Sistemas de Gestão da Qualidade

UAL - Licenciatura em Gestão – Controlo de Gestão

Docentes: Professora Doutora Ana Lourenço Quaresma

Professor Doutor Carlos Pereira

Discente: Filipa Brandão nº 20130326

Lisboa, 6 Dezembro 2015

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Índice Introdução, Objetivo e Metodologia ....................................................................................................... 2

Qualidade ................................................................................................................................................ 3

Gestão de Qualidade ........................................................................................................................... 4

Sistemas de Gestão de Qualidade ........................................................................................................... 5

Conformidade com os Requisitos ........................................................................................................ 5

Boas Práticas ....................................................................................................................................... 5

HACCP .................................................................................................................................................. 5

Sistema de Gestão da Qualidade ........................................................................................................ 7

Normas ISO ...................................................................................................................................... 7

Six Sigma .............................................................................................................................................. 8

Modelos de Excelência ........................................................................................................................ 9

Excelência EFQM ............................................................................................................................. 9

Conclusão .............................................................................................................................................. 11

Bibliografia............................................................................................................................................. 12

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Introdução, Objetivo e Metodologia

O presente trabalho foi elaborado para a cadeira de Controlo de Gestão, e teve como objetivo a

elaboração de uma revisão bibliográfica sobre os diferentes métodos de gestão da qualidade.

A Qualidade é um fator essencial de competitividade, devido à intensificação da concorrência,

à diversificação da oferta disponível e o aumento da exigência por parte dos clientes.

Consequentemente as organizações devem adaptar um sistema estruturado que identifique,

coordene, documente e oriente os esforços para a qualidade. Existem diversos métodos de

alcançar este objetivo: alguns baseados na deteção de fontes de erros e perigos – como HACCP

e o Six Sigma - outros baseados na Certificação - liderados pelas normas ISO - e ainda outros

baseados na atribuição de Prémios de Excelência – como o EFQM.

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Qualidade

O conceito de qualidade é complexo, não havendo uma definição única e definitiva. Diferentes

autores enfatizam diferentes dimensões. Assim há quem defenda que é mais fácil reconhece-la

que defini-la. (Núcleo de Administração de Empresas da FEUC, 2004)

Para Feigenbaum a qualidade está sempre associada a um conceito de valor e é pensada em

termos relativos. Se para Juran significa adequação ao uso, para Crosby qualidade significa

conformidade com os requisitos. Segundo as normas ISO (ISO 8402) qualidade é “a totalidade

das características de uma entidade que lhe conferem a capacidade de satisfazer necessidades

explícitas e implícitas”. Para muitos autores, qualidade é exceder as expectativas dos clientes.

(Núcleo de Administração de Empresas da FEUC, 2004)

Para outros é quantitativa: segundo Genichi Taguchi a qualidade é medida pelo desvio padrão

a um valor alvo, para Drucker é medida pelo o que o cliente está disposto a pagar de um

produto/serviço e ainda para a Sociedade Americana de Qualidade é um produto/serviço com

zero defeitos. (Tóth & Jónás, 2014)

Assim, a qualidade é um atributo multidimensional, subjetivo, condicional e relativo a um

objeto ou processo específico: é uma avaliação da excelência. É a característica que faz com

que os clientes voltem a comprar ou usar os produtos/ serviços de uma organização. (Tóth &

Jónás, 2014) De notar que de nada adianta produzir um produto/ serviço de qualidade se não

existirem clientes dispostos a adquiri-los.

Figura 1: As diferentes dimensões da Qualidade, adaptado de (Núcleo de Administração de Empresas da FEUC, 2004).

QUALIDADE

baseada no PRODUTO

(caracteristicas e atributos tangiveis)

baseada no USO

(adequação ao uso)

baseada no PROCESSO (conformidade

com as especificações)

baseada no VALOR (satisfação

relativamente ao preço)

EXCELÊNCIA (qualidade absuluta e

universalmente reconhecida)

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Gestão de Qualidade

A qualidade é um aspeto presente desde sempre na civilização, mas enquanto filosofia de gestão

afirmou-se no Japão, após a 2ª Grande Guerra, com a empresa Toyota. (Núcleo de

Administração de Empresas da FEUC, 2004)

De acordo com Juran a passagem da produção artesanal e manual para a produção em massa na

Revolução Industrial tornou evidente a necessidade de controlar a produtividade e a eficácia

dos produtos, o que era da responsabilidade de um supervisor. Eram realizadas inspeções a

todos os produtos, por não se conhecer os atuais conceitos probabilísticos de amostragem e

variabilidade. A partir de 1949 passaram-se a utilizar planos de amostragem, quando surgiu o

controlo estatístico de qualidade. (Martins, 2013) (Tóth & Jónás, 2014)

Esse controlo era apenas realizado no produto final, após todos os diferentes processos de

fabrico. Este método de avaliação acarreta diversos inconvenientes, tanto em custos como em

prazos. Os defeitos apenas eram detetados quando já existiam diversos produtos fabricados nas

mesmas condições, e os prazos de entrega não eram cumpridos. Os defeitos devem ser detetados

o mais cedo possível, de modo a implementar medidas para os minimizar. (Magalhães, 2012)

Seguidamente, o controlo passou a ser realizado ao longo das fases de produção, em vez de no

produto final. O controlo dos processos enfatiza a prevenção de defeitos, em vez da sua

correção. Eliminando a causa dos defeitos, a inspeção final intensiva do produto passa a ser

desnecessária. Assim aumentou-se a qualidade, reduziu-se custos e cumpriram-se prazos de

entrega. (Magalhães, 2012)

Feigenbaum definiu a qualidade total como um sistema de integração da qualidade nos diversos

sectores da empresa - desde a compra de matérias-primas, as linhas de produção e passando

pelos próprios colaboradores - com os objetivos de criar produtos/ serviços eficientemente e a

plena satisfação dos clientes. (Martins, 2013) A gestão da qualidade total propõe a incorporação

de boas práticas de gestão, e assenta no princípio que a qualidade dos produtos/ serviços decorre

da excelência da organização e da gestão. (Magalhães, 2012)

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Sistemas de Gestão de Qualidade

Conformidade com os Requisitos

A Conformidade com os Requisitos foi o primeiro sistema de gestão de qualidade

implementado, e assenta no cumprimento dos requisitos legais e parâmetros e características do

produto/ serviço, muitas vezes explicitados nos contratos compra-venda. (Tóth & Jónás, 2014)

Boas Práticas

As Boas Práticas são um conjunto de procedimentos e testes que visam assegurar a qualidade

do produto/ serviço. Em muitos países estas práticas encontram-se legisladas, criando-se guias

próprios de boas práticas (conjunto de princípios gerais a observar), especialmente nos sectores

Farmacêutico e Medicina, com o objetivo último de salvaguardar a saúde de pacientes, pela

condução de protocolos de tratamento eficazes e pela produção de medicamentos e dispositivos

médicos seguros. Estes regulamentos abordam diferentes dimensões como a manutenção de

registros, a limpeza e desinfeção, a manutenção e validação de equipamentos e o tratamento

das reclamações. (Tóth & Jónás, 2014)

HACCP

Hazard analysis and critical control points (HACCP), ou análise de perigos e controlo de pontos

críticos é um sistema de abordagem à segurança e qualidade no sector Alimentar, (mas também

é utilizado nos sectores da Cosmética e Farmacêutico), que tem por base uma filosofia

preventiva, com o objetivo de poder evitar potenciais riscos (alergénios, biológicos, químicos

e físicos) que podem causar danos aos consumidores, através da eliminação ou redução de

perigos, de forma a garantir que não estejam colocados à disposição do consumidor alimentos

ou outros produtos não seguros. O sistema HACCP foi concebido pela NASA nos anos 60, para

a produção de alimentos para as viagens espaciais, e baseou-se na aplicação de princípios

técnicos e científicos na produção e manipulação dos géneros alimentícios desde "o prado até

ao prato", envolvendo todas as fases de produção e distribuição, e é passível de implementar

em todos os segmentos do sector. (Tóth & Jónás, 2014)

Na Europa, a sua aplicação ficou regulamentada oficialmente pela Diretiva 93/43/CEE, e

transposta para o território nacional pelo Decreto de Lei nº67/98. As suas atualizações também

foram refletidas nos sistemas Jurídicos Europeu e Português. Atualmente (desde 2005), e

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quando aplicado ao sector Alimentar e em conjunto com o ciclo PDCA, pode ser certificado

pela ISO 22000.

A sua implementação requer um conjunto de pré-requisitos que permitem a criação de

condições favoráveis para a implementação. O Sistema HACCP baseia-se em sete princípios:

1. Identificar perigos e riscos que devem ser prevenidos, eliminados ou reduzidos para

níveis aceitáveis;

2. Identificar os pontos críticos de controlo (PCC) na fase ou fases em que o controlo é

essencial para evitar ou eliminar um risco ou para reduzir para níveis aceitáveis;

3. Estabelecer limites críticos em pontos críticos de controlo, que separem a aceitabilidade

da não aceitabilidade com vista à prevenção, eliminação ou redução dos riscos

identificados;

4. Estabelecer e aplicar processos eficazes de vigilância em pontos críticos de controlo;

5. Estabelecer medidas corretivas quando a vigilância indicar que um ponto crítico não se

encontra sob controlo;

6. Estabelecer processos, a efetuar regularmente, para verificar que as medidas referidas

nos princípios de 1 a 5 funcionam eficazmente;

7. Elaboração de documentos e registos adequados à natureza e dimensão das empresas, a

fim de demonstrar a aplicação eficaz das medidas referidas nos princípios 1 a 6.

(MasterLink, 2015) (Tóth & Jónás, 2014)

Ciclo PDCA

O ciclo PDCA refere-se a uma abordagem por processos. Neste ciclo, prevê-se, pelo estudo das

necessidades dos clientes e a seleção dos recursos existentes, a formulação dum plano de ação

- estabelecer objetivos e o caminho a tomar para que os objetivos sejam atingidos (Plan), atuar

nas atividades em causa, (Do) verificar e analisar os resultados obtidos e ainda detetar erros

(Check) e por fim tomar ações corretivas nas falhas encontradas no passo anterior (Act).

Quando uma passagem por estes quatro passos não resulta no objetivo pretendido, retoma-se o

ciclo, e o plano aplicado pode ser refinado com maiores detalhe na iteração seguinte do ciclo,

ou a atenção deve ser colocada de uma forma diferente em alguma fase do processo. (Martins,

2013) (Portal Gestão, 2012)

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Sistema de Gestão da Qualidade

O Sistema de Gestão de Qualidade, com origem no fim dos anos 70, é o conjunto de planos,

procedimentos e pessoas que em conjunto - envolvendo a organização como um todo e não

focada por produto/serviço - asseguram as atividades de gestão de qualidade, melhoria continua

e a utilização eficiente dos recursos. A sua implementação é uma decisão estratégica, de

responsabilidade da gestão corporativa, e dependente dos objetivos, necessidades, processos,

produtos/ serviços, tamanho e estrutura da organização. (Magalhães, 2012) (Tóth & Jónás,

2014)

Existem diversas formas de implementar este tipo de sistemas, sendo o mais comum o assente

na certificação pelas Normas ISO, que servem de manuais de conduta, e propõem metas a

alcançar.

Normas ISO

A Organização Internacional de Normalização (International Organization for

Standardization), ou ISO é uma entidade que congrega as associações de

padronização/normalização de vários países. Fundada na Suíça em 1947 aprova as normas

internacionais em todos os campos técnicos (desde a padronização de unidades de medida, a

linguagens de programação, codificação de caracteres em fontes, gestão ambiental, gestão

segurança alimentar, sistema de qualidade e muitas mais) e tem como função promover a

normatização de produtos e serviços. São genéricas e de aplicação universal, sendo

complementadas por normas específicas por sector de atividade ou sistema de gestão. As

normas foram elaboradas por meio de um consenso internacional de peritos nas áreas em

questão. (ISO - International Organization for Standardization, 2015) A adoção das normas ISO

é vantajosa para as organizações uma vez que lhes confere maior organização, produtividade e

credibilidade - elementos facilmente identificáveis pelos clientes - aumentando a sua

competitividade nos mercados nacional e internacional. Os processos organizacionais

necessitam ser verificados através de auditorias externas independentes, para que a certificação

seja atribuída. Esta certificação não é feita diretamente pela ISO, mas sim por entidades próprias

para o efeito. Desta forma, a certificação é igual em todo o mundo, facilitando a interpretação

dos resultados e evitando erros.

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ISO 9000

Este conjunto de normas certifica a gestão da qualidade e estabelece os requisitos que auxiliam

a melhoria dos processos internos, a melhor formação dos colaboradores, a monitorização do

ambiente de trabalho, a verificação da satisfação dos clientes, colaboradores e fornecedores, e

têm como base a prevenção de problemas e a procura sistemática da melhoria contínua.

Uma organização deve seguir alguns passos e atender a alguns requisitos para ser certificada.

Dentre esses podem-se citar:

1. Padronização de todos os processos-chave da organização, processos que afetam o

produto e consequentemente o cliente;

2. Monitorização e medição dos processos de fabrico para assegurar a qualidade do

produto/serviço, através de indicadores de performance e desvios;

3. Treino e formação dos Recursos Humanos e a Saúde e Segurança dentro do trabalho;

4. Implementar e manter os registros adequados e necessários para garantir a

rastreabilidade do processo;

5. Inspeção de qualidade e meios apropriados de ações corretivas quando necessário;

6. Revisão sistemática dos processos e do sistema da qualidade para garantir sua eficácia.

(Magalhães, 2012) (Tóth & Jónás, 2014) (Martins, 2013) (ISO - International

Organization for Standardization, 2015)

Six Sigma

O Six Sigma é um conjunto de ferramentas e procedimentos de melhoria de processos,

desenvolvida pela Motorola nos anos 80. Procura melhorar a qualidade dos outputs através da

identificação, minimização e eliminação de fontes de erro na produção.

Utiliza um conjunto de ferramentas (incluindo a estatística) e uma estrutura interna de

colaboradores peritos no sistema, organizados por cores. Cada projeto tem objetivos

quantitativos, (como a redução de erros ou aumento da satisfação dos clientes) desta forma o

projeto é possível de monitorizar e classificar. As organizações determinam o nível sigma que

pretendem alcançar para cada projeto, priorizando as áreas a melhorar, e implementam

processos para alcançar essa meta.

A grande vantagem deste método é a quantificação do progresso, a possibilidade de tomar

decisões com suporte racional quantitativo e um envolvimento dos colaboradores e lideres no

alcance das metas. Este processo também tem uma norma ISO de certificação (ISO

13053:2011). (Tóth & Jónás, 2014)

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Modelos de Excelência

São implementados pelas organizações que pretendem atingir a excelência empresarial. Os

modelos de excelência surgem como ferramentas que permitem às empresas diferenciarem-se

e salientarem-se em relação à concorrência, promovendo a qualidade. Estes modelos constituem

ferramentas de autoavaliação que possibilitam às empresas medirem o seu

nível de desempenho, permitindo também a avaliação comparativa. Mas são, acima de tudo,

ferramentas e referenciais de excelência. São possíveis de aplicar em qualquer setor de

atividade, maturidade ou tamanho da empresa. (Magalhães, 2012) (Tóth & Jónás, 2014)

(Martins, 2013)

Excelência EFQM

Em 1988 foi fundada a Fundação Europeia para a Gestão da Qualidade que, em 1991, lançou o

prémio Europeu de Qualidade. Desde 2005, este prémio toma o nome de Prémio de Excelência

EFQM.

O Prémio baseia-se num modelo de Gestão pela Qualidade Total

e aplica-se tanto a grandes como a pequenas organizações, do setor público e privado. A

organização EFQM avalia o desempenho dos membros, fornece networking e experiências de

aprendizagem mútua, oferece oportunidades de educação e formação, e ajuda as organizações

a alcançarem a excelência sustentável. (Martins, 2013)

O modelo fornece uma série de ferramentas que capacitam as organizações de alcançar e

melhorar continuadamente a excelência, por explicitar as relações causa-efeito entre as ações

da organização e o resultado que alcança. (Tóth & Jónás, 2014)

É constituído por 9 critérios (Liderança, Pessoas, Politica e Estratégia, Parcerias e Recursos,

Processos, Resultados Pessoas, Resultados Clientes, Resultados Sociedade e Resultados Chave

de Desempenho), divididos em duas grandes categorias de critérios Meios e Resultados. Os

Meios referem-se à forma como as organizações executam as suas principais atividades,

enquanto os Resultados refletem o modo como estes estão a ser alcançados. O modelo deve ser

implementado de forma dinâmica, ou seja, os Meios devem estar constantemente a serem

melhorados através da inovação e da aprendizagem, o que proporciona melhores resultados.

(Magalhães, 2012) (Tóth & Jónás, 2014)

A lógica RADAR (derivada do ciclo da melhoria continua PDCA) encontra-se subjacente ao

Modelo EFQM, esta é um instrumento dinâmico de avaliação que possibilita às organizações

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uma ponderação do seu desempenho de forma estruturada. (Tóth & Jónás, 2014) (Magalhães,

2012)

Para além da lógica RADAR, existe ainda subjacente ao modelo da EFQM (assim como a

outros modelos de excelência) um grupo de conceitos fundamentais que servem de alicerces

para o alcance da excelência:

1. Liderar com visão, inspiração e integridade;

2. Gerir por processos;

3. Ter êxito com as pessoas;

4. Estimular a criatividade e a inovação;

5. Construir parcerias;

6. Assumir a responsabilidade por um futuro sustentável;

7. Alcançar resultados equilibrados;

8. Acrescentar valor para os clientes. (Martins, 2013) (Tóth & Jónás, 2014)

Lógica Radar

Em RADAR o R é a abreviatura de Results (Resultados), A de Approach (Abordagem), D de

Deployment (Implantação), A de Assessment (Avaliação) e R de Review (Revisão): A

Organização determina os resultados que deseja alcançar para poder definir a sua política e

estratégia; cria abordagens adequadas para os resultados serem atingidos; implementa as

abordagens de uma forma contínua; avalia as abordagens implementadas de acordo com os

resultados obtidos e a partir desta avaliação identifica e implementa as melhorias necessárias.

(Magalhães, 2012) (Martins, 2013) (Tóth & Jónás, 2014)

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Conclusão

Ao longo do tempo o campo de ação da qualidade deixou de estar ancorada a um produto/

serviço e passou a incorporar a organização como um todo. Assim a qualidade passou qualificar

todos os colaboradores, processos e atividades, para além do produto/ serviço.

A organização que se pretende diferenciar deve implementar um sistema de gestão de qualidade

para que possa estrategicamente orientar os esforços desenvolvidos, avaliar o desempenho e

transmitir confiança e responsabilidade a todos os interessados.

Neste sentido existem diversos métodos que podem ser aplicados, não havendo porém um que

seja modelo que possa ser utilizado independentemente dos objetivos, valores, tamanho,

estrutura, área de atuação ou enquadramento legal. É também possível a combinação das

diferentes metodologias, com o objetivo de uma qualidade acrescentada.

A gestão da qualidade, através da procura da eficiência dos processos, evita erros e resultados

negativos e resulta numa maior rendibilidade. Desta forma uma organização com um sistema

de gestão da qualidade tem maiores probabilidades de sobrevivência a médio e longo prazo.

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Bibliografia

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Martins, J. I. (2013). Gestão da qualidade em autarquias locais: Um estudo de caso comparativo entre

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Viana do Castelo. Obtido em 2 de Dezembro de 2015

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gestao.com/artigos/6687-o-que-%C3%A9-o-ciclo-pdca.html

Tóth, Z. E., & Jónás, T. (2014). Quality Management - teaching material. Budapeste: Budapest

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