1. INTRODUÇÃO

Este trabalho é realizado na Organização Newland Veículos Ltda., e tem como objetivo

geral a apresentação de um projeto de melhoria na área de recursos humanos, abordando aspectos

relacionados à motivação organizacional. Os objetivos específicos que guiaram o estudo são:

proporcionar uma melhoria nos métodos de trabalho e qualidade de vida dos colaboradores, oferecer

soluções para os problemas relacionados à desmotivação.

A escolha desse tema levou em consideração o fato da motivação ser hoje um dos

assuntos mais discutidos, em conta da valorização do ser humano, pois as pessoas estão se

qualificando cada vez mais para exigirem um retorno, que não é somente financeiro, mas também

interligado a fatores de satisfação. Ou seja, as pessoas buscam reconhecimento pessoal em tudo que

fazem.

Diante dessa concepção, este projeto propõe um plano de ação, contendo soluções para

os fatores causadores da desmotivação, e estão divididos em métodos de trabalho, meio ambiente,

mão de obra e políticas. E para elaboração do plano de ação utilizou-se a ferramenta de qualidade

HW2H.

Nesta perspectiva, este projeto encontra-se dividido em capítulos, primeiro, tem-se a

introdução, apresentando o assunto e os objetivos do projeto. A seguir, a caracterização da empresa,

com a descrição de seu negócio, missão, visão, produtos e a sua estrutura organizacional. Em seguida,

são apresentadas todas as áreas da empresa.

Após a caracterização da organização é apresentado o diagnóstico, desenvolvido através

de coleta de dados, com a aplicação de questionários e uso da ferramenta SWOT, que possibilitou a

identificação dos pontos fortes e fracos, onde foram revelados diversos problemas sobre a realidade da

organização, mas priorizaram-se os aspectos relacionados à motivação organizacional. E para o

mapeamento desses aspectos, utilizou-se o diagrama de Ishikawa, além de outros elementos como

questionários e observação participação da autora.

2. CARACTERIZAÇÃO DA UNIDADE DE ANÁLISE

Neste tópico são apresentados os aspectos relevantes quanto à

caracterização da empresa Newland Veículos Ltda., seu histórico, a descrição do

negócio, do mercado atuante e de seus produtos e serviços.

6

2.1 CARACTERIZAÇÃO

Newland Veículos Ltda., inscrita no CNPJ nº. 41.597.303/0001-10,

Matriz situada à Avenida Washington Soares, nº. 1550, Loja 02, bairro Edson

Queiroz é uma empresa de grande porte do ramo automotivo e única

concessionária autorizada da marca Toyota no Estado do Ceará.

O Grupo Newland é constituído por quatro concessionárias da marca

Toyota, sendo uma situada da cidade de Juazeiro do Norte, duas na cidade de

Fortaleza e uma em Teresina, Estado do Piauí. O grupo possui também uma

outra concessionária, mas da marca Peugeot, situada na cidade de João Pessoa,

Estado da Paraíba.

A Newland também inaugurou recentemente uma loja de veículos

seminovos e um Centro de Funilaria e Pintura, criado principalmente para atender

a grande demanda de veículos fornecidos ao Governo do Estado, através do

programa Ronda do Quarteirão.

A organização conta hoje com cerca de 350 colaboradores,

profissionais treinados e capacitados, que participam de programas de

aperfeiçoamento contínuo, tanto nas suas áreas específicas de trabalho, como

também nas áreas de desenvolvimento humano, onde participam de palestras,

cursos, programas de gestão ambiental e responsabilidade social.

O perfil dos colaboradores é bastante diversificado, pois se observa

uma variação de cargos, como por exemplo, auxiliares de mecânica, função que

não exige alto grau de escolaridade, e gerente, uma função que requer certa

qualificação, tanto no que diz respeito ao nível de escolaridade, bem como o

tempo de experiência na área gerencial.

O gráfico abaixo pode representar a divisão dos colaborares por

departamento e nível de escolaridade:

7

NÍVEL DE ESCOLARIDADE DO DEPARTAMENTO DE VENDA DE VEÍCULOS

SUPERIOR COMPLETO

20%

SUPERIOR INCOMPLETO

60%

NÍVEL MÉDIO20%

Gráfico 1: Nível de escolaridade dos colaboradores

do departamento de venda de veículos seminovos

Fonte: Autora do projeto (pesquisa)

A partir do momento em que se concebem subordinados não mais se

comportando de forma passiva ou como vítimas da ação indiscutível do

líder é que se tem possibilidade de abrir caminho para a melhor

compreensão da dimensão abrangente da atividade do líder eficaz,

administrador do sentido e, consequentemente, agente de mudança da

cultura organizacional. (BERGAMINI, 1994, p. 123).

Segundo o autor, quando os subordinados já não seguem mais as

ordens do líder apenas por obrigação é onde pode se perceber que existe a

presença de um verdadeiro líder, aquele que é respeitado, que desperta carisma

por seus seguidores, fatores que contribuem para o crescimento organizacional.

Na organização em estudo, as lideranças são constituídas por um

gerente e um supervisor, em cada departamento, exceto no departamento de

vendas, onde apenas o gerente é responsável por toda a sua equipe de vendas.

Quanto à atuação das lideranças, pode-se dizer que os gerentes possuem certa

autonomia para tomar decisões relacionadas ao seu departamento, como por

exemplo, contratar e demitir funcionários.

2.2 HISTÓRICO DO GRUPO NEWLAND

8

A história da Newland que é hoje um dos maiores grupos

representantes da marca Toyota no Brasil, começou há 17 anos, logo após

lançamento do veículo corolla pela Toyota. Como ainda não existia nenhuma

concessionária da marca, o grupo que já tinha bastante experiência no ramo

automotivo, resolveu abrir a sua primeira concessionária Toyota, no ano de 1992,

na Avenida Abolição, em Fortaleza.

A empresa foi fundada pelo Sr. Luis Teixeira, atual presidente. O nome

“Newland” já existia, mas traduzido para o português, que significa “Nova Terra”,

que antes era o nome de uma empresa do grupo, concessionária de ônibus da

marca Mercedes Benz..

Sete anos depois foi inaugurada uma nova loja no interior do estado,

na cidade de Juazeiro do Norte. Desde então o grupo só cresceu e por várias

vezes foi líder nacional em número de vendas, o que ocasionou a criação de

mais uma loja em 2004, dessa vez na cidade de Teresina, Estado do Piauí.

E então em 2005, a Newland inaugura a sua matriz, localizada, na

Avenida Washington Soares, na cidade de Fortaleza. O grupo se fortaleceu,

tornou-se uma concessionária bastante respeitada e conceituada.

Sempre buscando atender cada vez melhor seus clientes, em

dezembro de 2008, O grupo inaugura a Newland Service, um Centro de Funilaria

e Pintura, juntamente com a sua primeira loja de veículos seminovos.

2.3 DESCRIÇÃO DO NEGÓCIO DA ORGANIZAÇÃO

A Newland Veículos, empresa do ramo automotivo tem como

finalidade, comercializar veículos novos e seminovos da marca Toyota e prestar

assistência técnica, através de serviços de mecânica, revisão, funilaria e pintura.

A Missão articula o que a empresa realmente é e o que procura

alcançar. A missão não é um conceito, mas uma declaração: a

declaração de missão de uma empresa fornece a enunciação das

metas gerenciais para os temas principais da sua estratégia, assim

9

como representa a declaração mais ampla dessa estratégia. (CRAIG

& GRANT, 1999, p. 14).

A Newland tem como missão colocar o cliente em primeiro lugar e ser

um radar para toda a Toyota. O que para a organização significa ter o cliente

como prioridade e atender as suas necessidades, para que assim, possa oferecer

a estes a melhor experiência de compra e de propriedade do veiculo. Quanto à

referência “radar para toda a Toyota”, significa ser uma concessionária base

frente à Toyota, ou seja, uma referência da marca.

Ao analisar a missão da referida organização, alinhando ao seu

conceito de visão e política, sugere-se que poderia ser melhor traduzida da

seguinte forma: Atuar no mercado automotivo, oferecendo produtos de alta

qualidade, com a excelência da marca Toyota, através do processo de melhoria

contínua, superando as expectativas de nossos clientes e colaboradores,

garantido assim o sucesso da organização.

Visão é conceituada como os limites que os proprietários e principais

executivos da empresa conseguem enxergar dentro de um período de

tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. A visão proporciona o

grande delineamento do planejamento estratégico a ser desenvolvido e

implementado pela empresa. A visão representa o que a empresa que

ser. (OLIVEIRA, 2004, p 88).

Segundo Oliveira, a visão demonstra até onde uma organização pode

chegar, na concepção de seus gestores, além dos meios necessários para atingir

os seus objetivos. Ou seja, a visão proporciona meios para o planejamento

estratégico da organização e representa o que a empresa deseja ser.

 

A visão da Newland é Tornar-se a mais bem sucedida e respeitada

empresa automotiva do Brasil.

10

Fazendo uma análise sobre a visão da organização podem-se fazer

alguns questionamentos como, por exemplo, definir até quando a organização

pretende atingir o objetivo de tornar-se a mais bem sucedida empresa automotiva

do Brasil, bem como, sugerir as estratégias para o alcance do referido objetivo.

A organização adota a cultura Kaizen, que consiste na melhoria

contínua e possui programas de qualidade com um setor exclusivo para gerenciá-

los, além de realizar campanhas de incentivo a adoção dessa cultura por todos

os seus colaboradores com premiações em dinheiro.

Kaisen é uma palavra japonesa que significa mudança para melhor ou 

aprimoramento contínuo e que permeia toda a Administração

Japonesa. (KOITI EGOSHI, 2006).

Para o grupo Newland essa cultura consiste em manter a busca pela

melhoria, nunca considerando ter alcançado a perfeição em todas as áreas de

atuação da empresa. Ou seja, para a organização, crescer a cada dia significa o

principal objetivo, por isso investe muito na capacitação de seus colaboradores. .

2.4 DESCRIÇÃO DO MERCADO

Conforme Craig e Grant (1999, p. 19) “qualquer empresa, antes de se

iniciar qualquer negócio é essencial que se saiba alguma coisa sobre a atividade

que está entrando. Precisa-se saber algo a respeito do grau de atração do ramo

de negócios em que se entra, em termos de seu potencial de lucro e de como se

obtém a vantagem competitiva.”

Hoje para se abrir qualquer tipo de negócio é necessário ter um

conhecimento preciso sobre o mercado que irá atuar, para que o empreendedor

esteja preparado para enfrentar os riscos e ameaças desse mercado, que hoje

11

não é só mais a questão da concorrência, mas a situação econômica do país e

diversos aspectos que podem vir a impedir o sucesso do negócio.

Uma forma sugerida pelo autor para analisar todos os aspectos seria

as “Cinco Forças de Concorrências” de Porter (1986), conforme figura a seguir:

Figura 1: As cinco forças de Porter

Fonte: Adaptado do livro Análise das Industrias, de Porte r (1986)

Pode-se dizer que as revendas de automóveis hoje são responsáveis

por uma enorme fatia da economia do país, e que esse mercado vem crescendo

a cada dia com a ajuda das linhas de créditos, que são excelentes oportunidades

para a aquisição de veículos.

Sobre o mercado automotivo pode-se dizer ainda que, é bastante

concorrido e apesar de várias indústrias estarem enfrentado uma crise mundial,

não tem desmotivado as grandes marcas que continuam produzindo “o sonho de

consumo dos brasileiros”, que é o automóvel zero quilômetro.

A Newland não possui uma concorrente da mesma marca, mas tem

outras concorrentes, destacando-se como principais as concessionárias das

marcas Honda e Mitsubish, que revendem veículos com o padrão de qualidade e

estilo muito parecido.

A localização de suas concorrentes é muito próxima, o que possibilita

muito a opção de escolha pelo público que procura adquirir um automóvel, por

isso a empresa precisar realmente preocupar-se com um diferencial.

O diferencial da Newland está na qualidade de seus serviços, pois a

empresa procura dar o melhor tratamento a seus clientes e investe muito em

promoções aliadas à venda dos seus produtos, sempre buscando diversas

formas de fidelizar seus clientes.

12

Concorrentes potenciais

Rivalidade entre as empresas

existentesFornecedores Compradores

Substitutos

A empresa ainda enfrenta algumas dificuldades devido ao fato de

possuir apenas um fornecedor, que é a fabrica da Toyota do Brasil, localizada na

cidade de São Paulo, de onde vêem todos os veículos para a revenda. O prazo

de entrega pela fábrica é longo, motivo que faz alguns consumidores optar pela

compra de um veículo de outra marca, que ofereça pronta entrega ou com um

prazo mais reduzido.

2.5 DESCRIÇÃO DOS PRODUTOS E SERVIÇOS

“A base de qualquer negócio é um produto ou serviço. Uma empresa

tem por objetivo oferecer algo de maneira diferente e melhor, para que

o mercado-alvo venha preferi-lo e até mesmo pague um preço mais alto

por ele”. (KOTLER, 999, p. 126).

Toda empresa deve ter sempre um diferencial em seus produtos para

que ela possa se destacar diante de sua concorrência e garantir um maior

número de clientes fiéis e satisfeitos, onde jamais terão o preço como primeiro

critério na aquisição de seus produtos, pois para esse público a qualidade será

sempre mais importante.

A Newland veículos Ltda. comercializa veículos da marca Toyota,

adquiridos diretamente da fábrica, produtos que oferecem um diferencial no

mercado, por serem considerados veículos de preço elevado, mas de alta

qualidade, por isso atendem a um público de alto poder aquisitivo.

Os principais produtos da Newland são os seguintes veículos:

- Corolla: possui uma exclusiva tecnologia VVT-i Flex e oferece alto

desempenho com economia de combustível, além de excelente dirigibilidade.

- Hilux: tem o maior espaço interno da categoria, transmissão

automática com controle eletrônico, que permite uma troca de marchas suave,

13

com engates precisos. Tudo isso aliado à potência de 163 cv do motor e o novo

chassi de alta rigidez.

- RAV4: em sua terceira geração, apresenta novo motor com mais

potência e torque melhorando ainda mais seu desempenho. O veículo oferece

um novo design exterior que transmite robustez, modernidade, luxo e

esportividade.

- Camry: está disponível com um motor V6 de 3.5 litros com 24

válvulas, sndo o mais moderno e potente da categoria. Acompanhando esta

motorização, o novo Camry vem equipado com a primeira transmissão

automática Toyota de 6 velocidades com modo seqüencial (Shiftronic),

possibilitando um ótimo aproveitamento da potência e torque do motor sem

perder o conforto de uma transmissão automática.

- O Land Cruiser Prado: está equipado com um dos mais avançados

sistemas de tração existentes no mercado. Tem um Motor de 3.0 litros, 4 cilindros

em linha Turbo Diesel com Intercooler (131 cv a 3.600 rpm).

O revestimento dos bancos de altíssima qualidade e detalhes de acabamento em

aço escovado, madeira e couro transmitem uma sensação ainda maior de luxo e

sofisticação.

De acordo com Bruce Henderson (criador da Matriz BCG): "Para ter

sucesso, uma empresa precisa ter um portfólio de produtos com diferentes taxas

de crescimento e diferentes participações no mercado. A composição deste

portfolio é uma função do equilíbrio entre fluxos de caixa. Produtos de alto

crescimento exigem injecções de dinheiro para crescer e produtos de baixo

crescimento devem gerar excesso de caixa. Ambos são necessários

simultaneamente."

Conforme Lobato (2006, p.75) a matriz BCG baseia-se na taxa de

crescimento da indústria e na participação relativa de mercado do

empreendimento. Essas duas dimensões indicam a posição competitiva de uma

14

unidade estratégica de négocio de uma organização em seu setor e também o

potencial de geração de fluxo de caixa necessário para operar tal unidade.

Figura 2. Matriz BCG

Fonte: Adaptado ao livro Estratégia de empresas, David Lobato (2006)

Com a aplicação da ferramenta Matriz BCG, obteve-se a seguinte

classificação dos produtos da organização em estudo:

Em questionamento: Camry e Land Cruise Prado

- Também conhecido como "ponto de interrogação" ou "criança

problemática"): tem a pior característica quanto a fluxo de caixa, pois exige altos

investimentos e apresenta baixo retorno sobre ativos e tem baixa participação de

mercado. Se nada é feito para mudar a participação de mercado, pode absorver

um grande investimento e depois de tornar um "abacaxi". Por outro lado, por

estar em um mercado de alto crescimento pode-se tornar um produto "estrela".

Estrela: Hilux

- Exige grandes investimentos e são líderes no mercado, gerando

receitas. Ficam frequentemente em equilíbrio quanto ao fluxo de caixa.

Entretanto, a participação de mercado deve ser mantida, pois pode-se tornar

numa "vaca leiteira" se não houver perda de mercado.

Vaca leiteira: Corolla

15

- Os lucros e a geração de caixa são altos. Como o crescimento do

mercado é baixo, não são necessários grandes investimentos. Pode ser a base

de uma empresa.

Abacaxi: Rav4

- Também conhecido como "cão", "vira-lata" ou "animal de estimação",

expressões que não traduzem bem o conceito em português): os "abacaxis"

devem ser evitados e minimizados numa empresa. Cuidado com os caros planos

de recuperação. Invista se for possível na recuperação, senão desista do

produto.

Fazendo uma análise sobre os produtos da Newland, observa-se que

todos estão voltados para um público de alto poder aquisitivo, pois o preço é

bastante elevado. Pode-se observar também que nem todos os seus produtos

oferecem um bom retorno financeiro, pois alguns não têm um bom número em

vendas.

Apesar desses aspectos é comprovado que a organização também

possui produtos que oferecem um bom retorno financeiro, pois há uma fila grande

de consumidores que esperam meses para adquirir um automóvel da marca

Toyota.

3. ÁREAS DA EMPRESA

De acordo com Maximiano (2006), Alfred Chandler popularizou o

conceito de que “a estrutura segue a estratégia”. Assim, definiu a importância no

processo de implementação da estratégia, de se possuir uma estruturação da

organização, que seja realizada de forma clara e definida. A estrutura

permanente é representada visualmente por uma ferramenta chamada

organograma, que demonstra as unidades de negócio da empresa, e suas áreas

funcionais.

16

A estrutura organizacional da Newlande está representada em seu

organograma abaixo:

Figura 3: Organograma da Newland Veículos Ltda.

Fonte: Coleta de dados pela pesquisadora

O organograma da Newland demonstra a divisão dos cargos e as áreas

da empresa. Pode-se observar que há uma grande hierarquia. O Diretor

Presidente está acima de todos os departamentos, em seguida o Diretor

Superintendente, depois os Diretores comerciais e de pós-vendas. Os gerentes

de cada unidade são subordinados a todos os diretores.

Os departamentos de Recursos Humanos, Tecnologia da Informação,

Marketing, Qualidade e Administrativo estão diretamente subordinados à Diretoria

da organização.

DIRETOR PRESIDENTELuiz Teixeira

DIRETOR SUPERINTENDENTE

Ronaldo Munhoz

DIRETOR COMERCIALRodrigo Carvalho

DIRETOR PÓS VENDASWagner Calça

GER. PÓS VENDASCADA UNIDADE

17

GER. ADMINISTRATIVO

ADMINISTRAÇÃO

R.H MARKETING

GER. COMERCIAIS CADA UNIDADE

T.IQUALIDADE

3.1 RECURSOS HUMANOS

A área de RH possui a missão de maximizar com competência a gestão

de pessoas de maneira a obter resultados, tanto para a empresa

quanto para seus colaboradores, agregando valores organizacionais e

superando expectativas de seus clientes/mercado. (MARCONDES,

2003 p. 2)

A área de Recursos Humanos da organização em estudo em composta

da seguinte forma:

Um Analista de Recursos Humanos, responsável por treinamentos,

recrutamento e seleção, e um outro Analista que gerencia exclusivamente os

programas de qualidade da empresa.

A seleção em muitos casos é praticada pelos gerentes de cada

departamento, que indicam os candidatos para que o RH aplique testes e finalize

o processo seletivo.

O Departamento Pessoal é composto por um gerente e um assistente,

responsáveis por todas as atividades, tais como, contratação, demissão, folha de

pagamento, entre outras, relacionadas aos aspectos trabalhistas.

Pode-se dizer que o RH tem participação ativa na organização, pois

desenvolve seus principais subsistemas, mas observa-se uma falta de autonomia

diante de algumas contratações. Pode-se observar também uma carência de

funcionários no Departamento Pessoal, pois a empresa possui cerca de 350

colaboradores, divididos em 5 empresas e apenas um departamento para

executar todas as atividades do grupo.

3.2 PRODUÇÃO

18

Conforme Maximiano, (1999, p. 245) é na área de produção que ocorrem

os processos que transformam os insumos em bens e serviços e os

entregam para clientes e usuários.

A Newland é uma empresa comercial que além de revender veículos,

também presta outros serviços de mecânica, pintura/funilaria, manutenção e

revisão.

A área de produção da empresa é composta pelos departamentos de

vendas, pós-vendas, pois são onde ocorrem as transformações de insumos em

bens e serviços, ou seja, são os departamentos onde a organização realiza a sua

função de mercado que é vender produtos, que são os seus veículos.

A área de produção é uma das que possui o maior número de

colaboradores, onde ocupam os cargos de consultores de vendas, consultores de

pós-vendas, assistente de vendas, avaliadores, supervisores e gerentes.

Pode-se dizer que o a área de produção é a mais importante da

empresa, pois é onde se encontra o negócio da organização, responsável por

gerar o capital financeiro, que mantem todos os outros os departamentos.

3.3 FINANCEIRA

Conforme Braga, (1989, p.23) a função financeira compreende um

conjunto de atividades relacionadas com a gestão dos fundos movimentados por

todas as áreas da empresa. Essa função é responsável pela obtenção dos

recursos necessários e pela formulação de uma estratégia voltada para a

otimização do uso desses fundos. [...] tem um papel muito importante no

desenvolvimento de todas as atividades operacionais, contribuindo

significativamente para o sucesso do empreendimento.

A área financeira da Newland é composta da seguinte forma:

19

- O Caixa é responsável apenas pelo recebimento de valores referentes

à venda de peças, acessórios, serviços e emissão de notas fiscais.

- Os assistentes financeiros são responsáveis pelo recebimento de

valores referentes à venda de veículos e outras operações financeiras da

empresa, com a seguinte divisão de departamentos: Tesouraria, Contas a pagar,

Contas a receber, Cobrança e Controladoria.

A Gerente de Controladoria está ligada ao setor financeiro, mas

também coordena outras áreas. Sua função é gerenciar o setor financeiro,

oferecendo suporte, analisando a eficácia das atividades realizadas por cada

departamento, com o objetivo de corrigir falhas e reduzir custos e erros.

Observa-se uma carência de funcionários na área financeira, tendo em

vista o porte da empresa, além de certa deficiência, ocasionada pelo acúmulo de

trabalho e também pelo fato de o setor financeiro administrar também todas as

atividades de mais quatro empresas do grupo.

3.4 MARKETING

O mix de marketing é composto do produto, preço, promoção e canais

de distribuição. Esses quatros elementos são as variáveis controláveis

que as organizações usam para se adaptar ao mercado alvo ou para

influenciá-lo. (CERTO & PETER, 1993, p.386).

O marketing da Newland compreende todas as atividades voltadas a

comunicar a empresa aos seus clientes externos e internos. Dentre as tarefas

desenvolvidas estão: acompanhamento de campanhas (aprovação de peças

promocionais), organização de eventos da empresa ou o que ela patrocina,

controle de contratos com TV, rádio, jornal, organização da identificação visual da

empresa, atendimento a parceiros e fornecedores. O marketing ainda desenvolve

ações em conjunto com o RH da empresa para atender os programas de

qualidade da Toyota, TSM, TSW e TSWA.

20

3.5 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

Tecnologia da Informação é a combinação de sistemas de softwares e

hardware usados no registro, tratamento e transmissão de todos os

tipos de informação. A Tecnologia da Informação possibilita, entre

muitas outras vantagens, rapidez no processo da informação,

automatização da tomada de decisões e virtual desaparecimento da

distância. (MAXIMIANO, 2007, p. 468)

O Departamento de T.I da Newland é responsável pelo estudo,

manutenção e desenvolvimento de soluções que agreguem serviços tecnológicos

para a comodidade dos colaboradores. Está apto a manter e implantar soluções

tecnológicas que satisfaçam as necessidades da instituição.

Hoje toda empresa pequena, média ou grande precisa ter um boa

equipe de TI, que faça um bom planejamento da infra-estrutura tanto de dados

como de comunicação, seguindo as normas e padrões existentes, o que facilitará

e diminuirá consideravelmente os custos durante as evoluções e atualizações

decorrentes no processo de crescimento do negócio.

Atualmente, o conceito de suporte de informática dinamizou-se à

medida que a tecnologia avançou. Os profissionais não são somente

conhecedores de linguagens de programação ou detentores de um conhecimento

técnico restrito, mas gerenciadores de informações que abrangem todas as áreas

de uma organização.

3.6 RESPONSABILIDADE SOCIO-AMBIENTAL

O compromisso que uma organização deve ter para com a sociedade,

expresso por meio de atos e atitudes que a afetem positivamente, de

modo amplo, ou a alguma comunidade, de modo específico, agindo

proativamente e coerentemente no que tange a seu papel específico na

sociedade e a sua prestação de contas para com ela. ASLEY, et al

(2002, p. 6)

21

3.6.1 Política SMS – Segurança, Meio Ambiente e Saúde

A organização adota uma política de SMS – Segurança, Meio Ambiente

e Saúde, que visa à preservação do meio ambiente para as gerações futuras,

bem como a promoção do bem-estar físico, mental e social dos seus

colaboradores e prestadores de serviços. Faz isso por meio de regras e

requisitos que devem ser seguidos permanentemente durante o desenvolvimento

de suas atividades.

Objetivando o pleno atendimento da política faz-se necessário:

- Assegurar o cumprimento dos requisitos legais sobre segurança, meio

ambiente e saúde junto aos colaboradores, comunidade e clientes;

- Implantar métodos de acompanhamento de seus resultados através

do PPRA, PGRS, dentre outros;

- Interagir com as partes interessadas (colaboradores, comunidade,

governo) de maneira responsável e ética;

- Prevenir acidentes, eliminando assim os impactos indesejáveis ao

meio ambiente e ao homem;

- Promover e manter no mais alto grau a saúde e a integridade física

dos seus colaboradores em todas as ocupações;

- Manter a equipe conscientizada, treinada e qualificada para promover

a melhoria contínua dos resultados da Gestão de Segurança, Meio Ambiente e

Saúde Ocupacional.

A Newland realiza a coleta seletiva de lixo e incineração dos detritos

contaminados, além de apoiar algumas ações sociais, como o Balé Vera Passos

e o atleta Gabriel Cruz, através de patrocínio dos espetáculos e eventos, custos

com viagens e hospedagem.

Pode se afirmar que a Newland compartilha com a política de

responsabilidade social, pois se preocupa com as questões sócio-ambientais do

nosso país. E tudo isso pode ser comprovado ao entrar na organização,

observando alguns aspectos como a coleta e divisão do lixo, tinta a base de água

que é utilizada para pintar os automóveis, além das diversas campanhas

22

realizadas pela empresa, que são sempre relacionadas às questões de

preservação do nosso planeta.

5. DIAGNÓSTICO

O diagnóstico organizacional tem como base a pesquisa de campo,

realizada através de um questionário aplicado a seis colaboradores.

“A análise do ambiente é o processo de monitoração do ambiente

organizacional para identificar os riscos e oportunidades, tanto

presentes como futuros, que possam influenciar a capacidade das

empresas de atingir suas metas”. A análise ambiental é feita para

fornecer à administração a habilidade para responder questões críticas

do ambiente e determinar prioridades para as questões, desenvolvendo

um plano para cada uma delas. (CERTO & PETER, 1993, p.38).

Para o desenvolvimento do diagnóstico preliminar utilizou-se da

ferramenta de SWOT, que tem por objetivo a análise dos pontos fortes, pontos

fracos, ameaças e oportunidades de uma organização, frente ao mercado

atuante.

Os pontos fortes e pontos fracos estão relacionados ao ambiente

interno da organização e podem ser modificados pelos seus gestores, que devem

usar todas as habilidades para usufruir dos benefícios gerados pelos pontos

fortes, e também para criar ações, visando à eliminação ou pelo menos, a

diminuição dos pontos fracos.

As ameaças e oportunidades estão relacionadas ao ambiente externo e

a organização não possui controle sobre elas.

Oportunidades são situações que podem gerar o surgimento de

vantagens competitivas, como por exemplo, novos mercados e produtos para a

empresa. É onde a organização deve estar preparada para absorver essas

oportunidades, que poderão favorecer seu crescimento. Já as ameaças são

pontos negativos, que devem ser evitados e exigem uma ação rápida para

eliminá-los.

23

No desenvolvimento e elaboração da Análise Swot, foram identificados

os seguintes aspectos, que relatam à realidade da organização:

AMBIENTE INTERNO

Pontos Fortes Pontos Fracos

- Recursos financeiros adequados;

- Líder conhecido de mercado;

- Liderança capacitada;

- Administração estratégica;

- Investimentos com treinamentos e

capacitação de colaboradores;

- Produtos de qualidade com uma boa

imagem de mercado;

- Instalações adequadas.

- Excesso de problemas operacionais

internos;

- Produtos limitados;

- Sistemas operacionais internos

burocráticos;

- Recursos Humanos não estratégico;

- Turn-over.

- Ausência de um programa de qualidade

de vida;

- Ausência de um plano de cargos,

carreiras e salários.

- Não existe Avaliação de Desempenho.

- Falta de motivação dos colaboradores.

AMBIENTE EXTERNO

Oportunidades Ameaças

- Aumentar a linha de produtos;

- Incluir produtos complementares;

- Parcerias com outras empresas.

- Maior investimento em propaganda;

- Focar segmentos não populares;

- Provável entrada de novos concorrentes;

- Crise econômica;

- Crescente poder de barganha dos

clientes e fornecedores.

- Preços e taxas competitivas da

concorrência;

-

Quadro 1: Análise SWOT – Empresa Newland Veículos Ltda.

Fonte: Dados da pesquisa

24

Verifica-se que a organização possui uma boa imagem de mercado, pois representa uma

marca mundialmente conhecida, com produtos de alta qualidade, mas infelizmente bastante limitados.

Pode-se afirmar que a organização possui um elevado capital financeiro, com ótimas

instalações, uma administração estratégica e que investe em treinamentos e capacitação de seus

colaboradores.

Apesar dos diversos pontos fontes, observam-se pontos fracos como, por exemplo,

excesso de problemas operacionais, sistema burocrático, que podem ser ocasionados pela estrutura

hierárquica, ou seja, a organização possui muitos gestores e uma decisão geralmente não pode ser

tomada por apenas uma pessoa. Isso dificulta a realização de alguns procedimentos internos.

Outros pontos fracos que merecem ser destacados é que alguns colaboradores trabalham

a muitos anos na organização, sem nenhuma progressão de cargo, além de uma notável rotatividade

nos últimos meses, em alguns departamentos. Estes fatores em conjunto, tendem a gerar a

desmotivação.

6. ÁREA DE APLICAÇÃO DO PROJETO

Após aplicação da ferramenta Swot, onde foram constatados vários problemas, a autora

deste projeto opta pelo aspecto da desmotivação, tendo em vista que a mesma é colaboradora da

organização e trabalha no departamento de veículos seminovos, onde mantém contato direto com a

equipe de vendas. Utilizando-se do método da observação participante, pode constatar que os

colaboradores estão insatisfeitos e desmotivados, razões pela qual escolheu esse departamento para

aplicação do seu projeto de melhoria.

O mundo cada vez mais competitivo dos negócios exige alto nível de motivação das

pessoas. Empregados motivados para realizar seu trabalho, tanto individualmente

como em grupo, tendem a proporcionar melhores resultados. A motivação pode ser

entendida como o com combustível da produtividade. (GIL, 2001, p. 201).

Corroborando com esta perspectiva, cabe ainda acrescentar que a motivação é

considerada um dos aspectos mais importantes para que uma organização possa manter colaboradores

eficientes e dispostos ao trabalho, pois as pessoas hoje não buscam apenas ter um bom salário, mas

principalmente a realização pessoal e o reconhecimento de tudo que fazem.

25

As empresas que buscam colaboradores cada vez mais produtivos precisam investir muito

em motivação, para que seus colaboradores possam oferecer em troca o melhor em desenvolvimento e

produtividade, pois os bons profissionais buscam as empresas que proporcionam os melhores atrativos.

6.1 MAPEAMENTO: FOCO DE MELHORIA

Para identificação do problema, além da observação participante, a autora também

desenvolveu e aplicou um questionário para os colaboradores, composto de cinco perguntas, objetivas

e subjetivas, com a finalidade de detectar e expor as opiniões dos mesmos em relação à organização,

descobrir as causas da insatisfação e consequentemente, da desmotivação.

Para o mapeamento das causas do problema, foi utilizado o diagrama de causa e efeito de

Ishikawa, uma ferramenta gráfica que tem por objetivo explorar e representar opiniões para análise de

problemas organizacionais, no sentido de identificar as suas possíveis causas.

Segundo Lobato, et al (2006, p. 68) o diagrama de Ishikawa permite identificar as causas

que conduzem a determinados efeitos. Assim, se o efeito for nocivo, as causas podem ser eliminadas;

se for benéfico, pode-se conferir consistência a elas, garantindo a sua continuidade.

Como resultado da pesquisa, tem-se o seguinte diagrama:

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MÉTODOS DE TRABALHO POLÍTICAS

FIGURA 4: Diagrama de Ishikava – Empresa Newland Veículos Ltda.

Fonte: Dados da pesquisa

O diagrama foi dividido em quatro categorias, sendo elas: Métodos de trabalho, políticas,

mão de obra e meio ambiente.

Em relação aos métodos de trabalho desenvolvidos pela organização, os colaboradores se

dizem insatisfeitos e reclamam das diversas burocracias encontradas para resolver um problema e

também por causa da dependência Matriz. Ou seja, quase tudo é resolvido pela Matriz, onde está

localizada a diretoria e o departamento financeiro.

Na categoria mão de obra, pode-se observar um grande problema que dificulta o trabalho

dos vendedores, causado pelo departamento de pós-vendas, onde existe uma deficiência no setor,

devido ao quadro reduzido de colaboradores para atender a demanda dos serviços, atraso na entrega

dos veículos e uma visível rotatividade, fatores que têm gerado muitas reclamações por parte dos

clientes.

Na categoria Meio Ambiente, os colaboradores demonstraram muita insatisfação em

relação a jornada de trabalho, pois se dizem sem tempo para conciliar as suas atividades profissionais

com o lazer e a vida familiar, além do fator de sentirem necessidade de um programa de qualidade de

vida no trabalho.

O clima organizacional é de insegurança e insatisfação, e está totalmente relacionado às

políticas, onde foi constatado que a organização não possui um sistema de recompensas pelos

esforços individuais e de grupo, também não possui um plano de cargos e carreiras.

Por quê não há motivação do Departamento de Seminovos? colaboradores doestão desmotivados ququqDESMOTIVAÇÃOTI

MEIO AMBIENTE

- Jornada de trabalho insatisfatória;- Ausência de um programa de qualidade de vida.- Clima organizacional de insegurança e insatisfação.

- Sistemas internos burocráticos;- Dependência da Matriz

Pós-vendas deficiente:- Quadro de funcionários é pequeno para atender a demanda dos serviços- Atraso na realização de serviços- Rotatividade de colaboradores

- Não existe um sistema de recompensas dos esforços individuais e de grupo;- Não existe um plano de cargos e carreiras;- Os vendedores de veículos usados não têm oportunidade de concorrer à seleção para o departamento de veículos novos.

27

MÃO DE OBRA

Por fim, é possível destacar que um dos aspectos que merece destaque é a questão que a

organização não promover uma seleção interna com os vendedores de seminovos para o departamento

de veículos novos, que é um objetivo de todos os colaboradores, devido principalmente, à questão

salarial ser bastante gratificante.

7. PLANO DE AÇÃO: PROJETO DE MELHORIA

A elaboração do plano de ação envolve aspectos técnicos, administrativos e pedagógicos,

visando um equilíbrio entre a responsabilidade individual e o compromisso coletivo. Tal plano consiste

num conjunto de objetivos gerais, estabelecidos em função da missão, que por sua vez se desdobram

em estratégicas específicas. (LOBATO, et al, 2006, p. 129).

Para elaboração do plano de ação da empresa Newland Veículos Ltda. utilizou-se a

ferramenta 5W2H, uma técnica comum de planejamento de atividades, conhecida como um checklist,

que facilita a compreensão dos aspectos relevantes utilizados em determinada ação.

Com base nas informações adquiridas através da utilização do Diagrama de Ishikava, onde

foram mapeadas todas as causas do efeito da desmotivação, apresenta-se o plano de ação para a

empresa Newland Veículos Ltda:

SITUAÇÃO 1: MELHORIA DOS MÉTODOS DE TRABALHO

O quê? Reduzir a concentração de atividades na matriz, otimizando os processos

operacionais no Departamento de Seminovos.

Por quê? - Diminuir as burocracias;

- Melhorar o atendimento aos colaboradores das filiais;

Quem? Gerente de Controladoria.

Onde? Departamentos Financeiro, Administrativo e Veículos Seminovos.

Quando? Até dezembro/2009.

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Como? - Através de treinamentos para os assistentes de vendas das filiais

- Contratação de um assistente Financeiro para a Filial Newland Service.

Quanto?

- Treinamento: Sem custo financeiro, pois será realizado pelos próprios

colaboradores da área financeira.

- Contratação: R$ 850,00 (mensais)

SITUAÇÃO 2: MELHORIA NAS POLÍTICAS ORGANIZACIONAIS

O quê? - Criação de um programa de recompensas dos esforços individuais, através de um

sistema de promoção interna.

Por quê? - Permitir que os colaboradores mais antigos possam participar das seleções

internas;

- Promover a motivação entre os colaboradores.

Quem? Departamento de Recursos Humanos.

Onde? Departamento de Seminovos da Newland Service.

Quando? A partir de agosto/2009.

Como?

- Através da criação de um sistema de Avaliação de Desempenho, que deverá ser

aplicado pelo gestor, juntamente com o Departamento de Recursos Humanos.

Quanto? Sem custo financeiro.

SITUAÇÃO 3: MELHORIA NAS QUESTÕES RELACIONADAS A MÃO DE OBRA

O quê? - Contratação de um serviço de mecânica para atender exclusivamente o

Departamento de Seminovos.

Por quê? - Diminuir os atrasos na entrega dos veículos;

- Promover treinamentos para os colaboradores do departamento de pós-vendas.

Quem? Consultoria contratada.

Onde? Setores de Funilaria e Pintura.

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Quando? A partir de agosto/2009.

Como? Através de cursos específicos na área de mecânica e de capacitação profissional.

Quanto?

Contratação: Salário fixo de R$ 900,00 + comissão (variável)

Treinamento: R$ 1.500,00

SITUAÇÃO 4: MELHORIA NAS QUESTÕES RELACIONADAS AO MEIO AMBIENTE

O quê? Implantação de Ginástica Laboral;

Ampliação do sistema de repouso (folga durante a semana);

Realização de palestras sobre qualidade de vida.

Por quê? - Melhorar a qualidade de vida dos colaboradores;

- Sensibilizar a organização e os colaboradores quanto aos riscos de doenças

ocupacionais.

Quem? Departamento de Recursos Humanos.

Onde? Sala de treinamentos da Organização.

Quando? A partir de julho/2009.

Como? - Contratação de um profissional de Educação Física.

- Contratação de um palestrante especializado na área de qualidade de vida no

trabalho.

Quanto? - Ginástica laboral: R$ 500,00 (mensais);

- Palestra: R$ 1.200,00.

8. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Foi visto que a Newland Veículos Ltda. é uma empresa de grande porte,

com capital financeiro próprio e recursos financeiros disponíveis para expansão,

pois possui várias filiais, além de outras empresas associadas ao grupo.

Observa-se que a organização tem uma boa imagem de mercado por

representar uma marca mundialmente conhecida, responsável pela fabricação de

veículos de luxo e preço elevado, voltados para um público de classe de grande

poder aquisitivo.

Observou-se ainda um sistema hierárquico forte, destacado pela presença

de diversos diretores e gerentes, o que o prejudica a tomada de decisões. Ou

seja, as decisões passam por vários gerentes, até chegar ao diretor presidente,

dificultando a realização de algumas atividades.

30

Em relação aos recursos humanos, pode-se dizer que desenvolve alguns

de seus subsistemas, mas ainda não pode ser considerado como estratégico.

Investe em treinamento e capacitação de colaboradores, mas não possui

autonomia suficiente para tomar decisões relacionadas a quem contratar ou

demitir.

Quanto aos departamentos da empresa, percebe-se um acúmulo de

atividades centralizadas na matriz, o que ocasiona problemas e burocratiza os

sistemas operacionais das demais filiais, além de uma deficiência no quadro de

colaboradores.

A pesquisa evidenciou ainda que a organização cresceu muito nos últimos

anos, mas não se reestruturou o suficiente para se adequar a sua nova estrutura,

fato que contribuiu para o surgimento dos diversos problemas identificados

durante o diagnóstico.

O plano de ação revelou a necessidade de uma reestruturação das

políticas da organização, voltadas para investimentos na criação de um sistema

de recompensas, qualidade de vida no trabalho e melhoria do clima

organizacional, com foco nas questões motivacionais.

Acrescentam-se ainda as limitações do estudo que dificultaram a coleta de

dados, ou seja, as dificuldades dos respondentes dos questionários em

repassarem as informações necessárias para o desenvolvimento do projeto.

Sugere-se, portanto, para estudos futuros a implantação de um sistema de

Gestão da Qualidade, pois a organização tem condições de desenvolver-se muito

e possui estrutura suficiente e necessita realmente passar por processo de

mudança.

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REFERÊNCIAS

ASHLEY, Patrícia Almeida; LIMA, Paulo Rogério dos Santos; FERREIRA,

Roberto do Nascimento. Ética e Responsabilidade Social nos Negócios. São

Paulo: Saraiva, 2002.

BERGAMI, Cecília Whitaker. Avaliação de desempenho humano na empresa. 4ª

ed. São Paulo: Atlas, 1998.

CRAIG, James; GRANT, Robert M. Gerenciamento Estratégico. São Paulo:

Litteral Mundi, 1999.

CERTO, Samuel C. Peter, J. Paul. Trad. Flávio Deni Steffen. Administração

estratégica: planejamento e implantação da estratégica. São Paulo, Makron

Books, 1993.

GIL, Antônio Carlos. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis funcionais. São

Paulo: Atlas, 2001.

KOTLER, Philip, marketing para o século XXI: como criar, conquistar e dominar

mercados. São Paulo: Futura, 1999.

LOBATO, David Menezes; FILHO, Jamil Moysés; TORRES, Maria Cândida

Sotelino; RODRIGUES, Murilo Ramos Alambert. Estratégia de empresas. 6ª ed.

Rio de Janeiro: FGV, 2005.

MAXIMIANO, Antônio César Amauru. Teoria Geral da Administração: da

revolução urbana à revolução digital. São Paulo: Atlas, 2000.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Sistemas, organização e métodos: uma

abordagem gerencial. 14ª. ed. São Paulo: Atlas, 2004.

32

SILVA, Mário C. Marcondes. Competência e Resultados em Planejamento

Estratégico de Recursos Humanos: um fator diferencial da empresa moderna. 2ª

ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003

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APÊNDICES

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