.
. D 1,6 :+op
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seleccionados con criterios cient!cos para que as las norm
cumplidas.
4.Los empleados de-en ser entrenados cient!camentperfeccionar sus aptitudes.
5.;e-e cultivarse una atmsfera cordial de cooperacin
/erencia y los tra-aadores.
Segundo 'er(odo
..D 1,116 :Principios de administracin cient!ca:
D La racionali3acin del tra-ao productivo de-era estar acompa
una estructura /eneral de la empresa que iciese coerente la a
de sus principios.
A!I"NALI*A!I"N D#L TA%A+"
Como entre los diferentes m0todos e instrumentos utili3ados
tra-ao ay siempre un m0todo m"s r"pido y un instrume
adecuado que los dem"s estos m0todos e instrumentos
encontrarse y perfeccionarse mediante un an"lisis cient!co y d
estudio de tiempos y movimientos en lu/ar de dearlos a
personal de cada operario. 'se intento de sustituir m0todos em
rudimentarios por los m0todos cient!cos en todos los o!cios r
nom-re de or/ani3acin racional del tra-ao H>(TI.
'IN!I'I"S D# LA ADMINISTA!I"N !I#NTI$I!A
Pri"+i,i'# $! %* *$-i"i#.r*+i/" +i!".+* $! T*%'r3
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Para Taylor la /erencia adquiri nuevas atri-uciones y responsa
descritas por los cuatro principios si/uientes6
1. Principio de planeamiento6 sustituir en el tra-ao el criterio indel operario la improvisacin y la actuacin empricoDpr"ctic
m0todos -asados en procedimientos cient!cos. +ust
improvisacin por la ciencia mediante la planeacin del m0todo
2. Principio de la preparacinOplaneacin6 seleccionar cient!ca
los tra-aadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos en
para producir m"s y meor de acuerdo con el m0todo planeado.
. Principio del control6 controlar el tra-ao para certi!car que e
esta siendo eecutado de acuerdo con las normas esta-lecidas y
plan previsto.
4. Principio de la eecucin6 distri-uir distintamente las atri-ucio
responsa-ilidades para que la eecucin del tra-ao sea disciplin
>tros principios implcitos de administracin cient!ca se/9n Tay
1. 'studiar el tra-ao de los operarios descomponerlo
movimientos elementales y cronometrarlo para despu0s de un
cuidadoso eliminar o reducir los movimientos in9tiles y perfec
racionali3ar los movimientos 9tiles.
2. 'studiar cada tra-ao antes de !ar el modo como de
eecutado.
. +eleccionar cient!camente a los tra-aadores de acuerdo
tareas que le sean atri-uidas.
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4. ;ar a los tra-aadores instrucciones t0cnicas so-re el m
tra-aar o sea entrenarlos adecuadamente.
5. +eparar las funciones de planeacin de las de eecucin datri-uciones precisas y delimitadas.
#. 'speciali3ar y entrenar a los tra-aadores tanto en la plan
control del tra-ao como en su eecucin.
%. Preparar la produccin o sea planearla y esta-lecer pr
incentivos para cuando fueren alcan3ados los est"ndares esta
tam-i0n como otros premios e incentivos mayores para cu
patrones fueren superados.
*. 'standari3ar los utensilios materiales maquinaria equipo m
procesos de tra-ao a ser utili3ados.
,. ;ividir proporcionalmente entre la empresa los accioni
tra-aadores y los consumidores las ventaas que resultan del
de la produccin proporcionado por la racionali3acin.
1. Controlar la eecucin del tra-ao para mantenerlos en
deseados perfeccionarlo corre/irlo y premiarlo.
11. Clasi!car de forma pr"ctica y simple los equipos pro
materiales a ser empleados o producidos de forma que sea
maneo y uso.
Pri"+i,i'# $! !+i!"+i* $! E-!r#'"
&usc simpli!car los m0todos de estudios y de tra-ao de su
HTaylorI creyendo que aun perudicando la perfeccin
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or/ani3acin sera m"s ra3ona-le reali3ar menores /astos en e
del tra-ao. ?ue el om-re que populari3 la administracin cie
desarroll los primeros tra-aos so-re seleccin y entrenamien
empleados. Los principios de rendimiento pre/onados por 'mers
1. Tra3ar un plan o-etivo y -ien de!nido de acuerdo con los ide
2. 'sta-lecer el predominio del sentido com9n.
.
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la materia prima inicial asta el producto !nal adem"s de una
de distri-ucin comercial a trav0s de a/encias propias. )i3o un
mayores fortunas del mundo /racias al constante perfeccionam
sus m0todos procesos y productos. A trav0s de la racionali3ac
produccin cre la lnea de montae lo que le permiti la produ
serie esto es el moderno m0todo que permite fa-ricar
cantidades de un determinado producto estandari3ado.
F'r$ *$',./ .r!# ,ri"+i,i'# 45#i+'#
1. Principio de intensi!cacin6 consiste en disminuir el tie
produccin con el empleo inmediato de los equipos y de la mate
y la r"pida colocacin del producto en el mercado.
2. Principio de la economicidad6 consiste en reducir al mnimo el
de materia prima en transformacin.
. Principio de la productividad6 consiste en aumentar la capa
produccin del om-re en el mismo perodo HproductividadI me
especiali3acin y la lnea de montae.
+e caracteri3a por la aceleracin de la produccin por med
tra-ao rtmico coordinado y econmico. ?ue tam-i0n uno
primeros om-res de empresa en utili3ar incentivos no salaria
sus empleados. 'n el "rea de mercadeo implant la asistencia t0
sistema de concesionarios y una inteli/ente poltica de precios.
Pri"+i,i' $! !7+!,+i/"
Taylor adopt un sistema de control operacional -astante simpl
-asa-a no en el desempe8o medio sino en la veri!cacin
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ecepciones o desvo de los patrones normalesN todo lo qu
dentro de los patrones normales no de-en ocupar demasiada
del administrador. +e/9n este principio las decisiones m"s fre
de-en reducirse a la rutina y dele/adas a los su-ordinados de
pro-lemas m"s serios e importantes para los superioresN este
es un sistema de informacin que presenta sus datos solamente
los resultados efectivamente veri!cados en la pr"ctica p
diver/encias o se distancian de los resultados previstos e
pro-lema. +e fundamenta en informes condensados y resum
muestran apenas los desvos omitiendo los ecos n
volvi0ndolos comparativos y de f"cil utili3acin y visuali3acin.
A,r!+i*+i/" +ri.i+* $! %* .!'r* $! %* *$-i"i#.r*+i/" +i!".
La teora de la administracin cient!ca fue duramente criticada
estas crticas no les disminuyen el m0rito y el /alardn. $o o-s
considera que en esta 0poca eistan una serie de de!ciencias e
a6
La mentalidad y los preuicios tanto de los diri/entes com
empleados.
?alta de conocimientos slidos so-re asuntos administrativos.
La precaria eperiencia industrial y empresarial.
Todos estos factores no permitieron el adecuado fundamento
ela-oracin de conceptos m"s ri/urosos y meor esta-lecidos. ;
las principales crticas efectuadas pueden resumirse as6
1.
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le dio poca atencin al elemento umano se preocup -"sicam
las tareas Hor/ani3acin y eecucinI y a los factores direc
relacionados con el car/o y funcin del operario Htiempo y mov
'sta teora se le conoce con el nom-re de :teora de la m"quina
conci-e la or/ani3acin como :una distri-ucin r/ida y est
pie3as:.
2. +uperespeciali3acin del operario6 en la -9squeda de la e!ci
administracin cient!ca preconi3a-a la especiali3acin del op
trav0s de la divisin y de la su-divisin de toda operacin
elementos constitutivos. 'stas :formas de or/ani3acin de tareaprivan a los tra-aadores de satisfaccin en el tra-ao sino lo
peor violan la di/nidad umana:. La especiali3acin etr
operario a trav0s de la fra/mentacin de las tareas conv
superQua su cali!cacin aunque este esquema es responsa-le
utilidades a corto pla3o con -ao nivel salarial y a costa de t
sociales y sindicales. La proposicin de Taylor de que :la e
administrativa aumenta con la especiali3acin del tra-ao: no
amparo en los resultados de investi/aciones posteriores6
momento en la especiali3acin no redunda necesariamente
aumento de la e!ciencia:.
. Bisin microscpica del om-re6 La administracin cient!ca s
al om-re como un empleado tomado individualmente i/norand
tra-aador es un ser umano y social R valori3ando apenas
muscular e i/norando un tipo de fati/a m"s sutil que la nervfati/a era considerada eclusivamente un fenmeno mu
!siol/ico estudiado principalmente a trav0s de los datos esta
Taylor consider los recursos umanos y materiales n
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recprocamente austa-les sino so-re todo al om-re tra-aan
un ap0ndice de la maquinaria industrial. 'n cuanto a este asp
duramente criticado y tildado de a-er cometido un error como
4. Ausencia de compro-acin fsica6 la administracin cien
tam-i0n criticada por el eco de pretender ela-orar una cie
presentar compro-aciones cient!cas de sus proposiciones y p
'l m0todo utili3ado por Taylor es un m0todo emprico y concre
el conocimiento se alcan3a por la evidencia y no por la a-stra
-asa en datos aislados o-serva-les por el analista de tie
movimientos.
5.'nfoque incompleto de la or/ani3acin6 para mucos au
administracin cient!ca es incompleta parcial e inaca-a
restrin/irse apenas a los aspectos formales de la or/ani3acin o
completamente la or/ani3acin informal y principalmente los
umanos de la or/ani3acin. Tam-i0n interacciones entre
varia-les crticas como el compromiso personal y la or
profesional de los miem-ros de la or/ani3acin el conQicto e
o-etivos individuales y los o-etivos or/ani3acionales etc.
#. Limitacin del campo de aplicacin6 +us principios y m0todos
de una complementacin m"s amplia pues Taylor encara el pro-
la or/ani3acin racional del tra-ao partiendo de un punto lim
espec!co en la empresa lo cual fatalmente limita y rest
enfoque ya que no considera con mayor detalle los dem"s asp
la vida de una empresa tales como los !nancieros y comercial
otros. .
%. 'nfoque prescriptivo y normativo6 La administracin cien
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caracteri3a por la preocupacin en esta-lecer y prescri-ir p
normativos que de-en ser aplicados como una receta en deter
circunstancias para que el administrador pueda tener 0ito
estandari3ar ciertas situaciones para poder patroni3ar la mane
de-er"n ser administradas. 's un enfoque diri/ido a recetas ant
a soluciones enlatadas y a principios normativos que de-en re/ir
acer las cosas dentro de las or/ani3aciones. 'sa perspectiva m
la or/ani3acin cmo de-era funcionar en lu/ar de ep
funcionamiento.
*. 'nfoque de sistema cerrado6 visuali3a las empresas como si een el vaco o como si fuesen entidades autnomas a-s
erm0ticamente cerradas a cualquier inQuencia venida de fuera
se caracteri3a por el eco de visuali3ar solamente aquello qu
dentro de una or/ani3acin sin tener en cuenta el medio am-
que est" situada. 's un enfoque de sistema cerrado
comportamiento es mec"nico previsi-le y determinstico6 su
funcionan dentro de una l/ica inmodi!ca-le. +in em-a
or/ani3aciones nunca se comportan como sistemas cerrad
pueden reducirse a slo al/unas pocas varia-les o a al/unos
m"s importantes.
TEOR8A CL9SICA DE LA ADMINISTRACIN
'n 1,1# en ?rancia sur/i la teora cl"sica la cual co
or/ani3acin como un estructura. Al i/ual que la administracin
su o-etivo es la -9squeda de la e!ciencia de las or/ani3aciones
Para ?ayol los principales aspectos de la teora son tratado
divisin del tra-ao autoridad y responsa-ilidad unidad de
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unidad de direccin centrali3acin y erarqua o cadena escalar.
OBRA DE FAYOL
)enri ?ayol H1*41 S 1,25I naci en Constantinopla y falleci en
/rad9a de =n/eniero de
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-alances costos y estadsticas.
#. ?unciones Administrativas6 (elacionadas con la inte/racin
otras cinco funciones. Las funciones administrativas coorsincroni3an las dem"s funciones de la empresa siempre encima
Ar/umenta ?ayol que nin/una de las cinco funciones e
precedentes tienen la tarea de formular el pro/rama de accin
de la empresa de constituir su cuerpo social de coordinar los e
y de armoni3ar los actos esas atri-uciones constituyen otra
desi/nada a-itualmente con el nom-re de administracin.
Para aclarar lo que son las funciones administrativas ?ayol de!n
de administrar como6 planear or/ani3ar diri/ir coordinar y cont
Las funciones administrativas en/lo-an los elementos
administracin6
1. Planear6 Bisuali3ar el futuro y tra3ar el pro/rama de accin.
2. >r/ani3ar6 Construir tanto el or/anismo material como el soc
empresa.
. ;iri/ir6 Euiar y orientar al personal.
4. Coordinar6 Li/ar unir armoni3ar todos los actos y todos los e
colectivos.
5.Controlar6 Beri!car que todo suceda de acuerdo con la
esta-lecidas y las ordenes dadas.
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o Plani!cacin
o >r/ani3acin
o ;ireccin
o Coordinacin
o Control
'stos son los elementos de la administracin que constituyen el
proceso administrativo y que son locali3a-les en cualquier tr
administracin en cualquier nivel o "rea de actividad de la empre
Administrativas
T0cnicas
Comerciales
?inancieras
Conta-les
;e se/uridad
Para ?ayol las funciones administrativas di!eren claramente de
cinco funciones esenciales. 's necesario no confundirlas con la d
porque diri/ir es conducir la empresa teniendo en cuenta los
-uscando o-tener las mayores ventaas posi-les de todos los rec
que ella dispone es ase/urar la marca de las seis funciones es
la administracin no es sino una de las seis funciones cuyo
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#. +u-ordinacin de inter0s individual al -ien com9n6 'n
empresa el inter0s de los empleados no de-e tener prelacin s
intereses de la or/ani3acin como un todo.
%. (emuneracin6 La compensacin por el tra-ao de-e ser e
para los empleados como para los patronos.
*. Centrali3acin6 ?ayol crea que los /erentes de-en cons
responsa-ilidad !nal pero tam-i0n necesitan dar a sus su-
autoridad su!ciente para que puedan reali3ar adecuadamente
'l pro-lema consiste en encontrar el meor /rado de centrali3
cada caso.
,. erarqua6 La lnea de autoridad en una or/ani3acin repr
oy /eneralmente por cuadros y lneas de un or/ani/rama pasa
de ran/os desde la alta /erencia asta los niveles m"s -a
empresa.
1.>rden6 Los materiales y las personas de-en estar en
adecuado en el momento adecuado. 'n particular cada individ
ocupar el car/o o posicin m"s adecuados para 0l.
11.'quidad6 Los administradores de-en ser amistosos y equitat
sus su-alternos.
12.'sta-ilidad del personal6 na alta tasa de rotacin del perso
conveniente para el e!ciente funcionamiento de una or/ani3aci
1.=niciativa6 ;e-e darse a los su-alternos li-ertad para conce-i
a ca-o sus planes a9n cuando a veces se comentan errores.
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14.'spritu de equipo6 Promover el espritu de equipo da
or/ani3acin un sentido de unidad. ?ayol recomenda-a por ee
empleo de la comunicacin ver-al en lu/ar de la comunicaci
por escrito siempre que fuera posi-le.
TEORIA DE LA ORGANIZACION
1. La administracin como ciencia6 todos los autores de la teor
a!rman un"nimemente que se de-e estudiar y tratar la or/ani3a
administracin cient!camente sustituyendo el empirism
improvisacin por t0cnicas cient!cas. +e pretende ela-orar un
de la administracin. ?ayol ya a!rma-a la necesidad de una en
or/ani3ada y metdica de la administracin de car"cter /ene
formar meores administradores a partir de sus aptitudes y cu
personales. 'n su 0poca esa idea era una novedad su posicin
que siendo la administracin una ciencia como las dem"s su en
en las escuelas y universidades era plenamente posi-le y necesa
2. Teora de la or/ani3acin6 La teora cl"sica conci-e la or/acomo una estructura. La manera de conce-ir la estructura or/an
est" -astante inQuenciada por las concepciones anti/
or/ani3acin Hcomo la or/ani3acin militar y la ecle
tradicionales r/idas y erarqui3adas. Para ?ayol la or/ani3aci
solamente el esta-lecimiento de la estructura y de la forma si
lo tanto est"tica y limitada. Para
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estructura y la forma de la or/ani3acin marca la esencia de
cl"sica.
ELEMENTOS DE LA ORGANIZACION
'lementos de la Administracin para rMicK
rMicK desdo-la los elementos de la administracin en siete func
1. =nvesti/acin
2. Previsin
. Planeamiento
4. >r/ani3acin
5. Coordinacin
#.
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las cosas que de-en ser ecas y los m0todos para acerlas c
de alcan3ar los o-etivos de la empresa.
2. >r/ani3acin Hor/ani3in/I6 es el esta-lecimiento de la eformal de autoridad a trav0s de la cual las su-divisiones de tra
inte/radas de!nidas y coordinadas para el o-etivo en cuestin.
.Asesora Hstan/I6 prepara y entrena el personal y m
condiciones favora-les de tra-ao.
4.;ireccin Hdirectin/I6 tarea contnua de tomar decis
incorporarlas en rdenes e instrucciones espec!cas y /
funciona como lder en la empresa.
5. Coordinacin Hcoordinatin/I6 esta-lece relaciones entre las p
tra-ao.
#. =nformacin Hreportin/I6 esfuer3o de mantener informados re
lo que pasa aquellos ante quienes el efe es responsa-le esfu
presupone naturalmente la eistencia de re/istros docum
investi/acin e inspecciones.
%. Presupuestacin H-ud/etin/I6 funcin que incluye todo lo que
respecto a la ela-oracin eecucin y !scali3acin presupues
plan !scal la conta-ilidad y el control.
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION
Para los autores cl"sicos no -asta-a simplemente con enu
elementos de la administracin era necesario ir m"s all" y es
las condiciones y normas dentro de las cuales las funcio
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administrador de-eran ser aplicada y desarrolladas. 'l admi
de-e o-edecer a ciertas normas o re/las de comportamient
permitan desempe8ar -ien sus funciones de planear or/ani3a
coordinar y controlar. ;e all los llamados principios /enera
administracin desarrollados por casi todos los autores cl"sic
normas y leyes capaces de resolver los pro-lemas or/ani3aciona
Principio de Administracin para rMicK
rMicK fue un autor que procur divul/ar los puntos de vist
autores cl"sicos de su 0poca. A continuacin dicos principios6
1. Principio de la especiali3acin6 Cada persona de-e reali3ar
funcin en cuanto fuere posi-le lo que determina una
especiali3ada del tra-ao.
2. Principio de autoridad6 de-e a-er una lnea de autoridad cla
de!nida conocida y reconocidas por todos desde la cim
or/ani3acin asta cada individuo de -ase.
. Principio de Amplitud Administrativa6 este principio destaca q
superior de-e tener cierto n9mero de su-ordinados a su car/
n9mero depender" del nivel del car/o y la naturale3a del mismo
4. Principio de la diferenciacin6 los de-eres autoridad y respon
de cada car/o y sus relaciones con los otros car/os de-en ser d
por escrito y comunicadas a todos.
APRECIACION CRITICA DE LA TEORIA CLASICA
1. 'nfoque simpli!cado de la or/ani3acin formal6 todos lo
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autores cl"sicos conci-en la or/ani3acin en t0rminos l/icos
formales sin considerar su contenido psicol/ico y social con l
importancia. +e restrin/e apenas a la or/ani3acin formal esta-
esquemas l/icos preesta-lecidos se/9n los cuales toda la or/a
de-e ser construida y a los cuales todos de-en o-edecer. 'n este
esta-lece como el administrador de-e conducirse en to
situaciones a trav0s del proceso administrativo y cuales
principios /enerales que de-en se/uir para o-tener la m"ima e
2. Ausencia del Tra-ao eperimental6 los autores de la teor
fundamentan sus conceptos en la o-servacin y sentido com0todo era emprico y concreto -asado en la eperiencia
;eando de un lado la compro-acin cient!ca para las a!rmac
las teoras.
. 'l etremo racionalismo en la concepcin de la administra
autores cl"sicos se preocupan demasiado por la presentacin r
l/ica de sus proposiciones sacri!cando la claridad de sus
o-struccionismo y formalismo son criticados intensamente por
an"lisis de la administracin a la super!cialidad y a la falta de re
4. Teora de la m"quina6 los autores modernos denominan
cl"sica como teora de la m"quina por el eco de esta-lece
determinadas acciones y causas ocurrir"n determinados e
consecuencias dentro de al/una correlacin ra3ona-le.
5. 'nfoque incompleto de la or/ani3acin6 la teora cl"sica solam
preocup por la or/ani3acin formal descuidando completam
or/ani3acin informal al no considerar el comportamiento
dentro de la or/ani3acin. La llamada teora de la or/ani3aci
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realmente no i/nora-a los pro-lemas umanos de la or/ani3a
em-ar/o no consi/ui dar un tratamiento sistem"tico a la int
entre las personalidades y los /rupos informales.
4. Teora $eocl"sica
La Teora $eocl"sica sur/i en la d0cada de los 5 los
neocl"sicos no forman propiamente una escuela de!nida s
movimiento etero/0neo que reci-e las denominaciones de
>peracional o de proceso de!niendo esta teora como un
universal de la Adminitracin que no es m"s que la actuali3ac
Teora Cl"sica que aproveca las otras teoras para su aplicac
empresas de oy.
Para los autores neocl"sicos la administracin consiste en orient
y controlar los esfuer3os de un /rupo de individuos para lo
o-etivo en com9n. 'l -uen administrador es el que posi-ilita
alcan3ar sus o-etivos con un mnimo de recursos utili3ados.
CARACTERISITICAS DE LA TEORIA NEOCL9SICA
Unfasis en la pr"ctica de la administracin6 La teora neoc
caracteri3a por acer un fuerte an"lisis en los aspectos pr"ctic
administracin por el pra/matismo y por la -9squeda de re
concretos y palpa-les no se preocup muco por los conceptos
de la administracin. Los autores neocl"sicos -uscaron desarr
conceptos en forma pr"ctica y utili3a-le su pensamiento era
teora solo tiene valor cuando se operacionali3a en la pr"cticaW
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(ea!rmaron de los postulados cl"sicos6 Los autores ne
retoman /ran parte del material desarrollado por la teora
redimension"ndolo y reestructur"ndolo de acuerdo con las conti
y dentro de un "m-ito moderno y de 0poca actual d"ndole
con!/uracin m"s Qei-le y amplia.
Unfasis en los principios -"sicos de la administracin6 Los prin
la administracin que utili3a-an los autores cl"sicos com
cient!cas son retomados por los neocl"sicos como criterio
menos el"sticos en la -9squeda de soluciones administrativas p
se -asan en la presentacin de y discusin de principios /enecmo planear or/ani3ar diri/ir y controlar.
Unfasis en los o-etivos y los resultados6
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umanista donde enfati3an la maimi3acin del capital de mano
mediante la sociali3acin y esta-lecimiento de comunidades pro
;e La Teora 'structuralista6 (etomas la importancia de las rede la or/ani3acin y el am-iente eterno el estudio comparativ
or/ani3aciones a trav0s de sus estructuras la adopcin paralela
conceptos de or/ani3acin formal Hteora cl"sicaI y or/ani3acin
Hteora de las relaciones umanasI intentando de este modo
compati-les.
;e La Teora ;el Comportamiento6 Conceptos recientes de mo
estilos de administracin el comportamiento umano
or/ani3aciones los conQictos or/ani3acionales e individuales e
or/ani3acional entre el sistema de recompensas y contri-uciones
;e La Teora
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La e!ciencia es la relacin entre lo que se consi/ue y lo qu
conse/uirse. La e!ciencia entonces est" diri/ida acia la meor
de acer o eecutar las cosas Hm0todosI a !n de que los
Hpersonas m"quinas materias primasI se apliquen de la fo
racional posi-le es decir la meor utili3acin de los recursos disp
LA EFICACIA
La e!cacia es una medida normativa del alcance de result
e!cacia se preocupa por acer las cosas correctas para ate
necesidades de la empresa y el am-iente que la rodea. 'n
econmicos la e!cacia de una empresa se re!ere a su capa
satisfacer una necesidad de la sociedad a trav0s de proveerle p
H-ienes serviciosI.
+e concentra en el 0ito en cuanto al alcance de los o-etivos y
atencin diri/ida acia los aspectos eternos de la or/ani3ac
traduce a un caso real a que el o-etivo de la e!cacia se
satisfacer una necesidad sea como sea sin importar el productivo pero satisfacerla.
EFICIENCIA VS EFI
Unfasis en los
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)acer Correctamente las Cosas )acer Las Cosas C
(esolver Pro-lemas Alcan3ar >-etivo
+alva/uardar los (ecursos >ptimi3ar la tili3
los (ecursos rec
Cumplir Tareas y >-li/aciones >-tener (esultad
'ntrenar +u-ordinados Proporcionar '!
su-ordinados su-ord
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uella en sus o-ras de su /ran inteli/encia y su incansa-le a
)oy es considerado ampliamente como el padre del mana/eme
disciplina y si/ue siendo o-eto de estudio en las m"s pre
escuelas de ne/ocios.
+u carrera como pensador del mundo de la empresa despe/
cuando sus primeros escritos so-re poltica y sociedad le dieron
las entra8as de la Eeneral
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consiste en un conunto de funciones interdependientes.
Profesor >X;onnell naci en Lincoln $e-rasKa en diciem-re de
cri en la 3ona rural de Al-erta Canad" y asisti a la niverAl-erta de donde reci-i el /rado de Licenciatura de Comercio
y el de las Artes cup e
asta su u-ilacin en 1,%*. +e uni a la Colum-ia &usiness +
1,4, y lle/ a crear su departamento de /estin as como su p
de educacin eecutiva en Arden )ouse.
'l ;r. $eMman ense8 a eecutivos de ne/ocios de1% pases in
Turqua y $i/eria y fue uno de los primeros profesores occiden
ense8ar en Cina tras la institucin de la poltica de puertas a-
1,%,. 'l ;r. $eMman coDfund la Academy of
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Academia cre un premio en nom-re del ;r. $eMman des
reconocer destacados venes investi/adores. Antes de entr
Academia el ;r. $eMman tra-a como consultor de /estin.
varios a8os fue asistente eecutivo de ames
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'ste /rado determina el m"imo de autoridad control de
intervencin que recaen so-re una sola persona que /eneralm
quien esta en los niveles mas altos de la escala er"rquica.
La centrali3acin ocurre cuando la autoridad es retenid
circunscri-e a las manos de un alto eecutivo de la or/ani3acin.
V!".**# $! %* C!".r*%i*+i/"
Las decisiones son tomadas por administradores que poseen u
/lo-al de la empresa.
Guienes tomas decisiones y est"n situados en altas posicione
/eneralmente meor entrenados que quienes est"n en niveles m
Las decisiones son m"s consistentes con los o-etivos empr
/lo-ales.
'limina la duplicacin de esfuer3os y reduce los costos operacio
la descentrali3acin.
D!#!".**# $! %* C!".r*%i*+i/"
Las decisiones son tomadas por administradores diestros en
pero que a su ve3 est"n leos de los ecos reales de la empresa
Guienes toman las decisiones situados en la cima rarament
contacto con las personas y situaciones involucradas.
Los administradores situados en niveles inferiores est"n distanc
los o-etivos /lo-ales
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Las lneas de comunicacin mas distanciadas ocasionan demo
mayor costo operacional.
DESCENTRALIZACIN
La descentrali3acin permite una autoridad parcialmente de
distri-uida en los niveles de supervisin situados en los
er"rquicos inferiores. +e de!ne como la accin de dele/ar a
instancia mas cercana las decisiones y acciones que
directamente al proceso productivo y de administracin
or/ani3acin procurando as una aumento considera-le de e!cie
V!".**# $! %* D!#+!".r*%i*+i/"
Los efes est"n mas cerca del punto donde de-en tom
decisiones. La descentrali3acin administrativa disminuye los
causados por las consultas a la casa matri3 o a los superiores d
Las personas que viven los pro-lemas son las mas indicad
resolverlos localmente economi3ando tiempo y dinero.
Permite aumentar la e!ciencia aprovecando meor el tiem
aptitud de los funcionarios evitando que re9yan la respons
dado que es mas f"cil el transitar la estructura or/ani3acional
efe.
Permite meorar la calidad de decisiones a medida que su vo
compleidad se reducen aliviando a los efes principales del e
tra-ao decisorio pudiendo as ocuparse de pro-lemas mas imp
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deando de lado trivialidades.
La cantidad de papel as como los /astos respectivos de-ido
tramite de documentos del personal de las o!cinas centralereducirse considera-lemente. Adem"s que de esto se /ana tie
que se tomas mas r"pido las decisiones que tardaran varios da
comunicadas.
Permite la formacin de eecutivos locales o re/ionales mas mot
mas concientes de sus resultados operacionales que el
corriente pues la estructura descentrali3ada produce /erentes /
en ve3 de simples especialistas en produccin !nan3as y en
umanos.
D!#!".**# $! %* C!".r*%i*+i/"
?alta de uniformidad en las decisiones lo que incurrira e
operacionales para lo cual eisten reuniones de coordinacin
efes inmediatos y la o!cina central.
=nsu!ciente aprovecamiento de los especialistas /eneralm
especialistas se encuentran las o!cinas centrales lo cual co
pensar que ya no se necesita la asesora de la casa matri3.
?alta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo de act
Al proceder a descentrali3ar se de-e prever el entrenamiento n
Gui3"s el meor sistema consista en la dele/acin paulatin
funciones compro-ando con re/ularidad el desempe8o con
cerciorarse de que las funciones eistentes fueron satisfacto
asimiladas antes de dele/ar nuevas funciones.
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Al a-er mucas personas involucradas crece la posi-ilidad de q
distorsiones y errores personales en el proceso.
5. Teora de la &urocracia
OR8GENES DE LA TEORIA DE LA BUROCRACIA
La teora de la -urocracia se puso en pr"ctica en la administraci
la d0cada de 1,4 de-ido a las circunstancias si/uientes6
>posicin y contradiccin de la teora cl"sica y de la t
relaciones umanas para presentar un enfoque /lo-al inte
totali3ador de los pro-lemas or/ani3acionales.
La necesidad de encontrar un modelo de or/ani3acin racion
de caracteri3ar todas las varia-les involucradas as como ta
comportamiento de sus inte/rantes.
'l creciente tama8o y la compleidad de las empresas ei/a
or/ani3acionales meor de!nidos.
'l modelo -urocr"tico de freca varias ventaas y
0ito de las -urocracias en nuestra sociedad se de-e a innum
causas. Con todo la racionalidad -urocr"tica el desconocimien
personas que participan de la or/ani3acin y los propios dilem
-urocracia se8alados por e-er constituyen pro-lemas que
de or/ani3acin no consi/ue resolver de modo adecuado.
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Me-eriano y not que en ve3 de llevar a la m"ima e!cienc
disfunciones llevan a la ine!ciencia de la or/ani3acin.
'n un estudio +el3nicK veri!c la interaccin entre la -urocraam-iente caracteri3ado a la -urocracia como un sist
transacciones am-ientales.
Eouldner tam-i0n corro-or que eisten diversos /ra
-urocrati3acin en las or/ani3aciones. As el modelo propu
e-er se convirti en un modelo ideal de -urocracia y no en e
a-soluto.
Todo esto lleva a la conclusin de que la -urocracia a pesar de t
limitaciones y restricciones es una de las meores alterna
or/ani3acin pro-a-lemente muy superior a otras que se in
durante el si/lo JJ.
O4!.i'#
+e8alar los antecedentes que propiciaron la inclusin de la teo
-urocracia en la teora administrativa.
=denti!car las caractersticas del modelo -urocr"tico propu
e-er.
;e!nir la racionalidad -urocr"tica y los dilemas de la -urocrac
=denti!car y de!nir las disfunciones de la -urocracia.
Beri!car cmo interact9a la -urocracia con el am-iente e
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mostrar que se aplica en diversos /rados de realidad.
Proporcionar una valoracin critica de la teora de la -urocracia
#scuela %urocr,tica de la Administracin
;e-ido a las crticas ecas tanto por la teora cl"sica por su me
como la teora de las relaciones umanas en la d0cada de 1,4
teora de la -urocracia en la administracin. La Teora &u
podemos de!nirla como una forma de or/ani3acin que se -as
conductas racionales para alcan3ar o-etivos.
+e considera como fundador de esta teora al socilo/o
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erarqua de autoridad. La &urocracia es una or/ani3acin que e
los car/os se/9n el principio de erarqua. VCada car/o infer
estar -ao control y la supervisin de uno superior y nin/9n car/
sin control o supervisinW.
(utinas y procedimientos estandari3ados. La or/ani3acin !a las
normas t0cnicas re/ulan las conductas de quienes ocupan cad
cuyas actividades de-en eecutarse de acuerdo con las r
procedimiento !ados por las re/las y normas t0cnicas
Competencia t0cnica. Las personas son esco/idas por m0ritos
de evaluaciones o e"menes de oposicin.
+e/9n
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de acuerdo con su conunto de normas que consideran le/timos
cuales se deriva el poder de mando.
;entro de las ventaas que podemos encontrar en esta te
principales son la racionalidad con que se act9a para lo/rar o-e
precisin en el conocimiento de los de-eres y su correcta aplic
que cada uno sa-e lo que de-e acer como de-e acerlo. Las
se entre/an en forma escrita y solo la reci-e quien de-e reci-irl
a la ve3 reducen los errores. 'iste menos friccin entre los tra-a
ya que cada funcionario sa-e lo que se espera de 0l y cu"les
lmites entre sus responsa-ilidades y las de los dem"s y e
su-ordinacin de los m"s nuevos respecto de los m"s anti/uos
que el superior pueda tomar decisiones que afecten al nivel m"s
'iste un alto nivel de con!a-ilidad ya que el ne/ocio es cond
acuerdo con las re/las conocidas y un /ran n9mero de casos s
se tratan metdicamente dentro de la misma manera sistem"tic
Cr.i+*# * %* E#+)!%* B)r'+r5.i+*3
'a/erado ape/o a los re/lamentos.
'ceso de formalismo y de papeleo
(esistencia al cam-io y despersonali3acin de las relaciones
Conformidad con rutinas y procedimientos
;i!cultad en la atencin a clientes y conQictos con el p9-lico.
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+e enfoca como un sistema cerrado.
Toma en cuenta solo a la or/ani3acin formal y conci-e a la or/a
como un sistema social de funciones o!ciales.
-eer destaca en la urocracia varios rasgos o caracter(s
1.
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la cual de-e estar re/ida por re/las a-stractas que emanen la
/eneral para lo/rar la uniformidad y coordinacin de la eecucin
or/ani3acin. Las normas de conducta son predeci-les ya que la
de comportamiento se ayan predeterminadas. 'l desempe8o d
por parte de los funcionarios se reali3a se/9n normas /
suscepti-les de aprendi3ae mas o menos !as y mas o
completas.
#. Administracin imparcial6 el diri/ente ideal de-e admini
apasionamiento sin afeccin ni entusiasmo.
%. +e/uridad en el tra-ao y cali!cacin t0cnica6 el emple
or/ani3aciones de-e ser una carrera para que los miem
desarrollen y asciendan por m0ritos y anti/\edad en el puesto
recomendaciones. Los funcionarios de-en ser empleados a sue
de-e eistir a]ectio societatis.
*. 'vitar la corrupcin6 ;iferenciacin clara de los -ienes y
in/resos de los miem-ros por fortuna privada e in/resos otor/su tra-ao en la or/ani3acin.
,. $o eisten relaciones informales ya que solo se esta-lecen re
en el marco de la Autoridad le/al y sus re/las.
1. 'isten dos lneas de autoridad la ascendente y la descend
admitirse nin/una relacin de tipo ori3ontal lo que permite
control social.
11. 'l funcionamiento de la or/ani3acin est" formali3ado m
re/istros escritos lo que despersonali3a los car/os de modo
funcionario puede desaparecer y ser reempla3ado por otro sin
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funciones deen de cumplirse.
12. 'iste una concepcin de la or/ani3acin como un :para
racionalidad:
1. +u meta !nal es alcan3ar una situacin de calcula-ilidad pur
V!".**# $!% -'$!%' $! B)r'+r*.i*+i/" #!" !4!r
Ve-er considera-a que este modelo permita la reali3acin in
la li-ertad del om-re al no dear que la li-re ne/ociacin de la
sur/ieran los a-usos de quienes tenan mayor poder.
VComo el modelo esta-a nte/ramente constituido no eista e
de las partes y quien decida que era lo meor para todo
autoridad le/al.
V'l proceso de -urocrati3acin conduce a la adopcin de los m0
seleccin de personal m"s e!cientes. La eleccin est" a car
erarqua formal que seleccionar" o-etivamente al personal.
V'l funcionario ele/ido por su efe desempe8a su funcin
eactitud desde un punto de vista t0cnico y profesional que de
con mayor pro-a-ilidad su eleccin y su carrera.
:La -urocrati3acin traera consi/o la vi/encia de ciertas
sociol/icas -ene!ciosas para la e!ciencia como son por eemp
1. 'l miem-ro de la or/ani3acin tendera a separar en forma ta
vida personal de su actividad en la or/ani3acin.
2. La -urocracia eerce una fuerte presin a favor de la impers
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en el comportamiento or/ani3ativo. 'l lo/ro de 0sta sera un
mayores m0ritos.
VLa -urocrati3acin ri/urosa permitira acelerar el ritmo de reala administracin frente a las situaciones dadas.
VLa -urocrati3acin es una forma de racionalidad en accin se
un campo donde la discusin carecera de sentido constit
recurso t0cnico as0ptico independiente de cualquier tipo de
previos.
V(apide3 en las decisiones pues cada uno conoce lo que de-e
qui0n de-e acerlo.
VCon!a-ilidad pues el ne/ocio es conducido de acuerdo co
conocidas.
VConsistencia pues los mismos tipos de decisin de-en tomar
mismas circunstancias.
#. Teora 'structuralista
Al !nal de la d0cada de 1,5 la teora de las relaciones uman
en decadencia. La teora estructuralista si/ni!ca un desdo-lam
la teora de la -urocracia y una li/era aproimacin a la teor
relaciones umanasN representa una visin crtica de la or/a
formal.
OR8GENES
La oposicin que sur/i entre la teora tradicional y la teor
relaciones umanas i3o necesaria una posicin mas a
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comprensiva que inte/rase los aspectos considerados por una y
por la otra y viceversa.
La inQuencia del estructuralismo en las ciencias sociales y reperen el estudio de las or/ani3aciones. 'l estructuralismo tuv
inQuencia en la !losofa en psicolo/a en la antropolo/a
matem"ticas etc. 'n la teora administrativa los estructura
concentran en las or/ani3aciones sociales variando e
estructuralismo fenomenol/ico y el dial0ctico.
'l estructuralismo esta enfocado acia el todo y para la relaci
partes en la constitucin del todo. La totalidad la interdepend
las partes y el eco de que todo es m"s /rande que la sencilla
sus partes son las caractersticas -"sicas del estructuralismo.
O4!.i'#
=denti!car los or/enes de la teora estructuralista en la TEA.
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=denti!car los conQictos or/ani3acionales y su inQuencia en los
e innovaciones que ocurren en las or/ani3aciones.
;ar a conocer las diversas s"tiras contra las or/ani3efectuadas por diversos autores.
Proporcionar una evaluacin crtica del estructuralismo
administracin.
>-etivos de la Teora 'structuralista
Los or/enes de la teora estructuralista en la administracin fusi/uientes6
La oposicin sur/ida entre la teora tradicional y el de las re
umanas requiri una visin m"s amplia y m"s comprensiva qu
los aspectos considerados por una e i/noradas por otra.
La necesidad de considerar la or/ani3acin como una unidad
complea donde interact9an mucos /rupos sociales.
La inQuencia del estructuralismo en las ciencias socia
repercusin de 0stas en el estudio de las or/ani3aciones.
'l estructuralismo se preocup eclusivamente por las estru
i/nor otros modos de comprender la realidad. 'l estructuralism
m0todo analtico y comparativo que estudia los elementos o fe
en relacin con una totalidad destacando el valor de su posconcepto de estructura implica el an"lisis interno de los e
constitutivos de un sistema su disposicin sus interrelacion
permitiendo compararlos pues puede aplicarse a cosas di
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5
Adem"s de su aspecto totali3ante el estructuralis
fundamentalmente comparativo.
Los autores estructuralistas -uscan interrelacionar las or/ancon su am-iente eterno que es la sociedad or/ani
caracteri3ada por la interdependencia de las or/ani3aciones. 's
que nace un nuevo concepto de or/ani3acin y un nuevo con
om-re6 el om-re or/ani3acional que desempe8a roles simult
diversas or/ani3aciones.
;esde el punto de vista estructuralista el an"lisis de las or/ani3
utili3a un enfoque m9ltiple y /lo-ali3ante que a-arca la or/a
formal y la informal considera el efecto de las recompens
sanciones materiales y sociales en el comportamiento de las p
toma en cuenta los diferentes tipos de or/ani3aciones.
La teora estructuralista inicia los estudios am-ientales parti
concepto de que las or/ani3aciones son sistemas a-iertos en c
interaccin con su medio am-iente.
+in em-ar/o las or/ani3aciones no marcan sin trope3ar. 'n o
se presentan conQictos y dilemas or/ani3acionales que
tensiones y provocan anta/onismo e involucran aspectos po
ne/ativos cuya solucin ei/e innovacin y cam-ios en la or/an
'sta teora es eminentemente crtica. Adem"s se citan y c
al/unos cuestionamientos satricos a la or/ani3acin como los qParKinson Peter Tompson y ay.
+e concluye que esta teora es una teora de transicin a la t
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sistemas.
PRINCIPALES REPRESENTANTES
'l principal representante del dial0ctico es Yarl
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en la )avard &usiness +cool y en las administraciones demc
los presidentes immy Carter y &ill Clinton. )a sido presiden
Asociacin Americna de +ociolo/a. 7 a escrito li-ros de
inQuencia como r/ani3ations H1,#4I Te Active +ociety
Te $eM Eolden (ule H1,,#I. 'n sus memorias H
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5#
umanidad6 el tra-ao este condiciona las formas de or/ani3ac
sociedad.
. 'tapa del capital. 's la tercera etapa en la cual el capital preso-re la naturale3a y el tra-ao transform"ndose en uno de los
-"sicos de la vida social.
4. 'tapa de la or/ani3acin. La naturale3a el tra-ao y el c
someten a la or/ani3acin.
La sociedad a pasado por varias etapas para alcan3ar un alto
industriali3acin son estas6
1. 'l universalismo de la edad mediaN caracteri3ado
predominancia del espritu reli/ioso.
2. 'l li-eralismo econmico y social de los si/los JB=
caracteri3ado por el a-landamiento de la inQuencia estatal desarrollo del capitalismo.
. 'l socialismo con la lle/ada del si/lo JJ o-li/ando al capit
diri/irse por el camino del m"imo desarrollo posi-le.
4. La actualidad que se caracteri3a por una sociedad de or/ani3
La teora estructuralista se enfoca al om-re or/ani3acional es
om-re que desempe8a diferente funciones o papeles e
or/ani3aciones. Las caractersticas que adelante de!niremos no
se ei/en en su m"s alto nivel dentro de las or/ani3aciones sin
de composiciones y com-inaciones que varan de acuerdo
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5%
or/ani3acin y con el car/o ocupado.
'se enfoque m9ltiple utili3ado por la teora estructuralista involu
1. Tanto la or/ani3acin formal como la or/ani3acin informal.
2. Tanto las recompensas salariales y materiales como las reco
sociales y sim-licas.
. Todos los diferentes tipos de or/ani3aciones.
4. 'l an"lisis intraor/ani3acional y el an"lisis interor/ani3acional
As las or/ani3aciones se desdo-lan en tres niveles or/ani3a
como se presenta a continuacin6
aI $ivel institucional6 es el nivel or/ani3acional m"s elevado co
de los diri/entes o de altos empleados.
-I $ivel /erencial6 es el nivel intermedio situado entre
institucional y el nivel t0cnico cuidando de la relacin y la inte/r
dos niveles el nivel /erencial detalla los pro-lemas de la capt
los recursos necesarios para colocarlos dentro de las diversas p
la or/ani3acin y de la distri-ucin y colocacin de los prod
servicios de la or/ani3acin.
cI $ivel t0cnico es el nivel mas -ao de la or/ani3acin.
denominado nivel operacional es el nivel en que las tareas se e
los pro/ramas se desarrollan y las t0cnicas se aplican.
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5*
C'"Ki+.'# !".r! %"!*# #.*3
La estructura de lneaDsta] se caracteri3a por confrontaciones
personal de lnea que detenta autoridad lineal y el de asesora quautoridad de sta]. Como necesitan convivir entre si en una dep
mutua sur/en estos tipos de conQictos6
Am-icin y conducta individualista de los altos funcionarios de
>ferta de servicios sta] para poder usti!car su eistencia.
Cuando la promocin para posiciones mas altas de la asesora de la apro-acin de funcionarios de lnea o viceversa.
Los conQictos involucran aspectos positivos y ne/ativos a pes
posi-ilidades ne/ativas y destructivas del conQicto sean vis
eiste meor forma comprometer la salud de una or/ani3a
promover un conQicto interno.
%. Teora de las (elaciones )umanas.
Pri"+i,*%!# r!,r!#!".*".!#3
'LT>$ .
;>ELA+
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5,
+e inspira en sistemas de psicolo/a.
;ele/acin plena de autoridad.
Autonoma del tra-aador.
Con!an3a y apertura.
Unfasis en las relaciones umanas entre los empleados.
Con!an3a en las personas.
;in"mica /rupal e interpersonal.
"01#N#S D# LA T#"0A D# LAS #LA!I"N#S 23MANAS.
'l ori/en lo podemos u-icar en la necesidad de uma
democrati3ar la administracin cuando en 0sta sur/e la
desarrollar las llamadas ciencias umanas dentro de la
pra/m"tica de on ;eMey la psicolo/a de Yurt LeMin y la epe
conclusiones de )aMtorne son capitales para el umanism
administracin.
La teora de las relaciones umanas tam-i0n se conoce como
umanstica de la administracin fue desarrollada por Eeor
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#
reaccin y oposicin a la teora cl"sica de la administracin. +e
necesidad de corre/ir la fuerte tendencia de la desDumani3a
tra-ao aparecida con la aplicacin de m0todos ri/urosos cien
precisos a los cuales los tra-aadores de-an someterse for3os
;e 0sta manera poco a poco se li-era de esos conceptos r
mec"nicos de la anti/ua teora Hcl"sicaI y se adecua a nuevos
de vida las relaciones umanas se convierten en un movimien
mente norteamericano todo ello enfocado a una democrati3
conceptos administrativos m"s fuertes.
E% !"&'()! )-*"#.i+'3
'l enfoque umanstico promueve una verdadera revolucin co
en la teora administrativa6 si antes el 0nfasis se acia en la ta
parte de la administracin cient!caI y en la estructura or/an
Hpor parte de la teora cl"sica de la administracinI aora se a
personas que tra-aan o participan en las or/ani3aciones. 'n el
umanstico la preocupacin por la m"quina y el m0todo de tra
la or/ani3acin formal y los principios de administracin aplica-
aspectos or/ani3acionales ceden la prioridad a la preocupaci
om-re y su /rupo social6 de los aspectos t0cnicos y formales s
los aspectos psicol/icos y sociol/icos.
N!+!#i$*$!# $! !#.* .!'r*3
$ecesidad de umani3ar y democrati3ar la administracin li-
de los conceptos r/idos y mecanicistas de la teora cl"sica la t
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#1
las relaciones umanas fue un movimiento diri/ido a la democr
de los conceptos administrativos.
'l desarrollo de las llamadas ciencias umanas en esppsicolo/a y la sociolo/a y sus primeros intentos de aplica
or/ani3acin industrial. Las ciencias umanas dem
/radualmente lo inadecuado de los principios de la teora cl"sica
Las ideas de la !losofa pra/m"tica de on ;eMey y de la p
din"mica de Kurt LeMin fueron esenciales para el umanism
administracin. 'lton
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#2
PRIMERA FASE DEL EPERIMENTO DE HATHORNE
;urante la primera fase del eperimento se esco/ieron dos /
o-reras que eecuta-an la misma operacin en condiciones id0n/rupo de o-servacin tra-ao -ao intensidad varia-le de lu3
que el /rupo de control tra-ao -ao intensidad constante.
SEGUNDA FASE DEL EPERIMENTO DEL HATHORNE ;S
PRUEBA PARA EL MONTAJE DE RELES?
La se/unda fase comen3 en a-ril de 1,2%. Para constituir el /
o-servacin Ho /rupo eperimentalI fueron seleccionadas seis
nivel medio ni novatas ni epertas6 cinco venes monta-an
mientras la seta suministra-a las pie3as necesarias para man
tra-ao continuo
La investi/acin llevada a ca-o con el /rupo eperimental se d
doce periodos para o-servar cu"les eran las condiciones de ren
m"s satisfactorias6
Primer periodo6 +e re/istro la produccin de cada o-rera en
ori/inal sin que lo supiese se esta-leci su capacidad produ
condiciones normales de tra-ao H24 unidades semanales po
este se comparo con los dem"s periodos. 'ste periodo duro 2 se
+e/undo periodo6 +e asil el /rupo eperimental en la sala de
se mantuvieron con el mismo orario y condiciones de tra-ao y
el ritmo de produccin. 'ste proceso duro 5 semanas y sir
veri!car el efecto producido por el cam-io de sitio de tra-ao.
Tercer periodo6 +e modi!co el sistema de pa/os. +e separo el pa
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#
venes Hun /rupo peque8oI ellas perci-ieron que sus e
individuales repercutan en su salario. ;uro * semanas y aum
produccin.
Cuarto periodo6
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#4
aumento considera-lemente.
nd0cimo periodo6 +e esta-leci una semana de 5 das la pro
diaria se/ua su-iendo.
;uod0cimo periodo6 +e volvi a las condiciones del tercer pe
quitaron los -ene!cios otor/ados durante el eperimento
apro-acin de las venes. 'ste 9ltimo y decisivo periodo
semanas se o-serv que la produccin diaria y la semana alcan
ndice am"s lo/rado H unidades semanales por oven en
eperimentalI
TERCERA FASE DEL EPERIMENTO DE HATHORNE ;PRO
DE ENTREVISTAS?
Al poco tiempo los investi/adores preocupados por la difer
actitudes entre las venes del /rupo eperimental y las del /
control fueron apart"ndose del inter0s inicial de -uscar
condiciones fsicas de tra-ao y se dedicaron de!nitivamente a
las relaciones umanas en el tra-ao.
CUARTA FASE DEL EPERIMENTO DE HATHORNE ;S
OBSERVACIN DEL MONTAJE DE TERMINALES?
+e esco/i un /rupo eperimentalD nueve operadores nueve so
y dos inspectores todos de la seccin de montae de termina
estaciones telefnicas el cual paso a tra-aar en una sala espec
condiciones la-orales eran id0nticas a las del departamento.
!onclusiones del e4perimento de 2a5thorne.
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#5
'ste eperimento permiti delinear los principios -"sicos de la
de las relaciones umanas. Conclusiones6
'l nivel de produccin depende de la inte/racin social Hse/un'l nivel de produccin no est" determinado por la capacidad
!siol/ica del tra-aador Hteora cl"sicaI sino por las normas so
las epectativas que lo rodean. +u capacidad social esta-lece su
competencia y de e!ciencia.
'l comportamiento social de los tra-aadores Hcuarta f
comportamiento del individuo se apoya por completo en el /r
tra-aadores no act9an ni reaccionan aisladamente como individ
individuos no podan esta-lecer por si mismos su cuota de pro
sino que de-an dear que la esta-leciera e impusiera el /ru
cualquier trans/resin de las normas /rupales el individuo
casti/os sociales o morales de sus compa8eros para que se a
los est"ndares del /rupo.
Las recompensas y sanciones sociales Hcuarta faseI6 Los o-re
producan muy por encima o muy por de-ao de la norma soc
determinada perdan el afecto y el respeto de los compa8
comportamiento de los tra-aadores esta condicionado por n
est"ndares sociales.
Para Taylor el om-re es motivado e incentivado por estmulos sy econmicos.
-
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##
personas las motiva principalmente la necesidad de reconoc
apro-acin social y participacin en las actividades de los
sociales en que conviven. ;e all sur/e el concepto de om-re so
recompensas y sanciones no econmicas inQuyen en el compor
de los tra-aadores y limitan el resultado de los planes de i
econmico. Aunque esas recompensas sociales son sim-lic
materiales inciden de manera decisiva en la motivacin y la felic
tra-aador.
Los /rupos informales Hcuarta faseI6 'n )aMtorne los investi/a
concentraron en los aspectos informales de la or/ani3acin. La paso a ser una or/ani3acin social compuesta por /rupos
informales cuya estructura no siempre coincide con la formal
propsitos y estructura de!nidos por la empresaI. Los /rupos in
de!nen sus re/las de comportamiento sus recompensas y s
sociales sus o-etivos su escala de valores sociales sus cre
epectativas y cada participante los asimila e inte/ra en sus ac
su comportamiento. La teora de las relaciones umanas e
concepto de or/ani3acin informal6 la or/ani3acin se comp
conunto de personas que se relacionan espont"neamente entre
Las relaciones umanas6 'n la or/ani3acin los individuos parti
/rupos sociales y se mantienen en constante interaccin social.
de las relaciones umanas entiende por relaciones umanas las
y actitudes resultantes de los contactos entre personas y /rup
individuo es una personalidad diferenciada e incide comportamiento y las actitudes de las personas con quienes m
contacto y a la ve3 reci-e inQuencia de sus semeantes.
La importancia del contenido del car/o6 La forma m"s e!c
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#%
divisin del tra-ao no es la mayor especiali3acin de 0st
veri!caron que la especiali3acin etrema Hde!nida por la teora
no /aranti3a mas e!ciencia en la or/ani3acin. +e evidenci
naturale3a y el contenido del tra-ao inQuyen en la moral del tra
Los tra-aos simples y repetitivos tienden a volverse mon
morti!cantes lo cual afecta de manera ne/ativa las actit
tra-aador y reduce su e!ciencia y satisfaccin.
L* +ii%i*+i/" i"$)#.ri*%i*$* !% '-4r!3
La teora de las relaciones umanas se preocup prioritariame
estudiar la opresin del om-re a manos del esclavi3ante desa
la civili3acin industriali3ada. 'lton
-
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#*
y apreciados por todo el personal.
dI La persona umana es motivada esencialmente por la nece
:estar unto a: de :ser reconocida: de reci-ir comunicacin ad
-
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#,
T!'r* Y ,'r D')%*# M+ Gr!'r3
*. Teora de los +istemas
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%
OR8GENES DE LA TEOR8A DE SISTEMAS
La teora de sistemas HT+I es un ramo espec!co de la teora /e
sistemas HTE+I.
La TE+ sur/i con los tra-aos del alem"n LudMi/ von &e
pu-licados entre 1,5 y 1,#*. La TE+ no -usca solucionar pro-
intentar soluciones pr"cticas pero s producir teoras y formu
conceptuales que pueden crear condiciones de aplicacin en la
emprica.
&os supuestos /sicos de la T0S son)
1. 'iste una ntida tendencia acia la inte/racin de diversas
naturales y sociales.
2. 'sa inte/racin parece orientarse rum-o a un teora de sistem
. ;ica teora de sistemas puede ser una manera m"s am
estudiar los campos noDfsicos del conocimiento cient!co especen ciencias sociales.
4. Con esa teora de los sistemas al desarrollar principios uni!
que atraviesan verticalmente los universos particulares de las
ciencias involucradas nos aproimamos al o-etivo de la unid
ciencia.
5. 'sto puede /enerar una inte/racin muy necesaria en la ecient!ca.
La TE+ a!rma que las propiedades de los sistemas no pue
descritos en t0rminos de sus elementos separadosN su compre
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presenta cuando se estudian /lo-almente.
&a T0S se undamenta en tres premisas /sicas)
1. Los sistemas eisten dentro de sistemas6 cada sistema eist
de otro m"s /rande.
2. Los sistemas son a-iertos6 es consecuencia del anterior. Cada
que se eamine ecepto el menor o mayor reci-e y descar/a
los otros sistemas /eneralmente en los conti/uos. Los sistemas
se caracteri3an por un proceso de cam-io in!nito con su ento
son los otros sistemas. Cuando el intercam-io cesa el sis
desinte/ra esto es pierde sus fuentes de ener/a.
'l inter0s de la TE+ son las caractersticas y par"metros que e
para todos los sistemas. Aplicada a la administracin la T+ la
se ve como una estructura que se reproduce y se visuali3a a t
un sistema de toma de decisiones tanto individua
colectivamente.
;esde un punto de vista istrico se veri!ca que6
La teora de la administracin cient!ca us el concepto de
om-reDm"quina pero se limit al nivel de tra-ao fa-ril.
La teora de las relaciones umanas ampli el enfoque om-reD
a las relaciones entre las personas dentro de la or/ani3acin.
una profunda revisin de criterios y t0cnicas /erenciales.
La teora estructuralista conci-e la empresa como un sistem
reconociendo que ay tanto un sistema formal como uno inform
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de un sistema total inte/rado.
La teora del comportamiento trao la teora de la decisin d
empresa se ve como un sistema de decisiones ya que tparticipantes de la empresa toman decisiones dentro de una m
relaciones de intercam-io que caracteri3an al compor
or/ani3acional.
;espu0s de la se/unda /uerra mundial a trav0s de l
matem"tica se aplic la investi/acin operacional para la reso
pro-lemas /randes y compleos con mucas varia-les.
La teora de colas fue profundi3ada y se formularon mode
situaciones tpicas de prestacin de servicios en los que es n
pro/ramar la cantidad ptima de servidores para una esperada
de clientes.
Las teoras tradicionales an visto la or/ani3acin umana
sistema cerrado. 'so a llevado a no tener en cuenta el a
provocando poco desarrollo y comprensin de la retroalim
Hfeed-acKI -"sica para so-revivir.
'l enfoque anti/uo fue d0-il ya que 1I trat con pocas de las
si/ni!cantes de la situacin total y 2I mucas veces se a su
con varia-les impropias.
'l concepto de sistemas no es una tecnolo/a en s pero es la re
de ella. 'l an"lisis de las or/ani3aciones vivas revela :lo /ene
particular: y muestra las propiedades /enerales de las especies
capaces de adaptarse y so-revivir en un am-iente tpico. Los
vivos sean individuos o or/ani3aciones son anali3ados como :
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%
a-iertos: que mantienen un continuo intercam-
materiaOener/aOinformacin con el am-iente. La T+
reconceptuar los fenmenos dentro de un enfoque /lo-al para
asuntos que son en la mayora de las veces de na
completamente diferente.
CONCEPTO DE SISTEMAS
n conunto de elementos
;in"micamente relacionados
?ormando una actividad
Para alcan3ar un o-etivo
>perando so-re datosOener/aOmateria
Para proveer informacinOener/aOmateria
C*r*+.!r#.i+*# $! %'# #i#.!-*#
+istema es un todo or/ani3ado y compleoN un conunto o com
de cosas o partes que forman un todo compleo o unitario
conunto de o-etos unidos por al/una forma de intera
interdependencia. Los lmites o fronteras entre el sistema y su a
admiten cierta ar-itrariedad.
+e/9n &ertalan]y sistema es un conunto de unidades recpro
relacionadas. ;e a se deducen dos conceptos6 propsito Hu o-
/lo-alismo Ho totalidadI.
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Propsito u o-etivo6 todo sistema tiene uno o al/unos props
elementos Hu o-etosI como tam-i0n las relaciones de!
distri-ucin que trata siempre de alcan3ar un o-etivo.
Elo-alismo o totalidad6 un cam-io en una de las unidades del
con pro-a-ilidad producir" cam-ios en las otras. 'l efecto
presenta como un auste a todo el sistema. )ay una rela
causaOefecto. ;e estos cam-io y austes se derivan dos fen
entropa y omeostasia.
'ntropa6 es la tendencia de los sistemas a des/as
desinte/rarse para el relaamiento de los est"ndares y un aume
aleatoriedad. La entropa aumenta con el correr del tiempo. +i
la informacin disminuye la entropa pues la informacin es la
la con!/uracin y del orden. ;e aqu nace la ne/entropa o
informacin como medio o instrumento de ordenacin del sistem
)omeostasia6 es el equili-rio din"mico entre las partes del sist
sistemas tienen una tendencia a adaptarse con el !n de alcequili-rio interno frente a los cam-ios eternos del entorno.
na or/ani3acin podr" ser entendida como un sistema o su-s
un supersistema dependiendo del enfoque. 'l sistema total
representado por todos los componentes y relaciones necesario
reali3acin de un o-etivo dado un cierto n9mero de restriccio
sistemas pueden operar tanto en serio como en paralelo.
Ti,'# $! #i#.!-*#
E" +)*".' * #) +'"#.i.)+i/" ,)!$!" #!r i+'# ' *4#.r*+.
-
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+istemas fsicos o concretos6 compuestos por equipos ma
o-etos y cosas reales. 'l ardMare.
+istemas a-stractos6 compuestos por conceptos planes ipideas.
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%#
'iste una tendencia /eneral de los eventos en la naturale3a
direccin a un estado de m"imo desorden. Los sistemas a-iert
el aumento de la entropa y pueden desarrollarse en direcc
estado de creciente orden y or/ani3acin Hentropa ne/at
sistemas a-iertos restauran sus propia ener/a y reparan p0rdid
propia or/ani3acin. 'l concepto de sistema a-ierto se puede
diversos niveles de enfoque6 al nivel del individuo del /rup
or/ani3acin y de la sociedad.
PA(Z+ +=+T'
-
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%%
del sistema. Los resultados de los sistemas son !nales mientra
resultados de los su-sistemas con intermedios.
Procesamiento o procesador o transformador Htrou/putfenmeno que produce cam-ios es el mecanismo de conversi
entradas en salidas o resultados. Eeneralmente es representado
caa ne/ra en la que entran los insumos y salen cosas diferen
son los productos.
(etroaccin o retroalimentacin o retroinformacin Hfeed-ac
funcin de retorno del sistema que tiende a comparar la salid
criterio preesta-lecido manteni0ndola controlada dentro d
est"ndar o criterio.
Am-iente6 es el medio que envuelve eternamente el sistema
constante interaccin con el sistema ya que 0ste reci-e entra
procesa y efect9a salidas. La supervivencia de un sistema depen
capacidad de adaptarse cam-iar y responder a las ei/
demandas del am-iente eterno. Aunque el am-iente puederecurso para el sistema tam-i0n puede ser una amena3a.
EL SISTEMA ABIERTO
'l sistema a-ierto como or/anismo es inQuenciado por e
am-iente e inQuye so-re 0l alcan3ando un equili-rio din"mic
sentido.
Al i/ual que los or/anismos vivos las empresas tienen seis f
primarias estrecamente relacionadas entre s6
=n/estin6 las empresas acen o compras materiales p
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procesados. Adquieren dinero m"quinas y personas del am-ie
asistir otras funciones tal como los or/anismos vivos in/ieren a
a/ua y aire para suplir sus necesidades.
Procesamiento6 los animales in/ieren y procesan alimentos
transformados en ener/a y en c0lulas or/"nicas. 'n la em
produccin es equivalente a este ciclo. +e procesan materia
deseca lo que no sirve a-iendo una relacin entre las en
salidas.
(eaccin al am-iente6 el animal reacciona a su entorno adap
para so-revivir de-e uir o si no atacar. La empresa reacciona
cam-iando sus materiales consumidores empleados y
!nancieros. +e puede alterar el producto el proceso o la estructu
Provisin de las partes6 partes de un or/anismo vivo pue
suplidas con materiales como la san/re a-astece al cue
participantes de la empresa pueden ser reempla3ados no so
funciones sino tam-i0n por datos de compras produccin vconta-ilidad y se les recompensa -ao la forma de salarios y -e
'l dinero es mucas veces considerado la san/re de la empresa.
(e/eneracin de partes6 las partes de un or/anismo pierden e
se enferman o mueren y de-en ser re/eneradas o relocali3a
so-revivir en el conunto. r/ani3acin6 de las funciones es la requiere un sist
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comunicaciones para el control y toma de decisiones. 'n el ca
animales que ei/en cuidados en la adaptacin. 'n la emp
necesita un sistema nervioso central donde las funciones de pro
compras comerciali3acin recompensas y mantenimiento de
coordinadas. 'n un am-iente de constante cam-io la prev
planeamiento la investi/acin y el desarrollo son aspectos ne
para que la administracin pueda acer austes.
'l sistema a-ierto es un conunto de partes en interaccin const
un todo sin0r/ico orientado acia determinados propsito
permanente relacin de interdependencia con el am-iente eter
LA ORGANIZACIN COMO UN SISTEMA ABIERTO
)er-ert +pencer a!rma-a a principios del si/lo JJ6
:n or/anismo social se asemea a un or/anismo individua
si/uientes ras/os esenciales6
'n el crecimiento.
'n el eco de volverse m"s compleo a medida que crece.
'n el eco de que aci0ndose m"s compleo sus partes e
creciente interdependencia.
Porque su vida tiene inmensa etensin comparada con la vid
unidades componentes.
Porque en am-os casos eiste creciente inte/racin acompa
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creciente etero/eneidad:.
+e/9n la teora estructuralista Taylor ?ayol y e-er usaron e
racional enfocando las or/ani3aciones como un sistema cerrsistemas son cerrados cuando est"n aislados de varia-les e
cuando son determinsticos en lu/ar de pro-a-ilsticos. n
determinstico es aquel en que un cam-io espec!co en un
varia-les producir" un resultado particular con certe3a. As el
requiere que todas sus varia-les sean conocido y contr
previsi-le. +e/9n ?ayol la e!ciencia or/ani3acional siempre pre
si las varia-les or/ani3acionales son controladas dentro de ciertoconocidos.
C*r*+.!r#.i+*# $! %*# 'r*"i*+i'"!# +'-' #i#.!-*# *4i!
Las or/ani3aciones poseen todas las caractersticas de los
a-iertos. Al/unas caractersticas -"sicas de las or/ani3aciones so
1. Comportamiento pro-a-ilstico y noDdeterminstico
or/ani3aciones6 la or/ani3acin se afectada por el am-iente
am-iente es potencialmente sin fronteras e incluye
desconocidas e incontroladas. Las consecuencias de los
sociales son pro-a-ilsticas y noDdeterminsticas. 'l compor
umano nunca es totalmente previsi-le ya que las perso
compleas respondiendo a diferentes varia-les. Por e
administracin no puede esperar que consumidores prov
a/encias re/uladoras y otros ten/an un comportamiento previsi
2. Las or/ani3aciones como partes de una sociedad mayor y co
de partes menores6 las or/ani3aciones son vistas como sistema
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de sistemas. ;icos sistemas son compleos de elementos colo
interaccin produciendo un todo que no puede ser com
tomando las partes independientemente. Talcott Parsons indic
visin /lo-al la inte/racin destacando que desde el punto de
or/ani3acin esta era un parte de un sistema mayor toman
punto de partida el tratamiento de la or/ani3acin como un
social si/uiente el si/uiente enfoque6
La or/ani3acin se de-e enfocar como un sistema que se ca
por todas las propiedades esenciales a cualquier sistema social.
La or/ani3acin de-e ser a-ordada como un sistema funcion
diferenciado de un sistema social mayor.
La or/ani3acin de-e ser anali3ada como un tipo especial de
social or/ani3ada en torno de la primaca de inter0s por la con
de determinado tipo de meta sistem"tica.
Las caractersticas de la or/ani3acin de-en ser de!nidas por la
de situacin en que necesita operar consistente en la relacin e
y los otros su-sistemas componentes del sistema mayor del cu
Tal como si fuera un sociedad.
1. =nterdependencia de las partes6 un cam-io en una de las p
sistema afectar" a las dem"s. Las interacciones internas y ete
sistema reQean diferentes