Universidade Federal de São Carlos – UfscAR

Manufacturing Resources Planning – MRP II

Seminário Sistemas de Informações Gerenciais

Gustavo Florez Garrido RA: 275131Marcelo Barreto Salviatto RA: 322539Matheus Barros Motta RA: 322288

21/06/2010

Sumário1. Introdução........................................................................................................................1

1.1. Conceito de MRP II.....................................................................................................21.2. De MRP para MRP II...................................................................................................3

2. Utilidades do MRP II.........................................................................................................43. Aplicação..........................................................................................................................5

Site da SAP(cases) - caracterização do MRP II

Módulos do mrp II

6 a 7 pgs

Adm da produção – Fernando Martins e laugeni editora saraiva

1. Introdução

Nesta secção explicaremos o que é o MRP II, de onde ele surgiu, pra que fim e falar sobre a transição do sistema MRP para o MRP II.

2. Utilidades do Sistema MRP II

Aqui falaremos sobre as utilidades do sistema MRP II, assim como explicá-las e falar sobre onde ele é utilizado.

3. Aplicação

Como a literatura base do nosso trabalho utiliza exemplos baseados na produção de lápis e lapiseiras, buscamos tomar por base um estudo de caso em uma empresa desse ramo, feito pelos senhores Moacir Godinho Filho e Flavio Cesar Faria Fernandes, ambos docentes do Departamento de Engenharia de Produção da Faculdade Federal de São Carlos.

O estudo feito teve o objetivo de propor um método de melhoria de desempenho em um sistema MRP, vigente, na época, em uma grande empresa de materiais para escrita e escolares. Tal desenvolvimento parte do princípio de que a melhoria de desempenho dos sistemas MRP é viabilizada pela redução no grau de instabilidade de tais sistemas, que só é alcançada quando levados em consideração dois fatores-chave: uma correta parametrização do sistema e a integração entre planejamento e programação da

produção, voltada para a elaboração de um Plano Mestre de Produção (MPS) factível, que respeite as limitações de cálculo de capacidade do sistema.

No final desse caso, um novo método foi implementado e os resultados mostraram uma redução drástica na instabilidade do sistema, o que acarretou reduções nos custos dos estoques, bem como melhorias nos níveis de serviço e aumento da satisfação e confiança das pessoas com relação ao sistema.

Abaixo explicaremos mais detalhadamente os passos tomados pelos pesquisadores, bem como a lógica e a razão que os levaram a tais atitudes.

O quadro inicial da empresa coloca o lápis como principal produto (é a segunda maior empresa mundial na produção de lápis), e calcula cerca de 3200 funcionários contratados, liderando o setor em que atua com aproximadamente 60% do mercado.

A estruturação da empresa é baseada, basicamente, de acordo com os produtos acabados e semi-acabados que produz. Assim, percebem-se quatro principais departamentos de produção na empresa: o de produção de lápis; o de produção de canetas, que engloba também toda a gama de borrachas e apontadores; o de produção de embalagens; e o de produção de produtos para supermercados. O departamento estudado no estudo foi o de produtos para supermercados.

Tal departamento produz aproximadamente 80 diferentes produtos, separados em seis tipos de processos. Três destes processos são formados por uma única máquina de conformação a quente, que efetua a montagem dos produtos. Os demais processos são formados por um conjunto de três máquinas, que também realizam a montagem dos produtos. Uma observação importante feita pelos pesquisadores foi que cada um dos 80 tipos diferentes de produtos são necessariamente produzidos em apenas um dos seis tipos de processos.

A estrutura dos produtos deste departamento é dividida basicamente em quatro níveis: 0, 1, 2 e 3. O nível 0 é composto pelo produto final. O nível 1 é composto por um plástico (material comprado) que é o mesmo que será conformado a quente para a fabricação do produto, e por um cartão que vem do departamento de embalagens. O nível 2 representa os materiais produzidos a partir de cada um destes componentes. Por fim temos o nível 3, que representa a grosso modo as matérias-primas utilizadas no processo produtivo.

È valido ressaltar que o programador responsável pela produção do setor de supermercados mantém uma relação contínua com os outros três departamentos de produção da empresa, e também com o setor de suprimentos, que cuida das compras.

No início do trabalho a empresa tinha implementado um tipo de sistema MRP II, e realizava o planejamento e controle da produção a partir de um setor de planejamento central, por programadores das 4 áreas acima comentadas e por um programador de compras de matéria-prima.

O processo de planejamento seguia basicamente as diretrizes requeridas pelo MRP, onde era feito um planejamento agregado que utilizava o módulo S&OP. Este planejamento no longo prazo determinava as quantidades a serem produzidas mensalmente por família de produtos, verificando todas as necessidades e pendências intrínsecas e específicas, obtendo-se, no final do processo, o plano-mestre de produção (MPS) da empresa. São realizadas algumas análises grosseiras de capacidade nos gargalos e então este MPS é explodido, gerando informações e metas para a produção e para a compra de material.

A produção da empresa poderia ser caracterizada como estando em um grau intermediário entre a produção para e para grandes e importantes clientes. Um complicador para o PCP da empresa é a grande quantidade de novos produtos que a empresa cria ao longo do ano, o que por sinal, torna o departamento de marketing o mais vital da empresa.

Dentro deste processo de planejamento e controle da produção na empresa foram identificados 3 principais problemas:

Problema 1: Existência de uma grande instabilidade no sistema MRP devido às freqüentes alterações no MPS e "rodadas" do MRP feitas pelo PJ. Qualquer tipo de programação dentro deste ambiente é totalmente inviável.

Problema 2: A abordagem da capacidade de produção é tida como infinita e isso acarreta na geração de quantidades a serem produzidas não condizentes com a capacidade dos setores produtivos, o que gera, em alguns casos, a falta de produtos, e, em outros, uma grande quantidade de estoques desnecessários.

Problema 3: Não há nenhuma integração, via MRP, entre os setores de produção da empresa.

 O método proposto para solução do problema buscou conseguir uma maior estabilidade e uma melhoria no desempenho dos sistemas MRP. O método supõe que os três problemas encontrados e acima descritos estão relacionados, uma vez que as melhorias na parametrização do sistema agindo em conjunto com uma integração entre uma lógica de planejamento e uma programação da produção, agindo diretamente no problema da capacidade, levam com certeza à redução da instabilidade no sistema. Esta maior estabilidade do sistema possibilita a redução de estoques e o aumento da porcentagem de entregas no prazo, além de trazer outros benefícios no longo prazo, como redução de custos de materiais refugados por obsolescência, aumento do grau de confiança e satisfação das pessoas no sistema, dentre outros benefícios.

Esta estabilidade só pode ser alcançada com a correta parametrização e no planejamento e programação integrados, conforme ilustrado pelos mentores do projeto na figura 1.

 

Figura 1 – método para redução da instabilidade e melhoria do desempenho em sistemas MRP

A análise dos resultados obtidos foi feita a partir do contraste entre avaliações anteriores e posteriores à implantação do método, e geraram alguns resultados esperados:

Primeiro constatou-se que houve uma redução média de 39% no valor e de 42% nas quantidades em estoque dos produtos acabados do setor pesquisado. Quanto aos produtos acabados dos outros setores e semi-acabados, obteve-se uma redução de 9% nos valores em estoque e 11% nas quantidades, mesmo com o método ainda não sendo implementado nesses setores.

Também foi observada e comprovada uma redução de 35 % no número de pedidos em atraso relativo aos produtos do departamento de supermercados.

Neste trabalho os gestores utilizaram o método KS (KADIPASAOGLU & SRIDHARAN, 1997) que apresenta a vantagem de levar em consideração todos os níveis da estrutura dos produtos. Baseado na fórmula de cálculo de instabilidade proposta pelo método KS, os pesquisadores notaram que a redução desta mesma no sistema foi de 85,9%.

Antes da implementação do método, o sistema era bastante malvisto pelos apontadores da produção, programadores e mesmo por chefes de departamento da produção na empresa, devido à grande instabilidade que apresentava. Oito semanas após a introdução das melhorias foi realizada uma entrevista com estes profissionais da área envolvida nas mudanças. Esta entrevista constatou um grande aumento no grau de confiança e satisfação das pessoas no sistema, o que é um pré-requisito para o sucesso e total utilização do sistema.

Inicialmente foram apenas constatados resultados de primeira instância, mas segundo os gestores dessa implementação novos e bons resultados devem aparecer a longo prazo, o que reforça o sucesso do trabalho realizado.