1

CLIENTE

SOCIEDADE

PESSOAS

PROCESSOS

RESULTADOS

INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO

LIDERANÇA

ESTRATÉGIAS E PLANOS

SUMÁRIO

11

19

25

30

37

46

53

Perfil da Organização

UGR - OSASCO

PERFILP1 Descrição da organizaçãoA) Instituição, Propósitos e Porte (1) A Unidade de Gerenciamento Regional Osasco nes-te relatório é denominada MOS, sediada na Rua Antônio Agú nº 566 no Centro de Osasco, encontra-se subordina-da à Unidade de Negócios Oeste - MO, integrante da Di-retoria Metropolitana – M, da Companhia de Saneamento Básico do Estado de São Paulo - Sabesp.

(2) A Sabesp, empresa à qual a MO é vinculada, atua como concessionária na prestação de serviços de sane-amento básico e ambiental em 366 dos 645 municípios de São Paulo. É uma empresa brasileira, de economia mista, de capital aberto cujo principal acionista é o Go-verno do Estado de São Paulo (50,3% das ações). A Em-presa abriu seu capital em 1994, possui 100% de ações ordinárias e em 2002 tornou-se a primeira empresa de economia mista a aderir ao Novo Mercado da BM&F Bo-vespa (22,7%), o segmento de mais alto nível de gover-nança corporativa do Brasil. Simultaneamente, passou a ter suas ações listadas na Bolsa de Valores de Nova Iorque - NYSE (27,0%), se submetendo assim às regras da lei sarbanes-oxley. Foi também a primeira empresa de saneamento do Brasil listada no Índice de Sustentabilida-de Empresarial – ISE da Bovespa (d_ 2007). Conta com mais de 15 mil empregados e é responsável pela constru-ção e operação de sistemas de água, esgotos e efluentes industriais que atendem 26,7 milhões de pessoas, corres-pondentes a aproximadamente 60% da população urba-na do Estado de São Paulo. Por sua dimensão é reconhe-cida como uma das maiores empresas de sanemaneto do mundo em número de clientes e volume de água tratada (Fonte: Pinsent Masons – Water Yearbook – 2011).

(3) A MOS foi criada por meio da Deliberação da Diretoria considerando o modelo de Gestão de Valor Agregado – GVA®. Esta metodologia, inovadora no setor público, in-tegra escopo, recursos e cronograma, e consiste em me-dir o desempenho e o progresso do projeto, comparando custos e propiciando a geração de valor para o negócio da organização. É composta por meio da união de Escri-tórios Regionais e Pólos de Manunteção que já perten-ciam à anterior estrutura da MO. Para determinar a área de atuação da MOS, em sua criação foram levados em conta vários critérios, tais como: divisa natural, número de ligações de água e esgoto, setores de abastecimento, bacias de esgotamento e faturamento.

(4) A MOS atende a cerca de 718 mil pessoas no município de Osasco da Região Metropolitana de São Paulo - RMSP, com serviços públicos de distribuição de água potável, co-leta e afastamento de esgotos, e atendimento ao cliente.

(5) As principais informações sobre o porte da MOS estão descritas na Fig. P1. A MOS relaciona-se com a MO de diversas maneiras, todas elas descritas neste relatório. A MO por sua vez, relaciona-se com a Alta Administração da Sabesp por meio da Diretoria Metropolitana, a qual está vinculada, que leva as demandas ao Conselho de Administração. Esta estrutura permite que a MOS atue diretamente no relacionamento com seus clientes, princi-palmente junto à prefeitura atendida, com as quais com-partilha decisões e prioriza investimentos. Destaca-se o grau de autonomia regional para a tomada de decisões

operacionais. Para questões institucionais a MOS e a MO contribuiem com informações e na implementação das políticas corporativas. A MOS não tem autonomia para decidir sobre certas questões corporativas, vinculadas à Alta Administração, conforme fig P2.

Principais Instalações da MOS (Fig.P.1)

Objeto Quantidade

Ligações de Água 161.385

Extensão de redes de água 1.089 km

Reservatórios 4

EEAs 0

Boosters 10

VRPs 47

Ligações de Esgoto 114.454

Extensão de redes de esgotos 685 km

EEEs 8

Nº de instalações/Plantas/Localização 3

A receita bruta global da MOS foi de R$ 206.776.113,00 em 2011, representando 20,6% da receita bruta global da MO. A Força de Trabalho - FT da MOS representa 10,73% da FT da MO (dez/11).

Grau de Autonomia MOS quanto a Questões Corporativas (Fig. P.2)

Ausência de AutonomiaAutonomia Parcial

(Sob orientação/consulta à Alta Administração)

Contratação de Empregados Comunicação Externa

Gestão de Benefícios Formulação de Estratégias Corporativas

Novos produtos ou serviços Gestão de Fornecedores

Políticas Institucionais Gestão Economico-Financeira

Programa de Gestão por Competências Gestão Empresarial

Relacionamento com o Mercado Financeiro Gestão de Clientes

Procedimentos Empresariais Procedimentos Operacionais

Sistemas Informatizados Corporativos Gestão de Pessoas

Captação de Recursos Definição do Orçamento

B) Serviços ou produtos e processos(1) Por meio de seus processos, produtos e serviços, a MOS realiza o gerenciamento do processo de atendimen-to ao cliente, a manutenção das redes de distribuição de água tratada e de redes coletoras dos esgotos. Toda a água distribuída para Osasco é comprada pela MO junto à Unidade de Negócio de Produção de Água da Metropo-litana - MA. Os esgotos coletados pela MOS são enca-minhados à Estação de Tratamento de Esgotos Barueri - ETE da Unidade de Negócio de Tratamento de Esgotos da Metropolitana - MT.

(2) A Fig. P3 mostra a representação gráfica dos proces-sos principais do negócio e os processos de apoio da MOS e a Fig. P4 apresenta a descrição dos processos.

(3) Os principais equipamentos utilizados pela MOS para execução de seus processos estão apresentadas na figu-ra P5 e as principais tecnologias empregadas com o ob-jetivo de melhorar a eficiência operacional e a prestação dos serviços estão apresentados na figura P6.

I

Perfil da Organização

UGR - OSASCO

Mapa de Processos (Fig. P.3)

Influências do Ambiente Externo

Governo•Federal•Estadual•Municipal

ClimaInfluencias Climáticas

HoldingPresidência, Diretoria e

Superintendência

SociedadeImprensa,

ONGs, ARSESP

Requisitos Legais e

Normativos•Legislação

•Normas

• Pesquisas, solicitações, relacionamento interpessoal

Clientes

• Planejamento, políticas e diretrizes

AltaAdministração

• Soluções ambientais, redução de perdas, educação ambiental

Sociedade

• Demandas específicasPoder Concedente

• Água, esgoto, energia elétrica, execução de serviços de manutenção, monitoramento da qualidade, coleta de esgoto

Fornecedores

Entradas

• Atendimento das solicitações e entrega de faturas

Clientes

• Resultados e Informações

AltaAdministração

• Responsabilidade SocioambientalSociedade

• Operação dos ServiçosPoder Concedente

• Retorno financeiro• Sabesp como parceira

comercialFornecedores

SaídasProcessos

Força de Trabalho

Processos de ApoioMonitoramento da qualidade da água, Manutenção de sistema de adução, manutenção de

sistema eletromecânico, receita, crédito e cobrança, tecnologia da informação, RH, jurídico, comunicação, financeiro, contratação e logística

Processos PrincipaisAtendimento ao Cliente, Execução de

Serviços ao Cliente, Apuração de consumo

Descrição dos Processos Principais do Negócio e Processos de Apoio (Fig.P4)

Processos Descrição

Prin

cipa

is

Atendimento a Cliente

Atendimento no Poupatempo, acatamento de todo o tipo de manifestação, por meio da Solicitação de serviços, SS. No atendimento comercial são identificadas as oportunidades de vendas de novas ligações de água e esgoto. Outra forma de atendimento ocorre por meio do TACE, que mensalmente visita os imóveis durante o processo de apuração de consumo. Análise de contas: análise dos pedidos de revisão de conta

referente à alta de consumo, possível erro de leitura ou cobrança de serviços.

Execução de Serviços a Clientes

Solicitações dos serviços são programadas para execução com os prazos ou agendamentos, podendo gerar: Vistorias cadastrais, Informação do tipo de ligação a ser concedida, Exames prediais, Teste de

Corante, visita do Programa de Participação Comunitária.

Apuração de ConsumoÉ verificada a medição dos hidrômetros, indícios de irregularidades na ligação, acertos e atualizações

cadastrais. A emissão e entrega da conta ao cliente é realizada no ato da apuração do consumo. Suporta atividades de Gestão de Hidrômetros e Gestão de Perdas.

Apo

io

Monitoramento da Qualidade da água Coleta e análise de água de acordo com os padrões estabelecidos.

Manutenção de sistemas eletromecânicos

Manutenção corretiva, preventiva e preditiva dos equipamentos instalados no sistemas de abastecimento de água e coleta de esgotos.

Manutenção de sistemas adução

Manutenção corretiva, preventiva e preditiva de ventosas, reservatórios de água e redes de água e esgoto acima de 400 mm.

Receita, Crédito e Cobrança Recuperação de receitas por meio de negociação de dívidas, cobrança administrativa e judicial.

Recursos Humanos Desenvolvimento humano, gestão de segurança e saúde do trabalho e gestão do conhecimento.

Tecnologia da Informação Armazenamento, segurança e preservação das informações, orientações e suporte.

Suprimentos, Contratação e logística

Aquisição de bens e contratação de serviços e obras obedecendo à legislação vigenteAlmoxarifado de materiais, recebimento e distribuição.

Jurídico Atendimento às demandas judiciais de órgãos externos e processos internos.

Comunicação Produção e divulgação de informações ao público interno e externo por meio dosveículos e ferramentas.

C) Sócios, Mantenedores ou Instituidores(1 e 2) A MOS está subordinada à MO, quue por sua vez ésubordinada à Diretoria Metropolitana, uma das diretorias da Sabesp.

(3) As principais necessidades e expectativas dos acio-nistas, que são representados pela Diretoria M, estão apresentadas na Fig.P7.

D) Força de trabalho(1) A FT da MOS é denominada internamente como em-pregados.

(2 e 3) Compõem a FT 88 empregados, 4 aprendizes e 10 estagiários, sendo que a totalidade dos empregados tem vínculo regido pela CLT. As áreas de atuação dos aprendizes e estagiários estão apresentadas na Fig. P8.

II

Perfil da Organização

UGR - OSASCO

Principais Equipamentos (Fig. P5)

Celulares

PDA (SIGES)

Caminhões

Retro escavadeira

Geofones

Manômetros

Medidores de vazão

Parque de informática (micros, impressoras, etc)

Veículos de passeio

Veículos especiais (Sewer-jet, vacol, furgões, retro, mini-retro, reboque)

Veículos utilitários/comercial leve

Hidrometros

Principais Tecnologias (Fig. P6)

Tecnologia Descrição

TACE Levar o atendimento da Sabesp à porta do cliente e Medição de Consumo.

Sistema de telemetria de

booster e VRP

Garantir confiabilidade e agilidade no monitoramento do Sistema de Abastecimento.

Booster e VRP inteligentes

Controlar pressão, reduzir perdas e otimizar consumo de energia elétrica.

SIGNOS Fornecer informações geográficas.

Terminais de autoatendi-

mento

Agilizar a prestação do serviço de atendimento, possibilitando o acatamento de serviços.

MESTRO Gerenciar o desempenho dos indicadores e metas

SIGES

Permite a utilização de equipamentos móveis PDA, com tecnologia 3G, câmera digital e GPS,

possibilitando o envio e recebimento online de ordens de servicos às equipes de campo.

Estes profissionais desempenham atividades dentro de uma proposta de educação, sendo preparados para o mercado de trabalho com regime de contrato temporá-rio e específico, ocupam posição importante na FT, uma vez que a contratação de empregados pela Sabesp só ocorre por meio de concurso público (6.1.B). O cargo de principal executivo da MOS é exercido pelo Engenheiro Josué Fraga da Silva, Especialização em Engenharia de Saneamento Básico – USP e MBA em Administração para Engenheiros – Mauá, profissional de carreira da Sa-besp, tendo iniciado a sua trajetória na carreira técnica em 1988. No desempenho de suas atividades pauta sua gestão na ética e na liderança participativa, possibilitando fácil acesso a todos os integrantes da FT, independente de seu nível hierárquico.

(4) As principais necessidades e expectativas dos empre-gados e seus requisitos estão apresentados na Fig. P9.

Necessidades e Expectativas dos Acionistas (Fig.P7)

Necessidades identificadas Requisitos Indicador

Universalização do saneamentoAtendimento com água, coleta

de esgoto e tratamento do esgoto coletado

Índice de atendimento total com água Índice de atendimento total com esgoto sanitário Índice de tratamento de esgoto coletado – ITEC

Crescimento sustentável com geração de lucro e distribuição de dividendos Retorno do investimento

CFROGI (%) CVA (R$ milhões)

Clientes satisfeitos Tendência 100% de satisfação

Índice anual de Satisfação dos clientes do Rol Comum Índice anual de Satisfação dos clientes do Rol Grandes consumidores

Ambiente de trabalho seguro Tendência a “zero” acidentes Número de acidentes de trabalho com afastamento

Atuação dos Aprendizes e Estagiários (Fig.P8)

Área de atuaçãoQuantidade

Aprendizes Estagiários

Departamento 0 1

Poupatempo 0 1

Escritório Regional 1 7

Pólo de Manutenção 3 1

Necessidades e Expectativas da FT (Fig.P9)

Necessidades Identificadas Requisitos

Indicadores de Desempenho

Ambiente Seguro

Redução nos aciden-tes de trabalho

Número de acidentes de trabalho c/ afastamento Taxa de freqüência de

acidentes e Coeficiente de gravidade de acidentes

Reconhe-cimento e

valorização

Ações de reconheci-mento/valorização

Pergunta específica da Pesquisa de Clima

Capacitação e desenvolvi-

mento

Horas de capacitação e desenvolvimento para empregados

Índice de Capacitação anual da FT

Pergunta específica da Pesquisa de Clima

Qualidade de Vida

Incentivo à ações vol-tadas para Qualidade

de Vida

Pergunta específica da Pesquisa de Clima

(5) Não há empregados de terceiros sob coordenação di-reta da organização.

(6) A escolaridade dos empregados está descrita na Fig. P10. Os percentuais relativos aos cargos gerenciais e de chefia estão apresentados na Fig P11

Nível de Escolaridade (Fig.P10)

Escolaridade % de empregados

PÓS-GRADUAÇÃO/ESPECIALIZAÇÃO 10%

SUPERIOR-GRADUAÇÃO 30%

ENSINO MÉDIO 55%

ENSINO FUNDAMENTAL 7%

Cargos Gerencias e Chefias (Fig.P11)

Cargo % de empregados

Gerente de Departamento 1%

Gerente de Divisão 2%

Encarregados Serviços 5%

E) Clientes e mercados(1 e 2) O mercado de atuação da MOS é definido pela área abrangida pelos critérios mencionados em P1 e seg-mentado conforme detalhado na figura P.12. Este merca-do está localizado no município de Osasco. Considerando

III

Perfil da Organização

UGR - OSASCO

que o abastecimento de água e a coleta de esgotos são serviços essenciais à vida, foi definido estrategicamente que clientes-alvo são todas as pessoas físicas e jurídicas em sua área de atuação. Estes também são segmenta-dos de acordo com os critérios: volume e categoria de uso do imóvel. Para os serviços de distribuição de água, não há perspectiva de novos mercados, pois geografica-mente a Unidade já atende a area correspondente à sua bacia hidrográfica.

Segmentação dos Clientes MOS (Fig. P 12)

Categoria de uso Rol Comum Grandes Consumidores

ResidencialConsumo inferior a 700m³ por ligação

e 16m³ por economia

Consumo igual ou supe-rior a 700m³ por ligaçãoe 16m³ por economia

Comercial Consumo inferior a 150m³ por ligaçãoConsumo igual ou supe-rior a 150m³ por ligação

Industrial Consumo menor 100m³ por ligaçãoConsumo igual ou supe-rior a 100m³ por ligação

Pública Consumo inferior a 3.000m³ por ligaçãoConsumo igual ou supe-rior a 3.000m³ por ligação

(3) Não existem organizações que atuam entre a MOS e seus clientes.

(4) As principais necessidades dos clientes e seus requi-sitos estão apresentados na Fig.P13.

F) Fornecedores e insumos(1 e 3) Os principais fornecedores, bem como o serviço ou produto fornecido e suas necessidades, estão descri-tos na Fig. P14.

(2) Por ser uma empresa controlada pelo Governo do Es-tado, a Sabesp e as suas unidades estão sujeitas, para todas as contratações de obras e serviços, e aquisição demateriais e equipamentos, aos requisitos da Lei Federal 8.666/93 e atualizada pela Lei de Licitações 9.648/98, que regulamenta as negociações entre o apoio corporativo (critério 7) e os fornecedores, e da Lei Federal 10.520/03.Esta condição restringe as possibilidades do desenvol-vimento de parcerias com fornecedores, bem como da cadeia de fornecimento, uma vez que a Sabesp, e a MOSpor conseqüência, não pode manter fornecedores de lon-prazo, a menos que sejam selecionados por processo li-citatório. A MOS possui cerca de 357 empregados de ter-ceiros, regidos por contratos de fornecimento específicos, atuando nas atividades ligadas aos processos principais

Principais Necessidades e Expectativas dos Clientes (Fig.P13)

Necessidades Identificadas Requisitos Indicadores de Desempenho

Qualidade da água Água sem cheiro, sem cor e sabor/ Água potável tratada ICAd

Regularidade do abasteci-mento

•Água em disponibilidade e com pressão•Aviso de interrupções

IRDParadas comunicadas / paradas programadas

Agilidade do atendimento Atendimento aos prazos dos serviços comerciais e manutenção IPA

Qualidade do atendimento e serviço

Cordialidade, capacitaçãoQualidade do atendimento e serviço executado,

tempo de atendimento

IPPS IPPA

Esgotamento sanitário Esgoto desobstruído, sem refluxo IEE

Fornecedores, Insumos e Principais Necessidades (Fig.P14)

Grupo de fornecedores Serviços/produto

Principais fornecedores

Valores R$/milhões

Necessidades e expecta-tivas Requisitos Indicadores

Fornecedores

Obras e ser-viços

Ligações de água e esgotos, manuten-ção de redes, apuração de consumo, segurança patrimonial, limpeza, co-brança administrativa e judicial, etc

Tejofran, Sa-enge, VA,

B&B, Avape32

Pagamentos no prazoPlanejamento e cumprimen-to da demanda de serviços

e materiais

Prazo de pagamento

Incidência de atraso no

pagamento de fornecedores

do negócio e de apoio. As principais atividades realiza-das por esses empregados são: atendimento ao cliente, execução de ligações, manutenção nos sistemas, obras, prolongamentos, apuração de consumo, entrega de con-tas, limpeza e segurança.

(4) Principais expectativas e necessidades dos fornece-dores estão descritos na figura P14.

G) Sociedade(1) As principais comunidades de relacionamento são forma-das por áreas com atuação dos programas de recuperação de córregos (Córrego Bussocaba), pelos Núcleos de Baixa Renda e pelos Estudantes. Para a MOS não existe diferen-ciação entre comunidades-alvo e comunidades vizinhas.

(2) Os principais impactos negativos potenciais estão relacionados a alteração da qualidade do solo e/ou alte-ração da qualidade da água; esgotamento dos recursos naturais; incômodo à população por falta d´água e/ou bai-xa pressão e qualidade do serviço executado (Fig 4.1.2)

(3) O principal passivo ambiental está relacionado ao lan-çamento de esgotos in natura nos corpos d´água, para osquais estão sendo assinados Termos de Ajustamento de Conduta - TACs, sob coordenação da Superintendência de Meio Ambiente - TA, em parceria com a MO, MOS, Prefeitura e o Ministério Público.

(4) As necessidades e expectativas das comunidades e so-ciedade e seus requisitos estão apresentados na Fig. P15.

H) Parceiros (1 e 2) Os principais parceiros, necessidades e expec-tativas da MOS e as competências compartilhadas que agregam valor para ambas as partes, estão apresentadas na figura P16.

I) Outras partes interessadasA MOS considera O Poder Concedente Osasco, represenado pelo prefeito, vice-prefeito, vereadores e secretários, como uma parte interessada e possui um relacionamento diferenciado, objetivando captar suas necessidades, dis-cutir assuntos pertinentes à prestação de serviços e man-ter o município na base de operação. As necessidades e expectativas dos municípios e seus requisitos estão apre-sentados na Fig. P17. Com a finalidade de fiscalizar e tre-

IV

Perfil da Organização

UGR - OSASCO

Necessidades e Expectativas das Comunidades e Sociedade (Fig.P15)

Necessidades e expectativas Requisitos Indicadores de Desempenho

Serviços de água e esgotoUniversalização dos serviços

de saneamentoTarifa social

Nº ligações novas de água em Núcleos de Baixa Renda Índice de atendimento total com água

Índice de atendimento total com esgoto % de ligações faturadas em tarifa social

Geração de Renda Desenvolvimento Social (ca-pacitação)Número de pessoas beneficiadas Programa de Capacitação em Instalação e

Hidráulica

Educação Preservação Ambiental Número de pessoas conscientizadas no PEA

Melhoria da qualidade das bacias Coleta e Tratamento de Esgoto ITEC

Exemplos de Projetos em Parceria, Necessidades e Expectativas (Fig.P16)

Parceiros Nome da Parceria Competências compartilhadas Necessidades e Expectativas Requisitos

Prefeituras dos municí-pios atendi-

dos (d_2011)

Programa de Despoluição de Córregos

Execução de obras para eliminar ou reduzir a carga poluidora que chega aos corpos d´água, associada à

ações socioeducativas em escolas, além de desassore-amento e limpeza dos córregos.

Despoluição dos córregos e melhoria do

entorno

Córregos despoluídos,

conforme cronograma

Empreen-dedores (d_2004)

Parcerias - implementação de sistema de água e esgotos, com a antecipação da expansão dos sistemas e redução de custos de operação e manutenção.

Os empreendedores contratam a execução do projeto e da obra de acordo com requisitos pré-aprovados pela MO, que

também disponibiliza material qualificado e fiscalização, garantindo a incorporação da obra no sistema público.

Execução das obras

Parcerias firmadas.

Prefeitura de Osasco (d_2009)

Programa de Reciclagem de Óleo de Fritura - PROL - desenvolvimento de

biodiesel e sabão ecológico e melhoria na operação das redes coletoras.

Recolhimento de óleo de cozinha em pontos colocados nas instalações da MOS; transformação em combustí-

vel mais limpo (biodiesel) ou sabão ecológico.

Recolhimento de óleo de fritura dos estabelecimentos

do entorno.

Quantidade de litros de óleo reco-

lhido.

ONGs (d_2011)

Programa Sabesp 3 Rs (Reduzir, Reutilizar e Reciclar) - ações para a

redução no consumo de materiais, mi-nimização de resíduos e coleta seletiva.

Recolhimento dos resíduos gerados em atividades administrativas nas unidades da MO, para

destinação socioambientalmente adequada.

Recolhimento dos resíduos gerados

Quantidade de materiais recolhidos

Principais Necessidades e Expectativas das outras Partes Interessadas (Fig.P17)

Necessidades e Expectativas Requisitos Indicadores de Desempenho

•Parcerias para execução de obras

•Qualidade das reposições de

pavimento•Água com

regularidade (pontos de intermi-tência)

•Qualidade da água

Expansão dos sistemasUniversalização do saneamento

Índice de crescimento de economias água e esgoto / Índice de atendi-mento total com água / Índice de atendimento total com esgoto sanitário

Qualidade do serviço prestado Índice da qualidade do serviço prestado

Regularidade do abastecimento IRD

Qualidade da água ICAd

Ampliação do tratamento de esgotos ITEC

gulamentar os serviços de saneamento de titularidade estadual, assim como aqueles de titularidade municipal, em 2008 foi criada a Agência Reguladora de Saneamento e Energia do Estado de São Paulo – ARSESP, que es-tabelece que os serviços prestados devem satisfazer as condições de regularidade, continuidade, eficiência, cor-tesia na sua prestação entre outros, para os quais cabe o papel de fiscalizadora.

P2. Concorrência e ambiente competitivoA) Ambiente competitivo(1) São consideradas concorrentes as fornecedoras de água por meio de caminhão tanque e empresas de perfuração de poços artesianos. Em geral, são empresas pri-vadas de pequeno ou médio porte, muitas delas atuandona informalidade, e o maior impacto desta atuação acon-tece junto aos Grandes Consumidores devido aos baixos preços praticados por estas empresas.

(2) A parcela de mercado da MOS que compete aos Gran-des Consumidores está dividida em volume de água cuja porcentagem dos concorrentes representa 1,29% (poço,caminhão e outros) e coleta de esgotos, para a qual não há um concorrente que preste esse serviço.

(3) A marca Sabesp é um dos principais fatores que dife-

renciam a empresa dentro do setor, uma vez que ela é reconhecida como uma das maiores empresas de sanea-mento do mundo. Foi reconhecida como a melhor empre-sa do setor, em 2011, no Prêmio Valor 1000 – Categoria Água e Saneamento, do Jornal Valor Economico. Sua marca forte e reconhecida garante a captação de recur-sos internacionais entre várias fontes de financiamento, como o BID, BIRD, JICA e o governo holandês, sendo que a Sabesp é a empresa responsável por 30% dos in-vestimentos realizados em saneamento no Brasil.Aliado a isso, qualidade do produto água e do serviço de coleta e tratamento de esgoto garantem à MOS diferen-ciação e vantagens competitivas em relação aos seus concorrentes. Para manter-se numa posição estável e competitiva no setor de saneamento, a MOS realiza o gerenciamento e controle de seus processos, com base nas normas NBR ISO 9001 e OHSAS 18001 para a ges-tão de SST (d_2006). Além disso, para manter-se entre as melhores empresas no setor de saneamento no Brasil e alcançar a Visão, alinhada a MO, utiliza o MEG como modelo de referência para a gestão (d_2001), o que lhe proporcionou o reconhecimento citado na Fig. P14.

(4) As principais mudanças que vem ocorrendo no am-biente competitivo são referentes a publicação da Lei Fe-deral 11.445/07, que dispõe sobre a prestação de serviços

V

Perfil da Organização

UGR - OSASCO

de saneamento básico, e da Lei Estadual Complementar 1.025/07, que cria a Agência Reguladora de Saneamento e Energia do Estado de São Paulo - ARSESP, cuja princi-pal atribuiçao é a de regular e fiscalizar os serviços de sa-neamento de titularidade estadual, assim como aqueles de titularidade municipal, que venham a ser delegados à ARSESP pelos municípios paulistas que manifestarem tal interesse. A Sabesp tem se adequado às condições de prestação de serviço que estão em negociação com a ARSESP por meio da Superintendência de Assuntos Regulatórios – PR. Buscando se antecipar, desde 2009, a MO instituiu um Grupo de Projeto, sob coordenação de um dos empregados da MOS, voltado a discutir as deli-berações da Agência e estudar os impactos em seus pro-cessos, propondo melhorias. A partir de 2010 as ações deste grupo foram incorporadas ao Planejamento Opera-cional da MO para alinhar-se ao Planejamento Tático da Diretoria M.

B) Desafios estratégicos(1) Os principais desafios para a manutenção da compe-titividade da MOS são:•Maximizar a Geração de Valor Agregado; a redução da perda de volume de água; a recuperação dos clien-tes considerados inativos; a atuação em áreas com uso e ocupação desordenada do solo; despoluir os corpos d’água encaminhando o esgoto para tratamento; elevar os índices de coleta de esgotos promovendo a universali-zação do saneamento.•Adequação dos processos e prestação de serviços aos procedimentos e normas estabelecidos pela ARSESP. A Agência possui grande experiência na regulação dos ser-viços de energia e busca aplicar este conhecimento para a regulação do saneamento. No entanto, o modelo adota-do não se aplica na sua totalidade ao setor de saneamen-to, o que tem gerado diversas reuniões entre a ARSESP e a PR no sentido de estabelecer normas adequadas à excelência na prestação dos serviços de saneamento.

(2) O estabelecimento de parcerias e alianças potencia-liza as competências, as relações com clientes e socie-dade, integra as partes e promove o crescimento mútuo. Citamos alguns exemplos de parcerias corporativas:•Cooperação tecnológica com a Agência de Cooperação Internacional do Japão - JICA para desenvolvimento e disseminação do conhecimento tecnológico sobre redu-ção e gestão de perdas. Valor agregado: resultados na redução de perdas e troca de conhecimento tecnológico. Importante destacar a incorporação e utilização da kombida JICA e da utilização da ferramenta de teste de estan-queidade nas trocas de ramais, aprendizado da parceria, que virou prática.•Parceria entre Governo do Estado, Sabesp e Prefeituras para despoluição de córregos, a realização de ações para a despoluição e limpeza dos corpos d´águas e margens em córregos paulistanos, dos quais o Córrego Bussocaba está na área de atuação da MOS. Valor agregado: melho-ria das condições sociambientais, qualidade de vida da população do entorno da bacia e redução do índice de mortalidade infantil. Além disso, a MOS promove parce-rias conforme descrito em P1, item H.

(3) A MOS busca o aprimoramento dos processos e da gestão com a aplicação de novas tecnologias, entre elas:•SIGES: transmissão de dados e informações dos servi-ços executados em campo via PDA, auxiliando na priori-zação e melhoria da qualidade dos serviços, na gestãodos prazos de atendimento e na preservação ambiental pois elimina a impressão de folhas de campo (ordens de serviço).

Histórico da Busca da Excelência – Principais Práticas e Reconhecimentos (Fig.P18)

2001 Adoção dos Critérios de Excelência na MO;

2002Implementação das práticas Pesquisa de Satisfação dos

Clientes e Reunião Estruturada; a MO obteve reconhecimento no PNQS Nível I;

2003

Criação da área da Qualidade no âmbito da MO para centrali-zar as ações voltadas ao Sistema de Gestão e dos grupos de

trabalho alinhados aos critérios de excelência do PNQS; realização do

processo de Planejamento MO;

2004

Sistematização das práticas de Benchmarking, Aprendizado, Avaliação Interna, com a criação do grupo de Avaliadores

Internos da MO; Criação do Dia do Compromisso; reconheci-mento da MO no PNQS Nível II.

2005

Implementação do Projeto MASPP aplicado às Perdas; Inovação no controle e acompanhamento dos indicadores

estratégicos (Sistema MAESTRO); Inovação no Controle de Perdas de Água e Faturamento (Sistema SCORPION).

2006 Certificação nas normas NBR ISO 9001 e OHSAS 18001; Criação da prática Encontro com Fornecedores;

2007Criação do Programa Sabesp Soluções Ambientais; Inovação no desenvolvimento gerencial (PI e Sessão A); reconhecimen-

to no PNQS Nível I – ER Antonio Agu, Osasco;

2008Criação do Programa Parceria Sustentável; Utilização do

método Focus Group para melhoria nas práticas; Obtenção do selo Ambiente Livre do Tabaco;

2009 Implementação da prática Mapeamento, análise e otimização de processos; Início do Projeto Piloto UGR em Osasco

2010 Apresentação e aprovação em reunião de diretoria do projeto UGR, piloto Osasco

2011 Decisão de Participação da MOS no ciclo de avaliação PNQS – nível II, em 2012

Atualmente a MOS utiliza esta tecnologia em 100% dos serviços, sendo referencial de utilização desta tecnologia na Diretoria Metropolitana.•Visando atuar de forma integrada foi criado um grupo de redução de perdas, seguindo a metodologia PMI, que é composto por representantes de várias áreas da MO, pla-nejando, executando e controlando as ações que visam reduzir as perdas de água em Osasco.•Gestão por Valor Agregado® - GVA: é um dos mode-los mais inovadores de gestão e a Sabesp é a primeira sociedade de economia mista (administração pública) a adotá-lo. Vale do Rio Doce e CPFL e a MO vem trabalhando com este modelo desde 2010. É um modelo de gerenciamento que visa extrair o melhor resultado a partir dos recursos ee ativos disponíveis. Este processo já é adotado em em-presas como Votorantim,

P3 Aspectos Relevantes(1, 3 e 4) Em razão de organização estar sob controle acio-nário do Governo do Estado, a MOS está sujeita aos re-quisitos legais específicos que impactam no negócio, tais como: mudança de governo; Decreto Tarifário; lei de licita-ção; atuar no ambiente da Lei 11.445/07, entre outros. Nas questões legais que abrangem Saúde e Segurança do Tra-balho, ressaltamos que riscos ambientais são identificados e documentados no Programa de Prevenção de Riscos Ambientais – PPRA. A MOS também possui restrições na gestão econômico-financeira, uma vez que não realiza captação de recursos, embora se beneficie das fontes de financiamento, e há limitação do orçamento de despesas e investimentos, em função de diretrizes corporativas.

(2) A MOS, não recebeu nenhum tipo de sanção com de-cisão pendente ou transitada em julgado referentes aos requisitos legais, regulares, éticos, ambientais, contratu-ais ou outros.

VI

Perfil da Organização

UGR - OSASCO

P4 Histórico na busca da excelênciaEm 1996, a Sabesp instituiu o Comitê de Redesenho Or-ganizacional com o objetivo de melhorar as relações com clientes e fornecedores e reduzir custos. Como resultado deste Programa, em 1998, foi criado o TACE e em 2000 foram implantados os Polos de Manutenção e os Escritó-rios Regionais. Em 2001, buscando um novo patamar de desempenho, a MO adotou o modelo de gestão baseadonos fundamentos e critérios de excelência do PNQS, sis-tematizando as práticas de gestão e participando anual-mente dos prêmios de qualidade.

Participação da MOS nos Grupos da MO (Fig. P20)

Grupo Representante da MOS

EPL Ernesto/Eliana

Fórum de Analistas Comerciais Miriam/Cristiane

Fórum de Encarregados de Planejamento e Execução Reinaldo

Fórum dos Encarregados do Atendimento Maria da Luz

Fórum de Encarregados dos ERs Décio

Grupo Arsesp Niida

Grupo de Avaliadores Internos Carol, Valmir e Ricardo

Grupo de Examinadores Externos Eliana, Carol e Valmir

Grupo de Tratamento da Pesquisa de Clima Valmir

Grupo de Tratamento da Pesquisa de Satisfação dos Clientes Eliana

Grupo Estratégias e Planos Ernesto e Carol

Grupo Gestão das Manifestações Eliana

Grupo Informações e Conhecimento Josué e Valmir

Grupo Sociedade Eliana

Programa de participação Comunitária Carlos e Fernando

Em 2006, foi certificada nas normas NBR ISO 9001 e OHSAS 18001, dentro do escopo Sabesp. A evolução do Sistema de Gestão da MO, incluindo ações da MOS, está descrita na Fig.P18.

P5 Organograma(1 e 2) O organograma da MOS é apresentado na Fig. P19. A MO trabalha fortemente com a estrutura de gru-pos (d_2004) com representantes da MOS e de diversas outras áreas, cujos empregados continuam executando suas atividades ligadas ao cargo e também passam a dedicar-se a temas e assuntos importantes para a UN e para a MOS. Os grupos têm como principais objetivos: proporcionar maior rapidez e agilidade no desenvolvi-mento de ações e tarefas necessárias para acompanhar as mudanças organizacionais (internas) e ambientais (ex-ternas); buscar a realização das metas organizacionais; incentivar os empregados a participarem das ações e co-laborarem com as decisões e promover a criatividade e o aprendizado coletivo por meio das diferentes visões das pessoas. Os Grupos de Projeto – GP são temporários e visam à re-alização de projetos estratégicos, os demais grupos dão apoio aos processos do negócio e gerenciais. Os grupos de trabalho da MO cuja MOS está representada estão na Fig. P20:

VII

Perfil da Organização

UGR - OSASCO

Organograma (Fig. P19)

MPaulo Massato

Yoshimoto

TJoão Baptista Comparini

RLuiz Paulo Almeida

Neto

FRui Brito Alvares

Affonso

CManuelito P. Magalhães Jr.

PresidênciaDilma Seli Pena

PCAdriano Stringhini

PASilvio Valdrighi

PPLuiz F. Beraldo

PIEdson Airoldo

OuvidoriaCristina Marzagão

PRFlavio Naccache

MOSS

Polode Manutenção

Ernesto S. Mamede

InstitucionalNewton e Niida

Administrativo FinanceiroRicardo e Bruna

Planejamento QualidadeValmir e Carol

MOSR

Escritório Regional

Eliana R. Ruffo

Escritório

Décio de Oliveira

Poupatempo

Maria da Luz

Conselho de Administração

Assembléia Geral dos Acionistas

Comitê de Auditoria

Conselho Fiscal

MS

Roberval Tavares

MT

Paulo Nobre

ML

Marcio G. Oliveira

MM

José F. Proença

MC

Francisco Paracampos

MN

José Júlio Fernandes

MP

Marcelo Xavier

ME

Guilherme Paixão

MA

Marco A. Barros

MOMilton de Oliveira

MOG

Antonio Lino

MOD

Nilton Formigari

MON

Antonio Fogaça

MOU

Rubens Rodrigues

MOI

Rosana Dias

MOE

Julio Sanches

MOS

Josué Fraga da Silva

Fiscalização Administrativa

Medição e Balanço de Materiais

Planejamento e Controle

CCMReinaldo Barbosa

Empreendimentos

Francisco

Esgoto

Valdiney

Nilton

Água

Genivaldo

Ibrahim

MO/Cont

Virgílio Tosta

MO112

Kelly Marques

MO/Q

Rosana Dias

VIII

Liderança

UGR - OSASCO

LIDERANÇA1.1.Governança CorporativaA) A MOS adota na íntegra a Missão, Visão e Diretrizes MO,que foram estabelecidas (d_2001) durante o ciclo de Planejamento Operacional e a cada ciclo são analisadas, atualizadas quando necessário, tendo como premissa o ali-nhamento com as Diretrizes Estratégicas Empresariais Sa-besp. Em 2007, foi incluído o conceito de gestão autossus-tentável tanto na Missão como na Visão da MO, garantindo o alinhamento com as principais diretrizes da empresa.Em 2008 a Sabesp adotou este conceito em sua Visão e na-quele ano a MO adotou integralmente a Missão e Visão da Empresa, apenas salientando a área de atuação.Em 2009, o enunciado da Missão e Visão da MO era diferenciado, a fim de permitir um melhor entendimento do papel da MO no contexto da Empresa. Em 2010, a Alta Direção da MO tomou a decisão, durante o ciclo de Planejamento Opera-cional, de adotar a Missão e a Visão da Sabesp (m_2010) (Fig.1.1.1), tendo em vista que o entendimento destes pi-lares já está incorporado pela força de trabalho. Ainda em 2010 a MO adotou uma diretriz regional a fim de alavancar seus resultados: “Excelência na Gestão”.Os princípios organizacionais estabelecem aos emprega-dos uma orientação para atitudes éticas, humanas, empre-endedorismo e excelência, sustentando o pensamento e a ação da MO perante as partes interessadas.Nesse con-texto, o papel da liderança é gerar exemplos e padrões de conduta e ética que reforçam e ratificam a postura interior em cada empregado, além de promover a disseminação desses valores de forma clara e sistemática, por meio dos canais de comunicação. O estabelecimento e atualização dos valores estão apresentados em 1.1.B.

B) A MOS é regida por um conjunto de valores (Fig.1.1.1) consolidados no Código de Ética e Conduta da Sabesp(d_2006), que orienta o comportamento da empresa e de

Valores e Princípios Organizacionais (Fig.1.1.1)

Visão“Em 2018 ... Ser reconhecida como

Empresa que universalizou os serviços de saneamento em sua área de atuação, de forma sustentável e competitiva, com

excelência em soluções ambientais.”

Missão“Prestar serviços de

saneamento, contribuin-do para a melhoria da qualidade de vida e do

meio ambiente.”

Valores Éticos de Ação

Respeito à Sociedade e ao Cliente

Sendo responsável por oferecer o produto água com qualidade e serviços de coleta e tratamento de esgo-to, com tarifas adequadas.

Respeito ao Meio

Ambiente

Sendo responsável em relação a seus contemporâ-neos, bem como às gerações futuras, buscando o desenvolvimento sustentável e promovendo a educa-ção e a consciência ambiental, e zelando pela recu-peração e preservação dos recursos hídricos.

Respeito às Pessoas

Promovendo a equidade de oportunidades, o respeito às diversidades e o desenvolvimento profissional. Esta-belecendo relações de confiança, estimulando a partici-pação por meio da comunicação e da integração.

IntegridadeAgindo com justiça, legalidade, coerência, transpa-rência e honestidade em todas as ações, práticas e decisões.

Competência

Atuando com profissionalismo, agilidade, eficácia, garantindo a qualidade de seus processos, serviços e produtos. Valorizando os conhecimentos comparti-lhados, a pró-atividade, a criatividade, a inovação, a simplicidade e a flexibilidade na busca de soluções.

Cidadania Atuando com consciência cidadã e responsabilidade na promoção do bem público.

seus públicos de relacionamento, considerando a legisla-ção pertinente e contribuindo para a resolução de even-tuais conflitos de interesses(Fig.1.1.2).Sua construção e implantação, conduzida pela CR, foi participativa, que envolveu 2.440 pessoas, por meio de pesquisa com os empregados pelaIntranet, entrevistas com diretores e su-perintendentes, reuniões do Grupo de Responsabilidade Social e encontros de grupos focais, gerando um produto que reflete os interesses das partes interessadas. Para normatizar a utilização do Código foi instituído corporati-vamente o Comitê de Ética e Conduta (d_2006).

Principio Éticos de Ação (Fig.1.1.2)

1. Atuar garantindo o equilíbrio sustentável entre as dimensões so-ciais, econômicas e ambientais.

2. Zelar pelos recursos públicos e privados, utilizando-os de forma eficiente, eficaz e lícita.

3. Atuar garantindo o aperfeiçoamento contínuo da qualidade dos pro-dutos e serviços ofertados e o comprometimento com os resultados.

4. Agir com justiça nas ações e decisões, promovendo o equilíbrio e a harmonia, na conciliação dos interesses e propósitos da Sabesp e de seus diferentes públicos de relacionamento.

5. Atuar de forma construtiva, estabelecendo a confiança como princípio de relação entre a empresa e seus diferentes públicos de relacionamento.

6. Atuar com transparência, clareza e precisão nas relações profissio-nais, nas práticas de governança corporativa e na comunicação com todos os públicos envolvidos.

7. Atuar garantindo práticas de gestão de pessoas que respeitem a di-versidade e fortaleçam a motivação, a satisfação e o comprometimento.

8. Atuar respeitando a legislação vigente.

9. Atuar no fortalecimento e aperfeiçoamento das comunidades onde atua diretamente e na sociedade em geral.

A MOS mantêm o comportamento ético por meio de prá-ticas e padrões, tais como: processo de seleção e con-tratação de pessoas que garante justiça e igualdade, processos de aquisição de materiais e contratação de serviços e obras que asseguram o atendimento à legis-lação, aos clientes e às comunidades, obedecendo aos padrões e critérios que impedem o favorecimento e res-peitam o Código de Defesa do Consumidor. Para que o Código de Ética e Conduta seja observado, é aplicado o PE-AU0003 Auditoria Interna, Averiguação e Sindicância Investigatória (m_2010), que institui ações para tratamen-to dos desvios de conduta, bem como o Canal de De-núncias (d_2006), via de acesso para comunicação so-bre ações ou omissões ofensivas aos princípios éticos da Empresa. As denúncias, investigações e respostas são controladas por sistema informatizado corporativo, que assegura que a reclamação tenha tratamento uniforme e justo. O acesso ao Canal de Denúncias é sigiloso, sen-do disponibilizadas várias formas às partes interessadas (Fig. 1.1.3) e canais de relacionamento (Fig.3.2.1).

Canais de Denúncia e Reclamações (Fig.1.1.3)

Parte Interessada Canal

Força de TrabalhoEmail (canaldedenuncia@sabesp.com.br); te-lefone (3388.8100); caixa postal (61540 – CEP 05424-970)

Clientes/SociedadeOuvidoria (site Sabesp e telefone)Call Center e Agências de Atendimento (siste-ma CSI, módulo CFIAA e módulo CMEAM)

Acionistas Relacionamento com Investidores (site Sa-besp e telefone)

Poder Concedente Ouvidoria (site Sabesp e telefone)

1

Liderança

UGR - OSASCO

Apesar de a maioria das denúncias ser anônima, na hi-pótese de reclamação identificada, é mantido contato e encaminhado retorno ao denunciante. Na MO, a área res-ponsável pelo acompanhamento e encaminhamento das denúncias é a MOD13 com integração da MOS,quando pertinente.Como forma de prevenção dos desvios de conduta, na entrega do Código de Ética aos emprega-dos (d_2007) foi assinado um termo de recebimento e compromisso, assim como a cada assinatura de contrato os fornecedores se comprometem com o cumprimento do código vigente sob pena de sançõescontratuais, confor-me PO-SU0046 Reuniões com o Fornecedor.Adicionalmente é realizado pela Superintendência de Auditoria, conforme programação anual, a Avaliação de Controles e Resultados -ACR, que tem por objetivo ava-liar o gerenciamento e os controles da Sabesp com base na Sarbanes-Oxley -SOX, que são acompanhadas e con-troladas pelo Comitê de Auditoria corporativo.Anualmente, todos os empregados da Sabesp devem en-tregar a declaração de bens e valores, mesmo os isentos de declarar o imposto de renda. Este procedimento foi iniciado em 2007, em cumprimento à Lei da Improbidade Administrativa. Outras formas de prevenção e conscien-tização estão relacionadas aos treinamentos, palestras, reuniões em que o tema é tratado.

C) A Sabesp vem aprimorando de forma contínua a ges-tão de riscos empresariais. Desde 2002, os riscos em-presariais são identificados, classificados, analisados e tratados anualmente,no processo de Planejamento Estra-tégico, sob a coordenação da Diretoria Econômico Finan-ceira e de Relações com Investidores – F. O Comitê de Auditoria atua na identificação de assuntos críticos, ris-cos financeiros e potenciais contingências. Tal processo acontece na etapa de definição das metas empresariais e objetivos estratégicos, onde para cada risco são defini-das ações específicas. Um salto significativo no processo de identificação, análise e tratamento de riscos ocorreu em 2009, quando a prática foi estruturada em duas ins-tâncias: (i) Comitê de Riscos, composto pelo presidente da empresa, na condição de coordenador, e por um re-presentante de cada diretoria e (ii) Núcleo de Gestão de Riscos, subordinado à Auditoria Corporativa - PA, respon-sável pelo processo deidentificação, avaliação e monitora-mento dos riscos estratégicos dos principais processos de negócio, em parceria com as diversas áreas da Sabesp.A metodologia de controle selecionada pela empresa se baseia nos procedimentos contidos no COSO, entidade sem fins lucrativos dedicada à melhoria dos relatórios fi-nanceiros através da ética, efetividade dos controles in-ternos e governança corporativa. A PI0028 regulamenta a gestão dos riscos, cujo teor baseia-se nas Deliberações números: 305/09, 021/10, 286/10, e estabelece diretrizes para a conceituação avaliação dos riscos. Os riscos iden-tificados são classificados por natureza e por categoria, correlacionados às diretrizes estratégicas e alocados nas diretorias pertinentes. Todo processo é acompanhado pela PA e pelos representantes das diretorias que com-põem o Comitê de Riscos. Os principais riscos que pos-sam afetar a imagem e a capacidade da organização de alcançar seus objetivos são: ambiente geral (governança e modelo de negócios); financeiro (crédito, mercado e li-quidez); negócio (operação de sistemas, expansão, meio ambiente, Recursos Humanos e Tecnologia da Informa-

ção) e conformidade (regulamentação).Durante o ciclo de Planejamento Operacional (2.1), a MO utiliza a matriz de riscos corporativa na análise do ambiente interno para direcionar as ações, afim de que estas possam auxiliar no tratamento dos riscos identifi-cados. Embora a matriz aponte os riscos por diretoria, proativamente (m_2009), a MO correlaciona os riscos com a matriz SWOT (fraquezas e ameaças) auxiliando no estabelecimento de projetos (ações) capazes de redu-zir os riscos na Unidade. A Fig.1.1.4 apresenta os riscos que impactam no negócio da MO e participação da MOS.

D) As principais decisões são tomadas na Sabesp de for-ma participativa por meio de Reunião de Diretoria - RD (d_1994), na qual a MO é representada pelo Diretor Me-tropolitano. As decisões são registradas na forma de Deli-berações de Diretoria - DD e divulgadas, de forma restrita ou não, no Portal Sabesp. No âmbito da Diretoria Me-tropolitana, as decisões são tomadas em suas reuniões quinzenais com assessores e Superintendentes. Além das decisões da Presidência, informações da própria di-retoria e das superintendências são levadas em conta. A implementação destas decisões ocorre nos processos e áreas, a partir da disseminação pelos superintendentes em suas reuniões sistemáticas.

Riscos Identificados (Fig 1.1.4)

Tipo Risco MOS

Operação

•Não fornecer água potável em quanti-dade e qualidade adequadas -

•Não dar destinação adequada aos esgotos -

•Prestar serviços de saneamento em desacordo com normas, regras e

padrões estabelecidos*

Meio Ambiente

•Não cumprir a legislação ou regulação ambiental -

Regulamen-tação

•Procedimentos, sistemas e práticas não aderentes às demandas regula-

tórias*

Parcerias •Comprometimento de recursos orça-mentários e da imagem -

Na MO, as principais decisões são tomadas (d_2004)de forma participativa, por consenso, por meio de fóruns (Fig.1.1.5).Destacando:•Reuniões de Análise de Desempenho – RAD,decisões sobre o desempenho, com entradas para repasses da diretoria M e necessidades apontadas pelas reuniões de-partamentais (1.3.B). •Reuniões do Comitê da Qualidade da Gestão – CQG(1.2.1), decisões sobre as práticas de gestão, par-ticipação em prêmios e diretrizes para a gestão, como por exemplo: apresentação das alterações no Programa MO Reconhece Você, no Sistema de Controle e Monito-ramento de Indicadores Maestro-i, entre outras.As principais decisões na MOS(d_2009),alinhadas às di-retrizes da MO, são tomadas nasreuniões mensais, onde participam o Gerente deDepartamento, Divisões e Pes-soas chave.Ainda, a MOS é representada em diversos fóruns:Grupo de Gestão das Manifestações, Grupo de Responsabilidade Socioambiental, Grupo Acompanha-mento do Planejamento, Grupo da Qualidade,Fórum dos Polos de Manutenção MO, entre outros.A comunicação das principais decisões é realizada pela

2

Liderança

UGR - OSASCO

divulgação das atas, no sistema Maestro, por email ou por meio de reunião com os envolvidos, além de serem divulgadas nas ferramentas descritas na Fig.1.1.6, quan-do pertinentes.A implementaçãodas decisões ocorre por meio da estru-tura hierárquica (gerentes) ou de grupos de projeto e são acompanhadaspor meio de indicadores de desempenho eplanos de ação nas reuniões subsequentes.

Fórum de Decisão MOS (Fig 1.1.5)

Força de Trabalho

Superintendência –MO

Departamentos

MOIC –Grandes Consumidores

Diretoria Metropolitana M

Clientes FornecedoresPoder

concedenteAgência

RegulamentadoraSociedade

Diretrizes, metas, e decisões estratégicas

Programas,Projetos,

Grupos de Trabalho,Avaliações MEG,

Desempenho

Demandas

Para comunicação mensal das decisões aos emprega-dos, estagiários, aprendizes e empregados da Associa-ção Para Valorização de Pessoas com Deficiência -AVA-PE destaca-se a Reunião Estruturada (PO-CO0006), criada em 2001,conduzida pelo gerente, estabelecendo interatividade entre os líderes e a FT, buscando dissemi-nar informações e mobilizar os empregados, garantindo a uniformidade na linguagem e nas informações transmiti-das. Possui duasetapas:

•Vídeojornal(i_2007), tornando-a mais atrativa e dinâmi-ca e proporcionando também o compartilhamento do co-nhecimento sobre diretrizes estratégicas, Planejamento, metas, Código de Ética e Conduta e principais projetos e práticas.•Espaço para a discussão dos assuntos locais relaciona-dos a indicadores, modelo de gestão, pesquisa de clima,

Principais Ferramentas de Comunicação (Fig.1.1.6)

PI Veículo Descrição Frequência Responsável Controle

FT

Vídeojornal(d_2007)

Divulgação de informações e decisões por meio de lin-guagem televisiva nas Reuniões Estruturadas. Mensal MO % de participantes

Correio eletrôni-co (d_1998)

Sistema Notes utilizado por 88% dos empregados para agili-zar a troca de informações e a comunicação entre as áreas. Contínuo MOD15

Ferramentas de se-gurança e filtragem

Jornal Mural (d_2001)

Em forma de painel, com editorias fixas e padronizadas, instalados nas unidades, em locais de grande circulação. Semanal

Polo de Co-municação

Avaliações internas e Pauta

Portal Sabesp/MO (d_1996)

Intranet com acesso às informações da Sabesp e da MO e aos principais sistemas de uso corporativo e local. Contínuo

Polo de Co-municação Controle de acessos

Jeito MO de Ser(d_2011)

Caderno com a descrição das principais práticas de ges-tão objetivando disseminar a cultura da excelência. Anual

Célula da Qualidade

Atualização da publicação

SociedadeRelease Con-

tínuo(d_1996)

Textos para a divulgação de informações institucionais e regionais de interesse da sociedade.

Quando necessário

Polo de Co-municação

Sistema Box net

FT e Acionis-tas (diretor)

MO Informa (d_2003)

Boletim eletrônico voltado à disseminação das principais decisões, resultados, projetos e programas da MO. Diário

Polo de Co-municação

Boletins enviados na data

Acionistas, Clientes,

Sociedade, Fornecedores

Home Page (d_1997)

Site na Internet com informações sobre balanço, editais e licitações, educação ambiental, entre outros temas.

Reformulado em 2001, 2006 E 2010Contínuo PC Ferramenta de ges-tão de conteúdo

Minuto da Prevenção e outros temas de interesse local. As demais partes interessadas, sempre que pertinente, são comunicadas por meio dos canais adequados (Fig. 1.16), de forma a manter e desenvolver o comprometimento des-ses atores nas ações e objetivos da MOS.

E) A Sabesp presta contas por meio da publicação anu-al do Balanço Patrimonial, da Demonstração do Resul-tado do Exercício, da Demonstração do Fluxo de Caixa, da Demonstração de Mutação de Patrimônio, Relatório de Sustentabilidade e da Demonstração do Valor Adicio-nado, atendendo plenamente as determinações da Lei 11.638/07 e das seções da SOX. Cabe destacar que a Sabesp recebeu o Troféu Transparência Anefac em 2010 na Categoria Empresas de Capital Aberto, concedido às demonstrações financeiras com a melhor técnica em ter-mos de elaboração. Adicionalmente, ocupa o 20º lugar entre as empresas com o melhor índice de reputação no País, de acordo com o Ranking Reputation Index 2010, resultado de estudo feito pela DOMStrategyPartners. Desde 1996, o Superintendente presta contas quinzenal-mente nas Reuniões com o Diretor Metropolitano. Para garantir que este fluxo seja de mão dupla e realimente o sistema de tomada de decisão da MO, os destaques da Reunião com o Diretor são inputs obrigatórios da RAD Global na UN.Proativamente a MO possui diversas práticas para pro-mover a transparência e prestar contas às partes interes-sadas, tais como, Encontro com asLideranças Comuni-tárias, Encontro com os Municípios Operados, Encontro com Fornecedores, entre outras descritas na Fig.1.2.1.A MOSé representada pelo Gerente de Departamento, designado pelo superintendente da MO com o aval da Diretoria Metropolitana. O Gerente de Departamento presta conta de seus resultados e de suas ações dire-tamente ao Superintendente, por meio das Reuniões de RAD e CQG conforme (Fig.1.1.5).A Fig.1.1.7 apresenta exemplos de evolução e aprendi-zado das práticas relativas à Governança Corporativanos últimos três anos na MO repercutem na MOS.

1.2. Exercício da liderança e promoção da cultura da ex-celência

3

Liderança

UGR - OSASCO

Melhorias e Inovações (Fig.1.1.7)

Principais práticas Avaliação e controle Exemplos

Governança Cor-porativa

•Reuniões•Auditorias internas e

independentes

•Para aumentar a participação dos acionistas, comunicação da data da reunião com 30 dias de ante-cedência (a Lei pede 15 dias)(m_2009);•Aumento da participação das partes interessadas na elaboração do relatório de sustentabilidade (m_2009);

Estabelecimento e atualização dos

valores

•Ciclo de Planejamento

•Pesquisa via Internet para avaliação da Missão, Visão e Valores (m_2011)•Alteração nos valores organizacionais - respeito à sociedade e ao cliente (m_2009);•Criação de diretriz regional “Excelência na Gestão” (m_2009);•Adoção integral da Missão e Visão corporativa (m_2009);

Código de Ética •Canal de Denúncias •Criação da Declaração de Ética Concorrencial da MO (m_2011);•Elaboraçãode uma cartilha didática distribuída aos empregados e disponibilizada no Portal (m_2009).

Gestão dos Riscos Empresariais

•Auditorias internas e independentes

•Promoção do Painel de Gestão de Riscos, com participação de empresas especialistas, o IBGC, além de empresas como AES/Eletropaulo, CPFL, Natura e Editora Abril (m_2009);•Criação do Comitê de Riscos para realizar a gestão de riscos (m_2009);•Criação da Política de Riscos (m_2009).

Comunicação das principais

decisões

•Formulário espe-cífico

•Criação de relatório para acompanhamento das matérias publicadas na MO, categorizado por de-partamento e temas estratégicos(m_2010);•Criação da vinheta “Critérios de Excelência”, que atrela as notícias publicadas no MO Informa sobre as diversas práticas da UN ao modelo do PNQS (m_2010);•Implementação do formulário FO-QA0017 (m_2010);

Comunicação dos fatos relevantes

•Auditorias internas e independentes

•Reformulação do site Sabesp, com importantes melhorias na página voltada aos investidores (m_2010).

Prestação de contas

da Direção

•Auditorias internas e independentes

•Avaliações internas

•Entrada na RAD Global das reuniões de prestação de contas com o Diretor, garantido a mão dupla na comunicação e na tomada de decisões (m_2010);•Ampliação da participação das partes interessadas na formulação do Relatório de Sustentabilidade (m_2009);

A) O exercício da liderança ocorre por meio da estrutura formal (P19), alinhadoà estruturação de cargos e salá-rios (6.1.A) e ao manual de autoridade Sabesp, e tem por base princípios como Visão, Missão e Valores que sus-tentam as decisões e auxiliam as áreas a se engajarem na busca dos objetivos estabelecidos. Para promover a melhoria da gestão e do desempenho, a MO adotou em 2001 o MEG® como modelo de referência para sua gestão, com a finalidade de melhorar a inter-re-lação e a cooperação entre as áreas e auxiliar as gerên-cias de departamento, divisão e células na implantação,disseminação, manutenção e melhoria contínua da gestão. O Sistema de Gestão MO está estruturado em proces-sos gerenciais e possui interface com outros sistemas de gestão como a NBR ISO 9001, ISO/IEC 17025 e OHSAS 18001 (m_2006), e busca a criação de um clima apropria-do para a cultura da excelência.Com foco na liderança participativa e para auxiliar na condução da mudança cultural, foi criado o CQG cujo papel é avaliar o desempenhoda MO e deliberar sobre questões relacionadas ao Sistema de Gestão (m_2004). O Comitê é formado pelo superintendente, gerentes de departamento, gerente de divisão de Perdas e gestores das Células da Qualidade, Recursos Humanos, Controla-doria e Polo de Comunicação. O Comitê é presidido pelo superintendente, atuapor meio de reuniões ordinárias e extraordinárias, segundo cronograma anual, e constitui-se no principal fórum para tomada de decisão, na forma de consenso.A Liderançada MOS, composta pelo gerente de Depar-tamento, gerentes de Divisão, Encarregados e pessoas chave, pratica a liderança participativa, interagindo comas partes interessadas, promovendo a busca pela inova-ção, melhoria contínua e assegurando o alinhamento das decisões às estratégias da Sabesp, sendo compartilha-das em todos os níveis.

A interação das lideranças da MOS com as partes interes-sadas ocorre por meio das práticas descritas na Fig.1.2.1. Esses eventos auxiliam na identificação de necessidades e alinhamento de interesses, além de disseminar as dire-trizes, objetivos e metas, buscando o comprometimento das partes interessadas com os resultados planejados. Por exemplo, no Encontro com o Município Operado é solicitado engajamento do prefeito no apoio à universa-lização dos serviços de coleta de esgoto (a Visão busca a universalização), por meio de aprovação de leis, fisca-lização e autuação nos imóveis não conectados às redes coletoras, uma vez que a Sabesp não possui o poder de autuação.

B) O conjunto de princípios e valores na MOS (1.1.B e 1.1.C) é divulgado pelas ferramentas de comunica-ção descritas na Fig.1.1.7 e pelas práticas descritas na Fig.1.2.1, sob responsabilidade do Polo de Comunica-ção.Com relação à FT, por exemplo, o tema foi divulgado promovendo a participação nos principais veículos por meio de promoções especiais em torno do assunto (Fa-mília Sabesp vai ao cinema, ingressos para o museu do Futebol e coleção de torpedos).Desde 2004, os líderes se envolvem pessoalmente na disseminação dos valo-res e diretrizes organizacionais para FT utilizando-se das Reuniões Estruturadas especiais dentro da Semana do Entendimento e Semana do Comprometimento (2.2.C), eventos nos quais as lideranças reforçam a Missão, a Vi-são, os Valores, os Objetivos e as Macroações definidos durante o Planejamento.Para divulgar às partes interessadas os valores do Códi-go de Ética e Conduta, a MOS adota uma campanha de comunicação integrada, desenvolvida pela MO, utilizan-do, de forma inovadora e sem custo adicional, os diversos veículos e práticas já existentes. O projeto,sob o título “Comunicação integrada dos valores

4

Liderança

UGR - OSASCO

Interação e Relacionamento com as Partes Interessadas (Fig. 1.2.1)

PI Práticas Objetivo Fo

rça

de T

raba

lho

Sessão A - Feedback (d_2005) (Gerentes) Descrito em 1.2.D

Pá e Bola (d_2010)

Identificar as principais necessidades e expectativa da FT, avaliar os fatores que impactam no clima or-ganizacional e propor ações. Em 2011 as reuniões passaram a ser realizadas nas áreas (Benchmarking AES), permitindo a participação do maior número de pessoas, passando a se chamar “Pá e Bola... vai

até você”

Reunião Estruturada (d_2001) (Gerentes com força de trabalho) Descrito em 1.1.E.

Divulgação de mensa-gens(d_2006)

(Gerentes) Parabenizar os empregados pelo empenho e cumprimento das metas por meio de divulga-ção de mensagens da liderança nos veículos de comunicação.

Abertura de eventos e treina-mentos (d_2004)

(Gerentes) Reforçar a cultura da excelência e auxiliar na internalização dos valores e princípios.Ogerente de departamento participa da abertura de eventos e treinamentos de acordo com os objetivos

definidos pelas área.

Forn

eced

ores Encontro com Fornecedores

(d_2005)

(Superintendente egerentes) Identificar as demandas dos fornecedores e comprometê-los com as estratégias e metas.Evento anual, promovido no âmbito da diretoria M, que conta com a participação de

todos os gerentes de departamento.

Reuniões com Fornecedores críticos (d_2003)

(Superintendente e Gerentes) Fortalecer a parceria, corrigir desvios, repassar informações, captar demandas.

Pre

feito

s

Encontro com os Municípios Operados (d_1998)

(Gerentes) Prestar contas, apresentar os objetivos e metas, os valores e princípios, buscar comprometi-mento na execução de ações e captar necessidades. Realizado ao menos anualmente, de acordo com o PO-QA0067. Em 2011, como aprimoramento da prática foi elaborado o book dos municípios com foco

na renovação de contratos.

Câmara Técnica dos Municí-pios da Zona Oeste da RMSP

(d_2010)

(Gerentes) Trocar informações, promover consultorias e subsídios técnicos à implantação, melhoria e aprimoramento dos serviços de saneamento básico; prestar contas do exercício anterior e discutir pla-nos para o próximo exercício. È composta pelos municípios de Osasco, Barueri, Jandira, Carapicuíba,

Itapevi, Pirapora do Bom Jesus e Santana de Parnaíba.

Soc

ieda

de

Encontro com a Comunidade (d_2005)

(Gerentes) Divulgar diretrizes e metas, captar demandas, promover parcerias para o atendimento da Visão, prestar contas. Encontros bianuais, realizados com as comunidades e convidados, de acordo

com o PO-RS0001.

Audiências Públicas (d_1996)(Superintende e Gerentes) Prestar contas, apresentar os investimentos previstos e realizados e

levantar demandas. O superintendente e os departamentos participam de reuniões convocadas pelos poderes executivo e legislativo.

Responsabilidade socioam-biental (d_2003)

(Gerentes) Incentivar os projetos e ações voltados para a responsabilidade socioambiental, como Cam-panha do Agasalho, Programa 3Rs, PROL, Córrego Limpo, entre outros.Presencialmente ou por meio

de vídeos, o superintendente e os departamentos participam dos eventos.

Aci

onis

tas Comprometimento com as

metas (d_2007)

(Superintendente e Gerentes) Prestar contas das metas e realizações, levar demandas e captar novas necessidades. Anualmente, o superintendente, gerentes, gestores e pessoas-chave participam do

evento com a presença do presidente, assessores e diretor M.

Planejamento (d_1996)(Superintendente e Gerentes) Participar dos eventos de Planejamento Estratégico da Sabesp e Tático da M a fim de conhecer as demandas e propor estratégias e projetos para atendimento das diretrizes, Missão

e Visão.Participação do superintendente (Sabesp) e superintendente e departamentos (Diretoria M).

Clie

ntes Fechamento de contratos

(d_2008)

(Gerentes e Administradores de Contrato) Participar de reuniões para celebrar o fechamento de contratos do Programa SSA, divulgar as diretrizes empresariais, captar novas demandas e promover parcerias com os clientes grandes consumidores. De acordo com cronograma, a gerente da Divisão

conduz as reuniões.

éticos às partes interessadas, explorou de forma simultâ-nea o ponto forte de cada ferramenta e adequou a forma e o conteúdo da mensagem a cada público, demonstran-do como os valores impactavam na atuação e no interesse dos diferentes agentes envolvidos e potencializando, em um grande movimento integrado, o uso das principais ferramen-tas de comunicação. Este trabalho foi finalista do Prêmio IGS (2008).A avaliação do nível de entendimento dos valores e dire-trizes pela FT é realizada por meio de questões específi-cas da Pesquisa de Clima (d_2003), da Avaliação Interna (d_2004), das Auditorias Internas (d_2007) e Avaliações dos Prêmios de Gestão.

C) A MOS por meio de prática advinda da MO avalia e desenvolve seus líderes de acordo com as competências definidas pela Sabesp por meio do Sistema de Avaliação por Competência - SAC (d_2003), considerando as com-petências genéricas e gerenciais (6.1.C).Em 2004, implantou de forma proativa e inovadora a ferramenta PI -Predictive Index para avaliação e desenvolvimento dos

líderes, que permite identificar os comportamentos indivi-duais e oferecer um desenvolvimento customizado para as lideranças (Fig. 1.2.2)O processo de desenvolvimento começa com a defini-ção do perfil requerido para o cargo (PerformanceRe-quirementOptions - PRO),utilizado para determinar os comportamentos necessários para um bom desempe-nho gerencial, alinhado às diretrizes, aos fundamentos da gestão pela excelência e às competências essenciais (Fig.1.2.3), definidas no ciclo de Planejamento Operacio-nal (m_2010). Com a implantação do projeto UGR, foram definidos os perfis gerenciais para as novas funções de departamento e utilizada a metodologia OrganoPIgrama para verificar se o perfil dos gerentes designados está aderente ao PRO e propor ações de desenvolvimento.A partir deste perfil, anualmente a MO avalia e reflete sobre as competências essenciais da liderança, levando em con-sideração a análise do macroambiente e ambiente interno. As competências desejadas para os líderes na MO são: Gestão de Pessoas, Gestão de Negócios, Gestão Susten-

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Liderança

UGR - OSASCO

tável, Adaptabilidade e Compromisso com Resultados.Para identificação dos gaps entre o perfil desejado e o perfil do líder, anualmente, é aplicada a pesquisa PI para gerentes e gestores, cujo resultado é apresentado e dis-cutido na forma de um Workshop (m_2010), na qual há explicação inicial dos conceitos e em seguida cada ge-rente ou gestor faz a leitura dos resultados de sua pesqui-sa, proporcionando o compartilhamento da ferramenta, estimulando o autoconhecimento e a busca do autode-senvolvimento.De forma inovadora no setor de saneamento, em 2007, a MO adaptou o método Road Map,para estabelecer o pla-no de desenvolvimento dos gerentes de departamento, a partir dos gaps identificados, e no mesmo ano foi esten-dido aos demais gerentes, com a criação da Sessão A - Autoconhecimento, Autodesenvolvimento e Aconselha-mento, que foi o case vencedor do Prêmio IGS em 2008, representando alinhamento com as mais modernas práti-cas para desenvolvimento de lideranças. Esta reunião de feedback é conduzida pelo superintendente e gerentes de departamento com base num formulário (m_2011) que resgata os pontos fortes e os gaps identificados anterior-mente, avalia os resultados obtidos correlacionando com as competências (i_2011) essenciais e termina com os novos compromissos, inclusive da liderança imediata, para a melhoria na gestão.

Fluxo de Desenvolvimento Gerencial (Fig. 1.2.2)

Desenho do ideal da função

Pesquisa PI

Sessão A

Análise

“PI x PRO”Devolutivas

RepesquisaPlano de

Desenvolvimento

Estratégico

Tático

Monitoramento do processo

Implementação de melhorias

(Aprendizado)Análise de Remanejamento

recolocação

PI igual ao

PRO?

PI próximo

aoPRO?

Decisão

A identificação de empregados com potencial para o exercício de liderança ocorre pela observação do desem-penho do empregado pelo gerente e gestor, conhecimen-tos técnicos (d_1996), desempenho no SAC (d_2003) e participação em grupos (d_2004).A partir de 2008, além desses critérios, esses empregados tiveram seu perfil mapeado pelo PI, com o objetivo de integrar grupos de trabalho ou projeto, como participante ou coordenador. Em 2011, de forma inédita, a MO estabeleceu um grupo de potenciais líderes, utilizando novos critérios de sele-ção: pertencer ao banco de perfis; possuir os menores gaps entre o perfil desejado e o perfil indicado; possuir cargo universitário ou técnico (este último, desde que na função de encarregado e com nível superior completo), e ser integrante de grupos de trabalho ou projeto. O proces-so de desenvolvimento inicial deste grupo compreende a coordenação de trabalhos em equipe, com avaliação des-ta atividade, a atuação como auditores internos e substi-

tuição de seus superiores imediatos, além de desenvol-vimento da competência comunicação interpessoal por meio de treinamentos.

D) O estabelecimento dos principais padrões de trabalho segue orientadores corporativosPolítica Institucional – PI,Procedimento Empresarial – PE e Procedimento Ope-

Fundamentos do Programa de Desenvolvimento Gerencial (Fig. 1.2.3)

racional - PO visando atender aos processos gerenciais, diretrizes estratégicas, normas e legislações. A partir de 2007, a elaboração e melhoria dos procedimentos pas-sou a seguir o Procedimento Empresarial PE-OR0001, que define a forma e o conteúdo a ser apresentado, e a considerar também os requisitos normativos da SOX, NBR ISO 9001, OHSAS 18001 e ISO/IEC 17025.Os do-cumentos são criados no sistema Gedoc, aprovados pe-los responsáveis e enviados automaticamente às gerên-cias das áreas que são abrangidas pelo procedimento. A consulta a estes documentos pela FT pode ser feita por meio digital, no sistema SOE -ou por meio físico controla-do (é utilizada a opção “Cópia Controlada”, para garantir a não utilização de versões desatualizadas), ficando a critério das gerências. A revisão dos procedimentos ocor-re a partir do Aprendizado, da Avaliação Interna ou das Auditorias do SIS. Durante a vigência do documento ele permanece disponí-vel para sugestões de melhoria dos empregados, que são analisadas pela área pertinente, validadas pelos responsá-veis, alteradas no Gedoc e comunicadas aos envolvidos. A verificação geral do cumprimento dos principais padrões de trabalho é realizada anualmente por meio das avalia-ções internas das práticas de gestão, com base nos crité-rios de excelência e nas normas NBR ISO 9001, OHSAS 18001 e ISO/IEC 17025, além das Auditorias Externas e visitas pelos examinadores dos institutos mantenedores de prêmios, conforme descrito na Fig.1.2.4. A área da Qualidade da MO elabora um cronograma de verificação dos procedimentos e a estratégia de realização das audi-torias internas do SIS, que são programadas corporativa-mente pela CR. O planejamento da auditoria do SIS e os relatórios são elaborados no Gedoc, módulo DocAudit, e o planejamento da Avaliação Interna, bem como todo o ma-terial de apoio, é realizado de acordo com o PO-QA0014.

6

Liderança

UGR - OSASCO

Práticas de Controle dos Procedimentos (Fig.1.2.4)

Método Descrição Responsável Abrangência

Avaliação Interna (d_2004)

Realizadas pelos auditores internos da MO por meio dechecklist, questioná-rio padronizados e emissão de RAs, com base nos critérios de excelência e

nas normas ISO 9001 e OHSAS 18001 (PO-QA0014).

Qualidade e Auditores

Internos

1/3 das áreas de abrangên-cia da prática de gestão

Avaliação Externa(d_2002)

Visitas às instalações da MO realizadas por entidades externas a partir da inscrição em prêmios ou consultoria especializada.

Qualidade e Gerentes

Amostragem solicitada pelo grupo de examinadores

Auditorias internas (d_2006)

Realizadas pelos auditores internos da Sabesp e MO por meio do DocAudit, com base nos requisitos das normas NBR ISO 9001, OHSAS 18001 e ISO/

IEC 17025 (PE-QA0005).

CR e Quali-dade

100% dos sites para ISO (m_2009) e OHSAS 18001

(m_2010)

Auditorias externas (d_2006)

Realizadas por organismo certificador para verificação da aderência dos processos às normas NBR ISO 9001, OHSAS 18001 e ISO/IEC 17025 CR

Amostragem solicitada pelo organismo certificador

Em 2011, a prática de Avaliação Interna da MO passou a ser semestral para todas as unidades e realizada ao longo do ano, integrando os requisitos do MEG, ISO 9001 e OHSAS 18001 e com acompanhamento posterior pelos auditores internos. As auditorias da ISO/IEC 17025 são aplicadas corporativamente sob coordenação da TO.Outras práticas para a verificação do cumprimento dos principais procedimentos ocorrem com as auditorias da Sarbanes-Oxley e ARSESP.As ocorrências identificadas são tratadas por meio da ferramenta 5W2H (d_2004). Gradativamente, esta ferra-menta está sendo substituída pelo sistema Gedoc, módu-loDocAction (m_2008), que permite o acompanhamento da ocorrência on line com a notificação aos responsáveis via email, seguindo as etapas: categorização da ocor-rência (classificando-a em NCR, NCP e SME); análise de causa; plano de correção (disposição) e/ou plano de açãocorretiva e verificação de eficácia.O acompanha-mento das ocorrências é realizado nas RADs (1.3.B) e globalmente a gestão das ocorrências é realizada pela área da Qualidade periodicamente.Além do controle glo-bal, cada procedimento possui a forma de controle como item obrigatório, exemplo cumprimento de cronograma, cumprimento de etapas, etc.

E) A MO, com a participação da MOS, busca permanente-mente desempenho superior e melhoria contínua em seu sistema de gestão por meio da metodologia do PDCA, conforme Fig.1.2.5. OAprendizado Organizacional utiliza como principais entradas de informações, análise dos resultados, de avaliações e auditorias, sejam internas ou externas; resultados de pesquisas de satisfação dos clientes ou de clima; resultados do ciclo de planejamen-to anterior; relatórios de benchmarking, diagnósticos de consultorias, treinamentos, compartilhamento de experi-ências e avaliação de práticas.São disponibilizadas várias metodologias para o proces-samento das análises, como trabalhos e discussões em grupos, análises críticas do desempenho, brainstorming, aplicação da metodologia ISHIKAWA, cujos produtos ge-ram melhorias , inovações nos processos gerenciais e mudanças culturais na MO (1.2.B).As sugestões de melhoria nas práticas, processos e in-dicadores, a partir da identificação de necessidade, são trabalhadas nos grupos, conforme 6.1.A, estimulando a diversidade de idéias;acompanhadas e validadas pelo CQG (quando trata-se de práticas da MO) ou pelas pró-prias áreas (quando local), registradas em: formulário 5W2H, sistema DocAction, MS Project ou em atas de reunião, dependendo da abrangência da melhoria.

As inovações são estimuladas constantemente pela Alta Direção (d_2004), favorecendo a criação, desenvolvimen-to e disseminação de novas ideias e ferramentas criadas pelos empregados. Como melhoria, foi implementada uma nova metodologia chamada MO Reconhece Você (6.1.d) (d_2010) onde está inserido o módulo Inova MO (Sua metodologia foi adaptada dos conceitos de Michel Schrage e do Fundamento Cultura da Inovação da FNQ). A força de trabalho inscreve sua sugestão por meio do Portal MO e após validação do CQG implementa a prática em forma de piloto. O produto dos pilotos é avaliado no-vamente pelo CQG e o reconhecimento das ações acon-tece por meio da implantação das inovações nas demais áreas (fig.1.2.6). As práticas mais inovadoras são inscritas no Prêmio IGS e o desempenho registrado pela MO.Desde a criação do IGS a MO inscreve práticas e se destaca no setor como uma das principais empresas finalistas e vencedoras, conforme está apresentado na Fig.1.2.6.Por sua abrangência, os métodos de aprendizado atingemtodas as áreas e práticas relatadas nos demais itens des-te RG. Assim, todos os refinamentos e melhorias apre-sentados ao longo do RG são decorrentes de uma oumais sistemáticas deste marcador. Cabe ressaltar que no ano de 2010, a MO teve nove inovações e destas, quatro foram priorizadas pela CQG para participação no IGS. A MO utiliza o Benchmarking para investigar as boas prá-ticas de gestão do setor e fora do setor de saneamento. O processo está estruturado de acordo com a Fig. 1.2.7 e padronizado, permitindo conhecer as práticas de ges-

Metodologia do Aprendizado Organizacional (Fig.1.2.5)

AprendizadoOrganizacional

MelhoriasInovações

Mudanças Culturais

Avaliação da Gestão(Pesquisa de satisfação e

de clima, ciclo do planejamento, análise de desempenho, avaliações

PNQ, PNQS e PPQG, auditoria Sox, ISO 9001 e

OHSAS 18001)

Aprendizado Individual

HabilidadesCapacitações

AtitudesCrençasValores

Sistema de Trabalho(Grupos de trabalhos, grupos de projetos,

fóruns, comitês, comissões, grupos

focais)

Sistema de GestãoProcessos principais e de apoio, processos

gerenciais, práticas de gestão ,

procedimentos)

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Liderança

UGR - OSASCO

Exemplos de Práticas Inovadoras (Fig. 1.2.6)

Ano Cases inscritos Cases FinalistasCases

Vencedores

2006 Gestão do Programa de Redução de Perdas utilizando o SCORPION – Sistema de Controle de Operações, Resolução de Problemas e Informações on line J*

2007 Gestão Integrada de Processos de Liderança utilizando o MAESTRO – Monitoramento da Aplicação de Estratégias online J

2008

Autoconhecimento e Cultura do Feedback – A Chave para o Desenvolvimento de Líderes J *

Comunicação Integrada do Código de Ética e Conduta J

Gestão por Parcerias J

IMAGEM S.A.: Inteligência de Mercado Aplicada à Gestão em Soluções Ambientais J

2009

Programa Parceria Sustentável J *

Programa de Capacitação em Gestão para Entidades da Sociedade Civil

Calibração de Recursos dos Projetos de Redução de Perdas

2010

Sustentabilidade Financeira proporcionando a Universalização do Saneamento J

Metodologia de Priorização – Gestão de Ações no Combate às Perdas Reais de Água

Sistema de Gestão e Controle das Intervenções em Redes de Distribuição de Água J

Programa Agente da Gente

2011

Aplicação do modelo VRIO para identificação, proteção e desenvolvimento de Ativos Intangíveis

Escritórios de Projeto Local: a busca contínua pela eficiência operacional J *

Planejamento Operacional J

Gestão das intervenções em redes de água com foco na satisfação dos clientes

tão, processos e padrões de trabalho, além de verificar o desempenho dos resultados de outras organizações, possibilitando a incorporação ou melhoria nas práticas e processos (d_2004). A participação nos prêmios de quali-dade, alinhados ao MEG, é um importante meio de esta-belecimento de uma rede de Benchmarking entre empre-sas com sistemas de gestão estruturado, no qual a MO se destaca.Durante o processo de Planejamento Operacional são elencadas sugestões de benchmark pelos gerentes e gestores, a partir do levantamento das empresas para abusca de informações comparativas (1.3.A), que forama-provadas pelo CQG, originando o Plano Anual de Ben-chmarking, coordenado pela Qualidade.A MO vem refinando a prática de Benchmarking, e, a partir do ciclo de planejamento 2009, quando os critérios para identificação dosreferenciais comparativos foram aperfeiçoados (m_2009), a escolhadas organizaçõesconsideradas como referenciais érealizada consideran-do-se os critérios de pertinência descritos na Fig. 1.3.2 pelo responsável pelo Grupo de Projeto dos Critérios de Excelência em conjunto com a equipe.Por iniciativa da equipe de gestão da MOS, um grupo designado pelo gerente foi responsável pelas visitas de benchmarking em duas unidades de negócio da diretoria metropolitana. Tais ações resultaram na implementação da atual estrutura do CCM (Centro de Controle de Ma-nutenção) do MOS. Por iniciativa da equipe de gestão da MOS, um grupo designado pelo gerente, foi responsá-vel pelas visitas de benchmarcking em três unidades de negócio da diretoria metropolitana, em cada uma delas com a incumbência de conhecer práticas identificadasi-nicialmente como diferenciadas. Tais ações subsidiaram na implementação da atual estrutura do CCM (Centro de Controle de Manutenções) do MOS.A Fig.1.2.8 apresenta exemplos de evolução e aprendi-zado das práticas relativas ao Exercício da liderança e promoção da cultura da excelência nos últimos três anos.

1.3. Análise do desempenho da organização A) Autilização de informações comparativaspela MOS se-gue as diretrizes da MO que ocorre desde 1996, primei-ramente comparando com as demais Unidades de Negócio, pois acabava de ser implantadoo modelo de adminis-tração baseado na regionalização por bacias hidrográfi-cas, atendendo a legislação de saneamento estadual e de recursos hídricos. Em 2001, fruto da definição estra-tégica de alinhar a gestão ao MEG, a MO estruturou a prática de identificação, seleção, obtenção e uso de in-formações comparativas, estabelecendoo procedimento PO-QA0070, cujo fluxo está apresentado na Fig.1.3.1. Durante o ciclo de Planejamento (d_2008),

Metodologia de Benchmarking (Fig. 1.2.7)

Os critérios para definição da pertinência das empresas referências estão apresentados na Fig.1.3.2. Recomen-da-se a comparação com o grupo Sabesp para a maioria dos indicadores.

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Liderança

UGR - OSASCO

Melhorias e Inovações (Fig.1.2.8)

Principais práticas Avaliação e controle Exemplos

Interação com as partes interessadas

•Cronograma•Agendamento

•Formulário específico•Avaliações internas

•Sessão A:•Alinhamento às novas competências essenciais dos líderes (m_2011);•criação de formulário específico para avaliação do desempenho das metas (m_2010).•Reunião Estruturada: •Escolha do tema do Vídeojornal por meio de enquete no Portal MO (m_2010); •Substituição do Espaço do Clima pelo espaço da Excelência na Gestão (m_2010);•Realização de vídeos especiais, que abordam de forma mais aprofundada um único assunto, estimulando a participação dos empregados (m_2009).•Encontro com Fornecedores: realizado pela Diretoria M, com salas temáticas para cada tipo de fornecedor (m_2009).•Municípios: participação na Câmara Técnica (M_2011).

Mudanças culturais •Reuniões CQG•Plano de ação•Implementação do projeto UGR (m_2011).•Implementação da atual estrutura do CCM (m_2011)

Comunicação dos valores e princípios

•Auditorias e avalia-