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Prof. Roberto Pinto

TEORIA DAS ORGANIZATEORIA DAS ORGANIZAÇÇÕESÕES

•• Roberto PintoRoberto Pinto–– [email protected]@secrel.com.br–– 9981.46.069981.46.06–– www.robertopinto.comwww.robertopinto.com

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ContextualizandoContextualizando

• As organizações nascem para atender às necessidades das pessoas e não o contrário. As pessoas já existiam, quando surgiram as organizações e são as pessoas que criam as organizações.

• A necessidade de estabelecer padrões e por eles pautar o comportamento individual, faz com que as organizações sejam refratárias às condutas inesperadas, interna e externamente.

• Isso resulta em uma atitude reducionista, fazendo com que as organizações enxerguem as pessoas de forma unidimensional.

• Quanto aos colaboradores, as organizações em geral apenas os vêem através das atividades que lhes são designadas e desperdiçam a inquestionável riqueza dos outros conhecimentos e habilidades que possuem.

• Quanto aos clientes, as organizações se afastam da possibilidade de melhor atendê–los em suas necessidades e expectativas, porque só os enxergam por um dos aspectos da sua complexidade: a demanda por bens e serviços específicos.

A RELAA RELAÇÇÃO PESSOAS x ORGANIZAÃO PESSOAS x ORGANIZAÇÇÕESÕES

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TRANSATRANSAÇÇÕES DA ORGANIZAÕES DA ORGANIZAÇÇÃO COM SEU AMBIENTEÃO COM SEU AMBIENTE

AMBIENTE

SAÍDAS

•Bens (+)

•Serviços (+)

•Informações (+)

•Resíduos (–)

ORGANIZAÇÃO

ENTRADAS

•Recursos Humanos (+)

•Recursos Materiais (+)

•Recursos Financeiros (+)

•Informações (+)

•Tecnologia (+)

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O AMBIENTE DAS ORGANIZAO AMBIENTE DAS ORGANIZAÇÇÕES ÕES –– COMPONENTESCOMPONENTES

PolPolPolPolííííticaticaticatica

EconomiaEconomiaEconomiaEconomia

TecnoTecnoTecnoTecno––––logialogialogialogia

EcologiaEcologiaEcologiaEcologia

DemografiaDemografiaDemografiaDemografiaCulturaCulturaCulturaCultura

SocieSocieSocieSocie––––dadedadedadedade

GeoGeoGeoGeo––––grafiagrafiagrafiagrafia

LegisLegisLegisLegis––––lalalalaççççãoãoãoão

GoGoGoGoververververnononono

ClientesClientesClientesClientes

FornecedoresFornecedoresFornecedoresFornecedores

ConConConConcorcorcorcorrenrenrenrentestestestes

Ambiente Ambiente Ambiente Ambiente Operacional Operacional Operacional Operacional

ExternoExternoExternoExterno

Ambiente Ambiente Ambiente Ambiente Operacional Operacional Operacional Operacional

e seus e seus e seus e seus ComponentesComponentesComponentesComponentes

Ambiente Geral Ambiente Geral Ambiente Geral Ambiente Geral e suas Varie suas Varie suas Varie suas Variááááveisveisveisveis

ORGAORGAORGAORGA––––NIZANIZANIZANIZA––––ÇÇÇÇÃOÃOÃOÃO

VVVVaaaalllloooorrrreeeessss

EEEEssssttttrrrraaaattttééééggggiiiiaaaassss

EstruturaEstruturaEstruturaEstrutura

RecursosRecursosRecursosRecursos

Ambiente Ambiente Ambiente Ambiente Operacional Operacional Operacional Operacional InternoInternoInternoInterno

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R

P

I


•POCCC de Fayol•Gestão de Drucker – Resultados•Realização equilibrada de Boog

O CONCEITO E IMPORTÂNCIA DE ADMINISTRAO CONCEITO E IMPORTÂNCIA DE ADMINISTRAÇÇÃOÃO

cfecfecfecfe. Gustavo G. . Gustavo G. . Gustavo G. . Gustavo G. BoogBoogBoogBoog

R > P

P > R

P > I

I > P

Equilíbrio

resulta

dos

x pes

soas

Equilíbriopessoas x

inovação

Equilíbrioresultados x inovação Cris

e

nem R

nem P

Crisenem P

nem I

Crisenem R nem I

R > I

I > R

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O PAPEL DO ADMINISTRADORO PAPEL DO ADMINISTRADOR

Técnicas

Humanas

Conceituais

Nível Hierárquico

% Habilidades Necessárias0 100

Alta Direção

Média Gerência

Supervisão

cfecfecfecfe. Robert Katz. Robert Katz. Robert Katz. Robert Katz

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• O ambiente fornece todos os recursos a serem utilizados pela organização e é o destinatário dos bens e serviços produzidos;

• A produção racional de resultados se significa a boa gestão dos recursos, atendendo os princípios de: – Eficiência – fazer da melhor forma possível, sem desperdiçar recursos;– Eficácia – concluir, cumprir prazos;– Efetividade – fazer o que o ambiente precisa e deseja.

• Pode–se, então, afirmar que os objetivos da Administração são garantir o atendimento das necessidades e expectativas do ambiente, transformando recursos em bens e serviços, atendendo os aspectos de suficiência, oportunidade, maior qualidade e menores custos, para garantir a sobrevivência e crescimento das organizações.

• As conseqüências são: geração de riqueza, contribuição para o aumento dos níveis de bem– estar da sociedade e preservação dos recursos naturais, em decorrência da racionalidade que reduz o desperdício.

OS OBJETIVOS DA ADMINISTRAOS OBJETIVOS DA ADMINISTRAÇÇÃOÃO

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A ORGANIZAA ORGANIZAÇÇÃO COMO UM SISTEMA SOCIALÃO COMO UM SISTEMA SOCIAL

• As organizações são espaços sociais, onde as pessoas interagem no sentido de gerir os recursos recebidos do ambiente para produzir bens e serviços.

• Por outro lado, as organizações também interagem com outras organizações e com pessoas em um espaço social mais amplo: o ambiente. Esses jogos podem–se se dar com vários outros atores, simultaneamente.

Espaço do Ator “A” Espaço do Ator “B”

O Jogo dos Atores Sociais

Estratégia de “B”Estratégia de “A”

fronteira

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Gênese da Teoria AdministrativaGênese da Teoria Administrativa

� Comunismo primitivo• Propriedade Coletiva• A Terra como o fator de produção

� Descoberta da Agricultura e da Pecuária• Delimitação de território• Surgimento do trabalho mais visível• A Terra como o principal fator de produção

� Feudalismo / Escravismo• O trabalho para outrem• A Terra ainda é o principal fator de produção

� Revolução Industrial• O trabalho mais formalizado• O capital como o principal fator de produção

� Era do Conhecimento• Novas relações pessoas X organizações• O capital humano como principal fator de produção

DO COMUNISMO PRIMITIVO DO COMUNISMO PRIMITIVO ÀÀ ERA DO CONHECIMENTOERA DO CONHECIMENTO

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Gênese da Teoria AdministrativaGênese da Teoria AdministrativaANTECEDENTES 1ANTECEDENTES 1• 4000 AC – egípcios: necessidade de planejar, organizar e controlar

• 2600 AC – egípcios: descentralização administrativa;

• 1800 AC – Código de Hamurabi, na Babilônia: controle escrito e testemunhal, pagamento mínimo, responsabilidade não se transfere;

• 1491 AC – hebreus: conceito de organização, princípio escalar e princípio da exceção;

• 600 AC, – Nabucodonosor, na Babilônia: controle de produção e incentivos salariais.

• 500 AC – Mencius, na China: necessidade de sistemas e padrões;

• 400 AC – Sócrates, na Grécia: universalidade da Administração; Platão: princípio da especialização; Ciro, na Pérsia: necessidade de relações humanas e estudo de movimentos, arranjo físico e manuseio de materiais;

• 175 AC – Cato, em Roma: uso de descrição de funções;

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Gênese da Teoria AdministrativaGênese da Teoria AdministrativaANTECEDENTES 2ANTECEDENTES 2• 284 DC – Dioclécio, em Roma: delegação de autoridade;

• 1436 – Arsenal de Veneza: utilizava contabilidade de custos, verificações e balanços para controle, numeração de inventários, utilização da linha de montagem, uso da Administração de Pessoal e controle de inventário;

• 1525 – Maquiavel, na Itália: princípio do consenso da massa, reconhecimento da necessidade coesão na organização, enunciado das qualidades de liderança e descrição de táticas políticas.

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• 1767 – Sir James Stuart, na Inglaterra: teoria da fonte de autoridade, impacto da automação e diferenciação entre gerentes e trabalhadores (especialização);

• 1776 – Adam Smith, na Inglaterra: necessidade da especialização dos trabalhadores e conceito de controle;

• 1799 – Eli Whitney, nos EEUU: necessidade de utilização do método científico em gestão, contabilidade de custos, controle de qualidade e conceito de amplitude administrativa;

ANTECEDENTES 3ANTECEDENTES 3

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• 1800 – James Watt e Mathew Bolton, na Inglaterra: padronização de procedimentos de operação, formalização de especificações, definição prévia dos métodos de trabalho, ações de planejamento, incentivo salarial, tempos padrões, gratificações natalinas, seguros mútuos aos empregados e utilização de auditoria;

• 1810 – Robert Owen, na Inglaterra: práticas de gestão de pessoal, valorização do treinamento e benefício aos operários (casas);

• 1832 – Charles Babbage, na Inglaterra: ênfase à abordagem científica e à especialização, divisão do trabalho, estudo de tempos e movimentos, contabilidade de custos, efeito das cores na eficiência do operário;

• 1856 – Daniel C. McCallum, nos EEUU: programas para a estrutura organizacional e aplicação da Administração sistemática nas ferrovias;

• 1886 – Henry MetCalfe, nos EEUU: a arte da Administração e a ciência da Administração.

ANTECEDENTES 4ANTECEDENTES 4

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EvoluEvoluçção da Teoriaão da Teoria

• Origens (dois períodos)– Primeiro período - identificado com a publicação do livro

Shop Management, em 1903, focado na racionalização do

trabalho dos operários e se fundamentava no estudo de

tempos e movimentos.

– O segundo período – iniciado com a publicação do livro

The Principles of Scientific Management, em 1911. Embora

ainda preocupado com a racionalização do trabalho operário,

Taylor acrescentava a necessidade de uma re-estruturação

das empresas, de forma a tornar possível a aplicação dos

princípios que preconizava.

ADMINISTRAADMINISTRAÇÇÃO CIENTÃO CIENTÍÍFICA DE TAYLORFICA DE TAYLOR

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• Contribuições– Estudo de tempo e padrões de produção;– Supervisão funcional;– Padronização de ferramentas e instrumentos;– Planejamento de tarefas e cargos;– Princípio da exceção;– Utilização da régua de cálculo e de instrumentos para economizar tempo;– Fichas de instruções de serviço;– Prêmios de produção pela execução eficiente das tarefas;– Definição da rotina de trabalho;– Resumo do pensamento:

• Ciência, em lugar de empirismo.• Harmonia, em vez de discórdia.• Cooperação, não individualismo.• Rendimento máximo, em lugar de produção reduzida.• Desenvolvimento de cada homem no sentido de alcançar maior eficiência e prosperidade.


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• Outras Contribuições– Henry Lawrence Gantt ( 1861-1919) – engenheiro, criador do

famoso gráfico que recebe o seu nome e interessado na remuneração por produtividade;

– Frank Bunker Gilbreth (1868-1924) – engenheiro, estudioso dos tempos e movimentos e da fadiga. Costumava trabalhar em conjuntocom sua esposa Lílian;

– Harrington Emerson (1853-1931) – engenheiro, preocupado com a eficiência, popularizou a Administração Científica e foi pioneiro na definição de processos de seleção e treinamento;

– Henry Ford (1863-1947) –representante dos empresários que acreditaram e implementaram os princípios da Administração Científica. Iniciou sua vida profissional como mecânico, chegando a engenheiro-chefe. Fundou a Ford Motors em 1903, foi o responsável pela popularização do automóvel, estabeleceu salário mínimo por jornada de 8 horas/dia (os operários costumavam trabalhar em torno de 12 horas/dia) e a linha de montagem.


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• Origens– O marco inicial da Teoria Clássica é a publicação, em 1916 na

cidade de Paris, do livro Administration Industrialle et Générale, de autoria de Henry Fayol.

TEORIA CLTEORIA CLÁÁSSICA DE FAYOLSSICA DE FAYOL

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• Contribuições– Funções de uma Empresa:

• Funções técnicas – relacionadas com a produção (bens ou serviços);

• Funções comerciais – relacionadas a compra, venda e permutação;

• Funções financeiras – relacionadas à captação e gerência de capitais;

• Funções de segurança – relacionadas à proteção e conservação de bens e pessoas;

• Funções contábeis – relacionadas com registros e demonstrações, custos e estatísticas;

• Funções administrativas – relacionadas com a coordenação, integração e sincronização das outras cinco funções, pairando sobre elas.


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• Contribuições– Funções administrativas:

• Prever – significa perscrutar, estudar os cenários e tentar antecipar o futuro de maneira a preparar a organização para enfrentar as dificuldades e aproveitar as oportunidades;

• Organizar – é montar a unidade que se vai gerenciar, dotando-a da estrutura e dos processos onde estão arranjados os recursos humanos, financeiros e materiais, tecnologia, informações e tudo o mais de que se necessita para o desempenho das tarefas daquela unidade;

• Comandar – dirigir, diz respeito à gestão das pessoas no desempenho de suas atribuições;

• Coordenar – engloba a divisão harmônica do trabalho, a delegação de tarefas, acompanhando sua execução;

• Controlar – é medir os resultados, comparando-os com o que foi planejado e adotar as medidas corretivas que forem necessárias.


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• Contribuições– Os Princípios Gerais de Administração:

• Divisão do Trabalho – especialização das tarefas e das pessoas para aumentar a eficiência;

• Autoridade e responsabilidade – autoridade é o direito de dar ordens e o poder de esperar obediência; A responsabilidade éuma conseqüência natural da autoridade e significa o dever de prestar contas; Ambas devem estar equilibradas entre si;

• Disciplina – obediência, aplicação, energia, comportamento e respeito aos acordos estabelecidos;

• Unidade de Comando – princípio da autoridade única; Cada empregado deve receber ordens de apenas um superior;

• Unidade de direção – apenas uma cabeça dirigente e um plano para cada grupo de atividades que tenham o mesmo objetivo;

• Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais – os interesses gerais devem sobrepor-se aos interesses particulares;


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• Contribuições– Os Princípios Gerais de Administração (cont.):

• Remuneração do pessoal – deve haver justa e garantida satisfação para os empregados e para a organização em termos de retribuição;

• Centralização – concentração da autoridade no topo da hierarquia;• Cadeia escalar – linha de autoridade do escalão mais alto para o mais baixo. Princípio do Comando;

• Ordem – um lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar, compreendendo a ordem material e humana;

• Eqüidade – relacionamento amável e justo, como forma de alcançar a lealdade do pessoal;

• Estabilidade do pessoal – evitar a rotatividade, tendo em vista seus aspectos negativos sobre a eficiência da organização;

• Iniciativa – capacidade de visualizar um plano e assegurar o seu sucesso;• Espírito de equipe – harmonia e união entre as pessoas como grandes forças para a organização.


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• Origens– O marco inicial do que viria ser a chamada Escola de Relações Humanas foi a famosa experiência de Hawthorne, conduzida por Elton Mayo. Essa experiência foi dividida em quatro fases, sendo a primeira iniciada

em 1927 e a última concluída em 1932.

TEORIA DAS RELATEORIA DAS RELAÇÇÕES HUMANASÕES HUMANAS

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• Contribuições– Conclusões da Experiência de Howthorne:

• A integração social interfere no nível de produção;• O comportamento individual se apóia no grupo social;• As crenças e expectativas do grupo social em relação àAdministração, sejam reais ou imaginárias, influem nas atitudes e nas normas e padrões de comportamento aceitos pelo grupo;

• Os grupos informais muitas vezes se sobrepõem e se contrapõem à estrutura formal;

• Os indivíduos influem e recebem influência dos grupos sociais. Também procuram adequar-se a esses grupos, de forma a serem aceitos, facilitando o atendimento de seus interesses e aspirações imediatos;

• O conteúdo e a natureza do trabalho têm grande influência sobre o moral do trabalhador. A super-especialização nem sempre é o melhor caminho para a eficiência;

• Os aspectos emocionais têm grande interferência nos resultados do trabalho.


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• Contribuições


Comparação entre a Abordagem Clássica e a Teoria das Relações Humana

•Dinâmica grupal e interpessoal•Clara separação entre linha e staff

•Confiança nas pessoas•Confiança nas regras e nos regulamentos

•Ênfase nas relações entre as pessoas•Acentuada divisão do trabalho

•Confiança e abertura•Especialização e competência técnica

•Autonomia do empregado•Linhas claras de autoridade

•Delegação plena de autoridade•Autoridade centralizada

•Inspirada em sistemas de Psicologia•Inspirada em sistemas de Engenharia

•Enfatiza as pessoas•Enfatiza as tarefas ou a tecnologia

•Trata a organização como grupos de pessoas•Trata a organização como máquina

Teoria das Relações HumanasAbordagem Clássica

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• Origens– Rigorosamente, não se poderia falar de Escola Neoclássica, porque os expoentes dessa Teoria não se organizaram em um grupo de pensadores. Na verdade, houve um movimento difuso, muito mais em contraposição à ingenuidade e romantismo atribuídos àEscola de Relações Humanas.

– Embora Peter Drucker, um importante representante dessa linha de pensadores, tenha publicado seu The Endof Economic Man ainda em 1935, pode-se dizer que esse “movimento” se iniciou nos meados da década de 1940, cresceu na década de 1950, brilhou na década de 1960 e estende sua influência até os dias atuais.

TEORIA NEOCLTEORIA NEOCLÁÁSSICASSICA

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• Contribuições– Ênfase na prática da Administração – os autores enquadrados entre

os neoclássicos se caracterizam pelo espírito pragmático que, aliás, é uma característica cultural americana, berço da quase totalidade desses autores;

– Reafirmação dos postulados da Abordagem Clássica – como uma reação à significativa influência das ciências do comportamento na Administração, há uma retomada do pensamento clássico, agora remodelado para as novas concepções de empresa;

– Ênfase nos princípios gerais de Administração – dentro de uma maior flexibilidade, os princípios gerais são retomados, não mais como leis, mas como critérios para a solução prática de problemas administrativos;

– Ênfase nos objetivos e nos resultados – uma organização existe para alcançar objetivos e resultados. Para isso ela precisa ser dimensionada, estruturada e gerenciada adequadamente;

– Ecletismo – embora retomando os princípios da teoria clássica, os autores são ecléticos e aproveitam os avanços de outras linhas de pensamento. Isso colabora para que se afirma não ser esta uma corrente homogênea.


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• Contribuições– Sendo uma retomada, a Escola Neoclássica também tem princípios que podem ser resumidos como:• Divisão do trabalho – um processo produtivo pode ser

decomposto em tarefas mais simples, facilitando o alcance de resultados;

• Especialização – uma maneira de aumentar a eficiência, diminuir os custos de produção, reduzir os períodos de treinamento e facilitar a substituição dos indivíduos;

• Hierarquia – uma conseqüência da especialização, a hierarquia precisa ser definida e obedecida. A autoridade é um poder legitimado.


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• Contribuições– Também é dos neoclássicos a transformação do POCCC

de Fayol em PODC, agrupando as funções de Comandare Coordenar na função Dirigir. As funções administrativas passam a ser:• Planejar – definir a missão, formular objetivos, definir os planos,

programar as atividades;

• Organizar – dividir o trabalho, designar as atividades, agrupas as atividades em órgãos e cargos, alocar os recursos, definir autoridade e responsabilidade;

• Dirigir – designar as pessoas, coordenar os esforços, comunicar, motivar, liderar, orientar;

• Controlar – definir os padrões, monitorar o desempenho, avaliar o desempenho, adotar ações corretivas.


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• Origens– O autor mais representativo dessa vertente de

pensamento, Max Weber, publicou sua primeira obra ainda em 1930;

– Mas a origem dessa Teoria é localizada a partir da década de1940, quando ocorreu o ressurgimento da Sociologia da Burocracia de Weber, a partir da sua descoberta por pesquisadores.

TEORIA ESTRUTURALISTATEORIA ESTRUTURALISTA

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• Contribuições– Weber distinguia três tipos de sociedade:

• Tradicional – patriarcal e patrimonialista (família, clã, sociedade medieval);

• Carismática – mística, arbitrária, personalística (grupos revolucionários, partidos políticos, nações em revolução);

• Burocrática (ou legal, racional) – predominando normas impessoais, racionalidade na escolha de meios e fins (grandes empresas, estados modernos, corporações militares).

– Aos tipos de sociedade correspondem tipos de autoridade, que seriam:• Autoridade tradicional – não racional, conservadora, transmitida

por herança e baseada na crença de uma unção divina;• Autoridade carismática – baseada na influência pessoal, na

capacidade de liderança e na “aceitação natural” por parte dos subordinados;

• Autoridade racional, legal ou burocrática – legitimada pelo conjunto de preceitos e normas de onde nasce o comando.


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• Contribuições– Weber definiu como características básicas da Burocracia:• Legalidade das normas e regulamentos;

• Formalidade nas comunicações;

• Racionalidade e divisão do trabalho;

• Impessoalidade nas relações;

• Hierarquia e autoridade;

• Padronização de rotinas e procedimentos;

• Competência técnica e meritocracia;

• Separação entre administração e propriedade;

• Profissionalização;

• Previsibilidade do funcionamento.


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• Contribuições– A Burocracia seria a forma adequada de gerir, porque

apresentava as seguintes vantagens:• Racionalidade – para alcançar os objetivos;• Precisão na definição do cargo e na operação – pelo conhecimento

exato das obrigações;• Rapidez nas decisões – pelo conhecimento prévio de o que deve ser

feito, por quem e como;• Univocidade de interpretação – a regulamentação é específica e

escrita;• Uniformidade de rotinas e procedimentos – porque estão

padronizados e definidos por escrito;• Continuidade da organização – facilidade de selecionar, treinar e

substituir pessoas;• Redução do atrito entre as pessoas – predefinição de competências

e responsabilidades;• Constância – decisões iguais para situações iguais;• Subordinação – o superior toma as decisões que afetam os níveis

mais baixos;• Confiabilidade – decisões previsíveis e processo decisório imune à

irracionalidade das emoções;• Benefícios para as pessoas – hierarquia formalizada, capacitação e

oportunidade de crescimento em função do mérito pessoal.


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• Críticas1. Internalização das regras e exagerado apego aos regulamentos

– as normas e regulamentos passam a se transformar de meios em objetivos, gerando inflexibilidade por parte do burocrata;

2. A formalização resulta em excesso de formalismo e de papelório, dificultando a tramitação de processos e de comunicação, o que prejudica a racionalização pretendida;

3. A rotinização, a padronização e a formalização favorecem a resistência às mudanças;

4. Há uma despersonalização dos indivíduos e uma supervalorização dos cargos;

5. A categorização decorrente da valorização hierárquica impede a busca de soluções alternativas e melhores, diferentes daquela definida pelo superior;

6. A padronização de rotinas e procedimentos implica super-conformidade, o que impede a busca de soluções melhores;

7. A hierarquia de autoridade exacerba a utilização de sinais de status, para indicação de posto;

8. O modelo inflexível torna difícil o atendimento de clientes com necessidades não previstas.


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• Origens– Os primórdios da Teoria Comportamental podem ser

encontrados na Escola das Relações Humanas, principalmente a partir dos trabalhos de Kurt Lewin em dinâmica de grupo. Também são marcos nessa teoria as obras de Barnard, em 1938, de Simon, em 1945 e de Homans, em 1950.

– Mas foi na década de 1950 que essa se desenvolveu essa Teoria, também denominada de behaviorista, cujo ápice foi atingido na década de 1960.

TEORIA COMPORTAMENTALISTATEORIA COMPORTAMENTALISTA

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• Origens

– Os primórdios da Teoria Comportamental podem ser encontrados na Escola das Relações Humanas, principalmente a partir dos trabalhos de Kurt Lewin em dinâmica de grupo.

– Também são marcos nessa teoria as obras de Barnard, em 1938, de Simon, em 1945 e de Homans, em 1950.

– Mas foi na década de 1950 que essa se desenvolveu essa Teoria, também denominada de behaviorista, cujo ápice foi atingido na década de 1960.


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• Contribuições– Destacam-se as seguintes constatações a respeito dos

representantes do homem (espécie):• É um animal social que tem necessidades, dentre as quais a de

viver em grupos e desenvolver relacionamentos cooperativos e interdependentes;

• É dotado de um sistema psíquico que permite a organização perceptiva e cognitiva comum a todas as pessoas;

• Tem capacidade de se comunicar, articulando linguagem e raciocínio abstrato;

• Tem aptidão para aprender e, assim, mudar comportamento e atitudes em direção a padrões mais elevados e eficazes;

• Tem comportamento orientado para objetivos, que são baseados em aspectos individuais, complexos e mutáveis;

• Tem capacidade de colaborar e competir, configurando uma dualidade.


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• Contribuições– Teorias da Motivação

• Escola Clássica (homo economicus);

• Escola das Relações Humanas (Howthorne);

• Teorias X e Y de McGregor;

• A Dissonância Cognitiva de Festinger;

• Teoria de campo de Lewin - C = f ( P , M );

• A pirâmide das necessidades de Maslow;

• Os fatores higiênicos e motivacionais de Herzberg;

• Teoria de Victor Vroom.


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• Contribuições– Pirâmide das Necessidades Individuais - Maslow


FisiolFisiolFisiolFisiolóóóógicasgicasgicasgicas

de Segurande Segurande Segurande Seguranççççaaaa

de Participade Participade Participade Participaççççãoãoãoão

de Estimade Estimade Estimade Estima

de Auto Realizade Auto Realizade Auto Realizade Auto Realizaççççãoãoãoão

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• Contribuições– Fatores Higiênicos e Motivacionais - Herzberg


fatoresmotivacionais

fatores higiênicos

o trabalho em siresponsabilidadeprogresso/crescimento

realizaçãoreconhecimento/status

relações interpessoaissupervisãocolegas e subordinadossupervisão técnicapolíticas e adm. e empr.condições físicassalário/vida pessoal

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• Contribuições– Herzberg + Maslow


fatoresmotivacionais

fatores higiênicos

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• Origens– Na década de 1950, Bertalanfy elaborou a Teoria Geral

de Sistemas, cujos modelos e princípios gerais se mostraram aplicáveis a todas as ciências.

– Suas obras (artigos e livros) a respeito se iniciaram em 1950 e foram publicadas até 1968. Desde então, sua teoria tem sido largamente utilizada.

– Para a Teoria de Administração, de modo particular, a Teoria de Bertalanfy tem-se mostrado de grande utilidade.

TEORIA DE SISTEMASTEORIA DE SISTEMAS

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• Contribuições– São três as premissas nas quais se fundamenta essa Teoria:

• Os sistemas existem dentro de sistemas – daí os conceitos de super-sistemas, sistemas e subsistemas. O foco do observador determina o nível do sistema observado. O que para um observador é super-sistema, para outro é sistema e assim por diante. Por exemplo: o corpo humano é um super-sistema, do qual o aparelho cardiovascular é um sistema e o coração um sub-sistema; mas o coração pode ser visto como um super-sistema, do qual os ventrículos são sistemas;

• Os sistemas são abertos e estão em permanente intercâmbio com outros sistemas;

• As funções de um sistema dependem de sua estrutura, significando que os elementos da estrutura de um sistema lhe dão condições de atuar.


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• Contribuições– Os sistemas são conjuntos de partes que têm funções

individuais específicas, mas que se interdependem na ação comum;

– As relações entre os componentes de um sistema também fazem parte dele;

– Todo sistema tem um propósito e é dotado da característica da totalidade: uma alteração em uma das suas partes certamente resultará em alterações em outros componentes;

– A classificação dos sistemas pode ser feita quanto:• à constituição (concretos ou físicos versus abstratos ou

conceituais);

• à natureza (fechados versus abertos). Pela teoria, não hásistemas rigorosamente fechados, isto é, que não tenham intercâmbio com o seu ambiente.


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• Contribuições


Entradas

Informações

Energia

Recursos

Materiais

Transformação ou

Processamento

AMBIENTE

Retroação

(feedback)

Modelo Genérico de Sistema Aberto

Adaptado de Chiavenato (1997. p. 744)

Saídas

Informações

Energia

Recursos

Materiais

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• Contribuições– Ambiente – entorno do sistema, de onde provêem as

entradas e a quem se destinam as saídas;– Entradas – são todos os ingressos de elementos que venham

a suprir o sistema dos recursos necessários ao seu funcionamento. Todas as entradas provêem do ambiente;

– Transformação ou processamento – onde as entradas são transformadas em resultados (saídas). Pode-se dizer que é o sistema propriamente dito;

– Saídas – resultados da transformação das entradas. Destinam-se ao ambiente;

– Retroação (feedback) – é o processo pelo qual o sistema se realimenta e se aperfeiçoa.

– Todo sistema tende à morte, pelo próprio desgaste de seus elementos. Utiliza-se, para significar essa tendência, um conceito da termodinâmica: entropia. Os sistemas abertos procuram manter-se em funcionamento e equilíbrio. Utilizam para isso o sistema de retroação (feedback), para recompor suas energias, sua organização e sua integração.


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• Contribuições


Entradas

Rec. Humanos

Rec.Financeiros

Rec. Materiais

Informações

Tecnologia

ORGANIZAÇÃO

AMBIENTE

Retroação

(feedback)

Organização como Sistema Aberto

Saídas

Bens

Serviços

Informações

Resíduos (–)

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• Contribuições– Como sistemas abertos, as organizações têm as

seguintes características:• Têm comportamento probabilístico e não-determinístico;

• São constituídas de partes menores (sub-sistemas) e fazem parte de uma sociedade maior (super-sistema);

• Suas partes (sub-sistemas) são interdependentes;

• Conciliam a tendência de se manterem estáticas (homeostasia) com a necessidade de se adaptarem;

• Têm fronteiras que delimitam ação e poder entre si e seus ambientes;

• Têm capacidade de modificar a si próprias (morfogênese), diferentemente dos sistemas mecânicos.


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• Origens– Em 1958, Joan Woodward pesquisou a correlação entre

a utilização dos princípios de administração e os resultados obtidos pelas empresas.

– Burns e Stalker, em 1961, estudaram a relação entre as práticas administrativas e o ambiente externo.

– Chandler pesquisou o relacionamento entre mudanças estruturais e as estratégias, em 1962.

– Mas foi a pesquisa que Lawrence e Lorsch realizaram, em 1972, sobre organização e ambiente, que serviu de marco para o surgimento da Teoria da Contingência. Cabe registrar que a denominação dessa Teoria nasceu das conclusões daquela pesquisa.

TEORIA DA CONTINGÊNCIATEORIA DA CONTINGÊNCIA

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• Contribuições– Joan Woodward: tentou identificar correlação entre a

utilização de princípios da Administração e resultados dos negócios, estudando 100 empresas, classificadas em três grupos de tecnologia de produção:• Produção Unitária ou Oficina

• Produção em Massa

• Produção Contínua

– A pesquisadora concluiu que a tecnologia adotada pela empresa determina a sua estrutura e o comportamento organizacional.


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• Contribuições– Burns e Stalker: ficaram impressionados com os

diferentes procedimentos administrativos encontrados vinte indústrias inglesas. Então, as estudaram, classificadas em dois grupos:• Mecanísticas – formais, burocratizadas, hierarquizadas;

• Orgânicas – mais informais, flexíveis, interativas.

– A Conclusão de Burns e Stalker é que é o ambiente que determina a estrutura e o funcionamento das organizações, sendo a forma mecanística de mais apropriada para condições ambientais estáveis e a forma orgânica mais adequada a ambientes onde predominam as mudanças e a inovação.


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• Contribuições– Alfred Chandler investigou a história das mudanças

estruturais de grandes organizações, relacionando-as com a estratégia de negócios. Estudou quatro grandes empresas americanas (DuPont, General Motors, Standard Oil Co,, e Sears Roebuck & Co.), examinando-as comparativamente e registrando como a suas estruturas foram sendo continuamente adaptadas e ajustadas às suas estratégias.

– Concluiu que a estrutura organizacional foi sendo gradativamente determinada pela estratégia mercadológica de cada empresa. Significa dizer que as formas organizacionais adotadas pelas empresas foram determinadas pelos planos globais de alocação de recursos para atender as demandas do ambiente.


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• Contribuições– Lawrence e Lorsch: pesquisa com dez empresas de três

diferentes setores industriais (plásticos, alimentos empacotados e recipientes/containers).

– Os autores concluíram que os problemas organizacionais básicos são:• Diferenciação: divisão da organização em sub-sistemas ou

departamentos especializados em contextos especializados. Cada unidade reage àquela parte do ambiente que é relevante para a sua própria tarefa especializada. Se os ambientes específicos diferem quanto às demandas feitas, surgirão diferenciações na estrutura e abordagem que as unidades empregam.

• Integração: É Cada unidade se relaciona com um segmento do ambiente. Essa especialização determina a diferenciação, mas fragmenta a organização, que precisa fazer um esforço convergente e unificado para atingir objetivos globais. Em conseqüência, ocorre o processo de integração.


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O Processo AdministrativoO Processo AdministrativoCICLOCICLO

Planejamento• Identidade• Ambiente Interno• Ambiente Externo• Planos

Organização• Estrutura• Arranjos físicos• Métodos e Processos

Direção• Comando• Coordenação

Controle• Acompanhamento• Correção• Prevenção

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O Processo AdministrativoO Processo AdministrativoHIERARQUIA DO PLANEJAMENTOHIERARQUIA DO PLANEJAMENTO

•Micro-orientado, Aborda cada tarefa ou operação, apenas

• Curto Prazo

•Detalhado, específico e analítico

Operacional

•Aborda cada unidade da empresa separadamente

• Médio Prazo

•Menos genérico e mais detalhado

Tático

•Macro-orientado, aborda a empresa como uma totalidade

• Longo prazo

•Genérico, sintético e abrangente

Estratégico

AmplitudeHorizonteConteúdoPlanejamento

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O Processo AdministrativoO Processo Administrativo

• A Missão procura responder à questão: Por que esta organização existe ? Isto é: qual é o papel da organização na sociedade (ambiente) onde está inserida? Seus produtos (bens ou serviços) estão voltados a atender que necessidades do ambiente?

• A Visão de Futuro procura responder à questão: O que queremos ser? Ou seja: como a organização se vê no futuro? Em qual espaço estará inserida? Como serão seus métodos e processos de trabalho? Como o ambiente estarávendo essa organização?

• Os Valores e Crenças são os princípios que norteiam as relações internas da organização, assim como o seu relacionamento com o ambiente externo (principalmente clientes, fornecedores, governo e concorrentes). Envolvem questões de ética, respeito e outras, ligadas aos padrões de comportamento aprovados e esperados na organização.

PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO -- IdentidadeIdentidade

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• Ambiente Externo é composto, principalmente, dos clientes, fornecedores, concorrentes e governo.– Oportunidades são condições externas favoráveis àsobrevivência (cumprimento da Missão) e crescimento (cumprimento da Visão de Futuro) da organização.

– Ameaças são condições externas favoráveis, em relação àsobrevivência e crescimento.

• Ambiente Interno é composto pelos recursos disponíveis, estrutura e tecnologia utilizada.– Pontos Fortes são as forças internas que contribuem para o cumprimento da Missão e da Visão de Futuro.

– Pontos Fracos são as forças internas que restringem o cumprimento da Missão e da Visão de Futuro.

PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO –– AmbienteAmbiente

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• Estratégias são as linhas a serem seguidas pela organização para, tirando partido de seus Pontos Fortes e superando os Pontos Fracos, aproveitar as Oportunidades e minimizar as Ameaças, de forma a cumprir sua Missão e alcançar sua Visão de Futuro.

• Objetivos são os alvos a serem atingidos e devem ser quantificados, para posterior verificação.

• Plano de Ação é um conjunto de Projetos organizados para alcançar um Objetivo.

• Projeto é um conjunto de atividades organizadas para a consecução de uma meta (subdivisão de um objetivo). Contém a seqüência das tarefas, com definição da responsabilidade, dos recursos a serem utilizados (incluindo orçamento financeiro), além do cronograma de execução.

PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO –– PlanosPlanos

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• A fase de acompanhamento e avaliação é composta pelo conjunto de atividades que se destinam a verificar o cumprimento dos objetivos e metas, dentro dos prazos determinados e dos recursos previstos. Tem como principal finalidade o controle do processo e a correção de rumos, quando for o caso. Destina-se, também, a reciclar o Planejamento, atualizando-o e mantendo a atuação organizacional sintonizada com as necessidades do ambiente.

PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO –– Acompanhamento e AvaliaAcompanhamento e Avaliaççãoão

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ACOMPANHAMENTO E AVALIAÇÃO

AMBIENTEEXTERNO

OportunidadesAmeaças

AMBIENTEEXTERNO

OportunidadesAmeaças

IDENTIDADEMissão

Visão de Futuro

Valores e Crenças

IDENTIDADEMissão

Visão de Futuro

Valores e Crenças

ESTRATÉGICO

TÁTICO

OPERACIONAL

AMBIENTEINTERNO

Pontos FortesPontos Fracos

AMBIENTEINTERNO

Pontos FortesPontos Fracos

ESTRATÉGIAS

OBJETIVOS SETORIAIS

PLANOS DE AÇÃO

META 1 META 2 META N

PROJETO NPROJETO 2PROJETO 1

PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO -- EsquemaEsquema

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O Processo AdministrativoO Processo AdministrativoORGANIZAORGANIZAÇÇÃO ÃO –– EstruturaEstrutura

Estrutura do tipo Linear CHEFIA

TURMAS DE OPERÁRIOS

ENCARREGADO DE DETERM. DE SERVIÇO

ENCARREGADO DE FICHAS DE INSCRIÇÃO

ENCARREGADO DO TEMPO E DO CUSTO

ENCARREGADO DA DISCIPLINA

ENCARREGADO GERAL OU CHEFE DE EQUIPE

ENCARREGADO DE VELOC. PRODUÇÃO

ENCARREGADODE INSPEÇÃO

ENCARREGADO DA CONSERV. E PROD.

Estrutura do tipo Funcional (1)

AGENTES DE PREPARAÇÃO

AGENTES DE EXECUÇÃO

STAFF A

STAFF B

Estrutura do Tipo Linha-StaffEMPRESA

BETA

DIVISÃO DE PLANEJAMENTO

DIVISÃO DE REC. HUMANOS

DIVISÃO COMERCIAL

DIVISÃO ADM.

E FINANCEIRA

UNIDADE OPERATIVA

1

UNIDADE OPERATIVA 2

UNIDADE OPERATIVA 3

UNIDADE OPERATIVA4

Estrutura do tipo Funcional (2)

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O Processo AdministrativoO Processo AdministrativoORGANIZAORGANIZAÇÇÃO ÃO –– EstruturaEstrutura

COMPANHIAALFA

DIVISÃOREC. HUMANOS

DIVISÃO ADM. E FINANCEIRA

DIVISÃO DE INFORMÁTICA

PROJ.1

PROJ.2

PROJ.3

Estrutura do tipo Matricial

PRESIDENTE

DIRETORIA

DIRETORDE

PRODUÇÃO

DIRETOR

COMERCIAL

DIRETORADMINISTRA-

TIVO

DIRETOR

FINANCEIRO

Estrutura do tipo Colegiada

É comum encontrar em uma mesma organização combinações de tipos de estrutura. Por exemplo: diretoria colegiada, órgãos de staffassessorando presidente e diretores e algumas unidades funcionando de forma matricial.

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• Além dos tipos de estrutura, a forma de departamentalizar uma organização segue critérios, os principais dos quais são:– Por objetivo ou propósito dominante – ex.: Secretaria da Saúde,

Secretaria de Segurança Pública, Secretaria da Ação Social;– Por técnica ou processo dominante – ex.: Seção de Corte, Seção de

Montagem, Seção de Pintura;– Por clientela – ex.: Seção de Crianças, Seção de Adultos; – Por material – ex.: Seção de Brinquedos, Seção de Eletrodomésticos;– Por área geográfica, localidade ou território – Filial Nordeste, Filial

Centro-Oeste;– Por função – ex.: Departamento Jurídico, Departamento Contábil; – Por produto – ex.: Divisão de Veículos Leves, Divisão de Veículos

Pesados; – Por período de tempo – ex.: Equipe Diurna, Equipe Noturna.

• Assim como podemos encontrar, em uma mesma organização, combinações de tipos de estrutura, também podemos verificar o uso de mais de um critério de departamentalização. Uma empresa industrial pode utilizar o critério de propósito para seus escritórios e o critério de área geográfica para as unidades fabris, por exemplo.

ORGANIZAORGANIZAÇÇÃO ÃO –– EstruturaEstrutura

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O Processo AdministrativoO Processo AdministrativoORGANIZAORGANIZAÇÇÃO ÃO –– MMéétodos e Processostodos e Processos

• Estabelecem as normas e padrões de procedimentos.• Manuais

• Obtêm, classificam, processam e preservam informações, através do preenchimento dos seus campos.

• Formulários

• Determinam a forma de arranjar fisicamente as estações de trabalho.• Lay-outs

• Estabelecem a seqüência das atividades, seus executantes, assim como as decisões e seus responsáveis.

• Fluxogramas

FINALIDADEINSTRUMENTOS

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O Processo AdministrativoO Processo AdministrativoORGANIZAORGANIZAÇÇÃO ÃO –– FluxogramaFluxograma

Abertura de Novos Lotes de VendaCoordenador Comitê Supervisor Vendedores

Analisa a situaçãodos lotes abertos

Faz proposta de abertura com indicativo de datas

Examina a proposta e

decide

aprovada?

S

N1

S

AutorizaPrepara material *e distribui com os Coord. Vendas

Recebem o materiale distribuem com

os vendedores

Recebem o materiale providenciam

as vendas

FIM

Controlam as vendas c/os mapas

de produçãoElabora o mapa

consolidado de produção. remete material**

* contratos, recibos e cadastros** idem preenchidos

aprovada?

Deve abrir ?

N1

1

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O Processo AdministrativoO Processo AdministrativoORGANIZAORGANIZAÇÇÃO ÃO –– LayLay--OutOut

escrivaninha sofá

cadeira arquivo

divisória

tomada telefônica

tomada elétrica

mesamicrocomput.

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• Comandar– Liderança– Motivação– Gestão de Conflitos– Delegação– Disciplina– Recompensas

• Coordenar– Harmonia– Clima Organizacional– Participação

DIREDIREÇÇÃOÃO

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• Custo Benefício– Mensurável;– Não Mensurável;– Prejuízos Irreversíveis;

• Caráter Curativo e Preventivo;• Procura garantir o cumprimento dos objetivos;• Busca a melhoria;• Não tem finalidade punitiva.

CONTROLECONTROLE

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Algumas Novas AbordagensAlgumas Novas Abordagens

•• ÉÉtica e Responsabilidade Social tica e Responsabilidade Social CorporativaCorporativa

•• Teorias da ComplexidadeTeorias da Complexidade

•• Gestão pela Qualidade TotalGestão pela Qualidade Total

•• Gestão do ConhecimentoGestão do Conhecimento

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ÉÉtica e Responsabilidade tica e Responsabilidade Social CorporativaSocial Corporativa

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ReferênciasReferências1. Arruda, M Cecília C.; Whitaker, M. Carmo; Ramos J. M. Rodriguez.

Fundamentos de Ética Empresarial e Econômica. São Paulo: Atlas, 2001.

2. Durozoi, Gerard; Roussel, André. Dicionário de Filosofia. 2.ed. Campinas: Papirus, 1996.

3. Fontes, Carlos. A Dimensão Ética do Agir. Disponível em: http://afilosofia.no.sapo.pt/10valeticos.htm. Acessado em 07/01/2003.

4. Maximiano, Antonio C. A. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à revolução digital. São Paulo: Atlas, 2002.

5. Melé, Domènec. Tres Versiones de la Ética Corporativa: una nota exploratoria. Disponível em: http://www.eticaed.org/10.Mel%E901.pdf. Acessado em 23/01/2003.

6. Pinto, F. Roberto. Responsabilidade Social Corporativa: a ética empresarial redimensionada. In Estudos Avançados em Administração, João Pessoa, v.10, n.1, jul/2002: 93-110.

7. Schermerhorn, John R.; Hunt, James G.; Osborn, Richard N. Fundamentos de Comportamento Organizacional. Porto Alegre: Bookman, 1999.

8. Stoner, J.A. & Freeman, R.E. Administração: construindo a vantagem competitiva. São Paulo: Prentice Hall, 1997

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Considerações iniciaisConsiderações iniciais• A Ética Corporativa é uma das vertentes

“aplicadas” da Ética, assim como outras derivações (Ética da Medicina e Ética do Direito, por exemplo);

• Como desvantagem em relação às demais vertentes, a Ética Corporativa “trata de uma área do empreendimento humano cujos praticantes, na sua maioria, não gozam de um estatuto profissional, e de cujos motivos muitas vezes se pensa (e se diz) serem muito pouco nobres”.

(Salomon, 2003. p.1)

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• “O comportamento ético não se restringe apenas aos ditames da lei, mas constitui também um código moral amplo e comum à sociedade como um todo”.

• Há pelo menos quatro formas de encarar o comportamento ético, a saber:

a. Visão utilitarista - obtenção de benefícios para o maior número de pessoas.

b. Visão individualista - comportamento que melhor atenda aos interesses particulares, no longo prazo.

c. Visão dos direitos morais - tem como moldura os direitos fundamentais da pessoa humana.

d. Visão de justiça - tratamento igualitário, sem discriminação.

(Schermerhorn Jr et al, 1999)

Considerações iniciaisConsiderações iniciais

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ConceituaçãoConceituação• Ética é a “disciplina filosófica cujo objeto são os juízos

de apreciação quando se aplicam à distinção do bem e do mal”.

(Durozoi & Roussel, 1996. p.171)

• “O termo ética, proveniente do vocábulo grego ethos, significa costume, maneira habitual de agir, índole. Sentido semelhante é atribuído à expressão latina mos, moris, da qual deriva a palavra moral. Sem entrar na discussão semântica que levaria a matizes diferenciais inexpressivos, em ambos os casos a Ética pode ser entendida como a ciência voltada para o estudo filosófico da ação e da conduta humana, considerada em conformidade ou não com a reta razão.”

(Arruda, Whitaker & Ramos, 2000. p. 41)

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ConceituaçãoConceituação

• “A ética é a disciplina ou campo do conhecimento que trata da definição e avaliação do comportamento de pessoas e organizações. A ética lida com o que pode ser diferente do que é, da aprovação ou reprovação do comportamento observado em relação ao comportamento ideal. O comportamento ideal édefinido por meio de um código de conduta, ou código de ética, implícito ou explícito.”

(Maximiano, 2002. p 416)

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ComentáriosComentários

• Tendo como objeto de atenção os comportamentos das pessoas e das organizações em relação aos elementos circunstantes, o estudo da Ética tem sentido prático, porque se destina a moldar esses comportamentos e não apenas a obter conhecimento sobre eles.

• Para Aristóteles, não se estuda Ética “para saber o que é a virtude, mas para aprender a tornar-se virtuoso e bom”. (Arruda, Whitaker & Ramos, 2001. p.41)

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Distinção em Ética e MoralDistinção em Ética e Moral“ Ética: Trata-se de uma disciplina normativa que tem como

objectivo estabelecer os princípios, regras e valores que devem regular a acção humana, tendo em vista a sua harmonia. Num grande número de filosofias estes princípios, regras e valores aspiram a afirmarem-se como ”imperativos" da consciência com valor universal. A ética preocupa-se não como os homens são, mas como devem ser. Em qualquer caso o homem é entendido como a autoridade última das suas decisões.

Moral: Trata-se do conjunto de valores que uma dada sociedade ao longo dos tempos foi formando e que os indivíduos tendem a sentir como uma obrigação que lhes éexterior.

Esta distinção está longe de ser consensual. Para alguns filósofos trata-se apenas de dois aspectos de uma só coisa. A ética é a teoria e a moral é a sua realização prática.”

(Fontes, 2002. p.2)

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Ética dos IndivíduosÉtica dos IndivíduosPara Piaget (1932) o desenvolvimento moral dos indivíduos se dá paralelamente ao desenvolvimento intelectual, com as seguintes etapas:

• 1º Etapa - Moral de Obrigação heterônoma (entre os 2 e os 6 anos): a criança vive numa atitude unilateral de respeito absoluto em relação aos mais velhos. As normas são totalmente exteriores à criança.

• 2º Etapa - Moral da Solidariedade entre iguais (entre os 7 e os 11 anos): Quando o respeito deixa de ser unilateral e passa a ser recíproco, baseado na noção de igualdade. As normas são rigidamente seguidas.

• 3º Etapa - Moral de eqüidade-autonomia (a partir dos 12 anos): surge a atenção pelo outro, a compaixão e o altruísmo. A moral passa a ser autônoma e o respeito às normas se dá por convicção individual.

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Ética das OrganizaçõesÉtica das OrganizaçõesPara a Ética Organizacional, Maximiano (2002) apresenta divisão análoga à de Piaget (em três estágios), a saber: pré-convencional, convencional e pós-convencional.

• Pré-convencional - este primeiro estágio é caracterizado pela busca da satisfação das próprias necessidades e expectativas. A expressão típica é “cada um por si”. Este posicionamento busca amparo em certo “darwinismo social”, que o justificaria pela “seleção natural” das organizações mais aptas.

• Convencional - o segundo estágio se caracteriza pelo cumprimento, por conveniência, da lei e de outras normas de comportamento estabelecidas no ambiente organizacional, sejam estas explícitas ou implícitas. Esta é a ética das convenções.

• Pós-convencional - o terceiro estágio corresponde ao idealismo moral, quando as regras são cumpridas por convicção e não por obrigação. É o estágio mais avançado no desenvolvimento ético organizacional

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Ética das OrganizaçõesÉtica das OrganizaçõesOutra análise de enfoques da Ética Corporativa é apresentada por Melé, da seguinte forma:

” Muitos dos manuais mais conhecidos de Ética Corporativa com freqüência apresentam dois grandes enfoques, um deontologista (de deon, dever), centrado nos deveres a cumprir, e outro teleologista (de teleos, fim), geralmente em forma de “utilitarismo”, que se fixa exclusivamente nas conseqüências da ação. Há, ainda, um terceiro enfoque incluído em muitos manuais. Trata-se da ética das virtudes, que não se fixa em nenhuma norma concreta, mas no desenvolvimento de virtudes no sujeito através da ação e no papel da virtude da prudência ou sabedoria prática para determinar o que se deve fazer em cada situação.”(Melé,2003. p.1)

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“... considerando que os limites éticos decorrem dos costumes, é de se esperar que estes limites mudem, jáque os costumes mudam, tanto em termos geográficos quanto temporais. Mas, mesmo considerando as mudanças geográficas e temporais de costumes, existe no senso comum uma determinação da diferença entre o que seja um comportamento ético e um comportamento aético. A forma mais comum de fazer esta distinção érepresentada pela expressão “não faça a outrem o que não gostaria que lhe fizessem”. Não haveria, assim, julgamento mais perfeito do que seja adequado ou inadequado nas relações com outrem do que o próprio sentimento do que é justo ou injusto para si mesmo.”

(Pinto, 2002. p. 7/8)

Ética e Responsabilidade SocialÉtica e Responsabilidade Social

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• Regra de Ouro (Regra de Ouro (Regra de Ouro (Regra de Ouro (MaximianoMaximianoMaximianoMaximiano, 2000) ou Regra Dourada , 2000) ou Regra Dourada , 2000) ou Regra Dourada , 2000) ou Regra Dourada ((((StonerStonerStonerStoner & & & & FreemanFreemanFreemanFreeman, 1998): , 1998): , 1998): , 1998):

• Não faNão faNão faNão façççça a outrem o que não gostaria que lhe fizessem,a a outrem o que não gostaria que lhe fizessem,a a outrem o que não gostaria que lhe fizessem,a a outrem o que não gostaria que lhe fizessem,• Desde ConfDesde ConfDesde ConfDesde Confúúúúcio (551 a 479 a.C.) , passando por cio (551 a 479 a.C.) , passando por cio (551 a 479 a.C.) , passando por cio (551 a 479 a.C.) , passando por

todos os estudiosos de todos os estudiosos de todos os estudiosos de todos os estudiosos de ÉÉÉÉtica e Moral;tica e Moral;tica e Moral;tica e Moral;• significa abstersignifica abstersignifica abstersignifica abster----se de praticar o mal.se de praticar o mal.se de praticar o mal.se de praticar o mal.

• MMMMááááxima da moral cristã:xima da moral cristã:xima da moral cristã:xima da moral cristã:• Amar ao prAmar ao prAmar ao prAmar ao próóóóximo como a si mesmo ximo como a si mesmo ximo como a si mesmo ximo como a si mesmo

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• PodePodePodePode----se afirmar que ase afirmar que ase afirmar que ase afirmar que aíííí reside o redimensionamento da reside o redimensionamento da reside o redimensionamento da reside o redimensionamento da Responsabilidade Social Corporativa em relaResponsabilidade Social Corporativa em relaResponsabilidade Social Corporativa em relaResponsabilidade Social Corporativa em relaçççção ão ão ão àààà ÉÉÉÉtica tica tica tica Corporativa: não se trata sCorporativa: não se trata sCorporativa: não se trata sCorporativa: não se trata sóóóó de evitar fazer o que de evitar fazer o que de evitar fazer o que de evitar fazer o que ééééprejudicial aos elementos do ambiente organizacional prejudicial aos elementos do ambiente organizacional prejudicial aos elementos do ambiente organizacional prejudicial aos elementos do ambiente organizacional (esteja ou não consignado em lei), mas, al(esteja ou não consignado em lei), mas, al(esteja ou não consignado em lei), mas, al(esteja ou não consignado em lei), mas, aléééém disso, m disso, m disso, m disso, fazer o que lhes seja benfazer o que lhes seja benfazer o que lhes seja benfazer o que lhes seja benééééfico (receba ou não um fico (receba ou não um fico (receba ou não um fico (receba ou não um incentivo externo, como benefincentivo externo, como benefincentivo externo, como benefincentivo externo, como benefíííício fiscal, por exemplo).cio fiscal, por exemplo).cio fiscal, por exemplo).cio fiscal, por exemplo).


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ReferênciasReferências

• Arruda, M Cecília C.; Whitaker, M. Carmo; Ramos J. M. Rodriguez. Fundamentos de Ética Empresarial e Econômica. São Paulo: Atlas, 2001;

• McIntosh, Malcolm (et al). Cidadania Corporativa: estratégias bem-sucedidas para empresas responsáveis. Rio de Janeiro: Qualimark, 2001;

• Melo Neto, Francisco P.; Froes, César. Responsabilidade Social Corporativa. Rio de Janeiro: Qualimark, 1999;

• Melo Neto, Francisco. P.; Froes, César. Responsabilidade Social & Cidadania Empresarial: a administração do terceiro setor. Rio de Janeiro: Quality Mark, 1999;

• Monod, Jacques. O Acaso e a Necessidade. 3a ed. Petrópolis: Vozes, 1976;

• Pinto, F. Roberto. A participação de Organizações no Planejamento de cidades, como estratégia de responsabilidade social corporativa. Tese de Doutorado. João Pessoa: UFPB, 2004;

• Solomon, Roberto C. Ética Empresarial. Disponível em http://www.criticanarede.com/fil_eticaempresarial.html. Acessado em 06.fev.2003.

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O InícioO Início• Atitudes isoladas, desde o Século XVIII;• Os fenômenos sociais da década de 1960

– Os hippies;– A contestação ao “sistema”;– A Guerra do Vietnam;

• A Preocupação teórica– A partir da década de 1980;

• Primeiro trabalho acadêmico no Brasil – Gleuso Damasceno Duarte – UFMG – 1983.;

• Aspectos Positivos da Globalização– Concorrência;– Informações;– Qualidade de Vida;– Respeito aos Direitos Individuais;– Responsabilidade sobre o Planeta e a Sociedade.

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Origem e Missão das OrganizaçõesOrigem e Missão das Organizações

• As organizações são criações humanas, cuja gênese se explica pela necessidade, não pelo acaso;

• Não sendo naturais, as organizações se inserem entre as criações dotadas de projeto, mesmo quando um projeto específico não tenha sido elaborado de forma adequada e formal;

• Criada por necessidade, cada organização tem uma missão que lhe dá origem e que é razão da sua existência;

• As organizações nascem para servir às pessoas e não o contrário!

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Organização e AmbienteOrganização e Ambiente

RECURSOSRECURSOSRECURSOSRECURSOS• humanoshumanoshumanoshumanos• materiaismateriaismateriaismateriais• financeirosfinanceirosfinanceirosfinanceiros• informainformainformainformaççççõesõesõesões• tecnologiatecnologiatecnologiatecnologia

PRODUTOSPRODUTOSPRODUTOSPRODUTOS

• bens (+)bens (+)bens (+)bens (+)• serviserviserviserviçççços (+)os (+)os (+)os (+)• informainformainformainformaçççções (+)ões (+)ões (+)ões (+)• resresresresííííduos (duos (duos (duos (----))))

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Produtos IntangíveisProdutos Intangíveis• Dentre os bens ou serviços produzidos por

determinada organização, encontram-se aqueles que não estão destinados a venda;

• São produtos intangíveis, cuja produção destina-se ao favorecimento de certo espaço social;

• O espaço social favorecido por esses produtos intangíveis percebe o quanto eles são importantes para si, mesmo quando não possa expressar essa importância em valores monetários;

• Essa importância entra na avaliação (balanço) entre o que a sociedade entrega a uma organização e o que recebe dela;

• As ações filantrópicas e as ações de responsabilidade social se inserem nessa categoria.

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Públicos de Interesse (stakeholders)Públicos de Interesse (stakeholders)

• Acionistas ou proprietários;• Clientes;• Fornecedores;• Governo;• Concorrentes;• Colaboradores;• Sociedade.

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• Busca da melhor remuneração sobre o capital;• Transparência nas informações;• Participação nas decisões estratégicas.

Ações de Responsabilidade Social para com os Acionistas ou Proprietários

Ações de Responsabilidade Social para com os Acionistas ou Proprietários

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• Oferta de bens e serviços de qualidade, a preços compatíveis;

• Qualidade no atendimento;• Resolutividade no atendimento pós-venda;• Conforto nas instalações e boa capilaridade dos pontos

de distribuição;• Equipamentos ergonômicos e sistemas amigáveis

(auto-atendimento).

Ações de Responsabilidade Social para ClientesAções de Responsabilidade Social para Clientes

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• Pagamentos em dia;• Cumprimento das demais cláusulas contratuais;• Relação de parceria (transparente e duradoura).

Ações de Responsabilidade Social para FornecedoresAções de Responsabilidade Social para Fornecedores

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• Cumprimento das leis;• Pagamento dos tributos;• Colaboração nas Campanhas (Marketing Social).

Ações de Responsabilidade Social para GovernoAções de Responsabilidade Social para Governo

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• Ambiente de trabalho com qualidade física (espaço, iluminação, temperatura, ergonomia dos equipamentos) e social (clima organizacional saudável);

• Respeito pelas individualidades e diversidades;• Oferta de programas de capacitação;• Incentivo ao auto-desenvolvimento;• Salários compatíveis com as atribuições e a contribuição

individual e de equipe;• Oportunidades de crescimento pessoal e profissional;• Assistência às famílias.

Ações de Responsabilidade Social para ColaboradoresAções de Responsabilidade Social para Colaboradores

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• Concorrência leal;• Alianças estratégicas (clusters).

Ações de Responsabilidade Social para ConcorrentesAções de Responsabilidade Social para Concorrentes

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• Atividades de marketing social;• Campanhas filantrópicas;• Ações de preservação e recuperação ambiental;• Ações de voluntariado.

Ações de Responsabilidade Social para a SociedadeAções de Responsabilidade Social para a Sociedade

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• Filantropia Corporativa• É discricionária, assistencialista, cria dependência.

• Responsabilidade Social Corporativa• É estratégica;• É libertadora.• Além da produção de bens e serviços de qualidade

e a preços adequados, significa um posicionamento em relação ao ambiente de atuação. É mais que filantropia. Faz parte da estratégia.

RSC não é, apenas, FilantropiaRSC não é, apenas, Filantropia

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Diferenças entre RSC eFilantropia CorporativaDiferenças entre RSC eFilantropia Corporativa

Adaptado de: Melo Neto e Froes, 2001a. p. 28

FILANTROPIA EMPRESARIAL RESPONSABILIDADE SOCIAL

Decisão individual. Decisão consensual.

Ação individual e voluntária. Ação coletiva.

Fomento da caridade. Fomento da cidadania.

Base assistencialista. Base estratégica.

Restrita a empresários filantrópicos

e abnegados.

Extensiva a todos

Prescinde de gerenciamento. Demanda gerenciamento.

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O Continuum em Direção àCidadania PlenaO Continuum em Direção àCidadania Plena

Fonte: McIntosh et al (2001: XVIII)

MINIMALISTA

Cumprimento da Legislação

DISCRICIONÁRIA

Filantropia/Doações

ESTRATÉGICA

Cidadania integrada ao Negócio

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Do Egoísmo Corporativo àContribuição para a Auto-Determinação da Sociedade

Do Egoísmo Corporativo àContribuição para a Auto-Determinação da Sociedade

AvançadaConvencional Pré-

ConvencionalPós-

Convencional

Egoísta Minimalista E s t r a t é g i c a

Satisfação dos interesses imediatos da organização.

Cumprimento das normas, quer sejam ou não explícitas

Contribuição para o rompimento da dependência

Contribuição para a auto-determinação da sociedade.

FilantropiaAssisten-cialismo

Discricionária

Fases do desenvolvimento moral dos indivíduos (Piaget / Kohlberg)

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Marketing Socialou

Marketing para Causas Sociais

Marketing Socialou

Marketing para Causas Sociais

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• Churchill Jr, Gilbert A. & Peter, J. Paul. Marketing: criando valor para os clientes. São Paulo: Saraiva, 2000.

• Fontes, Miguel. Enfim, Marketing Social Resgatado. Disponível em www.socialtec.org.br/colunas/index.htm. Acessado em 13.nov.2004.

• Freire, Fátima S. Marketing Comercial Social. Disponível em www.socialtec.org.br/colunas/index.htm. Acessado em 13.nov.2004.

• Kotler, Philip; Roberto, Eduardo. Marketing Social: estratégias para alterar o comportamento público. Rio de Janeiro: Campus, 1992.

• Pringle, Hamish; Thompson, Marjorie. Marketing Social: marketing para causas sociais e a construção de marcas. São Paulo: Makron Books, 2000;

• Schiavo, Marcio Ruiz. O que éééé e o que não éééé marketing. Disponível em: www.socialtec.com.br. Acessado em: 13.nov.2004.

• VAZ, Gil Nuno. Marketing Institucional: o mercado de idéias e imagens. São Paulo, Pioneira, 1995.

Algumas ReferênciasAlgumas Referências

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• Marketing Social não é a divulgação das ações de Responsabilidade Social

• Marketing Societal– Conjunto de ferramentas e estratégias com o objetivo de

atender os desejos e necessidades do consumidor/cliente a longo prazo, visando o bem estar do mesmo e, em conseqüência, sua fidelidade.

• Marketing Social- Conjunto de estratégias para mudar comportamentos,

para aceitação de uma idéia, para influenciar e fazer com que as pessoas mudem hábitos, conceitos, atitudes.

- Exemplos: - Campanhas pelo uso de preservativos;- Campanhas pela preservação ambiental;- Campanhas de desarmamento.

Marketing Societal X Marketing SocialMarketing Societal X Marketing Social

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• “Marketing social é a modalidade de ação mercadológica institucional que tem como objetivo principal atenuar ou eliminar os problemas sociais, as carências da sociedade relacionadas principalmente às questões de higiene e saúde pública, de trabalho, educação, habitação, transportes e nutrição”. (Vaz, 1995:280)

• O Marketing para Causas Sociais (MCS) pode ser definido como uma ferramenta estratégica de marketing e de posicionamento que associa uma empresa ou marca a uma questão ou causa social relvante, em benefício mútuo. (Pringle & Thompson, 2000: 3)

• “Marketing social é uma estratégia de mudança de comportamento. Ele combina os melhores elementos das abordagens tradicionais da mudança social num esquema integrado de planejamento e ação, além de aproveitar os avanços na tecnologia das comunicações e na capacidade do marketing”. (Kotler; Roberto, 1992)

Conceitos de Marketing SocialConceitos de Marketing Social

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• A expressão surgiu nos Estados Unidos, em 1971, usada por Kotler e Zaltman, no artigo Social Marketing: an approach to planned social change (Journal of Marketing).

• Desde então, Marketing Social passou a significar uma tecnologia de gestão da mudança social, pela implantação e controle de programas voltados para aumentar a disposição de uma população para aceitar uma idéia ou prática social. (Kotler & Roberto, 1992)

• Em 1978, foi publicado no Brasil um livro de Kotler: Marketing Para Organizações Que Não Visam Lucros. O autor procura demonstrar a importância de se aplicar na área social os princípios e métodos de marketing societal.

• O grande interesse de Kotler e Roberto pela área social rendeu outro livro, publicado em1989 pela Free Press: Social Marketing.

• No início de 1992, a Editora Campus lançou esse livro, sob o título de Marketing Social: Estratégias Para Alterar o Comportamento Público.

• Os autores definiram o marketing social como sendo “o emprego dos princípios e técnicas de marketing para a promoção de uma causa, idéia e/ou comportamento social”.

Um Pouco de História (Schiavo, 2004)Um Pouco de História (Schiavo, 2004)

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• Identificar os mercados em que organização atua ou poderáatuar, os seus diversos públicos-alvo e os respectivos segmentos;

• Pesquisar, analisar e conhecer os comportamentos, as atitudes e práticas dos segmentos populacionais que se pretende atingir;

• Estabelecer o posicionamento que se pretende que o conceito ou causa social promovida tenha na mente dos vários públicos-alvo;

• Definir, criar, propor e desenvolver os produtos sociais necessários para se obter as mudanças comportamentais pretendidas;

• Estabelecer o marketing mix da organização: Produtos, Preços, Promoção, Pontos de Distribuição, Públicos-Alvo e Pessoal.

(Kotler apud Schiavo, 2004).

O Processo do Marketing Social (1)O Processo do Marketing Social (1)

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• Os programas baseados no marketing social são

trabalhos cuidadosos de pesquisa, que procuram

encontrar a raiz do problema social, identificando-se

os focos de resistência a uma mudança

(comportamental) e, então, definindo um

planejamento de apresentação das idéias, de

formulação das propostas e de preparação da

estrutura necessária para dar sustentação à

campanha. (Vaz, 1995: 281)

O Processo do Marketing Social (2)O Processo do Marketing Social (2)

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• Melhoria da Saúde;

• Melhoria da Educação;

• Desenvolvimento da Cidadania;

• Redução da Violência;

• Convivência Social Harmônica;

• Preservação e Recuperação Ambiental

• Redução de Custos (Prevenção X Correção).

Alguns Resultados para a SociedadeAlguns Resultados para a Sociedade

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• Cumprimento da Missão, e conseqüente sobrevivência;

• Realização da Visão de Futuro, e conseqüente desenvolvimento;

• Construção de Imagem Positiva e Fidelização de clientes;

• Incentivos fiscais;

• Outros Resultados (ainda mais) intangíveis.

Resultados para a EmpresaResultados para a Empresa

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• É melhor ir “direto” a uma causa ou associar-se a uma instituição relevante como veículo da marca?

• O benefício de ir “direto” é que a “propriedade” da campanha fica sendo da empresa / marca.

• Por outro lado, há que se considerar a credibilidade obtida pela parceria com uma instituição relevante:

• Ex. Instituto Ethos, Fundação ABRINQ, Pastorais, IBASE;

• Também deve ser considerada a questão dos custos

Uma QuestãoUma Questão

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• Território compartilhado entre a marca e a causa;

• Mecanismo simples e envolvimento do consumidor;

• Compromisso dos dirigentes;

• Relacionamento aberto com a entidade parceira (se for o caso);

• Trabalho voluntário dos funcionários;

• Mútuo envolvimento de fornecedores e parceiros estratégicos;

• Orçamento significativo de propaganda e de comunicações;

• Criatividade e sinergia entre a campanha e a propaganda;

• Endosso de personalidades célebres e eventos de Relações Públicas;

• Compromisso profundo e longevidade do relacionamento;

• Resultados mensuráveis.

Fatores de SucessoFatores de Sucesso

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Gestão Gestão do do

ConhecimentoConhecimento

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Gestão do ConhecimentoRoteiroGestão do ConhecimentoRoteiro

1.1.1.1. IntroduIntroduIntroduIntroduçççção e Conceitosão e Conceitosão e Conceitosão e Conceitos

2.2.2.2. Fundamentos da Gestão de ConhecimentoFundamentos da Gestão de ConhecimentoFundamentos da Gestão de ConhecimentoFundamentos da Gestão de Conhecimento

3.3.3.3. Gerenciando ConhecimentoGerenciando ConhecimentoGerenciando ConhecimentoGerenciando Conhecimento

4.4.4.4. Inteligência ColetivaInteligência ColetivaInteligência ColetivaInteligência Coletiva

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Gestão do ConhecimentoFontes de ConsultaGestão do ConhecimentoFontes de Consulta

1.1.1.1. BARROSO, Antonio Carlos de Oliveira & GOMES, Elisabeth BARROSO, Antonio Carlos de Oliveira & GOMES, Elisabeth BARROSO, Antonio Carlos de Oliveira & GOMES, Elisabeth BARROSO, Antonio Carlos de Oliveira & GOMES, Elisabeth Braz PereiraBraz PereiraBraz PereiraBraz Pereira. . . . Tentando Entender a Gestão do ConhecimentoTentando Entender a Gestão do ConhecimentoTentando Entender a Gestão do ConhecimentoTentando Entender a Gestão do Conhecimento((((artigoartigoartigoartigo););););

2. DAVENPORT, Thomas H. & PRUSAK, Laurence. Conhecimento empresarial - como as organizações gerenciam o seu capital intelectual: métodos e aplicações práticas. São Paulo: Campus, 1998;

3. HANSEN, Morten T., NOBRIA, Nitin & TIERNEY, Thomas Qual é a sua estratégia para gerenciar o conhecimento?Harvard Business Review – HBR – março/abril/99.

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1. Introdução e Conceitos1. Introdução e Conceitos

a.a.a.a. Da Era AgrDa Era AgrDa Era AgrDa Era Agríííícola cola cola cola àààà Era do ConhecimentoEra do ConhecimentoEra do ConhecimentoEra do Conhecimento;;;;

b.b.b.b. O que O que O que O que éééé ConhecimentoConhecimentoConhecimentoConhecimento;;;;

c.c.c.c. O que O que O que O que éééé Gestão do ConhecimentoGestão do ConhecimentoGestão do ConhecimentoGestão do Conhecimento;;;;

d.d.d.d. A Importância da GCA Importância da GCA Importância da GCA Importância da GC....

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1.a - Da Era Agrícola à Era do Conhecimento

1.a - Da Era Agrícola à Era do Conhecimento

Era AgrEra AgrEra AgrEra Agríííícola cola cola cola –––– principal valor nos recursos naturaisprincipal valor nos recursos naturaisprincipal valor nos recursos naturaisprincipal valor nos recursos naturais;;;;

Era Industrial Era Industrial Era Industrial Era Industrial –––– principal valor no capital e nos bens produzidosprincipal valor no capital e nos bens produzidosprincipal valor no capital e nos bens produzidosprincipal valor no capital e nos bens produzidos;;;;

Era do Conhecimento Era do Conhecimento Era do Conhecimento Era do Conhecimento –––– principal valor nas pessoasprincipal valor nas pessoasprincipal valor nas pessoasprincipal valor nas pessoas....

apropriaapropriaapropriaapropriaçççção do conhecimento ão do conhecimento ão do conhecimento ão do conhecimento pelas pelas pelas pelas organizaorganizaorganizaorganizaççççõesõesõesões

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1.b - O que é Conhecimento1.b - O que é Conhecimento

Dado, InformaDado, InformaDado, InformaDado, Informaçççção e Conhecimentoão e Conhecimentoão e Conhecimentoão e Conhecimento• Gestão do Conhecimento Gestão do Conhecimento Gestão do Conhecimento Gestão do Conhecimento éééé diferente de (e diferente de (e diferente de (e diferente de (e éééé maior maior maior maior

que) Gestão da Informaque) Gestão da Informaque) Gestão da Informaque) Gestão da Informaççççãoãoãoão;;;;

Conceito de Conhecimento, segundo Fred Conceito de Conhecimento, segundo Fred Conceito de Conhecimento, segundo Fred Conceito de Conhecimento, segundo Fred NicholsNicholsNicholsNichols• Associado ao conceito de informaAssociado ao conceito de informaAssociado ao conceito de informaAssociado ao conceito de informaçççção:ão:ão:ão:

� Fatos, opiniões, idFatos, opiniões, idFatos, opiniões, idFatos, opiniões, idééééias, teorias, princias, teorias, princias, teorias, princias, teorias, princíííípios e pios e pios e pios e modelosmodelosmodelosmodelos;;;;

• Associado Associado Associado Associado àààà situasituasituasituaçççção de uma pessoa em relaão de uma pessoa em relaão de uma pessoa em relaão de uma pessoa em relaçççção ão ão ão ààààs s s s informainformainformainformaçççções:ões:ões:ões:� Ignorância, consciência, familiaridade Ignorância, consciência, familiaridade Ignorância, consciência, familiaridade Ignorância, consciência, familiaridade

entendimento, habilidadeentendimento, habilidadeentendimento, habilidadeentendimento, habilidade....

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1.b - O que é Conhecimento (continuação)1.b - O que é Conhecimento (continuação)

Visão EpistemolVisão EpistemolVisão EpistemolVisão Epistemolóóóógica gica gica gica • Conhecimento Conhecimento Conhecimento Conhecimento éééé crencrencrencrençççça verdadeira e justificadaa verdadeira e justificadaa verdadeira e justificadaa verdadeira e justificada;;;;• Conhecimento Conhecimento Conhecimento Conhecimento éééé ididididééééia ou teoria que tenha sido verificadaia ou teoria que tenha sido verificadaia ou teoria que tenha sido verificadaia ou teoria que tenha sido verificada;;;;Dimensão Dinâmica Dimensão Dinâmica Dimensão Dinâmica Dimensão Dinâmica • O conhecimento reflete estados mentais em transformaO conhecimento reflete estados mentais em transformaO conhecimento reflete estados mentais em transformaO conhecimento reflete estados mentais em transformaççççãoãoãoão;;;;• A informaA informaA informaA informaçççção pode expressar /ão pode expressar /ão pode expressar /ão pode expressar / representar pensamentos, não a representar pensamentos, não a representar pensamentos, não a representar pensamentos, não a

mentementementemente;;;;Dimensão ContextualDimensão ContextualDimensão ContextualDimensão Contextual• Uma mesma informaUma mesma informaUma mesma informaUma mesma informaçççção pode gerar itens diferentes de ão pode gerar itens diferentes de ão pode gerar itens diferentes de ão pode gerar itens diferentes de

conhecimentoconhecimentoconhecimentoconhecimento;;;;• O conhecimento resulta da combinaO conhecimento resulta da combinaO conhecimento resulta da combinaO conhecimento resulta da combinaçççção de saber acumulado e ão de saber acumulado e ão de saber acumulado e ão de saber acumulado e

informainformainformainformaçççção novaão novaão novaão nova....

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1.c - O que é Gestão do Conhecimento1.c - O que é Gestão do Conhecimento• Ativos de Conhecimento (adaptado de Ativos de Conhecimento (adaptado de Ativos de Conhecimento (adaptado de Ativos de Conhecimento (adaptado de AnnAnnAnnAnn McintoshMcintoshMcintoshMcintosh))))

•Conhecimento de mercados, produtos, tecnologias e organizaConhecimento de mercados, produtos, tecnologias e organizaConhecimento de mercados, produtos, tecnologias e organizaConhecimento de mercados, produtos, tecnologias e organizaçççções que são ões que são ões que são ões que são necessnecessnecessnecessáááários rios rios rios àààà gerageragerageraçççção de lucros, conquista de clientes, geraão de lucros, conquista de clientes, geraão de lucros, conquista de clientes, geraão de lucros, conquista de clientes, geraçççção de valor ão de valor ão de valor ão de valor etc.;etc.;etc.;etc.;

• AlAlAlAléééém da gestão dos ativos de conhecimento, m da gestão dos ativos de conhecimento, m da gestão dos ativos de conhecimento, m da gestão dos ativos de conhecimento, éééé gestão dos processos que gestão dos processos que gestão dos processos que gestão dos processos que atuam sobre esses ativos;atuam sobre esses ativos;atuam sobre esses ativos;atuam sobre esses ativos;

• Os processos incluem desenvolver, preservar, utilizar e compartiOs processos incluem desenvolver, preservar, utilizar e compartiOs processos incluem desenvolver, preservar, utilizar e compartiOs processos incluem desenvolver, preservar, utilizar e compartilhar lhar lhar lhar conhecimento;conhecimento;conhecimento;conhecimento;

• Do ponto de vista organizacional (Do ponto de vista organizacional (Do ponto de vista organizacional (Do ponto de vista organizacional (RebeccaRebeccaRebeccaRebecca BarclayBarclayBarclayBarclay & & & & PhilipPhilipPhilipPhilip MurrayMurrayMurrayMurray))))•Tratar o componente de conhecimento das atividades de negTratar o componente de conhecimento das atividades de negTratar o componente de conhecimento das atividades de negTratar o componente de conhecimento das atividades de negóóóócios cios cios cios explicitamente como um fator de negexplicitamente como um fator de negexplicitamente como um fator de negexplicitamente como um fator de negóóóócios refletido na estratcios refletido na estratcios refletido na estratcios refletido na estratéééégia, polgia, polgia, polgia, políííítica e tica e tica e tica e prprprpráááática em todos os ntica em todos os ntica em todos os ntica em todos os nííííveis da empresa;veis da empresa;veis da empresa;veis da empresa;

•Estabelecer uma ligaEstabelecer uma ligaEstabelecer uma ligaEstabelecer uma ligaçççção direta entre as bases intelectuais da empresa ão direta entre as bases intelectuais da empresa ão direta entre as bases intelectuais da empresa ão direta entre as bases intelectuais da empresa ----explexplexplexplíííícitas (codificada) e tcitas (codificada) e tcitas (codificada) e tcitas (codificada) e táááácitas (knowcitas (knowcitas (knowcitas (know----how pessoal) how pessoal) how pessoal) how pessoal) ---- e os resultados e os resultados e os resultados e os resultados alcanalcanalcanalcanççççadosadosadosados;;;;

• Na prNa prNa prNa práááática, tica, tica, tica, éééé identificar e mapear os ativos intelectuais ligados identificar e mapear os ativos intelectuais ligados identificar e mapear os ativos intelectuais ligados identificar e mapear os ativos intelectuais ligados àààà empresa, empresa, empresa, empresa, gerar novos conhecimentos para oferecer vantagens competitivas, gerar novos conhecimentos para oferecer vantagens competitivas, gerar novos conhecimentos para oferecer vantagens competitivas, gerar novos conhecimentos para oferecer vantagens competitivas, tornar tornar tornar tornar acessacessacessacessííííveis e compartilhar prveis e compartilhar prveis e compartilhar prveis e compartilhar prááááticas e a tecnologia necessticas e a tecnologia necessticas e a tecnologia necessticas e a tecnologia necessáááária para isso.ria para isso.ria para isso.ria para isso.

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1.d - A Importância da GC1.d - A Importância da GC

• O conhecimento faz a diferenO conhecimento faz a diferenO conhecimento faz a diferenO conhecimento faz a diferençççça entre as organizaa entre as organizaa entre as organizaa entre as organizaçççções.ões.ões.ões.• Isso Isso Isso Isso éééé cada vez mais notcada vez mais notcada vez mais notcada vez mais notóóóório, rio, rio, rio, àààà medida que:medida que:medida que:medida que:

•as novas possibilidades tas novas possibilidades tas novas possibilidades tas novas possibilidades téééécnicas e o conhecimento de mercados cnicas e o conhecimento de mercados cnicas e o conhecimento de mercados cnicas e o conhecimento de mercados determinam as inovadeterminam as inovadeterminam as inovadeterminam as inovaçççções nos produtos;ões nos produtos;ões nos produtos;ões nos produtos;

•operaoperaoperaoperaçççções funcionais advêm do conhecimento combinado entre ões funcionais advêm do conhecimento combinado entre ões funcionais advêm do conhecimento combinado entre ões funcionais advêm do conhecimento combinado entre como as coisas funcionam e como poderiam funcionar; ecomo as coisas funcionam e como poderiam funcionar; ecomo as coisas funcionam e como poderiam funcionar; ecomo as coisas funcionam e como poderiam funcionar; e

•a participaa participaa participaa participaçççção no mercado cresce com um melhor conhecimento dos ão no mercado cresce com um melhor conhecimento dos ão no mercado cresce com um melhor conhecimento dos ão no mercado cresce com um melhor conhecimento dos clientes atuais e potenciais e de como melhor atendêclientes atuais e potenciais e de como melhor atendêclientes atuais e potenciais e de como melhor atendêclientes atuais e potenciais e de como melhor atendê----los. los. los. los.

(Antonio C. O. Barroso & Elisabeth B. P. Gomes)(Antonio C. O. Barroso & Elisabeth B. P. Gomes)(Antonio C. O. Barroso & Elisabeth B. P. Gomes)(Antonio C. O. Barroso & Elisabeth B. P. Gomes)

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2. Fundamentos da Gestão do Conhecimento

2. Fundamentos da Gestão do Conhecimento

•Um domUm domUm domUm domíííínio interdisciplinarnio interdisciplinarnio interdisciplinarnio interdisciplinar•EstratEstratEstratEstratéééégias de Neggias de Neggias de Neggias de Negóóóócio relacionadas cio relacionadas cio relacionadas cio relacionadas àààà GCGCGCGC•ClassificaClassificaClassificaClassificaçççção das Abordagens de GCão das Abordagens de GCão das Abordagens de GCão das Abordagens de GC

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2.a - Um Domínio Interdisciplinar2.a - Um Domínio Interdisciplinar

• Utiliza conceitos, metodologia e abordagens sistemUtiliza conceitos, metodologia e abordagens sistemUtiliza conceitos, metodologia e abordagens sistemUtiliza conceitos, metodologia e abordagens sistemááááticas oriundos de ticas oriundos de ticas oriundos de ticas oriundos de vvvváááárias disciplinas que compõem um crescente corpo de informarias disciplinas que compõem um crescente corpo de informarias disciplinas que compõem um crescente corpo de informarias disciplinas que compõem um crescente corpo de informaçççções ões ões ões que, passo a passo formam as fundaque, passo a passo formam as fundaque, passo a passo formam as fundaque, passo a passo formam as fundaçççções teões teões teões teóóóóricas do assunto.ricas do assunto.ricas do assunto.ricas do assunto.

• Principais ciências envolvidas:Principais ciências envolvidas:Principais ciências envolvidas:Principais ciências envolvidas:� Ciência Cognitiva Ciência Cognitiva Ciência Cognitiva Ciência Cognitiva –––– funcionamento da mentefuncionamento da mentefuncionamento da mentefuncionamento da mente� Ciência da InformaCiência da InformaCiência da InformaCiência da Informaçççção ão ão ão –––– referencial tereferencial tereferencial tereferencial teóóóórico para lidar com a mrico para lidar com a mrico para lidar com a mrico para lidar com a míííídia dia dia dia

da GC;da GC;da GC;da GC;� AdministraAdministraAdministraAdministraçççção ão ão ão –––– funcionamento das organizafuncionamento das organizafuncionamento das organizafuncionamento das organizaçççções;ões;ões;ões;� Outros Ramos Outros Ramos Outros Ramos Outros Ramos –––– inteligência artificial, trabalho em equipes, inteligência artificial, trabalho em equipes, inteligência artificial, trabalho em equipes, inteligência artificial, trabalho em equipes,

bibliotecas digitais, sistemas de apoio a decisões, redes bibliotecas digitais, sistemas de apoio a decisões, redes bibliotecas digitais, sistemas de apoio a decisões, redes bibliotecas digitais, sistemas de apoio a decisões, redes semânticas, bases de dados relacionais e voltadas a objetos.semânticas, bases de dados relacionais e voltadas a objetos.semânticas, bases de dados relacionais e voltadas a objetos.semânticas, bases de dados relacionais e voltadas a objetos.


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• Gestão de MudanGestão de MudanGestão de MudanGestão de Mudanççççasasasas

• Melhores prMelhores prMelhores prMelhores prááááticasticasticasticas

• Reengenharia de processosReengenharia de processosReengenharia de processosReengenharia de processos

• Gerenciamento de riscoGerenciamento de riscoGerenciamento de riscoGerenciamento de risco

• BenchmarkingBenchmarkingBenchmarkingBenchmarking


2.b - Estratégias de Negócios ligadas a GC

2.b - Estratégias de Negócios ligadas a GC

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2.c - Classificação das Abordagens de GC (1)


• Abordagens Mecanicistas Abordagens Mecanicistas Abordagens Mecanicistas Abordagens Mecanicistas

‒ centradas na tecnologiacentradas na tecnologiacentradas na tecnologiacentradas na tecnologia� melhor acessibilidade melhor acessibilidade melhor acessibilidade melhor acessibilidade ààààs informas informas informas informaçççções e ões e ões e ões e

reciclagemreciclagemreciclagemreciclagem //// reutilizareutilizareutilizareutilizaçççção de documentos ão de documentos ão de documentos ão de documentos (hipertexto, bancos da dados, (hipertexto, bancos da dados, (hipertexto, bancos da dados, (hipertexto, bancos da dados, dataflowdataflowdataflowdataflow););););

� utilizautilizautilizautilizaçççção de tecnologias de rede (intranet, ão de tecnologias de rede (intranet, ão de tecnologias de rede (intranet, ão de tecnologias de rede (intranet, groupwaregroupwaregroupwaregroupware).).).).

((((Rebecca Barclay & Philip Murray)Rebecca Barclay & Philip Murray)Rebecca Barclay & Philip Murray)Rebecca Barclay & Philip Murray)

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• Abordagens CulturaisAbordagens CulturaisAbordagens CulturaisAbordagens Culturais //// ComportamentaisComportamentaisComportamentaisComportamentais� CRENCRENCRENCRENÇÇÇÇASASASAS� Comportamento e cultura organizacionais Comportamento e cultura organizacionais Comportamento e cultura organizacionais Comportamento e cultura organizacionais

precisam ser modificados porque, em ambientes precisam ser modificados porque, em ambientes precisam ser modificados porque, em ambientes precisam ser modificados porque, em ambientes intensivos em informaintensivos em informaintensivos em informaintensivos em informaçççção, as organizaão, as organizaão, as organizaão, as organizaçççções ões ões ões desenvolvem desenvolvem desenvolvem desenvolvem disfuncionalidadesdisfuncionalidadesdisfuncionalidadesdisfuncionalidades;;;;

� Tecnologia e mTecnologia e mTecnologia e mTecnologia e méééétodos tradicionais são incapazes todos tradicionais são incapazes todos tradicionais são incapazes todos tradicionais são incapazes de resolver o de resolver o de resolver o de resolver o ““““problema do conhecimentoproblema do conhecimentoproblema do conhecimentoproblema do conhecimento””””;;;;

� O que importa O que importa O que importa O que importa éééé o processo, não a tecnologia;o processo, não a tecnologia;o processo, não a tecnologia;o processo, não a tecnologia;� Nada acontece ou muda, a menos que os Nada acontece ou muda, a menos que os Nada acontece ou muda, a menos que os Nada acontece ou muda, a menos que os

gerentes fagerentes fagerentes fagerentes faççççam aconteceram aconteceram aconteceram acontecer




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• Abordagens SistemAbordagens SistemAbordagens SistemAbordagens Sistemááááticasticasticasticas� ANANANANÁÁÁÁLISE RACIONAL DO PROBLEMALISE RACIONAL DO PROBLEMALISE RACIONAL DO PROBLEMALISE RACIONAL DO PROBLEMA� O que importa são os resultados, não o processo, a O que importa são os resultados, não o processo, a O que importa são os resultados, não o processo, a O que importa são os resultados, não o processo, a

tecnologia ou a definitecnologia ou a definitecnologia ou a definitecnologia ou a definiçççção de conhecimento;ão de conhecimento;ão de conhecimento;ão de conhecimento;� Um recurso não pode ser utilizado, se não for Um recurso não pode ser utilizado, se não for Um recurso não pode ser utilizado, se não for Um recurso não pode ser utilizado, se não for

devidamente modelado;devidamente modelado;devidamente modelado;devidamente modelado;� As soluAs soluAs soluAs soluçççções podem ser encontradas em diversas ões podem ser encontradas em diversas ões podem ser encontradas em diversas ões podem ser encontradas em diversas

tecnologias e disciplinas;tecnologias e disciplinas;tecnologias e disciplinas;tecnologias e disciplinas;� Questões culturais são importantes, mas devem ser Questões culturais são importantes, mas devem ser Questões culturais são importantes, mas devem ser Questões culturais são importantes, mas devem ser

avaliadas de forma sistemavaliadas de forma sistemavaliadas de forma sistemavaliadas de forma sistemáááática;tica;tica;tica;� GC contGC contGC contGC contéééém um componente importante de m um componente importante de m um componente importante de m um componente importante de

gerenciamento, mas não pertence exclusivamente gerenciamento, mas não pertence exclusivamente gerenciamento, mas não pertence exclusivamente gerenciamento, mas não pertence exclusivamente aos gerentesaos gerentesaos gerentesaos gerentes


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3. Gerenciando Conhecimento3. Gerenciando Conhecimento

a.a.a.a. Por que precisamos gerenciar conhecimentoPor que precisamos gerenciar conhecimentoPor que precisamos gerenciar conhecimentoPor que precisamos gerenciar conhecimento

b.b.b.b. GeraGeraGeraGeraçççção de Conhecimentoão de Conhecimentoão de Conhecimentoão de Conhecimento

c.c.c.c. PrincPrincPrincPrincíííípios da GCpios da GCpios da GCpios da GC

d.d.d.d. Para Transferir ConhecimentoPara Transferir ConhecimentoPara Transferir ConhecimentoPara Transferir Conhecimento

e.e.e.e. ObservaObservaObservaObservaçççções sobre a Tecnologia para GCões sobre a Tecnologia para GCões sobre a Tecnologia para GCões sobre a Tecnologia para GC

f.f.f.f. Utilizando a GC (exemplos)Utilizando a GC (exemplos)Utilizando a GC (exemplos)Utilizando a GC (exemplos)

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3.a - Por que precisamos gerenciar Conhecimento

3.a - Por que precisamos gerenciar Conhecimento

a.a.a.a. Ambiente organizacional instAmbiente organizacional instAmbiente organizacional instAmbiente organizacional instáááável e heterogêneo;vel e heterogêneo;vel e heterogêneo;vel e heterogêneo;

b.b.b.b. Bens e serviBens e serviBens e serviBens e serviçççços espertos e soluos espertos e soluos espertos e soluos espertos e soluçççções integradas;ões integradas;ões integradas;ões integradas;

c.c.c.c. Desafios da globalizaDesafios da globalizaDesafios da globalizaDesafios da globalizaçççção;ão;ão;ão;

d.d.d.d. OrganizaOrganizaOrganizaOrganizaçççções virtuais.ões virtuais.ões virtuais.ões virtuais.

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3.b - Geração de Conhecimento3.b - Geração de Conhecimento

a.a.a.a. Identificar os ativos de conhecimento da Identificar os ativos de conhecimento da Identificar os ativos de conhecimento da Identificar os ativos de conhecimento da organizaorganizaorganizaorganizaçççção;ão;ão;ão;

b.b.b.b. Analisar como o conhecimento pode agregar Analisar como o conhecimento pode agregar Analisar como o conhecimento pode agregar Analisar como o conhecimento pode agregar valor;valor;valor;valor;

c.c.c.c. Especificar as aEspecificar as aEspecificar as aEspecificar as açççções necessões necessões necessões necessáááárias para atingir a rias para atingir a rias para atingir a rias para atingir a melhor utilizamelhor utilizamelhor utilizamelhor utilizaçççção e agregaão e agregaão e agregaão e agregaçççção de valor;ão de valor;ão de valor;ão de valor;

d.d.d.d. Revisar o uso do conhecimento para assegurar a Revisar o uso do conhecimento para assegurar a Revisar o uso do conhecimento para assegurar a Revisar o uso do conhecimento para assegurar a agregaagregaagregaagregaçççção de valor. ão de valor. ão de valor. ão de valor.

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3.c - Princípios da GC3.c - Princípios da GC

• O conhecimento tem origem e reside na cabeça das pessoas;

• O compartilhamento do conhecimento exige confiança;

• A tecnologia possibilita novos comportamentos ligados ao conhecimento;

• O compartilhamento do conhecimento deve ser estimulado e recompensado;

• Suporte da direção e recursos são fatores essenciais;

• Iniciativas ligadas ao conhecimento devem começar com um programa-piloto;

• Aferições quantitativas e qualitativas são necessárias para se avaliar a iniciativa;

• O conhecimento é criativo e deve ser estimulado a se desenvolver de formas inesperadas.

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3.d – Transferência de Conhecimento

3.d – Transferência de Conhecimento

• Construir relacionamentos e confianConstruir relacionamentos e confianConstruir relacionamentos e confianConstruir relacionamentos e confiançççça ma ma ma múúúútua atravtua atravtua atravtua atravéééés de s de s de s de reuniões face a face; reuniões face a face; reuniões face a face; reuniões face a face;

• Estabelecer um consenso atravEstabelecer um consenso atravEstabelecer um consenso atravEstabelecer um consenso atravéééés de educas de educas de educas de educaçççção, discussão, ão, discussão, ão, discussão, ão, discussão, publicapublicapublicapublicaçççções, trabalho em equipe e rodões, trabalho em equipe e rodões, trabalho em equipe e rodões, trabalho em equipe e rodíííízio de funzio de funzio de funzio de funçççções; ões; ões; ões;

• Criar tempo e locais para transferência do conhecimento: Criar tempo e locais para transferência do conhecimento: Criar tempo e locais para transferência do conhecimento: Criar tempo e locais para transferência do conhecimento: feiras, salas da batefeiras, salas da batefeiras, salas da batefeiras, salas da bate----papo, relatos de conferências; papo, relatos de conferências; papo, relatos de conferências; papo, relatos de conferências;

• Avaliar o desempenho e oferecer incentivos baseados no Avaliar o desempenho e oferecer incentivos baseados no Avaliar o desempenho e oferecer incentivos baseados no Avaliar o desempenho e oferecer incentivos baseados no compartilhamento; compartilhamento; compartilhamento; compartilhamento;

• Educar funcionEducar funcionEducar funcionEducar funcionáááários para a flexibilidade;rios para a flexibilidade;rios para a flexibilidade;rios para a flexibilidade;• Propiciar tempo para aprendizado; Propiciar tempo para aprendizado; Propiciar tempo para aprendizado; Propiciar tempo para aprendizado; • Basear as contrataBasear as contrataBasear as contrataBasear as contrataçççções na abertura a idões na abertura a idões na abertura a idões na abertura a idééééias; ias; ias; ias; • Estimular a aproximaEstimular a aproximaEstimular a aproximaEstimular a aproximaçççção nãoão nãoão nãoão não----hierhierhierhieráááárquica do conhecimento: a rquica do conhecimento: a rquica do conhecimento: a rquica do conhecimento: a

qualidade das idqualidade das idqualidade das idqualidade das idééééias ias ias ias éééé mais importante que o cargo na fonte; mais importante que o cargo na fonte; mais importante que o cargo na fonte; mais importante que o cargo na fonte; • Aceitar e recompensar erros criativos e colaboraAceitar e recompensar erros criativos e colaboraAceitar e recompensar erros criativos e colaboraAceitar e recompensar erros criativos e colaboraçççção: não hão: não hão: não hão: não háááá

perda de perda de perda de perda de statusstatusstatusstatus por não se saber tudo.por não se saber tudo.por não se saber tudo.por não se saber tudo.

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3.e - Tecnologia para GC3.e - Tecnologia para GC

• A instalação de uma parafernália tecnológica (equipamentos, softwares, WEB) ou de raciocínio baseado em casos não trará, por si só, a mudança;

• a tecnologia isoladamente não fará com que a pessoa possuidora do conhecimento o compartilhe com as outras;

• a tecnologia não levará o funcionário desinteressado em buscar conhecimento a sentar diante de um equipamento e começar a pesquisar;

• a mera presença de tecnologia não criará uma organização de aprendizado contínuo, uma meritocracia, nem uma empresa criadora de conhecimento.

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3.f - Utilizando a GC (exemplos)3.f - Utilizando a GC (exemplos)

• DellDellDellDell ComputerComputerComputerComputer ---- apoiar os processos de apoiar os processos de apoiar os processos de apoiar os processos de aprendizagem em vendas;aprendizagem em vendas;aprendizagem em vendas;aprendizagem em vendas;

• Microsoft Microsoft Microsoft Microsoft –––– estimular o aprendizado do pessoal de estimular o aprendizado do pessoal de estimular o aprendizado do pessoal de estimular o aprendizado do pessoal de suporte tsuporte tsuporte tsuporte téééécnico;cnico;cnico;cnico;

• OtisOtisOtisOtis Elevadores Elevadores Elevadores Elevadores –––– coletar, classificar e disseminar, coletar, classificar e disseminar, coletar, classificar e disseminar, coletar, classificar e disseminar, onononon linelinelineline, problemas e solu, problemas e solu, problemas e solu, problemas e soluçççções para engenheiros e ões para engenheiros e ões para engenheiros e ões para engenheiros e ttttéééécnicos;cnicos;cnicos;cnicos;

• BechtelBechtelBechtelBechtel CorporationCorporationCorporationCorporation –––– Banco de conhecimento Banco de conhecimento Banco de conhecimento Banco de conhecimento (dep(dep(dep(depóóóósito de lisito de lisito de lisito de liçççções aprendidas);ões aprendidas);ões aprendidas);ões aprendidas);

• CNEN (SAE) CNEN (SAE) CNEN (SAE) CNEN (SAE) –––– Unidade de Inteligência Competitiva.Unidade de Inteligência Competitiva.Unidade de Inteligência Competitiva.Unidade de Inteligência Competitiva.

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4 – Inteligência Coletiva(Ruy de Alencar Matos)

4 – Inteligência Coletiva(Ruy de Alencar Matos)

1. Sintonia de propósito

2. Simpatia

3. Comprometimento

4. Aprendizagem coletiva

5. Assertividade

6. Simetria

7. Criatividade

8. Júbilo

9. Parceria

10. Informalidade

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Teorias Teorias

da da ComplexidadeComplexidade

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Gestão Gestão pela pela

Qualidade TotalQualidade Total

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