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3SUMÁRIO DA DISCIPLINA
102Plano da Disciplina ........................................................................................................................................
UUUUUNIDADENIDADENIDADENIDADENIDADE I I I I I
Texto 1: Conceito de Empreendedorismo ..................................................................................................
Texto 2: Perfil do Empreendedor .................................................................................................................
Texto 3: Características do Comportamento Empreendedor ....................................................................
Leitura Complementar I .................................................................................................................................
Leitura Complementar II ...............................................................................................................................
UUUUUNIDADENIDADENIDADENIDADENIDADE II II II II II
Texto 4: O Plano Estratégico: Missão, Visão, Oportunidade e Criatividade ..........................................
Texto 5: Plano de Negócios ..........................................................................................................................
Modelo de Plano de Negócios ....................................................................................................................
Glossário .........................................................................................................................................................
Referências Bibliográficas ............................................................................................................................
Sites Úteis ........................................................................................................................................................
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Relevância da Disciplina
A disciplina pretende apresentar a concepção de empreendedorismo na sociedade contemporânea e a importânciado perfil empreendedor no gerenciamento de projetos e constituição de novos negócios, tendo em vista oacelerado processo de mudança porque passam as relações de trabalho neste final de século, onde o empregodá lugar a novas formas de participação.
As exigências do mundo contemporâneo apontam para a necessidade do desenvolvimento de característicasdo comportamento empreendedor, independente da condição de empregado ou empregador. Portanto, aintrodução da cultura empreendedora no ambiente educacional e a formação de empreendedores não significaapenas formar empresários, mas sobretudo, despertar nos futuros profissionais, a capacidade de identificaroportunidades e buscar recursos para transformá-las em riquezas e inovação, sob os princípios da ética e dacidadania, priorizando o respeito ao homem e ao meio ambiente.
A inserção da disciplina Empreendedorismo no seu curso de graduação reflete o interesse da UniversidadeCastelo Branco em despertar nos seus alunos, independentemente da profissão escolhida, o olhar doempreendedor que é: aquele que escolhe cuidadosamente o caminho para atingir suas metas e define seusobjetivos conduzindo seus parceiros nessa jornada.
Objetivos da Disciplina
Analisar as transformações históricas entre, de um lado, produção e produtividade e, de outro, consumo econcorrência. Lidar com o ambiente econômico, institucional e tecnológico das organizações. Construircompetências em flexibilidade de produção, gerenciamento e marketing nas organizações. Redefinir processosde trabalho e práticas, introduzindo novos modelos de atuação.
EMPREENDEDORISMO
PLANO DA DISCIPLINA
Carga Horária Total: 30h/atividades
Créditos:02
EMPREENDEDORISMO
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UNIDADE II: O Planejamento de Negócios
Tempo estimado de auto-estudo nesta unidade: 6h/atividades
Objetivos
Possibilitar a concretização de um Plano de Ação para um negócio, através da confecção de um Plano deNegócios, baseado em um roteiro básico que permite a objetivação de expectativas e desejos na forma de metastangíveis.
Assuntos Local Atividades complementares
Quadro-resumo da unidade
Texto 1: Conceito deempreendedorismo
Texto 2: Perfil doempreendedor
Texto 3: Característica docomportamentoempreendedor
Leituras complementares:
FABIÃO, Maurício França. Desenvolvimento EconômicoSolidário. Rio de Janeiro: CIEDS, 2006.
PORTINHO, Paulo Roberto. Liderança. Rio de Janeiro:2005
Sites recomendados:
www.sebrae.com.br
Página: 102
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Página: 104
UNIDADE I: Empreendedorismo e Organizações
Tempo estimado de auto-estudo nesta unidade: 7h/atividades
Objetivos
Apresentar o conceito de empreendedorismo e sua importância na formação do profissional na atual realidadedo mercado de trabalho, compreendendo o perfil e as características do comportamento empreendedor.
Quadro-resumo da unidade
Texto 4: O PlanoEstratégico: Missão, Visão,Oportunidade eCriatividade
Texto 5: Plano de Negócios
Modelo de Plano deNegócios
Leituras complementares:
Melhores Estudos de Casos da Pequena Empresa. Rio deJaneiro: Editora Senac Rio: Sebrae, 2005.
Sites recomendados:
www.geranegócio.com.br
www.pucrj.br/agt/raiar/download/plano.pdf
Página: 120
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Página: 125
Assuntos Local Atividades complementares
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TEXTO 1: Conceito de EmpreendedorismoTEXTO 1: Conceito de EmpreendedorismoTEXTO 1: Conceito de EmpreendedorismoTEXTO 1: Conceito de EmpreendedorismoTEXTO 1: Conceito de Empreendedorismo
UNIDADE IIniciaremos entendendo a origem e o significado do termo “empreendedorismo” e a relação deste conceito
com a idéia de desenvolvimento. Trataremos também do perfil do empreendedor e das características docomportamento empreendedor.
Empreendedorismo é um termo derivado da palavraentrepreneurship e utilizado para designar estudosrelativos ao empreendedor, seu perfil e universo deatuação. A palavra entrepreneur é de origem francesae foi usada com diferentes significados por váriosautores, até chegar a concepção que permanece atéhoje que define o empreendedor como alguém queinova e é agente de mudanças.
A projeção deste tema o coloca em íntimo contatocom a idéia de geração de riquezas edesenvolvimento econômico, com foco no homem ena sociedade.
De nada adianta que existam condições ambientaisfavoráveis ao desenvolvimento, se não há projetose pessoas imbuídas de capacidade de liderança ecriatividade, aliando inovação tecnológica ecrescimento econômico. Assim, o Estado e asgrandes empresas não são mais considerados asúnicas bases econômicas importantes para asociedade. A mundialização da economia, as grandestransformações nos processos produtivos e aaceleração no uso da tecnologia, configuram umnovo panorama e uma nova organização econômica.Neste cenário, as PME - pequenas e médias empresasadquirem um papel central na produção e criação deempregos, o que ocorre de forma bastantedependente das comunidades locais onde nascemestas PME. É portanto, no nível local, que seestabelece o dinamismo necessário, envolvendo osetor público, privado e terceiro setor, para osurgimento e disseminação de valoresempreendedores.
Como podemos perceber, o elemento humano éessencial no desenvolvimento do conceito deempreendedorismo, ao contrário do que muitas vezes
pensamos, quando associamos esta idéia a uma noçãode “capitalismo selvagem”, onde só os valoreseconômicos importam e a palavra de ordem é“negócio”. Mais adiante veremos o que realmente querdizer a palavra “negócio” e verificaremos também queuma visão humanista do mundo não está nem umpouco dissociada do conceito de empreendedorismo.Basta apenas, que coloquemos as coisas nos seuslugares e deixemos um pouco de lado as habituaisresistências que nos impedem de enxergar asmudanças sob todos os seus aspectos. Adotar oconceito de empreendedorismo não é acatar cegamenteas leis do mercado, sem qualquer análise ou visãocrítica. É, antes de tudo, associar ética, cidadania ecomprometimento com o meio ambiente, abrangendoo social, o político e as empresas com gestão moderna.Isto envolve mais do que estar habilitado para abrirum negócio ou montar uma empresa, implicanecessariamente, uma postura que chamamos deintrapreneurship – atitude empreendedora dentro dasorganizações.
Diante deste entendimento, encontramos umdesdobramento do conceito de empreendedorismo emtrês ítens:
1. Capacidade individual de empreender:Iniciativa, busca de soluções inovadoras paraproblemas econômicos, sociais, pessoais eoutros.
2. Processo de iniciar e gerir empreendimentos:Conceitos, métodos instrumentos e práticasrelacionadas com a criação, implantação egestão de novas empresas ou organizações. Istodeve ser ensinado.
3. Movimento social de desenvolvimento doespírito empreendedor: Criação de emprego erenda, com incentivo de governos e diferentesinstituições.
Palavras-Chave
Desenvolvimento
Riqueza
Mudança
Inovação
7Vamos então ao perfil do Empreendedor, mas antes,
deixaremos aqui um trecho de Rodrigues (2004),extraído da Revista Ensino Superior.
“ Empreendedorismo é a capacidade detransformar uma idéia em uma realidade seja elainovadora ou não. Ser empreendedor é ser capazde identificar oportunidades, desenvolver umavisão do ambiente; ser capaz de contagiar pessoascom suas idéias; é estar pronto para assumir riscose aprender com os erros; é ser um profundoconhecedor do todo e não só de algumas partes; é,
TEXTO 2: Perfil do EmpreendedorTEXTO 2: Perfil do EmpreendedorTEXTO 2: Perfil do EmpreendedorTEXTO 2: Perfil do EmpreendedorTEXTO 2: Perfil do Empreendedor
Há duas vertentes na definição do termo “Empreendedor” – a dos economistas, que associa o empreendedorà inovação e a dos comportamentalistas, que enfocam os aspectos atitudinais, como a criatividade e a intuição.
Dolabela (2003) se refere ao empreendedor da seguinte forma:
Palavras-Chave
Comportamento
Valores
Idéias
Foco
“ A palavra empreendedor, de emprego amplo, é utilizada para designar principalmente as atividades de quemse dedica à geração de riquezas, seja na transformação de conhecimentos em produtos ou serviços, na geração dopróprio conhecimento ou na inovação em áreas como marketing, produção e organização”. ( p. 43)
Este conceito incorpora a idéia de queempreendedorismo é um tema que transita tanto nomundo dos negócios quanto no mundo acadêmico,pois implica geração e agregação de novos valores etecnologias. Assim, para tornar-se um empreendedor,não basta acumular conhecimentos nesta área, éfundamental a incorporação de atitudes, valores ecomportamentos que vão fazer o sujeito olhar o mundopor um outro prisma. Neste contexto, incerteza,dúvidas e dificuldades são vistos comooportunidades, de riquezas, de negócios, de benefíciospara a sociedade.
Há inúmeras variáveis que incidem na formação doum perfil de um empreendedor e também não háconsenso nos estudos que se dedicaram a definir ascaracterísticas dos empreendedores. Mesmo assim,nos fazemos algumas perguntas, tais como: 1. Quaissão as razões que levam uma pessoa a empreender? 2.Quais são as características comumente encontradasnos empreendedores? 3. O que garante o sucesso deum empreendedor?
As pesquisas nesta área, apesar de não apresentaremresultados homogêneos, nos auxiliam e possibilitamdelinear estas características. O consultor de empresas e
dentre outras atribuições ser capaz de utilizar essasinformações para seu próprio aperfeiçoamento.Dessa forma, o empreendedor precisa estar atento adois aspectos: a) Ser capaz de definir sua idéia emum plano de negócios, delineando o que é e comodeve funcionar o novo empreendimento e b) prestarserviços de qualidade visando a satisfação docliente”. (p.20)
Pelo que vimos, concluímos que continuar abordandoeste conceito nos levaria naturalmente à necessidadede compreender o próprio empreendedor, já quequando falamos em empreendedorismo naturalmenteabordamos a figura do “Empreendedor”.
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1. O empreendedor não tem apenas boas idéias, ele
passa do pensamento à ação.
2. Todo empreendedor tem verdadeira paixão pelo
que faz. É um entusiasmado e proativo.
3. O empreendedor sabe ter foco.
4. O empreendedor estuda, busca aumentar o seu
conhecimento e checa opiniões com o seu
“feeling’.
5. O empreendedor tem tenacidade, é perseverante,
não teimoso.
6. O empreendedor acredita na própria capacidade.
Tem auto-confiança.
antropólogo Marins (2005) em um artigo escrito naRevista Fomento Mercantil apresenta dez dicas paraser um empreendedor, as quais resumiremos abaixo:
Na verdade parece quase impossível seguir todas asrecomendações do profº Marins. Entretanto, sabemosque é errando que se aprende, o importante é entenderque o comportamento empreendedor é aprendido,através do desenvolvimento e potencialização de dezcaracterísticas que veremos na seção seguinte.
Prestemos atenção no que disse Bill Gates: “ Todaempresa precisa ter gente que erre, que não tem medode errar e que aprende com o erro”.
7. O empreendedor não tem fracassos. Ele os vê
como oportunidade, aprende e segue em frente.
8. O empreendedor tem imagem positiva de si mesmo.
9. O empreendedor não fica preso a um único
caminho. Tem a visão de vários cenários.
10. O empreendedor nunca se acha uma vítima. Eleage para modificar a realidade.
TEXTO 3: Características do ComportamentoTEXTO 3: Características do ComportamentoTEXTO 3: Características do ComportamentoTEXTO 3: Características do ComportamentoTEXTO 3: Características do Comportamento
EmpreendedorEmpreendedorEmpreendedorEmpreendedorEmpreendedor
1. Busca de oportunidades e iniciativa
Antecipa-se às demandas, cria soluções paraproblemas potencias.
Atua na expansão do negócio em novos produtosou serviços e mercados.
Encontra na crise oportunidades excepcionais paracriar um negócio, clientes, obter financiamentos,equipamentos, instalações, parcerias ou assistência.
O empreendedor é alguém que está sempre buscandonovas oportunidades.
Observa o ambiente, cria idéias transformando-as emnegócios e, efeti-vamente, as coloca em prática.
2. Persistência
Supera cada obstáculo, transpõe-no, elimina-o oucontorna-o.
Atua eficazmente ou muda de estratégia a fim devencer um desafio ou superar um obstáculo.
Chama a si a responsabilidade para atingir metas eobjetivos.
Encara os momentos difíceis. Luta com vigorbuscando continuamente a superação.
Palavras-Chave
Oportunidade
Planejamento
Meta
93. Comprometimento
Dedica-se sobremaneira para realizar as tarefasnecessárias.
Auxilia os colaboradores e parceiros, coloca a mãona massa, se necessário, para concluir um trabalho.
Esmera-se em manter os clientes satisfeitos e colocaem primeiro lugar a qualidade no atendimento em longoprazo, acima do lucro imediato.
O comprometimento com a empresa pressupõe umareal dedicação para manter a qualidade e honrar oscompromissos com o mercado de forma a crescercontinuamente.
Outra área que exige bastante atenção é a áreafinanceira, que é o termômetro da situação da empresa.
Finalmente, na área de produção deve-se dar atençãoà qualidade e ao cumprimento dos prazos de forma agarantir a satisfação do cliente.
4. Exigência de qualidade e eficiência
Busca formas de fazer as coisas melhor, maisrapidamente e com menores custos e prazos.
Busca atender ou superar os padrões de excelência.
Otimiza as etapas de produção de forma a garantirqualidade e prazos que observem os compromissosassumidos com os parceiros (clientes, fornecedores edemais colaboradores).
O diferencial competitivo é a superação dasexpectativas do seu cliente. Encantar o cliente éoferecer-lhe qualidade, prazos e eficiência. Isso deveser uma atitude contínua de forma a nunca ser superadapelos concorrentes.
Isso fideliza os clientes, desencorajando-os a aceitarpropostas da concorrência e não ter o mesmo excelentetratamento que a sua empresa oferece.
5. Correr riscos calculados
Busca e avalia as alternativas e calcula seus riscossistematicamente.
Busca minimizar os riscos controlando continuamenteos resultados a cada etapa.
Aceita situações que implicam desafios ou riscosmoderados.
Deve-se ser prudente e usar ferramentas de apoiopara avaliar e gerir os riscos de uma empresa. Fazerpesquisas de mercado, analisar tendências e cenários,monitorar resultados e as ações corretivas são algumasdas ferramentas que o empreendedor deve usarhabitualmente.
No idioma chinês, o ideograma CRISE contémtambém a idéia de OPORTUNIDADE.
A crise, assim como o medo, é um forte estímulopara que o ser humano supere seus limites e alcanceresultados importantes.
6. Estabelecimento de metas
Estabelece objetivos e metas arrojadas e persegue asua superação.
Define claramente os objetivos a longo prazo.
Define e controla as metas a curto prazo.
Num plano é fundamental estabelecer as metas.
Uma forma atual de gerenciar o desenvolvimento daempresa é utilizar a Gerência por Projetos. Nele sãoidentificados o objetivo, o resultado esperado, osrecursos necessários, o responsável e os demaisenvolvidos, a fonte de recursos e as estratégias a seremseguidas e, claro, o plano alternativo (Plano B) se algofalhar.
Se seu objetivo é criar uma empresa, esta disciplinaé uma ótima oportunidade para você testar eaperfeiçoar o seu comportamento empreendedor.
10Se seu objetivo é melhorar os resultados de sua
empresa ou negócio, você também encontrará nadisciplina conhecimentos e informações que irãoauxiliar a gerenciar adequadamente o seuempreendimento.
Mas esteja atento para definir claramente o seuobjetivo, aonde você quer chegar.
O filósofo Sêneca ensina: “Quando não sabemosaonde queremos chegar, qualquer vento nos éfavorável”. Escolha o destino, coloque a proa em suadireção e aja conforme a força do mar, dos ventos edemais obstáculos que encontrar. Nada adianta ficarno meio do oceano.
7. Busca de informações
Preocupa-se sistematicamente em obter informaçõesde clientes, fornecedores, colaboradores econcorrentes.
Analisa pessoalmente como produzir um produto oufornecer um serviço.
Utiliza especialistas para obter assessoria técnica oucomercial.
Mantém contatos freqüentes com os clientes,fornecedores, colaboradores e concorrentes visandomelhorar a aceitação da sua empresa no mercado.
O empreendedor sempre deseja saber mais emais ($$).
Leia muito sobre assuntos do seu negócio (jornais,revistas, livros). Acesse e pesquise na Internet,freqüente feiras, palestras e associações, busquefontes alternativas e novas.
Faça sistematicamente pesquisa de opinião com osseus clientes focando o seu produto e a qualidade doatendimento recebido. Peça sugestões e aceite críticas.
Levante a situação dos seus fornecedores econcorrentes. Saiba das novidades que pretendemlançar e aproveite para aprimorar as suas vantagens eresolver as pendências e recuperar as desvantagenscompetitivas.
Mantenha contato freqüente com o seu cliente.Surpreenda-o com uma visita amistosa. Respeite assuas preferências, mas mantenha-o informado dasnovidades do mercado. Faça-o seu parceiro e amigo.
Descubra sempre o que a concorrência estáplanejando. Se for necessário, contrate um técnicosobre o assunto.
Continue sempre aprimorando os seusconhecimentos e de toda a sua equipe ($$).
8. Planejamento e monitoramentosistemáticos
Habitua-se a fazer planos antes de começar um projetoou negócio. Revisa-os constantemente, anota osresultados alcançados, os problemas encontrados eas alterações necessárias.
Um empreendedor bem-sucedido deve saber planejar.
Comece agora a fazer um planejamento sistemáticode todas as suas ações futuras.
Habitue-se a trabalhar por projetos: definaresponsável, prazos, recursos, atividades e umcronograma para controlar a evolução dos seusobjetivos.
Estabeleça metas realistas e verifique o fielcumprimento e formas alternativas para imprevistos.
Divida criteriosamente as tarefas de forma a nãosobrecarregar a sua equipe nem você.
9. Persuasão e rede de contatos
Cria e expande constantemente a sua rede decontatos e mantém um perfeito relacionamentoempresarial.
Usa diversas estratégias motivacionais parainfluenciar ou persuadir os parceiros.
Tem contatos com as pessoas-chave para solucionaras tarefas pendentes e as usa quando necessário.
11Para manter um bom relacionamento com a sua rede
de contatos é muito importante estar constantementeatualizado com assuntos diversos que podemeventualmente ser abordados nessa conversa.
Faça com que você seja considerado alguém comconhecimentos úteis na discussão de assuntos domercado e respeitado pelas suas opiniões e conclusõesabalizadas e pela sua atitude ética e imparcial.
Seja uma pessoa comunicativa e feliz, demonstrandosatisfação em participar do grupo de parceiros.
Aprenda a convencer as pessoas a agiremfavoravelmente aos seus objetivos. Obter melhorespreços e prazos dos fornecedores de compras maissignificativas dos clientes, maior dedicação doscolaboradores, etc.
Esteja atento
"Sonho sem ação é apenas ilusão.Ação sem sonho é apenas passatempo.Mas sonhos com ações podem mudar o mundo". Autor desconhecido
10. Independência e autoconfiança
Busca autonomia em relação a normas econtroles dos outros parceiros.
Possui a audácia de manter o seu ponto devista, mesmo diante da oposição ou deresultados inicialmente desanimadores - desdeque tenha fortes argumentos a acreditar nosseus planos.
Confia em si próprio e na sua capacidadede realizar tarefas complexas e vencer desafios.Para tanto, exercita e aprende constantemente.
Acredita nos seus sonhos e desenvolve asações necessárias para realizá-los.
12Leitura Complementar I
DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO SOLIDÁRIO
O Cenário
Crescimento econômico. Essa é a palavra de ordemdo momento. Essa grande diretriz do país, que esbarrasempre na racionalidade fiscal da macroeconomiavigente, tem sua crença baseada no pressuposto deque o aumento do Produto Interno Bruto (PIB)acarretará um correlato aumento do emprego e da rendados trabalhadores. Porém, é imperioso destacar que adesigualdade social impede que o bolo seja repartidoem partes iguais, cabendo aos mais fortes de ontem amesma grande porção de amanhã. Aliado aocrescimento, é preciso garantir que os mais pobrestenham acesso aos ganhos econômicos de formaautônoma.
Uma forma de democratizar o acesso ao emprego e àrenda é dando início a um processo dedesenvolvimento econômico solidário. Essa política,ainda embrionária e experimental de algumas ONGs egrupos socioeconômicos informais, é uma combinaçãode duas estratégias: desenvolvimento econômico eeconomia solidária. Pode-se afirmar que toda ação deeconomia solidária é uma contribuição aodesenvolvimento econômico da população mais pobre,mas o contrário não é verdadeiro.
Os modelos vigentes de desenvolvimento econômicona América Latina, na segunda metade do século 20,eram inspirados nas receitas cepalinas e presumiamum programa de substituição das importações com ainstalação de indústrias de base e produção de bensde capital com base na demanda do mercado interno(tais como automóveis e eletrodomésticos). Tal modelo,que teve início embrionário na Era Vargas e se encerrouno Regime Militar, ocorreu graças a uma liquidez decrédito internacional, permitindo a construção decentenas de indústrias e a realização de incontáveis
obras faraônicas, mas acarretou grande endividamentoexterno. Graças, em grande medida, a esse processo,desde a década de 1980, o Brasil vem atingindobaixíssimas taxas de crescimento e se vê obrigado,atualmente, a contigenciar o orçamento anual parasaldar o pagamento dos juros da dívida, impedindo oinvestimento adequado às necessidades do povo.
Por conta disso, faz-se urgente à sociedade civilfazer sua parte. A economia solidária vem sendo umbom exemplo, representando uma alternativa digna aodesemprego e servindo como laboratório mundial deexperiências de geração de trabalho e renda. Tendocomo carro-chefe as cooperativas populares,existentes desde meados do século 19, osempreendimentos solidários são iniciativas coletivasde trabalhadores que se associam para produzir,consumir, vender, comunicar, dar crédito e tantasoutras novas formas de união voluntária para otrabalho.
Nas ações economicamente solidárias, ostrabalhadores são os próprios donos do negócio. Elesse apropriam dos meios da produção de forma coletiva,fazendo retiradas iguais ou equivalentes ao seutrabalho. As formas de associativismos econômico sãoinúmeras: cooperativas populares, grupos de trabalhocoletivo, feiras de negócios, rede solidária de comprano atacado, mini-empresas e, até mesmo, negóciosindividuais que realizem alguma ação solidária para acomunidade. Não importa o tamanho, o tipo ou afinalidade do negócio. O importante é tornar aesperança por dias melhores em uma renda digna, quese consegue mais facilmente com a ajuda mútua.
Por Maurício França Fabião*
13Esse campo não é consensual e sem conflitos ou
contradições. Ao contrário, há críticos de ambas astendências. Pelo lado do desenvolvimento econômico,considera-se que a corrida por ampliar os processosprodutivos esgota os recursos naturais e não amplia oacesso ao capital, acabando com o meio ambiente eexplorando cada vez mais o trabalhador. Já pelo ladoda economia solidária, coloca-se que oempreendedorismo econômico não pode ser umsubterfúgio ao desemprego estrutural, para convencero trabalhador à não mais procurar o “emprego-de-carteira-assinada” porque esse estaria em extinção. Asduas correntes críticas se encontram em um ponto: asdificuldades do capitalismo neoliberal não podem serassumidas, apenas, pelos trabalhadores. Todos têmas suas cotas nesta sociedade.
O Conceito
Na tentativa de pontuar conceitualmente a propostado título, me arrisco a desvendar o que seria odesenvolvimento econômico solidário. Segundo afilosofia [1], desenvolvimento significa “o movimentopara o melhor”. Para Aristóteles, movimento seria ir“da potência ao ato” ou buscar “o progresso, que éequivalente à evolução”. Desta forma, podemosconsiderar como desenvolvimento o processo de separtir de uma potencialidade até a sua realização,visando evoluir. O desenvolvimento é sempre um“caminhar para o alto e avante”, mas se for feito deforma meramente competitiva e egoísta, perpetua adesigualdade social.
Economia solidária é todo e qualquer processo emque trabalhadores ou consumidores se unem paracompartilhar conhecimento, recursos e força detrabalho para compartilhar a riqueza existente emdeterminada localidade. O sentimento de cooperaçãoé predominante e a visão política se faz presente comouma crítica pragmática e permanece ao modeloeconômico vigente.
Se formos juntar os dois conceitos, temos que odesenvolvimento econômico solidário é o processode ir da potência ao ato para melhorar a autogeraçãode trabalho e renda dos trabalhadores, na forma de umassociativismo cooperativista. A seguir, irei exemplificara aplicação desse conceito com um projetodesenvolvido pela ONG CIEDS, em comunidadescariocas em 2003.
* Maurício França Fabião é Mestre em CiênciasSociais (PPCIS-UERJ: “A busca dos Jovens”);Sociólogo (UERJ: “O Negócio da Ética: um estudosobre o terceiro setor empresarial” – monografiavencedora do Prêmio Ethos Valor – 2a edição);
A Prática
O CIEDS [2] executou um projeto-piloto da Prefeiturado Rio (financiado pelo BID [3]) chamado “Orientaçãopara Integração Econômica”, que tinha como objetivopromover o desenvolvimento econômico individual elocal de 2.884 trabalhadores ou empreendedores dedez comunidades da cidade do Rio de Janeiro.Contando com uma equipe de mais de vinte pessoas,trabalhamos durante dez meses em comunidades dazona norte e da zona sul carioca.
No âmbito do desenvolvimento econômicoindividual, traçávamos o perfil econômico individualdos trabalhadores para encaminhá-los para cursos decapacitação profissional da Prefeitura e de outrasinstituições compatíveis com o objetivo do projeto.Ao mesmo tempo, fazíamos o currículo e um plano dedesenvolvimento individual do mesmo. Numa formade realizar um aconselhamento econômico dobeneficiário, fazíamos uma espécie de consultoriaindividualizada, procurando tornar real o potencial quecada um daqueles trabalhadores possui.
No que tange ao desenvolvimento econômico local,focamos nos empreendedores. No primeiro momento,tentamos articular os comerciantes, já estabelecidos,em associações comerciais que realizariam comprascoletivas de matéria-prima para reduzir o custo dosprodutos e, assim, aumentar a renda (gerando, talvez,até novos postos de trabalho). Com as dificuldadesde mobilização e adesão desse público, partimos paraa formação de novos empreendedores que tinhamgrande potencial de gerar renda, mas ficavamconfinados em casa, pois não sabiam como vender.
Por isso, fizemos 11 fóruns econômicos, onde osempreendedores se reuniam para discutir os problemassocioeconômicos da comunidade (que iam da falta decapacitação, falta de crédito e dificuldade de venda,até a violência urbana e a não existência de capitalsocial entre os vizinhos, que não se falam, pois sequerse conheciam). Destes fóruns, surgiram mais de 800encaminhamentos para cursos, mais de 500encaminhamentos para um programa de crédito social(Fundo Carioca), duas cooperativas populares, umarede de compra coletiva de produtos no atacado,dezenas de grupos de trabalhos (de duas a dez pessoasde uma mesma profissão, tal como costureira) e asgrandes feiras de negócios comunitários. Essas feirasmerecem um comentário à parte, pois representaramnão só uma união entre os trabalhadores para vender(o que aumentou a renda de muitos), mas eramverdadeiros eventos comunitários: festas deesperança.
14Explica-se: quando alocamos recursos em umaatividade que nós planejamos sem ouvir nossoscolaboradores e beneficiários, estamos correndo osério risco de não atendermos às necessidades denosso público-alvo, pois podemos estar distantesdeles. Ao contrário, se o gestor submete suas idéiasinterna e externamente, adaptando-as, minimamente,aos desejos das partes interessadas (stakeholders), asua ação será aceita com maior facilidade e os ganhosse multiplicarão, pois todos os envolvidos tendem aabraçar a iniciativa.
Essa é uma forma de promover o desenvolvimentoda economia solidária de forma democrática e comresultados. Acredito que esse seja um caminho paraque nós brasileiros sejamos capazes de construir umpaís mais justo, igualitário e solidário para todos,mesmo. Acredite também.
[1] Nicola Abbagano, Dicionário de Filosofia – 2a
edição, São Paulo: Editora Mestre Jou, 1982.
[2] Centro Integrado de Estudos e Programas deDesenvolvimento Sustentável (www.cieds.org.br)
[3] Banco Interamericano de Desenvolvimento.
Tudo isso aconteceu porque acreditávamos que umaforma eficiente de se atender as demandas dosbeneficiários de políticas socioeconômicas,preservando tanto as metas da organização quanto osdireitos dos cidadãos de tomar decisões sobre a suavida, seria o amadurecimento de uma gestãoestratégica com participação. Essa forma degerenciamento de ação já vem sendo utilizadainformalmente por muitas ONGs, inclusive aquelas quetrabalham em parceria com o Estado ou o Mercado, epode ser uma forma de alcançar resultados comdemocracia, sem perder muito tempo com debatesimprodutivos e sem criar arestas por conta daimposição de serviços ou políticas que não alimentama necessidade do cliente/cidadão/beneficiário.
A gestão estratégica com participação é um processode planejamento, execução e avaliação onde aorganização define diretrizes, metas e método detrabalho, porém, em cada uma dessas etapas, aprimorasuas decisões com as opiniões e demandas internas(funcionários e colaboradores) e externas (parceiros ecidadãos-beneficiários).
Ao invés de perder tempo, o gestor percebe que, aocontrário, está investindo agora para ganhar depois.
15* Maurício França Fabião é Mestre em Ciências
Sociais (PPCIS-UERJ: “A busca dos Jovens”);Sociólogo (UERJ: “O Negócio da Ética: um estudosobre o terceiro setor empresarial” – monografiavencedora do Prêmio Ethos Valor – 2a edição);professor-orientador de Elaboração de Projetos Sociaisno curso de Pós-Graduação “Planejamento, Gerênciae Avaliação de Projetos Sociais” (Interação Ensino,Pesquisa e Consultoria); professor de sociologia efilosofia pela Secretaria de Educação (Governo doEstado do Rio de Janeiro); é autor de artigos sociaispara páginas eletrônicas de organizações não-governamentais.
Fontes:
(1) Programa Fome Zero (20/08/04):www.fomezero.gov.br/exec/listaartigos.aspx
(2) Pauta Social – Agência de Pautas deResponsabilidade Social (19/08/04):
www.pautasocial.com.br/artigo.asp?idArtigo=71
(3) Fundação Banco do Brasil (22/04/04):
www.bb.com.br/appbb/portal/bb/cdn/psc/art/ArtigosdDetalhe.jsp?Artigo.codigo=743
Copyleft Maurício França Fabião
16Leitura Complementar II
LIDERANÇA
O que é ser um líder?
Será líder aquele que diz: “Não tenho enfarte, provoco-o nos outros?”
Uma pequena história:
Um vendedor de papagaios possuía três exemplaresque proclamava ser excepcionais. Por um deles, apósdescrever suas maravilhosas qualidades em reproduzirqualquer tipo de música, pedia um preço altíssimo.Pelo outro, pedia o dobro, prodigalizando seus méritosde exímio cantor em várias línguas. Indagado sobre oterceiro, estimava um preço três vezes maior. Dianteda surpresa e da sua curiosidade quanto às virtudesdeste último, que justificaria tal fortuna, afirmava:“Bom, sobre o que ele é capaz de fazer, até hoje nãopercebi, mas sei que os outros só o tratam por meuchefe.”
A moral da estória é que a grande qualidade de umlíder não está expressa em atributos individuaiscomo canto em várias línguas, mas na capacidadede extrair o melhor de seus subordinados ou de seusseguidores.
Função de um Líder
Função educativa/cultural
Promover a integração da sua equipe à luz dasverdades e crenças que orientam as políticas eestratégias empresariais e contribuir na culturaorganizacional.
Função estratégica
Esclarecer os objetivos empresariais para sua equipee negociar metas de produção, considerada aconjuntura, de modo a tornar todos motivados e co-responsáveis pelos resultados.
Função integradora/educativa
Formar equipes integradas, harmônicas e coesas. É aexplicitação mais visível de seu papel de educador e agarantia da continuidade, tanto em relação à eficiênciaquanto a eficácia de seu grupo.
Função instrutora
Disponibilidade do líder em ministrar instruções epromover o estímulo e autodesenvolvimento.Delegação de autoridade e reuniões são doisinstrumentos gerenciais imprescindíveis à ação deliderança no trabalho.
Função inovadora
Manter a equipe motivada, integrada, coesa e criativaé a missão de uma gerência verdadeiramente líder eeficaz.
Quando as transformações se tornam radicais eirreversíveis, quem não mantém mente aberta àsinovações torna-se rapidamente obsoleto esubstituível. Só a criatividade e a renovaçãoasseguram a continuidade numa sociedade emmudança.
Função estratégica da Qualidade Total
O cliente é a referência essencial do negócio e ajustificativa da empresa. Sem ele, perde sentidoqualquer organização.
Por Portinho, Paulo Roberto
17Há pouco este tema vem sendo difundido e tornando-
se um novo paradigma.
É pouco provável que organizações que nãosatisfaçam as necessidades de seus empregados,consigam “encantar o Cliente”. Qualidade totalsignifica que não bastam bons serviços e bonsprodutos, mas que a empresa deve ser essencialmenteboa.
CARACTERÍSTICAS DE UM LÍDER
• Ambição
Baseada na obtenção do sucesso e do poder, masquando não administrada corretamente geraDemagogia.
• Valores
Diretamente ligada à busca de ideais e à existênciade um comportamento ético que quando nãosustentada por uma dose de ambição e de competência,se transforma em Ideologia.
• Competência
Agrupa capacidade e habilidades profissionaisjuntamente com a ambição e valores. A divergênciadesses fatores poderia gerar um tecnocrata.
Para o sucesso de um líder é necessário estarpositivamente em evidência, apresentando propostasestimuladoras e soluções confiáveis.
IDENTIFICANDO UM LÍDER
Como identificar o líder dos líderes e como eleconsegue administrar talentos excepcionais de formaestimuladora e eficaz?
• Estar sempre aberto para o novo, ou seja, aceitar ese colocar a disposição para aprender as inovaçõesque essas transformações podem acarretar.
•Criar uma equipe forte que atue sempre com espíritode grupo.
•Ter a negociação como instrumento fundamental paraobter participação e cooperação espontâneas.
•Aprender a delegar autoridade gerando co-responsabilidades e desenvolvendo o exercício dadecisão.
•Manter uma postura ética, ou seja, estar sintonizadocom o bem comum, com a qualidade e com os valoresde uma política empresarial sadia, criando assimcredibilidade.
•Promover a inovação, o rejuvenescimento e arevitalização cultural para garantir assim a continuidadeda organização.
LIDERANÇA E VISÃO ESTRATÉGICA
Para se encontrar um “empreendedor” de sucesso énecessário avaliar sua visão estratégica, ou seja, nãobastam audácia, coragem em enfrentar riscos epersistência: É preciso saber pensar estrategicamente.
Posturas habituais no contexto dos negócios:
Centrar a visão no problema e em suas conseqüênciasdiretas;
Fixar-se nas oportunidades como um sonho bom,todavia sem base;
Perceber as oportunidades, gerando meios e recursospara transformá-las em realizações, agindo assimestrategicamente.
“Um exército de cervos chefiados por um leão é maistemível do que um exército de leões liderados por umcervo.”
A NATUREZA DA LIDERANÇA
Sabe-se que a liderança é um fator inevitável enecessário para o desenvolvimento da vida humana,apesar de ainda não ser bem compreendido.
ADMINISTRAÇÃO x LIDERANÇA
Administração e liderança caminham lado a lado,porém, afirma-se que para os administradores, oimportante é manter o funcionamento da organização,enquanto que para os líderes, iniciar e promover umanítida visão de mudança, é mais compensador.
18LIDERANÇA x DOMÍNIO
Por gerarem confiança, os líderes assumem um papelperante a sociedade que poder ser confundido comdomínio:
O domínio é uma característica que cria invasão,constrangimento e autoritarismo, o que pode sertolerado por algum tempo, mas que de modo sutil acabasendo destruída.
Associa-se o nome Ferro, Margareth Thatcher a“Dama de Ferro”, à força que este metal exerce nanatureza. Apesar de duro e frio, pode-se fundir emoldar para criar objetos úteis à vida humana.
O que isso se aplica ao ser humano? Será que noferro não existe um ponto de ferrugem que o impedede ser tão perfeito?
“Se a única ferramenta que você tem é um martelo,então tudo começa a se parecer com um prego.”
LIDERANÇA x CORAGEM
O combustível básico para o sucesso como líder, éter coragem.
Líderes correm riscos, almejam destaques, obtémenergia, tanto positiva quanto negativa do do meioonde agem.
Por correrem riscos tornam-se vulneráveis aquele queé sensato é corajoso, o insensato, imprudente.
EXECUTIVOS x LIDERANÇA
Como os executivos identificam e classificam oslíderes:
Nos nomes citados como líderes pelos executivos,estão entre outros, Hitler, Napoleão, Martin LutherKing, surgindo até nomes como Jesus e Buda. Todosde uma maneira geral, transmitiram confiança,personalidade forte, mobilizaram seguidores, tinhamuma visão clara e eram bons comunicadores.
GENERAIS ou POLÍTICOS
Durante uma crise, a imagem do líder vem em formade generais e políticos, ou seja, pessoas que porocuparem tal posição, tem como dever esperar porconflitos e se encarregam de solucioná-los.
LIDERANÇA x DECISÃO
Não se pode confiar em uma pessoa cujo poder dedecisão deixa a desejar, ou seja, é necessário agirrapidamente.
Se analisarmos a história, veremos que muitos doslíderes agiram de maneira a se alto promover, ou seja,eles criaram e administraram crises em que a liberdadede controlar os acontecimentos estavam unicamenteem suas mãos.
19TER VISÃO CLARA
Visão não é somente aplicada como faculdade de ver.
Estipular o que é objetivo e ter uma direção para osoutros seguirem, é o que mais define ter uma visãoclara, ou seja, ver o futuro longínquo com notávelclareza.
TER UMA MENSAGEM SIMPLES
O que faz o líder, na maioria das vezes, ter sucesso, éo modo como ele expressa suas mensagens.
Ter uma mensagem clara e brilhante, pode ser o pontochave para conseguir a aprovação de seussubordinados.
CONCENTRAÇÃO x OBSTINAÇÃO
Concentra-se em uma mensagem simples, ajuda aatrair, fundir e canalizar energias para alcançar metas.
Líderes concentrados em alcançar seus objetivos temcomo base uma dedicação muitas vezes direcionada,obsessiva e compulsiva.
COMUNICAÇÃO
Evidente que uma boa comunicação não dependesomente de quem conduz, depende também damensagem e do ouvinte.
Pessoas com alto poder de persuasão, diante depessoas predispostas a ouvir, geralmente obtémsucesso.
SEGUNDO MASLOW
• O potencial mental das pessoas (sua maior ou menorvelocidade de aprendizado) é aleatoriamentedistribuído na face da terra não sendo na sua origemafetado por nenhum fator isolado ou formalizado. Opotencial mental poderá diminuir, mas dificilmenteaumentar durante toda a vida do ser humano.
• A insatisfação é um estado natural do ser humano.O ser humano fica satisfeito em situaçõesmomentâneas, retornando sempre ao seu estado naturalque é a insatisfação.
• Se um ser humano convive com um grupo de pessoasque tem suas necessidades básicas atendidas, eledesfrutará do estado de satisfação mais
freqüentemente e o grupo de pessoas estará num“estado de saúde mental” ou “moral elevado”.
• O ser humano tem necessidades básicas que devemser satisfeitas simultaneamente. No entanto, quandoo homem está ainda num estado muito primitivo de tersuas necessidades básicas atendidas, ele dará maisimportância às necessidades fisiológicas que as outrase assim por diante. Em cada estágio haverá ênfase emuma das necessidades, mas todas estarão semprepresentes.
LIDERANÇAS NÃO-INTEGRADAS
Uma estratégia de empresa não-consensual, nãocompreendida, não assumida, leva cada dirigente auma postura feudal, realizando-se o que denominamosarquipélago organizacional: ilhas de poderdesagregadoras minando o todo, fracionando aorganização.
A verdade bíblica da “casa dividida”:
Em Buda, a imagem da ave de duas cabeças.
Uma comia um fruto saboroso. A outra, porcompetição, por inveja, come uma erva venenosa.
E todo o corpo morre.
As lideranças de um sistema integram-se por idéias,não por tecnologias. Essa formação, na prática édisvirtuada a todo momento. Vivemos uma era desupervalorização do ser tecnológico em detrimento doser humano.
HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DEMASLOW
Fisiológicas > segurança >social > auto-estima >auto-realização
Fisiológicas > inclui fome, sede, abrigo, sexo e outrasnecessidades corporais
Segurança > segurança e proteção contra mal físicoe emocional
Social > incluem afeto, relacionar-se com alguém,aceitação e amizade
Auto-estima > incluem fatores internos de estimacomo amos próprio, autonomia e realização; e fatoresexternos de estima como estatus, reconhecimento eatenção.
20EXERCÍCIOS DE REVISÃO
1 - O domínio das 10 CCEs (Características deComportamento Empreendedor) é garantia de 100 %de chance de sucesso do empresário no seu negócio.
A- Certamente, com 100 % de certeza.
B- Na maioria das vezes, sim.
C- É algo altamente recomendável, mas não assegurao total sucesso do empreendimento.
D- Pode ser se a empresa for uma indústria.
E- Só funciona se o Empreendedor tiver curso superior.
2 – O bom empresário precisa ter domínio completode todas as competências de gestão empresarial.
A- Claro senão ele deixará algumas funções adescoberto
B- O empresário pode e deve colocar na empresacolaboradores que complementem as suascompetências de forma a cobrir todas as funçõesempresariais.C- Não é necessário se o empresário tiver bom senso.
D- É mais fácil contratar permanentemente umConsultor para essas áreas.
E- O importante é trabalhar mais que os concorrentes.
3 – O empreendedor necessita ter o seu próprionegócio para desenvolver as suas atividades eposturas.
A- Claro. O Empreendedor só trabalha para o seupróprio negócio.
B- Tanto faz. Na atual situação econômica do país nãovai dar certo mesmo.
C- Muitos empreendedores ainda não têm o seu próprionegócio, mas colocam toda a sua competência e asCCEs ao fazer as tarefas nas firmas em que trabalham.
D- Vai dar certo se o negócio pertencer a sua famíliaou de um amigo.
E- Se ele tiver uma excelente idéia pode dar certo emqualquer situação.
4- A criação de uma empresa com sócios com a mesmaformação é garantia de sucesso.
A- Nunca. É necessário no mínimo que um sejaadministrador, um Economista e um Contador.
B- O importante é que existam pessoas competentes,eficientes e eficazes em todas as áreas da empresa,sejam o dono, sócios ou colaboradores.
C- Basta que ele tenha curso de Administração.
D- Certamente. Eles poderão discutir e realizar osserviços ou produtos com a maior qualidade.
E- Desde que possam dividir todas as funçõesempresariais apenas entre si.
5- Na escolha dos membros de uma sociedade éimportante contar com pessoas com facilidade derelacionamento e habilidades complementares.
A- Correto. Sejam eles sócios ou colaboradores.
B- Apenas se for uma empresa de Marketing Direto.
C- Sim, o relacionamento entre colaboradores entre si,com os Clientes e com os Fornecedores é importantepara o bom desempenho da empresa.
D- As opções A e C.
E- Essas pessoas têm que existir para lidar com osgrandes clientes.
6 – O Empreendedor dedica-se pouco tempo à suaempresa, pois tem colaboradores responsáveis por todasas tarefas. Correto?
A- O Empreendedor deve sempre estar disponível quandoalguma situação não pode ser solucionada por outrosmembros da empresa.
21B- Todo empreendedor trabalha no mínimo 2 horas amenos que os seus funcionários.
C- Normalmente nunca é necessária a presença doEmpreendedor todo dia na empresa.
D- Sim, mas deve ir à empresa de duas a três vezes pormês.
E- Com excelentes sistemas informatizados de gestãoempresarial o Empresário não precisa dedicar maisde uma hora ao dia à Empresa..
7 - A missão da empresa é estática: uma vez definida,não deve ser alterada.
A- Sim. Não se pode mudar o Foco da empresa.
B- A missão da empresa deve estar continuamenteevoluindo e adaptando-se as tendências de mercado.
C- Não podemos alterá-la, pois perderíamos todo oinvestimento feito em Marketing.
D- A missão da empresa deve ser revista a cada doisanos.
E- A missão da empresa deve ser revista a cada trêsmeses.
8 – A missão da empresa é normalmente definidaapós identificarmos uma oportunidade de negócioque decidimos explorar.
A- Recomenda-se que a Missão da empresa sejaestabelecida logo após a decidirmos explorardeterminada oportunidade de negócio.
B- Normalmente a missão da Empresa é a primeira coisaque fazemos quando decidimos criar um negócio.
C- Podemos deixar para definir a missão da Empresadepois do primeiro ano de funcionamento da empresa.
D- Não é importante definirmos a missão ou a visão da
empresa.
E- Só devemos fazer essa definição após a empresaestar legalizada.
9 – Com o atual nível de impostos e taxas cobrados deuma empresa é melhor ficar na clandestinidade.
A- Apesar do alto nível de impostos devemos iniciar aempresa legalizando-a se quisermos ingressar nomercado.
B- Podemos optar por pagar os que tiverem multasmais altas.
C- Não há necessidade de legalizar e pagar osimpostos, pois não há fiscalização.
D- Embora ninguém possa comprovar há muitasonegação e ninguém é punido.
E- É melhor esperar mais uns anos, pois as coisas irãomelhorar.
10 - No Brasil, podemos legalizar qualquer empresaem apenas dois dias (março de 2005).
A- O prazo para legalização de uma empresa apesar
das inúmeras gestões para diminuí-lo é em média,
superior a um mês.
B- Agora, ficou tudo mais fácil. Pela Internet, você pode
legalizar uma empresa em uma semana.
C- Você pode começar a funcionar e ir tratando a
papelada aos poucos.
D- O melhor a fazer é contratar um despachante
especializado, pois ainda fica mais barato.
E- Embora dê muito trabalho para abrir uma
empresa, para encerrá-la demora no máximo três
dias.
Gabarito
1-C; 2 - B; 3 – C; 4 – B; 5 – D ; 6 – A; 7- B; 8 – A; 9 – A ; 10 - A
22UNIDADE I: Auto-Avaliação
Planejando a nossa vida e a nossa empresa
Vamos começar com a sua vida pessoal.
1- Pegue uma folha de papel.
Se preferir pode criar um documento no seu micro.
2- Escreva primeiro: a data de hoje, seu nome e “Daqui a 10 anos”.
3- Descreva o que você deseja ter, fazer, como será a sua vida familiar, o seu trabalho, onde estará morando, etc.
Leia, releia e mude/acrescente o que julgar necessário.
4- Pegue outra folha de papel ou, se preferir, pode criar um outro documento no seu micro.
5- Nessa outra folha, escreva primeiro: a data de hoje, seu nome e “Daqui a 5 anos”.
6- Descreva o que você deseja ter, fazer, como será a sua vida familiar, o seu trabalho, onde estará morando, seucarro, etc.
Compare com o seu plano anterior e ajuste o que for necessário.
Leia, releia e mude/acrescente o que julgar necessário.
7- Em outra folha, escreva primeiro: a data de hoje, seu nome e “Daqui a 2 anos”.
8- Descreva o que você deseja ter, fazer, como será a sua vida familiar, o seu trabalho, onde estará morando, etc.
Compare os seus planos anteriores e ajuste o que for necessário.
Leia, releia e mude/acrescente o que julgar necessário.
9- Repita os passos 6 e 7 agora considerando “Daqui a 1 ano”.
10- Finalmente, repita os passos 6 e 7 considerando “aqui e agora”.
Quais serão os seus primeiros passos para atingir os seus planos, etc.
O que você deve começar a fazer agora mesmo para conseguir tudo que deseja no futuro!
Dúvidas?
Entre em contato com seu monitor.
23Agora, vamos passar para a sua vida profissional ou empresarial.
Nesse caso, descreva o que você deseja estar fazendo profissionalmente, seu cargo, quanto você ganha, suasresponsabilidades, como será a empresa, o que ela produz, etc.
Agora os passos de 1 a 9 serão relativos à sua vida profissional.
Guarde esses planos e periodicamente os releia, altere e ajuste ao já realizado e aos seus novos objetivos.
Cobre de si mesmo para atingir as suas metas.
Seja um bom patrão de você mesmo, mas não aceite um baixo desempenho.
Nota do autor
O empreendedor é aquele que tem as qualidades e as competências necessárias para corrigir as falhas eos problemas de um negócio e fazê-lo progredir sistematicamente.
Ele tem a atitude pró-ativa para antecipar-se aos problemas de uma forma dinâmica e partir paraconquistas no seu mercado respeitando a ética empresarial e pessoal.
“A atitude é uma pequena coisa que estabelece uma grande diferença”. Lambert
Muito SUCESSO para você!!!!
24
TEXTO 4: O Plano Estratégico: Missão, Visão,TEXTO 4: O Plano Estratégico: Missão, Visão,TEXTO 4: O Plano Estratégico: Missão, Visão,TEXTO 4: O Plano Estratégico: Missão, Visão,TEXTO 4: O Plano Estratégico: Missão, Visão,Oportunidade e CriatividadeOportunidade e CriatividadeOportunidade e CriatividadeOportunidade e CriatividadeOportunidade e Criatividade
Palavras-Chave
Novo Código Civil
Sociedades
Associações
Como já dissemos, é necessário organizar nossos desejos e expectativas, concentrando em um foco e nosdedicando à concretização dele. Precisamos saber o que queremos e os recursos necessários para atingirnossos objetivos. Isto se obtém, através de um plano claro, objetivo e conciso, que traduza o futuro combase nos aspectos positivos do presente e na coragem de nos desvencilharmos do ultrapassado, não dopassado.
UNIDADE II
Entender onde estamos, quem somos, quem são nossos parceiros e quais as condições favoráveis edesfavoráveis para realizarmos nossos ideais, ajuda a definir um cenário e a dimensionar realisticamente o quetemos pela frente. Vamos aos conceitos:
“É a finalidade, a razão de ser, a mais elevada aspiraçãoque legitima e justifica social e economicamente aexistência de uma organização e para a qual devem seorientar todos os esforços”. (Tenório, 1998. P.30)
A definição da missão é o principal aspecto de umplano estratégico, pois reflete o futuro da organização,expresso nos compromissos presentes. A missãoestabelece o porquê da organização (a razão daexistência), o que ela faz ( o que ela gera) e como faz (amaneira e os métodos para produzir). É importante quea missão descreva a atividade fim ou principal daorganização de uma maneira simples, curta e clara,lançando um desafio a todos os seus participantes eque tenha consenso entre todos os dirigentes daorganização.
Alguns exemplos de missão:
1. Criar valor oferecendo produtos e serviços queajudem os clientes a terem sucesso. Estas ofertasincluem: Serviços, software (SW), Produtos (HW) eTecnologia.
(IBM)
Missão
2. Oferecer soluções em transportes, através doaluguel de carros, buscando a excelência.
(Localiza National)
3. Servir alimentos de qualidade com rapidez esimpatia, num ambiente limpo e agradável.
(Mc Donald´s)
4. Estimular a criação e o fortalecimento decooperativas de produção no âmbito do estado doRio de Janeiro.
( ONG Cooperando)
Visão
A visão de uma empresa é o seu objetivo maior, adireção do seu caminho e o foco das suas ações nomercado em que atua.
Estabelece o que a empresa será no futuro.
25Ela deverá ser desafiadora para motivar os
colaboradores no desempenho das suas atribuições efazer-lhes vibrar com a sensação de vitória ao alcançarcada uma das metas e o objetivo final.
Dolabela (2003) fazendo referência a Filion definevisão como “uma imagem projetada para o futuro,lugar que se quer ver ocupado pelos seus produtos eserviços no mercado, assim como a imagemprojetada do tipo de organização necessária paraconsegui-lo”.
São elementos de suporte ao processo visionário: oconceito de si, a energia, a liderança, a compreensãode um setor e as relações.
Alguns exemplos de visão:
1. O homem sadio, física e mentalmente, integradona sociedade. A Faculdade de Medicina comomodelo de escola pública, ágil e autônoma, de ensinoassistência e pesquisa e formando profissionaispreparados para atendimento de necessidades atuaise futuras de saúde da população.
( Faculdade de Medicina de Botucatu)
2. ABNT: Referencial de excelência da sociedadebrasileira.
( ABNT)
Oportunidade
Oportunidade é a possibilidade de se obter umproduto ou serviço por meio do oferecimento dasatisfação de uma necessidade identificada ou induzidaao cliente. A identificação de oportunidades tem papelcentral na atividade empreendedora. O conceito deoportunidade está sempre atrelado ao conceito deidéia, pois boas idéias nem sempre são oportunidades.O imprescindível é poder identificar as idéias quepodem dar origem a uma oportunidade. É através doestabelecimento de foco que o empreendedoridentifica oportunidades. Sem isto, corre-se o risco dese perder no caminho.
Alguns pensamentos que expressam com muitaclareza o conceito de oportunidade:
“Há três coisas que nunca voltam atrás: a flechalançada, a palavra pronunciada e a oportunidadeperdida”.
Provérbio Chinês
“É melhor estar preparado para umaoportunidade e não Ter nenhuma do que Ter umaoportunidade e não estar preparado”.
Whitney Young Jr.
“ Um otimista vê uma oportunidade em cadacalamidade Um pessimista vê uma calamidade emcada oportunidade”.
Winston Churchill
Criatividade
Criatividade é chegar à soluções inusitadas e quesimplesmente outros não encontraram ou perceberama sua possibilidade. Muitas vezes é num ambientetotalmente diverso ao que temos experiência ouformação que somos mais criativos. Um fatorimportante é estar aberto e evitar os limites,especialmente quando eles não existem.
A percepção de que a criatividade pode ser aprendidaé de grande importância na atividade empreendedora.Assim, trabalho e persistência são importantesingredientes da criatividade.
Eis alguns exemplos:
“ John Dunlop adaptou câmaras de ar de borracha aoticiclo de seu filho visando oferecer mais conforto.Inventou o pneumático em 1888. Ele era veterinárioem belfast”.
“ Henry Sidgier, estofador inglês inventou amáquina de lavar roupa em 1782”.
“ Alex Osborn, o idealizador do Brainstorming(tempestade de idéias), a mais praticada técnica decriatividade, era sócio de uma agência depropaganda e banqueiro”.
“ A maioria dos membros do conhecido grupohumorista “Casseta e Planeta” é engenheiro”.
Nota: Visite o site www.geranegocio.com.br e faça o exercício de plano estratégico que lá se encontra disponível.
26TEXTO 5: Plano de NegóciosTEXTO 5: Plano de NegóciosTEXTO 5: Plano de NegóciosTEXTO 5: Plano de NegóciosTEXTO 5: Plano de Negócios
1 - O que é um Plano de Negócio?
O Plano de Negócio é um documento que reúneinformações sobre as características, condições enecessidades do futuro empreendimento, com oobjetivo de analisar sua potencialidade e viabilidade,facilitando sua implantação.
O Plano de Negócio também é um importanteinstrumento de ajuda ao empresário para enfrentarobstáculos e mudanças de rumos na economia ou noramo em que atua.
Para os empreendedores, que costumam ser maisrealizadores do que redatores de propostas, é umaferramenta extremamente útil.
Um bom plano é peça indispensável para o sucessode qualquer negócio.
2 - Para que serve o Plano de Negócio?
a) Examina a viabilidade do empreen-dimento nosaspectos mercadológico, financeiro e operacional.
O PN permite desenvolver idéias a respeito de como onegócio deve ser conduzido. É uma oportunidade pararefinar estratégias e cometer erros no papel em lugar davida real, examinando a viabilidade da empresa sob todosos pontos de vista, tais como o mercadológico, ofinanceiro e o operacional.
b) Integra o Planejamento Estratégico.
O PN é uma ferramenta pela qual o empresário podeavaliar o desempenho atual da empresa ao longo do
Palavra-Chave
Planejamento
tempo. Por exemplo: a parte financeira de um plano denegócios pode ser usada como base para umorçamento operacional e ser cuidadosamentemonitorada, para se verificar o quanto a empresa estáse mantendo dentro do orçamento. A esse respeito, oPlano pode e deve ser usado como base para umplanejamento estratégico.
Depois de decorrido algum tempo e, a partir de então,periodicamente, o PN deve ser examinado para se veronde a empresa se desviou do rumo, se esse desviofoi benéfico ou danoso e como ela deverá operar nofuturo.
c) É ferramenta de negociação e ajuda a levantarrecursos.
A maior parte dos financiadores ou investidores nãocolocará dinheiro em uma empresa sem antes ver oseu plano de negócio. O empreendedor poderá nãoser levado a sério, nem mesmo convidado a voltar. Oplano pode ser usado como uma ferramenta denegociação e contribui para aprovação de empréstimosnos bancos e acesso a linhas de financiamento. Umvelho axioma ensina que se deve “ser claro a respeitodo que se deseja do investidor, mas vago a respeitodaquilo que está disposto a ceder”.
273 - A quem se destina
O Plano de Negócio é um documento confidencial.Deve ser distribuído somente àqueles que têmnecessidade de vê-lo, tais como a equipe gerencial,conselheiros profissionais e fontes potenciais derecursos.
Público-alvo
1. Mantenedores de Incubadoras – iniciação deempresas, com condições operacionais facilitadas,mantidas por instituições de classe, centros depesquisas, órgãos governamentais;
2. Parceiros – para definição de estratégias ediscussão sobre formas de interação entre as partes;
3. Bancos – para pleitos de finan-ciamentos deequipamentos e instalações, capital de giro, expansãoda empresa, etc;
4. Investidores – entidades de capital de risco,pessoas jurídicas, bancos de investimento, etc;
5. Fornecedores – para negociação na compra demercadorias, matéria-prima e formas de pagamentos;
6. A própria empresa – para comunicação interna, dagerência com o conselho de administração e com os em-
pregados (comprometimento mútuo de metas e resultados);
7. Clientes – para venda do produto e/ou serviço epublicidade da empresa;
8. Sócios – para convencimento em participar doempreendimento e formalização da sociedade.
A apresentação do Plano de Negócio é formatadamais objetivamente nas ênfases relacionadas com opúblico específico.
Cuidados importantes ao redigir um Planode Negócio
As fontes de financiamento não vêem com bons olhosum plano que está sendo “leiloado” por aí.
O ideal é que seja enviado para poucos, no máximodez fontes financeiras. Nunca se deve enviar os planosàs fontes financeiras em seqüência. Esta abordagempode adiar por anos um sucesso.
Ao determinar a quem enviar o plano, pesquisecuidadosamente que espécies de fontes estãointeressadas no campo em que eles estão. Espere aresposta de cada instituição, antes de passar àseguinte. Alguns bancos somente emprestam emcertas áreas geográficas; alguns investidores sóinvestem em determinados tipos de empresas.
28Um Plano de Negócios bem estruturado é fundamental para o sucesso do novo empreendimento. Antes de
entrar diretamente na montagem do seu Plano de Negócios, atente para quatro elementos que são fundamentais:
1.Conceito do Negócio
2.Funções fundamentais do Negócio
3.Planos de Ação
4.Orçamento
Nota: No site www.geranegocio.com.br você encontrará o detalhamento deste elementos e a possibilidade delevantar perguntas sobre o seu empreendimento.
Utilizaremos a seguir um Modelo de Plano de Negócios que você também poderá baixar através do sitewww.pucrs.br/agt/raiar/download/plano.pdf.
291. Resumo Executivo
2. O Produto/Serviço
2.1 Características
2.2 Diferencial tecnológico
2.3 Pesquisa e desenvolvimento
3. O Mercado
3.1 Clientes
3.2 Concorrentes
3.3 Fornecedores
3.4 Participação no Mercado
4. Capacidade Empresarial
4.1 Empresa
4.1.1 Definição da Empresa
4.1.2 Missão
4.1.3 Estrutura Organizacional
4.1.4 Parceiros
4.2 Empreendedores
4.2.1 Perfil Individual dos Sócios (Formação/Qualificações)
5. Estratégia de Negócio
5.1 Ameaças e Oportunidades
5.2 Pontos fortes e fracos
5.3 Objetivos
5.4 Estratégias
6. Plano de Marketing
6.1 Estratégias de Vendas
6.2 Diferencial Competitivo do produto
6.3 Distribuição
6.4 Política de preços
6.5 Projeção de vendas
6.6 Serviços Pós-venda e Garantia
7. Planejamento e Desenvolvimento do Projeto
7.1 Estágio atual
7.2 Cronograma
7.3 Gestão das Contingências
8. Plano Financeiro
8.1 Investimento Inicial
8.2 Receitas
8.3 Custos e Despesas
8.4 Fluxo de caixa
8.5 Demonstrativo de Resultados / Lucratividade Prevista
8.6 Ponto de Equilíbrio
8.7 Balanço Patrimonial
9.Anexos
Modelo de Plano de NegóciosModelo de Plano de NegóciosModelo de Plano de NegóciosModelo de Plano de NegóciosModelo de Plano de Negócios
301. Resumo Executivo
O Resumo Executivo é comumente apontada comoa principal seção do plano de negócios, pois atravésdele é que o leitor perceberá se o conteúdo a seguir ointeressa ou não e, portanto, se continuará, ou não, aler o documento. Portanto, é no resumo executivo queo empreendedor deve "conquistar" o leitor.
Nesta seção do plano o empreendedor apresentaum breve resumo da empresa ou negócio, sua história,área de atuação, foco principal e sua missão. Éimportante que esteja explícito ao leitor o objetivo dodocumento (ex.: requisição de financiamento junto abancos, capital de risco, apresentação da empresa parapotenciais parceiros ou clientes, apresentação deprojeto para ingresso em uma incubadora etc.). Devemser enfatizadas as características únicas do produtoou serviço em questão, seu mercado potencial, seudiferencial tecnológico e competitivo.
Também devem ser apontadas perspectivas defuturo do negócio (oportunidades identificadas, o quese pretende fazer para abraçá-las, o que é preciso paratal, porque os empreendedores acreditam que terãosucesso, etc). Tudo isso, de maneira sucinta, semdetalhes, mas em estilo claro. Recomenda-se que estaseção tenha cerca de 01 a 02 páginas, no máximo.
É importante salientar que o empreendedor apenasterá condições de elaborar o sumário executivo ao finalda elaboração do plano de negócios, pois ele dependede todas as outras informações do plano para ser feito.
2. O Produto/Serviço
2.1 Características
Deve-se relacionar aqui as principais característicasdos produtos e serviços da empresa, para que sedestinam, como são produzidos, os recursos utilizados,fatores tecnológicos envolvidos etc. Se a empresaestiver, através do plano de negócio, apresentandoum produto ou serviço específico, deve centrar-se nele.
2.2 Diferencial tecnológico
Relaciona-se neste item o diferencial tecnológicodos produtos e serviços da empresa em relação àconcorrência. Para manter-se competitivo é necessáriomanter-se atualizado quanto às tendênciastecnológicas; e as empresas intensivas em tecnologia,especialmente, dependem do desenvolvimentocontinuo de produtos e serviços que promovam ainovação tecnológica.
2.3 Pesquisa e desenvolvimento
A empresa deve cultivar um plano dedesenvolvimento de novos projetos, produtos etecnologias, que atendam às demandas futuras domercado e deve expressar, neste item, quais suasperspectivas para o futuro. É importante que oempreendedor perceba que todo produto tem um ciclode vida e que, para manter-se na vanguarda, precisacontinuamente estar pesquisando e desenvolvendonovos projetos. Não é efetivo centrar-se apenas noprojeto/produto atual.
3. O Mercado
3.1 Clientes
Neste item deve-se descrever quem são os clientesou grupos de clientes que a empresa pretende atender,quais são as necessidades destes clientes potenciaise como o produto/serviço poderá atendê-los. Éfundamental procurar conhecer o que influencia osfuturos clientes na decisão de comprar produtos ouserviços: qualidade, preço, facilidade de acesso,garantia, forma de pagamento, moda, acabamento,forma de atendimento, embalagem, aparência,praticidade etc.
31É importante estar atento ao definir quem é o cliente.
O cliente não é apenas quem vai tomar a decisão decompra. Cliente é quem vai usar diretamente o produto;é quem vai ser afetado pelo uso do produto; é quemvai tomar a decisão de compra e por aí afora. Porexemplo: Quem é o cliente de uma empresa que sepropõe ao desenvolvimento de um software paraautomação de padarias? É o funcionário que deverámanusear o software (o usuário)? É o dono da padaria?É o padeiro? Quem é?
O empreendedor deve perceber a complexidade dadefinição de quem é o seu cliente.
No caso do software para padaria, identificar apenaso dono da padaria como cliente pode ser um grandeproblema, porque o software pode não contemplar asnecessidades do usuário final e ser inviabilizado poruma questão operacional. Da mesma maneira, seapenas o usuário for foco de atenção, talvez o softwaredeixe de agradar o dono da empresa que é quem vaitomar a decisão de compra. Também o cliente dapadaria precisa sentir-se satisfeito pelo impacto que osoftware irá gerar sobre o atendimento que recebe. Ouseja, é importante que se faça uma boa reflexão acercade quem é o cliente para o produto/serviço em questão.Partir de um pressuposto limitado pode comprometera aceitação do produto/serviço final.
Outro exemplo para reflexão: Quem é o cliente de umsoftware educacional infantil? É a criança? São os paisda criança? São os diretores de escola? Osprofessores? Quem deve ser considerado no momentode concepção e desenvolvimento das idéias quecaracterizarão o software?
3.2 Concorrentes
Aqui deve-se relacionar os principais Concorrentes,que são as pessoas ou empresas que oferecemmercadorias ou serviços iguais ou semelhantes àquelesque serão colocados no mercado consumidor pelonovo empresário. Deve-se descrever quantas empresasestão oferecendo produtos ou serviços semelhantes,qual é o tamanho dessas empresas e, principalmente,em que a empresa nascente se diferencia delas.
Diversas características podem ser foco de análise,tais como: qualidade, preço, acabamento, durabilidade,funcionalidade, embalagem, tamanho, qualidade noatendimento, facilidade de acesso, forma de apresentara mercadoria, e o nível de satisfação em relação àsmercadorias ou serviços disponíveis.
Neste item, é importante que o empreendedor percebaque não pode se limitar a identificar apenas oconcorrente atual; precisa estar atento aos
concorrentes potenciais. Ou seja, se o mercado emquestão é um mercado extremamente atraente, que nãoimpõe muitas barreiras a novos empreendedores,certamente outras empresas irão em breve se instalar.Quando um negócio é "quente", muitos correm emdireção a ele; neste caso, a concorrência que numdeterminado momento é pequena, em outro pode serbem maior. Outro ponto a ser considerado é o produtosubstituto. O empreendedor não deve prender-seapenas a empresas que desenvolvem produtos eserviços iguais aos seus; deve estar atento a tudo oque acontece em sua volta, porque produtos, serviçose tecnologias que aparentemente não constituem umaameaça, podem vir a substituir o seu produto ou atornar seu negócio obsoleto.Cabe mencionar ainda arelevância de que a análise da concorrência não serestrinja ao ambiente local e regional; especialmentena área tecnológica, o concorrente pode estar emqualquer lugar do globo.
3.3 Fornecedores
Os Fornecedores são o conjunto de pessoas ouorganizações que suprem a empresa de equipamentos,matéria-prima, mercadorias e outros materiaisnecessários ao seu funcionamento. Na escolha defornecedores deve-se considerar a qualidade,quantidade, preço, prazo e forma de pagamento e deentrega, garantia e assistência técnica deequipamentos, e outras informações úteis,dependendo das mercadorias ou serviços a seremoferecidos.
3.4 Participação no Mercado
Identifica-se, neste item, a fatia de mercado daempresa, dentre os principais concorrentes. Mostra-se a situação atual da empresa, a performance daempresa, qual sua participação no mercado. Para queo empreendedor possa planejar a participaçãodesejada, deve, neste item realizar uma pesquisa demercado (investigar informações como tamanho atualdo mercado, quanto está crescendo ao ano, quantoestá crescendo a participação de cada concorrente,nichos pouco explorados pelos concorrentes etc).
32 4. Capacidade Empresarial
4.1 Empresa
4.1.1 Definição da Empresa
Neste item deve-se descrever a empresa, seuhistórico, área de atuação, crescimento, faturamentodos últimos anos, sua razão social, estrutura legal,composição societária, etc. Evidentemente, aquelesempreendedores que estiverem iniciando sua empresaa partir deste plano de negócios não terão muito sobreo que explanar neste item além da composiçãosocietária da empresa e a área de atuação.
Notar que quando falamos em empresa nestedocumento, estamos nos referindo também a projetose equipes ainda não formalizados como empresa;consideramos que cada equipe proponente de umprojeto constitui uma empresa em potencial.
4.1.2 Missão
A missão da empresa deve refletir a razão de ser daempresa, qual o seu propósito e o que a empresa faz;corresponde a uma imagem/filosofia que guia aempresa.
4.1.3 Estrutura Organizacional
Demonstrar como a empresa será estruturada/organizada (ex.: área comercial, administrativa, técnica,etc) relacionando a área de competência de cada sócionesta estrutura e suas atribuições.
4.1.4 Parceiros
É importante que o empreendedor perceba que suaempresa não pode estar sozinha.
Ela precisa de parceiros para se viabilizar e crescer.Neste item, deve-se identificar os parceiros do negócio,a natureza da parceria e como cada um deles contribuipara o produto/serviço em questão e para o negóciocomo um todo.
4.2 Empreendedores
4.2.1 Perfil Individual dos Sócios(Formação/Qualificações)
Elabora-se um breve resumo da formação,qualificações, habilidades e experiência profissionaldos sócios. O sucesso de uma empresa pode serdeterminado pela capacidade dos donos do negócio epela quantidade de tempo que eles serão capazes dededicar a este negócio.
Se os empreendedores desejarem disponibilizar ocurrículo completo dos sócios, devem colocá-lo emanexo.
335. Estratégia de Negócio
Neste item, o empreendedor deve despertar para ofato de que para que sua empresa obtenha êxito, nãobasta ter um bom produto. É preciso ter um negócio.Produtos não geram receita por si só; negócios geramreceita. E para que se tenha um negócio, é preciso teruma estratégia e uma estrutura que permitamposicionar o produto em seu mercado. É comumempresas que possuem um bom produto "morrerem"porque não conseguiram encontrar uma maneira deposicionar este produto no mercado.
Alguns exemplos para ilustrar este conceito: nãobasta uma empresa ter um produto tecnologicamenterevolucionário, se o preço dele está acima do que seucliente pode pagar; não basta ter um produto"quentíssimo", que pode gerar receita a curto prazopara a empresa, se os empreendedores nãoidentificaram outros espaços no mercado para explorardepois que este espaço inicial estiver esgotado (umaempresa não nasce para viver por apenas 02 ou trêsanos – deve ter perspectiva de vida indeterminada ecrescer continuamente); não adianta uma empresa tero produto ideal para seu cliente, se não for encontradauma maneira viável de fazer este produto chegar atéele; não adianta ter um produto interessante mas semdiferencial, que qualquer empresa possa fazer igual,sem dificuldade; e assim por diante.
Portanto, o empreendedor deverá planejar seunegócio. A partir da análise já feita nos itens anteriores,deve identificar as oportunidades e as ameaças que oambiente lhe apresenta; identificar os pontos fortes efracos de sua empresa; definir objetivos a alcançar;identificar estratégias que permitirão o atingimentodestes objetivos e encontrar maneiras de colocar estasestratégias em prática.
5.1 Ameaças e Oportunidades
Com base no que pesquisou e escreveu até omomento, e evidentemente com base em tudo o quesabe sobre seu negócio, o empreendedor deve teridentificado um conjunto de oportunidades que poderáexplorar para crescer e ter sucesso, bem como umconjunto de ameaças, que deverá administraradequadamente para resguardar sua empresa dofracasso. Vale ressaltar aqui que oportunidades nãoidentificadas ou não aproveitadas devidamente,podem se transformar em ameaças. E ameaças bemadministradas podem ser transformadas emoportunidades. Portanto, este item merece atençãoespecial do empreendedor que está planejando seunegócio.
Na identificação das ameaças e oportunidades o
empreendedor deve olhar para fora de sua empresa ebuscar os mais diversos aspectos que podem afetarseu negócio: concorrentes, mercado consumidor,legislação, tecnologia, etc.
5.2 Pontos fortes e fracos
Neste item, o empreendedor deve olhar para dentrode sua empresa – disponibilidade de recursos,disponibilidade de pessoal, qualificação do pessoal,rede de parcerias, etc.
Quais são os pontos fortes e os pontos fracos destaestrutura interna?
5.3 Objetivos
De maneira bem sucinta, o que a empresa querconquistar? É isto que este item deve esclarecer. Osobjetivos da empresa devem ser definido de maneiraquantitativa, passível de mensuração. Por exemplo:qual a participação de mercado pretendida pelaempresa? Quanto ela quer faturar? Em quanto tempo?Quanto quer crescer ao ano? E assim por diante.
5.4 Estratégias
Levando em consideração as ameaças eoportunidades que já identificou em seu ambiente denegócio e os pontos fortes e fracos que identificouinternamente na sua empresa, o empreendedor deveráidentificar e definir as estratégias, ou seja, os caminhosque irá trilhar para chegar aos objetivos propostos.As estratégias afetam a empresa como um todo edefinem sua postura perante o mercado. Estãorelacionadas ao longo prazo.
É em função das estratégias aqui definidas que serãoelaborados os planos operacionais (sugeridos nositens a seguir). Os planos detalham, sob a óticaoperacional, a estratégia; definem como traduzi-la emações e implementá-la. Estão relacionados com o curtoprazo.
Alguns aspectos nos quais o empreendedor deverárefletir ao definir as estratégias são: Os investimentospara implantação e crescimento da empresa serão feitoscom recursos próprios ou será buscado recursoexterno? No caso de recursos externos, que tipo derecurso o empreendedor vislumbra obter? Quaisparcerias serão estabelecidas para a decolagem do
34negócio? Qual segmento do mercado será explorado(a empresa irá se posicionar inicialmente frente a umdeterminado público identificado ou irá atacar em
diversas frentes)? A empresa irá se diferenciar de seuconcorrente em função de preço ou qualidade? E outrasquestões que correspondam a fatores críticos aosucesso do negócio em questão, segundo a percepçãodo empreendedor. Aqui ele tem a oportunidade demostrar sua "visão" do negócios.
6. Plano de marketing
O Plano de Marketing apresenta como oempreendedor pretende vender seu produto/serviçoe conquistar seus clientes, manter o interesse dosmesmos e aumentar a demanda, sempre de acordo coma estratégia definida anteriormente acerca doposicionamento da empresa no mercado. Deve abordarseus métodos de comercialização, diferenciais doproduto/serviço para o cliente, política de preços,projeção de vendas, canais de distribuição eestratégias de promoção/comunicação e publicidade.
6.1 Estratégias de Vendas
Descreve-se aqui qual o público-alvo ao qual oproduto/serviço será dirigido e como será apresentadopara venda. Aqui o empreendedor deve explicitar oargumento central de venda que irá adotar, ou seja, oque será enfatizado em seu produto/serviço comoponto forte para que ele seja atrativo a seu públicoalvo. Por exemplo, pode-se enfatizar o fator preço,qualidade, marca, garantia/assistência técnica,benefícios potenciais ao cliente etc.
6.2 Diferencial Competitivo do produto
O empreendedor deve deixar claro qual o valor oubenefícios adicionais que seus clientes obtêm quandoescolhem sua empresa em lugar da concorrência.
Toda empresa deve concentrar esforços para alcançardesempenho superior em uma determinada área debenefício para o consumidor; pode esforçar-se paraser líder em serviços, em qualidade, em estilo, emtecnologia etc. O empreendedor deve identificar avocação de sua empresa e enfatizá-la, porque é muitodifícil liderar em todas as áreas.
6.3 Distribuição
Aqui deve-se identificar e determinar os possíveiscanais de distribuição para disponibilizar o produto/serviço, no local, tempo e quantidade certos, para
6.4 Política de preços
Neste item será indicada a estratégia de preços aadotada pela empresa e as margens de lucro praticadas.É interessante listar um ranking de preços que permitaum comparativo com a concorrência. O empreendedordeve demonstrar a lógica de sua estratégia: Por que opreço praticado é efetivamente o melhor preço emtermos de resultado para a empresa? É melhor porquepermite maior volume de vendas? É melhor porqueoferece maior margem de lucro? Neste segundo caso,o cliente estará disposto a pagar por esta maiormargem? Por que? Enfim, o empreendedor deve buscarsubsídios (em outras partes do próprio plano denegócios) para demonstrar que existe harmonia entreas diversas estratégias propostas.
Pausa para reflexão: O prezado leitor está percebendocomo todos os itens acerca do qual estamosdiscorrendo estão estreitamente relacionados? Se vocênão estiver se sentido absolutamente amarrado aoescrever cada um destes itens, em relação ao queescreveu nos itens anteriores, dê uma pausa e volte arefletir em sua estratégia de negócio.
6.5 Projeção de vendas
Estima-se o quanto a empresa pretende vender aolongo do tempo, levando-se em conta a participaçãode mercado planejada. A demonstração das projeçõesdeverá ser elaborada de acordo com a finalidade quese deseja: se desejo um controle operacional diário, asprojeções deverão se iniciar em períodos diários,passando a semanais, mensais e assim por diante; sedesejo um controle estratégico de médio prazo, osperíodos da demonstração poderão ser mensais,trimestrais, e assim por diante; se desejo um controleestratégico de longo prazo, os períodos dademonstração poderão ser anuais; etc. A seguir sugere-se uma forma bastante razoável de demonstraçãodestas projeções para um período de 5 anos:mensalmente para o primeiro semestre, trimestralmentepara o segundo, semestralmente para o segundo anoe anualmente para os três últimos.
O empreendedor pode optar por adotar a técnica decenários. Ou seja, ao invés de fazer uma única projeção,o que pode ser considerado extremamente arriscadonum contexto de tanto incerteza e instabilidade comoo atual, o empreendedor pode fazer, por exemplo, trêsprojeções: uma tendencial (se as coisas continuarem
melhor atender às necessidades do consumidor. Adistribuição deve ser feita de maneira adequada paraque seja possível dominar o seu nicho no mercado,através da maximização das vendas, alavancagemdemarca, valor agregado, satisfação e lealdade dosclientes.
35
7. Planejamento e Desenvolvimento doProjeto
Evidentemente, antes de se vender alguma coisa, épreciso ter um produto/serviço.
Portanto, é preciso fazer um planejamento para odesenvolvimento “físico” do projeto.
A pergunta chave é: quanto tempo será necessárioaté que a empresa possa começar efetivamente avender?
7.1 Estágio atual
Apresenta-se o estágio em que se encontra o projetoem questão.
7.2 Cronograma
Deve ser apresentado um cronograma esperado paraa conclusão do projeto.
7.3 Gestão das Contingências
O empreendedor deve apontar as principais
dificuldades que poderão ser enfrentadas pela empresadurante o desenvolvimento do projeto e descrever asestratégias que serão utilizadas para reduzir ou eliminaro impacto destas dificuldades.
8. Plano Financeiro
No plano financeiro, apresentam-se, em números,todas as ações planejadas para a empresa. Algumasperguntas chave que o empreendedor deveráresponder neste item são: Quanto será necessário parainiciar o negócio? Existe disponibilidade de recursospara isto? De onde virão os recursos para ocrescimento do negócio? Qual o mínimo de vendasnecessário para que o negócio seja viável? O volumede vendas que a empresa julga atingir torna o negócioatrativo? A lucratividade que a empresa conseguiráobter é atrativa?
8.1 Investimento Inicial
Especifica-se neste item os custo com as instalações,suprimentos, equipamentos e mobiliário necessáriospara a implantação do negócio. Estas especificaçõesajudarão no levantamento do investimento fixo – ativopermanente - necessário para implantação da empresa.Mesmo que a empresa esteja instalada (ou pretendase instalar) numa incubadora, que comumente ofereceparte desta estrutura inicial, estes valores devem serconsiderados.
8.2 Receitas
No item "6.5 Projeção de Vendas" o empreendedor jádefiniu a projeção das suas vendas esperadas para ohorizonte de cinco anos. Com estes dados em mãos,juntamente com a determinação do preço a serpraticado pelo seu produto ou serviço, poderávisualizar suas vendas em termos de valores, as quaisdenominamos de receitas.
8.3 Custos e Despesas
Neste item deverão ser levantados todos os valoresque serão despendidos para a produção do produto/serviço que a empresa está se propondo. Deverão serlevantados tanto os custos de produção quanto asdespesas relativas ao suporte à produção como àadministração, vendas etc. Por questões desimplificação adotaremos a nomenclatura de despesasa todos os custos e despesas incorridos pela empresa.Estas despesas poderão ser denominadas de fixas ouvariáveis. A diferenciação entre ambas é a sua relaçãodireta com o volume de produção/vendas ou não, istoé, as despesas variáveis irão sofrer acréscimos (ou
como estão...), uma pessimista (se isto ou aquilo dererrado...) e uma otimista (se isto ou aquilo der certo...).O empreendedor que se sente confortável para fazerestas diferentes projeções de maneira coerente efundamentada comprova bom conhecimento de seuambiente de negócios, porque precisa ter noção detendências acerca das mais diversas variáveis quepodem afetar sua empresa.
Para a projeção das vendas, o empreendedor nãodeve esquecer de considerar se os produtos/serviçosestão sujeitos a oscilações sazonais.
6.6 Serviços Pós-venda e Garantia
Neste item o empreendedor pode apontar os serviçospós-venda e de garantia que a empresa oferece paraseu cliente. Além deste tipo de serviço ser percebidode maneira positiva pelo cliente, ele é um importantecanal de comunicação da empresa com seu ambientede negócios, porque aponta preciosas informaçõesde mercado que poderão nortear o aprimoramento doproduto/serviço ou mesmo o processo de inovaçãoda empresa.
36decréscimos) proporcionalmente ao aumento (redução)do volume produzido/vendido, enquanto que as fixaspoderão ter aumentos também mas não diretamenteproporcionais à produção/vendas. O site indicado aofinal deste modelo de PN fornece, de forma bemdidática e simplificada, planilhas para odesenvolvimento destas projeções. (Obs: nesteprimeiro momento não será necessário levar emconsideração os efeitos da inflação utilizando-se dosvalores atuais, tanto de receitas como de despesas,para as projeções futuras).
8.4 Fluxo de caixa
O fluxo de caixa é um instrumento que tem comoobjetivo básico, a projeção das entradas (receitas) esaídas (custos, despesas e investimentos) de recursosfinanceiros por um determinado período de tempo. Como fluxo de caixa, o empreendedor terá condições deidentificar se haverá excedentes ou escassez de caixadurante o período em questão, de modo que esteconstitui um importante instrumento de apoio aoplanejamento da empresa (especialmente nadeterminação de objetivos e estratégias).
Evidentemente não haverá condições de executar-se um plano sem disponibilidade financeira para tal.
A partir das informações levantadas nos itensanteriores, juntamente com investimentos adicionaisque porventura venham a ser feitos e retirando-seitens não monetários (quando não existe o efetivopagamento da despesa, é somente um valor contábil.P.Ex.: depreciação), o fluxo de caixa pode ser montado.
8.5 Demonstrativo de Resultados /Lucratividade Prevista
Com base nos valores já identificados, relativos àsentradas e saídas da empresa, o empreendedor poderáutilizar a planilha “Demonstrativo de Resultados” parachegar à lucratividade de seu negócio.
A partir disso, terá condições de apurar informaçõescruciais como o retorno que terá sobre o capitalinvestido na empresa e o prazo de retorno sobre oinvestimento inicial.
Isto é fundamental para que se avalie o grau deatratividade do empreendimento. Por exemplo: vocêinvestiria anos de sua vida num negócio que não podelhe oferecer retorno melhor que uma aplicaçãofinanceira de baixo risco?
8.6 Ponto de Equilíbrio
O cálculo do ponto de equilíbrio ajuda oempreendedor a encontrar qual o nível de vendas emque a receita será igual a todas as saídas de caixa daempresa. Isto é importante porque indica qual o nívelmínimo de vendas que a empresa deverá manter paraque não opere com prejuízo. De uma forma simplificadapoderemos identificar o Ponto de Equilíbrio (PE)através da seguinte fórmula:
PE=Despesas Fixas ($)
Receitas ($) – Despesas Variáveis ($)
Receitas ($)
8.7 Balanço Patrimonial
No caso de empresas já constituídas, é convenienteapresentar o balanço patrimonial, que possibilita avisualização das disponibilidades e obrigações decurto e longo prazo da empresa e, assim, uma avaliaçãoda solidez da empresa.
9. Anexos
Curriculum Vitae dos principais sócios/gerentes ereferências profissionais, se houver Ilustrações dosprodutos, se houver Estudos de mercado, se houverPublicações pertinentes.
37Perguntas que devem estar respondidas no Plano de Negócios:
• Descrição do Negócio.
• Que tipo de negócio você está planejando?
• Que produtos ou serviços você vai oferecer?
• Por que o seu produto ou serviço vai ter êxito?
• Quais são as suas oportunidades de crescimento?
• Plano de Marketing
• Quem são os seus clientes potenciais?
• Como você atrairá os seus clientes e se manterá no mercado?
• Quem são os seus concorrentes? Como eles estão prosperando?
• Como vai promover as suas vendas?
• Quem serão os seus fornecedores?
• Qual será o sistema de distribuição utilizado para o seu produto/serviço?
• Qual imagem sua empresa vai transmitir aos clientes?
• Como você vai desenvolver o design de seu produto?
• Plano Organizacional
• Quem administrará o seu negócio?
• Que qualificações deverá ter sue gerente?
• Quantos empregados precisará e quais as suas funções?
• Como você administrará as suas finanças?
• Quais são os consultores ou especialistas necessários?
• Que legislações ou movimentos de ONGs poderão afetar seu negócios?
• Plano Financeiro
• Qual a renda total estimada para seu negócio no primeiro ano?
• Quanto lhe custará para abrir o negócio e mantê-lo durante 18 meses de operação?
• Qual será o fluxo de caixa mensal durante o primeiro ano?
• Que volume de vendas você vai precisar para obter lucros durante os primeiros três anos?
• Qual será o valor do capital em equipamentos?
• Quais serão as suas necessidades financeiras totais?
• Como você pretende assegurar o pagamento dos seus custos fixos?
• Quais serão as suas fontes financeiras potenciais?
• Como utilizará o dinheiro do empréstimo ou dos investidores?
• Como o empréstimo será assegurado?
38 Unidade II: Auto-Avaliação
Chegamos ao final de nossa disciplina e esperamos ter despertado o empreendedor que existe em você. Ostextos que seguem têm o objetivo de levá-lo a mais alguns momentos de reflexão.
O Tesouro de Bresa
Por Raul Candeloro
Outro dia recebi uma história muito interessante,chamada ‘O Tesouro de Bresa’, onde uma pessoa pobrecompra um livro com o segredo de um tesouro.
Para descobrir o segredo e chegar ao tesouro, apessoa tem que decifrar todos os idiomas escritos nolivro. Ao estudar e aprender estes idiomas começam asurgir oportunidades na vida do sujeito, e elelentamente (de forma segura) começa a prosperar.
Depois ele precisa decifrar os cálculos matemáticosdo livro. É obrigado a continuar estudando e sedesenvolvendo, e a sua prosperidade aumenta. Nofinal da história, não existe tesouro algum. Na buscado segredo, a pessoa se desenvolveu tanto que elamesma passa a ser o tesouro.
Qualquer um que quiser ter sucesso e prosperidadeprecisa aprender a trabalhar a si mesmo com muitadisciplina e persistência.
Não há profissional algum que alcance objetivos semdominar antes seu próprio ‘mercado interior’; se não ofizer, vai produzir o quê? Que produto vai serinteressante para quem?
Vejo com freqüência as pessoas dando um durodanado no trabalho, porque foram preguiçosas demaispara darem um duro danado em si mesmas.
Os piores são os que acham que podem dar duro devez em quando.
Ou que já deram duro e agora podem ‘puxar de volta’,se acomodar, usufruir.
Entenda: o processo de melhoria não deve acabarnunca. A acomodação é o maior inimigo do sucesso!!!Por isso dizem que a viagem é mais importante que odestino, e que a felicidade não é um porto de chegada,mas a maneira de navegar. O que você fez e faz de simesmo, o que e quem você é acaba sendo muito maisimportante do que o que você tem.
O ‘pulo do gato’ não pode ser dado pelo rato: nãoestá dentro do roedor, só do felino.
A pergunta importante não é ‘quanto vou ter?’ mas,sim, ‘no que vou me transformar?’
Não é ‘quanto vou ganhar?’ mas sim o ‘quanto vou
aprender para saber fazer?’. Pense bem e você notaráque tudo o que você tem é fruto direto da pessoa quevocê se fez, somando cada pequena escolha de todosos momentos que foram usados em seus pensamentos,ações e expressões.
Se você não tem o suficiente, ou se acha o mundoinjusto, é a hora de rever conceitos e mudar.
Alguém certa vez comentou que se todo o dinheirodo mundo fosse repartido igualmente, em pouco tempoestaria de volta ao bolso de poucos.
Há a lguns meses , o empresár io ma is r i codo mundo hoje, Bill Gates, nas páginas amarelas da“Veja”, repetiu este conceito acrescentando, ainda, queno seu caso pessoal, de certa forma, acertou porqueestava preparado para agir do jeito certo, no momentopreciso e no lugar adequado.
Porque a verdade é que é difícil receber mais do quese é. Como diz Jim Rohn, no que ele chama de ‘grandeaxioma da vida’: ‘Para ter mais amanhã, você precisaser mais do que é hoje’.
Esse deveria ser o foco da sua atenção. Não sãonecessários esforços e saltos fantásticos,revolucionários e repentinos.
Melhore 1% todos os dias (o conceito de “Kaizen”),em diversas áreas da sua vida, sem parar. Continue,mesmo que os resultados não sejam imediatos e queaparentemente/ superficialmente pareça que não seestá melhorando.
Porque existe, de acordo com Rohn, um outro axioma:o de não mudar.
‘Se você não mudar quem você é, você continuarátendo o que sempre teve’.
(texto capturado em 16 de janeiro de 2005 –www.idph.com.br)
O Vôo dos Gansos
No outono, quando se vê bandos de gansos voandorumo ao sul, formando um grande “V” no céu, indaga-
Bons negócios!
39se sobre o que a ciência já descobriu sobre o porquê
de voarem desta forma.
Sabe-se que, quando cada ave bate as asas, move oar para cima, ajudando a sustentar a ave imediatamentede trás. Ao voar em forma de “V”, o bando se beneficiade pelo menos 71% a mais de força de vôo do que umaave voando sozinha.
Pessoas que têm a mesma direção e sentido decomunidade podem atingir seus objetivos de formamais rápida e fácil, pois viajam beneficiando-se deimpulso mútuo.
Sempre que um ganso sai do bando, sentesubitamente o esforço e a resistência necessários paracontinuar voando sozinho. Rapidamente, ele entraoutra vez em formação para aproveitar o deslocamentode ar provocado pela ave que voa imediatamente àsua frente.
Se tivéssemos o mesmo sentido dos gansos, manter-nos-íamos em formação com os que lideram o caminhopara onde também desejamos seguir.
Quando o ganso líder se cansa, ele muda de posiçãodentro da formação e outro ganso assume a liderança.
Vale a pena nos revezarmos em tarefas difíceis, e istoserve tanto para as pessoas quanto para os gansosque voam rumo ao sul. Os gansos de trás gritam,encorajam os da frente para que mantenham avelocidade.
Finalmente, quando um ganso fica doente ou feridopor um tiro e cai, dois gansos saem da formação e oacompanham para ajudá-lo e protegê-lo. Ficam comele até que consiga voar novamente, ou até que morra.Só então levantam vôo sozinhos ou em outra formação,a fim de alcançar seu bando.
Se tivéssemos o sentido dos gansos, tambémficaríamos sempre ao lado do outro para cuidarmosdele.
(texto capturado em 20 de janeiro de 2005 –www.idph.com.br)
Reflita e responda:
O que o vôo dos gansos pode nos ensinar?
40Desafios - Fábula da águia
“A águia empurrou gentilmente os filhotes para abeira do ninho.
Seu coração trepidava com emoções conflitantesenquanto sentia a resistência deles.
‘Por que será que a emoção de voar precisa começarcom o medo de cair?’ - pensou.
Esta pergunta eterna estava sem resposta para ela.
Como na tradição da espécie, seu ninho localizava-se no alto de uma saliência, num rochedo escarpado.Abaixo, havia somente o ar para suportar as asas decada um de seus filhotes.
A despeito de seus medos, a águia sabia que eratempo.
Sua missão materna estava praticamente terminada.Restava uma última tarefa: o empurrão. A águia reuniucoragem através de uma sabedoria inata.
Enquanto os filhotes não descobrissem suas asas,não haveria objetivos em suas vidas. Enquanto nãoaprendessem a voar, não compreenderiam o privilégiode terem nascido águias. O empurrão era o maiorpresente que a águia-mãe tinha para dar-lhes, era seusupremo amor. E por isso, um a um, ela empurrou, etodos voaram”.
(Autor desconhecido)
(texto capturado em 20 de janeiro de 2005 –www.idph.com.br)
Renovação - A Águia
A águia é a ave que possui a maior longevidade daespécie. Chega a viver 70 anos.
Mas para chegar a essa idade, aos 40 anos ela temque tomar uma séria e difícil decisão.
Aos 40 anos ela está com:
1. As unhas compridas e flexíveis, não conseguemmais agarrar as suas presas das quais se alimenta.
2. O bico alongado e pontiagudo se curva, apontandocontra o peito.
3. As asas estão envelhecidas e pesadas em funçãoda grossura das penas, e voar já é tão difícil!!
Então, a águia só tem duas alternativas:
1. Morrer... ou
2. Enfrentar um dolorido processo de renovação queirá durar 150 dias.
Esse processo consiste em voar para o alto de umamontanha e se recolher em um ninho próximo a um
Em nossa vida, muitas vezes, temos de nos resguardarpor algum tempo e começar um processo de renovação.
Para que continuemos a voar um vôo de vitória,devemos nos desprender de lembranças, costumes eoutras tradições que nos causaram dor.
Somente livres do peso do passado, poderemosaproveitar o resultado valioso que uma renovaçãosempre traz.
(texto capturado em 18 de janeiro de 2005 –www.idph.com.br)
Como nasce um paradigma
Um grupo de cientistas colocou cinco macacos numajaula, em cujo centro puseram uma escada e, sobre ela,um cacho de bananas.
Quando um macaco subia a escada para apanhar asbananas, os cientistas lançavam um jato de água frianos que estavam no chão.
Depois de um tempo, quando um dos macacos iasubir a escada, os outros enchiam-no de pancadas.
Passado mais algum tempo, nenhum macaco subiamais a escada, apesar da tentação.
Então, os cientistas substituíram um dos cincomacacos.
A primeira coisa que ele fez foi subir a escada, delasendo rapidamente retirado pelos outros, que osurraram. Depois de algumas surras, o novo integrantedo grupo não mais subia a escada.
Um segundo foi substituído, e o mesmo ocorreu,tendo o primeiro substituto participado comentusiasmo da surra no novato.
Um terceiro foi trocado e repetiu-se o fato.
Um quarto e, finalmente, o último dos veteranos foisubstituído.
Os cientistas ficaram, então, com um grupo de cincomacacos que, mesmo nunca tendo tomado um banhofrio, continuavam batendo naquele que tentasse chegaràs bananas.
paredão onde ela não necessite voar.
Então, após encontrar esse lugar, a águia começa a batercom o bico em uma parede até conseguir arrancá-lo.
Após arrancá-lo, espera nascer um novo bico, com oqual vai depois arrancar suas unhas.
Quando as novas unhas começam a nascer, ela passaa arrancar as velhas penas.
E só após cinco meses sai para o famoso vôo derenovação e para viver então mais 30 anos.
41Se fosse possível perguntar a algum deles porque
batiam em quem tentasse subir a escada, com certeza aresposta seria:
“Não sei, as coisas sempre foram assim por aqui, porque mudar?”
Observação:
É incrível como ouvimos freqüentemente essaresposta, nos mais diversos lugares e situações.
De vez em quando, devemos avaliar porque estamos“batendo” em algo, alguém ou em nós mesmos, semnenhum motivo concreto ou que justifique muitas dasnossas atitudes.
(texto capturado em 4 de janeiro de 2005 –www.idph.com.br)
“É mais fácil desintegrar um átomo do que umpreconceito”. Albert Einstein
42Glossário
Amistosa Próprio de amigo, amical, amigável.
Averbação Averbar – escrever em verba, à margem de. Declarar em nota, à margem de título ou de
um registro.
Axioma Premissa imediatamente evidente que se admite como universalmente verdadeira sem
exigência de demonstração.
Cessionário Que faz cessão (ato de ceder).
Equiparados Equiparar – guarnecer ou prover do necessário para a manobra, defesa, sustentação
do pessoal.
Esmera-se Adquirir ou mostrar esmero – cuidado excepcional em qualquer serviço.
Ideograma Sinal de notação das escritas analíticas, como, p. ex., o hieróglifo egípcio ou os símbolos
abstratos das escritas chinesas.
Indivisibilidade Que não pode ser dividido.
Inserção Ato de inserir, colocar, introduzir, intercalar, incluir.
Inusitada Não usado, incomum, estranho.
Multiplicidade Qualidade de multíplice, grande nº, abundância.
Pecuniária Relativo a, ou representado por dinheiro.
Pertinentes Relativo, referente, pertencente.
Pressupostos Que se pressupõe – circunstâncias ou fato considerado como antecedente necessário
de outro.
Quorum Número mínimo de pessoas presentes exigido por lei ou estado para que um órgão
coletivo funcione.
Reciprocamente Recíproco – que implica troca ou permuta.
Sistematicamente Sistemático – referente ou conforme a um sistema.
Suplentes Que supre; substituto; pessoa que supre, substituto.
Suscetíveis Passíveis de receber impressões, modificações ou adquirir qualidades, capaz.
Tipificando Tipificar – tornar-se típico, caracterizar-se.
Transmitação Num sistema que recebe energia radiante, fração dessa energia que é transmitida pelo
sistema.
43Referências Bibliográficas
DEGEN, Ronald Jean. O Empreendedor – Fundamentos da Iniciativa Empresarial. São Paulo: McGraw-Hill, 1989.
Aprender a Empreender – SEBRAE.
IPGN – Iniciando um Pequeno Grande Negócio – SEBRAE.
MALHEIROS, Rita de Cássia. Viagem ao Mundo do Empreendedorismo. Florianópolis: IEA, 2003.
IRLEY, Sue. Dominando os Desafios do Empreendedor. São Paulo: Makron Books, 2001.
LODISH, Leonardo. Empreendedorismo e Marketing. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
SALIM, César Simões. Construindo Planos de Negócios. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
DORNELAS, José Carlos. Empreendedorismo Corporativo. Rio de Janeiro: Campus, 2003.
Bibliografia Complementar
CHIAVENATO, Idalberto. Vamos abrir um novo negócio? São Paulo: Makron Books, 1995.
CORRADO, Frank M. A força da comunicação - quem não se comunica... Tradução Bárbara Theoto Lambert;revisão técnica Mario Tapias Gomes. São Paulo: Makron Books, 1994.
DOLABELLA, Fernando. O segredo de Luisa. São Paulo: Centro de Arte e Cultura, 2000.
DRUKER, P. F. Inovação e Espírito Empreendedor. 2. ed. São Paulo: Pioneira, 1987.
44
Prof. José Maria da Costa Ferreira
Sites Úteis
Ministério da Fazenda: www.receita.fazenda.gov.br
Instituto Nacional do Seguro Social – INSS: http://www.previdenciasocial.gov.br
Secretaria de Estado da Fazenda: http://www.sef.rj.gov.br
Junta Comercial do Estado do Rio de Janeiro - JUCERJA http://www.jucerja.rj.gov.br
Prefeitura da Cidade do Rio de Janeiro: http://www.rio.rj.gov.br/clf
SEBRAE Nacional: www.sebrae.com.br
SEBRAE / RJ: www.sebraerj.com.br
Novo Código Civil Brasileiro - Lei número 10.406, de 10 de janeiro de 2002.
http://www.presidencia.gov.br/ccivil_03/LEIS/2002/L10406.htm
Instituto Empreender Endeavor http://www.endeavor.org.br
Starta Centro de Empreendedorismo. http://www.starta.com.br
Geranegócio. http://www.geranegocio.com.br
