Universidade Federal da Bahia Escola Politcnica Departamento de Construo e Estruturas Especializao em Gerenciamento de Obras

ContedoContexto da gesto da produo na construo Evoluo histrica da gesto da produo Conceitos bsicos de gesto da produo

Conceitos Bsicos de Gesto da Produo

Prof. Dayana Bastos Costa

1

2

3

25%CONTRAVERGA

A CONSTRUO CIVIL

Produtividade da Construo comparada com outras indstrias (EUA)Produtividade Industrial (EUA)200% 180% 160% 140% 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% 1960 1970 1980 1990 2000

ndice de Produtividade

Outras Indstrias (inclui Construo) Indstria da Construo

(Teicholz, 2000)

Contexto da Construo CivilExcesso de Perdas (entulho e incorporada) Baixa produtividade Alto ndice de retrabalho Qualificao da mo de obra ineficiente Distncia em relao a outros setores tem aumentado Pouco aprendizado com o sucesso de outras indstrias

TaylorismoContraposio produo artesanal: Administrao Cientfica Partiu da idia de que a formao profissional informal leva deteriorao de mtodos Transferncia gerncia da concepo do trabalho - pressupe a existncia de The one best way - uma nica melhor maneira

Taylorismo: etapas de implantao1. Identificao da melhor maneira de execuo, atravs de estudo de tempos e movimentos. 2. Planejamento da execuo e prescrio das atividades 3. Controle do trabalho pela gerncia Estudos de Gilbreth: reduziu-se o nmero de movimentos na execuo da alvenaria de 18 para 5

Taylorismo: princpiosPadronizao Especializao:Diferentes operaes Funes gerenciais x operacionais

Reducionismo: quebrar o todo em pequenas partes para facilitar a gesto Fragmentao

Taylorismo: estrutura funcionalChefe 1

Fordismo: elementos fundamentaisIntercambiabilidade Simplificao das tarefas Postos fixos de trabalho Mquina impe o ritmo da produo Diviso exacerbada do trabalho Intensificao da desqualificao Controle centralizadoVER FILME

Chefe 2.1 Etc.

Chefe 2.2

Chefe 2.3

Produo Enxuta (Lean Production)Originou-se no Japo nos anos 50, principalmente na indstria automotivaTotal Quality Management e Just in time Aplicao mais importante: Sistema Toyota de Produo Impacto do livro A mquina que mudou o mundo de J. Womack

Systema Toyota de Produo

Diferentes nomes: produo enxuta, world class manufacturing, produo sem perdas, toyotismo... Eficincia x Flexibilidade(Lean Enterprise Institute, 2003)

Conceitos, princpios e ferramentas

Just in timeReduo ou eliminao dos estoques

Just in timeReduo ou eliminao dos estoques Produo puxada, a partir de demanda do mercado Reduo do tempo de ciclo Reduo do tamanho dos lotesCliente

Just in time: pr-requisitos para a implantaoFora de trabalho flexvel Controle descentralizado: diviso da produo em mini-empresas Reduo de tempo de set up (preparao do sistema) nfase na manuteno preventiva Redefinio de layout Melhoria contnua Cooperao com fornecedores

Muda - Desperdciotudo (atividade ou no atividade que gera custos, porm nao adiciona valor ao produto / servio. Trabalho constitudo por trs elementos:Trabalho efetivo mudana fsica + valor Trabalho adicional suporte Perda gera custos, nao adiciona valor(Antunes Junior, 1995)

Muda - DesperdcioAbsorve recursos, mas no cria valorErros Produao de itens indesejados Acmulo de estoques Espera Bens e servios que nao atendedam as necessidades dos clientes

ValorProduto / servio entregueSem erros No menor tempo possvel = somente o tempo necessrio Com menos toques De forma qie o processo empregado seja visvel Com baixo custo Com previsibilidade

O modelo convencional de produoMatrias primas

Processo de produo

Produtos

Sub Processo A

Sub Processo B

(Isatto et al., 2001)

O modelo convencional de produoConstruir uma edificao

Processo de conversoProcesso de converso pode ser sub-dividido em sub-processos, que tambm so processos de conversoEx: Execuo da estruturaSub diviso: formas, corte, dobragem e montagem de armaduras e lanamento de concreto

Estrutura

Alvenaria

Operaes: 1) Aplicar argamassa 2) Posicionar bloco 3) Aplicar argamassa entre os blocos 4) ... (Isatto et al., 2001)

Reduo de custo focado na reduo de cada sub processo Valor do produto melhorado atravs de utilizao de materiais de melhor qualidade ou mo-de-obra mais qualificada

Produo como fluxoRetrabalhoTransporte Estoque F F Processamento (converso) Inspeo

Produo como fluxoRejeito

C

F

Produo um fluxo de materiais e/ou informaes das matrias primas at o produto final

Estoques

Melhoria de processo pode ser alcanada atravs de:Aumento de eficincia de atividades de fluxo e de converso Eliminao de certas atividades de fluxo (Koskela, 1992)

Produo como fluxoTransporte

Produo como fluxo

Inspeo

Produo como uma rede de processos e operaesBlocos1 2 3 4 5 1 6 7 2 3 4

Fluxo de pessoas (operaes) Fluxo de materiais (processo)

Filosofia convencional x Construo EnxutaFilosofia Tradicional de Produo Conceito de produoProduo consiste em converses de atividades; todas atividades agregam valor.

Cimento1 2 3 4

Areia1 2 3 4

Cal1 2 3 4

Nova Filosofia de ProduoProduo consiste em converso e fluxo; existem atividades que agregam valor e que no agregam valor. Custo, tempo e fluxo de valor

Foco do controle Custo das atividades

Argamassa

Inspeo TransporteAlvenaria

Foco das melhorias

Aumentar a eficincia pela implementao de novas tecnologias

1

Estoque Converso

Eliminao ou supresso das atividades que no agregam valor, aumento de eficincia das atividades que agregam valor; aumento de eficincia das atividades que agregam valor atravs de melhorias contnuas e novas tecnologias.

(Isatto et al., 2001)

(Koskela, 1992)

Pensamento Enxuto (Lean Thinking)

Princpios do Pensamento EnxutoIdentificar valor para o cliente Mapear a cadeia de valor Manter fluxo contnuo Puxar a produo Buscar a perfeio

forma de especificar valor, alinhar na melhor sequncia as aoes que criam valor, realizar essas atividdaes sem interrupo toda vez que algum solicita e realiz-las de forma cada vez mais eficaz.

(Womack et al., 1996)

Identificar Valor para o ClienteO produto deve atender s necessidades do cliente finalProcessos eficientes + pessoal tcnico capacitado = gerar valor de acordo com as necessidades do cliente Definio do custo-meta (target-costing)

Mapear a Cadeia de Valora cadeia de valor consiste em todas as aes (ambas agregadoras e no agregadoras de valor), normalmente necessrias para conduzir um produto atravs dos principais fluxos essenciais para todo o produto; (a) o fluxo de produo da matria-prima at o consumidor; (b) o fluxo de projeto da concepo ao lanamento.

Onde o valor criado?Repensar valor a partir da pespectiva do cliente Entender que eficincia tcnica nem sempre representa valor para o cliente

Mapeamento do Fluxo de Valor

Mapa do Estado AtualMapeamento do Fluxo de Valor Ao CA-60

Mapa do Estado FuturoMapeamento do Fluxo de Valor Ao CA-60

(Fontanini e Picchi, 2003)

(Fontanini e Picchi, 2003)

Manter Fluxo ContnuoFluxo deve permear a cadeia produtiva Gerao de valor contnua Rompimento com conceitos de lotesNo se aguarda o acmulo de grande volumes antes de iniciar a etapa seguinte

Manter Fluxo Contnuo

Uso de indicadoresEficiencia vista de forma diferente (tcnica, fluxo, geracao de valor)

Manter Fluxo ContnuoPuxar x Empurra a ProduoEmpurrarProduo com base em previses de demanda O que mais conveniente para a empresa Deteco de defeitos tardia Altos nveis de trabalho em processo Estoques obsolescncia Emprego: sistemas pouco confiveis, com longos lead times, reduo de riscosHoop e Spearman, 2000; Simchi-Levi et al., 2003; Liker, 2004

Manter Fluxo ContnuoPuxar x Empurra a ProduoPuxarProduo realizada com base na demanda real, no estado atual do sistema Programao ajustada para refletir mudanas Previne acmulo de estoques no sistema Reduz nveis de variabilidade no sistema

Hoop e Spearman, 2000; Simchi-Levi et al., 2003; Liker, 2004

Produo PuxadaO cliente puxa a produo Sinal do cliente dispara a produoRetirada de um produto dispara a produo de um novo produto para substitu-lo Idia dos supermercados

Andono Andon um dispositivo de controle visual sob a forma de um quadro, que possibilita acompanhar o andamento dos processos de trabalho, informando sobre possveis problemas e pedidos de interveno.

Produo de pequenos lotesAumento da flexibilidade Reduo do lead time Reduo de estoquesHoop e Spearman, 2000; Simchi-Levi et al., 2003; Liker, 2004b

Andon, termo em japons que significa lmpada, ao identificar as falhas ocorridas, permite que as devidas providncias sejam tomadas, evitando-se novos erros e otimizando o processo produtivo (melhoria contnua).

AndonPode indicar:Situao da produo e suas estaoes de trabalho Indicadores de produo, metas a serem cumpridas, problemas, aes corretivas Mquinas em funcionamento

Parar a linha de produoSempre que um problema for encontradoPerguntar 5 vezes por que Determinar a causa raiz Atuar na causa do problema e no nos sintomas

KanbanO Kanban, cujo significado carto, pode ser entendido como um intercmbio de informaes sobre a produo e o transporte de itens, atravs de cartes preenchidos com dados sobre essas aes.

Carto de Kanban do Pedreiro

Heijunka box Recebimento do pedido

Kanbans de produo e transporte e os de transporte propriamente dito. Os primeiros se relacionam aos traos da argamassa; e os de transporte, aos materiais que no so produzidos na obra, como tijolos, vergas e cermica. Lista de Traos da obra

Masseiro

Identificador de traos

Massa pronta para ser encaminhada

Diversos kanbans

Kanbans de transporte

Buscar a Perfeio

Ciclos de Melhoria Contnua

Melhorias

Melhoria radical

Melhoria contnua

t (Campus, 1992)

A3 Indica em uma folha A3: problemas, anlise, aes corretivas e sua implementao

Princpios da Construo Enxuta1) Reduzir a parcela de atividades que no agregam valor; 2) Aumentar o valor do produto atravs da considerao das necessidades dos clientes; 3) Reduzir a variabilidade; 4) Reduzir tempo de ciclo; 5) Simplificar atravs da reduo do nmero de passos ou partes;

Princpios da Construo Enxuta6) Aumentar a flexibilidade de sada; 7) Aumentar a transparncia do processo; 8) Focar o controle no processo global; 9) Introduzir melhoria contnua no processo; 10) Manter um equilbrio entre melhorias nos fluxos e nas converses; 11) Fazer benchmarking.

Reduzir a parcela de atividades que no agregam valor

Exemplo de atividades que no agregam valor

Reduzir a parcela de atividades que no agregam valorPode-se melhorar a eficincia das atividades de transporte de materiais, mas principalmente atravs da eliminao de algumas dessas atividades. Diversas atividades que no agregam valor ao cliente final de forma direta, so essenciais eficincia global dos processoscontrole dimensional, treinamento de mo de obra, instalao de dispositivos de segurana.

Importante explicitar as atividades de fluxo.

Reduo do tempo de ciclo

Reduo do tempo de cicloEntrega mais rpida ao cliente (lotes menores). A gesto dos processos torna-se mais fcil (reduo do work in progress). O efeito aprendizagem tende aumentar. A estimativa de futuras demandas so mais precisas (menores lotes x prazos reduzidos). O sistema de produo torna-se menos vulnervel a mudanas da demanda (flexibilidade).

Simplificar atravs da minimizao do nmero de passos ou partes

Simplificar atravs da minimizao do nmero de passos ou partesUtilizao de elementos pr-fabricado. Uso de equipes polivalentes, ao invs do maior nmero de equipes especializadas. Eliminao de interdependncia e agregao de pequenas tarefas em atividades maiores. Disponibilizao de materiais, equipamentos, ferramentas e informaes em locais adequados visando a reduo de movimentos desnecessrios. Reduo da variabilidade.

Reduzir variabilidadeVariabilidade nos processos anteriores: est relacionada aos fornecedores do processo.Ex: blocos cermicos com grandes variaes dimensionais.50 40 m2/dia 30 20 10 01

Variabilidade na construoProdutividade da Execuo de Fachada

Variabilidade no prprio processo: relacionada execuo de um processo.Ex: variabilidade na durao da execuo de uma determinada atividade, ao longo de vrios ciclos.

Variabilidade na demanda: relacionada aos desejos e necessidades dos clientes de um processo.Ex: determinados clientes de uma incorporadora solicitam mudanas de projeto da edificao.

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Reduzir variabilidade

Reduzir variabilidade

Espessuras de Contrapiso25 n de observaes 20 15 10 5 0 10-11,12 11,12-12,24 12,24-13,36 13,36-14,48 14,48-15,60 espessuras ( cm ) 9 5 17

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Aumentar a transparncia de processosO aumento da transparncia de processos tende:a tornar os erros mais fceis de serem identificados no sistema de produo; aumentar a disponibilidade de informaes, necessrias para a execuo das tarefas, facilitando o trabalho; aumentar o envolvimento da mo de obra no desenvolvimento de melhorias.

Aumentar a transparncia de processos

Planejar fluxos das equipesInicio P4 P1 FUNDO P3 P2 P1 P1

Prticas de Construo Enxuta nas EmpresasC Rolim e Fibra de Fortaleza

A que conceitos podemos associar estas praticas? A que princpios podemos associar estas praticas?P2 P2 L1 L2

Quais os resultados que podem ser obtidos com uso destas praticas?

P3

P1

P2 RUA

P3

P4

P3

Prototipagem de Instalaes Eltricas

Prototipagem de Apartamentos

Prototipagem de Cermica e Paredes Dry Wall

Processo Detalhado da Alvenaria

Planejamento da Execuo Execuo da Alvenaria

Posicionamento e quantitativo de material

Pacotes de servio

Gesto de Estoques

Sequncia de ataque

Estoque mnimo

Gesto do Almoxarifado

Especificao de Materiais para os Clientes

Hierarquizao do Planejamento e Controle de Obras

Valorizao da Mo de Obra

Condies para Implantao da LeanProduo estabilizada Condies para a realizao do empreendimentos Confiabilidade, pontualidade e padronizao na aquisio Polticas e estratgias de produo claras Maior integrao entre projeto e produo Projetos com escopo melhor definidos antes do incio da produo Comprometimento de todos Amplo treinamento em todos os nveis Campanha de fidelizao dos trabalhadores Comunicao clara

Referncias BibliogrficasHEINECK, L., F., H. et al. Coletnea Edificar Lean: Construindo com Lean Management, v.1. Fortaleza: Expresso grfica Editora, 2009. HEINECK, L., F., H. et al. Coletnea Edificar Lean: Construindo com Lean Management, v.2. Fortaleza: Expresso grfica Editora, 2009. ISATTO, E.L.; et al. Lean construction: diretrizes e ferramentas para o controle de perdas na construo civil. Porto Alegre, SEBRAE/RS, 2000. Srie SEBRAE Construo Civil, Vol. 5. SHINGO, S. O Sistema Toyota de Produo do ponto de vista da engenharia de produo; 2 edio - Porto Alegre: Bookman, 1996. WOMACK, J.P.; JONES, D.T. A mquina que mudou o mundo. Rio de Janeiro: Campus, 1996.