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CAPÍTULO 2

El rol del psicólogo en el proceso de seleccións Desarrollo del rol profesional

capítulo ai desarrollo del rol de evollición;

Se acentAa el directa, Ji . .· .. . ... . ... · perScma1:Y el' Ffía11zamierito a. partir ge la élrnPliación. del orepertor1o ele tecursds~ · . . . · • ·· ,

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La tarea de selección, al ser ubicada en una zona intermedia o de transición entre la realidad social y la realidad institucional, requiere contar con suficiente información y conocimiento sobre ambas. El selector necesita conocer la cultura de la organización y· las características del contexto; para ello, deberá establecer cierta distancia a fin de poder efectuar un relevamiento descriptivo y caracterizar la situación con relativa independencia de las emociones y los afectos que embar­gan las relaciones de mayor involucración.

Para llevar a cabo esta tarea proponemos trabajar sobre el concepto del rol profesional. Utilizamos, para abordarlo, un enfoque teórico psicodrarnático.

El rol es una extensión de sí mismo, que opera como puente entre la per­sona y el medio social. Podríamos hablar del concepto de rol desde el punto de vista puramente social, pero preferimos hacerlo desde un enfoque psicosocial que integre las expectativas personales con las sociales, contemplando la ac­ción.

El rol es el engarce entre el individuo y la sociedad, relacionado ton las carac­terísticas del individuo y con la función social que cumple; por lo tanto, lo consi­deraremos una "herramienta" operativa de enlace. La figura 1 (pág. 32) permite

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condensar en una imagen una cantidad de información, que debemos considerar simultáneamente porque constituye nuestro marco de referencia.

El esquema de roles representa el repertorio de roles de un individuo.* La experiencia psicodramática es abordada desde diferentes escuelas. Utilizaremos el enfoque psicodramático de la Escuela Argentina, ideado por J. R. Bermúdez, quien aporta una teoría construida a partir de la práctica de la experiencia psicodramática misma y nos habla de un núcleo del yo, equivalente a lo que desde otras escuelas podría llamarse la estructura de personalidad.

El núcleo del yo constituye un sello muy específico de cada individuo, que encuentra su forma de expresión a través del desarrollo de sus distintos roles. Es posible reconocer tanto diferentes tipos de maestro como diferentes personas que desempeñan el rol.

Esta diferencia está dada por el sello personal que cada uno aporta a la fun­ción, y va más allá de las expectativas sociales. Los aspectos particulares en el ejercicio del rol derivan de las características personales y constituyen lo esencial y lo propio de cada individuo; estos aspectos son los que están determinados por su fórmula estructural, por el núcleo del yo.

A partir de las características del núcleo del yo y del contacto con la sociedad, en función de ciertas necesidades que se tienen que satisfacer, se desarrollan los roles.

En el rol, encontramos tanto características del individuo como de la función social que cumple y la necesidad individual que satisface.

No es posible pensar en desarrollar un rol a partir de lecturas y observaciones solamente.

Es posible tener una formación teórica excelente; no obstante, hasta no poner­la en práctica, el rol profesional no se desarrolla. Los roles se desarrollan en la acción y requieren del rol complementario.

Se aprende a ser mamá en interacción con el hijo: el haber sido hijos/as nos prepara. Siempre el juego· es complementario. Este juego de complementación se da a través de un vínculo. El crecimiento resulta del intercambio.

Si lo llevamos al campo profesional, para ser psicólogos clínicos se necesita de pacientes; para ser maestros, de alumnos.

*Jaime Rojas Bermúdez ha desarrollado el pensamiento de la Escuela Psicodramática Argenti­na. Médico psicoanalista y más tarde psicodramatista, formado en la escuela fundada por J. L. Moreno, evolucionó en su pensamiento y desarrolló una teoría que sustenta la experiencia y cons­tituye las bases de la Escuela Psicodramática Argentina. Fundó la Asociación Argentina de Psico­drama y Psicoterapia de Grupo, y difundió el psicodrama en Latinoamérica y España, a partir de 1963.

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Un artista necesita público, porque sí no hay quien reciba su obra, trabaja fuera de la realidad, su mensaje no tiene destinatario.

La etq.pa inicial en el desarrollo de los roles es preparatoria. Alguien se ha preparado, se ha informado, ha observado diferentes experien­

cias no específicas del rol sino linderas, experiencias que contribuyen. En la inter­acción con el rol complementario, la información acumulada, las experiencias cercanas, las propias ideas acerca de cómo debe operar y responder se funden y sintetizan cobrando vida. En el desempeño de su función, y progresivamente, se va haciendo. El individuo va construyendo su rol en el quehacer, y construyéndose a sí mismo.

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La extensión de las prolongaciones expresa el nivel de desarrollo del rol. Al­guien que está empezando a desarrollar un rol se representa en el esquema por las prolongaciones menores:

- una persona en su primer día de trabajo, - un estudiante en su primer día de clase, - el chico en el jardín de infantes, - la mamá primeriza con su bebé.

En la etapa inicial todavía no cuenta con un repertorio de habilidades para enfrentar y resolver los problemas inherentes al rol, pero sí con un saber teórico y/o intuitivo conformado por lo que escuchó, lo que vio, pero todavía no practicó. Ese saber no ha sido incorporado a sus habilidades ni a sus destrezas.

La etapa inicial, en el desempeño de un papel o un rol, es vivida de diferentes maneras por las distintas personas. No obstante, en todos los casos se observa un compromiso emotivo mayor derivado de los temores ante lo desconocido.

Se desconoce el quehacer y se desconoce la propia capacidad de respuesta. Es un conjunto indiferenciado de emociones que se pone en juego frente a las prime­ras exigencias, desde la teoría del núcleo del yo; esta zona de alta sensibilidad es denominada sí-mismo, la más íntima que el :individuo necesita conservar intacta para mantener su integridad. una zona muy no expuesta a exi­gencias sociales. Es un territorio íntimo.

Cuando el individuo se incluye en una situación nueva, esa zona se dilata. Si el sí-mismo normalmente es una zona que tiene una determinada extensión, en la situación de peligro, de alarma, se dilata y se configura un campo mayor de intolerancia, un campo de mayor sensibilidad en el cual el individuo se siente fácilmente invadido. El sí-mismo se dilata en situación de peligro. Ustedes están leyendo tranquilos en casa y escuchan un ruido no habitual, que irrumpe en el silencio, abandonan la tarea, se desconcentran, se alarman.

Si están acostumbrados, no pasa nada. Si el estímulo es desconocido, se sensibilizan y se alarman. En situaciones de

mayor riesgo, no familiares, el nivel de sensibilidad es mayor y posibilidades de respuesta disminuyen.

Este episodio puede ser explicado, desde la perspectiva del aprendizaje, como un momento de desconcierto y paralización frente a estímulos para los cuales no - - ·-J. - . - .. - - - - - - _,J. - - •. - •.• - - .l - - - - .L.'. - - ·- .L - -cu11Le:u11u::> cu11 n:=::>vue::>krn 111curµurctuct::> µe1 LHH:~111_,e::> .

. Los roles menos desarrollados quedan como englobados dentro del sí-mismo y pierden su capacidad para operar.

El rol incipiente, escasamente desarrollado, frente a una situación de peligro no responde; es como si no existiera. El individuo tiene dos alternativas: se para­liza o responde con el rol o los roles más desarrollados, porque el rol más desa­rrollado es una herramienta fuerte, segura y relativamente independiente de las presiones del contexto.

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Las personas tienden a poner naturalmente en juego aquellos roles en los cuales están muy experimentadas, porque se sienten seguras, y esa seguridad contribuye a mejorar sus posibilidades, ayudándolas a pasar un momento difícil.

Muchas veces, los roles bien desarrollados no son pertinentes para la situación particular; es allí donde se producen desajustes que generalmente se explícan recurriendo a argumentos tales como:

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estilo personal: "Juan es así, tiene un carácter terco" rigidez: "Nunca cambia su postura" inflexibilidad: "Es una persona de principios éticos y firmes" timidez: "Es vergonzoso" dificultades de adaptación: "Se lo vio sorprendido; no está acostumbrado; eso no es para él" falta de condiciones personales, descalificación debida a su falta de experien­cia: "No es para jovencitos".

Cuando la situación es demandante y difícil, y el individuo cuenta con buen nivel de experiencia en el desarrollo del rol, puede sentirse impactado durante unos segundos y experimentar incertidumbre; no obstante, en pocos instantes podrá funcionar con relativa normalidad, porque tiene un amplio repertorio de recursos disponibles, casi automáticos. Este repertorio de habilidades y destrezas son producto del ejercicio reiterado del rol. Cuando el selector está en la etapa de estructuración de su rol no tiene un amplio repertorio de recursos; está tratando de armar el repertorio; en ese punto el sentir, el pensar y el hacer no están dicriminados y no pueden actuar con armonía y sincronización. Si piensa no sien­te, y si siente, no piensa. Si actúa, no piensa ni siente. El sentir, el pensar y el hacer corresponden a diferentes grados en la etapa del desarrollo de los roles y de su madurez. Es muy habitual que un psicólogo novel que tiene que poner en juego su capacidad para pensar, se sienta invadido por sentimientos que le impiden hacerlo con claridad. También resulta posible apoyarse plenamente en recursos intelectuales, sin integrar emociones e ideas, empobreciendo el resultado. En una etapa inicial en la cual no tiene que poner en juego su actuar, está relativamente eximido de cometer errores. Por esta razón la aproximación a un nuevo rol nece-

' sita realizarse gradualmente. Concepto que no equivale a "lentamente". El ritmo de procesamiento y preparación es una variable personal. Obviar el proceso impi­de elaboración, condición indispensable para el desarrollo y afianzamiento de la experiencia, y base de la propia consistencia.

Por lo general, cumple inicialmente un rol de observador, observador que re­coge datos y los registra. Cuando adquiere familiaridad con la dinámica de la situación, además de registrar puede pensar sobre lo que está pasando, sobre lo que considera adecuado hacer o decir.

Lograr un nivel de pensamiento relativamente independiente requiere un buen nivel de discriminación entre las ideas y los sentimientos que la situación le

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despierta. En ese nivel, la situación es considerada con la distancia requerida como para pensar, registrar, sentir y anticipar la acción o la estrategia convenien­tes Observar, sentir, anotar con lucidez en el cuaderno de notas e intervenir oportunamente constituyen una meta u objetivo de desarrollo, son indicadores de un rol bien desarrollado, desde el punto de vista psicodramático.

Cuando una persona puede pensar, sentir y actuar frente a las demandas de su rol, aun en situación de peligro, ha logrado un buen nivel de madurez profesional.

El esquema de roles, como marco de referencia teórico, constituye un disposi­tivo para "leer" y comprender la conducta humana en situación laboral y también para pensar acerca de las vicisitudes del desarrollo profesional.

Considerando la alternativa opuesta, una situación de gran seguridad y gran confianza, en la cual esté permitido equivocarse porque el ambiente es permisivo y los participantes experimentan tranquilidad, protección y seguridad, ha de fa­vorecer mejores respuestas.

Retomando el marco teórico, se podría explicar diciendo que el sí-mismo se retrae y aflora el rol con todas sus posibilidades.

Entra a jugar el concepto de potencial, que en condiciones normales no puede observarse.

Una situación protegida y segura resulta favorable para la emergencia de aspectos potenciales, que en las situaciones habituales no pueden apreciarse por­que están latentes.

Se retrae el sí-mismo a los límites del yo y afloran los aspectos potenciales; por esta razón, cuando el objetivo se centra en el aprendizaje, se aconsejan las situa-ciones protegidas.* ·

Transfiriendo estos conceptos al desarrollo del rol profesional, es posible obte­ner lineamientos de trabajo.

*Véase como bibliografía indicada El juego como expresión de libertad, de Bally. El autor realiza un anáhs1s del comportamiento animal, observando que las especies que juegan en su infancia son las que tienen mayores posibilidades de aprendizaje; nacen menos maduras y completan el proceso madurativo en las primeras etapas de su vida. Estas especies necesitan un entorno de protección para poder jugar en su niñez, desarrollando a través del juego habilidades que van a constituir el repertorio de sus recursos como individuos maduros. Cuando no juegan, porque las condiciones exter­nas no lo permiten, son animales más audaces y agresivos. No aprendieron a cuidarse a sí mismos. Por ejemplo el perro, que ha tenido condiciones de protección, que estuvo bajo la tutela de sus padres o de personas o animales que cumplieron el rol, contó con alimento y no tuvo que defenderse del enemigo (funciones habitualmente cumplidas por los padres), pudo jugar. El animal protegido pudo jugar y desarrollar habilidades.

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Las situaciones de peligro ofrecen escasas posibilidades de juego. El concepto de juego comprende una conducta de prueba, de ensayo y error, sin

una meta fija, motivada por el placer derivado de los intentos de someter a prueba las propias posibilidades (concepto de juego que desarrolla Bally). El hombre tiene la posibilidad de jugar toda la vida; las especies como los mamíferos superiores cuentan con un período inicial de vida en el que juegan, si cuentan con protección, alimento y territorio; este período es la niñez.

Luego maduran y pasan a ser protectores; cuando toman el rol de padres, dejan de jugar, y después envejecen ... Bally atribuye a la experiencia de juego un valor trascendente, porque ella alberga la posibilidad del ejercicio de la libertad, que requiere un período de entrenamiento en condiciones semiprotegidas para el desarrollo del individuo hasta alcanzar la plena· madurez.

Zambullirse en la lucha por el alimento y por el territorio es contraproducente para que el individuo pueda desarrollarse con riqueza. Las prácticas rentadas son una experiencia que ofrece una oportunidad semiprotegida, en la cual se acepta que quien se está formando pueda jugar, equivocarse, contar con ayuda para descodificar la realidad y comenzar a incursionar en ella.

Quien no se permite esta etapa de aceptarse como "júnior" y entrar en el juego, se disfraza del profesional adulto que aún no es y da lugar a otro fenómeno que es el seudorrol.* El problema del seudorrol consiste en que impide crecer. Hay ciertos soportes artificiales que ayudan y pueden ser útiles si permiten crecer: si eso no ocurre y el soporte artificial impide el contacto con el rol complementario y se aleja de la realidad del ejercicio del rol, se continúa jugando siempre como si se supiera, sin llegar a saber. Este fenómeno tiene lugar cuando no se puede ad­mitir y asumir el desconocimiento o la falta de experiencia.

Se incluye en estos casos a todos aquellos que, careciendo de experiencia y ejercicio del rol, optan por hablar desde el púlpito sin haber pasado nunca por la experiencia directa.

Todos los que inician un camino experimentan en una etapa incipiente la necesidad de aferrarse a indicadores de status profesional: cuando dichas conduc­tas de autoafirmación no permiten asumir ambas realidades, la jerarquía formal ("Soy el doctor o la licenciada") y la inexperiencia profesional, el aprendizaje se detiene. Cuando se pueden admitir ambas circunstancias, se crece.

Cuando alguien se siente obligado a dar buenas respuestas, aun antes de terminar de escuchar y compenetrarse con la situación, porque se siente más obligado a responder y rendir que a pensar y elaborar, está evitando tomar con­tacto con el problema y no accede a la praxis.

* "Seudorrol" es la denominación que abarca diferentes formas de comportamiento que se apo­yan en ciertos soportes artificiales que operan como bastones o prótesis, con el propósito de cubrir las apariencias, impidiendo un real ejercicio del rol y el contacto directo con el rol complementario, y obstaculizando el aprendizaje.

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El rol se desmTolla en la acción; requiere de la experiencia directa, del ejercicio en condiciones protegidas que favorezcan intentos no limitados por el temor a las consecuencias.

Ocupar una posición de asistente para alguien que transita una etapa inicial suele ser muy bueno, porque le permite aproximarse al campo de ejercicio sin el peso de la responsabilidad por los resultados.

La práctica rentada es un ejemplo válido, el trabajo en el hospital también. Se desarrolla el rol en contacto con el rol complementario, desde una actitud

de aprendizaje, a partir del contacto con la realidad y a través de la interacción. La supervisión ayuda; no obstante, instalarse en el rol de alumno eternamente, no ayuda. Hay que participar de la experiencia y reflexionar acerca de ella.

Otro aspecto a tomar en cuenta es el contexto en el cual se accede a la expe­riencia.

El contexto puede resultar favorecedor o entorpecedor. Hay culturas empresa­riales donde se puede aprender y crecer; en otras, en cambio, sólo repetir.

Muchas empresas que tienen la práctica de tomar gente sin experiencia para formarla hacen específicamente hincapié en ello: gente joven, con buenos anteceden­tes de estudio, pero sin experiencia.

Es una práctica difundida por diferentes culturas empresariales; en algunas se puede crecer y en otras, no; algunas tienen un "molde" muy específico y quieren que la gente se "acomode" a lo esperado. Las culturas empresariales en las que se puede crecer son las que admiten el error y lo aceptan, porque lo consideran como parte del aprendizaje, parte de la integración que da lugar a un proceso de asimilación y acomodación,* como un "amoldarse" con la personalidad de uno.

Contrariamente, en culturas orientadas al hábito, la repetición y la imposición, la etapa de formación es desgastante.

El ingresante, el profesional "júnior" tiene que ganar experiencia aceptando su inexperiencia junto a gente experimentada y abierta al intercambio que le pueda brindar respaldo en sus decisiones.

En condiciones protegidas, aunque no excesivamente, el contacto con la reali­dad no puede ser dejado de lado. Es posible diseñar o concebir una metodología de aproximación, que opere como una herramienta considerada como una exten­sión calificada de quien la instrumenb:i.

Un martillo, un destornillador, un tenedor, son útiles o herramientas que cumplen una función de manera especializada.

*Conceptos desarrollados por Piaget, en su teoría sobre el aprendizaje.

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La herramienta es una extensión del ser humano, de uno mismo, que le permite operar con más certeza, con más especificidad en el campo. Una herra­mienta útil es la que permite proveer servicio necesario y agrega valor a su función.

En Recursos Humanos, en Ciencias del Comportamiento, la herramienta es la metodología. Un sistema para hacer las cosas. Un sistema de trabajo ha de per­mitir regular la distancia entre el operador y la situación en la que se interviene y de la que se pasa a formar parte.

Cuando se experimenta la sensación de seguridad, derivada de la distmicia óptima, es posible intervenir. El ingresante se acomoda al lugar y las expectativas propuestas, efectuando un esfuerzo de su parte para "encajar", y conjuga este proceso con otro complementario de asimilación por el cual el recién llegado toma del medio aquello que le resulta familiar, lo que es asimilable a lo propio, confor­mando un cuerpo común. Se trata de una experiencia de modificación activa en la que el sujeto participa.

Para saber cuál es el nivel de experiencia o de desarrollo en el tratamiento de un problema se requiere una mirada abarcativa capaz de comprender, inter­venir y desarrollar autocrítica. La evaluación o autocrítica permite avanzar en espiral, es decir avanzar, evaluar, volver atrás y tomar impulso para seguir avanzando.

Cuando en el desarrollo de un rol es posible alcanzar el nivel de autoobservación y, por lo tanto, desarrollar autocrítica, ha llegado el momento en que se puede mantener un diálogo interno reflexivo e integrador. Este diálogo es un evidente indicador de crecimiento en el ejercicio de la función.

Existe otro tipo de diálogo interno, el diálogo descalificante, que impide pensar, que coarta y bloquea.

El yo observador puede ser considerado como alguien que está mirando una película, con cierto grado de involucración y desde la platea. Técnicamente pode­mos hablar del desdoblamiento que ayuda a crecer. Es una parte propia con la que después uno se puéde sentar a pensar, con la que se puede asistir a supervisar.

Poder pensar sobre lo que se está diciendo requiere de una parte propia, que haya logrado sustraerse del nivel de involucración excesivo propio del inexperto. El material obtenido de la propia observación permite confrontar las opiniones con las de la mayoría y llegar a puntos de encuentro y de acuerdo; más allá del reconocimiento de la subjetividad hay grados en los cuales la involucración impide pensar, y otros en los que es posible pensar sobre los sentimientos: ése es el punto óptimo. Los seres humanos somos sensibles y emotivos. El sentir es una rica fuente de información y una oportunidad que no se puede desaprovechar. Se trata de una conducta de automonitoreo sobre la síntesis lograda a partir de la integra­ción de sentimientos, ideas y acciones.

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Metodología o sistema de trabajo (debería contemplar):

l. Regulación de la distancia óptima (derivada del desarrollo del rol). 2. Modalidad para proveerse/obtener información (observación, tests,

encuestas, antecedentes, dinámica, etc.). 3. Modalidad para registrar, procesar y elaborar información. 4. Criterios para discernir la información relevante de la no relevante. 5. Modalidad de intervención a partir de la generación de hipótesis y

su puesta a prueba. 6. Criterios para tomar decisiones y seleccionar alternativas. 7. Criterios para someter a "prueba de consistencia" los resultados

(decisiones y/o alternativas). 8. Criterios de trabajo para un abordaje compartido entre el cliente y

el profesional, integrando demandas (del cliente) con propuestas (del profesional).

9. Criterios para efectuar seguimiento de las acciones o decisiones de las que se ha participado.

n La primera tarea que un profesional debe afrontar dentro de una institución .e consiste en definir y construir su rol, el propio rol profesional. El rol se construye :e trabajando con las expectativas propias y con las expectativas de los otros, conju­

gando ambas. Cuando se trata de un rol desconocido para la organización, corres-r, ponde a quien llega contribuir a configurar las expectativas de los otros con res-

pecto al rol propio. Se trata de una tarea compartida para construir un campo .a común de significados y de expectativas. ~- Otros profesionales pueden tener una idea equívoca o diferente acerca de lo te que puede ofrecer un psicólogo. En tales casos se deberá trabajar hasta llegar a r. un acuerdo, una base de entendimiento. Le El campo de trabajo, en la primera etapa, consiste en delinear a partir del o. propio proyecto y de las expectativas de los otros. El paso siguiente y en parte m simultáneo consiste en construir el rol; es una tarea conjunta. el Cuando no se tiene claro el rol, se actúa desde el rol más desarrollado, desde le el rol que cada uno juega con mayor seguridad, aunque no resulte pertinente ni to apropiado para la situación. Entonces se configura un "diálogo de sordos" o se con-~ª tribuye a generar falsas expectativas y malentendidos. ta El concepto de desarrollo del rol a través de la tarea compartida con el emplea-a- dor, o con el cliente, sobre la base de expectativas acordadas, resulta esencial y

fundan te. Ambas partes deben ajustar sus expectativas recíprocas para poder lograr una

relación satisfactoria y productiva.

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Los espacios actuales que los psicólogos tienen en las organizaciones se fueron creando y haciendo.

El espacio en sentido literal, espacio como el lugar físico, en cambio, está asociado al ejercicio del poder; el psicólogo es alguien que entra, ¿on bastante resistencia por parte de la organización, sobre todo si no hay experiencia pre­via.

Tener un ámbito propio, es decir un lugar físico propio, es equivalente a otor­gar una jerarquía mayor, muchas veces, que la que acepta la gente con la que tiene· que trabajar. No darle lugar privado es no darle lugar (entonces, a veces, consigue que le presten una salita de reuniones de otro departamento y así co­mienza a ejercer su tarea).

Tener una entrevista requiere privacidad, lo que no implica propiedad privada. En una situación de entrevista, el hecho de que el entrevistador y el entrevis­

tado puedan contar con un ámbito privado protegido y limitado es un requerimien­to para cumplir la tarea.

El ámbito es funcionalmente necesario. Desde un punto de vista tradicional el espacio ha estado asignado a la jerar­

quía: a mayor espacio mayor jerarquía. El concepto de espacio funcional es más reciente y aún convive con el anterior, prevaleciendo con frecuencia.

Las expectativas, en cambio, son la base para establecer los primeros acuerdos.

En síntesis, el punto esencial consiste en la construcción conjunta del vínculo y las expectativas como base para definir objetivos de tarea.

El otro aspecto es la interacción entre un adentro institucional y un afuera. La tarea de selección requiere una doble perspectiva social.

¿Quién es el cliente cuando uno trabaja dentro de la organización? En la tarea de selección son clientes tanto quienes solicitan personal como

quienes se postulan, para cubrir los puestos. Usualmente se identifica al empleador como cliente; sin embargo, el postulante

también es cliente: tiene una necesidad, un pr~yecto i busca la forma de satisfa­cerlo, respondiendo a nuestra oferta.

Una tarea correcta debe satisfacer a ambos; el Servicio de Selección tiene dos puntas que deben confluir en un encuentro.

La búsqueda de jóvenes profesionales es un capítulo muy especial en el proceso de selección, en efcüai es habitual encontrar a personas conscientes de su libertad y defensoras de su autonomía. Estos postulantes se conducen como un cliente: plantean sus necesidades y esperan respuestas acordes con ellas, y están dispues­tos a negociar expectativas sin renunciar a sus proyectos. Sin embargo, la gente que busca trabajo no manifiesta el mismo grado de conciencia acerca de su líber-

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tad de elección, aunque la está ejerciendo, sin saberlo, al elegir responder a ese pedido o presentarse a esa búsqueda.

El selector cuenta con dos clientes: el que solicita la búsqueda y el postulante. Si la tarea se realiza desde ul1.a empresa de selección, se aprende a "cuidar" de

los candidatos tanto como de los solicitantes. Si se encara desde el Departamento de Selección de una empresa, puede per­

derse de vista este aspecto. Seleccionar es elegir para ambas partes, para los dos clientes: el que solicitó y las personas que participan corno candidatos. La tenden­cia, con frecuencia observada, a "cosificar" a la gente que participa de las entre­vistas es muy dañina para el selector y para el postulante.

Para el selector profesional, el trato frío, distante y "cosificado" que suele mantener con el postulante lo aleja del aspecto humano de su tarea y empobrece el ejercicio de la profesión. Cuando el postulante es tratado como un proveedor de información, el selector pierde la oportunidad de confrontar las hipótesis que generó y por las cuales lo escogió o lo desechó. El único indicador con que cuenta para confirmar la calidad de su tarea es la continuidad de la relación con la empresa solicitante.

El selector profesional ha de reforzar su vínculo con la empresa, si logra en­tender con efectividad el recurso con que opera, que es el recurso humano. El momento o el punto en que esto se hace realidad es el contacto humano con el postulante, el intercambio fluido y la comprensión profunda tanto de sus caracte­rísticas como de sus proyectos y posibilidades.

Como evaluador, el selector sólo tiene hipótesis, algunas más certeras que otras. Necesita confrontarlas. En la interacción entre el profesional y el candidato ocurrida al finalizar la entrevista, etapa a la que denominamos "la devolución", tiene la oportunidad de aprender, crecer y hacer una tarea más equilibrada. La tarea de evaluación psicológica dentro del proceso de selección implica un nivel de devolución profesional al candidato y un nivel de devolución institucional a la empresa solicitante.

Una cosa es el informe a la empresa y otra la devolución al candidato. Me pregunto hasta qué punto esa persona que no ha venido por sus deseos de ser evaluada realmente está en condiciones de recibir o quiere saber sobre sí misma.

Hay muchas formas de afrontarla; si ustedes perciben el rechazo, confróntenlo. Porque ustedes tienen hipótesis que son interrogantes, no se queden con ellos: por ejemplo, observo este "tipo" de rasgo, ¿usted lo reconoce?

El postulante que participa de un proceso de evaluación psicológica no vino a buscar un diagnóstico; sín embargo, la opinión del evaluador es un dato que no puede carecer de importancia para él. Le está ofreciendo la posibilidad de parti­cipar activamente en la opinión que el evaluador se está formando a través de sus respuestas y de la capacidad evidenciada para aceptar otros puntos de vista sobre su persona.

No se trata de una tarea filantrópica de ayuda o asistencia equivalente a una

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sesión psicológica gratuita; se trata de una propuesta práctica: el evaluador toma datos que le generan una cantidad de hipótesis; algunos cierran perfectamente, otros no. Aun los que cierran perfectamentei si se los confronta adquieren mayór consistencia y validez. El evaluador experimenta alivio al hacerlo y ejerce además una función educativa con el postulante acerca de qué es lo que hace un psicólogo y qué aporte le puede ofrecer en el campo del trabajo.

La devolución puede ser una experiencia muy movilizadora. El psicólogo se moviliza y el postulante también.

La movilización requiere ser asumida y administrada. A la gente le hace bien, y al psicólogo también. Cuando el psicólogo se considera de alguna manera "de­positario" de la decisión institucional, el peso es muy grande. Cuántas empresas dicen "si pasa el psicotécnico ... ", y parecería que el evaluador tuviera la varita mágica.

El evaluador y/o el selector son herramientas, desde el punto de vista institu­cional, para detectar y ampliar información, para la toma de una decisión, que es asumida por el solicitante de la búsqueda.

Muchas veces el selector detecta varios aspectos que considera negativos y no obstante la decisión de incorporación no se altera, porque el candidato en cuestión es especialista en alguna técnica que resulta básica o clave para la posición a cubrir.

Toda la información que la evaluación ha detectado sirve para contribuir al mejor desempeño, a través de la identificación y de las condiciones requeridas para su adaptación al puesto.

Es posible detectar aspectos referidos a niveles muy profundos de la persona­lidad; sin embargo, deberán ser "traducidos" en un nivel cotidiano. Los aportes más válidos del psicodiagnóstico deben poder expresarse en lenguaje cotidiano, describiendo los comportamientos que tales aspectos podrían favorecer o condicio­nar. Además, confrontar ese tipo de observaciones con el propio candidato permite trabajar sobre un campo de mayor seguridad y tranquilidad.*

*Ejemplo: durante una entrevista de evaluación, la persona que resultaba encantadora desde el punto de vista interaccional presentaba algunos aspectos que no "cerraban". Por ejemplo, esa per­sona sabía cómo debería presentarse para una entrevista de selección, y sin embargo había optado por hacerlo con vestimenta informal y acentuado desaliño. ¿Qué pasaba que no podía instrumentar el saber acerca de las costumbres pertinentes a la situación? La apariencia, la presentación, suele ser un aspecto difícil de abordar. De cualquier manera, algunos podrían llegar a mencionarlo. Este rasgo apareció en algo tan sencillo como la prueba de nivel, cuyo resultado fue negativo. Entre su discurso y las pruebas proyectivas había mayor coherencia, pero al llegar a un test de rendimiento reapareció el rasgo observado en su vestimenta: su rechazo a encauzar su conducta por los caminos convencionales. La aparición de este dato permitió afrontar la devolución no de manera interpreta­tiva sino descriptiva: no pudo pasar de los diez primeros ejercicios. Una devolución descriptiva e

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La confrontación de las hipótesis generadas durante el proceso de selección es una tarea difícil si se encara como la exigencia de brindar un diagonóstico acaba­do, pero no lo es si se asume como una labor constructiva en la cual se acepta que se cuenta con una parte de información que permite generar ciertas hipótesis que se deben contemplar con el evaluado, para descubrir sus puntos de vista, su visión de realidad y sus criterios. La tarea de un psicólogo en el proceso de selección consiste en conocer al postulante; para eso se debe afrontar la relación más allá de los "resultados" de las pruebas. Desde este enfoque nos interesa más el proceso de elaboración de los resultados que los resultados mismos.

_L_?.s pruebas son disparadores que brindan datos con los que se construyen }itp_ótesis de trabajo. Constituyen una etapa del diagnóstico sobre la que luego se trabaja para avanzar en el objetivo.

Poder abordar el tema con la empresa es otro capítulo. La información sobre el evaluado proporcionada a la empresa es muy distinta: se trata de una descrip­ción acerca del candidato, que I·es permita pensar en él.

Uno de los servicios que la empresa más valora es contar con la asistencia de un profesional que le brinde la posibilidad de pensar en la gente y en los recursos válidos que cada uno está en condiciones de aportar ... , trabajar sobre el vínculo y sobre la realidad práctica, sobre lo que va pasando. De esta manera, el profesional satisface las necesidades de dos clientes: el postulante y la empresa.

La búsqueda de empleo en los diferentes momentos de la vida presenta dife­rencias. La intervención del selector desde su papel puede esclarecer y colaborar para que ambas partes tomen una buena decisión. El postulante viene porque lo manda la empresa, ésta es una característica que debemos reconocer en el ejer­cicio de la psicología en el ámbito del trabajo, a diferencia de los ámbitos clínicos; por lo tanto, se trabaja con gente que no pidió trabajar con uno. Algunos están más entusiasmados que otros, otros vienen forzados y la mayoría viene a cumplir, sabiendo que es un requisito.

No se trata de una elección libre; el objetivo por el cual se acerca un postulante es conseguir un empleo; sin embargo, la devolución acerca de las características

inmediata abrió el camino para explorar otros aspectos y charlar sobre ellos (;nrr<?gi 19. p:r'.leb:J. C:::l

su p:;:.ss.sncia., p1~dica que sueio mantener. El resultado erróneo resultó evidente para ambos y entonces pregunté. Era claro que se trataba de una persona de buen nivel intelectual y que ese resultado podría interpretarse de diferentes maneras. El compartir esta responsabilidad con él permitió conocer sus criterios y su actitud ante la prueba, y más especialmente frente a las exigen­cias formales y los estándares de rendimiento. ¿Qué le pasó? Tenía algunas hipótesis. Al confrontar esa información con el evaluado fue posible trabajar sobre sus dificultades: brindó una cantidad de información muy rica para poder elaborar el informe, y se fue teniendo claro cómo ciertos rasgos de su personalidad podían obstaculizar sus aspiraciones, tendiéndose trampas a sí mismo: por un lado, deseaba participar en un concurso para una posición con características formales y por otro recha­zaba profundamente la disciplina.

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personales que se detectan no satisface esta necesidad; tan sólo ilustra sobre algunas características, las que se consideran de más fácil absorción y las que se necesita confro:r;;i.tar. De esa manera se obtiene más información para la com­posición diagnóstica, y el postulante recibe aportes. Él brinda y recibe informa­ción.

Cuando se elabora un informe resulta necesario conocer la tabla de valores del destinatario; de acuerdo con ella, se aconseja ponderar los aspectos del evaluado que resulten pertinentes, a fin de favorecer la receptividad y la comprensión.

Sobre un mismo candidato, del conjunto de aspectos que estamos reconociendo sólo podremos subrayar algunos; no obstante, debemos incluir todos los detectados de alguna manera.

Podemos construir diferentes informes, respetando siempre los rasgos detecta­dos y confrontados. ·

La selección de los aspectos más valiosos y útiles para la posición a cubrir, dentro de esa cultura empresarial particular, constituye una labor creativa por parte del evaluador.

La síntesis siempre será una obra personal. Desconocer cuánto hay del evalua­dor en un informe psicodiagnóstico es una postura ingenua.

El estilo del evaluador está siempre presente, así como también su particular manera de descodificar la realidad, su tabla de valores, sus criterios. Reconocer el peso que estos aspectos tienen en su tarea puede contribuir a una labor profesio­nal más efectiva.

Trabajar con la información sobre la mesa, sin misterios, confrontando opinio­nes e hipótesis y compartiendo información, colabora en la obtención de un resul­tado beneficioso para todas las partes.

La devolución es una experiencia que permite al evaluador aclarar interrogan­tes acerca del evaluado y perfeccionar su tarea diagnóstica. Las opiniones brinda­das por el selector deberían no comprometer la decisión.

Desde el punto de vista psicológico se pueden observar aspectos que coinciden o no con el perfil que busca la empresa; sin embargo, resulta necesario diferenciar "devolución" de "decisión".

La decisión la toma la empresa; la devolución se refiere a aspectos psicológicos detectados.

Puede ocurrir que, desde el punto de vista psicológico, los aspectos detec­tados en el candidato no coincidan con el perfil que está buscando la empresa; en esos casos se realiza la devolución desde las características que el evaluador observa.

El nivel de integración de la devolución está en relación con el nivel de madu­rez profesional del evaluador.

" El psicólogo que es observador, primer nivel de desarrollo del rol, sólo describe algunos aspectos evidentes y manifiestos.

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Efl El psicólogo que suele pensar sobre lo que siente puede establecer relaciones entre los datos y ofrecer una devolución más integrada. Si sabe cómo respon­der, puede hacer de la devolución una oportunidad de diálogo y de trabajo psicológico de interacción entre ambos.

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Indudablemente, brindar una devolución integrada implica un acto de madu-rez profesional; no obstante, para llegar a ese punto es menester recorrer un camino ... generar hipótesis, y confrontarlas.

Si el evaluador no afronta el vinculo, no crece. Sólo puede ejercer su profesión como testista. Ser testista es una pobre manera de ejercer la profesión. Ésta da para mucho más.*

El estilo de autoridad y el cambio cultural

Estuvimos hablando acerca de la cultura organizacional; seflalamos algunos puntos clave que deben ser tomados en cuenta cuando se toma contacto con una empresa tanto desde adentro como desde afuera, es decir como empleado de la organización o como consultor externo.

En ambos casos, necesitamos observar, apreciar, detectar. Uno asiste a lugares donde lo palpan o lo hacen pasar por un detector para

comprobar si lleva un arma, o le retienen el documento en la puerta. En otros casos, en cambio, se ingresa libremente, con una facilidad muy grande. Hay luga­res en los que se requiere hacer antesala para entrar. En algunos lugares la gente trabaja en equipo y en oficinas con mamparas donde los grupos de trabajo funcio­nan simultáneamente. Todos estos aspectos y aun otros tienen que ver con el sistema de autoridad.

¿La autoridad es muy .formal? ¿Es muy informal? ¿El sistema de trabajo es estructurado o muy libre?

Por ejemplo, en los bancos, antiguamente, el sistema de autoridad era muy formal y estructurado, muy rígido.

Esta falta de flexibilidad incidía en las decisiones: hasta que no llegaba un problema hasta el nivel del organigrama previsto, nadie decidía.

*En etapas iniciales, un psicólogo inexperto suele apoyarse en su diagnóstico, aferrarse a él, como si se tratara de una única verdad. Lo hace con miedo y teme ante la posibilidad de ver desbaratadas sus construcciones. Profundiza en las técnicas en lugar de afrontar al evaluado y aprender más sobre él. El resultado de las pruebas es un dato sobre el cual comenzar a trabajar. Se requiere desarrollar habilidad para explorar, preguntar e investigar. Formular preguntas que abran caminos. Frecuentemente, al recibir una negación, el psicólogo lo explica con la tan usada hipótesis de las resistencias, y de esa manera no supera el nivel del discurso psicológico y no progresa en su comprensión del candidato.

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¿Quién ejerce el poder y cómo está funcionalmente distribuido? El estilo de autoridad incide particularmente en las decisiones y en las comu­

n1cac10nes. En algunas organizaciones, toda información debe hacerse por escrito, y en

otras, con una "llamadita telefónica" resulta suficiente. Comunicación es el nivel de explicitación de las cosas. Las pautas de comuni­

cación actualmente afrontan procesos de revisión. En las estructuras empresariales, la práctica del secreto resultaba frecuente

y generalizada: qué se dice y qué no se dice; la cultura del secreto da lugar al rumor.

El rumor es una de las enfermedades más habituales, aunque no por ello deja de ser terrible dentro de una organización; en este momento hay un cambio sig­·nificativo de pautas. En la mayor parte de las organizaciones se está imponiendo la cultura del "blanqueo", en la cual, si alguien es portador de un comentario, se explora el origen y se lo aclara. Paralela y conjuntamente, se observa una orien­tación hacia la prof esionalización; de modo ·gradual los lugares protagónicos los van ocupando los profesionales, aspecto que incide en el proceso de elaboración y difusión de la información. El plantel de profesionales, a su vez, trae gente nueva. Algunos miembros tradicionales de la organización permanecen, si cuentan con recursos adecuados o equivalentes, y los que no poseen un nivel profesional no tienen perspectivas.

En los momentos de cambio se observa la coexistencia de ambos rasgos cultu­rales, los precedentes y el nuevo estilo. Con respecto al estilo de autoridad y su incidencia en las decisiones y en las comunicaciones, observamos cambios signifi­cativos que recorren un camino de formalidad a la funcionalidad, y la coexistencia de ambos modelos, en diferentes personas y/o áreas institucionales, conlleva cierto nivel de confusión y conflicto como la supervivencia de las dos culturas de forma constante: gente que todavía sigue pensando que debe mantener el secreto y otros que juegan con mayores grados de libertad. Cuando el cambio de cultura es gran­de resulta difícil ser consecuente.

La comunicación es un fenómeno muy delicado, donde las perversiones se evidencian. El nuevo modelo procura disminuir la incidencia de los rumores, meta deseable para la cual las personas suelen no estar lo suficientemente preparadas; hay que ser muy fuerte para enfrentar la situación de confrontar con los demás .

... La psicología del rumor es terrible; provoca en las organizaciones y en las personas una disminución notable de la autonomía. Surgen entonces las figuras que extraen un beneficio secundario de estas situaciones.

El sistema nuevo va a tener cierta pureza por un tiempo; como todo sistema, tendrá un apogeo y una decadencia. Todavía no sabemos cuáles van a ser los efectos del nuevo sistema. La adaptación es dificultosa, porque como decía Ma­quiavelo:

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No hay nada peor que cambiar el orden de las cosas, porque uno tiene por tibios aliados a los que no están bien con el sistema anterior y por detractores a los que están bien posicionados. Entonces uno está solo en el-intento de cambiar el sistema.

Hay que observar las características y detectar si se trata de un rasgo cultural central o de una desviación. Si hé\Y valores que se oponen a lo que observamos uno puede apelar a ellos para corregir esos desvíos. Entre los aspectos que sugerimos observar para lograr un panorama de la cultura institucional pueden considerarse los siguientes:

.. Sistema de "premios y castigos"

.. Nivel de profesionalización " Cómo entra la gente (incorporación) ° Cómo crece la gente (desarrollo) .. Rotación (locomoción) .. Remuneración, recompensas y compensaciones .. Con quién se trata en la prestación del servicio " Quién es el interlocutor .. Quién decide/Quiénes deciden (procesos decisorios) " Quién es la autoridadJQuiénes y en qué (¿jerárquica o funcional?) .. Y cuáles son los circuitos para las tareas con las que nosotros estamos colabo­

rando

Cuando hablamos de salario no es necesario que usted tenga la tabla de cuánto ganan, pero sí es necesario saber si es un factor problemático o si es un factor justamente atractivo, que permite captar gente del mercado. Resulta interesante saber cómo se posiciona la empresa en el mercado en el aspecto salarial y cuál es el nivel equitativo intern_o, apreciado por la gente.

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