sua missão à Lua - Amazon S3 · vislumbrou uma oportunidade, é o momento de colo-car em prática...

sua missãoà Lua

ALTA PERFORMANCE 1VEJA EM QUE ESTÁGIO

ESTÁ SEU TIME

ALTA PERFORMANCE 2MUDARAM OS REQUISITOS

PARA O DESEMPENHO NA NOVA ECONOMIA

UMA CONVERSA COM FABRIZIO FREDA

O RESPONSÁVEL PELO CRESCIMENTO VERTIGINOSO

DA ESTÉE LAUDER

PREPARE UM PROJETO AMBICIOSO PARA OS PRÓXIMOS CINCO ANOS E CONSTRUA UMA NOVA ONDA DE CRIAÇÃO DE VALOR PARA SEU NEGÓCIO

Fabrizio Freda, CEO da Estée Lauder, conta como fez o valuation da empresa subir de US$ 6 bilhões para US$ 35 bilhões.

Se você já enxerga que seu negócio está ameaçado, adote a estratégia de J.F. Kennedy com a Nasa. Ela é detalhada por Anita McGahan.

O quinto elemento é o mais importante, segundo Renato Mendes e Roni Cunha Bueno: trata-se do modelo campeão X desafiante.

Os líderes de referência estão desaparecendo, como mostra a pesquisa Carreira dos Sonhos 2018. Descubra o que entra em seu lugar.

Junho de 2018

DIRETO AO PONTO

Conheça o pulo do gato empreendedor

Consultorias x agências de publicidade – a nova guerra do marketing

O professor que virou Uber

Faça o diagnóstico de Eduardo Ferraz: sete indicadores- -chave permitem entender em qual fase evolutiva sua empresa se encontra.

Nesta edição

HSM Management organiza seu conteúdo pelos temas de gestão que mais interessam aos líderes de hoje e de amanhã. Identifique os temas desta edição pelas cores:

Nosso código de cores

LIDERANÇA E PESSOAS

INOVAÇÃO E CRESCIMENTO

ESTRATÉGIA E EXECUÇÃO

O modelo de liderança dos sonhos dos brasileiros

Mantendo a relevância na era da transformação

Em que estágio de performance está sua equipe?

Moonshots: conquistando a Lua

5 modos de ter alta performance na nova economia

HSM MANAGEMENT EDIÇÃO 128 EXTRA

palavra “gig”, em inglês, diz respeito a uma pequena charrete de duas rodas, dessas que a gente vê no interior do Bra-sil. É uma gíria próxima de “bico”, no sentido de trabalho temporário. Nos Es-

tados Unidos, usa-se faz tempo a expressão “econo-mia gig” para designar o mercado de trabalho que funciona com base em contratos de curto prazo.

Mais recentemente, no entanto, “economia gig” vem virando sinônimo de “economia com-partilhada” ou “economia do acesso”, em refe-rência aos negócios de empresas-plataformas ligadas a aplicativos, como Airbnb e Uber. Se o foco recai sobre os ativos, prefere-se falar em economia compartilhada, com ênfase no fato de os ativos serem compartilhados em vez de possuí-dos; se o foco são os trabalhadores, opta-se por usar economia gig, pois a característica enfatiza-da são as relações de trabalho, que migram do longo para o curto prazo.

Fiz todo esse preâmbulo porque publicamos, nesta edição, a história de um professor de Stan-ford que está estudando a mudança do mercado de trabalho na economia gig – ele não usa “com-partilhada” ou “de acesso”. Inclusive, o tal pro-fessor foi trabalhar como motorista de aplicativo para fazer uma pesquisa melhor. Os estudos ainda

estão no começo, mas ajudarão a responder se a economia gig é só fonte de instabilidade como se supõe. E o leitor? Sentiu-se desestabilizado pelo horizonte gig? Saiba que isso não é nada, perto dos dois convites que lhe faremos a seguir. [Risos.]

O primeiro convite é para que você crie um “moonshot” em sua empresa, algo equivalente ao que foi a missão à Lua para os EUA de John F. Kennedy – meta ambiciosa e de longo prazo, com força suficiente para mudar todo o negó-cio, detalhada por Anita McGahan, da Rotman School, do Canadá. Se for o único caminho a percorrer – talvez seja –, é melhor começar logo.

O segundo convite é para que você busque a alta performance como nunca fez antes – tanto do ponto de vista da estratégia e execução na nova economia (diferente da velha), como em termos de liderar pessoas. Este está em dois óti-mos artigos da edição, um de autoria de Renato Mendes e Roni Cunha Bueno, e outro de Eduar-do Ferraz, com inspiração de Pedro Mandelli.

Se projetar as mudanças que estão por vir na economia gig, você perceberá quão tentadores são os dois convites. E, se achar que isso faz sen-tido, mas não para sua empresa em particular, a entrevista com o CEO de uma companhia fami-liar, a Estée Lauder, vai lhe provar o contrário.

Guilherme Soárez,CEO da HSM

Da economia gig para a Lua

A

EDITORIAL

EXPEDIENTEHSMChief Executive Officer: Guilherme Soárez Head de conteúdo: Poliana Reis Abreu Curador de conteúdo: Thomaz Castilho

CASA EDUCAÇÃO Diretora-comercial: Sylvia Cardial. [email protected]. (11) 3097-8463 Publicidade: [email protected]. (11) 3097-8463

Editora-chefe: Adriana Salles Gomes. [email protected] Diretor de arte: Pedro Ursini Diagramação: Carlos Borges Jr. Revisão: Pólen Editorial Colaboradores: Fernando Leal, Lizandra Magon de Almeida

HSM Management é uma publicação mensal da HSM, de ISSN 1415-8869, editada pela Casa Educação Soluções Educacionais Ltda. Rua Paulistânia, 551 – Vila Madalena – São Paulo – SP – 05440-001

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A onça queria comer o gato no jantar e, para enganá-lo, pediu que o bichano ensi-nasse a ela suas acrobacias. O gato então mostrou todos os tipos de saltos: para fren-te, para o lado, os truques da cambalho-ta etc. Achando-se muito esperta, a onça aproveitou um momento de distração do gato, preparou o bote e… puft! Com um salto para trás, o gato escapuliu de suas garras. Ao reclamar do salto não ensina-do, a onça escutou do bichano: “Você acha mesmo que vou ensinar meu pulo do gato? Se tivesse feito isso, agora já estaria morto!”

O pulo do gato é uma expressão de ori-gem popular que signifi ca uma ação em que o indivíduo se diferencia e ganha des-taque. No mundo dos negócios, é aquele momento em que o empreendedor muda de patamar e cria seu próprio sucesso. Para isso, é preciso ir além, surpreender, ultrapassar limites e deixar um legado.

Há muitos motivos para alguém em-preender. Desde razões práticas, como o fato de perder o emprego e precisar pagar as contas (o empreendedorismo por neces-sidade), ou a responsabilidade de assumir os negócios da família (herança), até ques-tões como a descoberta de nicho de mer-cado atraente (o empreendedorismo por oportunidade) ou o desejo de fazer a dife-rença na vida das pessoas. Em mais de dez anos entrevistando empreendedores de todas as partes do País, compreendi que o motivo infl ui menos no sucesso do que os

aspectos psicológicos e emocionais que en-volvem a decisão de empreender. Na ver-dade, no mundo do empreendedorismo, a soma de seis soft skills constitui um pulo do gato similar ao da fábula da onça e do gato.

Estruturei a metodologia “O Pulo do Gato Empreendedor”, simples e intuitiva, para desenvolver tais habilidades, traçan-do a correspondência delas com partes do corpo humano. Empreender começa pelo coração – APAIXONAR-SE –, que é aquela explosão que surge internamen-te e desperta na pessoa a vontade de reali-zar algo que faça sentido. Para continuar a empreender é preciso VISLUMBRAR, ou seja, dirigir os olhos para o futuro e defi nir uma meta a alcançar ali. Depois, empreen-der requer mãos na massa, ou FAZER coisas para atingir tal meta. Em seguida, é necessário COMPARTILHAR, princípio representado por boca e ouvidos, que funcionam como antenas para o mundo externo. Como a jornada empreendedora é também feita de difi culdades e obstácu-los, o verbo PERSISTIR entra em cena e o empreendedor precisa se manter com os dois pés no chão, enraizado em suas con-vicções, para não sucumbir na jornada. E, por fi m, a capacidade de TRANSFOR-MAR-SE surge do cérebro, da inteligên-cia racional e emocional que, unidas, pro-porcionam ao empreendedor o equilíbrio necessário para transformar seu negócio e a si mesmo em algo de valor para a sociedade.

DIRETO AO PONTO

Conheça o pulo do gato empreendedorMetodologia de seis etapas destaca o papel das soft skills no sucesso de quem quer empreender| POR ALICE SALVO SOSNOWSKI

Alice Salvo Sosnowski é jornalista, especialista em empreendedorismo e sócia da agência digital Cinética. Autora do livro Empreendedorismo para leigos e criadora da metodologia “O Pulo do Gato Empreendedor”, atua também como professora da PUC-SP e é influenciadora da Rede Mulher Empreendedora.


PASSO 1: APAIXONE-SE (CORAÇÃO)É no coração que tudo começa. Descubra seus ta-

lentos, preferências e desejos e encontre aquilo que você faz melhor, com paixão e entusiasmo. Se o seu negócio estiver alinhado com seus valores é mais fácil que você persista, tenha determinação e propósito.

PASSO 2: VISLUMBRE (OLHOS)Feita a primeira etapa, é hora de vislumbrar, antes

de sair fazendo as coisas sem propósito. Primeiro imagine como quer estar daqui a 5 anos, pesquise o mercado, procure problemas, veja o que as pessoas querem. Trabalhe a intersecção entre o que você faz de melhor e o que o mundo precisa. Crie sua visão de futuro.

PASSO 3: FAÇA (MÃOS)Agora que você já trabalhou o autoconhecimento e

vislumbrou uma oportunidade, é o momento de colo-car em prática o seu projeto. Aquilo que conhecemos se provará em ação focada em resultados. É hora de fazer um planejamento realista, com metas, prazos e viabilidade. E, literalmente, colocar a mão na massa.

PASSO 4: COMPARTILHE (BOCA E OUVIDOS)No mundo de hoje, o segredo industrial e o suces-

so solitário fi caram ultrapassados. Dedique-se a se conectar com as pessoas e fortalecer seus relaciona-mentos. Troque experiências e fale de seus projetos. Quanto maior a sua rede, maior é a probabilidade de encontrar parceiros, clientes e investidores que apoiem a realização de sua ideia.

PASSO 5: PERSISTA (PÉS)A persistência é um princípio detectado desde os pri-

meiros estudos sobre sucesso, e é desenvolvida quando o empreendedor passa por situações de adversidade. Mas, se você trabalhou cada um dos princípios anterio-res, pode ter certeza de que saberá persistir.

PASSO 6: TRANSFORME-SE (CÉREBRO)Entre na jornada empreendedora com a consciên-

cia de que você se transformará ao longo do trajeto. Como disse Steve Jobs em seu famoso discurso para formandos da Stanford University, só depois que tudo passa é que ligamos os pontos e vemos que tudo fez sentido. O empreendedor se transforma continua-mente e muda a realidade em torno de si.

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LIVRO APRESENTA OEMPREENDEDORISMOSOB VÁRIOS ÂNGULOS

O livro Empreendedorismo para leigos, de Alice Salvo Sosnowski, integra uma coleção da editora Alta Books que trata temas do mundo dos negócios de maneira simples, didática e panorâmica. Inclui, por exemplo, um panorama de defi nições do que é um empreendedor:

EMPREENDEDOR É…(Para Joseph Schumpeter) Aquele que

destrói a ordem econômica existente pela introdução de novos produtos e serviços, pela criação de novas formas de organização ou pela exploração de novos recursos e materiais.

(Para Robert D. Hisrish) Aquele que assume riscos e começa algo novo.

(Para Fernando Dolabela) Alguém que acredita que pode alterar o mundo. É protagonista e autor de si mesmo e, principalmente, da comunidade em que vive.

(Para Israel Kirzner) Aquele que cria um equilíbrio, encontrando uma posição clara e positiva em um ambiente de caos e turbulência, ou seja, identifi ca oportunidades na ordem presente.

(Para José Dornelas) Alguém que tem iniciativa para criar um novo negócio e paixão pelo que faz; utiliza os recursos disponíveis de forma criativa transformando o ambiente social e econômico onde vive; aceita assumir os riscos calculados e a possibilidade de fracassar.

(Para Peter Drucker) Alguém disposto a encontrar as oportunidades e fazer acontecer, lutando por seus objetivos, para colocar em prática as ideias, gerar valor, alavancar o negócio, além de se constituírem como essenciais ao mercado, na medida em que são considerados agentes de inovação e criatividade.

(Para Idalberto Chiavenato) A pessoa que inicia ou opera um negócio para realizar uma ideia ou projeto pessoal assumindo riscos e responsabilidades e inovando continuamente.


Já faz um tempo que, na área de publicidade, agências se colocaram em um extremo e consultorias – novas entran-tes nesse mercado – em outro. “Se a criatividade é Rei, é só porque o desempenho é Rainha”, provoca Edwin Miranda, profissional norte-americano de marketing e branding em um artigo na rede social Medium. “A desconexão entre a criatividade de cair o queixo e as soluções de alta performan-ce continua a sugar a energia das agências no mundo todo. E por um bom motivo: as empresas não precisam apenas de exposição ou de um clipe viral no YouTube. O que líderes de mercado querem (e merecem) são soluções baseadas em mé-tricas que realmente melhorem o fluxo de caixa, aumentem as margens e resultem em maior market share.”

Assim, as consultorias começaram a ocupar um espaço antes exclusivo das agências. McKinsey e Accenture, por exemplo, já invadiram essa praia. Segundo o Ad Age Agen-cy Report de 2017, quatro consultorias estavam entre as 10 maiores agências do mundo – o dobro de 2016. A Accenture trabalha para mais de 75% da lista de 500 maiores empresas da revista Fortune. Desde 2012, a consultoria adquiriu mais de 15 agências de publicidade em todo o mundo.

Um dos motivos, sem dúvida, é a mudança no mercado de comunicação como um todo, o que vem exigindo um novo posicionamento dos executivos de marketing. Muitos deles, inclusive, mudaram de ideia sobre abrir agências; agora estão abrindo consultorias.

Para Edwin Miranda, além da necessidade óbvia de resul-tados, o mundo do machine learning e da inteligência arti-

ficial em geral exige que tudo seja medido. E essa é a espe-cialidade das consultorias. “Agências tendem a dar o ás na mão do diretor de criação e confundir uma ideia com uma estratégia”, afirma.

Com uma jornada do consumidor muito mais comple-xa, baseada em múltiplas interações às vezes desconexas, em uma série de canais on e off-line, é necessária a presença de diretores de criação capazes de pensar em escala, estratégia, execução e analytics, acredita Miranda. “Bons diretores de criação são raros, porque para ser realmente criativo é pre-ciso entender o mercado, o público e os dados relevantes.”

ABORDAGEM HÍBRIDASegundo a revista AdWeek, não há substituição: por exi-

gência dos anunciantes, consultorias e agências estão, na verdade, aproximando-se. Uma análise de Erik Oster sobre o tema aponta que, ante os desafios de um mercado que evo-lui rapidamente, os clientes estão demandando uma ampla gama de serviços e, por isso, desenvolvem habilidades cria-tivas internas, recorrem a consultorias e a agências tradicio-nais. Em paralelo, surgem novas fornecedores que focam uma abordagem híbrida, com serviços de consultoria e os típicos de agências de publicidade.

A análise é mais alentadora. Talvez pelo menos esse mer-cado esteja encontrando um caminho do meio.

DIRETO AO PONTO

A nova guerra do marketing?Quatro consultorias acabaram o ano de 2017 entre as 10 maiores agências do mundo – o dobro de 2016. Entenda o que está por trás desse movimento

Consultorias x

agências de publicidade

TOQUE PARA SABER MAIS


O que um economista tem a aprender trabalhando como motorista de Uber? A revista Stanford Business fez essa pergun-ta ao professor Paul Oyer, que, desde o ano passado, resolveu colocar literalmente as mãos no volante para entender como a plataforma de transporte compartilhado funciona e, assim, se aprofundar nos mecanismos da chamada “economia gig”, baseada em trabalhadores temporários, sem vínculo empre-gatício, e nas oportunidades do mundo digital.

Como economista especializado em mercado de trabalho e docente da escola de negócios da Stanford University, Oyer tem se destacado no estudo da economia gig. Quando passou a se dedicar à pesquisa do Uber, percebeu que poderia co-nhecer o segmento por dentro e compreender melhor o valor da flexibilidade no novo cenário profissional.

“A economia gig tem muitas desvantagens, mas vantagens também. Um das principais é a flexibilidade, ou seja, a pos-sibilidade de trabalhar quando se quer. Agora queremos des-cobrir, especificamente, como as mulheres valorizam a flexi-bilidade, em comparação com os homens”, explica.

O professor conta que, embora a pesquisa esteja em suas etapas iniciais, já trouxe descobertas relevantes, como o fato de os motoristas do sexo masculino ganharem cerca de 7% mais do que as mulheres. O que isso significa?

“Como o algoritmo do Uber não trabalha com nenhum critério de gênero, nossa hipótese está ligada ao valor da fle-xibilidade”, diz Oyer. Ou seja, os homens estão mais dispos-tos a trabalhar à noite ou quando a demanda é maior – e, portanto, com preços mais altos –, enquanto as mulheres

DIRETO AO PONTO

O professor que virou UberAo vivenciar a experiência de ser motorista do aplicativo, Paul Oyer, de Stanford, descobriu mais detalhes sobre a economia “gig”


preferem os dias de semana no período em que os filhos estão na escola. “Uma parcela maior dos ho-mens está atrás do dinheiro, enquanto a maioria das mulheres quer conciliar o trabalho com suas outras tarefas”, acrescenta.

Além disso, destaca Oyer, os homens costumam dirigir mais horas por semana e permanecem ativos na plataforma por períodos mais longos de tempo. Segundo o professor, a experiência nesse caso de re-verte em ganhos financeiros.

DIVERSAS FRENTESOyer conta que resolveu se tornar motorista do Uber

para investigar possíveis frentes de pesquisa sobre a pla-taforma. Aprender na prática foi fundamental. “No começo, eu não sabia realmente o que estava fazendo. Não trabalhava de forma estratégica”, lembra.

No dia a dia, o professor entendeu, por exemplo, que, embora a economia gig traga o benefício da fle-xibilidade, envolve muita pressão. Afinal, é preciso decidir ir à luta todos os dias para garantir alguma re-ceita. “O mesmo vale para outros trabalhos do tipo: se você é um microempreendedor, ninguém vai lhe pagar nada se você não estiver realmente trabalhan-do”, destaca Oyer.

Nesse sentido, como economista, Oyer define a instabilidade como característica do trabalho tem-porário que é a base na economia gig, e a distingue do conceito de risco. Ele explica: “O trabalhador dessa nova economia precisa desenvolver a capacidade de lidar com as flutuações, o que significa fazer a gestão da carga de trabalho, o que não seria necessário se tivesse um chefe. Também significa gerenciar o fluxo de caixa, que não existe quando há um salário garan-tido no fim do mês. Isso significa há algum grau de instabilidade, mas não uma tônica de risco”.

No trabalho como motorista de Uber, Oyer conta que viu despertar seu lado competitivo. “Ficava orgulhoso por ser bem avaliado pelos passageiros, mesmo sabendo que era provavelmente por conta de eu estar dirigindo um Audi”, comenta. O professor decidiu, desde o início, doar para a caridade tudo que ganhasse com o Uber, uma vez que já estava sendo remunerado pela universidade e que a ativi-dade era apenas parte de seu trabalho de pesquisa. Mesmo assim, ele relata que, muitas vezes, acabava o dia decepcionado com o resultado das corridas.

DIRETO AO PONTO

A economia gig tem uma dose maior de instabilidade, mas

na verdade isso não significa mais risco

PERDAS E GANHOSOyer calcula que os profissionais que fazem parte

da economia gig ganham aproximadamente 6% a menos por ano do que os empregados. Mas isso acontece, segundo ele, porque essas pessoas acabam trabalhando menos horas, uma vez que seu ganho por hora é cerca de 15% maior. “Se você está na eco-nomia gig por escolha própria, pode cobrar um valor extra por sua hora de trabalho”, diz.

O professor acredita também que as plataformas digitais da economia gig, que atuam além das fron-teiras entre países, contribuem para reduzir a desi-gualdade mundial de alguma maneira. Ele observa que pessoas talentosas de países distantes dos gran-des centros têm a oportunidade de trabalhar para grandes empresas globais.

Ao mesmo tempo, Oyer não crê que a economia gig esteja agindo como fator importante no aumento da desigualdade entre pessoas com formação escolar e os demais trabalhadores. “As plataformas que oferecem trabalho temporário podem ser um modo de pessoas sem formação manterem a cabeça fora da água quan-do perdem o emprego”, ressalta.

Oyer vê precariedade quando aponta a dificul-dade de acesso a um plano de saúde e à aposentado-ria para quem trabalha no modo gig. Mesmo assim, mantém o tom otimista: “À medida que a economia gig crescer, devem surgir políticas públicas que pos-sibilitem às pessoas assegurar esses benefícios por conta própria”.

LIDERANÇA E PESSOAS artigo


sonhos dosbrasileiros

O modelo de liderança dos

Edição de 2018 da pesquisa Carreira dos sonhos, feita pelo Grupo Cia. de Talentos com 87 mil pessoas, revela que profissionais juniores e seniores não querem mais líderes de referência e sim um esquema mais horizontal e participativo | POR DANILCA GALDINI


DANILCA GALDINI, diretora da NextView People, braço de pesquisa do Grupo Cia. de Talentos, escreveu este artigo com exclusividade para HSM Management.




Vivemos um momento conturbado, marcado por incer-tezas e pela falta de confiança nas instituições e nos líderes. Não é um movimento específico do Brasil ou mesmo da América Latina, mas uma questão mundial, o que aponta para um problema sério e estrutural e não resultado ape-nas de uma má gestão pública ou privada. As preocupações sociais e econômicas das pessoas, incluindo os impactos da tecnologia, a globalização, o ritmo das mudanças e da inovação e as novas configurações do mundo do trabalho, transformam-se em medo e alimentam a percepção de que empresas e governos não se esforçam para resolver os pro-blemas das pessoas.

Assim, o ambiente de negócios é mais volátil, incerto, complexo e ambíguo do que nunca (é VUCA, na sigla em inglês). As organizações precisam ser mais ágeis para absolutamente tudo: para inovar, para resolver proble-mas, para ensinar e para aprender. Essa postura exige que toda a sua força de trabalho responda de forma fluida e proativa à mudança, o que só pode acontecer a partir de processos de trabalho multidisciplinar e colaborativo, que por sua vez só é possível em equipes formadas por profissionais engajados.

Diante da profunda e generalizada desconfiança em insti-tuições e dos requisitos para as empresas lidarem com o am-biente VUCA, torna-se urgente e particularmente desafia-dor (re)construirmos a confiança das pessoas nas empresas. E, se lembrarmos que empresas são formadas por pessoas, veremos que estamos falando de resgatar a confiança das pessoas nas pessoas – principalmente, nos líderes. Por quê?

Em primeiro lugar, porque faz parte do papel do líder construir e manter a confiança na instituição. Em segun-do, como identificou o neurocientista Paul Zack, diretor do Centro de Estudos Neuroeconômicos da Claremont University, o ingrediente essencial para construir engaja-mento dos colaboradores é a confiança. As empresas que possuem uma cultura de alta confiança são mais produti-vas, têm mais energia no ambiente de trabalho, apresen-tam um alto grau de cooperação entre os colaboradores e uma menor rotatividade de funcionários do que empresas com baixo grau de confiança.

No entanto, aqui entra um fator que dificulta bastante a construção da confiança: os modelos de liderança atuais estão desgastados e não dão conta de resolver os desafios

que estamos enfrentando. Os líderes só conseguirão resga-tar a confiança das pessoas se passarem a ter uma postura genuinamente mais participativa e colaborativa.

Hoje, a liderança é menos sobre aprender e mais sobre desaprender. Todos nós temos nossas visões do mundo, nossos quadros de referência, nossos preconceitos cultu-rais. Não podemos deixar que essas coisas atuem como obstáculos; temos de estar abertos e ajudar a construir mo-delos positivos de liderança.

Estamos prontos para tudo isso? Foi esta pergunta que orientou a 17ª edição da pesquisa Carreira dos Sonhos, rea-lizada entre janeiro e março de 2018 pelo Grupo Cia. de Talentos e respondida por 87.161 pessoas no Brasil, sendo 69.565 jovens (estudantes e recém-formados), 13.156 pro-fissionais que ocupam cargo de média gestão (coordena-dores a gerentes plenos) e 4.440 profissionais que ocupam cargo de alta liderança (de gestores sêniores a presidentes). Separamos três dados para ajudar nesta reflexão:

HOJE, A LIDERANÇA É MENOS SOBRE APRENDER

E MAIS SOBRE DESAPRENDER. AS VISÕES DO MUNDO E OS

PRECONCEITOS CULTURAIS DE LÍDERES INDIVIDUAIS NÃO PODEM

ATUAR COMO OBSTÁCULOS AO QUE PRECISA SER FEITO; É NECESSÁRIO CONSTRUIR

MODELOS POSITIVOS DE LIDERANÇA



O que os líderes precisam desaprender para atuar conforme a lógica dos novos modelos de liderança?

Um dos principais pontos de desconstrução é a ideia de au-tossufi ciência. Os líderes não sabem – e não precisam saber – de tudo. Eles sozinhos não darão conta de resolver todos os desafi os da organização. É a diversidade de estilos e pen-samentos que tornará a empresa mais capaz de antecipar as mudanças, de analisar as diferentes vertentes de um proble-ma e de ser mais inovadora na descoberta de soluções.

Os líderes atuais estão perto de adotar um modelo de liderança distribuída, participativa e colaborativa?

A percepção das pessoas é que ainda vamos demorar um pouco para trocar os modelos hierárquicos e pouco inclusi-vos existentes nas empresas por uma liderança distribuída, participativa e colaborativa. Os jovens têm uma visão um pouco mais positiva, acreditam que vai demorar mais de dois anos; já a média gestão e alta liderança dizem que vai levar mais de cinco anos. Aqui já temos dois pontos importantes para trabalhar:

1) Alinhar as expectativas entre os colaboradores que estão entrando nas empresas com as daqueles que já ocupam car-gos de gestão sobre a velocidade das mudanças.

2) Refl etir sobre se realmente é possível esperar mais de cinco anos para fazer as transformações necessárias.

Quem são os líderes que representam esse novo modelo de liderança?

A maioria dos jovens, dos gerentes médios e da alta lide-rança afi rma não conhecer nenhum líder que represente esse novo modelo de liderança, o que é muito signifi cativo.

Entre aqueles que disseram conhecer uma pessoa que re-presenta a liderança do futuro, os nomes mais citados pelos três públicos foram os dos empresários Elon Musk (fundador da SpaceX e CEO da Tesla Motors) e Jorge Paulo Lemann (um dos fundadores do 3G Capital – sócio da AB InBev, da Kraft Heinz e do Burger King), além do político Barack Obama (ex-presidente dos EUA). Para os jovens, Mark Zuckerberg, do Facebook, também é uma referência.

A falta de líderes de referência para a maioria dos respon-dentes mostra que temos um trabalho árduo pela frente. Mas o tamanho do desafi o é proporcional ao tamanho da oportu-nidade e dos impactos positivos que podemos gerar.

Seria bom se tivéssemos um modelo de liderança pronto – e também um modelo que nos orientasse sobre como na-vegar nesse futuro. Infelizmente isso não existe e não há mais líderes de referência. Como nossa pesquisa indica, o modelo de liderança dos sonhos agora é mais horizontal, aberto o su-fi ciente para ser infl uenciado por todos e realmente voltado a enfrentar o desafi o de construir o amanhã.

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LIDERANÇA E PESSOAS highlights

Observe os quatro estágios-padrão de uma empresa relacionados no livro Gente de resultados, descubra o seu e mexa com os indicadores para avançar de um a outro | POR EDUARDO FERRAZ

Em que estágio de performance está sua equipe?

Quase todo empreendedor de um novo negócio, ou quem assume um novo cargo de chefia, começa a trabalhar com toda a energia, não é verdade? A pessoa pensa no trabalho 16 horas por dia (às vezes mais, pois sonha ou tem pesade-los com os desafios); trabalha com energia redobrada; tolera contratempos com boa vontade; prospecta incansavelmente potenciais clientes; comenta os acontecimentos em mídias sociais; deixa em segundo plano os amigos, os hobbies e até a família. Enfim, dedica toda a energia física e mental à opor-tunidade de ser bem-sucedido.

Em empresas já estabelecidas, toda essa motivação tam-bém costuma acontecer logo após um treinamento impac-tante, nos primeiros dias de consultoria ou com a leitura de um excelente livro. Entretanto, o sucesso só vem se a pessoa mantiver toda essa garra e motivação no decorrer das sema-nas, dos meses e dos anos seguintes, mesmo com todas as di-ficuldades e todos os desafios que certamente ocorrerão. Co-meçar um negócio do zero ou ajustar um negócio antigo é um processo difícil e excelentes resultados exigem sustentação de garra e motivação. Entretanto, você pode estar se perguntan-do: “O que significam excelentes resultados? Quais são os parâmetros? Como saber em qual estágio está minha empre-

Eduardo Ferraz é consultor de empresas com cerca de 30 mil horas de prática em consultoria e treinamento de gestão de pessoas, com clientes como Banco do Brasil, Bayer, Basf, Fiat, Petrobras, Sadia, Symantec, entre outros. É autor de Gente que convence e Gente de resultados, em cujos highlights este artigo se baseia.

sa?”. Em 2008, eu já atuava como consultor havia quase 20 anos, e tinha um grupo de dez clientes antigos (em áreas que não competiam entre si) que se reunia uma vez por ano para trocar experiências e informações. Como os critérios para definir alta performance ainda causavam polêmica, propus a eles que contratássemos um expert de fora que não conhe-cesse ninguém do grupo. Depois de muito analisar, optamos por convidar o consultor Pedro Mandelli.

Em nosso primeiro encontro, Mandelli mostrou um qua-dro com números de 1 a 10 – 1 para performance péssima e 10 para performance excepcional. Os números deveriam ter relação comparativa com o mercado de atuação. Em outras palavras, se estivessem abaixo de 5, significaria performance inferior à média do segmento, e acima de 5, superior a ela. O desafio foi definir os critérios para o significado dos núme-ros de 1 a 10 que servissem a todos os membros do grupo e quaisquer outros que dele viessem a participar. Nos reuni-mos entre 2008 e 2010 e conseguimos chegar a um consenso sobre aquilo que levaríamos em conta ao definir o que signi-ficava, na prática, cada estágio de performance.

Desde então, procurei consolidar os “sintomas” não só finan-ceiros, mas também comportamentais, dos estágios de perfor-



mance nas empresas em que presto ou prestei consultoria, e que pudessem ser válidos em quaisquer empresas ou negócios.

Concluí que há pelo menos sete critérios importantes:• Comparação com os concorrentes.• Resultados.• Reação externa (de clientes, fornecedores, parceiros

comerciais).• Perspectiva de curto e médio prazos.• Pensamentos/comportamentos do gestor.• Pensamentos/comportamentos dos funcionários.• Grau de maturidade da equipe em relação às princi-

pais tarefas.Assim, para saber em qual estágio está sua empresa, você

precisará identificar pelo menos cinco dos sete fatores, somar as notas e dividir pelo número de fatores identificado para chegar a uma média que indicará seu estágio. A seguir estão relacionados os sintomas de cada estágio. Confira em qual deles sua empresa ou sua equipe se encaixam.

ESTÁGIOS 1 A 3 – BAIXA PERFORMANCE

Comparação com os concorrentes >> O produto ou serviço está abaixo da média, tanto em participação no mer-cado quanto em qualidade, demanda e lucratividade. Isso é relativamente comum no início da empresa e tende a melho-rar com o tempo. O problema começa a ficar sério quando os sintomas continuam a piorar, como você verá na sequência.

Resultados >> Prejuízos constantes. A empresa não consegue gerar caixa para sustentar a operação e necessita de aporte financeiro de fora (empréstimos bancários, inves-tidores ou capital dos sócios). Fica cada dia mais difícil justi-ficar os maus resultados.

Reação externa >> Pouca procura pelo produto ou ser-viço oferecido; fornecedores ameaçam cortar crédito ou exi-gem pagamentos à vista; investidores ou instituições finan-ceiras negam aportes financeiros.

Perspectiva em curto e médio prazos >> Não se es-pera melhoria nos próximos meses. Os problemas e frustra-ções, aos poucos, começam a afetar toda a empolgação inicial, e a mesma pessoa que começou com todo o gás para encher seu balão e subir muito alto agora parece uma bexiga murcha, reclamando da vida, das circunstâncias e das pessoas.

Pensamentos/comportamentos do gestor >> O líder começa a ter pensamentos negativos recorrentes: “Era feliz e não sabia”; “Nunca imaginei passar por tanta buro-

cracia”; “É impossível sobreviver com tantos impostos”; “Não adianta ter um serviço ou produto superior, pois o consumidor só quer saber de preço”; “Meus funcionários são todos mercenários”; “É melhor fazer o mínimo para não quebrar”; “Investir neste país é coisa de maluco”; “Está ruim para todos, é melhor me conformar”; “Preciso dar um jeito de passar essa bomba para alguém” e assim por diante. O gestor passa a maior parte do tempo apagando incêndios. As contratações são aleatórias, não há padrão na seleção e muito menos treinamentos para os recém-con-tratados. Seu nível de estresse aumenta; trata mal os fun-cionários; reclama o tempo todo; demonstra irritação por motivos banais. Começa a ter mania de perseguição, baixa autoestima, frustração e, por fim, apatia.

Pensamentos/comportamentos dos funcioná-rios >> Colaboradores que convivem diariamente com o chefe logo percebem quando as coisas estão indo mal: “Coi-tado do seu Fulano, colocou todas as economias no negócio e pelo jeito vai perder tudo”; “Não aguento mais trabalhar em um clima tão ruim”; “Não adianta remar, pois o barco não sai do lugar”; “Não sou pago para ser humilhado”; “A culpa dos maus resultados não é minha”; “É melhor começar a procurar outro emprego” e assim por diante. Os funcioná-rios também ficam estressados, inseguros, irritados e mais preocupados em arrumar desculpas do que em resolver pro-blemas, pois passam a duvidar da viabilidade do negócio e do próprio emprego. Os mais qualificados pedem demissão, os limitados ficam à espera do pior.

Aqui o gestor passa a maior parte do tempo apagando incêndios. As contratações são

aleatórias, não há padrão na seleção e muito

menos treinamentos



Nesse cenário, prevalece a cultura do medo, as ameaças verbais são constantes, não há nenhuma forma de delegação e não há feedbacks positivos. A única motivação das pessoas é retardar a demissão até conseguir outro emprego. Inexiste o conceito de meritocracia.

Grau de maturidade da equipe em relação às principais tarefas >> A maturidade média dos subordi-nados para realizar as principais tarefas é baixa, e a maioria tem dificuldade de evoluir.

ESTÁGIOS 4 A 5 – MÉDIA PERFORMANCE

Comparação com os concorrentes >> O produto ou serviço está próximo da média, tanto em participação de mercado quanto em qualidade, demanda e lucratividade. A empresa já saiu do estágio inicial e começa a ser reconhecida como promessa.

Resultados >> Começa a haver um ponto de equilíbrio. A empresa ainda não tem sobra de caixa para novos investi-mentos, mas já consegue sustentar a operação e não necessita de aporte financeiro externo. As pessoas começam a acredi-tar na viabilidade do negócio.

Reação externa >> Começa a aumentar a procura pelo produto ou serviço; fornecedores oferecem pequenos aumentos de crédito ou estendem o prazo de pagamentos; investidores ou instituições financeiras começam a demons-trar curiosidade sobre o negócio.

Perspectiva em curto e médio prazo >> Há chance de que o negócio comece a decolar. Há altos e baixos com alter-nância de boas e más notícias. Começam a aparecer algumas oportunidades, mas ainda nada consistente ou duradouro.

Pensamentos/comportamentos do gestor >> O líder começa a ter sentimentos positivos, mas ainda tem dúvi-das: “Acho que acertei a mão”; “Quase conseguimos fechar um grande pedido”; “Estou conseguindo sobreviver com os resul-

tados da empresa, mas ainda está apertado”; “Estou pensan-do em contratar mais pessoas para compor o time, mas tenho medo de exagerar”; “O resultado do mês foi bom, mas concen-trado em poucos clientes”; “Preciso qualificar melhor minha equipe para dar um salto nos resultados”. O nível de confiança aumenta; ele começa a ver os funcionários como fator de cresci-mento; as contratações seguem algum padrão (procura-se ade-quar o perfil ao cargo); há treinamentos informais para recém--contratados e alguns treinamentos formais para pessoas com mais tempo de empresa. Ele ainda precisa apagar incêndios.

Pensamentos/comportamentos dos funcioná-rios >> Os colaboradores percebem que vale a pena algum esforço extra: “O seu Fulano parece estar mais confiante”; “O clima está melhor”; “Se todos remarem bastante, podemos ir longe”; “Estou sobrecarregado, mas não é hora de reclamar”; “Acho que posso contribuir um pouco mais”; “Não é um mau emprego”; “Se trabalhar direitinho, não serei demitido”. Os funcionários começam a acreditar na viabilidade do negócio e do próprio emprego, pelo menos em médio prazo. Os melho-res começam a pedir mais dedicação dos colegas medianos.

A cultura da empresa ainda não está clara; não há muita transparência; o chefe ainda delega pouco; as ameaças são veladas; há feedbacks positivos, mas prevalecem os feedbacks corretivos; a motivação das pessoas é manter o emprego. Há boa vontade em aplicar a cultura do mérito.

Grau de maturidade em relação às principais tarefas >> A maturidade dos subordinados para reali-zar as principais tarefas é média e quase todos se dedicam para que ela aumente.

ESTÁGIOS 6 A 7 – BOA PERFORMANCE

Comparação com os concorrentes >> O produto ou serviço já está um pouco acima da média, tanto em partici-

Neste estágio, o gestor ainda apaga incêndios, mas as contratações têm algum padrão e há

treinamento informal para os recém-chegados



pação de mercado quanto em qualidade, demanda e lucra-tividade. A empresa já saiu do estágio de promessa e começa a ser reconhecida como player importante.

Resultados >> Já ultrapassou o ponto de equilíbrio. Co-meça a haver sobra de caixa para novos investimentos, sem necessidade de aporte financeiro externo. As pessoas acredi-tam que o negócio deu certo.

Reação externa >> O produto ou serviço começa a ser percebido como referência; fornecedores oferecem aumen-to de crédito e alongam o prazo de pagamentos; investidores ou instituições financeiras começam a demonstrar interesse pela empresa.

Perspectiva em curto e médio prazos >> O negó-cio já é uma realidade. Há mais altos do que baixos, e as boas notícias superam as más. Aparecem oportunidades de cres-cimento em curto prazo.

Pensamentos/comportamentos do gestor >> O líder começa a acreditar que tem um negócio promissor: “Estamos fechando pedidos cada vez maiores”; “Finalmen-te estou conseguindo uma folga financeira de alguns meses, mas ainda não posso relaxar”; “Contratarei mais pessoas para complementar o time”; “O resultado do semestre foi bom e distribuído entre vários clientes”; “Preciso delegar mais tare-fas e pensar estrategicamente”; “Preciso investir uma parte do lucro para motivar e reter minha equipe”. Ele tem convicção de que o negócio pode crescer; as contratações seguem um padrão claro (é fundamental adequar o perfil ao cargo e todo histórico pessoal e profissional é analisado com cuidado) e há treinamentos formais para os recém-contratados, ministrados por funcionários mais antigos. Além disso, começam a ocor-rer treinamentos formais direcionados às diferentes áreas da empresa. Ele percebe os funcionários como principal fator de crescimento. Nesse cenário, a empresa já mudou de patamar, começa a atrair talentos de fora e há prioridade na contratação de pessoas com melhor formação.

Pensamentos/comportamentos dos funcioná-rios >> Os colaboradores sentem que o esforço extra co-meça a dar resultados: “O seu Fulano se preocupa em nos dar boas condições de trabalho”; “O ambiente é estimu-lante”; “Estou sobrecarregado, mas motivado”; “Aumen-tarei um pouco mais meu esforço”; “É um bom emprego”; “Se trabalhar com afinco, poderei ser promovido ou ganhar mais”. Os funcionários acreditam na viabilidade do negócio e do próprio emprego, inclusive em médio e longo prazos. A cultura da empresa começa a tomar forma; há alguma transparência; o chefe delega algumas tarefas importan-tes para os funcionários mais maduros; não há necessidade de ameaças, pois as regras começam a ficar mais claras; há equilíbrio entre feedbacks positivos e feedbacks corretivos; a motivação das pessoas é obter mais oportunidades. A me-ritocracia começa a ser aplicada e compreendida.

Grau de maturidade em relação às principais tarefas >> A maturidade dos subordinados para reali-zar as principais tarefas é alta, mas ainda há necessidade de contratar cursos externos para treinar os mais inexpe-rientes. Há muita dedicação e empenho para que a matu-ridade aumente.

ESTÁGIOS 8 A 10 – ALTA PERFORMANCE

Comparação com os concorrentes >> O produto ou serviço já é reconhecido como muito superior à média, tanto em participação de mercado quanto em qualidade, demanda e lucratividade. A empresa começa a ter algumas práticas copiadas. É invejada pela concorrência e começa a ser admirada pelo mercado.

Resultados >> Os lucros já seriam suficientes para dis-tribuir bons dividendos aos sócios. A empresa tem caixa para

Na fase da boa performance, o gestor começa a pensar estrategicamente, há padrão claro nas

contratações e nos treinamentos formais – para colaboradores novos e até para alguns antigos



novos investimentos, sem nenhum aporte financeiro exter-no. Os sócios começam a fazer planos de expansão.

Reação externa >> O produto ou serviço virou refe-rência; há disputa entre fornecedores, inclusive com propos-tas de descontos agressivos; investidores fazem as primeiras propostas para comprar o negócio ou entrar na sociedade.

Perspectiva em curto e médio prazos >> O negócio não para de crescer e ainda tem fôlego para muito mais em médio/longo prazos. As oportunidades suplantam as ameaças.

Pensamentos/comportamentos do gestor>> O líder começa a sentir os sintomas do sucesso: “Estamos fe-chando negócios cada vez maiores”; “Já há dinheiro sufi-ciente para bancar uma expansão”; “Preciso começar um programa de trainees visando ter gente qualificada em longo prazo”; “O resultado do ano foi excelente, e a demanda por nossos produtos e serviços continua aumentando”; “A dele-gação é ampla e a maioria dos colaboradores age como dono, e não como funcionário”; “Farei um plano de distribuição de lucros para cada cinco anos a fim de reter pessoas talentosas”. As contratações seguem um padrão claro (é obrigatório ade-quar o perfil ao cargo e todo histórico pessoal e profissional é analisado profundamente) e há treinamentos formais para recém-contratados, ministrados por funcionários mais anti-gos. Além disso, treinamentos externos fazem parte do dia a dia da empresa. Ele percebe os funcionários como principal fator de crescimento. Nesse cenário, a companhia já mudou de patamar; desperta interesse em talentos de fora, mas sua prioridade está na contratação de gente com melhor forma-ção. O líder tem convicção de que o grande diferencial de seu negócio é contar com uma equipe impecável; percebe que entrou no círculo virtuoso: os colaboradores excelentes atraem outros supertalentosos, que também querem fazer parte dessa história de sucesso. O principal requisito antes de

qualquer expansão é contar com gente de alto nível formada na própria empresa. Assim, evita-se ao máximo contratar pessoas de fora para cargos estratégicos, pois a prioridade é promover gente da casa.

Pensamentos/comportamentos dos funcioná-rios >> Os colaboradores sentem que o esforço extra já produz resultados: “O seu Fulano prioriza premiar quem merece”; “Há competição, mas o clima interno é de respeito. Joga-se mais para o time do que para a torcida”; “Trabalho bastante, mas sou eu quem defino meus limites”; “Sinto e ajo como dono do negócio”; “Tenho autonomia para decidir e até para errar, sem medo de punição”; “A cobrança por re-sultados é grande, mas as regras do jogo são respeitadas e não existem malandragens”; “Se continuar assim, gostaria de me tornar sócio minoritário do negócio”. A maioria dos funcio-nários age como se fosse dona da empresa; aceita novos de-safios; não tolera colegas acomodados ou medíocres; pensa em ficar na empresa por muitos anos se as regras e a cultura do mérito continuarem a prevalecer. Há total transparência e o chefe delega tarefas com frequência. Os direitos e deveres estão entendidos e assimilados por toda a equipe. Acontecem dificuldades e contratempos todos os dias, mas há sincera boa vontade de resolvê-los. Há mais feedbacks positivos do que feedbacks corretivos, e a motivação das pessoas é usufruir o sucesso da empresa e receber conforme seu merecimento. A cultura do mérito predomina: quanto melhores os resulta-dos/atitudes, maiores os benefícios.

Grau de maturidade em relação às principais ta-refas >> A maturidade média dos subordinados para rea-lizar as principais tarefas é altíssima; as pessoas dominam os assuntos e conseguem ensinar os inexperientes, com pouca necessidade de treinamentos externos. Há enorme dedica-ção para manter esse nível de excelência.

Aqui, a prioridade está na contratação de gente com melhor formação. O gestor tem convicção de que o grande diferencial de seu negócio é

contar com uma equipe impecável


LIDERANÇA E PESSOAS entrevista

O CEO Fabrizio Freda, que sextuplicou o valor de mercado da Estée Lauder, está colocando millennials para influenciar as decisões dessa empresa familiar. Nesta entrevista, ele explica por quê | POR KAREN CHRISTENSEN

Mantendo a relevância na era da transformação

À frente da gigante dos cosméticos e de artigos de luxo Estée Lauder, que é dona de marcas como Tory Burch, Mi-chael Kors, Donna Karan e Ermenegildo Zegna, o CEO Fabrizio Freda garante: trabalhar em uma empresa familiar é muito melhor, pois a missão e os planos de longo prazo não costumam ser atropelados por decisões de curto prazo foca-das apenas nos resultados.

Nesta entrevista à revista Rotman Management, Freda fala sobre sua trajetória na empresa, sobre o crescimento verti-ginoso dos resultados em seus quase dez anos de liderança e sobre como a empresa tem trabalhado com seus funcionários millenials para estar sempre antenada com as tendências de um mercado tão volátil quanto o de moda e beleza.

Quando você entrou na Estée Lauder Companies, o valor de mercado da empresa era de US$ 6 bilhões. Hoje, chega a US$ 35 bilhões. Como conseguiu esse feito?

Em primeiro lugar, foi um esforço de equipe. Quando che-guei em 2009, William Lauder me disse: “Não me dê uma solução agora; ouça, entenda e, então, crie”. Ele me prepa-rou para o sucesso: a empresa é organizada para suas marcas funcionarem de forma independente, com cada “presidente

QUEM É: italiano de Nápoles, é CEO da empresa de moda e beleza Estée Lauder Companies, com sede em Nova York, EUA.

CARREIRA: foi executivo da Procter & Gamble (P&G) e da Guccio Gucci.

ESTÉE LAUDER: empresa de controle familiar que tem marcas de luxo como Tory Burch, Michael Kors, Donna Karan e Ermenegildo Zegna e vendas líquidas de US$ 2,89 bilhões em 2017, um avanço de 9% em relação a 2016.

SAIBA MAIS SOBRE FABRIZIO FREDA



de marca”, como dizemos, sendo responsável por toda a estra-tégia de sua marca. Não temos um departamento central de marketing tomando decisões para várias unidades. Do meu ponto de vista, o foco decorrente desse modo de organização traz vantagem competitiva.

Na hora, reconheci que havia muita gente realmente criati-va aqui. O segmento de beleza de luxo – e nossa empresa, em particular – está diretamente ligado à moda e às artes. Logo decidi que focaria nos pontos fortes das nossas pessoas, e não em contratar novos talentos. Eu quis, de verdade, alavancar e liberar a criatividade delas.

Bem no início, senti que precisávamos diversificar nossa re-ceita e criar novos “motores de crescimento”, o que significava diversificar marcas, categorias, lugares e canais. Pedi a nossos líderes que pensassem em como seria o banheiro e a nécessaire típicos da cliente. O fato é que consumidoras de produtos de be-leza não compram mais uma linha completa e se mantêm fieis a ela para sempre; no negócio da beleza, experimentar faz parte da diversão – mesmo quando amam um produto. As pessoas podem ser leais a algumas marcas principais, mas a consumi-dora de hoje usa, em média, entre 12 e 15 produtos ao mesmo tempo. Falando em estratégia, eu sabia que, se tivéssemos um portfólio com várias marcas, havia uma boa chance de algo entre um terço e metade desses produtos serem marcas nossas.

Ao diversificar geograficamente, vocês focaram locais que a maioria das empresas estava ignorando, como América Latina, Leste Europeu, e Turquia. Por quê?

Um aspecto-chave de nossa estratégia tem sido o foco no “cliente que viaja”. Estudamos aonde as pessoas estavam indo, por que iam para lá e como gastavam seu dinheiro ali. Desco-brimos, por exemplo, que a cliente chinesa que viaja quer ir a Paris comprar uma bolsa de luxo como símbolo de status; então, garantimos que alguns dos mesmos produtos que ela veria em casa estariam nas lojas parisienses e nos aeroportos. Os resultados dessa estratégia foram impressionantes. Tam-bém focamos turistas do Brasil, que com frequência viajam a Miami e Nova York. As brasileiras adoram cor em seus cosmé-ticos e são superfãs da Mac. Em nossa loja daTimes Square, elas representam mais da metade do volume de vendas. Com o tempo, aprendemos como satisfazer as necessidades de clien-tes que viajam para fora de seus mercados, e isso tem sido um motor de crescimento para nós.

Também focamos a inovação para nossas clientes mais exi-gentes, porque, quando você faz isso, os efeitos se propagam. Por exemplo, na Rússia, uma das coisas mais importantes para as clientes são os cílios. Se você quer ganhar os corações das rus-sas, deve oferecer um rímel que engrossa e alonga os cílios para

que eles se destaquem como sua característica mais marcante. Então, criamos um rímel que faz isso. E, como clientes russas não são as únicas que querem um ótimo rímel, vendemos essa inovação mundo afora, é claro.

Também tivemos muita sorte de ser os pioneiros na oferta de beleza online. Sob a liderança de William Lauder, a empre-sa lançou seus primeiros sites de e-commerce para Clinique e Bobbi Brown em 1996. William criou a divisão ELC Online para todas as marcas em 1999. Como suas ideias eram orienta-das ao futuro, ele encontrou alguma resistência inicial. Quando entrei, reconheci que estávamos na linha de frente do e-com-merce de beleza, mas precisávamos desdobrá-la globalmente. Hoje, nossos canais online são os que têm crescimento mais rá-pido: e-commerce e vendas pelo celular geram receitas anuais de mais de US$ 1 bilhão e estão crescendo 25% todo ano, com lucros expressivos, em sites da marca e de varejistas terceiros.

Como a mudança não para, agora estamos pivotando ativa-mente nossos canais de distribuição para chegar aos consumi-dores onde eles estão comprando hoje. Lojas “multiespeciali-zadas”, por exemplo, são um dos canais preferidos de clientes jovens, e estamos nas varejistas adequadas para atrair mais pessoas desse segmento.

Resumindo: o sucesso de nossa empresa é dinamizado por uma estratégia embasada em múltiplos motores de crescimen-to em todos os aspectos de nosso negócio – marcas, categorias, lugares e canais. Nunca confiamos cegamente em uma única categoria, canal ou país, o que nos protege de baixas econômi-cas e de agitações políticas regionais.

“Precisávamos criar novos motores de

crescimento, diversificar. A consumidora de hoje

usa, em média, entre 12 e 15 produtos de beleza ao

mesmo tempo”



Conte-nos sobre seu foco cada vez maior em consumidoras millennials, por favor.

Nas gerações passadas, clientes mais novas aprendiam sobre produtos de beleza com suas mães, que as levavam à loja de departamentos mais próxima para investir em suas primeiras linhas de cuidado com a pele. Hoje não é assim: os padrões de consumo dos millennials influenciam os hábitos de compra de todas as gerações.

Conforme as clientes adotaram a compra online, a ativida-de passou dos computadores para os tablets e então para os smartphones. Millennials começaram a assistir tutoriais de be-leza no YouTube e, quando chegam a uma loja, já sabem o que querem. Isso mudou nosso marketing: em vez de só aprender o que era ensinado em revistas pop, as clientes millennials estão procurando ser influenciadoras de suas pares. Agora, o futuro não pode ser informado pelo passado, e nos demos conta de que, para sobreviver nesse ambiente, temos de aprender com as clientes e dar a elas uma “parcela da voz”.

Há cerca de três anos e meio, formamos um grupo de funcio-nários millennials de alto potencial e os colocamos ao lado de nossa equipe executiva. Um por um, os millennials levaram os executivos às compras. Na época, muitos de nossos executivos não eram tão habilidosos quanto são hoje com mídias sociais, e essa experiência permitiu a eles observar em primeira mão como essas pessoas usam mídias sociais, e como os smartpho-nes impactam uma típica ida às compras.

Ficou claro para mim que precisávamos tornar esse cenário de “mentoria reversa” permanente, então criamos nosso pri-

meiro Millennial Advisory Board. Eles estão nos aconselhan-do estrategicamente como compradores – dizendo a nós o que chama a atenção deles e por quê. Hoje, temos 40 conselhos do tipo Millennials Advisory Board no mundo, relacionados com marcas ou funções. Estamos prestes a criar um para embala-gens, pois tem tudo a ver com a divulgação pelo Instagram.

Eu mesmo tenho uma mentora millennial, e ela produz um relatório bimestral sobre as atividades mais interessantes de varejo e mídias sociais em moda e beleza. Os mentores rever-sos globais têm seu próprio portal online de brainstorming, chamado Dreamspace, no qual postam tudo que acham inte-ressante e compartilham por que gostam disso. Selecionamos “o melhor do melhor” e enviamos em uma newsletter bimes-tral para todos os nossos profissionais envolvidos com clien-tes e para nossa equipe de liderança. Nossos millennials estão realmente influenciando e educando nossa organização e isso tem sido de um valor incrível para nós.

Como esses jovens são selecionados?Todos os mentores reversos e membros do nosso Millennials

Advisory Board são funcionários da empresa, conhecem o pro-grama e costumam se oferecer para integrá-lo. Eles reconhe-cem que isso exige um comprometimento real da parte deles, porque tudo é feito em paralelo com sua atividade cotidiana. Mas têm três benefícios com isso: primeiro, a participação deles no programa é notada em sua avaliação de desempenho anual, deixando claro que eles estão “liderando e inovando”. Segundo, isso afia as habilidades de liderança deles, porque, para serem mentores de executivos, precisam ter inteligência emocional e uma base de tecnologia – ou não serão influentes. Por fim, isso também aumenta o engajamento deles, porque esses millen-nials são conectados em uma comunidade global relacionada com algo pelo qual são apaixonados – e algo que recebe o apoio do CEO. Tem sido uma ótima estratégia de retenção de nossos funcionários de alto potencial.

Sei que uma vez você se autodenominou um “criativo estruturado”. O que isso significa?

Quando entrei na Estée Lauder, queria definir o que lide-rança significa para esta companhia, então escrevi o que acre-ditava serem as nove competências de liderança mais impor-tantes, e as dividi em três categorias: lidere a si mesmo, lidere os outros e lidere a organização. Uma dessas competências é “estimular e liderar a criatividade e a inovação”.

Tinha estudado pesquisas interessantes que mostram que há dois tipos de funcionários: criativos “estruturados” e cria-tivos “céu azul”. Há inclusive uma escala, na qual você con-segue ver onde se encontra. Criativos estruturados (como eu)

“Todos os mentores reversos e membros do nosso Millennials Advisory Board são

funcionários da empresa e costumam se oferecer

para integrá-lo”



pegam o conhecimento existente e ligam os pontos de novas maneiras para chegar a algo novo; criativos céu azul, por sua vez, têm ideias novas, e então precisam descobrir como fazê--las ganhar vida. Como todo mundo está em algum lugar desse espectro, eu realmente acredito em estimular a criatividade de cada um de nossos funcionários.

Você já falou da importância de ter consciência das “raízes” e “âncoras” de uma organização. Explique, por favor.

A arte de liderar a mudança tem dois lados: saber o que pre-cisa ser preservado – as raízes – e o que deve ser mudado – as “âncoras” que estão segurando o avanço, que impedem o mo-vimento. Quando entrei na empresa, eu me perguntei: “O que preciso preservar e o que preciso mudar?” Como disse, dei-me conta de que precisava acelerar e alavancar completamente os muitos pontos fortes dos talentos já existentes ali.

Quais são os prós e os contras de trabalhar em uma empresa familiar?

Em minha carreira, tive a experiência de trabalhar para vá-rias companhias blue-chips e acredito, francamente, que as empresas familiares são as melhores. Elas trazem uma auten-ticidade incomparável e, além disso, apostam no futuro.

William Lauder quebrou o padrão da indústria de luxo de muitas maneiras. Quando entrei, fiquei surpreso – e entendi

que meu desafio era levar isso ainda mais longe. É claro, nossa fundadora, Estée Lauder, era uma empreendedora assim como seu filho, nosso presidente emérito do conselho de ad-ministração, Leonard Lauder.

William gosta de dizer: “Sim, precisamos ter nossos núme-ros trimestrais; e sim, temos de entregar lucros. Mas nunca vamos tomar uma decisão de curto prazo em detrimento de uma de longo prazo a fim de fechar o trimestre”. Essa é a me-lhor parte de trabalhar para uma empresa familiar: tomamos decisões com uma visão de longo prazo em mente.

Administrar esse equilíbrio delicado com analistas de mer-cado é uma arte e uma ciência, e consequentemente é um desafio. Mas é também um ponto forte, porque nos leva a ser ágeis e a pivotar. Quando algo acontece no mundo, temos de pensar: “Que alavancas podemos puxar?” As alavancas de vo-latilidade e incerteza que podem afetar um negócio de nosso tamanho aumentaram exponencialmente. A alavanca pode ser uma mudança na mentalidade dos clientes, um ataque ter-rorista ou um desastre natural; essas coisas podem acontecer a qualquer momento. Então, é importante sabermos como pivotar e quando devemos movimentar seus recursos.

Você acredita que o maior risco para os líderes atuais é não mudar rápido o suficiente? Se sim, como lida com isso?

Nosso setor, sempre dinâmico, está mudando profunda-mente e esse processo só vai continuar. Não estamos simples-mente indo do ponto A para o ponto B. A mudança é fluida, como as correntes marítimas. Conforme a velocidade de mu-dança aumenta, o que nos ajuda muito é ter uma mentalidade empreendedora – tanto em nossas marcas maiores quanto nas menores, como a Becca, que adquirimos recentemente.

Sempre que fazemos uma aquisição, nós nos pergunta-mos: “O que podemos aprender com essa empresa que pode ser aplicado a todas as nossas marcas?” Por exemplo, com a Too Faced e a Becca aprendemos muito de sua capacidade incrível de alavancar influenciadores e táticas de mídia so-cial, e agora temos a capacidade de aplicar essas melhores práticas companhia afora.

Por fim, como organização, você sempre precisa ter uma mentalidade de aprendizado. Com tecnologia, modelos de varejo, mídia social e analytics, estamos passando por um mo-mento de transformação. Mas as ideias-chave – produtos de qualidade, criatividade, sustentabilidade e respeito pelo indi-víduo –, essas nunca vão mudar.

© Rotman ManagementEditado com autorização da Rotman School of Management,

da University of Toronto. Todos os direitos reservados.

“A melhor parte de trabalhar para uma empresa familiar: tomamos decisões

com uma visão de longo prazo em mente”


Na área de gestão, o termo “moonshot” – o envio de uma missão à Lua – tem sido usado para descrever uma meta revolu-cionária em um horizonte de cinco a dez anos. A ideia é que uma missão lunar representa um objetivo tão arrebatador que motiva os stakeholders a lutar por sua realização – apesar das difi culdades e da complexidade no caminho para o sucesso.No Vale do Silício, por exemplo, o termo é reservado às inovações mais importantes: o microprocessador foi uma missão lunar, assim como o primeiro computador pessoal (Apple II), a internet e o iPhone da Apple.

A questão é: uma organização estabelecida que já foi muito bem-sucedida pode adotar essa abordagem? Muitos estudos já demonstraram o valor de estabelecer metas de longo prazo do tipo moonshot, mas relativamente pouco foi escrito sobre o processo para implementar uma meta revolucionária assim.

Este artigo oferece insights para moonshots em organizações que buscam gerar uma ruptura em seu setor desenvolven-do um modelo de negócio novo. O objetivo é levar um negócio preexistente à beira da disrupção para um novo modelo de negócio que incorpore novas ideias e tecnologias.

Moonshots: conquistando a Lua

Assim como J. F. Kennedy uniu os Estados Unidos em torno da meta de levar o homem à Lua, uma empresa madura pode usar uma meta ambiciosa em seu setor para criar um novo modelo de negócio – antes que seja tarde | POR ANITA M. MCGAHAN

INOVAÇÃO E CRESCIMENTO artigo

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ANITA MCGAHAN é professora de gestão estratégica da Rotman School of Manage-ment, e professora visitante da Munk School of Global Affairs na University of Toronto.


UM CONCEITO HISTÓRICO

O termo “moonshot” vem do discurso de 1962 do presi-dente norte-americano John F. Kennedy, anunciando que os EUA tentariam levar um homem à Lua e trazê-lo de volta com segurança para a terra até o fim daquela década.

Muitos estrategistas de empresas já analisaram esse discur-so, considerado um dos mais motivadores da história, para identificar o que tornou o anúncio da missão lunar tão memo-rável, importante e unificador. Ele se destacou por sua simpli-cidade, clareza, importância e viabilidade técnica.

Ao falar na Rice University em Houston em setembro de 1962, Kennedy vendeu a ideia de moonshot com argumentos que remontavam à própria fundação dos EUA como “Esta-do de vanguarda”. Kennedy alinhou a aspiração de colocar o homem na Lua com o princípio defendido pelos pioneiros que criaram os EUA séculos antes: usar a tecnologia para promover a liberdade.

O discurso foi sustentado por uma avaliação detalhada das chances de sucesso. Os conselheiros do presidente tinham determinado que, por mais que uma rota precisa para levar o homem na Lua em poucos anos fosse incerta, a tecnologia já existia.

São essas características do discurso de Kennedy que os estrategistas usam para criar um moonshot: ser essencial para dar a continuidade à busca de um propósito; motivada por ambição e concorrência; inspirada e visionária. Uma missão lunar para uma empresa estabelecida é a rota para uma liderança sob condições culturais e tecnológicas radi-calmente novas.

AS RAÍZES DA DISRUPÇÃO

A ideia de disrupção surgiu com os conceitos defendidos pelo economista Joseph Schumpeter nos anos 1930–1950, de-senvolvidos em seguida por estudiosos da mudança tecnológi-ca nos anos 1960–1980. Segundo Schumpeter, em muitos se-tores, quando avanços tecnológicos criaram as condições para a inovação do modelo de negócio, empresas pioneiras que eram líderes em seus setores foram incapazes de se adaptar.

O conceito avançou em 1997, com o livro O dilema da ino-vação, do professor Clayton Christensen, da Harvard Busi-ness School. A ideia central da obra é a de que os principais clientes de grandes organizações costumam desencorajá-las a se adaptar tecnologicamente, pois empresas focam em criar mais valor para seus clientes-chave, e assim nem empresas grandes nem seus clientes têm interesse em alterar um sistema

que trabalha em favor deles. Clientes de mãos atadas, porém – que não estão se beneficiando do sistema estabelecido –, são os maiores interessados na inovação radical.

Essas ideias costumam ser expressas por uma curva S, como na figura abaixo. O eixo vertical representa criação de valor em um setor estabelecido, como, por exemplo, a indústria au-tomobilística. Nesse modelo podemos entender a criação de valor como “a diferença entre a vontade do cliente de pagar por algo e os custos de oportunidade total do fornecedor”, como definem os autores Adam Brandenburger e Harborne Stuart. A criação de valor reflete a transformação de inputs em outputs valiosos. Se o eixo vertical remete à criação de valor, o horizontal representa o tempo ou, em alguns mode-los, o investimento acumulado em pesquisa e desenvolvimen-to de um setor.

A curva S mostra que um setor de atividade geralmente co-meça a atuar de forma empreendedora, com baixa criação de valor por um período. Uma vez que uma empresa disruptiva aparece ali, o valor criado pode aumentar de forma relativa-mente rápida, à medida que o setor evolui para atender um mercado de massa. A maturidade ocorre quando o ritmo da nova criação de valor atinge o ponto de retornos decrescen-tes. Isso acontece porque a capacidade estrutural do setor de gerar novo valor é tolhida pelos próprios insights que levaram à ruptura inicial. No caso da indústria automobilística, os in-sights são os sistemas relacionados com o motor a gasolina (de fabricantes de autopeças a postos de combustíveis).

Criação de valor

Tempo

Consolidação

Fragmentação

Fonte: O dilema da inovação, Christensen, 1997

O modelo da curva S


Maturidade

Disrupção


Uma característica importante de maturidade do setor é que as empresas focam em conter seus custos, mantidos bai-xos quando elas se tornam grandes o sufi ciente para obter economias de escala nos processos que geram bens e serviços. Companhias líderes em setores maduros criam valor para muitos clientes exatamente porque se tornaram rotineiras e racionalizadas. A ascensão de sistemas interconectáveis de relacionamentos, incentivos, regulamentações, atividades e bens perpetua a estrutura do setor justamente porque muitos stakeholders estão envolvidos em seu sucesso.

Então, em resumo, por que a disrupção ocorre? Porque é incentivada pelo potencial para ultrapassar os limites de valor. São as ideias envelhecidas, e não as tecnologias ou os incentivos, como muitos pensam, que permitem a disrupção.

Como ilustra a fi gura abaixo, o incentivo para a disrupção refl ete o potencial para aumentar signifi cativamente a cria-ção de valor com ideias, tecnologias e abordagens que ultra-passam seus limites. Surge devido aos compromissos acumu-lados que clientes, fornecedores e até o próprio setor produti-vo assumiram devido à estrutura estabelecida do setor.

A oportunidade de uma ruptura importante pode estar em avanços tecnológicos, mas é motivada principalmente pela consciência de que a tecnologia viabiliza um novo modelo de negócio – novas ideias que podem surgir devido à tecnologia, que cria um valor tão maior do que a abordagem estabelecida que vale a pena passar pela “dor” da disrupção.


Tempo

Criação de valor

Tempo

O incentivo para a disrupção

SOLUÇÃO “DO FUTURO PARA O PRESENTE”

Em um artigo de 2013 da Harvard Business Review, intitu-lado “What a good moonshot is really for” (para que uma boa missão lunar realmente serve), Scott D. Anthony e Mark Johnson explicam que adotar um horizonte de planejamen-to “do fi m para o começo” é primordial à ideia de moonshot.

O argumento de Kennedy quanto à razão pela qual os EUA deveriam investir em enviar um homem à Lua se ba-seava na ideia de que o propósito do país seria atingido caso a meta fosse cumprida – e que seria colocado em perigo se fracassasse. Em qualquer organização, a missão lunar deve se basear no cumprimento de sua missão e na consciência de qual tecnologia utilizar em um horizonte de cinco a dez anos. Por que esse período? Esse é o tempo geralmente necessário para algo importante acontecer em um sistema.

Como a inovação de modelo de negócio é um processo ex-perimental e mudanças tecnológicas desconhecidas podem ocorrer ao longo do horizonte de planejamento, é impossível especifi car os detalhes de uma missão lunar com precisão. Tudo que você precisa é saber a direção certa dos detalhes – com cerca de 75% de certeza – para iniciar uma conversa sobre inovação de modelo de negócio com stakeholders-cha-ve que possam ajudá-lo a fazer tudo acontecer.

O passo seguinte é identifi car as etapas que vão encami-nhá-lo para a missão lunar. Qualquer CEO de empresa com capital aberto que precisa cumprir metas de receita – espe-cialmente se a organização está endividada e tem uma gran-de força de trabalho – enfrenta inacreditável pressão fi nan-ceira e operacional para obter valor vindo de fora de seus modelos de negócio estabelecidos. Para um líder encarrega-do de conduzir uma organização bem-sucedida ao futuro, é simplesmente impossível liderar com responsabilidade e se afastar de um modelo estabelecido ao mesmo tempo.

Apesar disso, os CEOs devem encontrar um modo de lidar com a realidade excruciante de que as ideias que levaram ao sucesso de suas organizações – as tecnologias, modelos de negócio e arquitetura do ecossistema em torno da empresa – estão se tornando ultrapassadas.

Então, por onde começar?Fonte: O dilema da inovação, Christensen, 1997



De cara, é preciso ter uma visão do novo sistema e uma visão do processo para migrar do atual para um novo.

(Como não começar? Contemplar mudanças que melho-rariam o sistema atual não é um bom ponto de partida, em-bora seja tentador. Se tentar construir uma ponte para um futuro que não foi sequer pensado, você vai parar logo de-pois de começar a andar. É preciso ter a visão de um novo sistema, que seja possível com base em novas ideias, tecno-logias e processos.)

Rascunhar as implicações da missão lunar para as capaci-dades, discussões e compromissos de que a organização pre-cisa é suficiente para começar. Imprevistos inevitavelmente exigirão ajustes no caminho, mas no início é necessário criar um entendimento comum do que é possível para inspirar e guiar a mudança. Depois disso, refinar a missão lunar se torna um processo ao qual a equipe de liderança pode retor-nar de tempos em tempos.

Uma vez que a missão lunar foi imaginada e o caminho, rascunhado, como seguir em frente? A resposta depende da situação específica que a organização enfrenta, é claro, mas geralmente surgem três pontos essenciais:

1. A equipe de liderança deve descobrir como alinhar os interesses de stakeholders internos e externos com a transição. Um modelo de negócio de ruptura inevitavel-mente levantará questões sobre os papéis de stakeholders – incluindo funcionários e fornecedores – que podem não ter inicialmente a capacitação, interesse ou intenção de partici-par da missão lunar. Como você traz esses stakeholders para o barco? Nos estágios iniciais de uma transformação, é funda-mental identificar os modelos mentais das pessoas, suas dúvi-das e preocupações, e as expectativas em relação à mudança. Em meus estudos sobre transformação, descobri que grandes líderes tendem a conversar tanto sobre como a mudança vai beneficiar stakeholders centrais quanto sobre a mudança em si. Motivar a mudança é um aspecto complexo e nevrálgico que tende a ser mais bem-sucedido quando a equipe de lide-rança opera com integridade de propósito e com compaixão em relação ao desconforto que a mudança causa.

2.O caminho da transição deve ser visto como um ecossistema e como um jogo. Essa ideia amplifica o in-sight essencial do dilema da inovação, que enfatiza o papel dos clientes no processo de inovação. A chave aqui é reconhecer que seus melhores clientes, fornecedores, funcionários e ges-tores tendem a ser afetados por uma disrupção se o modelo de negócio de inovação der certo. Algumas parcerias simplesmen-te podem não ser sustentáveis nos termos do passado. Novos

relacionamentos, compromissos e conexões são fundamentais. Estabelecer um caminho no sentido da conquista de uma mis-são lunar exige identificar esses parceiros e buscar seu apoio e envolvimento, mesmo se esse passo irritar e preocupar pessoas--chave do passado.

3. É preciso saber que o sucesso exige contratos e investimentos sensatos. Para a abordagem ser sustentá-vel, a criação de valor deve vir acompanhada de uma estra-tégia cuidadosamente desenhada para a captura de valor na organização. Não estou sugerindo que o investimento possa ser evitado – ao contrário. Companhias em busca de ino-vação de modelo de negócio têm de estar preparadas para investir em construir as capacidades necessárias a uma tran-sição bem-sucedida. Mas, se não forem acompanhados de uma abordagem cuidadosa e perspicaz nas negociações con-tratuais, esse investimento não será sustentável – uma orga-nização não pode continuar investindo sem sinais de que o retorno do investimento virá um dia.

4 ELEMENTOS ESSENCIAIS

Os elementos essenciais da missão lunar de Kennedy e os necessários para realizar mudanças em larga escala em com-panhias estabelecidas são os mesmos:

• aceitar que o sistema atual está comprometido; • garantir a viabilidade do novo sistema, mas fazê-lo nos

bastidores, já que as facetas precisas do sistema dependerão de resolver incertezas no futuro;

• providenciar para que a melhora potencial de criação de valor seja significativa e visível;

• saber que recursos em larga escala devem estar disponí-veis para garantir a realização.

Em suma, uma missão lunar deve ser grandiosa o suficiente para motivar conquistas que superem as barreiras técnicas e gerenciais, e amplamente abraçada por todos na organiza-ção. Acima de tudo, o risco de não mudar deve estar muito claro. A boa notícia? Como um moonshot não se define por sua distância da Terra e sim do “business as usual”, você nem precisa ir à Lua para se beneficiar de seus efeitos.

© Rotman ManagementEditado com autorização da Rotman School of Management,

da University of Toronto. Todos os direitos reservados.


1.Quais são os limites à criação de valor de seu modelo de negócio atual?

2.Que novas ideias – facilitadas pela tecnologia atual e pela ambição da próxima geração de líderes em sua organização – têm o potencial de dar forma ao valor de ruptura?

3.Quais são as implicações da missão, dos valores e do propósito de sua empresa à luz dessas novas ideias? Se sua organização não tivesse as restrições do passado, qual seria a melhor forma de cumprir sua missão nos próximos cinco a dez anos?

4.Com stakeholders-chave, você é capaz de identifi car, em um horizonte de cinco a dez anos, uma meta inspiradora e inspirada que, se alcançada, cimentará a liderança de mercado da organização no futuro?

5.A meta é sufi ciente para levar os stakeholders a repensar seu envolvimento com a organização em novos termos? Há valor sufi ciente na meta para realizar a mudança necessária?


ENCONTRE SEU MOONSHOT EM CINCO PERGUNTAS

ESTRATÉGIA E EXECUÇÃO highlights

Livro Mude ou morra destaca a mudança dos mecanismos de competição em

tempos de Uber e Airbnb, com ênfase para o modelo “campeão x desafiante” | POR RENATO MENDES E RONI CUNHA BUENO

5 modos de ter alta performance na nova economia

Empresas vencedoras da nova economia, indepen-dentemente de seu tamanho e setor de atuação, têm uma característica comum quando o assunto é a ope-ração: elas são capazes de fazer repetidas entregas de qualidade com muita velocidade.

Isso não é fácil, no entanto. Fácil é fazer uma entre-ga rápida com alguma velocidade. Fácil é fazer mui-tas entregas boas sem rapidez. Manter-se entregando com velocidade e qualidade por muito tempo e com consistência é difícil.

Quando nos referimos a alto rendimento, estamos falando dessa capacidade de fazer repetidas entregas de qualidade com muita velocidade. Isso pode ser um grande diferencial competitivo na nova economia.

Existem algumas técnicas para trabalhar dessa forma e queremos tratar das cinco principais aqui:

1. ANDAR EM BLOCOO primeiro ingrediente dessa receita de sucesso é

fazer toda a equipe andar em bloco, focada e com dis-ciplina rumo a um objetivo comum. Nada dispersa mais energia do que pessoas trabalhando de forma isolada, perseguindo coisas diferentes. E, acredite, é o que mais acontece. Quantas vezes você já ouviu que Renato Mendes e

Roni Cunha Bueno são sócios da aceleradora de negócios Organica e autores de Mude ou morra, em cujos

highlights este artigo se baseia. HSM MANAGEMENT EDIÇÃO 128 EXTRA



as diferentes áreas da empresa “não conversam”? Ou que “existem feudos” em determinada companhia?

Não existe sucesso enquanto todos os membros de uma equipe não remarem para o mesmo lado. Muitas vezes é o CEO que faz o papel de maestro, garantindo que toda a or-questra toque em harmonia, rendendo o máximo poten-cial. Mas como o CEO pode pedir que as pessoas andem em bloco, rumo a um objetivo comum, se elas não sabem qual é esse objetivo? Se não entendem como o objetivo maior da companhia se desdobra nas pequenas ações de seu dia a dia?

Um elemento aglutinador que funciona muito bem é o modelo de OKRs (sigla em inglês de objetivos e resultados--chave), uma metodologia desenvolvida pelo Google que ra-pidamente se popularizou entre startups do mundo todo. Na nossa opinião, isso aconteceu pela simplicidade do modelo e pelo fato de poder ser adotado por empresas de todos os se-tores e tamanhos. A grande virtude desse modelo é que ele garante o alinhamento de todos os envolvidos no projeto. O lado bacana é que os objetivos e resultados são representados em forma de tarefas determinadas pela própria equipe. Isso ajuda muito sua compreensão e aproximação com o dia a dia.

Um bom OKR tem duas partes: um objetivo e seus resulta-dos-chave. O objetivo é aquilo que você quer que aconteça, os resultados-chave são indicadores para medir se você chegou lá. Por exemplo, ainda no caso da padaria, o OKR pode ser:

• Objetivo-chave: ser o maior player do bairro na venda de pães até o mês de outubro.

• Resultado-chave: vender 100 pães por dia.

OKRs são curtos, simples e normalmente pensados para, no máximo, um trimestre adiante. O prazo curto garante que a empresa ou o projeto sigam ágeis e consigam alterar sua rota caso mude o cenário. Mais do que isso, em períodos superiores a três meses as chances de você falhar no desenho

da meta aumentam substancialmente. Meta boa é aquela que você atinge ou não atinge por pouco. Meta tem que ser justa. E, de novo, o ciclo curto vai garantir que você consiga mudar o plano caso o cenário mude. Às vezes, o jogo muda e ninguém muda o que está fazendo simplesmente porque está seguindo o plano.

Os OKRs devem ser desenhados de cima para abaixo. Normalmente, começa-se com os OKRs da empresa como um todo ou do CEO e, a partir daí, os demais vão sendo de-senhados em cascata. O dos diretores, dos gerentes, dos ana-listas e assim por diante. Não importa quantos níveis hierár-quicos sua empresa tem. O importante é que todos os níveis estejam alinhados e bem amarrados. Para que uma pessoa bata sua meta, é preciso que aquela do nível abaixo também o faça. Se todos o fizerem, a empresa bate a meta! Entendeu como se cria essa dinâmica de interdependência?

É importante mensurar o OKR ao longo do percurso. Se tenho uma padaria e o resultado-chave perseguido for vender 100 pães por dia até o fim do ano, minha métrica é a quanti-dade de pães vendidos por dia. Chama-se a isso, como mui-tos já sabem, de KPI (sigla em inglês de indicador-chave de desempenho). Em um negócio, os indicadores podem ser a quantidade vendida em certo período de tempo, o número de clientes ou usuários, o engajamento, o faturamento, a aprova-ção dos consumidores, o retorno do investimento. Uma dica bacana é sempre trabalhar com KPIs casados, olhando para uma métrica quantitativa e outra qualitativa – por exemplo, faturamento x margem. Por que isso é tão importante? Porque a segunda meta sempre vai “corrigir” a primeira. Se você diz a um padeiro que ele tem como meta vender os tais 100 pães por dia, ele pode baixar o preço absurdamente, voltar no dia seguinte e dizer “Feito!”. Aí você descobre que ele vendeu cada pão a 1 centavo. Tecnicamente, ele está correto.

O casamento de KPIs clássicas com OKRs costuma ser uma boa forma de pensar um negócio. Principalmente para quem está no começo. Os OKRs vão garantir que todos os envolvidos entendam quais são os projetos-chave. E os KPIs, por sua vez, servirão como termômetro de desempenho.

2. TER GESTÃO HORIZONTAL Já dizia a (antiga) sabedoria corporativa: manda quem

pode, obedece quem tem juízo. Essa é uma das frases da velha economia que odiamos exatamente por representar fielmen-te o que ela tem de pior. O modelo de chefe que detém o poder como um antigo faraó e toma as decisões do dia a dia a seu bel-prazer sem se incomodar como isso impactará a vida de seus clientes ou colegas de trabalho ainda é visto nos quatro

Um bom OKR tem um objetivo e seus

resultados. É curto, simples e pensado para um trimestre adiante



cantos do país todos os dias. Em um ambiente no qual o ob-jetivo maior passa a ser o poder, é natural que as pessoas não se importem com o cliente. Tratá-lo bem não as fará serem promovidas; bajular o chefe, sim! É por isso que a lógica de gestão horizontal representa uma ruptura radical nos an-tigos organogramas que mais pareciam pirâmides egípcias do que qualquer outra coisa. A forma mais efi caz de romper esse modus operandi é trabalhar para tornar as tomadas de decisão mais racionais, porque, em ambientes de muita sub-jetividade, existe uma grande margem para que o poder do cargo entre em cena e faça um estrago.

Um elemento que favorece a tomada de decisão mais ra-cional e normalmente benéfi ca ao cliente é a ausência de ego. De quem veio essa sugestão? Não interessa. Interessa o fato de ela ter sido embasada em dados. Aceitar que o estagiário pode ter uma ideia melhor do que o diretor é o que chama-mos de “zero ego”. Simplifi cando muito, esse conceito suge-re que uma boa ideia pode vir de qualquer pessoa da equipe. É a antítese da hierarquia da velha economia. E ela pode ser turbinada por uma gestão orientada para os dados!

Os dados são o tesouro do universo digital. Eles são produzi-dos com uma abundância absurda, o big data! Quem os gera? Você. Como cliente, você oferece esses dados o tempo todo a empresas sem se dar conta. Sabe aquela alegria pelo Gmail ser gratuito ou por não precisar pagar nada pelo Facebook, com seus recursos tão legais? Então, você está pagando com suas informações. Essas empresas usam seus dados para vender pu-blicidade a outras empresas. Ou seja, não existe almoço grátis na internet. Se você não sabe como está pagando por algo, tenha certeza de que é com seus dados.

O raciocínio básico para o uso de dados tem três fases:

EXTRAÇÃO > ANÁLISE > AÇÃO

Na primeira fase, como o nome sugere, você vai garimpar os dados dos clientes que considera relevantes. Vamos dizer que você tem um restaurante e consegue descobrir com que frequência as pessoas vão até ele em cada dia da semana. De-pois, ao analisá-los, entende que às segundas, terças e quar-tas-feiras há, em média, 50% menos visitas do que nos de-mais dias. De novo, ter essa informação e não transformá-la em ação de nada serve. Criar uma campanha de desconto nesses dias como conclusão desse estudo e medir o resultado fi nanceiro seria o passo fi nal para concluir uma jornada de tomada de decisão baseada em dados. Não é tão difícil, vai...

Demos um exemplo muito simples para mostrar o raciocí-nio, mas a internet permite passos bem mais ousados. Algu-mas empresas já estão criando modelos de vendas preditivas.

Isso mesmo: elas querem adivinhar o que você vai comprar antes que você mesmo saiba. Para isso, estão criando modelos estatísticos capazes de chegar a essa conclusão a partir da aná-lise de milhares de informações de outros clientes. Entendeu até onde o uso de dados pode chegar?

Por fi m, um exemplo de uso de dados que já é realidade: os grandes e-commerces de todo o País usam uma tecnologia capaz de montar uma homepage (página inicial) para cada

SAIBA MAIS SOBRE OS AUTORES

Renato Mendes [à esq., na foto] e Roni Cunha Bueno são sócios da aceleradora de negócios Organica, que nasceu em 2014 com o objetivo de auxiliar as empresas a buscar crescimento exponencial e sustentável em um ambiente cada vez mais complexo. Para isso, a Organica aciona, entre outras ferramentas, a metodologia champion x challenger (campeão x desafi ante), tratada neste artigo. Com escritórios em São Paulo e Rio de Janeiro, tem entre seus clientes nomes como MaxMilhas, Méliuz, Dr. Consulta, Mercado Bitcoin, Netshoes, Banco Modal, Banco Olé (Grupo Santander), Oi, Time for Fun, Terra, GetNinjas, Leiturinha, Netfarma, Serasa Experian, Empiricus, Netfarma, Bricks Ventures, Dinda, Object Edge, Me Salva! e ProntMed, entre outras.

Mendes e Cunha Bueno foram executivos da Netshoes e estiveram diretamente envolvidos na pivotagem da varejista física com loja online para um e-commerce de R$ 2 bilhões de faturamento anual. Além disso, Mendes é professor de pós-graduação do Insper e da PUC-RS, e mentor da Endeavor Brasil, com mais de 17 anos de experiência em marketing e comunicação. Cunha Bueno, fundador da Organica e seu CEO, foi também vice-presidente do Terra e já esteve na lista dos dez profissionais mais inovadores do mundo digital brasileiro feita pelo Grupo M&M.



cliente com base em seus gostos, suas compras na loja e sua navegação na internet. Se você abrir o site dessa loja agora e seu marido ou sua esposa também, é possível que vejam produtos diferen-tes, porque cada loja foi “montada” em uma fra-ção de segundos a partir dos dados que você ofe-receu a essas empresas.

Há sete formas simples de extrair dados de seus clientes, conforme o quadro ao lado. O desafio não é ter dados, e sim, ante a quantidade gigan-tesca de dados disponíveis, definir quais são rele-vantes. De novo, retorne aos OKRs e KPIs.

Outro aspecto relevante do zero ego é o con-ceito do uso de comunidade ou equipe. Quando fizemos um site novo para nossa empresa, Or-ganica, por exemplo, desenhamos, planejamos, ajustamos e colocamos no ar. Subimos um post em redes sociais pedindo comentários dos inter-nautas. Em menos de 24 horas, foram sugeridos vários ajustes no site.

É por isso que as startups amam realizar work-shops. Workshops são como grandes reuniões em que, guiados por um facilitador, os membros de uma equipe buscam soluções de forma cola-borativa. Gestão horizontal.

3. TER A CULTURA DO UAU!Oferecer uma boa experiência aos clientes de-

veria ser a regra em qualquer negócio. Oferecer uma experiência memorável deveria ser o desa-fio. Afinal, só existe uma coisa melhor do que um cliente satisfeito: um cliente surpreendido posi-tivamente. A geração de uma surpresa em um cliente é que os americanos chamam de WOW Experience, ou Experiência UAU! “Uau!” da ex-pressão mesmo, aquele ar de surpresa positiva e totalmente inesperada.

Entregar a um cliente mais do que ele espera é o que chamamos de cultura do UAU. Na Netshoes, houve uma época em que, devido a melhorias do departamento de logística, conseguimos entre-gar um pedido na cidade de São Paulo em ape-nas dois dias. E em determinado momento pen-samos em reduzir esse prazo para um dia. Então surgiu a dúvida: comunicamos ao cliente ou não essa redução? Possivelmente, venderíamos mais se anunciássemos essa mudança logo de cara. Mas

DADOS PARA QUEM NÃO TEM DADOS

1. Na audiência do Facebook: qualquer um que tenha uma página no Facebook sabe o perfil de seus fãs. Procure o perfil de sua audiência na área de administração de sua fanpage para entender qual o gênero de seus fãs, onde moram etc.

2. No Google: pesquise no buscador dados sobre as pessoas que consomem seu produto. Se você tiver uma agência de viagens, quem compra pacotes no Brasil? Quanto gasta por ano o turista de seu estado? Procure reportagens, pesquisas, informações de órgãos públicos. Para quem não tem nada, isso já serve como base.

3. Em cafés da manhã: marque um café com seus clientes. Chame de cinco a oito deles para fazer perguntas, mostrar produtos novos, entender o que acham dos preços, do frete, do atendimento, do site. Faça um roteiro com as informações de que você precisa e as perguntas que você tem de fazer para conseguir tais informações. Quando faz isso com seus clientes, você os cativa. Eles se sentem ouvidos – e isso tem muito valor.

4. Observando a concorrência: teste o serviço de seu concorrente, entre na fanpage, compre um produto, use um serviço. Não tenha vergonha de copiar (e melhorar!) o que seu concorrente está fazendo. Pesquise o que o mundo está fazendo em sua área, veja o que é bom e seja rápido em implementar.

5. Em pesquisas: envie um e-mail com um questionário para sua clientela (há várias ferramentas para isso) e mande uma pesquisa para sua base. Eles podem avaliar sua loja, por exemplo, e dar dicas simples para melhorar o serviço, como sugerir um estacionamento. Abra seu coração e ouça. Nós juramos que os clientes adoram a chance de se expressar – isso mostra que sua marca está se preocupando com o cliente.

6. Customizando a audiência: você pode usar sua base de e-mails para customizar sua audiência no Facebook. Além de fazer campanhas, você automaticamente saberá o perfil dessa base – de onde ela vem, qual o gênero etc. Por isso, o recomendável é colocar nessa ação apenas os principais clientes. Com esse perfil, é possível rever todo o plano de marketing e voltar suas ações para as pessoas que compram, apreciam e repetem seu produto ou serviço.

7. Usando o Google Analytics: é possível extrair informação importante no seu site e você deve instalar essa ferramenta ali imediatamente. Ela mostra, por exemplo, o bounce rate (a quantidade de pessoas que entram, olham e fecham a janela). Se essa taxa for muito alta, vale entender por que as pessoas não permanecem no site. Você só aprende usando. É simples e não precisa de expertise, mas precisa de paciência.



não recorremos a essa opção. Em vez disso, preferimos sur-preender o cliente com o produto chegando na casa dele no dia seguinte à compra.

Entregar um serviço melhor ou mais rápido do que o solici-tado é o que chamamos de cultura do UAU. Isso nos ajudou a criar uma marca sólida pautada nessa cultura. Os clientes es-creviam diariamente contando que estavam surpresos com a rapidez – isso ajuda a fortalecer a marca. Gente que está surpresa com um produto ou serviço, e que divulga isso entre seu networking, gera solidez para a marca.

Por que encantar clientes? Simples. Clientes surpreendi-dos positivamente são mais propensos a se tornarem fiéis e, melhor ainda, a falar bem da sua marca. Uma das coisas que mais ajudará você a crescer exponencialmente é ter clientes que, de forma espontânea, façam o boca a boca de seu produto e serviço. Uma coisa que startups e compa-nhias líderes da nova economia têm em comum, indepen-dentemente do setor de atuação ou do modelo de negócio, é o fato de trabalharem arduamente para entregar a expe-riência UAU a seus consumidores.

A cultura do UAU tem muito de planejamento e pouco de improviso. É preciso que se criem processos para que as pes-soas enxerguem oportunidades e tenham autonomia para agir com velocidade em meio ao caos do dia a dia. Os ter-mos-chave para que a cultura do UAU se transforme em ações são quatro:

1. Garantir que todas as pessoas estejam não somente ali-nhadas com a estratégia, mas também impregnadas com a cultura do UAU, aquele entendimento de que sempre deve-mos nos esforçar para encantar nossos clientes.

2. Criar processos para que essa estrutura funcione. No caso do SAC, por exemplo, é preciso desenhar um processo e um critério para que as pessoas identifiquem oportunidades como aquela para poder agir.

3. Nada acontece se quem estiver na ponta, de cara com o cliente, não tiver uma autonomia mínima para tomar deci-sões. É o que chamamos de autonomia com responsabilidade. Isso garante envolvimento da equipe e agilidade no processo.

4. Por fim, para que tudo isso funcione é preciso que haja um alinhamento prévio de determinação de orçamento para esse tipo de ação, para que não haja surpresas.

Um aspecto da cultura do UAU cada vez mais explorado por empresas vencedoras da nova economia é entender que, naquele momento de surpresa, o consumidor está no clímax da relação com sua marca. O que você pode fazer nesta hora? Pedir uma recomendação! Mapeie as oportunidades UAU em sua relação com o cliente e, no momento máximo de entrega

de valor, de conexão emocional, aproveite para pedir uma re-comendação positiva, um depoimento, uma história real. Ele estará muito mais propenso a elogiar sua empresa.

Como saber quando seu cliente vai ajudá-lo a vender ou quando a coisa não está indo tão bem? O modelo NPS da Bain & Company é uma ferramenta muito útil para isso.

4. TER PESSOAS + CAPITAL Há dois recursos importantes em um empreendimento,

em especial na nova economia – pessoas e capital. Primeiro, vamos falar de pessoas. Sozinho você até consegue começar um negócio, mas não irá muito longe na nova economia.

Para quem está começando um negócio do zero, muitas vezes o primeiro passo é a escolha de um sócio. Um erro bastante comum que observamos nesse momento é escolher amigos para serem sócios. É algo tentador, afinal são pes-soas queridas e que já conhecem você bem. Bons sócios são pessoas com alinhamento de propósito, habilidades comple-mentares e, acima de tudo, parceria.

Encontrar pessoas para seguir nessa jornada com você não é tarefa fácil. O que você precisa ter em mente nessa hora é o seu MVP, ou produto mínimo viável, em termos de recur-sos humanos. Não vai dar para escolher todas as pessoas que você gostaria de ter por perto.

Como não se pode ter tudo, veja quais são as competências de que seu negócio precisa e que você não tem. Esse é um mo-mento em que o autoconhecimento pesa. Você já olhou para dentro de si mesmo? Porque se não estiver ciente de suas fra-quezas e de suas forças, como vai saber o que falta? Então, já se analisou? Essa não é a hora de querer ser o Super-Homem, nem um sabichão. É hora de reconhecer o que você não tem e buscar isso em outras pessoas.

Uma solução que muitas startups estão encontrando é bus-car conselheiros para o negócio em troca de uma pequena participação na sociedade.

Sozinho você até consegue começar

um negócio na nova economia, mas não

irá muito longe



Mas você vai precisar de pessoas com dedicação maior também. Não se arrisque escolhendo só pes-soas que são uma aposta e que ainda não mostraram resultados. Escolha gente que você já conhece, gente com quem já trabalhou, gente que já mostrou que sabe e que entrega o que você precisa. Procure essas pessoas no mercado e tente convencê-las de seus pro-pósitos. Essas pessoas têm que estar encantadas pela sua ideia tanto quanto você. Existe uma equação clássica da psicologia citada no livro Capitalismo cons-ciente, de John Mackey:

DESESPERO = SOFRIMENTO – SIGNIFICADO

Vendo a equação, fica claro que o caminho para não perder o prumo é o propósito, o significado.

Duas palavras-chave que estão intimamente liga-das com o que você coloca como base de suas con-tratações são talento e cultura. Essas duas variáveis andam juntas. Não dá para investir apenas no talento ou apenas na cultura. Você terá de unir os dois. Por isso é que empresas como Google e Facebook têm processos seletivos longos e cuidadosos.

Existe um exercício interessante que um de nos-sos clientes aplica em suas contratações. Depois de fazer todos os testes de conhecimento, talento e currículo, ele coloca o candidato escolhido frente a frente com quatro ou cinco pessoas da empresa que conhecem muito bem a cultura. Nessa hora, esse candidato vai responder a perguntas-chave li-gadas ao estilo e ao DNA da empresa. Caso ele não tenha nada a ver com esse DNA, ele não entra. Por melhor que seja.

E como fica a gestão dessas pessoas no dia a dia, como reter esses talentos? Se você foi capaz de atrair grandes talentos para seu projeto, tenha certeza de que serão permanentemente assediados por outras empresas. Faz parte do jogo. Como fazer com que sua equipe esteja sempre andando no limite da en-trega e da satisfação?

A resposta está no comprometimento com o pro-jeto. É preciso que haja alinhamento das pessoas com a empresa não somente quanto a propósito, mas também em estratégia e execução. Na Net-shoes, chamávamos isso de “andar em bloco”.

Quando a empresa tem cinco ou dez funcio-nários, é fácil que todos estejam alinhados, mas e quando estamos falando de 1 mil funcionários?

ESCOLHA AS PESSOAS CERTASBuscar as melhores pessoas é um imperativo da nova

economia; pessoas são, de fato, o ativo mais importante de qualquer projeto. Elas podem contribuir de várias formas, como funcionárias contratadas, prestadoras de serviço, consultoras ou sócias minoritárias. Não importa o modelo; o importante é reunir os melhores e mantê-los alinhados com o propósito do negócio, segundo o livro Mude ou morra. Também são desejáveis profissionais com perfis complementares.

Na hora de procurar os melhores, Renato Mendes e Roni Cunha Bueno alertam para o momento de vida de cada um, criando um cardápio de cinco perfis (com clara preferência pelos 4 e 5).

1. Profissionais que buscam segurança: como dão muito valor à segurança e costumam buscar estabilidade, tendem a se encaixar em ambientes com baixa volatilidade, como algumas grandes empresas ou em cargos públicos. Costumam sofrer em startups, em que as prioridades mudam o tempo todo e correm-se muitos riscos. Alguém que teve filho recentemente pode se encaixar nesse perfil.

2. Profissionais movidos por remuneração: a não ser que seja uma vaga temporária ou um momento que demande um talento específico, evite pessoas com esse perfil, porque não costumam ficar muito tempo na mesma empresa. Estão sempre de olho na próxima oportunidade de ganhar mais, em sua empresa ou em outra. A ausência de conexão por propósito entre candidato e empresa deve sempre ser evitada. Claro que ninguém trabalha de graça ou por caridade, mas busque o que os autores chamam de “ganância boa”. É diferente da ganância por ganância.

3. Profissionais que buscam equilíbrio entre vida pessoal e profissional: semelhantes às pessoas que dão muito valor à segurança, podem ser boas, mas precisam ser encaixadas em situações pertinentes ao seu momento ou perfil. Não coloque alguém que busca equilíbrio entre vida pessoal e profissional em um projeto com características de startup, porque ele será infeliz.

4. Profissionais que querem se desenvolver: pessoas que buscam desenvolver-se profissionalmente são as favoritas dos autores. Elas entendem que estão ali porque estão aprendendo e costumam ter alto índice de realização. Vão crescer com o negócio. O desafio na gestão dessas pessoas é que elas costumam se entediar facilmente a menos que sejam permanentemente desafiadas. Em geral, são fast learners, pessoas que aprendem coisas novas muito rápido e sempre buscam mais.

5. Profissionais movidos a reconhecimento: costumam dar um pouco mais de trabalho, porque demandam horas de conversa, mas, ao mesmo tempo, costumam ser muito leais e parceiras. São aquelas pessoas que tipicamente querem fazer história com você!



Queremos dar três dicas que ajudarão sua equipe a andar em bloco:

1. Firmeza no propósito: toda vez que houver uma cisão no grupo, lembre-os de onde se quer chegar, relembre seu propósito. Ele é a cola do grupo, tem que ser dito, escrito e praticado constantemente.

2. Clareza nos objetivos: defina o quanto antes seus objeti-vos para o ano e certifique-se de que todos estejam por dentro.

3. Administração por OKRs: alinhe três desafios por tri-mestre com as pessoas da equipe e acompanhe esses pon-tos semanalmente, dando sinal verde, amarelo ou vermelho para o desenvolvimento de cada um.

Agora falemos de capital. Aqui há dois pontos sensíveis: fluxo de caixa e captação de recursos. Como dizem, prejuízo agride uma empresa, mas quem mata é o caixa. Não existe erro mais comum na gestão financeira do que olhar exclusi-vamente para a rentabilidade da empresa, se empolgar com os lucros e se perder na gestão diária do caixa, morrendo na praia sem dinheiro para pagar fornecedores ou endividado com os juros altos do banco.

Em nossa experiência com empresas da nova economia, é impressionante a quantidade de vezes que encontramos ne-gócios bem-sucedidos em suas ideias e posicionamento de marca, mas sem qualquer estrutura financeira. O primeiro ponto é fazer bom controle de suas receitas e despesas. Faça isso. Sem esse controle você pode achar que está fazendo suces-so e logo se ver quebrado. Como já mencionamos, empresas morrem por ausência de caixa. O princípio básico aqui é ver o que acontece, com uma boa planilha que projete diariamente receitas e despesas com horizonte de pelo menos seis meses.

Mas tome cuidado na projeção: planilha aceita tudo! Seja bem pragmático para ter um cenário conservador e entender o fôlego de seu negócio. Não adianta ter um cenário otimis-ta de receita, gastar esperando o melhor e acontecer o pior: assim você vai quebrar!

O segundo ponto é a captação de recursos. Cada vez mais temos um ecossistema robusto para apoiar startups no Brasil.

Existem três tipos básicos de forma de captação de recursos: 1. Recursos próprios (o famoso bootstrapping, em inglês):

você e seus sócios-fundadores direta ou indiretamente (às vezes acontece aquele financiamento de “pai para filho”) aportarão recursos para o início do negócio. Aqui é preciso ter claro que se pode perder tudo que foi investido.

2. Recursos de terceiros: aqui é a ideia de dívida, de pegar dinheiro emprestado. Atenção: não é crime pegar dinhei-ro emprestado. Culturalmente, muitas vezes as pessoas têm medo de contrair dívidas. Dever não é ruim, ruim é não ter condição de pagar. Assim, tenha clareza do que está finan-

ciando, confira a taxa de juros para ver se é vantajosa, enten-da o que é colocado em garantia.

3. Recursos de investidores: aqui estamos falando em ven-der um pedaço da empresa, ter um sócio. E nesse sentido es-tamos falando que suas decisões não serão mais 100% suas; vale o acordo de sócios. A grande vantagem é que você ganha fôlego e, se bem escolhido, um parceiro de grande valor para a evolução do seu negócio.

O maior cuidado em qualquer momento pós-captação de novo recurso é entender o dia seguinte: captar é uma vitória, mas é apenas o começo de um novo campeonato! Para cada tipo de escolha há compromissos distintos assumidos, e isso envolve maturidade de governança. Esta envolve a forma como você presta contas para seus sócios, para terceiros e para a sociedade. São um conjunto de práticas que respal-dam seus processos de controle.

Uma das discussões mais populares do momento em rela-ção às startups diz respeito à rentabilidade. Se você tem um pequeno negócio familiar, como um restaurante ou um pet shop, precisa se provar e dar lucro desde o primeiro dia. Mas o mesmo não pode ser dito sobre startups. Uma das influên-cias que a lógica de empreendedorismo do Vale do Silício trouxe ao Brasil foi a dinâmica de empresas que não buscam lucro desde o primeiro mês. Elas buscam crescer e às vezes dão anos de prejuízos (que são financiados por investidores) sem que isso seja um problema, desde que elas estejam ga-nhando market share. Em algum momento, elas buscarão o lucro, ou serão vendidas, ou abrirão o capital.

5. TER O MODELO DE GESTÃO “CAMPEÃO X DESAFIANTE”

Para nós, trabalhar esses dois modelos é, entre os cinco pontos aqui listados, o mais importante para o alto rendi-mento na nova economia. Vamos começar com o modelo campeão, aquele que trouxe você até aqui. Bom ou ruim, não importa, toda empresa tem um modelo campeão. Se você ainda não começou seu negócio, seu modelo campeão será a forma que você encontrar para gerar vendas e receita. Por mais que as pessoas o critiquem e apontem melhorias, ele já é vencedor e importante por ter trazido a empresa ao seu momento atual. Todas as vendas e receitas geradas não acon-teceram em um passe de mágica. Por trás delas, existe um modelo de gestão que é o seu modelo campeão. Importante: não existe modelo perfeito e todos os modelos têm prazo de validade – levam empresas a um patamar de vendas até que começam a apresentar sinais de exaustão e se esgotam. Esse é o princípio que queremos apresentar aqui.



Quando isso acontece, um novo modelo campeão deve vir para substituí-lo. É possível fazer uma analogia com um piloto que está dando voltas na pista com um carro de Fórmula 1. Primeiro, ele faz um novo traçado e tira segundos, depois faz novos ajustes e lá se vão centésimos; mais tarde, com alterações mínimas, ele consegue reduzir outro tanto. Até não ter mais como melhorar. O aprimoramento no desempenho é cada vez menor ou igual a zero. Chega uma hora em que esse modelo se esgota, precisa ser melhorado. Para isso, ele para no box. Tro-cam-se os pneus, trocam-se algumas peças, fazem-se ajustes para voltar para a pista e recomeçar o processo.

Um erro de muitos gestores nas empresas da nova econo-mia é não perceber que precisam ser os primeiros a destruir seu próprio modelo campeão – antes que ele acabe. Os pro-fissionais se apegam a modelos vigentes e não sabem a hora de deixá-los para trás, quando deveriam estar fazendo o con-trário: antecipando-se à exaustão do modelo atual e conside-rando novas possibilidades para substituí-lo.

Questione o modelo que está dando certo enquanto ele ainda dá certo. Em cinco anos de Netshoes, usamos 11 mo-delos diferentes de marketing. Reinventamos algumas vezes a área, sempre antes que um chegasse ao limite. Você deve fazer o mesmo e mudar seu próprio modelo vencedor cons-

tantemente, desafiando-o para que venha um novo e melhor [veja abaixo].

Não aplique o modelo desafiante todo de uma vez. Em outras palavras, não dê cavalo de pau na sua empresa. Teste o modelo novo em, por exemplo, 5% ou 10% da sua base de clientes. Se ele for melhor que o modelo campeão nesses 10%, aplique em mais 10%. Faça assim repetidamente, au-mentando o alcance do teste. Novamente, teste e ajuste até conseguir evidências de que o modelo pode ser melhor. Nor-malmente, um teste bem-sucedido para mais de 65% pode ser aplicado para a base toda. Se isso acontecer, você encon-trou seu novo modelo campeão.

O princípio é: teste rápido e barato. Erre rápido e barato. Ideias que avançam seguem em frente. Ideias que não triun-fam ficam para trás. Mais racional, menos emocional.

Importante: campeão x desafiante não é uma ação isola-da, e sim um modelo de gestão. Deve ser aplicado em toda a empresa. Não é algo de marketing ou vendas, é uma forma de pensar. É um modelo que deve ser aplicado em todas as empresas independentemente do setor de atuação ou do ta-manho de cada uma delas. Encontrou um modelo vencedor? Comece tudo de novo. Sim, é cansativo. É exaustivo. Mas, na nova economia, não tem outro jeito.

EXERCÍCIO DESENVOLVA O MODELO DE DESEMPENHO DESAFIANTE

Primeiro, descubra qual é seu modelo campeão – aquele que o trouxe até aqui. Olhe para os resultados que está alcançando, os processos, a equipe e as tecnologias usadas. Destrinche cada detalhe do seu modelo atual e entenda por que ele funcionou até o momento.

Agora, pergunte-se como você faria tudo diferente. Dê um passo para trás e olhe de fora. O que você faria se tivesse de começar do zero hoje? Em uma folha em branco, como desenharia esse novo modelo? Saia da realidade que está vivendo e questione processo, equipes, resultados, tecnologias. É o momento de não dizer “não” – não consigo, não tenho recursos, aqui não dá, não é para mim... Transforme o não em sim. É a hora de ter ideias mirabolantes. É hora de brainstorming.

Nesse processo, sair do dia a dia é realmente um desafio; é preciso desvencilhar-se emocionalmente, como se você não tivesse nada a ver com a empresa. Mas funciona. Depois disso, você encontrará várias oportunidades. Para

não perder tempo, depois de listar em um papel todas essas oportunidades de melhorias, você deve fazer duas coisas: hierarquizar e testar rápido. Hieraquizar ajudará a identificar qual ideia deve ser testada primeiro.

Escolha até três hipóteses para serem testadas em pequena escala. Separe um dinheiro que pode ser perdido; lembre-se de que são testes e não há certeza alguma de as coisas triunfarem. Reúna as pessoas necessárias para rodar os testes, acreditando que serão vencedoras, porque você vai precisar de energia total para fazê-los vingar.

Como se testa? Erro pequeno, aprendizado rápido. Ou seja, testes rápidos e baratos. Você precisará seguir testando até ter evidências reais e – de preferência – numéricas. Então, deverá comparar o novo modelo com o atual, mas nem sempre pela performance financeira. O critério pode ser o que é mais rápido, o mais fácil, ou o que tem maior chance de escalar. Consulte seus KPIs; ali estão os números que realmente importam.

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