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Rui Filipe Lopes Sampaio
Standardização dos procedimentos deoperação da área de pintura de componentesde mobiliário de madeira.
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Universidade do MinhoEscola de Engenharia
setembro de 2014
Dissertação de MestradoCiclo de Estudos Integrados Conducentes aoGrau de Mestre em Engenharia e Gestão Industrial
Trabalho efetuado sob a orientação doProfessor Doutor Sílvio Carmo Silva
Rui Filipe Lopes Sampaio
Standardização dos procedimentos deoperação da área de pintura de componentesde mobiliário de madeira.
Universidade do MinhoEscola de Engenharia
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AGRADECIMENTOS
Gostaria de expressar os meus sinceros agradecimentos aos meus avos pelo apoio e carinho
prestado ao longo deste percurso.
Aos meus amigos, em especial à Sara Miranda, Sérgio Rodrigues e Alice Pereira pela
confiança que depositaram em mim, pelo incentivo, espírito crítico e troca de conhecimentos.
Ao meu orientador, Sílvio Carmo Silva pela disponibilidade prestada, pelas valiosas sugestões
e discussões ao longo da minha caminhada.
Ao meu orientador da empresa que me acompanhou na empresa IKEA Industry, Cristóvão
Gonçalves, pelos bons conselhos, pela confiança, disponibilidade, apoio, profissionalismo e
experiência que demostrou e que se revelou fundamental na minha evolução profissional.
Queria ainda agradecer aos colaboradores do IKEA Industry, especialmente os da linha 13 e
ao formador da área onde foi desenvolvido o presente projeto de dissertação, Hugo Ribeiro,
pela paciência, e disponibilidade a responder a todas as minhas dúvidas.
Aos meus colegas do departamento de Engenharia de Processos pela disponibilidade, apoio e
profissionalismo que sempre demonstraram.
Aos amigos que fiz na empresa e que foram um grande apoio nesta caminhada, especialmente
a Tânia Diniz, António Gomes e Cidália Ribeiro.
Por fim à minha mulher pela compreensão, paciência e, sobretudo apoio demostrado não só
ao longo de todo o trabalho, como também ao longo destes 12 anos, especialmente nas alturas
em que mais precisei do apoio dela.
A todos muito, OBRIGADA!
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RESUMO
O presente projeto de dissertação, realizado no âmbito do Mestrado Integrado em Engenharia
e Gestão Industrial foi desenvolvido e executado em contexto industrial numa indústria de
mobiliário: a IKEA Industry, unidade de Paços de Ferreira
O objetivo principal deste projeto de dissertação foi a melhoria organizacional, técnica e de
procedimentos de execução de trabalho e operação de uma linha de fabrico de componentes
para móveis de madeira. O trabalho explorou a filosofia de produção Lean Manufacturing
and Management (LM), com especial incidência na implementação da metodologia Standard
Work por via do uso de ferramentas e instrumentos associados, principalmente documentais.
Foram também usadas outras ferramentas Lean Manufacturing, nomeadamente Value stream
Mapping, Gestão Visual e 5S (5ésses).
Na realização deste projeto a metodologia de investigação usada foi a Action Research. Esta
investigação teve início com a elaboração de uma revisão de conceitos e literatura relevante
no domínio do LM e terminou com uma conclusão depois da análise de resultados.
O trabalho fez um estudo aturado do modo de trabalhar e funcionamento da linha de produção
e uma análise detalhada de áreas problemática com substancial espaço para melhoria. Assim,
a partir do reconhecimento dos problemas detetados e recorrendo as ferramentas descritas
anteriormente, foram propostas medidas de melhoria, algumas das quais implementadas e
com grande impacto operacional, quer no aumento da eficácia de funcionamento quer no
aumento da eficiência dos meios de produção, nomeadamente de produtividade e de
qualidade da produção. Estas propostas de melhoria na sua maioria não trouxeram custos
acrescidos para empresa tendo um grande impacto na performance do sistema e também na
satisfação e motivação dos operadores da linha, conseguindo-se melhorias importantes,
espelhados na análise e discussão de resultados apresentados nesta dissertação. Nesta aceção a
% de rejeitados, i.e. sucata, e de trabalho para corrigir, i.e. retrabalho, foram substancialmente
reduzidos.
PALAVRAS-CHAVE: Lean Manufacturing, 5S, Gestão visual, Standard Work
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ABSTRACT
This dissertation project was developed and implemented, under the scope of the Master in
Industrial Engineering and Management, in the industrial company IKEA Furniture Industry,
in its unit of Paços de Ferreira, Portugal. The main goal of this project was the improvement
of organizational, technical and operational procedures and means in a production line for
manufacturing components for standard pieces of furniture. Important dimensions of the Lean
Manufacturing and Management (LM) philosophy were implemented with particular
incidence on the Standard Work (SW). For this, SW tools, mainly of documental nature, were
used together with other LM tools, namely Value Stream Mapping, Visual Management and
5S. The methodology used for developing the work was Action Research. The work began
with a literature and concepts review on Lean Manufacturing, and LM tools relevant to the
work, and ended with a conclusion based mainly on the results presented.
The work was focused on a detailed study of the working procedures and operation of the
production line, together with a detailed analysis of the problem areas with substantial
potential for improvement. Thus, starting from the problems identified and using the LM tools
referred, several proposals for organizational, technical and operation improvements of the
production line operation, and of its workstations, were elaborated. Some of these, were
implemented with minor costs and had a strong impact on systems performance, namely on
satisfaction and motivation of operators in the operation of the production line, and
importantly, on productivity and quality of production. In particular the percentage of defects,
defectives and needs for rework were considerably reduced
KEYWORDS: Lean Manufacturing, 5S, Visual Management, Standard Work
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ÍNDICE
Agradecimentos ......................................................................................................................... iv
Resumo ...................................................................................................................................... vi
Abstract ................................................................................................................................... viii
Índice de Figuras ..................................................................................................................... xiii
Índice de Tabelas ...................................................................................................................... xv
Lista de Abreviaturas, Siglas e Acrónimos ............................................................................. xvi
1. Introdução ........................................................................................................................... 1
1.1 Enquadramento ............................................................................................................ 1
1.2 Objetivos ...................................................................................................................... 1
1.3 Metodologia utilizada .................................................................................................. 2
1.4 Estrutura da dissertação ............................................................................................... 3
2. Revisão de conceitos e da literatura .................................................................................... 5
2.1 Lean Manufacturing .................................................................................................... 5
2.2 Princípios do Lean Manufacturing .............................................................................. 6
2.2.1 Desperdícios ......................................................................................................... 8
2.3 Ferramentas Lean ........................................................................................................ 9
2.3.1 Standard work ...................................................................................................... 9
2.3.2 VSM ................................................................................................................... 13
2.3.3 5`S ...................................................................................................................... 17
2.4 Planeamento e Controlo da Produção ........................................................................ 19
2.4.1 Síntese das funções e ações do PCP ................................................................... 19
2.4.2 Os conceitos pull e push ..................................................................................... 21
3. A empresa ......................................................................................................................... 25
4. Descrição e análise da situação atual ................................................................................ 27
4.1 Standardização na fábrica PFF .................................................................................. 27
4.2 Rotinas operacionais nos postos de trabalho das linhas de produção........................ 32
4.2.1 Descrição das rotinas operacionais .................................................................... 32
4.2.2 Documentos de formalização das rotinas ........................................................... 35
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4.3. Value Stream Mapping ...................................................................................................... 41
4.3.1 Análise ABC dos produtos produzidos .............................................................. 41
4.3.2 VSM para a família Bodbyn ............................................................................... 44
4.4. Planeamento e Controlo da Produção ............................................................................... 45
5. Apresentação e implementação de propostas de melhoria ............................................... 49
5.1 Pré-standardização ..................................................................................................... 58
5.1.1 Criação e Implementação do trabalho standard ................................................. 58
5.2 Value Stream Mapping & Sistemática de resolução de problemas ........................... 59
5.3 Gestão Visual ............................................................................................................. 63
5.3.1 Etiquetas de identificação dos provetes de ajuste da gramagem ........................ 64
5.3.2 Etiquetas de identificação das lixas .................................................................... 65
5.3.3 Etiquetas de identificação das lâmpadas UV ..................................................... 65
5.3.4 Etiquetas de identificação dos rolos aplicadores de tinta ................................... 66
5.4 Aplicação de correias transportadoras ....................................................................... 67
5.5 Aplicação de raspadores de cola ................................................................................ 68
5.6 Desenvolvimento de estrutura para suporte da barreira de saída .............................. 68
5.7 Desenvolvimento de uma estrutura para abastecimento da tinta ............................... 70
5.8 Desenvolvimento de um novo rolo de aplicação de top ............................................ 71
5.9 Desenvolvimento de um equipamento para aquecimento da tinta ............................ 72
6. Análise dos resultados ....................................................................................................... 73
6.1 Medidas de desempenho ............................................................................................ 73
6.2 Peças rejeitadas no processo de fabrico ..................................................................... 74
6.2.1 Peças rejeitadas Linha 13 ................................................................................... 74
6.3 Resultados das melhorias implementadas na linha 13............................................... 76
6.3.1 Aplicação de correias transportadoras ................................................................ 76
6.3.2 Aplicação de raspadores de cola ........................................................................ 77
6.3.3 Implementação de Barreira limitadora ............................................................... 77
6.3.4 Implementação de novo sistema para abastecimento de tinta ............................ 77
7. Conclusão .......................................................................................................................... 79
7.1 Considerações finais .................................................................................................. 79
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xii
7.2 Trabalho futuro .......................................................................................................... 81
Referências Bibliográficas ....................................................................................................... 83
Anexo I – Organigrama da ikea industry ................................................................................. 85
Anexo II – Layout Fabrica ....................................................................................................... 86
Anexo III – Produtos da pigment furniture factory .................................................................. 87
Anexo IV – resultados da análise dos dados de sucata ............................................................ 89
Anexo V – VSM para o produto bodbyn pnl .......................................................................... 92
Anexo VI – Folha de resolução de problemas ......................................................................... 93
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ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1- Princípios do Lean Manufacturing ............................................................................. 7
Figura 2- Representação dos sete desperdícios (adaptado de IKEA Industry (2014)) ............... 8
Figura 3-Diagramas do standard work (adaptado de(PPDT, 2002)) ........................................ 11
Figura 4- Elementos básicos do standard work ........................................................................ 12
Figura 5- Etapas do mapeamento de fluxo de valor (adaptado de (J. Womack & Jones, 2003))
.................................................................................................................................................. 13
Figura 6- Símbolos do VSM (adaptado de (Rother & Shook, 1999))...................................... 14
Figura 7- VSM representativo do estado atual do sistema (adaptado de (Lee & Snyder, 2006))
.................................................................................................................................................. 16
Figura 8- VSM representativo do estado futuro do sistema (adaptado de (Lee & Snyder,
2006)) ....................................................................................................................................... 17
Figura 9 - Os 6S (5+1) e a eliminação do desperdício (adaptado de(Pinto, 2009)) ................. 18
Figura 9- Níveis gerais do Planeamento e Controlo da Produção (adaptado de (Vollmann et
al., 1997)) ................................................................................................................................. 20
Figura 10- Sistema Push figurado ............................................................................................ 21
Figura 11- Efeito bullwhip (adaptado de (J.P. Pinto, 2009)) ................................................... 22
Figura 12- Sistema Pull figurado ............................................................................................. 22
Figura 13- Esquema do sistema Pull-Push (adaptado de (J.P. Pinto, 2009)) ........................... 23
Figura 14 - Estrutura do grupo IKEA (adaptado de (IKEA Industry, 2014)) .......................... 25
Figura 15 - Vista aérea da IKEA Industry Portugal Lda. (2008) ............................................. 26
Figura 16 - Layout da linha 13 ................................................................................................. 28
Figura 17 - Layout da linha 14 ................................................................................................. 28
Figura 18 - Layout da linha 15 ................................................................................................. 28
Figura 19 - Layout da linha 16 ................................................................................................. 29
Figura 20 - Áreas de produção, máquinas e função. ................................................................ 30
Figura 21 - Fotografia ilustrativa de uma workstation. ............................................................ 33
Figura 22- Exemplo e uma folha de entrevistas ....................................................................... 36
Figura 23- Exemplo de uma SOS de arranque ......................................................................... 37
Figura 24-Exemplo de um Work Element Sheet - WES- de arranque .................................... 38
Figura 25- Exemplo de uma folha de parâmetros .................................................................... 39
Figura 26- Exemplo de uma OPL ............................................................................................ 40
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Figura 27 – Descrição das fases de criação de documentos ..................................................... 41
Figura 28- Gráfico de Pareto dos produtos com mais sucata ................................................... 42
Figura 29- Gráfico de Pareto das referências com mais sucata ................................................ 43
Figura 30- Extrato do VSM da área de pintura ........................................................................ 44
Figura 31- Frozen Period com início na semana n ................................................................... 47
Figura 32- Frozen Period com início na semana n+1 ............................................................... 47
Figura 33- Síntese do Planeamento de Produção ..................................................................... 48
Figura 34 - Value Stream Mapping .......................................................................................... 60
Figura 35 - Quadro de resolução de problemas IKEA (Antes (a) e Depois (b)) ...................... 63
Figura 36 - Etiquetas de identificação de provetes, por material e dimensões ........................ 65
Figura 37 - Etiquetas de identificação das lixas ....................................................................... 65
Figura 38 - Etiquetas de identificação das lâmpadas UV ......................................................... 66
Figura 39 - etiquetas de identificação dos rolos aplicadores de tinta ....................................... 67
Figura 40 - Correias transportadoras ........................................................................................ 68
Figura 41 - Raspador de cola e sistema de sucção ................................................................... 68
Figura 42 - Barreira limitadora das peças a entrada da Biele de saída (Antes e Depois) ........ 70
Figura 43 - Estrutura para abastecimento de tinta (Antes e Depois) ........................................ 71
Figura 44 - Valores de peças rejeitadas na linha 13 ................................................................. 75
Figura 45 - Valores de peças rejeitadas na linha 14 ................................................................. 76
Figura 46 - Valores de peças rejeitadas na linha 15 ................................................................. 76
Figura 47 - Valores de peças rejeitadas na linha 16 ................................................................. 76
Standardização dos procedimentos de operação da área de pintura de componentes de mobiliário de madeira
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ÍNDICE DE TABELAS
Tabela 1 - Famílias de produtos e respetiva capacidade de produção semanal ....................... 30
Tabela 2 - Números de vezes que uma peça passa nas linhas de pintura spray 14, 15 e 16, em
2013, e respetiva percentagem de peças retrabalhadas. ........................................................... 31
Tabela 3- Resultados da análise ABC ...................................................................................... 42
Tabela 4 - Propostas de melhoria para os desperdícios do sistema produtivo ......................... 50
Tabela 5 - Resultados dos indicadores de desempenho da área entre Fevereiro e junho ......... 73
Tabela 6 - Resultados dos indicadores de desempenho na Linha 13 entre Fevereiro e Junho . 74
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LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E ACRÓNIMOS
CO – Change Over
IKEA – Ingvar Kamprad da quinta Emtaryd em Agunnarid
JIT – Just-in-Time
LM – Lean Manufacturing
LP – Lean Production
LT – Lean Thinking
OEE – Overall Equipment Effectiveness
WIP – Work in Process
PFF – Pigment Factory Furniture
PCP – Planeamento e Controlo da Produção
TQM – Total Quality Management
TPS – Toyota Production System
UV – Ultra-Violeta
VSM – Value Stream Mapping
SMED – Single Minute Exchange of Die
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1. INTRODUÇÃO
1.1 Enquadramento
Esta dissertação realiza-se no âmbito do Mestrado Integrado em Engenharia e Gestão
Industrial (MIEGI), da Universidade do Minho.
No presente capítulo apresenta-se e descreve-se a dissertação do projeto de mestrado
designado Standardização dos Procedimentos de Operação da Área de Pintura de
Componentes de Mobiliário de Madeira. Faz-se um breve enquadramento ao tema do projeto,
definem-se os objetivos e a metodologia utilizada na realização do trabalho, bem como uma
descrição da estrutura da dissertação.
O projeto foi desenvolvido na empresa IKEA Industry, indústria de mobiliário e madeira, Lda
na sua unidade em Portugal, a IKEA Industry Portugal, dedicada á produção de mobiliário.
tendo como seu único cliente as lojas de venda ao público da cadeia IKEA.
A empresa sente cada vez mais a pressão dos concorrentes dentro do grupo, sobretudo de
empresas similares localizadas na Polónia, China e Estados Unidos. Para se manter
competitiva, a empresa IKEA Industry Portugal tem que assegurar níveis de competitividade
elevados, para os quais a boa organização da produção e o uso de métodos adequados de
gestão operacional são necessários. Neste contexto a melhoria e formalização de
procedimentos de atuação na operação do sistema e postos de trabalho, associados ao que se
designa por “Standard Work”, assim como do desenho de meios auxiliares apropriados ao
funcionamento do sistema de produção, podem contribuir de forma significativa para tal
asseguração. Assim, os objetivos do trabalho decorrem da necessidade da empresa se manter
competitiva e para tal pretender atuar na melhoria organizacional técnica do sistema de
produção e em particular nos procedimentos de atuação no espaço fabril.
1.2 Objetivos
Este projeto de dissertação procura dar uma contribuição para a melhoria da formalização dos
processos operatórios nos postos de trabalho com vista a standardização dos procedimentos
de atuação e ao mesmo tempo procura estudar e apresentar propostas de melhoria dos
processos e meios de produção de forma a reduzir a incidência de produtos não conformes na
Standardização dos procedimentos de operação da área de pintura de componentes de mobiliário de madeira
2
no processo produtivo e aumentar a produtividade dos meios de produção, na empresa IKEA
Industry Portugal.
O trabalho desenvolve-se no contexto do lean manufacturing and management (J. Womack,
Jones, D., & Roos, D., 1990) e Toyota Production System (Ohno, 1988) , procurando a
eliminação de desperdícios e a formalização de procedimentos e por isso recorrendo em
particular a ferramentas associadas à área de conhecimento conhecida como Standard Work.
O projeto surge na sequência de uma recente mudança de famílias de produtos produzidas no
seu sistema de produção, resultante da necessidade da empresa aumentar o seu desempenho
produtivo e a sua competitividade no mercado mundial.
1.3 Metodologia utilizada
Para o desenvolvimento deste trabalho, a metodologia de investigação ou de trabalho mais
adequada é a investigação-ação, i.e. Action Research (AR) (O'Brien, 1998), por o trabalho se
desenvolver em ambiente industrial de produção ativa e continuada, ambiente associado a esta
metodologia. A AR consiste num processo de investigação onde há um envolvimento do
investigador na atividade e com os colaboradores da empresa. Esta metodologia pode ser
definida com um processo participativo que proporciona um ambiente colaborativo entre
todos, permitindo investigar e analisar situações reais e concretas com vista à identificação de
problemas e de melhorias possíveis dos processos e sua implementação. De uma forma
simples, investigação-ação é o “aprender fazendo”, num ciclo de AR em que inicialmente
uma pessoa ou grupo de pessoas identifica um problema, atua no sentido de o resolver,
verifica se os esforços resultaram e, em caso contrário, define um novo plano de ação
repetindo o ciclo AR. Assim, através da teoria e da prática é possível alcançar, de forma
iterativa, os resultados desejados (Reason & Bradbury, 2008).
No sentido de atingir os objetivos delineados e seguindo a metodologia referida, o projeto
desenvolve-se em sete tarefas.
Inicialmente, na tarefa 1, é feita uma identificação detalhada da problemática e do problema a
resolver tendo em conta os objetivos da empresa, na perspetiva da satisfação do cliente e da
performance produtiva. A tarefa 2 apresenta a revisão da literatura sobre a filosofia Lean
Manufacturing e ferramentas e mecanismos de controlo de fluxo de materiais de utilidade ao
trabalho assim como a standardização do trabalho na área em estudo como possível solução
para reduzir a baixa eficiência e produtos não conformes. Na tarefa seguinte, tarefa 3, é feita
Standardização dos procedimentos de operação da área de pintura de componentes de mobiliário de madeira
3
a caracterização do processo produtivo atual com uma recolha apropriada de dados que
pretende caraterizar o processo produtivo e avaliar o atual desempenho da empresa através de
observações e recolha de informações. As tarefas anteriores servem de base e substrato à
realização da tarefa 4 que pretende dar um efetivo contributo para atingir os objetivos deste
projeto, nomeadamente com a apresentação de sugestões de melhoria, tendo como base a
aplicação de técnicas e ferramentas Lean e em particular do Standard Work. A implementação
das propostas constitui a tarefa 5. A tarefa 6, muito dependente da tarefa 5, foca-se na
recolha e análise de dados relativa aos resultados do projeto e da implementação do Standard
Work. Avalia-se e discutem-se os benefícios das ações propostas e implementadas e o impacto
no desempenho da área de produção. A última tarefa, tarefa 7 é a escrita da dissertação Esta
desdobra em relatórios de progresso para entrega aos orientadores no fim de cada tarefa e que
constituirão o material fundamental de escrita da dissertação.
1.4 Estrutura da dissertação
A presente dissertação está dividida e organizada em sete capítulos. Neste capítulo, é feita
uma breve introdução, é apresentado o enquadramento teórico do tema, assim como os
principais objetivos a serem alcançados, referida a metodologia de desenvolvimento utilizada
e descrita a estrutura da dissertação.
No segundo capítulo é feita uma revisão de conceitos e da literatura com incidência particular
em aspetos do Lean Manufacturing (LM) relevantes ao projeto. Apresenta-se a sua origem, os
princípios, fontes de desperdício, benefícios à sua implementação e ainda algumas das suas
ferramentas.
No terceiro capítulo apresenta-se a caracterização da empresa onde o projeto foi
desenvolvido: a IKEA Industry. Neste capitulo são identificados aspetos como a estrutura
organizacional, quais os valores e visão da empresa, o conceito do negócio, tipos de produtos
produzidos, a cadeia de valor e uma breve descrição das áreas produtivas. Será feita também
neste capítulo a caracterização do sistema produtivo identificando o fluxo e materiais e de
informação.
A análise da situação atual da empresa é exposta no capítulo quatro, isto é, será descrita
detalhadamente cada uma das secções onde o projeto decorreu, com identificação dos
problemas encontrados bem como as áreas prioritárias onde se deve atuar.
Standardização dos procedimentos de operação da área de pintura de componentes de mobiliário de madeira
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Com base nos problemas detetados no capítulo quatro, no capítulo cinco, são descritas
algumas sugestões de melhoria com vista a melhorar, minimizar ou solucionar os problemas
encontrados.
No capítulo seis, apresenta-se a discussão dos resultados obtidos e respetiva implementação
das propostas de melhoria. É feita uma análise, com vista a verificar que efeito é que estas
tiveram nos indicadores de desempenho.
Por último no capítulo sete, são apresentadas as conclusões do trabalho realizado assim como
algumas sugestões de trabalho futuro.
Standardização dos procedimentos de operação da área de pintura de componentes de mobiliário de madeira
5
2. REVISÃO DE CONCEITOS E DA LITERATURA
Neste capítulo apresenta-se os principais conceitos no contexto da filosofia Lean
Manufacturing que servem de base teórica à execução desta dissertação. Sobre esta filosofia é
apresentada a sua origem, os princípios nos quais se apoia, os sete principais desperdícios e
ainda algumas ferramentas relevantes associadas ao LM.
2.1 Lean Manufacturing
Após a II Guerra Mundial, a indústria japonesa estava muito fragilizada e foi confrontada com
enormes carências de recursos humanos, financeiros e materiais, não tendo meios para
competir com a produção dos Estados Unidos. Assim, jovens líderes industriais japoneses,
como Toyoda, Shiego e Taiichi Ohno elaboraram um novo conceito de sistema de produção,
orientado para o processo, com procedimentos de organização e gestão relacionados, hoje
conhecido como Toyota Production System (TPS) (Abdulmalek & Rajgopal, 2007).
A criação do TPS foi baseada em dois princípios: (1) “redução de custos através da
eliminação de desperdícios" e (2) “fazer pleno uso das capacidades dos
trabalhadores"(Sugimori, Kusunoki, Cho, & Uchikawa, 1977b). A aplicação destes princípios
gerou formas de pensamento, gestão e produção que se vieram a traduzir nos conceitos ou
filosofias de gestão conhecias como, Just-intime (JIT), Gestão da Qualidade Total (TQM) e
Kanban system, com impacto marcante na melhoria da eficácia e eficiência da produção e em
particular na redução de desperdícios diversos (Hofer, Eroglu, & Rossiter Hofer, 2012).
O Toyota Production System tem como ponto central subjacente a perceção de que apenas
uma fração do tempo total ou esforço utilizados na produção acrescenta valor ao produto final
(Melton, 2005). A chave para o sucesso do Toyota Production System, foi descrito por quatro
gestores da Toyota (Sugimori, Kusunoki, Cho, & Uchikawa, 1977a), com base em dois
conceitos: um técnico que inclui Just-in-Time (JIT) e Jidoka, e um social focado na utilização
completa das capacidades dos trabalhadores que lhes permite a supressão de movimentos
desnecessários e garantia de segurança, e oferecendo-lhes ainda uma maior satisfação através
de um alargamento da responsabilidade e participação na gestão e melhoria dos métodos de
trabalho (Lander & Liker, 2007).
O corolário e extensão do TPS veio posteriormente a gerar conceitos e abordagens à produção
e gestão dos sistemas produtivos designado por Lean Manufacturing, (J. Womack, Jones, D.,
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& Roos, D., 1990), largamente aplicadas há cerca de duas décadas a esta parte, no
mundo industrial em muitas e diversas empresas de produção de bens e serviços (Melton,
2005) e (Lander & Liker, 2007). Para referir estas abordagens usaremos de forma genérica o
termo lean manufacturing (LM)
Segundo Genaidy & Karwowski (2003) o Lean manufacturing é preferível em comparação
com outros modelos convencionais de produção, incluindo o modelo de produção em massa
devido à sua capacidade para produzir produtos variáveis e de elevada qualidade para atender
às necessidades dos diferentes clientes.
No sentido de realçar a importância da produção lean Womack (1990) refere que o Lean
Manufacturing utiliza metade do esforço humano na fábrica, metade do espaço de fabricação,
metade do investimento em ferramentas e metade das horas de engenharia para desenvolver
um novo produto na metade do tempo.
Contudo, tornar-se Lean não é tão fácil quanto aparenta uma vez que é necessária uma total
dedicação do pessoal, um planeamento cuidadoso, uma forte liderança e um conhecimento
adequado sobre esta filosofia (Pavnaskar, Gershenson, & Jambekar, 2003). Assim para que se
consiga obter os melhores resultados e atingir o patamar de competitividade esperada é
necessário que se adotem metodologias de melhoria continua.
2.2 Princípios do Lean Manufacturing
Como foi referido no ponto anterior, o Lean Manufacturing procura eliminar todas as
atividades que não acrescentam valor ao produto. Por forma atingir esse objetivo, Womack e
Jones (1996) definiram cinco princípios em que um Sistema Lean assenta, Figura 1. Estes
cinco princípios, que são descritos a seguir, quando aplicados de forma correta são
considerados como o “antídoto dos desperdícios”:
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Figura 1- Princípios do Lean Manufacturing
Valor (Value): Criar valor é um dos princípios básicos e é o primeiro passo para atingir o
Lean. A definição de valor está relacionada com o cliente final e com as atividades que
ele está disposto a pagar. Segundo Womack e Jones (1996) é a capacidade de fornecer o
produto ao cliente no tempo certo e com o preço por ele considerado justo;
Cadeia de valor (Value Stream): Permite identificar as atividades estritamente
necessárias à execução dos produtos, cumprimento das especificações do cliente,
eliminando-se as atividades que não acrescentam valor.
Fluxo (Flow): Depois de eliminadas as atividades que representam desperdícios, ou seja,
que não acrescentam valor é necessário gerar um fluxo continuo quer de informação quer
de materiais. Deve-se produzir o estritamente necessário e apenas no momento em que é
necessário por forma, a evitar atividades ou estados que não acrescentam valor como
esperas e armazenamento de produtos intermédios e ou finais.
Sistema Puxado (Pull System): A criação de um sistema Pull pressupõe que é o cliente
quem origina, autoriza e ativa a produção nas quantidades por ele estabelecidas, apenas
quando necessário e de acordo com as especificações por ele definidas.
Perfeição (Perfection): A procura pela perfeição tem implícitos os princípios anteriores e
estes devem originar melhorias contínuas (kaizen), até que o estado da perfeição seja
atingido.
Valor
Cadeia de Valor
Fluxo Produção
Puxada
Perfeição
Standardização dos procedimentos de operação da área de pintura de componentes de mobiliário de madeira
8
2.2.1 Desperdícios
Segundo (Ohno, 1988) os sete principais desperdícios num sistema de produção que devem
ser atacados são: esperas, defeitos, excesso de produção ou sobreprodução, excesso de stock,
processamento inadequado ou sobreprocessamento, deslocações desnecessárias dos
trabalhadores e desnecessárias movimentações/manuseamento de material. Estes
desperdícios, i.e., atividades que não acrescentam valor ao produto do ponto de vista do
cliente, podem ser eliminados e/ou reduzidos utilizando ferramentas Lean (Hodge, Goforth
Ross, Joines, & Thoney, 2011). Na Figura 2 tem-se uma ilustração destes desperdícios que a
seguir são brevemente descritos:
Figura 2- Representação dos sete desperdícios (IKEA Industry 2014)
Excesso de produção: Segundo (Ohno, 1988) este é o maior e mais comum desperdício
que surge nas empresas e tem influência direta nos restantes. Significa produzir mais do
que o necessário, ou seja, produzir o que não é necessário e em quantidades
desnecessárias (J.P. Pinto, 2009)
Excesso de Stock: O excesso de inventário traduz-se numa aglomeração de produtos ou
matérias-primas ao longo do processo produtivo. A existência de inventário é um dos
grandes problemas das empresas pois esconde muitos problemas como falta de capacidade
Standardização dos procedimentos de operação da área de pintura de componentes de mobiliário de madeira
9
do sistema, falta de qualidade dos produtos, o incumprimento dos prazos de entrega, entre
outros.
Transporte: Qualquer tipo de movimentação desde matérias-primas a produtos, de um
local para o outro que não acrescente valor ao produto, resulta em gastos desnecessários
de capital, tempo e energia.
Movimentações: Este desperdício refere-se à desorganização dos espaços de trabalho,
resultando em mau desempenho, descuido com aspetos ergonómicos, disposição incorreta
dos equipamentos e métodos de trabalho inadequados (Ohno, 1988).
Esperas: O desperdício com esperas refere-se às paragens de equipamentos, peças,
pessoas e informação.
Defeitos: Refere-se aos incumprimentos, que ocorrem nas fases de processo, das
exigências definidos pelo cliente, quer nas suas características bem como nos prazos de
entrega.
Processamento Inadequado: O desperdício de processamento inadequado refere-se à
utilização de equipamentos e ferramentas inadequadamente, a aplicação de recursos
inadequados às funções, à existência de procedimentos de produção errados e
desatualizados ou ainda aplicação de procedimentos sem o conhecimento necessário.
2.3 Ferramentas Lean
2.3.1 Standard work
O Standard Work ou Trabalho Normalizado é uma ferramenta Lean que foi desenvolvida na
década de 50 por Ohno (Art.of.Lean, 2006). Segundo Jang e Lee (1998), o Standard Work é
definido como sendo “o grau em que as regras de trabalho e procedimentos operacionais são
formalizados e cumpridos”. O seu principal objetivo é garantir que todos sigam o mesmo
procedimento, utilizem do mesmo modo as mesmas ferramentas e saibam o que fazer quando
confrontados com adversidades. A ferramenta tem por objetivo a definição correta e
normalizada dos métodos, meios e ferramentas a usar e tempos de realização do trabalho, i.e.
todas as operações. Baseia-se em três diagramas distintos, algo elaborados, de apoio à
formalização do métodos e identificação dos elementos operacionais e meios a usar, assim
como em estudos rigorosos de tempos, quer de operações de transformação produtivas quer
das auxiliares, incluindo movimentações. Na Figura 3 é possível visualizar um exemplo dos
Standardização dos procedimentos de operação da área de pintura de componentes de mobiliário de madeira
10
templates dos diagramas: parts production capacity worktable (1), standard operations
combination chart (2) e standard work sheet (3).
Standardização dos procedimentos de operação da área de pintura de componentes de mobiliário de madeira
11
Figura 3-Diagramas do Standard Work (PPDT, 2002)
É de salientar que o Standard Work é definido por três componentes fundamentais do
processo produtivo, Figura 4 (Monden, 1998; PPDT, 2002):
Tempo de ciclo normalizado: É o tempo necessário para que cada etapa da produção
seja concluída. É fundamental que se cumpra com o tempo de ciclo, pois produzir mais
rápido origina excesso de stock e produzir de forma mais lenta pode fazer com que não
consiga satisfazer atempadamente a procura.
Sequência de trabalho normalizado: Indica a melhor sequência, pela qual se devem
executar as diferentes operações de forma consistente ao longo do tempo. O cumprimento
da sequência reduz as variações do tempo de ciclo.
Stocks em curso, i.e. work-in-process (WIP) normalizado: Quantidade mínima de
WIP para executar as tarefas sem interrupções do fluxo de produção, i.e. de alimentação
dos centros de trabalho
Standardização dos procedimentos de operação da área de pintura de componentes de mobiliário de madeira
12
Figura 4- Elementos básicos do standard work
Para Spear e Bowen (1999), a implementação do Trabalho Normalizado tem de ter em
consideração quatro regras fundamentais:
Todo o trabalho deve ser analisado com detalhe;
A comunicação entre o cliente e o fornecedor deve ser direta, clara e precisa;
O trajeto do produto entre os postos de trabalho deve ser direto, sem retornos, e
simples;
As melhorias implementadas devem seguir um método científico, com o auxílio de
uma pessoa especializada.
O Standard Work apresenta inúmeras vantagens para as organizações e colaboradores que o
implementam, das quais se destacam as seguintes (Emiliani, 2008):
A criação de pontos de referência a partir dos quais é possível melhorar
continuamente;
Melhoria do controlo de processos;
A redução da variabilidade;
A melhoria da qualidade e da flexibilidade;
A estabilidade (ou seja, resultados previsíveis);
A previsibilidade de anormalidades.
Tempo de ciclo
normalizado
Sequência de trabalho
normalizado
WIP normalizado
Standardização dos procedimentos de operação da área de pintura de componentes de mobiliário de madeira
13
Quando aplicado corretamente, o Standard Work leva a um aumento de produtividade em
cerca de 20% e o lead time decresce até 30% sem necessidade de implementar um programa
de melhoria continua (Grichnik, Bohnen, & Turner, 2009). Para finalizar, com a normalização
do trabalho as tarefas ficam bem definidas e consistentes, levando a um aumento da eficiência
(Holweg, 2007).
2.3.2 VSM
O Value Stream Mapping (VSM), - o mapeamento do fluxo de valor - é, uma ferramenta que
surgiu na indústria automóvel e tem sido uma das ferramentas Lean mais utilizadas. Esta
ferramenta foi desenvolvida por Rother e Shook (1999), à qual chamaram de ferramenta de
“lápis e papel”, permitindo identificar e visualizar o fluxo ao longo da cadeia de valor, desde a
obtenção da matéria-prima até à entrega do produto ao cliente final. O VSM por norma é
aplicado no início de um projeto Lean, para ajudar a gestão, a engenharia e o controlo da
atividade produtiva a reconhecerem o desperdício e a identificarem as suas causas. Numa
lógica de melhoria contínua a sua aplicação justifica-se também em fases posteriores ao
arranque de um projeto Lean.
Na Figura 5 estão representadas as fases para a construção de um VSM.
Figura 5- Etapas do mapeamento de fluxo de valor (J. Womack & Jones, 2003)
Standardização dos procedimentos de operação da área de pintura de componentes de mobiliário de madeira
14
A construção do VSM deve seguir o seguinte conjunto de etapas ((J. P. Pinto, 2010; Rother &
Shook, 1999; J. Womack & Jones, 2003).
Etapa 1 – Identificar a família de produtos pretendida ou o produto específico, cujo
processo produtivo se pretende analisar.
Isto é necessário por não ser possível analisar todas as famílias de produtos em
simultâneo. Esta seleção pode ser feita baseada no histórico de vendas, pode também
incidir sobre o produto ou família de produtos que maior importância tem na perspetiva
do cliente, utilizando a análise ABC (também conhecida como a curva 80-20), entre
outras ferramentas.
Etapa 2 – Construção do VSM do estado atual
Constrói-se o VSM do produto utilizando-se uma simbologia muito própria, Figura 6, e
desenvolvendo-o no sentido inverso ao fluxo de produção, i.e., do processo mais próximo
do cliente até aos fornecedores.
Figura 6- Símbolos do VSM (adaptado de Rother & Shook, 1999).
Standardização dos procedimentos de operação da área de pintura de componentes de mobiliário de madeira
15
Adicionalmente, complementa-se o diagrama com informações na caixa de dados que
permitam a construção do estado atual do sistema. As informações que devem ser recolhidas
são:
Tempo de ciclo (Cycle Time): de execução de um artigo, é o tempo calculado desde a
conclusão da produção de uma unidade desse artigo até à conclusão da unidade seguinte à
saída do sistema;
Tempo de troca de ferramentas (Changeover time): Tempo despendido na preparação da
linha de produção para a produção de um novo produto. Pode ser definido como o tempo que
ocorre entre a saída da última unidade de produto da linha e a saída da primeira unidade de
um novo produto/referência ( o termo referência é utilizado para se referir a um outro produto
que pode ter ou não características diferentes tais como cor, dimensões, forma etc…).
Número de operadores;
Número de turnos de trabalho;
Stocks entre processos: Quantidade de produtos em espera entre processos;
Tamanho dos lotes de produção;
Disponibilidade: Tempo efetivo de trabalho subtraindo o tempo de paragem e/ou
manutenção;
Lead Time: Tempo normalmente decorrido entre o momento em que é feita uma encomenda
de matéria-prima ao fornecedor até o produto chegar ao cliente;
Após, a recolha da informação e recorrendo à simbologia da Figura 6 constrói-se o VSM da
situação atual do sistema Figura 7.
Standardização dos procedimentos de operação da área de pintura de componentes de mobiliário de madeira
16
Figura 7- VSM representativo do estado atual do sistema (Lee & Snyder, 2006)
Etapa 3 – Análise critica ao VSM do estado atual
Depois de uma análise critica à cadeia de valor do estado atual do sistema é possível
elaborar um novo mapa referente à cadeia de valor do estado futuro do sistema. Este
estado futuro do sistema corresponde, portanto, a uma melhoria do estado atual, através
da otimização dos fluxos de informação e materiais e também de uma otimização dos
processos pela redução dos desperdícios (Lee & Snyder, 2006).
Assim, pode-se observar o mapa referente ao estado futuro do sistema Figura 8 , verificando-
se uma redução do Lead Time através da redução das atividades que não acrescentam valor ao
processo.
Standardização dos procedimentos de operação da área de pintura de componentes de mobiliário de madeira
17
Figura 8- VSM representativo do estado futuro do sistema (Lee & Snyder, 2006)
Etapa 4 – Consiste em estabelecer um plano que permita concretizar o VSM do
estado futuro definido no ponto anterior.
As ações a serem tomadas têm, como objetivo a redução de desperdícios pelo que é
indispensável usar ferramentas adequadas para os identificar. Uma vez que a base da
filosofia Lean Manufacturing é a eliminação de desperdícios é necessário usar
ferramentas adequadas para os identificar. Tradicionalmente usa-se o VSM
apresentado nesta secção.
2.3.3 5`S
Os 5S são uma ferramenta que surgiu no Japão com SakichinToyoda (Ohno, 1988).
Esta ferramenta refere-se a um conjunto de práticas que procuram a redução do desperdício e
a melhoria do desempenho das pessoas e processos através de uma abordagem muito simples,
que assenta na manutenção das condições ótimas dos locais de trabalho (isto é, ordenados,
Standardização dos procedimentos de operação da área de pintura de componentes de mobiliário de madeira
18
arrumados e organizados) (Pinto, 2009). A designação 5S resulta dos cinco pilares que
sustentam esta ferramenta e que em japonês, começam pelo som “S”, ou seja:
1. Seiri (Organização) – Tudo aquilo que for indispensável para a atividade deve ser
removido, separar o útil do inútil.
2. Seiton (Arrumação) – Este senso resume-se a ter um lugar para cada coisa, e cada
coisa no seu lugar. É colocar tudo o que é útil á mão e por uma determinada ordem.
3. Seiso (Limpar) – Estimular a limpeza do posto de trabalho e de toda a área envolvente
aumentando assim a qualidade e segurança.
4. Seiketsu (Normalização) – Normalizar é sustentar os 3S anteriores. Este senso é
fundamental para que esta ferramenta tenha sucesso.
5. Shitsuke (Autodisciplina) – Fazer destas atitudes um hábito praticando constantemente
os princípios de organização, arrumação e limpeza por forma a criar uma
consciencialização de todos os colaboradores.
É cada vez maior o número de empresas que esta a acrescentar um Sexto S à lista anterior ver
Figura 9. Trata-se do S da segurança o qual não pode dissociado dos anteriores nem de
qualquer atividade realizada. Os 6S formam a base necessária, o terreno ideal, para a
implementação de um número significativo de soluções Lean.
Figura 9 - Os 6S (5+1) e a eliminação do desperdício (adaptado de(Pinto, 2009))
Standardização dos procedimentos de operação da área de pintura de componentes de mobiliário de madeira
19
2.4 Planeamento e Controlo da Produção
2.4.1 Síntese das funções e ações do PCP
O PCP pode ser visto como uma atividade complexa de gestão que garante que as matérias-
primas, capital, trabalho, equipamentos e energia são usados de forma eficiente e eficaz no
processo produtivo de transformação das matérias-primas em produtos de maior valor e para
satisfação dos consumidores.
Segundo (Vollmann, Berry, & Whybark, 1997) o PCP pode compreender as seguintes
atividades:
Determinar as necessidades de recursos, de capacidade e a sua correspondente
disponibilidade, para satisfazer a procura;
Planear a chegada de materiais no momento certo e nas quantidades certas para a
produção dos produtos;
Assegurar a utilização do equipamento e instalações;
Manter existências apropriadas de matérias-primas, dos produtos em curso e produtos
acabados nos lugares corretos;
Programar as atividades de produção para que pessoas e equipamentos operem
corretamente;
Ter rastreio de material, pessoas, ordens dos clientes, equipamentos, sistemas de
fixação, ferramentas, sistemas de transporte e outros recursos na fábrica;
Comunicar com os clientes e fornecedores;
Ter capacidade de resposta rápida quando algo vai mal e problemas inesperados
acontecem;
Fornecer informação para outras funções em implicações físicas e financeiras das
atividades de produção.
Para levar a bom porto e com sucesso estas ações, é exigido um elevado número de
profissionais de PCP.
É do conhecimento geral que há empresas onde, o sistema de PCP é inapropriado originando
níveis de existências elevadíssimos, taxas excessivas de peças obsoletas, um grande número
de perturbações de funcionamento, comprometendo um serviço de qualidade aos clientes.
Para colmatar estas falhas, torna-se essencial investir em sistemas de PCP eficazes e ajustá-los
às necessidades da empresa (Vollmann et al., 1997).
Standardização dos procedimentos de operação da área de pintura de componentes de mobiliário de madeira
20
Segundo (Vollmann et al., 1997) o PCP está divido em quatro níveis típicos de funções como
se pode ver na Figura 10:
Figura 10- Níveis gerais do Planeamento e Controlo da Produção (Vollmann et al., 1997)
Nível 1 – Planeamento da Produção: Função responsável por gerar o Plano de Produção. Este
plano inclui um conjunto de funções essenciais ao bom funcionamento de um sistema
produtivo. Destacam-se como principais funções a definição da estratégia adotada pela
empresa, as orientações para gestão do fluxo de materiais, boa comunicação entre diferentes
departamentos, e também a comunicação entre a empresa e os seus fornecedores. Este plano
reflete a estratégia de produção da empresa e é feito a longo prazo, normalmente para o
período de um ano.
Nível 2 – Planeamento Diretor de Produção (PDP): Através desta atividade obtém-se o plano
diretor de produção para cada produto, que é um programa de produção dos produtos finais
referindo as quantidades e os períodos em que devem estar prontos, para satisfazer a procura,
expressa em previsões e/ou encomendas de clientes, tirando o melhor partido dos recursos
críticos, i.e. restritores de output, que a empresa tem ao seu dispor.
Nesta altura já há conhecimento da procura para cada um dos artigos, sabendo assim a
empresa o que pretende produzir.
Standardização dos procedimentos de operação da área de pintura de componentes de mobiliário de madeira
21
Nível 3 – Planeamento das Necessidades de Materiais – Material Requirements Planning
(MRP): Nesta etapa com base no PDP é e nas existências de artigo, i.e. matérias-primas
produtos intermédios e produtos finais, é feito um planeamento de necessidades de materiais
e, a partir dele, tendo em conta as limitações de capacidade produtiva, é estabelecido um
programam de lançamentos em fabrico de produtos finais e seus componentes, assim como de
ordens de aquisição de materiais a fornecedores. Este programa estabelece a quantidade artigo
a comprar e produzir e o período em que deve ser feito, para satisfação do programa diretor.
Nível 4 – Controlo Fabril: Chegado a este momento, é feito o lançamento das ordens de
aquisição e de produção. Estas são convenientemente e atempadamente encaminhadas para os
diferentes centros de trabalho para a produção dos respetivos artigos e as primeiras para os
respetivos fornecedores. Trata-se da programação da produção e do controlo da produção de
de curto e muito curto prazo, i.e. perto da data de entrega.
2.4.2 Os conceitos pull e push
A materialização da produção requerida exige a coordenação de fluxos ao longo da cadeia de
abastecimento, o que pode ser assegurado seguindo diferentes filosofias (J.P. Pinto, 2009;
Vollmann et al., 1997):
Sistema Push
É o Sistema clássico de gestão da produção que se caracteriza pelo “empurrar” dos produtos
da empresa para o cliente. Caracterizado por sistemas de planeamento e controlo muito
rígidos, baseados em previsões de longo prazo e nada orientado para o mercado Figura 11.
Figura 11- Sistema Push figurado
Standardização dos procedimentos de operação da área de pintura de componentes de mobiliário de madeira
22
É de referir que apesar de ser o sistema mais usado, existem vários problemas associados a
esta filosofia, entre os quais:
Incapacidade para responder a alterações repentinas na procura;
Armazéns com materiais obsoletos em stock;
Efeito bullwhip (chicote) ao longo da cadeia de abastecimento Figura 12:
Stocks enormes;
Demasiada variação nos processos de fabrico;
Baixos níveis de satisfação;
Figura 12- Efeito bullwhip (J.P. Pinto, 2009)
Sistema Pull (JIT)
É um dos três sistemas do JIT, caracterizado pelo fabrico ser “puxado” pela procura. É um
dos elementos base da filosofia TPS/JIT. As atividades de fabrico iniciam-se apenas na
presença de um pedido ou ordem do cliente. As operações ocorrem apenas quando um centro
de trabalho é sinalizado de que há uma necessidade de produção num centro de trabalho a
jusante Figura 13.
Figura 13- Sistema Pull figurado
A aplicação da estratégia Pull pode resultar em (J.P. Pinto, 2009):
Redução do lead time;
Standardização dos procedimentos de operação da área de pintura de componentes de mobiliário de madeira
23
Diminuição dos níveis de inventário em todas as etapas da cadeia de abastecimento;
Redução das fontes de variabilidade nos sistemas de fabrico e distribuição;
Capacidade superior de resposta aos mercados em permanente mudança.
Convém no entanto referir, que este sistema apresenta dificuldades quando aplicado em
economias de escala e pode não funcionar para todos os casos.
Sistema Push-Pull
É um novo paradigma dos sistemas de gestão da cadeia de abastecimento e tem a vantagem de
combinar o sistema Push e Pull Figura 14.
Figura 14- Esquema do sistema Pull-Push (J.P. Pinto, 2009)
Este sistema não é vantajoso uma vez que se perde as vantagens das regras de previsão da
procura, isto é (J.P. Pinto, 2009):
As previsões estão sempre erradas;
Quanto maior for o horizonte, menor será a exatidão;
As previsões agregadas são mais exatas;
Diferenciação retardada, isto é, o desenvolvimento e fabrico dos produtos na sua
forma final é realizada o mais próximo possível do cliente final.
Elevada incerteza na procura sugere a aplicação do sistema Pull, enquanto a importância da
economia de escala recomenda a aplicação da lógica Push. No caso de um mercado instável
mas de elevado valor acrescentado e com um volume de produção significativo deverá
considerar as possibilidades que o sistema Push-Pull lhe proporciona.
Standardização dos procedimentos de operação da área de pintura de componentes de mobiliário de madeira
25
3. A EMPRESA
A empresa Ikea Industry Portugal Lda., produtora de mobiliário de madeira e fornecedora
exclusiva da Ikea, localiza-se em Paços de Ferreira, distrito do Porto e é composta por três
fábricas diferenciadas pelos produtos e processos de produção – a PFF (Pigment Furniture
Factory), Foil, e Lacquer & Print.
A Ikea Industry, antiga Swedwood até setembro de 2013, é a maior produtora de mobiliário
de madeira a nível mundial e fornece exclusivamente o grupo Ikea.
Após a queda do muro de Berlim, na década de 80, e instalada a instabilidade económica, a
Ikea foi forçada a criar uma empresa fornecedora para o cumprimento das suas necessidades,
uma vez que os seus fornecedores da altura, todos localizados na zona leste da Europa,
passavam por uma grave crise. Assim a Swedwood foi considerada o braço industrial do
IKEA, produzindo em exclusivo para esta, Figura 15.
Figura 15 - Estrutura do grupo IKEA (adaptado de (IKEA Industry, 2014))
A Ikea Industry Portugal Lda., sediada em Paços de ferreira, arrancou pela primeira vez em
2008 ocupando uma área de 210 000 m2. Produz essencialmente mobiliário de quarto,
cozinha, escritório e sala. Em termos económicos, o seu crescimento tem sido exponencial e
Standardização dos procedimentos de operação da área de pintura de componentes de mobiliário de madeira
26
as perspetivas futuras são bastante otimistas tendo-se em vista a possível implementação de
uma nova fábrica.
O grupo Ikea, cujas vendas do passado ano fiscal de 2013 ultrapassaram os 23 mil milhões de
euros, opera em 43 países e conta com 303 lojas em 26 países, 32 centros de distribuição e 44
unidades de produção correspondentes à Ikea Industry em 11 países.
A Ikea Industry rege-se pela visão Ikea – Criar um melhor dia a dia para a maioria das
pessoas - e o seu papel é desenvolver e gerir capacidades de produção. Atualmente integra
cerca de 19 000 colaboradores.
A Foil, Lacquer and Print e a PFF constituem a Ikea Industry Portugal Lda. sendo que as duas
primeiras produzem essencialmente mobiliário leve de arrumação, como estantes e mesas, e a
última, a PFF, está vocacionada para o mobiliário de quarto e cozinha. A Figura 16 apresenta
a vista aérea da Ikea Industry de Paços de Ferreira com indicação da localização de cada
fábrica e do armazém (warehouse).
Figura 16 - Vista aérea da IKEA Industry Portugal Lda. (2008)
A competitividade da empresa é conseguida pela aposta da qualidade dos seus produtos,
envolvimento das pessoas e pela eficiência dos seus processos de forma a poder reduzir os
defeitos e consequentemente os custos, de encontro à excelência.
Laquer & Print e Foil
Warehouse PFF
Standardização dos procedimentos de operação da área de pintura de componentes de mobiliário de madeira
27
4. DESCRIÇÃO E ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL
4.1 Standardização na fábrica PFF
A presente análise tem como objetivo a elaboração do Standard Work na área de pintura. A
fábrica PFF (Pigment Furniture Factory) no início do projeto, tinha poucos standards que se
resumiam a instruções de trabalho e folhas de parâmetros de operações em algumas linhas de
produção. Portanto, a IKEA pretendia corrigir essa lacuna no curto prazo.
A falta de procedimentos formais bem definidos dá origem a defeitos nos artigos produzidos,
tais como, aspeto casca de laranja, impurezas e poros pretos, entre outros. A organização em
estudo tem de facto dificuldades pois, existe uma série de defeitos que estão a contribuir para
um nível de qualidade modesto e consequentemente para perda de output. Esta situação pode
justificar-se por se estar numa fase de arranque da empresa para a qual ainda não existem
procedimentos de trabalho bem definidos mas tem ser invertida de forma a atingir níveis de
qualidade aceitáveis e taxas de produção compatíveis com o potencial do sistema produtivo.
Há pois toda uma necessidade de ter procedimentos de funcionamento detalhados e cada vez
mais pormenorizados para se atingir os resultados pretendidos.
Tendo a situação em consideração, um dos objetivos principais deste trabalho é definir
procedimentos que, entre outros benefícios diminuam os defeitos para reduzir- as
perturbações de funcionamento e a aumentar o output e a qualidade. Assim uma das formas
encontradas para responder a este problema foi a aplicação do trabalho normalizado, i.e.
standard work, em toda a fábrica.
A missão principal deste trabalho de dissertação passa exatamente por contribuir para a
definição desses procedimentos, pela sua implementação e análise do seu impacto na
organização. Assim, a análise inicia-se na linha 13, uma linha de pintura por UV (ultra
violeta) de componentes de madeira do mobiliário da IKEA. Análise similar será efetuada
também nas linhas 14,15,16 e 4.1. A linha 16 é uma linha que conjuga pintura por rolos UV
com pintura por spray; a linha 14 é uma linha de pintura spray de entrada automática; a linha
15 é uma linha de pintura spray de entrada manual; a linha 4.1 é uma linha de pintura por
vácuo.
O objetivo é definir o trabalho normalizado para cada uma das linhas, evitando que cada
turno trabalhe de forma diferente, como atualmente acontece, o que leva a desvios de
Standardização dos procedimentos de operação da área de pintura de componentes de mobiliário de madeira
28
Figura 19 - Layout da linha 15
produção e qualidade. O layout das linhas está representado na Figura 17, Figura 18, Figura
19 e Figura 20.
Figura 18 - Layout da linha 14
Figura 17 - Layout da linha 13
Standardização dos procedimentos de operação da área de pintura de componentes de mobiliário de madeira
29
Figura 20 - Layout da linha 16
A inexistência de uma forma normalizada de trabalhar, faz com que muitas vezes ocorram
erros por desconhecimento da forma mais correta de atuar em determinadas situações. Assim
pretende-se recolher toda a informação de todos os turnos laborais relativa a todas as tarefas e
descreve-las nos documentos específicos da organização.
A empresa dedica-se a fabricação de artigos em madeira para o lar. Esta fabricação encontra-
se organizada em três fábricas: Foil, Lacquer and Print e PFF (Pigment Furniture Factory). A
fábrica Pigment está direcionada para a produção de mobiliário de cozinha e de quarto.
Relativamente à BOF (Board on Frame), esta está vocacionada para a construção de estantes,
mesas, secretárias, entre outros. Este estudo vai centrar-se apenas na PFF que por sua vez se
encontra dividida em três áreas de produção: maquinagem, pintura e embalagem. A Figura 21
apresenta as máquinas existentes por área e a respetiva caracterização, nas quais se produzem
3 grandes famílias de produtos: a Kitchen Front (Frentes de cozinha), Hemnes e Birkeland e
Utrusta, cujas capacidades de produção semanal se encontram na Tabela 1. No Anexo 2
encontra-se o layout da fábrica e no Anexo 3 as famílias referidas anteriormente, bem como
os grupos de peças que as compõem.
Standardização dos procedimentos de operação da área de pintura de componentes de mobiliário de madeira
30
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Figura 21 - Áreas de produção, máquinas e função.
Tabela 1 - Famílias de produtos e respetiva capacidade de produção semanal
Na PFF, cuja produção em 2013 foi superior a 2,4 milhões de peças os defeitos originados na
área da pintura, nomeadamente nas linhas de pintura spray, são uma constante.
• 950088 - Ca l ibração
Maquinagem
• 950087 - Corte
• 231130 - Orladora, corte e
furação
• 231132 - Corte e furação
• 231133 - Ranhuras
• 231134 - CNC (perfi lagem)
• 948005.1 - Fresagem topos e
furação
• 948005.3 - Furação e corte
• 948005.4 - Furação e corte
• 948006 - Fresagem e furação
• 948002 - Fresagem e furação
• 948003.2 - Corte transversa l e
fresagem
•948005.2 - Furação e corte
Pintura
• 948004.1 - Pintura estrei ta a
vacuom• 948012 - Pintura spray
manual para latera is sem
forno
• 948013 - Pintura rolos UV
• 948014 - Pintura spray de
entrada automática
• 948015 -Pintura spray de
entrada manual• 948016 - Pintura rolos UV e
spray
• 948003.1 - Corte transversal
e longitudinal
• 948001 - Furação e fresagem
• 27.4 - Embala painéis
Embalagem
• 948022 - Montagem
automática de Portas
• 948027 - Embala frentes de
cozinha
• 231140 - Pintura spray UV
• 231141 - Pintura spray
manual para latera is com
forno
• 231150 - Pré embalagem de
componentes
• 948025 - Embalagem de
comodas
• 231153 - Fi lma e cinta
paletes• 231152 - Montagem Portas
de vidro• 54 - Fi lma gavetas
"utrusta"
Birkeland 15 000
Utrusta 21 000
Família de produtos Capacidade de produção ( produtos/semana)
Kitchen Fronts 80 000
Hemnes 10 500
Standardização dos procedimentos de operação da área de pintura de componentes de mobiliário de madeira
31
No ano de 2013, 9% de toda a produção tinha algum defeito de qualidade o que obrigou a um
custo de retrabalho, conduzindo a uma perda significativa de produtividade com impacto no
desempenho interno da organização e consequente reflexo financeiro no cliente final.
As linhas com maior ocorrência de defeitos são as linhas de pintura spray nomeadamente a
948014, 948015 e 948016, devido a complexidade do processo de pintura tornando passível a
ocorrência de imperfeições.
No ano em causa efetuaram-se mais de 16,3 milhões de passagens/ciclos de peças nas linhas
de produção anteriormente referidas, das quais convém referir que 2,90% correspondem a
peças que apresentaram defeitos, 0,70% foram para sucata e 2,20% correspondem por sua vez
a peças que passaram pelo processo de rework (área a que se destinam as peças com defeitos
corrigíveis). Assim, nesse ano 6,98% das peças que passaram nas linhas de pintura spray
tiveram de ser retrabalhadas devido à existência de defeitos.
Na Tabela 2 apresenta-se a quantidade de peças que passaram pelas linhas de pintura spray
14, 15 e 16 em 2013, bem como a percentagem de peças que apresentavam defeitos e que
tiveram de passar por um novo processo de pintura. É importante realçar que as peças que
passam nas linhas de pintura não correspondem aos valores de produção final uma vez que a
mesma peça, muitas das vezes, tem de passar mais do que uma vez na respetiva linha para
aplicação de diferentes camadas de tinta.
Tabela 2 - Números de vezes que uma peça passa nas linhas de pintura spray 14, 15 e 16, em
2013, e respetiva percentagem de peças retrabalhadas.
As causas para os valores excessivos de rejeição de peças não são bem conhecidas devido à
multiplicidade de fatores e parâmetros envolvidos, à dispersão no tempo da sua aplicação no
processo e ao seu insuficiente impreciso registo.
O departamento responsável pela fiscalização das peças que saem das linhas é o departamento
da Qualidade. Este, é responsável por preencher uma base dados com o número de peças
produzidas e rejeitadas diariamente, de acordo com o tipo de defeito que as peças apresentem.
Os defeitos na pintura não estão apenas relacionados com a tinta, pois na pintura também
14 15 16
4 124 428 8 928 319 2 977 938
227 962 590 142 300 244
5.53 % 6.61% 10.08%
Linhas de pintura spray
Numero de passagens/ciclos das peças
Numero de peças retrabalhadas
% de peças retrabalhadas
Standardização dos procedimentos de operação da área de pintura de componentes de mobiliário de madeira
32
podem ocorrer problemas relacionados com a lixagem (processo anterior à pintura) como
riscos e superfície áspera. Os defeitos poderão ter a seguinte classificação, segundo o
departamento da Qualidade:
Aspeto casca de laranja;
Cor incorreta;
Excesso de tinta;
Aderência;
Aspeto quebrado;
Brilho fora do ponto;
Cortinas de tinta (excesso de tinta);
Má cura;
Efeito couro;
Falha de tinta;
Impurezas;
Manchas azuis;
Poros nas superfícies;
Poros nas laterais;
Poros pretos;
Resíduos de tinta nas laterais;
Sujidade de tinta no lado B;
Tinta descascada
Estes defeitos representam custos elevados para a empresa pelo que é urgente atuar no sentido
de os minimizar ou mesmo eliminar. Para tal numa primeira fase decidiu-se estabelecer
procedimentos normalizados, no contexto do que se designa por standard work, para as
atividades dos operadores nos postos de trabalho. Estes procedimentos estão associados a
rotinas como se descreve na secção a seguir.
4.2 Rotinas operacionais nos postos de trabalho das linhas de produção
4.2.1 Descrição das rotinas operacionais
Na empresa Ikea Industry, o operador, i.e., a pessoa que está a operar na linha de montagem,
e é nesse contexto que a palavra irá ser usada, realiza o seu trabalho na base de sete funções
fundamentais designadas por rotinas. Os nomes dessas rotinas são:
1. Arranque
2. Execução
3. Manutenção de 1º nível
4. Setup
Standardização dos procedimentos de operação da área de pintura de componentes de mobiliário de madeira
33
5. Primeira peça ok
6. Fecho e
7. Resolução de problemas
Cada uma das rotinas é um conjunto de atividades que se realizam num posto de trabalho e
que enquadram todas as tarefas que um operador tem que realizar. Toda a informação relativa
às sete rotinas está disponível na workstation, i.e., o nome usado na Ikea para uma zona do
posto de trabalho onde se reúne a informação documental necessária ao operador, para que
possa executar bem todas as tarefas necessárias com segurança, qualidade e melhoria
contínua. Todos os postos de trabalho incorporam as sete rotinas.
Figura 22 - Fotografia ilustrativa de uma workstation.
Uma descrição mais pormenorizada de cada uma das sete rotinas é feita a seguir.
1. Arranque
Todas as atividades e respetivos conhecimentos técnicos que o operador tem que aplicar
para arrancar/iniciar o processo numa das duas seguintes situações:
o Máquina desligada para ligada e
o Passagem de turno.
Standardização dos procedimentos de operação da área de pintura de componentes de mobiliário de madeira
34
2. Execução
Todas as atividades e respetivos conhecimentos técnicos que o operador tem que aplicar
durante a fabricação da série de artigos para validar a estabilidade do processo.
Verificação de autocontrolo, como por exemplo a verificação de gramagens da tinta.
3. Manutenção de 1º nível
Todas as atividades e respetivos conhecimentos técnicos que o operador tem que aplicar
para assegurar a conservação dos equipamentos. Assegura-se a conservação dos
equipamentos aumentando assim a sua disponibilidade e reduzindo os custos de
reparação e de artigos rejeitados, designados de sucata.
4. Setup
Todas as atividades e respetivos conhecimentos técnicos que o operador tem que aplicar
para preparar e executar uma mudança de produto e/ou ferramenta.
Esta rotina encontra-se dividida em 3 fases:
Pré-Setup
São todas as tarefas que o colaborador têm que executar ainda com produção da série
anterior, antes de iniciar o setup, de modo a reduzir o tempo de paragem. Exemplos são:
preparar ferramentas (Serras, Brocas, Moldes, chaves); preparar matérias-primas (Orla,
tintas, HDF, cola); preparar equipamentos para validação da 1ª peça (Paquímetro,
Calibres).
Setup
São todas as tarefas que o colaborador executa com a máquina parada, para alteração do
processo envolvendo máquina, ferramenta, produto e cor. Exemplos são: mudança de
ferramenta, mudança de produto, mudança de cor e ajustes ou calibrações.
Pós-Setup
São todas as tarefas que o colaborador tem que executar após o setup. Exemplos são:
organizar o seu posto de trabalho; guardar instrumentos de medida, e.g., paquímetro e
Standardização dos procedimentos de operação da área de pintura de componentes de mobiliário de madeira
35
calibres; guardar ferramentas, i.e., serras, brocas e moldes); guardar materiais, e.g., orla,
tintas, HDF; Efetuar registos, manuais ou através de computador.
5. Primeira peça OK
Todas as atividades e respetivos conhecimentos técnicos que o operador tem que aplicar
para garantir que a 1.º peça da série fabricada cumpre todos os requisitos de qualidade
definidos pelo cliente interno e pela IKEA.
6. Fecho
Todas as atividades e respetivos conhecimentos técnicos que o operador tem que executar
para fecho/fim do processo, numa das seguintes 2 situações. Máquina ligada para
desligada e passagem de turno.
7. Resolução de Problemas
Todas as atividades e respetivos conhecimentos técnicos que o operador tem que executar
sempre que a série é interrompida por problemas. Representam as causas inesperadas que
ocorrem no decorrer da produção.
No contexto deste projeto, de entre estas sete rotinas foram analisadas e estudadas com
detalhe apenas cinco, nomeadamente:
1. Arranque
2. Execução
4. Setup
6. Fecho
7. Resolução de Problemas
4.2.2 Documentos de formalização das rotinas
Para a realização sistemática e correta do trabalho das sete rotinas foi necessária a
identificação e formalização dos procedimentos a adotar. Assim, foi necessário proceder à
recolha de toda a informação de um posto de trabalho, relevante à formalização dos
procedimentos de cada rotina. Isto foi realizado e de acordo com a complexidade das tarefas
Standardização dos procedimentos de operação da área de pintura de componentes de mobiliário de madeira
36
no posto de trabalho, dentro de cada rotina. A criação desta documentação implicou o recurso
a um conjunto de elementos e documentos de recolha de dados, nomeadamente:
• Folha de Entrevista
Para iniciar a criação dos standards recorre-se às folhas de entrevistas para cada uma das
cinco rotinas (ver Figura 23). Nestas folhas fica descrito o procedimento de realização da
rotina. As entrevistas foram realizadas aos diferentes turnos na linha de produção com o apoio
dos operadores, através da visualização das atividades e de perguntas por forma a registar a
sequência e método das operações. Nas entrevistas aos operadores verificou-se haver
descrições de procedimentos diferentes por erros de comunicação. Verificou-se também haver
de facto discrepâncias na execução dos procedimentos de algumas rotinas. Estas discrepâncias
foram expostas aos diferentes turnos e discutidas por forma a chegar ao procedimento mais
correto a usar.
Ao mesmo tempo que eram realizadas as entrevistas em cada posto de trabalho, também eram
fotografados os processos e materiais para completar os documentos standards.
Figura 23- Exemplo e uma folha de entrevistas
Standardização dos procedimentos de operação da área de pintura de componentes de mobiliário de madeira
37
• Standard Operation Sheet (SOS)
Este documento integra a sequência de macro atividades realizadas num posto de trabalho de
uma determinada linha de produção, Figura 24. Quando se trata de uma operação complexa
algumas SOS são acompanhadas de um outro documento a WES (Work Element Sheet) que
permite uma descrição mais pormenorizada de uma determinada tarefa. Este documento
também permite perceber a relação entre as atividades que acrescentam e as que não
acrescentam valor através dos tempos acumulados, tempos de atividade e deslocamentos. Na
Figura 24 é possível verificar a inexistência de tempos das atividades pois nesta primeira fase
a empresa pretendia apenas implementar os standards passando os tempos das atividades para
uma fase posterior.
Figura 24- Exemplo de uma SOS de arranque
• Work Element Sheet
A work element sheet é um documento que permite fazer uma explicação pormenorizada das
atividades a realizar, respondendo as questões o quê, como e porquê ver exemplo Figura 25.
Para além disto a explicação é auxiliada por símbolos de (segurança, ergonomia, entre
outros), por fotografias do processo e um layout geral da linha.
Standardização dos procedimentos de operação da área de pintura de componentes de mobiliário de madeira
38
Figura 25-Exemplo de uma WES de arranque
• Folha de Parâmetros
As folhas de parâmetros industriais são definidas pelo departamento de engenharia de
processos para cada um dos tipos de operações. Como exemplo de parâmetros tem-se o ajuste
da gramagem i.e. quantidade de tinta aplicada na superfície da peça (ver Figura 26), ou o
número de peças em comprimento e largura na palete na operação de paletização.
Standardização dos procedimentos de operação da área de pintura de componentes de mobiliário de madeira
39
Figura 26- Exemplo de uma folha de parâmetros
• One point Lesson – Folha de resolução de problemas
A folha de resolução de problemas (OPL) é um documento que descreve um problema
concreto. Nesta é possível verificar qual a possível causa do problema e quais os passos para a
sua resolução. Para apoiar a compreensão do problema e da resolução este documento conta
também com imagens reais, Figura 27.
Standardização dos procedimentos de operação da área de pintura de componentes de mobiliário de madeira
40
Figura 27- Exemplo de uma OPL
Com estes documentos pode-se recolher os dados dos diferentes turnos com o intuito de
identificar como é ou pode ser realizado o trabalho, quais as melhores práticas e identificar
desvios. O objetivo é implementar o chamado yokoten, i.e., um processo de partilha de
aprendizagem interna que consiste em identificar e implementar as melhores práticas na
atividade da empresa e, como neste caso em estudo, na atividade produtiva. Para que a
informação recolhida seja transmitida aos operadores ela é utilizada e disponibilizada através
de cinco fases distintas ver Figura 28:
Standardização dos procedimentos de operação da área de pintura de componentes de mobiliário de madeira
41
Figura 28 – Descrição das fases de criação de documentos
4.3. VALUE STREAM MAPPING
4.3.1 Análise ABC dos produtos produzidos
O VSM foi desenhado analisando todo o processo produtivo da família Bodbyn referências
“3000” dado que é um produto referente à família com um dos maiores volumes de artigos
rejeitados.
De acordo com os dados de produção de Janeiro a Julho de 2014 procedeu-se à realização de
uma análise ABC com o objetivo de escolher um produto para se elaborar o respetivo Value
Stream Mapping. O produto escolhido devia ser dos produtos mais representativos a nível
produtivo, mas foi pedido pela empresa para a análise incidir no produto com maior número
de defeitos geradores de rejeitados sem recuperação, resultantes do manuseamento e quebra
de peças.
Assim, na Tabela 3 apresentam-se os dados de sucata e a respetiva análise.
•O operador descreve como executa as diferentes funções em relação a cada uma das 7 rotinas com a ajuda das funções suporte.
•Funções suporte colocam os procedimentos standards nos quadros de linha.
•Funções suporte dão formação aos formadores nos conteúdos de novos standards.
•Os formadores dão formação aos operadores e colocam os standards nas workstations.
•Cronograma de homologações dos operadores. Trata-se de um a fase em que se definem níveis de aprendizagem sucessivos da atividade no posto de trabalho desde começo da formação até que o operador atinge um nível autónomo de realização da atividade
Standardização dos procedimentos de operação da área de pintura de componentes de mobiliário de madeira
42
Tabela 3- Resultados da análise ABC
A Figura 29 é uma representação gráfica de dados da tabela3, sendo mais clara a contribuição
para sucata de cada um dos artigos.
Figura 29- Gráfico de Pareto dos produtos com mais sucata
Com base na análise da Tabela 3 é possível depreender que os principais produtos rejeitados,
ou seja, aqueles com maior peso no volume de sucata são: Veddinge, Bodbyn e Lidingo.
Estes produtos correspondem a cerca de 68% de toda a sucata, sendo assim considerados
como produtos de classe A da curva de Pareto. A classe B é compreendida entre os 68% e
cerca de 95% e dizem respeito aos produtos: Perfekt, Applad, Forbatra e Stat. Por fim a classe
C corresponde a cerca de 5% e integra apenas o Hittarp.
VEDDINGE 17376 0.259 26%
BODBYN 14878 0.222 48%
Lidingo 13281 0.198 68%
Perfekt 5214 0.078 76%
APPLÅD 4815 0.072 83%
FORBATTRA 4030 0.060 89%
STÅT 3919 0.059 95%
HITTARP 3469 0.052 100% C
Total 66982 1
Classe
A
B
% por referêcia % Total AcumuladoProdutosNº Peças
Sucata
Standardização dos procedimentos de operação da área de pintura de componentes de mobiliário de madeira
43
De todos os produtos categorizados como classe A, o Veddinge é aquele que apresenta a
maior percentagem de sucata (26%). No entanto, este não foi o produto escolhido para a
análise pois já se encontrava a ser analisado pela empresa. Assim a escolha recaiu sobre o
Bodbyn que corresponde a segunda maior percentagem de sucata (22%).
Depois da escolha do produto, era necessário verificar qual a referência que apresentava
maior percentagem de defeituosos, pelo que fez-se uma análise semelhante à realizada
anteriormente para, definir a referência a analisar.
Assim, a tabela que se encontra no Anexo IV apresenta os resultados da análise dos dados de
sucata para todas as referências Bodbyn.
Com base nos dados da tabela anterior gerou-se um diagrama de Pareto para melhor
visualização das referências com maior impacto no total de sucata produzida, Figura 30.
Figura 30- Gráfico de Pareto das referências com mais sucata
Com base na análise do gráfico é possível verificar que a referência com maior peso no
volume de sucata é a referência da série (3000) mais especificamente a (S025S03200).
Convém referir que as séries (3000) e (4000) são similares, diferindo apenas nas dimensões,
pois a série (3000) diz respeito ao modelo para o mercado Norte-americano com a designação
de Sektion e a série (4000) diz respeito ao modelo Europeu com a designação de Method. A
título exemplificativo as dimensões da referência (S025S03200) são (39*108) cm e as
dimensões da referência (S025S04200) são (39*106) cm. É de referir que 1/3 das referências
Standardização dos procedimentos de operação da área de pintura de componentes de mobiliário de madeira
44
da Classe A ordenadas por ordem decrescente fazem parte da série (3000) e (4000). Com base
nisto a família escolhida para a criação do VSM foi a da série (3000).
4.3.2 VSM para a família Bodbyn
O VSM foi desenhado analisando todo o processo produtivo relativo à família da série (3000)
dado que é um produto pertencente à família com maior volume de sucata, como confirma a
análise ABC aos produtos produzidos Tabela 3 e Figura 29.
O VSM geral para a família Bodbyn encontra-se representado no Anexo V. Como é possível
observar no VSM, o tempo de valor acrescentado, ou seja, o tempo despendido em atividades
em que o produto está efetivamente a receber trabalho é muito baixo, apenas 0.27% do total
do seu tempo em curso de fabrico armazenagem antes de expedição. Assim, verifica-se que só
uma ínfima parte deste tempo corresponde a atividades que acrescentam valor ao produto,
sendo o resto, 99,73%, despendido em esperas e armazenagem, quer de artigo em curso ou
intermédio, quer de artigo acabado. O seu cálculo resulta da divisão de dois fatores o tempo
de processamento pelo Lead time.
Como esta dissertação incide na área de pintura (Lacquering), e é lá que se verificam os
problemas de manuseamento e quebra de peças, fez-se uma análise mais aprofundada nesta
área de produção, apresentando-se o extrato do VSM na Figura 31.
Figura 31- Extrato do VSM da área de pintura
Pela figura anterior verifica-se, por um lado a baixa eficiência que as linhas de pintura
possuem (EFF= 55.7%) e (EFF= 64.4%) respetivamente e, por outro, a alta proporção de
retrabalho (Q=4.65%) para a linha 41 e (Q=9.04%) para a linha 13.
Além disso, os tempos médios de CO (Change Over) são extremamente elevados sendo eles
de 2.91 minutos para a linha 41 e de 6.61 minutos na linha 13.
Standardização dos procedimentos de operação da área de pintura de componentes de mobiliário de madeira
45
O PT (Processing Time) médio de uma peça é de 38.49 e 2.1 minutos para as linhas 41 e 13
respetivamente.
4.4. PLANEAMENTO E CONTROLO DA PRODUÇÃO
O planeamento e Controlo da Produção (PCP) em qualquer empresa tem por objetivo fazer
uso eficiente dos recursos de produção no processo de fabrico das encomendas de clientes ou
para reposição de stocks consumidos, sujeito ao cumprimento de prazos e satisfação das
especificações de qualidade e de fornecimento acordadas ou especificadas.
De uma forma simplificada podemos dizer que o PCP é diferente conforme se está perante
produtos cuja satisfação da procura se faz a partir do stock ou resulta diretamente da produção
para satisfação da encomenda. Estas duas abordagens à satisfação da procura têm associadas
correspondentes abordagens à produção designadas respetivamente por:
1. Produção para stock (Make to stock- MTS ) e
2. Produção por encomenda (Make to Order - MTO)
Na primeira, a empresa produz para stock satisfazendo as encomendas a partir dele. A
reposição de stock pode fazer-se numa quantidade equivalente à encomenda satisfeita, ou
numa quantidade apropriada para repor o nível de stock quando este baixar a um nível
determinado, geralmente referido como ponto de encomenda. Alternativamente pode ser
usado um processo periódico de reposição em que, a intervalos de tempo previamente
definidos, se faz a reposição dos níveis de stock no seu valor desejável e dependente do
consumo verificado nesse período. A metodologia de reposição usa por uma empresa da
depende de vários fatores entre os quais a regularidade da procura, a variedade de artigos e a
fiabilidade das previsões.
Na segunda abordagem, i.e. MTO, não há teoricamente stocks de produtos a fornecer ao
cliente. É a encomenda que define o produto e a quantidade a produzir, resultando
necessariamente a especificação de um prazo acordado para entrega.
O IKEA faz o seu planeamento tendo em conta a necessidade de satisfazer encomendas a
partir dos stocks. Por isso depende fortemente das previsões de consumo dos vários artigos
que produz. Desta forma o PCP da produção na IKEA, como acontece em muitas empresas
com o mesmo padrão de satisfação da procura, assenta em três pilares de informação
fundamental:
1. a previsão de vendas,
Standardização dos procedimentos de operação da área de pintura de componentes de mobiliário de madeira
46
2. as ordens de produção em curso (lançadas ou em carteira) e
3. os níveis de stock.
Tendo em conta esta informação a IKEA retalho através da informação do retalho envia todas
as semanas um forecast a 52 semanas atualizado e é com base nessa previsão de vendas que
se faz o plano de produção a médio-longo prazo. A procura num determinado período é
determinada pela seguinte fórmula:
Procura = Open orders + SPI
Assim a procura é definida por dois fatores as “open orders” que correspondem às ordens de
produção fixas, i.e. são as encomendas reais e que já entraram na sequência de produção
diária. O SPI (Supply Plan Information) corresponde às encomendas Planeadas, i.e. as
previsões de consumo para cada semana.
O SPI é um documento, atualizado todas as semanas, num horizonte de planeamento de um
ano, em períodos semanais, portanto cobrindo 52 semanas. Nele estão expressas as previsões
da procura semanal de cada artigo, tendo em conta as flutuações sazonais durante o ano, e.g.
de Verão e de Natal. Como se compreende, o SPI, juntamente com a informação sobre as
existências de stock e as ordens de fabrico em curso, ajuda a definir as necessidades de
produção para stock em cada semana, definidas no que ao IKEA designa por encomendas
planeadas. Estas são expressas no Plano Mestre (PM) ou diretor de produção, definido para
um horizonte mínimo de 13, semanas, i.e. um trimestre, podendo ir até às 26, i.e. dois
trimestres. O PM de produção é a base para a definição das ordens de produção dos vários
artigos e componentes a lançar em fabrico todas as semanas e inclui sequência, data e hora de
início e de fim em todas as máquinas da fábrica.
Este plano de encomenda da matéria-prima tem de ter no mínimo 13 semanas pelo facto de as
matérias-primas com lead times mais longos virem da China e demorarem em média 11
semanas a chegar. Um exemplo de uma matéria-prima com este plano de encomenda é o
vidro.
É com base no PM, que é carregado no sistema ERP da empresa, que se geram as
encomendas dos materiais de períodos de entrega mais longos. No caso dos materiais com
lead times curtos é o plano de produção de curso prazo que serve de base às encomendas de
materiais.
O PM está sujeito a sofrer alterações que seriam perturbadoras para trabalhos prontos a lançar
ou já em curso de fabrico. Desta forma é estabelecido um “Frozen Period” de 4 semanas, i.e.,
o plano de necessidades de produção é congelado até um período mínimo de 4 semanas,
Standardização dos procedimentos de operação da área de pintura de componentes de mobiliário de madeira
47
durante o qual não se admitem alterações ao plano de produção estabelecido. Assim, se
estivermos na semana n o período que decorre até à semana n+3 é o frozem period”, Figura
32.
Figura 32- Frozen Period com início na semana n
Na segunda-feira da semana n+1, o planeamento importa a semana n+4 do “Plano Mestre” e
vai congela-la ficando todo o período até à semana n+4 congelado Figura 33.
Figura 33- Frozen Period com início na semana n+1
É com base neste plano de embalagem (o cálculo efetuado pelo planeamento é sempre em
número de móveis embalados prontos a seguir para o cliente) executado no Excel, com um
horizonte de pelo menos 4 semanas que está fixo que se faz o plano de produção para cada
uma das linhas assim como as quantidades que serão produzidas de cada produto em cada
área e em cada um dos turnos por forma a cumprir com o plano de produção. Todas as
quantidades são calculadas tendo em consideração as necessidades do Packing, bem como as
Standardização dos procedimentos de operação da área de pintura de componentes de mobiliário de madeira
48
Sequência de
Produção (diário)
(1 semana)
Plano de Produção
(4 semanas)
Master Plan
(26 semanas)
Previsão de vendas
(1 ano)
percentagens de sucata e retrabalho. Quanto ao planeamento das quantidades diárias, devem
ser tidas em consideração as paragens planeadas existentes ao longo da semana em causa.
Figura 34- Síntese do Planeamento de Produção
Standardização dos procedimentos de operação da área de pintura de componentes de mobiliário de madeira
49
5. APRESENTAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE PROPOSTAS DE MELHORIA
Neste capítulo são apresentadas várias propostas com vista a melhorar o desempenho do
sistema produtivo. Procura-se com estas propostas normalizar a forma de trabalhar com o
propósito de alcançar o objetivo geral desta dissertação i.e., a análise dos fluxos de produção e
a standardização da área de pintura.
Na Tabela 4 são apresentadas um conjunto de propostas, algumas já implementadas na
empresa em estudo e outras surgem como propostas para implementação num futuro próximo.
Para implementar as ações descritas na Tabela 4 foi seguido um procedimento que inclui:
análise da situação,
recolha dos dados,
tratamento desses dados,
desenvolvimento de propostas de ação para a melhoria
seleção da melhor proposta e
implementação da melhor proposta.
No seguimento das ações implementadas foi efetuado o acompanhamento e suporte, sendo
recolhidas novas informações e perspetivas tentando perceber qual a dimensão que essas
alterações tiveram sobre o sistema.
Standardização dos procedimentos de operação da área de pintura de componentes de mobiliário de madeira
50
Tabela 4 - Propostas de melhoria para os desperdícios do sistema produtivo
Ref.ª Proposta de Melhoria Descrição Localização Tempo
necessário PDCA
1
Criação da SOS para a rotina de Arranque,
Setup, Execução, Fecho e Troubleshooting
Com a criação do trabalho standard, há informação clara sobre as tarefas que o operador
tem de executar, a cada momento e em cada posto de trabalho
Linha 13 Fev-Mar
2
Criação da WES para a rotina de Arranque,
Setup, Execução, Fecho e Troubleshooting
Com a criação do trabalho standard, há informação clara sobre as tarefas que o operador
tem de executar, a cada momento e em cada posto de trabalho
Linha 13 Fev-Mar
Standardização dos procedimentos de operação da área de pintura de componentes de mobiliário de madeira
51
3
Criação da OPL para a rotina de Arranque,
Setup, Execução, Fecho e Troubleshooting
Com a criação do trabalho standard, há informação clara sobre as tarefas que o operador
tem de executar, a cada momento e em cada posto de trabalho
Linha 13 Fev-Mar
4
Criação da Folha de parâmetros para a rotina
de Arranque, Setup, Execução, Fecho e Troubleshooting
Com a criação do trabalho standard, há informação clara sobre as tarefas que o operador
tem de executar, a cada momento e em cada posto de trabalho
Linha 13. Fev-Mar
6
Criação da SOS para a rotina de Arranque,
Setup, Execução, Fecho e Troubleshooting
Com a criação do trabalho standard, há informação clara sobre as tarefas que o operador
tem de executar, a cada momento e em cada posto de trabalho
Linha 14, 15 e 16 Abr-Jun
Standardização dos procedimentos de operação da área de pintura de componentes de mobiliário de madeira
52
7
Criação da WES para a rotina de Arranque,
Setup, Execução, Fecho e Troubleshooting
Com a criação do trabalho standard, há informação clara sobre as tarefas que o operador
tem de executar, a cada momento e em cada posto de trabalho
Linha 14, 15 e 16 Abr-Jun
8
Criação da OPL para a rotina de Arranque,
Setup, Execução, Fecho e Troubleshooting
Com a criação do trabalho standard, há informação clara sobre as tarefas que o operador
tem de executar, a cada momento e em cada posto de trabalho
Linha 14, 15 e 16 Abr-Jun
9
Criação da Folha de Parâmetros para a rotina
de Arranque, Setup, Execução, Fecho e Troubleshooting
Com a criação do trabalho standard, há informação clara sobre as tarefas que o operador
tem de executar, a cada momento e em cada posto de trabalho
Linha 14, 15 e 16 Abr-Jun
Standardização dos procedimentos de operação da área de pintura de componentes de mobiliário de madeira
53
10
Criação da SOS para a rotina de Arranque,
Setup, Execução, Fecho e Troubleshooting
Com a criação do trabalho standard, há informação clara sobre as tarefas que o operador
tem de executar, a cada momento e em cada posto de trabalho
Linha de rework e casa das tintas.
Jul
11
Criação da WES para a rotina de Arranque,
Setup, Execução, Fecho e Troubleshooting
Com a criação do trabalho standard, há informação clara sobre as tarefas que o operador
tem de executar, a cada momento e em cada posto de trabalho
Linha de rework e casa das tintas.
Jul
12
Criação da OPL para a rotina de Arranque,
Setup, Execução, Fecho e Troubleshooting
Com a criação do trabalho standard, há informação clara sobre as tarefas que o operador
tem de executar, a cada momento e em cada posto de trabalho
Linha de rework e casa das tintas.
Jul
Standardização dos procedimentos de operação da área de pintura de componentes de mobiliário de madeira
54
13
Criação da Folha de Parâmetros para a rotina
de Arranque, Setup, Execução, Fecho e Troubleshooting
Com a criação do trabalho standard, há informação clara sobre as tarefas que o operador
tem de executar, a cada momento e em cada posto de trabalho
Linha de rework e casa das tintas.
Jul
14 Criação do VSM Elaboração do VSM para a família Bodbyn Toda a área de
produção Jul-Ago
15 Alteração do sistema de abastecimento de tinta
Criação de uma tina para suporte da tubagem e substituição da tubagem rígida por tubagem
flexível diminuído os elevados tempos de setup quando é necessário mudar de cor e também o
abastecimento durante a produção normal.
Linha 13 Set
16 Alteração da tubagem do
sistema de sucção da tinta
Substituição por tubos de maior flexibilidade e de maiores dimensões o que torna as operações
mais fáceis de executar bem como mais rápidas. Linha 13 Set
Standardização dos procedimentos de operação da área de pintura de componentes de mobiliário de madeira
55
17 Criação de etiquetas para
identificação das lâmpadas UV
Na pintura por UV usam-se dois tipos de lâmpadas as de Mercúrio (Hg) e as de gálio (Ga) para fazer a cura da peça e é essencial que não
haja troca de lâmpadas aquando da sua substituição pois isso implicaria má cura e
centenas ou mesmo milhares de peças defeituosas.
L13 Set
18
Criação de etiquetas para identificação dos
diferentes tipos de gão das lixas
Como as lixas são visualmente semelhantes, corre-se o risco de se colocar a lixa errada
provocando defeitos nas peças. Linha 13 Set
19
Criação de etiquetas para identificação dos
diferentes tamanhos dos provetes
Como os provetes são visualmente semelhantes, corre-se o risco de se misturarem e danificar os
rolos de pintura caso aconteça Linha 13 Set
Standardização dos procedimentos de operação da área de pintura de componentes de mobiliário de madeira
56
20
Implementação de um sistema de correias
transportadoras na Biele Infeed
As peças de maiores dimensões bem como as mais pequenas, quando colocadas lado a lado até á dimensão máxima da linha, embatem nas guias laterais, provocando marcas, desgaste e quebras.
Linha 13 Set
21 Desenvolvimento de
estrutura de suporte da barreira de saída
O Veio da barreira parte com alguma facilidade quando se está a trabalhar com as peças de
maiores dimensões e provoca paragens de linha constantes, custos e desalinhamento das peças na paletização obrigando a que os operadores
tenham de parar a linha e paletizar manualmente.
Linha 13 Nov
22 Implementação de um
sistema de aquecimento das peças.
Instalação de uma estrutura composta por varias lâmpadas IR, com sistema de regulação de
potência individual para aquecer mais ou menos e também regulável em altura com a mesma
finalidade.
Linha 13 Nov
Standardização dos procedimentos de operação da área de pintura de componentes de mobiliário de madeira
57
23 Desenvolvimento de um
novo rolo de aplicação de top
O objetivo deste desenvolvimento é reduzir a gramagem que é dada a peça reduzindo assim os
custos com tinta e por outro lado vai também melhorar o aspeto da superfície da peça
Linha 13 Nov
24 Implementação de um
sistema de aquecimento da tinta
Este sistema tem como objetivo aquecer a tinta com o intuito de diminuir o número de defeitos devido ao choque térmico entre a tinta e a peça.
Linha 13 Nov
Standardização dos procedimentos de operação da área de pintura de componentes de mobiliário de madeira
58
5.1 Pré-standardização
Neste capítulo são apresentadas as propostas de melhoria destinadas a proporcionar o suporte
necessário para a standardização.
5.1.1 Criação e Implementação do trabalho standard
Com o intuito de garantir a uniformização de todo o processo produtivo, assim como dos
parâmetros de produção de forma a tornar o processo mais sólido, é necessário estabelecer
uma forma de execução igual para todas as atividades, a realizar por parte de todos os
operadores. Para garantir a standardização é fundamental, além de um processo robusto, uma
grande polivalência na área. Atualmente é imprescindível para uma empresa saber que não
apenas um ou dois operadores estão em condições de desempenharem as diferentes tarefas,
mas sim todos os que trabalham de forma direta nas linhas com os equipamentos.
Por forma a responder a este requisito da organização foi proposta a tarefa de resolver o
problema de falta de standardização dos processos da área de pintura. Esta tarefa consistiu em
determinar quais os melhores métodos de execução do trabalho para melhorar a qualidade a
rapidez de processamento. Como base de suporte para alcançar este objetivo foram usados os
seguintes documentos: Folha de Entrevista, SOS (Standard Operation Sheet), WES (Work
Element Sheet), Folha de Parâmetros e OPL (One Point Lesson).
Depois de definidos os documentos de suporte, foi necessário proceder à divisão do processo
de fabrico em etapas, para o simplificar. A primeira fase do trabalho de standardização
consistiu na criação dos documentos onde foram descritas todas as tarefas que o operador tem
de realizar durante o seu período laboral. Os documentos estão nos locais definidos para o
efeito, i.e., as workstation distribuídas pelos vários postos de trabalho e descrevem o método
que o operador deve efetuar para a realização das diversas tarefas.
Depois de realizada a divisão proposta, foi efetuada mais uma divisão que passa por
decompor as tarefas que o operador executa em rotinas. Assim, foram definidas sete rotinas
de trabalho: Arranque, Execução, Manutenção de 1º Nível, Setup, 1ª Peça OK, Fecho, e
Resolução de Problemas.
Assim, e de forma sucinta o resultado final são instruções de trabalho por posto de trabalho e,
dentro de cada posto, divididas pelas sete rotinas.
Nesta fase, devido á diversidade de postos de trabalho e atividades realizadas na área de
pintura, houve a necessidade de conhecer pormenorizadamente o processo produtivo assim
Standardização dos procedimentos de operação da área de pintura de componentes de mobiliário de madeira
59
como todas as atividades a ele associadas. Com o intuito de obter a informação necessária
garantir a qualidade dos dados recolhidos foram entrevistados os operadores em cada um dos
turnos. Estas entrevistas foram realizadas tendo e consideração a divisão feita anteriormente,
ou seja, por rotina.
Depois da informação relativa a um posto de trabalho ter sido recolhida i.e., a informação
relativa a cinco rotinas (Arranque, Execução, Setup, Fecho e Resolução de Problemas),
ficando as duas restantes a cargo do departamento de qualidade e manutenção, passou-se á
fase de elaboração das instruções de trabalho nos respetivos documentos. As instruções foram
então, introduzidas numa base de dados específica para o efeito RISI (Recursos Ideias e
Soluções Informáticas) que é um sistema informático de gestão documental e submetidas a
validação pelo responsável de área e do processo.
Dependendo da complexidade do posto de trabalho, dentro de cada rotina surgiu a
necessidade de efetuar outras instruções de trabalho mais específicas para determinadas
atividades. É de referir que quando se iniciou este processo a organização em causa apenas
tinha alguns documentos de parâmetros em folhas que seguiam um standard do grupo muito
pouco desenvolvido.
5.2 Value Stream Mapping & Sistemática de resolução de problemas
O Value Stream Mapping (Mapeamento do Fluxo de Valor) é uma ferramenta de diagnóstico
que permite compreender o estado atual de funcionamento de sistemas produtivos por meio
do levantamento do fluxo de materiais e de informações que acontecem na organização, desde
a receção da matéria-prima até a entrega do produto acabado no cliente final. Esta ferramenta
tem como objetivo a identificação dos desperdícios nos processos que não acrescentam valor
ao produto, de modo a eliminá-los. De modo a reduzir os custos, os desperdícios devem ser
analisados pois podem encontrar-se ocultados pela complexidade de uma grande organização.
O Value Stream Mapping (VSM) é também uma ferramenta de comunicação levando à
alteração dos processos. O 1º passo fez-se o desenho da situação atual, no terreno, de modo a
reunir todas as informações necessárias em relação ao fluxo produtivo e de informação de
toda a cadeia de valor ver Figura 35. Desta forma, conseguiu-se identificar quais os
desperdícios existentes.
Standardização dos procedimentos de operação da área de pintura de componentes de mobiliário de madeira
60
Figura 35 - Value Stream Mapping
Após ter-se conhecimento dos desperdícios existentes foi necessária uma ferramenta que
ajuda-se na eliminação desses desperdícios, tendo em conta que a eliminação dos mesmos e a
busca pela melhoria contínua implica a resolução de problemas existentes.
Para a resolução de um problema de forma sistemática e eficaz propôs-se uma ferramenta o
(quadro de resolução de problemas) para a análise da (s) causa (s) raiz do problema em
estudo, em equipa, e posterior verificação da eficácia das medidas corretivas implementadas
assim como a transversalidade das boas práticas ver Anexo VI. Esta ferramenta tem como
objetivo a sistematização da análise de um problema, por parte de toda a equipa de trabalho,
de modo a conseguir-se eliminar os desperdícios existentes. Assim sendo, considerou-se as
seguintes fases aquando a análise e resolução de um problema:
Análise dos factos
o Através de Fotos, Responsável pelo problema, Linha, Produto, Data, Hora,
Turno (caso aplicável), Operador
Definição do problema
Standardização dos procedimentos de operação da área de pintura de componentes de mobiliário de madeira
61
o A descrição do problema deve ser realizada de uma forma concreta, clara e
concisa
Ações de contenção
o Ações que foram tomadas logo após o conhecimento do problema de modo a
evitar que o mesmo se propague
Análise dos dados
o Análise estatística do problema
Análise da (s) causa (s) raiz do problema
o Utilização do diagrama Ishikawa e a matriz 5W2H
Ações corretivas
o Ações que irão ser implementadas de modo a eliminar a causa raíz do
problema
Análise da eficácia
o Análise estatística do problema (SPC) após implementação das ações
corretivas
Yokoten
o Transversalidade das boas práticas para outras linhas/processos
O IKEA possui um documento standard (Quadro de Resolução de Problemas) ver Figura 36
para a resolução de problemas mas que se considerou que poderia ser melhorado. Desta
forma, considerou-se que o Quadro de Resolução de Problemas:
1. Não contempla as ações de contenção que foram aplicadas logo após o conhecimento
do problema de modo a evitar que o mesmo se prolongue. Este dado deve ficar
registado pois pode ser utilizado em futuros projetos evitando erros e/ou novas
análises;
2. Não propõe a análise estatística do problema de modo a verificar se já houve
recorrências do mesmo no passado e qual a sua evolução ao longo do tempo;
3. Não contempla uma análise da eficácia das ações corretivas implementadas. Desta
forma, não conseguimos verificar se as ações que foram implementadas incidiram
positivamente e diretamente na causa raiz do problema;
4. Não incentiva a partilha das boas práticas (Yokoten). A utilização do Yokoten
encontra-se estreitamente relacionada com a filosofia Lean eliminando desperdícios e
tornando as equipas mais ágeis. A partilha das melhores práticas suporta na atuação de
medidas preventivas ao invés das corretivas (com maiores custos para a organização).
Standardização dos procedimentos de operação da área de pintura de componentes de mobiliário de madeira
62
(a)
Antes
Standardização dos procedimentos de operação da área de pintura de componentes de mobiliário de madeira
63
(b)
Figura 36 - Quadro de resolução de problemas IKEA (Antes (a) e Depois (b))
5.3 Gestão Visual
A gestão visual (visual management) da área da pintura é uma questão muito importante não
apenas para os visitantes, mas sobretudo para quem trabalha na linha (especialmente os
Depois
Standardização dos procedimentos de operação da área de pintura de componentes de mobiliário de madeira
64
operadores). Desta forma, identificaram-se oportunidades de melhoria concretizando-se a
implementação das mesmas. Assim sendo, procedeu-se à criação de etiquetas de identificação
dos provestes para ajuste da gramagem, identificação das lâmpadas para a cura das peças,
identificação do grão das lixas, e outras medidas como abaixo se descreve.
5.3.1 Etiquetas de identificação dos provetes de ajuste da gramagem
Sempre que existe a necessidade de se fazer uma mudança de uma referência para outra é
obrigatório proceder á medição da gramagem. Para tal usam-se provetes de diferentes
composições e espessuras. Os provetes podem ser de MDF ou Melanina e vão desde os 8mm
até aos 22mm. Para evitar que o operador utilize o provete da medida errada podendo
provocar danos nos rolos de pintura criou-se identificações para cada tamanho e composição,
e foram organizados, pois encontravam-se misturados o que dificultava a identificação da
espessura que se pretendia visto as diferenças serem na ordem de poucos milímetros, Figura
37.
Standardização dos procedimentos de operação da área de pintura de componentes de mobiliário de madeira
65
Figura 37 - Etiquetas de identificação de provetes, por material e dimensões
5.3.2 Etiquetas de identificação das lixas
Com o intuito de reduzir o tempo de identificação das lixas e consequentemente o tempo de
setup e para além disso evitar erros que pudessem provocar defeitos, criaram-se identificações
com indicação do grão do lixa. As medidas propostas têm por objetivo auxiliar o colaborador
evitando assim erros desnecessários ver Figura 38.
Figura 38 - Etiquetas de identificação das lixas
5.3.3 Etiquetas de identificação das lâmpadas UV
Na linha de pintura UV usam-se dois tipos de lâmpadas as de Mercúrio (Hg) e as Gálio (Ga).
Estes dois tipos de lâmpadas tem propriedades diferentes sendo que as lâmpadas de Ga são
responsáveis pela cura da camada mais superficial de tinta e as lâmpadas de Hg são
responsáveis pela cura da tinta em profundidade. As lâmpadas encontram-se sempre depois
dos rolos de aplicação de tinta para proceder à cura da tinta aplicada. Para resolver o
problema de identificação de qual o tipo de lâmpada que tem de estar em cada local foi criou-
se uma etiqueta de identificação para cada uma das dezoito lâmpadas, pois havia casos em
Standardização dos procedimentos de operação da área de pintura de componentes de mobiliário de madeira
66
que ninguém sabia que tipo de lâmpada é que estava naquele local. Esta situação é
extremamente grave pelo que poderia causar milhares de peças defeituosas por falta de cura.
Figura 39 - Etiquetas de identificação das lâmpadas UV
5.3.4 Etiquetas de identificação dos rolos aplicadores de tinta
Para resolver o problema de identificação do tipo de rolo bem como das suas características
criou-se um documento com as características de cada um dos rolos. Existem 21 rolos no total
mas, que são diferentes entre si i.e. temos rolos de base, rolos de top e rolos metálicos. Dentro
dos rolos de base e top existem características que diferem entre si como o tipo de borracha,
dureza, diâmetro entre outras. Assim criaram-se identificações para cada tipo de rolo para que
qualquer operador consiga identificar facilmente o tipo de rolo que pretende. Desta forma o
operador quando precisar de substituir um determinado rolo não precisa de gastar tempo para
proceder a identificação de qual o rolo que precisa diminuindo assim o tempo de setup e para
além disso evita o erro de colocar um rolo errado.
Standardização dos procedimentos de operação da área de pintura de componentes de mobiliário de madeira
67
Figura 40 - etiquetas de identificação dos rolos aplicadores de tinta
5.4 Aplicação de correias transportadoras
Com vista à redução dos defeitos de “peças desgastadas nas laterias”, e um aumento de peças
no tapete à largura, para aumentar a produção, i.e., o número de peças por minuto, propôs-se a
colocação de correias transportadoras e outros ajustes. Assim desenvolveu-se uma proposta
para permitir fazer com que as peças não raspassem nas guias laterias o que marcava as peças
originando defeitos mas, sim que fossem transportadas. Esta proposta obriga à substituição
das guias em alumínio por um conjunto de correias transportadoras de borracha forradas com
alcatifa que se deslocam à mesma velocidade dos rolos transportadores evitando assim que as
peças de maiores dimensões e as mais pequenas quando colocadas lado a lado se danifiquem.
Desta forma evita-se o número de peças que vão para rework e para sucata, aumentando-se
também a taxa de produção, i.e., o número de peças por minuto, resultante do aumento da
capacidade dos tapetes da máquina, com a colocação de mais peças á largura, Figura 41.
Standardização dos procedimentos de operação da área de pintura de componentes de mobiliário de madeira
68
Figura 41 - Correias transportadoras
5.5 Aplicação de raspadores de cola
Para evitar fazer-se a paletização das peças antes de entrar no alimentador, ou a colocação de
mais duas pessoas na linha para retirar a cola que esta entre as peças para fazer a separação
destas no processo anterior de pintura manual das laterais, criou-se um raspador. Associado à
criação deste equipamento instalou-se também um sistema se sucção que aspira a cola que é
libertada nos raspadores evitando assim sujidade bem como o encravamento por acumulação
de cola de algum outro equipamento próximo ver Figura 42.
Figura 42 - Raspador de cola e sistema de sucção
5.6 Desenvolvimento de estrutura para suporte da barreira de saída
Devido às paragens constantes da linha 13, por problemas com a barreira que limita a entrada
de peças na Biele de saída, foi proposta, a criação de um equipamento mais resistente, que
Standardização dos procedimentos de operação da área de pintura de componentes de mobiliário de madeira
69
suporta-se as pancadas das peças. A barreira existente é apenas suportada pelos 2 cilindros
que deveriam apenas fazer o movimento de subida e descida e não suportar a barreira e as
pancadas exercidas pelas peças. No caso das peças maiores que entram duas peças ao
comprimento o peso destas é de 27 Kg cada e embatem na barreira a uma velocidade de
40m/min provocando a rutura do veio dos cilindros. Assim desenvolveu-se uma nova barreira
de aço maciço reforçada por quatro guias metálicas com veio maciço de 30mm, e entre estas
vão ser colocados os dois cilindros pneumáticos de 50mm com curso de 25mm reforçados
com rótulas para que o choque nunca chegue ao veio dos cilindros. Além disso o suporte do
batente será de ferro maciço 1000x80x80mm revestida por borracha vulcanizada específica
para amortecer o impacto, incolor para que não exista a possibilidade de marcar as peças ver
Figura 43.
Standardização dos procedimentos de operação da área de pintura de componentes de mobiliário de madeira
70
Figura 43 - Barreira limitadora das peças a entrada da Biele de saída (Antes e Depois)
5.7 Desenvolvimento de uma estrutura para abastecimento da tinta
Pela dificuldade que existia sempre que era necessário proceder ao setup de cor, assim como
sempre que era necessário restabelecer o nível de tinta no recipiente de abastecimento da
máquina de pintura, criou-se um novo sistema de alimentação. Este sistema é constituído por
um tubo específico com resistência aos químicos das tintas de forma a não haver
contaminações e tinha de ser também bastante flexível por forma a facilitar o seu
manuseamento. Para além deste tubo criou-se também uma ponteira metálica com saída
lateral para evitar “salpicos” da tinta, assim como uma tina para colocar a ponteira quando
não se esta abastecer. Procedeu-se à substituição do tubo de pesca pois era extremamente
rígido o que dificultava retira-lo de dentro do recipiente quando se procede ao setup de cor,
por um tubo também este resistente a químicos e bastante flexível, para facilitar o seu
manuseamento e reduzir o tempo de troca de recipientes ver Figura 44.
Standardização dos procedimentos de operação da área de pintura de componentes de mobiliário de madeira
71
Figura 44 - Estrutura para abastecimento de tinta (Antes e Depois)
5.8 Desenvolvimento de um novo rolo de aplicação de top
Com o intuito de melhorar o aspeto do acabamento final dado pelo rolo de top e
principalmente diminuir a gramagem dada a cada peça está já em fase de execução no
fornecedor dois rolos de top para passarem a fase de teste. A diferença em relação aos rolos
usados até agora consiste na utilização de um novo tipo de borracha e na quantidade de estrias
e na profundidade das mesmas.
Com estes novos rolos espera-se para além de um melhor acabamento dado a superfície da
peça uma poupança bastante significativa. Assim, por cada m^2 o objetivo é reduzir a
gramagem em 4g. Atualmente é aplicada uma gramagem na ordem das 24 a 25 g por m^2 e o
objetivo é reduzir para as 19 a 20 g por m^2. Com esta alteração espera-se diminuir os gastos
anuais com tinta em cerca de 139000€.
Standardização dos procedimentos de operação da área de pintura de componentes de mobiliário de madeira
72
5.9 Desenvolvimento de um equipamento para aquecimento da tinta
Este sistema tem como objetivo aquecer a tinta com o intuito de diminuir o número de
defeitos devido ao choque térmico entre a tinta e a peça. Este sistema será constituído por um
permutador de calor e uma panela e funcionara de forma automática. Este através de um
sensor de nível controlara o nível de tinta na panela, e quando esta chegar a um nível mínimo,
dá um sinal a uma electroválvula, que deixara passar mais tinta. A tinta vai passar por um
permutador, que elevara a temperatura da peça, que será aquecida na panela até a temperatura
ideal, que serão 38C e depois por ação de uma bomba é ejetada para dentro dos rolos de
pintura.
Standardização dos procedimentos de operação da área de pintura de componentes de mobiliário de madeira
73
6. ANÁLISE DOS RESULTADOS
Neste capítulo faz-se uma análise a todos os resultados obtidos com a implementação das
sugestões de melhoria ao longo deste projeto. Assim, são apresentados os resultados
referentes aos indicadores de desempenho das áreas de intervenção na Pigment Factory
Furniture.
6.1 Medidas de desempenho
Com vista aperfeiçoar o desempenho da organização em estudo, definiram-se duas medidas
de desempenho as financeiras e as não financeiras. Para a IKEA Industry as medidas de
desempenho financeiras são as mais importantes para o seu bom funcionamento, e como tal
apenas avalia o valor da produção (€). No que toca a medidas não financeiras tem-se a
Eficiência, o Absentismo, as Avarias, Horas extra, Sucata e Retrabalho. A IKEA Industry
considera a Eficiência como a medida de desempenho mais importante e o seu cálculo resulta
do produto de dois fatores: a disponibilidade (horas trabalhadas/horas previstas de trabalho) e
a performance (total real de output/total previsto de output). As restantes medidas de
desempenho são expressas na forma de percentagem resultante do quociente do que foi
realmente verificado com o que estava previsto.
Na Tabela 5 apresentam-se os indicadores de desempenho da área de pintura da PFF, medidos
ao longo de 5 meses, desde o início deste projeto até próximo do final, assim como a sua
variação entre os meses de Fevereiro e Junho.
Tabela 5 - Resultados dos indicadores de desempenho da área entre Fevereiro e junho
A partir da análise da tabela anterior é possível verificar-se um aumento de 3% na eficiência.
Para além da eficiência também a disponibilidade e a performance melhoraram 3% e 7%
respetivamente. Este resultado já era previsível pela análise do valor da eficiência pois esta é
calculada pelo produto da disponibilidade com a performance. É de referir que a percentagem
Standardização dos procedimentos de operação da área de pintura de componentes de mobiliário de madeira
74
de sucata reduziu consideravelmente 0.12% mas, o retrabalho foi sem dúvida a maior descida
com 1.29%.
Relativamente aos indicadores de desempenho da linha 13 que é uma linha de pintura UV ver
Tabela 6 e sobre a qual recaiu a maior parte do trabalho, tem-se um aumento da eficiência de
12% desde Fevereiro até junho. Quanto à disponibilidade e performance apresentam também
valores muito positivos com um aumento de 7% e 24% respetivamente. De salientar a
percentagem de sucata que teve uma diminuição de 0.16% e o retrabalho de 0.19%.
Tabela 6 - Resultados dos indicadores de desempenho na Linha 13 entre Fevereiro e Junho
6.2 Peças rejeitadas no processo de fabrico
Nesta subsecção apresenta-se os resultados relativos à criação de documentos e
procedimentos bem como a aplicação do Standard Work na área de pintura. Convém referir
que nesta análise dos resultados, os operadores ainda se encontravam em período de
adaptação e aprendizagem das novas formas de trabalhar e para além disso ainda não estavam
implementadas todas as melhorias e algumas ainda não estavam devidamente finalizadas.
6.2.1 Peças rejeitadas Linha 13
Em relação ao número de peças rejeitadas na linha 13, verifica-se uma tendência decrescente
a partir do momento em que foi implementado o Standard Work. Inicialmente, todas as linhas
apresentaram uma descida notória na quantidade de peças rejeitadas desde a sua
implementação até sensivelmente ao mês de Maio/Junho. Este decréscimo quase imediato
deveu-se essencialmente à formação dada aos operadores e ao seguimento dado pelas funções
suporte, na sequência da implementação. No entanto, assistiu-se a uma pequena subida do
número de peças rejeitadas a partir desse momento o que pode ser justificado por diversas
Standardização dos procedimentos de operação da área de pintura de componentes de mobiliário de madeira
75
razões. Uma das principais razões prende-se essencialmente com a diminuição do focus
inicial dado aquando a implementação do Standard Work. Importa também referir que não se
podem esperar melhores resultados na redução no número de peças rejeitadas, enquanto as
melhorias sugeridas não forem devidamente implementadas e por isso é difícil proceder-se a
uma conclusão mais fiável da análise em termos do número de peças rejeitadas. Uma outra
razão prende-se com a falta de sincronização das equipas que são mexidas com alguma
regularidade. Ainda assim, através da análise dos dados é possível constatar que existe uma
redução no número de pecas rejeitadas, refletindo assim uma boa aplicação do Standard
Work.
Figura 45 - Valores de peças rejeitadas na linha 13
Standardização dos procedimentos de operação da área de pintura de componentes de mobiliário de madeira
76
Figura 46 - Valores de peças rejeitadas na linha 14
Figura 47 - Valores de peças rejeitadas na linha 15
Figura 48 - Valores de peças rejeitadas na linha 16
6.3 Resultados das melhorias implementadas na linha 13
6.3.1 Aplicação de correias transportadoras
A aplicação das correias transportadoras foi uma das melhorias mais importantes pois foi a
que trouxe mais ganhos. Com aplicação deste equipamento pode-se rentabilizar o
Standardização dos procedimentos de operação da área de pintura de componentes de mobiliário de madeira
77
aproveitamento do tapete rolante à largura até ao seu máximo que são 1252mm. A título
exemplificativo a referência S025S00902 são peças com 626 mm de largura pelo que até
agora apenas era possível colocar-se uma peça à largura e quatro ao comprimento o que dava
um total de 16 peças a cada minuto. Depois da aplicação deste equipamento passou-se a
colocar duas peças à largura e quatro ao comprimento o que da um total de 32 peças a cada
minuto, numa hora são mais 960 peças, num turno são mais 7200 peças ou seja duplicou-se a
produção exatamente com os mesmos recursos.
6.3.2 Aplicação de raspadores de cola
Com a aplicação deste equipamento obteve-se dois ganhos imediatos: redução da necessidade
de mão-de obra em duas pessoas, passando-se de 6 operadores para 4 operadores e um
aumento do tempo de vida das lixas, pois a cola já é retirada na totalidade pelos raspadores
levando à diminuição do número de peças que vão para rework.
6.3.3 Implementação de Barreira limitadora
Com aplicação desta nova barreira, evitou-se parar a linha durante 45 minutos sempre que os
cilindros partiam, para substituição dos mesmos. Além disso devido á fragilidade da barreira,
esta cedia com o impacto das peças provocando os chamados “dentes” na paletização o que
mais uma vez obrigava a parar a linha entre 5 a 15 minutos dependo do tamanho das peças
para separa-las.
6.3.4 Implementação de novo sistema para abastecimento de tinta
De modo a facilitar o trabalho do operador e a reduzir os tempos de setup esta alteração
trouxe ganhos significativos. Reduziu-se os tempos de setup de cada máquina de pintura em
cerca de dois minutos por máquina o que no total significa uma redução no setup de 12
minutos.
Standardização dos procedimentos de operação da área de pintura de componentes de mobiliário de madeira
79
7. CONCLUSÃO
Neste último capítulo da dissertação apresentam-se os principais resultados e conclusões do
trabalho realizado, assim como alguns pontos que podem ser desenvolvidos para trabalho
futuro com o objetivo de melhorar o processo produtivo, promovendo assim a melhoria
contínua.
7.1 Considerações finais
Concluído este projeto de dissertação cujo objetivo principal era a criação e implementação
do Standard Work na área de pintura (Lacquering) do IKEA Industry é possível verificar que
os objetivos planeados foram cumpridos.
Na fase inicial do projeto os indicadores de desempenho desta área eram bastante inferiores
quando comparados com os indicadores das outras áreas. Assim, houve a necessidade de
tornar os processos mais sólidos aumentando a sua consistência e por conseguinte, os
principais indicadores de desempenho. Isto foi conseguido, através da criação de rotinas de
trabalho com a criação de toda a documentação que passou a permitir que qualquer pessoa
consiga trabalhar em qualquer máquina e todos exatamente da mesma forma.
Com este projeto de criação e implementação do Standard Work, além de todas as melhorias,
foi possível promover o espirito de equipa entre os operadores pois, foram parte integrante
deste projeto e contribuíram de forma determinante para o bom resultado alcançado.
Desta forma, iniciou-se o projeto com a realização do VSM representativo do fluxo de valor
do estado atual da família Bodbyn ao longo de todo o seu processo produtivo. Como o projeto
decorreu apenas na área de pintura a análise foi aprofundada e detalhada nesta área. Desta
forma foi possível identificar diversos problemas que poderiam estar na origem dos resultados
conseguidos até ao momento, assim como outras oportunidades de melhoria.
Da análise efetuada concluiu-se que a causa principal para os problemas encontrados era a
falta de standardização de instruções de trabalho que servisse de linha orientadora aos
operadores. Assim, cada turno tinha os seus próprios métodos que foram adquirindo no dia-a-
dia e isso refletia-se na execução das tarefas pois eram efetuadas da forma que achavam ser a
mais conveniente. Esta forma de trabalhar tinha efeitos diretos nos resultados de performance,
eficiência, sucata e retrabalho.
Standardização dos procedimentos de operação da área de pintura de componentes de mobiliário de madeira
80
Assim a proposta sugerida foi a standardização dos processos de pintura, para que cada
operador fosse capaz de trabalhar da mesma forma em mais do que um equipamento e de
forma eficiente.
Esta proposta foi dificultada inicialmente por duas razões, a primeira pela resistência inicial à
mudança por parte dos operadores e em segundo pela criação de raiz de centenas de
documentos. Esta tarefa demorou meses na recolha de informação e para além disso todos os
operadores afirmavam que o seu método era o mais adequado pelo que mudar esta atitude e
chegar a um método que fosse unanime foi por vezes difícil e moroso. Apesar de tudo, o
objetivo foi totalmente alcançado e muito graças aos operadores que aos poucos aceitaram a
mudança e contribuíram para que tudo fosse possível.
Todo este trabalho de criação e implementação do Standard work revelou melhorias
significativas nos principais indicadores de desempenho. Assim, a eficiência melhorou 3%,
bem como a disponibilidade e a performance aumentou 7%, já o retrabalho e a sucata
diminuíram em 1.29 e 0.12% respetivamente.
Convém referir que este processo é difícil e moroso pelo que os resultados não são imediatos,
sendo necessário tempo para a aprendizagem e adaptação as novas formas de trabalhar.
Contudo os resultados foram satisfatórios pelo que foi possível sugerir e implementar outras
melhorias com base nas ferramentas Lean e que contribuíram para melhorar o processo. Estas
melhorias foram elaboradas e aplicadas na linha 13. Desta forma a aplicação das correias
transportadoras permitiu a duplicação da produção para diversas referências com ganhos na
ordem das 7200 peças por turno. Reduziu-se duas pessoas na linha com aplicação dos
raspadores. Diminuiu-se os tempos de paragem em 45 minutos cada vez que os cilindros
partiam com a aplicação da nova barreira que limita a entrada de peças na saída. E foi ainda
possível reduzir o tempo de setup em 12minutos com a mudança na forma de abastecimento
da tinta.
Com a realização deste projeto foi possível adquirir e fortalecer competências e capacidades,
reconhecendo o que é mais importante num ambiente industrial real. Foi também possível
aumentar a capacidade de análise e identificação de problemas e a competência de propor
sugestões de melhoria.
Standardização dos procedimentos de operação da área de pintura de componentes de mobiliário de madeira
81
7.2 Trabalho futuro
Ao longo deste projeto de dissertação várias ações de melhoria foram realizadas por forma a
reduzir ou eliminar os problemas detetados através da análise do processo, particularmente
com a standardização do Standard Work.
Assim, é essencial garantir a continuidade deste processo pois este foi apenas a base de
sustentação de um trabalho que deve continuar porque as linhas estão em constante alteração
por forma a tornarem-se mais eficazes, fiáveis e produtivas e tem de se rever com alguma
frequência a documentação para que esteja sempre atualizada e fazer outra nova quando for
conveniente. Desta forma é importante o suporte e o apoio das chefias assim como do
formador garantindo uma revalidação dos conceitos frequentemente através da formação.
Por forma a tornar o processo mais solido e estável sugere-se para trabalho futuro o controlo
estatístico do processo com o intuito de minimizar as variações do processo produtivo.
Outra sugestão para trabalho futuro que é a análise SMED ao setup de troca de cor devido ao
tempo elevado com vista a reduzi-lo. Esto pode ter um impacto significativo principalmente
no output pois pode ser reduzido consideravelmente. Foi feita uma análise inicial que não
consta deste projeto de dissertação mas, que se prevê uma redução em cerca de 50% do tempo
de setup de cor no caso da troca cinzento-branco e branco-cinzento.
Para além destas sugestões espera-se também que as propostas que ainda não foram
implementadas se concretizem dentro do prazo previsto (Novembro).
Standardização dos procedimentos de operação da área de pintura de componentes de mobiliário de madeira
83
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Standardização dos procedimentos de operação da área de pintura de componentes de mobiliário de madeira
85
ANEXO I – ORGANIGRAMA DA IKEA INDUSTRY
Standardização dos procedimentos de operação da área de pintura de componentes de mobiliário de madeira
86
ANEXO II – LAYOUT FABRICA
Standardização dos procedimentos de operação da área de pintura de componentes de mobiliário de madeira
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Kitchen Fronts
Metod/Sektion
Bodbyn (W5 e Grey)
Forbättra (W2.5 e W5)
Hittarp (W5)
Veddinge (W2.5)
Akurum
Perfekt (W2 e Grey)
Applåp (W2)
Ståt (W2)
Lidingo (W2, W5 e
Grey)
ANEXO III – PRODUTOS DA PIGMENT FURNITURE FACTORY
Cozinha Bodbyn. Cozinha Veddinge.
Nota: Metod é a linha de produtos
europeus e Sektion é a linha de
produtos norte americanos cujos
designs são semelhantes diferindo
apenas nas dimensões.
Standardização dos procedimentos de operação da área de pintura de componentes de mobiliário de madeira
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Utrusta (W2.5)
40 60 80
Hemnes (W5)
Cómoda de 2 gavetas
Cómoda de 3 gavetas
Cómoda de 6 gavetas
Cómoda de 8 gavetas
Birkeland door (W5)
MDF Vidro
Família Birkeland.
Gavetas interiores de cozinha Utrusta.
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89
ANEXO IV – RESULTADOS DA ANÁLISE DOS DADOS DE SUCATA
Referências Descrição Nº Peças
Sucata % por
referência % Total
Acumulado Classe
S025S03200 BODBYN PNL 39x108 - G28 365 0.10 9.52%
A
S025S04205 BODBYN CVR PL 62x80-13 G28 342 0.09 18.45%
S025S04203 BODBYN CVR PL 62x220-13 G28 249 0.06 24.94%
S025S04200 BODBYN CVR PL 39x106-13 G28 191 0.05 29.92%
S025S03207 BODBYN cvr pnl 36x96 " grey NA 164 0.04 34.20%
S025S03206 BODBYN cvr pnl 15x90 " grey NA 163 0.04 38.46%
S025S04514 BODBYN DOOR 60x80-19 W5 157 0.04 42.55%
S025S04619 BODBYN DRAWER 40x40-19 G28 155 0.04 46.60%
S025S04522 BODBYN DRAWER 60x40-19 W5 125 0.03 49.86%
S025S04623 BODBYN DRAWER 80x10-19 G28 103 0.03 52.54%
S025s04202 BODBYN CVR PL 39x86-13 G28 95 0.02 55.02%
S025S02606 BODBYN door 15x30 " off-white NA 93 0.02 57.45%
S025S03204 BODBYN cvr pnl 25x36 " grey NA 77 0.02 59.46%
S025S03205 BODBYN cvr pnl 25x30 " grey NA 75 0.02 61.41%
S025S02610 BODBYN door 18x15 " off-white NA 74 0.02 63.34%
S025S04510 BODBYN DOOR 60x180-19 W5 70 0.02 65.17%
S025S04531 BODBYN GLS DR 40x60-19 W5 67 0.02 66.92%
S025S02636 BODBYN DRW 91x25 - 19 W5 65 0.02 68.61%
S025S04506 BODBYN DOOR 40x80-19 W5 65 0.02 70.31%
B
S025S03610 BODBYN door 18x15 " grey NA 61 0.02 71.90%
S025S04620 BODBYN DRAWER 60x10-19 G28 60 0.02 73.47%
S025S04503 BODBYN DOOR 40x200-19 W5 58 0.02 74.98%
S025S04525 BODBYN DRAWER 80x40-19 W5 58 0.02 76.49%
S025S02629 BODBYN drawer frt 18x5 " off-white NA 56 0.01 77.95%
S025S03201 BODBYN cvr pnl 25x90 " grey NA 55 0.01 79.39%
S025S02604 BODBYN door 15x15 " off-white NA 54 0.01 80.80%
S025S04521 BODBYN DRAWER 60x20-19 W5 49 0.01 82.08%
S025S03611 BODBYN door 18x20 " grey NA 43 0.01 83.20%
S025S02626 BODBYN drawer frt 15x5 " off-white NA 38 0.01 84.19%
S025S02630 BODBYN drawer frt 24x10 " off-white
NA 31 0.01 85.00%
S025S03631 BODBYN drawer frt 24x15 " grey NA 29 0.01 85.76%
S025S03607 BODBYN door 15x40 " grey NA 26 0.01 86.43%
S025S02633 BODBYN drawer frt 30x10 " off-white
NA 23 0.01 87.03%
S025S02616 BODBYN door 21x20 " off-white NA 22 0.01 87.61%
S025S03615 BODBYN door 18x60 " grey NA 22 0.01 88.18%
Standardização dos procedimentos de operação da área de pintura de componentes de mobiliário de madeira
90
S025S02609 BODBYN door 15x60 " off-white NA 22 0.01 88.76%
S025S03609 BODBYN door 15x60 " grey NA 22 0.01 89.33%
S025S02623 BODBYN DR 61x152 - 19 W5 20 0.01 89.85%
S025S04610 BODBYN DOOR 60x180-19 G28 20 0.01 90.37%
S025S02637 BODBYN drawer frt 36x15 " off-white
NA 19 0.00 90.87%
S025S02615 BODBYN door 18x60 " off-white NA 19 0.00 91.36%
S025S04520 BODBYN DRAWER 60x10-19 W5 18 0.00 91.83%
S025S04621 BODBYN DRAWER 60x20-19 G28 15 0.00 92.23%
S025s04204 BODBYN CVR PL 62x240-13 G28 14 0.00 92.59%
S025S03630 BODBYN drawer frt 24x10 " grey NA 13 0.00 92.93%
S025S04613 BODBYN DOOR 60x60-19 G28 13 0.00 93.27%
S025S03636 BODBYN drawer frt 36x10 " grey NA 12 0.00 93.58%
S025S03202 BODBYN cvr pnl 15x32 " grey NA 12 0.00 93.90%
S025S03637 BODBYN drawer frt 36x15 " grey NA 12 0.00 94.21%
S025S03203 BODBYN cvr pnl 25x80 " grey NA 11 0.00 94.50%
S025S02602 BODBYN door 12x30 " off-white NA 11 0.00 94.78%
S025S04603 BODBYN DOOR 40x200-19 G28 11 0.00 95.07%
S025S03625 BODBYN drawer frt 15x15 " grey NA 10 0.00 95.33%
S025S03618 BODBYN door 21x40 " grey NA 10 0.00 95.59%
S025S02605 BODBYN door 15x20 " off-white NA 10 0.00 95.85%
S025S04505 BODBYN DOOR 40x60-19 W5 10 0.00 96.11%
S025S03602 BODBYN door 12x30 " grey NA 9 0.00 96.35%
S025S02621 BODBYN door 24x40 " off-white NA 9 0.00 96.58%
S025S03612 BODBYN DR 45x76 - 19 G28 9 0.00 96.82%
S025S04608 BODBYN DOOR 60x120-19 G28 8 0.00 97.03%
S025S04523 BODBYN DRAWER 80x10-19 W5 8 0.00 97.23%
S025S02608 BODBYN door 15x50 " off-white NA 7 0.00 97.42%
S025S02612 BODBYN door 18x30 " off-white NA 7 0.00 97.60%
S025S02638 BODBYN drawer frt 36x5 " off-white NA 7 0.00 97.78%
S025S04513 BODBYN DOOR 60x60-19 W5 6 0.00 97.94%
S025S03627 BODBYN drawer frt 18x10 " grey NA 6 0.00 98.10%
C
S025S02625 BODBYN DRW 38x38 - 19 W5 6 0.00 98.25%
S025S02624 BODBYN drawer frt 15x10 " off-white
NA 6 0.00 98.41%
S025S03629 BODBYN drawer frt 18x5 " grey NA 5 0.00 98.54%
S025S02603 BODBYN DR 30x101 - 19 W5 5 0.00 98.67%
S025S02618 BODBYN door 21x40 " off-white NA 5 0.00 98.80%
S025S02619 BODBYN DR 61x51 - 19 W5 5 0.00 98.93%
S025S04507 BODBYN DOOR 60x100-19 W5 5 0.00 99.06%
S025S04511 BODBYN DOOR 60x200-19 W5 4 0.00 99.17%
S025S03600 BODBYN DOOR 2ND 76x34 - 19 G28 4 0.00 99.27%
S025S03622 BODBYN door 24x50 " grey NA 4 0.00 99.37%
S025S03608 BODBYN door 15x50 " grey NA 4 0.00 99.48%
Standardização dos procedimentos de operação da área de pintura de componentes de mobiliário de madeira
91
S025S02613 BODBYN door 18x40 " off-white NA 4 0.00 99.58%
S025S03635 BODBYN drawer frt 30x5 " grey NA 2 0.00 99.63%
S025S02617 BODBYN door 21x30 " off-white NA 2 0.00 99.69%
S025S03601 BODBYN DOOR HINGE 76x34 - 19 G28 2 0.00 99.74%
S025S03624 BODBYN drawer frt 15x10 " grey NA 2 0.00 99.79%
S025S03620 BODBYN door 24x30 " grey NA 1 0.00 99.82%
S025S02620 BODBYN door 24x30 " off-white NA 1 0.00 99.84%
S025S03603 BODBYN door 12x40 " grey NA 1 0.00 99.87%
S025S03633 BODBYN drawer frt 30x10 " grey NA 1 0.00 99.90%
S025S02622 BODBYN door 24x50 " off-white NA 1 0.00 99.92%
S025S04604 BODBYN DOOR 40x40-19 G28 1 0.00 99.95%
S025S02627 BODBYN DRW 45x25 - 19 W5 1 0.00 99.97%
S025S02628 BODBYN drawer frt 18x15 " off-white
NA 1 0.00 100.00%
Total 3833 1
Standardização dos procedimentos de operação da área de pintura de componentes de mobiliário de madeira
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ANEXO V – VSM PARA O PRODUTO BODBYN PNL
Standardização dos procedimentos de operação da área de pintura de componentes de mobiliário de madeira
93
ANEXO VI – FOLHA DE RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS
Responsável Área
Responsible Area
Data Linha Team
Date Line
1. Descrição do Problema 5. Causas RaízProblem Statment Root Causes
1. 2. 3.
2. Acções imediatas 6. Plano de AçõesContainment actions Action Plan
Nº
Ação Quem Data Estado
Action Who Date Status
3. Análise de dadosData analysis
7. Análise da eficáciaEffectiveness analysis
4. Causas DiretasDirect Causes
8. YokotenLessons learned passed on
FOLHA DE RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS (Quadro de Linha)
Equipa
Foreman LineleaderOperador Tecnologista
O quê?
Porquê?
Quem?
Quando?
Onde?
Como?
Quanto?
Manutenção Qualidade
Operator Technologist M aintenance Quality
Porquê?Why?
Porquê?Why?
Porquê?Why?
Porquê?Why?
PD
Descrição Resp. Data Status
Porquê?Why?
5 Porquês5 Why
Justificação para a não necessidade de yokoten:
Acção a implementar Linha
Processo
Resp. Data Status
D
Procurar fechar a resolução de problemas com Poka-Yoke, Controlo Visual ou um Standard
novo/revisto.
PROBLEM SOLVING SHEET (Line Board)
Meio Ambiente Métodos Máquinas
Medição Materiais Mão-de-Obra
Declaração do Problema