Rodrigo Leonardo Keller

Intra-empreendedorismo nas organizações contemporâneas: a visão de gerentes do nível

intermediário sobre o seu papel nesse processo

Dissertação de Mestrado

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-graduação em Administração de Empresas da PUC-Rio como requisito parcial para obtenção do título de Mestre em Administração de Empresas.

Orientador: Prof. José Roberto Gomes da Silva

Rio de Janeiro Outubro de 2008

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Rodrigo Leonardo Keller

Intra-empreendedorismo nas organizações contemporâneas: a visão de gerentes do nível

intermediário sobre o seu papel nesse processo Dissertação apresentada como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre pelo Programa de Pós-graduação em Administração de Empresas da PUC-Rio. Aprovada pela Comissão Examinadora abaixo assinada.

Prof. José Roberto Gomes da Silva Orientador

Departamento de Administração – PUC-Rio

Profª. Ana Heloisa da Costa Lemos Departamento de Administração– PUC-Rio

Profª. Ursula Wetzel COPPEAD - UFRJ

Prof. Nizar Messari Vice-Decano de Pós-Graduação do CCS

Rio de Janeiro, 29 de Outubro de 2008

Todos os direitos reservados. É proibida a reprodução total ou parcial do trabalho sem autorização da universidade, do autor e do orientador.

Rodrigo Leonardo Keller

Graduou-se em Administração de Empresas, ênfase em Marketing, na ESPM – Escola Superior de Propaganda e Marketing. Trabalha como Consultor em gestão empresarial desde então, atuando em projetos de gestão de negócios, integração de processos, sistemas e estruturas organizacionais. Gerencia projetos de consultoria, com base no desenvolvimento e implantação das rotinas de negócio, estratégia e gestão.

Ficha Catalográfica

CDD: 658

Keller, Rodrigo Leonardo Intra-empreendedorismo nas organizações

contemporâneas : a visão de gerentes do nível intermediário sobre o seu papel nesse processo / Rodrigo Leonardo Keller ; orientador: José Roberto Gomes da Silva. – 2008.

134 f. : il. ; 30 cm Dissertação (Mestrado em Administração)–

Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2008.

Inclui bibliografia 1. Administração – Teses. 2. Empreendedorismo

corporativo. 3. Gerentes intermediários. 4. Inovação. I. Silva, José Roberto Gomes da. II. Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro. Departamento de Administração. III. Título.

À minha família, por serem a fonte de toda a minha motivação.

Agradecimentos A Deus, que sempre esteve presente em momentos desprazerosos e me ajudou

com injeções de ânimo e resignação para o cumprimento desse meu objetivo.

Aos meus queridos pais, Roberto e Conceição, pelo exemplo de vida, por todo

incentivo dado antes e durante o curso e por terem me proporcionado toda a

estrutura acadêmica e pessoal que me ajudaram a ser o Administrador e Mestre

em Administração que hoje sou. Sei que abriram mão do que foi preciso para me

proporcionar a melhor educação possível.

À minha avó, Maria Carolina, pelos ensinamentos e exemplos de vida que

serviram ao longo dos anos como incentivo a perseguir todos os meus objetivos e

a buscar ser o melhor que eu possa ser.

À minha irmã, Renata, pelos momentos de incentivo e descontração, que

certamente foram muito valiosos no decorrer desta jornada.

À minha namorada Andréa, pelo apoio e incentivo dados, mas principalmente pela

paciência, carinho e companheirismo durante todas as fases do curso e da

elaboração desta dissertação.

Ao professor, Doutor José Roberto, meu orientador, pelo aprendizado nas suas

disciplinas, pelas valiosas sugestões para o aprimoramento dessa dissertação e

pela colaboração e paciência nas nossas reuniões, quando o tempo era meu

inimigo e meus questionamentos pareciam intermináveis.

Aos meus amigos e colegas da PUC-Rio, pela companhia e pela amizade que o

curso melhor. Sei que fiz grandes amigos.

Aos professores e funcionários do curso de Mestrado da PUC-Rio, pelo

aprendizado, paciência e disposição para ajudar sempre.

À todos aqui nominalmente citados e àqueles que, por indelicadeza minha, não

tenham sido mencionados, o meu mais sincero muito obrigado.

Resumo

Keller, Rodrigo Leonardo; Silva, José Roberto Gomes da. Intra-empreendedorismo nas organizações contemporâneas: a visão de gerentes do nível intermediário sobre o seu papel nesse processo. Rio de Janeiro, 2008. 134p. Dissertação de Mestrado - Departamento de Administração, Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro.

A concorrência cada vez mais acirrada nos mercados tem demonstrado, no

país e no exterior, que se as empresas não se prepararem para atuar em um

ambiente de contínua mudança, perderão competitividade. A inovação é um dos

temas que mais têm mobilizado as discussões sobre a gestão neste novo século e

percebe-se, ainda, que são muitos os requisitos que as organizações mais

tradicionais precisam desenvolver para que se tornem inovadoras. Uma das

condições mais citadas para que uma organização possa lidar com o desafio da

inovação é a de que ela possa contar com pessoas que estejam preparadas e

motivadas para a criação e aproveitamento de novos conhecimentos (NONAKA,

2000). O empreendedorismo corporativo passa a ser, então, um tema de interesse

crescente para as organizações e para as pesquisas sobre gestão. Este estudo teve

como principal objetivo identificar como gerentes de nível intermediário, nas

organizações atuais, vêem o seu papel como intra-empreendedores e fomentadores

do empreendedorismo corporativo, em termos das condições, dilemas e

dificuldades que encontram para exercer esse papel, contribuindo para a geração

de vantagens competitivas para as empresas onde atuam, bem como para o

fortalecimento de suas carreiras. Realizou-se pesquisa de campo, por meio de

entrevistas com gerentes que atuam em setores diversos. Buscou-se uma amostra

de profissionais em diferentes estágios de carreira e com diversas visões e

posicionamentos sobre o dinamismo do contexto no qual estão inseridos. O estudo

possibilitou a identificação de um conjunto de condições que, na percepção dos

gerentes, representa fatores facilitadores ou inibidores de sua atuação como

empreendedores e fomentadores do empreendedorismo nas organizações. Tais

fatores são relativos ao papel do gerente, às pessoas, à estrutura da empresa e ao

contexto externo à organização.

Palavras-chave

Empreendedorismo corporativo; gerentes intermediários; inovação.

Abstract

Keller, Rodrigo Leonardo; Silva, José Roberto Gomes da (Advisor). Intrapreneurship in contemporary organizations: middle managers' view on their role in the process. Rio de Janeiro, 2008. 134p. MSc. Dissertation - Departamento de Administração, Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro.

The increasingly fierce competition in the markets has shown, in the country

and abroad, that if companies are not prepared to act in an environment of

continuous change, they will lose competitiveness. Innovation is one of the

themes that have mobilized more discussions on the management area in this new

century and realizes it is also that there are many requirements that more

traditional organizations need to develop to become innovative. One of the most

cited condition for an organization to deal with the challenge of innovation is that

it can count on people who are prepared and motivated to create and exploit new

knowledge (NONAKA, 2000). The corporate entrepreneurship becomes then a

matter of growing interest to organizations and for research on the management

field. These study main goal was to identify how middle managers, in

organizations today, see their role as promoters and entrepreneurs intra-corporate,

in terms of conditions, dilemmas and difficulties that are to exercise that role,

contributing to the generation of competitive advantages for companies where

they act and to the strengthening of their careers. There was a field search,

through interviews with middle managers who work in various sectors. The aim

was to get a sample of professionals in different stages of their careers and with

different views and positions on the dynamism of the context in which they are

inserted. The study identified a set of conditions that in the perception of the

middle managers, act as facilitators or inhibitors of its performance as

entrepreneurs and developers of entrepreneurship in organizations. These factors

are related to the role of the middle manager, the people, the company structure

and the environment outside the organization. external factors, the existence of a

good economic environment is a facilitator and has not been identified any

inhibitors in that category.

Keywords

Corporate entrepreneurship; middle managers; innovation.

Sumário 1. O Problema 14 1.1. Introdução 14 1.2. Objetivos 16 1.2.1. Objetivo Final 17 1.2.2. Objeitvos Intermediários 17 1.3. Delimitação do Estudo 18 1.4. Relevância 19 2. Referecial Teórico 20 2.1. A Importância do Empreendedorismo para os Profissionais Corporativos

20

2.1.1. As Origens do Conceito de Empreendedorismo 22 2.1.2. O Estudo do Empreendedorismo e o Apoio ao Empreendedor no Brasil

25

2.2. O Perfil do Empreendedor 27 2.3. O Processo de Identificação de Oportunidades Empreendedoras 30 2.3.1. Fontes de Oportunidades Empreendedoras 35 2.4. Empreendedorismo Corporativo ou Intra-empreendedorismo 39 2.4.1. Perfil do Intra-empreendedor 44 2.4.2. O Processo do Intre-empreendedorismo e seu Impacto na Organização

45

2.5. O Contexto Tradicional dos Gerentes nas Organizações 46 2.5.1. A Problemática dos Gerentes Intermediários no Atual Contexto 51 2.6. Condiçoes Necessárias para Atuação do Gerente como Intra-empreendedor

54

2.7. Condições Necessárias para a Auação do Gerente como Intra-empreendedor

58

3. Metodologia 64 3.1. Tipo de Pesquisa 64 3.2. Seleção dos Sujeitos 64 3.3. Coleta de Dados 66 3.4. Tratamento e Análise de Dados 70 3.5. Limitações do Método 72 4. Análise das Entrevistas 73 4.1. O Perfil Profissional dos Gerentes 73 4.2. Condiçoes que Impactam o trabalho do Gerente como Intra-empreendedor

74

4.2.1. Relacionamento nas Equipes de Trabalho 74 4.2.2. Metas 78

4.2.3. Treinamento 80 4.2.4. Critérios de Avaliação Utilizados 83 4.2.5. Fatores de Motivação 86 4.2.5.1. Salários e Benefícios 86 4.2.5.2. Relacionamento 87 4.2.5.3. Oportunidades Profissionais 88 4.2.5.4. Reconhecimento 90 4.2.5.5. Estabilidade do Emprego 90 4.2.6. Satisfação por Exercer o Cargo de Gerente na Empresa 92 4.2.7. Reconhecimento Pelo Trabalho Executado 94 4.2.8. Segurança para Propor Novas Idéias 97 4.2.9. Autonomia para Agir 99 4.2.10. Aceitação das Idéias e Sugestões que são Apresentadas Pelo Empregado

101

4.2.11. Implantação das Inovações Sugeridas 104 4.3. Percepção geral dos Entrevistados Sobre o seu Contexto de Atuação como Gerentes

107

4.3.1. Profissional como Fonte de Valor para a Organização 107 4.3.2. Maiores Dificuldades Enfrentadas pelo Gerente para o Desempenho do seu Papel

108

4.3.3. Aspectos que Facilitam ou Inibem a Ação do Entrevistado como Empreendedor da Empresa

110

4.3.4. Aspectos que Facilitam ou Inibem a Ação dos Integrantes da Equipe como Empreendedores dentro da Empresa

114

5. Conclusão 119 6. Referências Bibliográficas 126

Lista de figuras Figura 1 – O Processo de Identificação de Oportunidades 32

Figura 2 – Fontes de Oportunidades Empreendedoras 37

Figura 3 – Dimensões Relativas aos Aspectos que Inibem ou Facilitam

a Manifestação do Intra-empreendedorismo 119

Figura 4 – Condições que Tornam o Ambiente Interno de uma

Organização mais Propício a Manifestações Empreendedoras 121

Figura 5 – Situações da Atuação do Quotidiano dos Gerentes que

Envolvem a Ação Intra-empreendedora 123

Lista de quadros

Quadro 1 – Características dos Empreendedores 28

Quadro 2 – Características do Empreendedor e Autores que as

Estudaram 28

Quadro 3 – Similaridades entre o Intra-empreendedorismo e os

Conceitos Gerenciais 43

Quadro 4 – Papéis que os Gerentes Desempenham 50

Quadro 5 – Diferenças nos Sistemas de Atividades de Gerentes e

Empreendedores 56

Quadro 6 – Formação Gerencial X Formação Empreendedora 57

Quadro 7 – Segmento 1: Histórico Profissional dos Gerentes 67

Quadro 8 – Segmento 2: Condições que Impactam o Trabalho do

Gerente como Intra-empreendedor 68

Quadro 9 – Segmento 3: Percepção Geral dos Entrevistados Sobre o

seu Contexto de Atuação como Gerentes 69

Quadro 10 – Categorias de Análise e Subcategorias a elas Associadas 71

Quadro 11 – Aspectos que Dificultam a Atuação Geral do Gerente 110

Quadro 12 – Aspectos Facilitadores da Ação do Gerente como Intra-

empreendedor 111

Quadro 13 – Aspectos que Inibem a Ação do Gerente como Intra-

empreendedor 113

Quadro 14 – Fatores que Facilitam a Ação Empreendedora dos

Subordinados 115

Quadro 15 – Fatores que Dificultam a Ação Empreendedora dos

Subordinados 117

Lista de tabelas

Tabela 1 – O Perfis dos entrevistados 65

"Não é preciso ser grande para começar, mas você tem que começar para ser grande.”

Les Brown

1 O problema

Esta dissertação de mestrado se dedica a discutir questões referentes ao

intra-empreendedorismo, um conceito cada vez mais difundido nas

organizações, nos últimos tempos. Segundo Micheletti (2003), o intra-

empreendedorismo é a versão em português do termo francês ”intrapreuner”,

que significa empreendedor interno.

Aborda-se também a realidade enfrentada pelos gerentes de nível

intermediário no atual contexto das organizações, analisando as expectativas e

cobranças que recaem sobre eles, tendo em vista que esse ambiente, entre

outras responsabilidades, os coloca em uma posição de articulação de grande

parte da dinâmica da inovação organizacional, de modo que novas idéias e

projetos possam transformar-se em realidade, principalmente em situações de

turbulência e de iminência de mudanças. Tais profissionais tendem a ser citados,

assim, como atores importantes na geração de diferenciais competitivos e de

valor agregado para as organizações das quais fazem parte.

Neste capítulo, apresenta-se o problema que é tratado na dissertação,

relativo às dificuldades e condições que impactam as possibilidades de os

gerentes intermediários assumirem o papel de empreendedores internos ou

corporativos e de fomentadores de atitudes empreendedoras de seus

subordinados. Após a introdução, são apresentados, neste capítulo, os

objetivos, a delimitação e a relevância do estudo.

1.1. Introdução

O conceito de intra-empreendedorismo começou a se popularizar há pouco

mais de duas décadas. Porém as empresas, naquela ocasião, talvez ainda não

estivessem sensibilizadas para delegar aos seus empregados a liberdade para

criar, empreender e, conseqüentemente, errar em alguns momentos. Além disso,

talvez não estivessem abertas a lhes oferecer um orçamento para financiar e dar

suporte a tais inovações e mudanças, nem dispostas a arcar com os custos dos

erros que inevitavelmente iriam ocorrer durante esse percurso. No entanto, é

15

possível notar que esse conceito, apesar de ainda pouco trabalhado e explorado,

vem se tornando cada vez mais difundido e valorizado nas organizações

contemporâneas.

A concorrência cada vez mais acirrada nos mercados está demonstrando,

tanto no país quanto no exterior que, se as empresas não se prepararem para a

renovação e para a atuação em um ambiente de contínua mudança, perderão

competitividade. A inovação é um dos temas que mais mobilizam as discussões

sobre a gestão neste novo século e percebe-se, ainda, que são muitos os

requisitos que as organizações mais tradicionais precisam desenvolver para que

se tornem inovadoras.

Uma das condições mais citadas para que uma organização possa lidar

com o desafio da inovação é a de que ela possa contar com pessoas que,

individual e coletivamente, estejam preparadas e motivadas para a criação e

aproveitamento de novos conhecimentos (NONAKA, 2000), de modo a que

possam explorar, de forma bem sucedida, as oportunidades que aparecem nos

ambientes organizacionais em constante mutação. Em função do

reconhecimento da importância da inovação no contexto atual e da percepção de

que as regras de competitividade nos diferentes setores e mercados tornam-se

cada vez mais dinâmicas, a pesquisa em Administração tem intensificado o seu

interesse pela temática do empreendedorismo, um assunto que em outras áreas

como a economia, a psicologia e as ciências sociais, há muito já se constituía

como importante objeto de estudos.

Nas últimas décadas, assiste-se a um número crescente de trabalhos na

área de Administração que procuram entender o perfil do empreendedor e o

processo de empreendedorismo. Observa-se, entretanto, que o foco principal

ainda é o da criação e desenvolvimento de novas empresas com fins lucrativos,

havendo ainda espaço considerável para estudos que analisem outras formas de

empreendedorismo, como o voltado para atividades no terceiro setor, ou para a

criação e desenvolvimento de novos negócios em empresas já existentes.

Conforme observa Filion (2000), ainda se fazem, por exemplo, distinções

significativas entre o perfil do empreendedor e dos gerentes corporativos.

Segundo as idéias expostas por Uriarte (2000, p. 10), o intra-

empreendedor é o profissional que: “a partir de uma idéia, e recebendo a liberdade, incentivo e recursos da empresa onde trabalha, dedica-se entusiasticamente em transformá-la em um produto de sucesso. Não é necessário deixar a empresa onde trabalha, como faria o empreendedor, para vivenciar as emoções, riscos e gratificações de uma idéia transformada em realidade”.

16

Nesse contexto, pode-se notar que os profissionais com perfil

empreendedor são importantes não apenas na criação de novas empresas, mas

também nas organizações já existentes e que têm suas operações já

consolidadas, tendo em vista que esses profissionais proporcionam inovações e

possibilitam que novas idéias e projetos se tornem realidade.

Além disso, nas organizações modernas, é possível observar como os

gerentes dos níveis intermediários são levados a ter um desempenho

profissional dotado de diversas características empreendedoras, tendo em vista

que eles são constantemente posicionados como agentes das mudanças

organizacionais. Trata-se, porém, de um dos perfis profissionais que mais têm

sido afetados pela dinâmica de transformação dos ambientes corporativos

(DENHAM, ACKERS, e TRAVERS, 1997; MORGAN, 2001; THOMAS e

LINSTEAD, 2002; YOUNG, 2000), fazendo com que eles precisem lidar com

inúmeros dilemas, mudanças, cobranças e expectativas que diferem em muito

dos desafios tradicionais dos gerentes na lógica das organizações tayloristas-

fordistas.

Portanto, ao relacionarmos a questão do intra-empreendedorismo com a

realidade vivida pelos gerentes de nível intermediário no atual contexto das

organizações, muitas questões e dúvidas podem ser levantadas, como, por

exemplo:

quais são as condições ambientais necessárias para que esses

profissionais manifestem suas características empreendedoras na

organização?

qual é a visão dos gerentes de nível intermediário na hierarquia das

empresas, acerca do conceito de intra-empreendedorismo e do seu

papel nesse processo?

quais são as dificuldades, dúvidas e dilemas vividos por esses

profissionais, como decorrência das cobranças para que sejam

agentes empreendedores nas organizações?

1.2. Objetivos

17

1.2.1. Objetivo final

Este estudo tem como principal objetivo identificar como gerentes de nível

intermediário, nas organizações atuais, vêem o seu papel como intra-

empreendedores e fomentadores do empreendedorismo corporativo, em termos

das condições, dilemas e dificuldades que encontram para que possam exercer

esse papel, contribuindo, desse modo, para a geração de vantagens

competitivas para as empresas em que atuam, bem como para o fortalecimento

de suas carreiras profissionais.

1.2.2. Objetivos intermediários

Com o intuito de compreender como a dinâmica do cotidiano atual dos

gerentes intermediários pode vir a propiciar que estes demonstrem

características pessoais intra-empreendedoras na organização, foram

estabelecidos os seguintes objetivos intermediários:

• com base na literatura referente ao tema, identificar e categorizar

as fontes de oportunidades que permitem aos gerentes

intermediários visualizar novas possibilidades e idéias para os

negócios já existentes;

• identificar as situações do cotidiano do gerente intermediário, que

mais oferecem oportunidades para que os profissionais com

características intra-empreendedoras exerçam seu perfil;

• identificar os principais tipos de desafios que os gerentes de nível

intermediário na hierarquia das organizações enfrentam no atual

contexto e como esses desafios interferem no seu papel como

intra-empreendedor;

Esta pesquisa visa a identificar como os profissionais que ocupam cargos

de nível gerencial médio podem vir a agir como intra-empreendedores no

processo de detecção e tratamento de oportunidades, para a criação de novos

projetos e idéias que possam ser úteis no aumento da competitividade de

empresas já estabelecidas. Para isso, é de fundamental importância que se

entendam as dificuldades para que eles exerçam esse papel nas organizações.

Acredita-se que, dessa forma, contribui-se também para o reconhecimento e a

valorização desse tipo de profissional, como sendo de suma importância como

18

agente de mudança e também como fonte de geração de valor em uma

organização.

Em termos conceituais, as expressões “intra-empreendedorismo” e

“empreendedorismo corporativo” são utilizadas como sinônimos neste trabalho.

1.3. Delimitação do estudo

Este estudo tem como delimitação o foco em profissionais que tenham

desempenhado ou que estejam desempenhando atualmente o papel de gerente

de nível intermediário nas organizações das quais fazem ou fizeram parte. Não

há, nesse sentido, uma delimitação temporal estabelecida claramente, uma vez

que se espera que os indivíduos consultados no estudo avaliem suas

experiências variadas como gerentes e que se reconhece que tais experiências

podem ter ocorrido em diferentes organizações nos últimos anos. O estudo

também não se delimita a um único tipo de organização ou indústria,

procurando, ao contrário, conhecer realidades diversas, em termos da atuação

dos gerentes de nível intermediário.

Como definição de gerente de nível intermediário, assumiu-se uma gama

ampla de perfis de indivíduos que exercem cargos de liderança de equipes

estabelecidos formalmente. O limite inferior da faixa de interesse do estudo são

os das funções de coordenação de equipes operacionais. O limite superior é o

nível gerencial posicionado imediatamente abaixo da diretoria executiva na

hierarquia da organização.

Conforme definido no objetivo, o foco de atenção do estudo é o do papel

do gerente como empreendedor e fomentador do empreendedorismo

corporativo. Na discussão sobre esse papel, é possível que outros temas

relativos ao perfil de atuação dos gerentes sejam tangenciados, tais como a

liderança, a gestão de conflitos e o trabalho em equipe, mas esses temas não se

constituem em objetos das principais discussões deste estudo.

Tampouco é objetivo deste estudo analisar elementos relativos à cultura,

ao clima ou à estrutura de gestão das organizações às quais os gerentes estão

vinculados, embora tais elementos estejam relacionados com as percepções

desses indivíduos sobre as possibilidades de atuação como intra-

empreendedores.

19

1.4. Relevância

O empreendedorismo é uma manifestação da capacidade humana que

tem conquistado a dedicação de estudiosos e pesquisadores da Administração,

não só pelo seu impacto social, mas também por sua importância econômica.

(BARINI, 2003).

Aprofundando-se mais especificamente no tema em questão, o intra-

empreendedorismo, o estudo mostra-se útil para que se entendam as

possibilidades de atuação dos intra-empreendedores, no que diz respeito ao

planejamento, gerenciamento, execução e implantação de novas idéias e

projetos nas organizações que exigem e dependem cada vez mais de um

elevado nível de desempenho dos seus profissionais de nível gerencial.

O trabalho pode ser de grande importância para organizações que visem a

possibilitar aos seus profissionais condições plenas de exercer seu perfil

empreendedor. Condições que propiciem a ação intra-empreendedora são vitais

para as organizações contemporâneas que desejam ser bem sucedidas em um

contexto onde as mudanças são cada vez mais acentuadas e impactantes.

O estudo é relevante também em termos acadêmicos, dado que o intra-

empreendedorismo é um tema que tem se popularizado nas últimas décadas,

havendo ainda, no entanto, poucos trabalhos na literatura que abordem esse

tema de forma mais específica, se comparado com o número de estudos que

focalizam o empreendedorismo relacionado à criação de novas empresas.

Finalmente, o estudo é relevante para os próprios indivíduos que ocupam

posições gerenciais nas empresas contemporâneas, pois pode ajudá-los a

refletir sobre o conceito de intra-empreendedorismo e sobre o seu papel na

implementação desse conceito.

2 Referencial teórico

O capítulo dedicado ao referencial teórico tem início na observação da

importância do empreendedorismo para os profissionais corporativos, passando

pelas origens e conceito do tema e pelo estudo do empreendedorismo e indo até

o apoio ao empreendedor no Brasil.

São expostos conceitos sobre o perfil do empreendedor. Logo depois

aborda-se o processo de identificação de oportunidades empreendedoras, assim

como as fontes de oportunidades empreendedoras.

Em seguida, o empreendorismo corporativo ou intra-empreendedorismo é

analisado através do estudo da sua origem, conceito e teoria, do perfil intra-

empreendedor e também da avaliação do processo do intra-empreendedorismo

e seu impacto na organização.

Logo após, busca-se o entendimento do contexto dos gerentes nas

organizações, analisando os problemas que estes enfrentam no seu ambiente de

trabalho e os dilemas que eles encaram.

É feito também um paralelo entre os gerentes e os empreendedores,

analisando o perfil e o contexto de cada um deles.

Finalmente, é feita uma exposição das condições necessárias para a

atuação dos gerentes como intra-empreendedores.

2.1. A importância do empreendedorismo para os profissionais corporativos

Segundo Dornelas (2001), o termo empreendedor (entrepreneur) tem

origem francesa e quer dizer aquele que assume riscos e começa algo novo.

Corroborando a visão de Dornelas, o trabalho de Leite (1999) procura

mostrar que emprego-padrão como se conhece, com vínculo salarial, patrão e

horário rígido, já faz parte do passado. A existência de vagas de emprego nas

empresas está cada vez mais enxuta, devido às crises financeiras e à crescente

apropriação das vagas dos trabalhadores por máquinas. Com cada vez menos

oportunidades, o emprego assalariado está em extinção, segundo o autor, o que

21

estabelece a era do emprego por conta própria ou a necessidade de que cada

profissional desenvolva características de um empreendedor.

Concordando, em parte com a visão de Leite, mas divergindo daquele

autor na forma de argumentação, Souza (2000) afirma que não necessariamente

estão faltando oportunidades, mas que os indivíduos realmente necessitam de

uma maior dedicação à condução da carreira profissional, que deve ser tratada

como um negócio. Segundo esse autor, isso pode ocorrer de diferentes formas:

pode-se redesenhar a carreira em curso na empresa onde se trabalha, mudar de

carreira, mudar de empresa ou até mesmo abrir um negócio próprio, tornando-se

um empreendedor. Mesmo que se decida por continuar na folha de pagamento

de uma empresa como assalariado, deve-se parar de pensar como um simples

assalariado e agir como empreendedor, ou intra-empreendedor – utilizando-se o

termo específico adotado neste trabalho.

Segundo Uriarte (2000), o momento pelo qual o fenômeno do

empreendedorismo passa pode ser considerado de grande importância, pois os

empreendedores têm sido responsáveis pela quebra de diversas barreiras

comerciais e culturais, encurtando distâncias, globalizando negócios e

renovando os conceitos gerenciais, criando, dessa forma, novas relações de

trabalho e novos formatos de empregos. Isso vem ocasionando a quebra de

paradigmas e a geração de riqueza para as organizações das quais fazem parte

e também para a sociedade.

Essa fase em que discussões sobre o empreendedorismo se encontram e

sua posição de destaque também no Brasil pode ser confirmada nos trabalhos

de outros autores, como, por exemplo, Bensadon (2001). O autor observa que o

empreendedorismo tem sido muito difundido no Brasil nos últimos anos,

particularmente na década de 1990. Para o autor, ser um empreendedor é quase

um imperativo, pois é importante lembrar que, por trás de novas idéias que vêm

revolucionando a sociedade, há sempre um visionário, que, com seu talento,

somado à análise, planejamento e capacidade de implementação, é responsável

por empreendimentos de sucesso.

Ainda segundo Bensadon, outro fator que vem colaborando para que os

profissionais atuem de forma cada vez mais empreendedora é a pressão por

mudança que os ambientes - tanto externos quanto internos às empresas -

exercem, fazendo com que os profissionais tenham a sua zona de conforto

abalada e passem a buscar diferentes formas, mais eficientes, de inovar,

identificar e criar novas oportunidades de negócios que venham a gerar valor

para a organização.

22

Davis (2005) complementa essa idéia, argumentando que as organizações

de hoje fazem parte de um alarmante contexto de desconformidade em relação

ao meio ambiente, aos direitos humanos e às condições de trabalho, o que vem

requerendo iniciativa urgente no sentido de amenizar estas deficiências. Além

disso, existe a pressão da competitividade, em função da expansão dos

mercados, o que leva as empresas a efetuarem grandes mudanças em suas

políticas e práticas de administração, principalmente em gestão de pessoas.

O ambiente de acirrada competição vivenciado pelas empresas,

atualmente, vem, sem dúvida, impondo-lhes a necessidade de uma atuação

diferenciada como imperativo de sobrevivência no mercado, exigindo uma

verdadeira quebra de paradigma, ao determinar a transformação das atitudes

empreendedoras fundamentadas em conceitos lucrativos, para atitudes e

práticas administrativas mais consistentes (CARLAND et al., 1984). O empreendedor vem sendo analisado por diferentes ângulos, com o

passar do tempo, e pode ser estudado sob diferentes enfoques e também, por

uma variedade de áreas de estudo como: engenharia, administração, economia,

psicologia e sociologia.

Pode-se notar a relevância do empreendedorismo no mundo corporativo

de hoje, bem como a complexidade que esse conceito representa para as

organizações e para as pessoas que dela fazem parte. Como objeto de estudo

na área de gestão, o empreendedorismo passou a ter sua relevância mais

reconhecida nas últimas décadas (DOLABELA, 1999), mas, como fenômeno, ele

tem sido objeto de observação na sociedade há alguns séculos, conforme se

observa no tópico a seguir.

2.1.1. As origens do conceito de empreendedorismo

O empreendedorismo passou a ser objeto de estudo acadêmico de maior

interesse na área de administração muito recentemente, há cerca de vinte anos.

Neste período aumentou bastante a quantidade de estudos sobre o tema e

também a oferta de cursos nessa área.

De acordo com Dolabela (1999) em 1975, nos EUA, existiam cerca de

cinqüenta cursos que se dedicavam exclusivamente ao tema. Em 1999 havia

mais de mil universidades e escolas de segundo grau ensinando

empreendedorismo.

23

O autor diz também que as pesquisas nessa área são muito novas, e que

grande parte dedica-se ao estudo de pequenos empreendimentos, o papel dos

profissionais empreendedores e sua relevância para a economia do mundo

atual.

No seu trabalho, são enumerados também exemplos de

empreendedorismo que podem ser encontrados na história, como quando Marco

Pólo tentou estabelecer uma rota comercial para o Extremo Oriente. Atuando de

forma empreendedora, Marco Pólo assinou um contrato com um indivíduo que

possuía o capital, para vender as mercadorias deste. Quando o comerciante

aventureiro era bem-sucedido na venda das mercadorias e completava a

viagem, os lucros eram divididos, porém o capitalista ficava com a maior parte. O

capitalista, neste caso, era o indivíduo que assumia riscos de forma passiva,

enquanto que o empreendedor se aventurava correndo diversos riscos

ativamente.

Dolabela fala que já na da Idade Média, o termo passou a ser utilizado

para qualificar o indivíduo que gerenciava grandes projetos de produção, mas

quase não corria grandes riscos, pois era escolhido apenas para gerenciar os

projetos em função dos recursos disponíveis, quase sempre recursos do

Governo. Um exemplo característico de empreendedor deste período era o

clérigo, que era encarregado da execução de obras arquitetônicas.

Já para Uriarte (2000), o mundo provavelmente tomou conhecimento da

palavra empreendedor pela primeira vez na França, no início do século XVI,

onde o seu conceito era utilizado para caracterizar os homens que participavam

da coordenação de operações militares.

No entanto, segundo este mesmo autor, pode-se afirmar que a primeira

manifestação efetiva sobre a relação entre assumir riscos e empreendedorismo

ocorreu no século XVII, período em que era comum o estabelecimento de

acordos entre governos e empreendedores para o fornecimento de produtos ou

serviços. Como os preços eram fixados previamente, os lucros ou prejuízos

decorrentes destas transações eram somente de responsabilidade dos

empreendedores envolvidos.

Richard Cantillon, que foi um importante escritor e economista do século

XVII, descreveu o empreendedor como alguém que corria riscos, através da

observação de indivíduos como comerciantes, fazendeiros, artesãos além de

outros proprietários individuais, pois estes compravam a um preço certo e

vendiam a um preço incerto (HISRICH, 2004).

24

Ainda segundo Hisrich (2004), posteriormente o termo empreendedor

passou a ser utilizado na França para caracterizar as pessoas que faziam

negócios com proprietários de terras e também com trabalhadores assalariados.

Já no século seguinte, com o início da era da industrialização, o capitalista e o

empreendedor tornaram-se mais claramente diferenciados, sendo que o

investidor era visto como um administrador profissional que fazia investimentos

de risco a partir de um capital próprio, para, com isso, obter uma taxa de retorno

sobre este investimento.

Seguindo o avanço da industrialização, Fillion (1999) diz, em seu trabalho,

que foi na Inglaterra que os teóricos se dedicaram a definir da melhor forma a

função do empreendedor no desenvolvimento econômico. Dentre os teóricos que

ofereceram uma grande contribuição para o entendimento do fenômeno do

empreendedorismo, podem-se destacar Adam Smith e Alfred Marshall.

Adam Smith definiu o empreendedor como sendo um proprietário

capitalista, que fornecia o capital e também se encontrava entre o trabalhador e

o consumidor. O conceito de Smith era reflexo de uma visão comum na época,

de se definir o empreendedor como alguém que tinha como meta única e

exclusiva a geração de dinheiro.

Em contrapartida, o economista inglês Alfred Marshall descreve o

empreendedor como sendo alguém que se aventura e se dispõe a assumir

riscos, reunindo o capital e o trabalho necessários para se constituir um

empreendimento, gerenciando todos os detalhes, incluindo o risco, a inovação e

a administração do negócio (FILION, 1999).

Já nos séculos que se seguiram, o conceito de empreendedor era

confundido com o de gerentes e administradores, podendo-se afirmar que esta

concepção que leva em consideração um enfoque econômico permanece até os

dias atuais. Hoje, de acordo com Filion (1999), os empreendedores são definidos

como sendo aqueles que formam uma empresa, gerenciam os empregados,

planejam, dirigem e controlam as ações nela desenvolvidas, tudo isso sempre

seguindo o espírito capitalista.

Ainda segundo Filion (1999), foi com Schumpeter (1911, apud FILION,

1999) que a palavra empreendedor passou a ser utilizada com um novo

significado em que o empreendedor é visto como sendo responsável pelo

processo de destruição criativa, que está intimamente ligada à criação de novos

produtos, novos métodos de produção, e também ao desbravamento de novos

mercados, na busca contínua pela superação de métodos menos eficientes e

mais custosos.

25

Portanto, fica claro que a definição de empreendedorismo no âmbito

mundial é antiga. Porém, diversas interpretações foram dadas para este

conceito, desde a idéia de empreendedor como um indivíduo que atuava fora

dos padrões determinantes, até como sendo aquele indivíduo de grande

importância para o desenvolvimento econômico e social, que é uma visão mais

próxima do que se pensa atualmente. Sob esta ótica, é difícil visualizar a

sociedade atual sem a presença do empreendedor.

2.1.2. O estudo do empreendedorismo e o apoio ao empreendedor no Brasil

No Brasil, segundo Dornelas (2001), a cultura existente é a de que o

fenômeno do empreendedorismo ocorre principalmente de forma espontânea.

De acordo com esta ótica, os empreendedores em potencial podem estar por

toda parte, sendo necessário apenas um estímulo que pode ser de diferentes

naturezas, para que estes se revelem na prática, criando e desenvolvendo novos

negócios.

Segundo fontes do SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e

Pequenas Empresas), os primeiros cursos na área de empreendedorismo no

país surgiram na década de 1980, na Fundação Getúlio Vargas de São Paulo,

sob o nome de disciplina de “Novos Negócios”.

Porém, o estudo do empreendedorismo e a preocupação com o apoio

dado aos empreendedores no Brasil se efetivou somente na década de 1990,

com a criação de entidades como SEBRAE e Softex (Sociedade Brasileira para

Exportação de Software). Até esse ponto, os ambientes político e econômico do

Brasil não eram propícios a esta forma de empreendimentos, não havendo

suporte e informações que auxiliassem o empreendedor nesse processo.

O SEBRAE deve ser citado como sendo um dos órgãos mais difundidos

entre os micro e pequenos empresários brasileiros, que encontram nele o apoio

necessário para a abertura e a manutenção de formas eficientes de negócios

bem sucedidos.

Desde a década de 1990, diversos programas foram criados, em parceria

com as incubadoras de empresa e também universidades em todo o país,

divulgando e incentivando o empreendedorismo na a sociedade brasileira.

Atualmente, o Brasil é certamente um dos países com um dos maiores

26

potenciais para o ensino e o desenvolvimento do empreendedorismo em todo o

mundo, a exemplo dos Estados Unidos, onde diversas escolas e universidades

são responsabilizadas pela difusão e propagação do tema (SEBRAE).

Diversas ações recentes nesta área têm sido desenvolvidas no Brasil.

Seguem alguns exemplos (DORNELAS, 2001):

o programa Geração de Novas Empresas de Software, Informação e Serviços (GENESIS), que tem como objetivo apoiar atividades relacionadas ao empreendedorismo no segmento de software, estimulando o ensino em universidades e a geração de novas empresas de software;

ações focadas na capacitação do empreendedor, como os programas EMPRETEC e Jovem Empreendedor do SEBRAE, e o programa Brasil Empreendedor, do Governo Federal, voltado para a capacitação de empreendedores em todo o país e o direcionamento de recursos financeiros a esses empreendedores;

diversos cursos e programas criados nas universidades brasileiras especializados no ensino do empreendedorismo;

a recente criação de diversas empresas de internet no país, motivando o surgimento de entidades de apoio aos empreendedores e empresas baseadas em internet, com cursos, palestras e até prêmios aos melhores planos de negócios de novas empresas;

o crescimento no número de incubadoras de empresas no Brasil; dados da Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos de Tecnologias Avançadas (ANPROTEC) mostram que em 2000, havia mais 135 incubadoras de empresas no país, totalizando mais 1100 empresas incubadas, que geram mais de 5200 empregos diretos

Ainda assim, apesar dos diversos cursos, programas e manifestações de

incentivo ao empreendedorismo, faltam políticas efetivas que colaborem para a

consolidação deste fenômeno, tendo em vista que muitas pessoas só

manifestam essas características empreendedoras quando vivenciam a falta de

um emprego fixo.

Outro fator que merece atenção, de acordo com Dornelas (2001), é a

necessidade de se desmistificar a figura do empreendedor, o que deve ser ainda

trabalhado frente à sociedade brasileira. O objetivo principal, segundo o autor,

seria a quebra do paradigma cultural de não se valorizar os indivíduos de

sucesso que têm colaborado com o desenvolvimento do país através da geração

de valor, sendo estes em grande parte empreendedores natos, os quais em

raríssimas situações são reconhecidos e expostos como referência. Conforme

observou Dornelas, os empreendedores são muitas vezes vistos como pessoas

apenas de sorte ou que venceram por outros meios alheios à sua competência.

27

2.2. O perfil do empreendedor

A definição do empreendedor é um desafio permanente. Dada a

diversidade de pontos de vista utilizados para o estudo deste fenômeno e,

independentemente da definição que se busque utilizar, esta certamente correrá

o risco de ser fonte de discordância.

O intuito aqui não é o de promover uma definição de empreendedor e sim

procurar levantar as características que a literatura sobre o tema aponta como

típicas do perfil do empreendedor.

Lynn (1969, apud Filion, 1999) estabelece um paralelo entre os

empreendedores e os criadores de negócios, observando que a imaginação

empreendedora age em dois níveis: primeiramente os empreendedores

imaginam a situação e o cenário em que irão trabalhar e construir o seu negócio,

e, posteriormente, imaginam um número representativo de alternativas que

possibilitem que as suas visões se tornem realidade.

Segundo Pinchot (1985), os empreendedores caracterizam-se como

indivíduos que, ao mesmo tempo, são sonhadores, são realizadores, ou seja,

são “sonhadores que fazem”.

Para Shane e Venkataraman (2000), os empreendedores bem sucedidos

têm os insights necessários que os capacitam a conseguir combinar as

descobertas técnicas com as necessidades de potenciais compradores, sendo

que isto tudo é fruto do conhecimento e das habilidades que o empreendedor

bem sucedido tem, de atender da forma mais adequada às demandas do seu

mercado de atuação.

Isto sugere que uma das principais tarefas que os empreendedores

possuem, ao criarem novas companhias, consiste em viabilizar a

comercialização de novas descobertas tecnológicas, transformando-as em

artigos desejados e aceitos pelo mercado.

Porém esta não é uma tarefa simples de se realizar, tendo em vista que os

empreendedores têm que trabalhar intensamente em um cenário de forte

incerteza e também contar, em grande parte dos casos, com um capital limitado

para se estabelecer no mercado (SHANE e VENKATARAMAN, 2000).

Já para Filion (1999), pesquisadores e estudiosos tendem a perceber e

definir os empreendedores utilizando-se de premissas que pertencem às

disciplinas às quais estão associados. Como exemplo desta afirmação ele cita e

28

analisa as definições de empreendedor sob o ponto de vista dos economistas e

dos comportamentalistas.

O perfil do empreendedor, na ótica dos economistas, segundo Filion,

corresponde ao de indivíduos detectores de espaços de mercado e criadores de

contextos. Uma vez detectada a oportunidade, a visão empreendedora fornece

diretrizes para a implantação de um plano mestre de ação.

Enquanto isso, sob a análise dos comportamentalistas, Filion diz que o

empreendedor é uma pessoa criativa, que tem como principal característica a

capacidade de estabelecer e alcançar objetivos. Para isso ele precisa estar

permanentemente informado e buscando detectar novas oportunidades e, à

medida que permanece se informando e tomando decisões moderadamente

arriscadas, ele desempenhará um papel inovador.

Os comportamentalistas buscam ainda associar o perfil do empreendedor

a uma série de características pessoais que são sintetizadas no Quadro 1.

QUADRO 1 – Características dos empreendedores Inovação Otimismo Tolerância a ambigüidade e incerteza

Liderança Orientação para resultados Iniciativa

Riscos moderados Flexibilidade Capacidade de aprendizagem

Independência Habilidade para conduzir situações Habilidade na utilização de recursos

Criatividade Necessidade de realização Sensibilidade a outros

Energia Autoconsciência Agressividade Tenacidade Autoconfiança Tendência a confiar nas pessoas

Originalidade Envolvimento a longo prazo Dinheiro como medida de desempenho

Fonte: Adaptado de Filion (1999).

Também por meio de uma revisão da literatura comportamentalista,

Carland et al. (1984) listam um conjunto de características, identificando a

contribuição de autores que as estudaram (Quadro 2).

QUADRO 2 – Características do empreendedor e autores que as estudaram.

DATA AUTOR CARACTERÍSTICAS 1848 Mill Tolerância ao risco.

1917 Weber Origem da autoridade formal.

1934 Schumpeter Inovação, iniciativa.

1954 Sutton Busca de responsabilidade.

1959 Hartman Busca de autoridade formal.

1961 McClelland Corredor de risco e necessidade de realização.

1963 Davids Ambição, desejo de independência, responsabilidade e

29

auto confiança.

1964 Pickle Relacionamento humano, habilidade de comunicação, conhecimento técnico.

1971 Palmer Avaliador de riscos.

1971 Hornaday e Aboud

Necessidade de realização, autonomia, agressão, poder, reconhecimento, inovação, independência.

1973 Winter Necessidade de poder.

1974 Borland Controle interno

1974 Liles Necessidade de realização.

1977 Gasse Orientado por valores pessoais.

1978 Timmons Auto confiança, orientado por metas, corredor de riscos moderados, centro de controle, criatividade, inovação.

1980 Sexton Energético, ambicioso, revés positivo.

1981 Welsh e White Necessidade de controle, visador de responsabilidade, auto confiança, corredor de riscos moderados.

1982 Dunkelberg e Cooper

Orientado ao crescimento, profissionalização e independência.

Fonte: Carland et al.(1984).

Filion (1999) afirma também que existem dois aspectos fundamentais a

todos os empreendedores:

Visão: é uma imagem, projetada no futuro, da posição a ser ocupada no mercado por produtos, serviços ou projetos, bem como a imagem da estrutura organizacional necessária para que o empreendedor possa atingir esse objetivo;

Rede de relações: é o fator mais importante no desenvolvimento de uma visão e se manifesta nos níveis:

Primário (família, amigos); Secundário (relações profissionais, sociais, ideológicas,

afetivas); Terciário (viagens, congressos, feiras, etc.).

Já para Leite (1999), para que um indivíduo seja considerado

empreendedor, é necessário que ele pratique as seguintes ações:

desenvolver um profundo conhecimento na área de informática, porque, por mais óbvio que isto possa parecer, sem este conhecimento, o empreendedor não terá acesso às informações necessárias para seu desenvolvimento profissional e pessoal;

dominar os princípios básicos de gestão empresarial, principalmente no que tange à administração de micro e pequenas empresas, pois existe uma grande probabilidade de que o negócio que o empreendedor vá iniciar seja de pequeno porte no seu começo;

pensar pequeno, pelo menos no início, pois o empreendedor deve ser capaz de criar e gerenciar um negócio que envolva poucas pessoas;

30

ser capaz de trabalhar em equipe, pois as distâncias entre empregador e empregado estão cada vez mais estreitas;

estar desprendido de detalhes, pois, como o mundo está mudando de forma constante e rápida, uma especialização extremamente elevada em um determinado assunto pode tornar-se obsoleta em um curtíssimo espaço de tempo;

ter certeza de que o empreendimento é realmente aquilo com o que o empreendedor possui afinidade e pretende continuar fazendo pelo restante da sua vida profissional;

ser otimista, pensando de forma positiva e atraindo bons fluidos.

Portanto, pode-se notar que, independente do ponto de vista, o

empreendedor tem como característica básica o espírito criativo e pesquisador,

através do qual mantém constante a busca por novos caminhos e novas

soluções, sempre amparado na identificação das necessidades das pessoas.

(LEITE, 1999).

Para Leite (1999), essa é a essência do empreendedor de sucesso: a

busca de novos negócios e oportunidades, e a preocupação sempre presente

com a melhoria do produto. Enquanto a maior parte das pessoas tende a

enxergar apenas dificuldades e insucessos, o empreendedor deve ser otimista e

buscar o sucesso, em vez das dificuldades.

Em função do fascínio e admiração que os empreendedores despertam

nas pessoas, o seu perfil tem sido profundamente estudado e até alguns

modelos e testes de identificação de traços empreendedores nos indivíduos já

foram desenvolvidos (LEITE, 1999).

Um exemplo de modelo de identificação do perfil empreendedor é o

“Método para Identificar Características Predominantes em Empreendedores que

Obtiveram Sucesso Utilizando um Sistema Neurodifuso”, um trabalho

desenvolvido por Ré (2000) em sua Tese de Doutorado da UFSC. Nele, a autora

busca comprovar a existência de características da personalidade e do

comportamento dos indivíduos que obtiveram sucesso que os diferenciam de

outros que não obtiveram sucesso em seus empreendimentos.

2.3. O processo de identificação de oportunidades empreendedoras

Indícios empíricos mostram que os empreendedores possuem o diferencial

de perceber e raciocinar de forma diferente de outras pessoas. E, devido a isso,

eles conseguem identificar oportunidades de negócios inovadoras antes dos

outros (KIRZNER, 1973 apud GAGLIO, 2004).

31

A criação de um empreendimento de sucesso ocorre em função de um

processo de desenvolvimento de uma oportunidade bem sucedido. Este

processo engloba o reconhecimento da oportunidade, sua avaliação e também o

desenvolvimento propriamente dito. Caracteriza-se por ser um processo cíclico e

interativo, pois, no seu decorrer, o empreendedor avalia inúmeras vezes a

oportunidade durante os diferentes estágios do desenvolvimento – o que pode

vir a acarretar na identificação de oportunidades adicionais ou até mesmo

aprimoramentos à idéia inicial (ARDICHVILI, 2003).

O processo de identificação ou reconhecimento de oportunidades envolve

três atividades principais: percepção, descoberta e criação. A percepção está

relacionada ao ato de perceber as demandas do mercado ou identificar a

subutilização de recursos. A segunda atividade seria a descoberta do “encaixe”

entre uma necessidade particular do mercado e recursos específicos. E este

processo terminaria com a criação de um novo “encaixe” entre estas

necessidades e recursos, até então separados, em um conceito de negócio bem

definido (ARDICHVILI, 2003; HILL, 1995).

Já Lumpkin et al. (2001) propõem uma abordagem que aproxima o

processo de identificação de oportunidades do processo criativo, alegando que

estes possuem diversos pontos em comum. De acordo com sua abordagem;

sugere-se a existência de cinco fases no processo criativo que teriam sua

equivalência no processo empreendedor de identificação de oportunidades:

preparação, incubação, lampejo (insight), avaliação e elaboração.

Essa abordagem é representada na Figura 1, construída por Duton (2005),

com base na proposição de Lumpkin et al.

32

FIGURA 1 – O Processo de Identificação de Oportunidades.

Fonte: Duton (2005)

Diversos autores destacam alguns fatores presentes no contexto do

gerente intermediário das empresas como sendo de grande influência no

processo de identificação de oportunidades: experiência prévia (ALSOS e

KAIKKONEN, 2004), rede de contatos (CHRISTENSEN e PETERSEN, 1990),

novas tecnologias, demandas não atendidas, recursos subutilizados ou

inutilizados, mudanças políticas e regulatórias (ARDICHVILI, 2003; SHANE e

VENKATARAMAN, 2000), entre outros.

33

Baseado nestes estudos prévios e levando em consideração o conceito de

perspicácia empreendedora proposta por Kirzner, (1973, apud GAGLIO, 2004),

será a seguir exposto um modelo de reconhecimento de oportunidades que

engloba estas atividades, fases, características e fatores de influência citados.

Este processo tem início através das informações que o empreendedor

consegue obter e organizar a partir das diversas fontes de oportunidades com as

quais ele tem contato. Esta é a fase de preparação do empreendedor no seu

processo criativo.

Todavia, as pessoas possuem diferentes conjuntos de informações, e

estes conjuntos influenciam suas habilidades para identificar oportunidades

específicas (SHANE e VENKATARAMAN, 2000). Para reconhecer uma

oportunidade, o empreendedor necessita ter informações prévias que,

combinadas com novas informações, criam uma conjectura empreendedora que

torna possível dar início a todo o processo (KAISH e GILAD, 1991). Já para

Casson (1982, apud DUTON, 2005), o empreendedor necessita obter um

monopólio de determinadas informações que indicam que há potencial de lucro

em uma oportunidade aparente.

A experiência profissional e de vida do empreendedor, assim como sua

rede social de relacionamentos, também exerce grande influência, contribuindo

para que ele tenha a percepção de que uma idéia possa se constituir em uma

oportunidade potencial a ser trabalhada (ALSOS e KAIKKONEN, 2004). Trata-se

de um aspecto basicamente intuitivo e não linear (LUMPKIN et al., 2001, apud

DUTON, 2005), baseado na existência de uma heterogeneidade da sensibilidade

de cada indivíduo na percepção de oportunidades voltadas para a criação de um

novo valor (ARDICHVILI, 2003). É a fase de incubação do processo criativo,

quando as informações obtidas previamente e organizadas estão sendo

cruzadas e processadas no intuito de se gerar novas combinações.

O empreendedor deve estar atento aos fatores ambientais como as

mudanças regulatórias, o surgimento e as descontinuidades de tecnologias

(ARDICHVILI, 2003), possibilitando assim utilizá-los em conjunto com as

informações que estão sendo processadas. A percepção de que uma idéia tem

potencial de ser uma boa oportunidade, na prática, deve direcionar o

empreendedor a descobrir uma forma de melhor atender a uma demanda de

mercado, seja ela conhecida ou não, utilizando-se de recursos específicos. Este

estágio do processo se refere à identificação da oportunidade propriamente dita,

quando ocorre a convergência de idéias e esforços para gerar uma oportunidade

empreendedora real.

34

O empreendedor deve ser capaz de determinar novas relações entre

meios e fins, identificando assim, o potencial comercial do que está concebendo

(SHANE e VENKATARAMAN, 2000). Esta habilidade dependerá de

características particulares do indivíduo, como a cognição e a própria

criatividade.

Portanto, é necessária a identificação do potencial da oportunidade. Mas o

primeiro passo, porém, consiste em verificar se a mesma é plausível, se o

conceito do negócio parcialmente concebido é passível de implementação e se o

profissional possui as habilidades necessárias para executar esta tarefa

(LUMPKIN et al., 2001). Isto porque, segundo Timmons (1985), o que aparenta

ser uma boa oportunidade empreendedora, pode não ser, de fato, uma genuína

oportunidade de negócio.

Estas ações sugerem uma re-análise das informações previamente obtidas

e, conseqüentemente, da oportunidade identificada. Os feedbacks externos

também são necessários, tanto de experts no assunto quanto do próprio

mercado, com o objetivo de testar a viabilidade do conceito do negócio. Segundo

(LUMPKIN et al., 2001), neste momento o processo deixa de ser individual e

pessoal, e a oportunidade identificada torna-se um assunto a ser considerado

por outros.

É, portanto, neste estágio que o empreendedor deve, efetivamente, criar o

conceito do negócio, recriando ou recombinando recursos no intuito de

disponibilizar um valor superior ao que já é disponibilizado. A criação do conceito

do negócio parte da oportunidade identificada, porém, deve ir além de um

simples ajuste na combinação de recursos e necessidades correntes, para uma

inovação radical ou uma reestruturação drástica de um negócio existente

(ARDICHVILI, 2003).

Esta fase do processo criativo é considerada como a mais desafiadora de

todo o processo. Isto porque, ela exige, que o empreendedor seja extremamente

honesto consigo mesmo na verificação da viabilidade e do potencial do seu

insight. Negligenciar a avaliação do conceito do negócio tem sido citado como

um dos mais freqüentes motivos de fracasso de novos empreendimentos nos

EUA (LUMPKIN et al., 2001).

A etapa de avaliação promove feedbacks que levam o empreendedor

novamente às etapas anteriores e, com isso, é possível realizar um refinamento

das informações, da oportunidade identificada e conseqüentemente do conceito

de negócio definido. Tendo superado estes pontos, o empreendedor poderá,

então, passar para o desenvolvimento do plano de negócios de seu novo

35

empreendimento. Trata-se da fase mais difícil e demorada de todo o processo

criativo (CSIKSZENTMIHALYI, 1996 apud LUMPKIN et al., 2001).

Nesta etapa final, o perfil e as habilidades empreendedoras do indivíduo

são fundamentais para que seja realizada uma boa estruturação do

empreendimento, criando bases sólidas e ajustando seu crescimento de acordo

com os aprendizados que irão surgindo.

Conforme proposto inicialmente por Kirzner (1973, apud GAGLIO, 2004), a

principal habilidade necessária ao empreendedor para dar início e obter êxito

neste processo é a perspicácia empreendedora. De acordo com Yu (2001), até

mesmo a mais óbvia oportunidade pode ser ignorada por um indivíduo que não

está motivado ou preparado para vê-la, isto é, que não possui, não sabe se

possui ou nunca estimulou, sua perspicácia empreendedora. Esta habilidade

estaria fortemente relacionada às primeiras três fases do processo criativo,

desde a preparação até o insight, que equivale à identificação da

oportunidade.Trata-se de um conceito abstrato de uma habilidade subjetiva,

amplamente debatida na literatura (FIET et al., 2004; GAGLIO, 2001; KIRTZER,

1999, 2000; YU, 2001).

2.3.1. Fontes de oportunidades empreendedoras

Para Duton (2005), o processo de identificação de oportunidades é

fundamentado na idéia de que um ou mais empreendedores conseguirá

encontrar uma oportunidade favorável para que, partindo de uma combinação de

diversas informações, seja possível planejar e projetar a criação de um novo

empreendimento.

Entretanto, essa condição genérica e abrangente não oferece garantias em

relação à procedência destas oportunidades, ou seja, de que forma os

empreendedores poderiam buscar ou monitorar fontes que proveriam

informações para dar embasamento à criação de novos negócios.

A literatura referente ao tema conta com diversas definições sobre as

principais fontes de oportunidades, contudo, não apresenta um modelo

consolidado e difundido. Existem ainda diversas contradições entre os diferentes

autores, pois o que é considerado por alguns autores como sendo um fator de

influência para a identificação de oportunidades, é compreendido por outros

como sendo uma fonte primária na geração destas oportunidades.

36

Desta forma, Duton (2005) propõe um modelo de fontes de oportunidades

baseado na literatura revista, que inclui os principais fatores que influenciam

positivamente o reconhecimento das mesmas.

O modelo da Figura 2 é baseado em três grupos principais de fontes de

informações que podem gerar oportunidades potenciais, pois, segundo Shane e

Verkatamaran (2000), as oportunidades são descobertas relacionadas a

informações que os empreendedores possuem: o Empreendedorismo

Corporativo, a pesquisa e a procura deliberada ou uma visão e inspiração.

Esses três grupos são influenciados positivamente por dois fatores

principais: a rede de contatos sociais (ARDICHVILI, 2003; BIRLEY, 1985 apud

VAN DER VEEN, 2000; CHRISTENSEN e PETERSON, 1990) e a experiência

prévia do Empreendedor (ALSOS e KAIKKONEN, 2004; ARDICHVILI, 2003;

KOELER, 1988 apud LUMPKIN et al., 2001; TIMMONS, 1985). Este último fator,

entretanto, não é unânime entre os pesquisadores, visto que Bhidé, (2000, apud

DUTON, 2005) constatou, através de entrevistas com vários empreendedores de

sucesso nos EUA em 1989, que grande parte deles não tinha qualquer

experiência prévia no setor ou indústria, e os que tinham, eram superficiais, não

influenciando significativamente o sucesso do negócio.

Ainda assim, muitos outros autores como os citados acima confirmam que

a experiência prévia possui significativa relevância no processo de identificação

de oportunidades. Shane e Verkatamaran (2000) afirmam que a experiência

prévia alavanca o reconhecimento do valor de uma nova informação, que poderá

se tornar uma nova oportunidade. Estes autores definem que uma experiência

qualquer com negócios, com a indústria, alguma experiência funcional em

marketing, desenvolvimento ou gerência de produtos e experiência como

empreendedor ou em uma empresa emergente, irão prover informações e

habilidades que aumentarão a probabilidade de explorar uma oportunidade.

Alsos e Kaikkonen (2004) concluem que existe uma relação entre estes

dois fatores de influência positiva nas fontes de oportunidades, pois a

experiência prévia pode contribuir tanto no sentido do conhecimento e

habilidades que o empreendedor obtém, quanto com a ampla e sólida rede de

contatos que a experiência prévia pode gerar a ele.

37

FIGURA 2 – Fontes de Oportunidades Empreendedoras

Fonte: Duton (2005)

Segundo Duton (2005), cada um dos três grupos, seja individualmente ou

em suas intercessões, sugere atividades ou gera informações com potencial de

levar o empreendedor ao início do processo de reconhecimento de uma

oportunidade.

O empreendedorismo corporativo dentro do modelo dos três principais

grupos de fontes de oportunidades apresenta-se como sendo o principal. De

acordo com pesquisas realizadas nos EUA, 90% dos novos negócios de alto

potencial foram iniciados na mesma indústria ou próxima a ela, em que o

empreendedor atuou previamente (BYGRAVE, 1997). Bhidé (2000 apud,

DUTON, 2005) constatou que a maioria dos empreendedores de grande sucesso

que entrevistou, praticamente imitou ou adaptou uma idéia que encontrou

durante seu emprego anterior.

Em outra pesquisa, dirigida por Hill (1995) com empreendedores de

Chicago considerados de sucesso, foi constatado que as fontes para

identificação de idéias de negócios consideradas como de maior importância são

os clientes, empregados e fornecedores, mesmo que o novo empreendimento

não seja diretamente relacionado com a indústria existente. Hills e Shrader

(1998) descobriram, através de pesquisa com mais de 200 empreendedores,

38

que a grande maioria concorda que para identificar uma boa oportunidade é

preciso estar imerso em uma indústria ou em um mercado em particular.

Christensen e Pertesen (1990) desenvolveram um trabalho

especificamente sobre este tópico e confirmaram a teoria do “princípio do

corredor” sugerido inicialmente por Ronstadt (1988). Este princípio sugere que o

simples fato de o empreendedor iniciar um novo negócio o leva para um

“corredor de empreendimentos” que lhe permitirá identificar e reconhecer

oportunidades que não seriam encontradas caso ele não estivesse imerso em

um negócio (CHRISTENSEN e PERTESEN, 1990; RONSNTADT, 1988). Na

pesquisa, Christensen e Pertesen (1990) detectaram que a grande maioria dos

empreendedores não perseguiria oportunidades que estivessem fora da

estratégia corrente da sua empresa.

Dentro das empresas, os empreendedores têm acesso a inúmeras

informações, atividades e agentes que não seriam facilmente alcançados caso

estivessem fora dela. Idéias não exploradas e projetos descontinuados podem

se constituir em alguns casos como um grande passo no caminho da

identificação de uma oportunidade.

O empreendedor visionário ainda pode contar com informações

específicas do setor em que está inserido, como necessidades e demandas de

clientes ou mudanças de hábito de consumo. McGrath (1996, apud ALSOS e

KAIKKONEN, 2004) argumenta, ainda, que o empreendedor que possui acesso

a uma vasta rede de contatos, através de uma empresa ou mercado que está

inserido, provavelmente terá acesso a um grande número de boas “opções

escondidas”, ou seja, as idéias de negócios latentes.

Desta forma, este grupo de fontes de oportunidades gera um ciclo virtuoso,

pois a criação de um novo empreendimento poderá levar o próprio

empreendedor ou algum de seus funcionários, que possua o mesmo espírito

empreendedor, a criar outros novos negócios de natureza semelhante ao

originalmente desenvolvido.

Por se tratar de um tópico de grande relevância no estudo atual do

empreendedorismo, o empreendedorismo corporativo como fonte de

identificação de oportunidades será explorado no tópico a seguir.

Para efeito deste estudo, interessa em especial a noção de

empreendedorismo corporativo como fonte de identificação e desenvolvimento

de oportunidades empreendedoras dentro da própria organização.

39

2.4. Empreendedorismo corporativo ou intra-empreendedorismo

Assim como ocorre com o termo empreendedorismo, a definição de

empreendedorismo corporativo tem inúmeras variações. O próprio termo conta

com no mínimo três opções bem aceitas e largamente utilizadas na literatura

corrente: empreendedorismo corporativo, empreendedorismo interno ou intra-

empreendedorismo e corporate venturing.

Segundo Dornelas (2003), os termos corporate venturing e

empreendedorismo interno são, na verdade, duas modalidades do

empreendedorismo corporativo. Para ele, o corporate venturing está mais

relacionado à criação de negócios fora da organização, mesmo que tenha tido

origem inicialmente dentro da empresa. Desta forma, o novo negócio passa a ser

mais autônomo, tendo regras próprias, não seguindo regras da corporação de

onde foi originado. Já o empreendedorismo Interno é voltado para projetos e

negócios internamente na corporação. Assim as características que cada uma

das modalidades do empreendedorismo corporativo apresenta seriam:

corporate venturing; joint ventures; spin offs; capital de risco;

empreendedorismo interno; novos negócios; unidades de negócios autônomas; equipes de inovação.

Seguindo uma lógica semelhante, Antoncic e Hisrich (2003) definem o

intra-empreendedorismo como sendo a manifestação de processos

empreendedores dentro de uma organização já existente, independente do seu

tamanho. Para eles o intra-empreendedorismo não consiste apenas na criação

de novos negócios para a organização, mas também em viabilizar a

manifestação de atividades inovadoras, como a criação de novos produtos e

serviços, tecnologias, técnicas administrativas, estratégias e posturas

competitivas.

Antoncic e Hisrich (2003) afirmam que o intra-empreendedorismo deve ser

visto como sendo essencialmente baseado e orientado para as atividades que se

dão dentro dos limites da organização, com o intuito de aprimorar os produtos,

serviços, tecnologias, normas, orientações, estruturas e operações da

organização. Ou seja, o intra-empreendedorismo é visto como um conceito

integrador dos diversos componentes organizacionais.

40

A origem do termo é atribuída por diversos autores (CHRISTENSEN et al.,

2004; DORNELAS, 2003; KAUTZ, 1998) a Gifford Pinchot III, quando, em

meados da década de 70 iniciou seu estudo sobre o tema.

O empreendedorismo corporativo não se tornou apenas um método de

revitalizar os processos de negócios, mas também e principalmente, revitalizar

os empregos (KAUTZ, 1998).

Mintzberg et al. (1983) defendem a necessidade de mudança de atitude

estratégica nas empresas, saindo da percepção tradicional do planejamento sob

circunstâncias externas estáveis, para o gerenciamento estratégico como um

processo de desenvolvimento constante e postura inovadora, com o objetivo de

estar alinhado com as turbulências e o dinamismo do mundo dos negócios.

O desafio para as empresas hoje em dia está em estabilizar uma

vantagem competitiva real e a única maneira para se atingir isso é manter de

forma contínua a inovação e a criação de novas idéias (CHRISTENSEN, 2004).

Segundo Kuratko (2000 apud CHRISTENSEN, 2004), a forma de se

chegar a isso é com adaptabilidade, flexibilidade, velocidade, agressividade e

postura inovadora, que, segundo ele, podem ser condensadas em uma única

palavra: Intra-Empreendedorismo (para o caso de empresas já existentes) ou

Empreendedorismo (para novas empresas).

Neste sentindo, os empreendedores corporativos são aqueles que podem

promover com maior agilidade as inovações que são trazidas das áreas de

pesquisa e desenvolvimento das empresas para o mercado. São muitas vezes

considerados inventores, pois são dotados de criatividade e assumem riscos,

lançando novos produtos ou reformulando processos e funções (KAUTZ, 1998).

Segundo Pinchot III (1989), o empreendedorismo corporativo é um sistema

revolucionário que visa acelerar as inovações dentro de grandes empresas,

através da otimização do uso dos seus talentos empreendedores. Os

empreendedores corporativos são aqueles que conseguem combinar talento

técnico com elementos de marketing, estabelecendo novos produtos, processos

e serviços.

Pinchot III (1989) afirma ainda que grande parte da atividade Intra-

empreendedora é contida devido à evasão dos funcionários Intra-

empreendedores, que saem da empresa não por insatisfação com seus salários,

mas por se sentirem frustrados em suas tentativas de inovar.

Esta barreira que impede o desenvolvimento do empreendedorismo

corporativo nas empresas é, em muitas vezes, devido a um certo receio de que

41

idéias, informações ou até mesmo projetos sejam roubados pelos funcionários

para serem implementados externamente.

Porém, é justamente agindo desta maneira que as empresas vêem grande

parte de seus funcionários empreendedores partindo para se aventurar em uma

experiência externa, podendo inclusive, tornarem-se concorrentes potenciais.

Alguns exemplos podem ser citados de casos de ex-funcionários que se

tornaram grandes concorrentes das empresas em que trabalhavam. No setor de

tecnologia, Intel e Lotus são dissidentes de empresas como a Fairchild e a

Digital.

Segundo Kautz (1998), algumas medidas devem ser tomadas pelas

empresas para que haja um ambiente favorável para o empreendedorismo

corporativo, e conseqüentemente, para as inovações com resultados práticos e

benéficos:

identificar e selecionar funcionários que tenham características positivas para agirem como intra-empreendedores; desenvolver um processo de apoio ao intra-empreendedorismo como parte da estratégia maior da empresa; recompensar comportamentos e atividades intra-empreendedoras que promovam inovações benéficas para a empresa.

Isto ratifica a definição dada por Kautz (1998) que afirma que o intra-

empreendedor é uma pessoa que atua dentro da corporação e assume a

responsabilidade direta por transformar uma idéia em um produto ou serviço,

através de uma acertada tomada de risco e inovação.

A identificação da oportunidade inicia o processo de criação de valor no

coração do empreendedorismo corporativo, independentemente do processo ter

sido iniciado pela alta gerência, ou por um indivíduo empreendedor (ULIJN,

2004).

Segundo Drucker (1986), para que se consiga promover inovações, é

necessário que algumas fontes de oportunidades sejam acompanhadas. Para

ele, grande parte dessas oportunidades está dentro das empresas. Portanto,

estão visíveis principalmente para aqueles que estão diretamente envolvidos

naquele setor.

O estudo do empreendedorismo corporativo como fonte de oportunidades

é altamente relevante para este trabalho visto que ele – como um sub-conceito

do empreendedorismo – concentra-se na busca e exploração de oportunidades –

neste caso específico, aquelas que se encontram internamente às empresas em

que os empreendedores, ou empreendedores corporativos estão inseridos.

42

O desenvolvimento do empreendedorismo, assim como o aumento da

atividade empreendedora no interior das empresas, mostra um elevado potencial

de geração de novos negócios no Brasil.

De acordo com Bateman (1998), a organização não pode assistir

passivamente à grande explosão empreendedora. Assim, a mesma procura não

apenas identificar as melhores idéias dentro do turbilhão, mas principalmente

estimular o surgimento de outras, a fim de que tenham sempre alternativas que

possibilitem flexibilidade de ação e manutenção da vantagem competitiva

adquirida a partir da implementação da idéia anterior.

Porém, o intra-empreendedorismo pode ser visto sob uma outra ótica,

como no trabalho de Filion (1999) que diz que muitos alunos em Harvard

escolhem o empreendedorismo como matéria optativa, sendo que alguns deles

fazem esta opção apenas para aumentar sua empregabilidade. Segundo Filion

as empresas não vão mais dizer o que precisa ser feito, e sim vão querer que

seus funcionários descubram sozinhos o que deve ser feito e ajam com

autonomia e iniciativa empreendedora.

Segundo Wunderer (1999) mudanças no ambiente de negócios e nas

filosofias de gestão influenciaram um aumento cada vez maior de empresas que

demandam de seus funcionários a postura de intra-empreendedores. Esta

exigência não fica restrita aos cargos executivos das empresas, e sim se

estende a todos os funcionários, sendo que os gerentes desempenham um

papel relevante como intra-empreendedores e promotores do

empreendedorismo corporativo.

Wunderer (1999) cita o ponto de vista sobre o empreendedorismo

corporativo de algumas das empresas com as quais realizou estudos

recentemente, como por exemplo:

Siemens: Nós pedimos a todos os nossos funcionários que ajam de maneira intra-empreendedora nas suas próprias tarefas, buscando reconhecer forças e vantagens competitivas para o negócio no qual estão envolvidos, acreditando nas suas competências e visando o sucesso. UBS: Nós pensamos, decidimos e nos portamos de uma forma totalmente intra-empreendedora.

Estes pontos de vista de empresas mundialmente bem sucedidas

manifestam uma necessidade cada vez mais comum nas empresas

contemporâneas: a interligação do empreendedorismo corporativo com as

práticas de gerenciais adotadas.

43

Antoncic e Hisrich (2003) apontaram também algumas similaridades entre

o empreendedorismo corporativo e alguns outros conceitos gerenciais

amplamente utilizados como pode ser visto no quadro 3:

QUADRO 3 – Similaridades entre o intra-empreendedorismo e os conceitos gerenciais

Conceito Similaridade

Capacitação profissional A manifestação do intra-empreendedorismo utiliza essa capacitação para gerar inovações.

Organização que aprende O intra-empreendedorismo gera “quebras”que fazem parte do processo de aprendizado.

Inovação constante O intra-empreendedorismo cria algo novo em termos de novos arranjos de recursos e na produção e suporte de atividades.

Fonte: elaborado pelo autor, com base em Antoncic e Hisrich (2003)

Para Peter Senge (1994), a organização que aprende é definida como

aquela onde as pessoas são o principal meio de alavancagem para os processos

de mudança. O trabalho em equipe e a capacitação individual e do conjunto são

os requisitos necessários para que a organização esteja preparada para

enfrentar os desafios futuros.

Portanto na visão de Senge, a organização que aprende pode ser

considerada uma junção de diferentes visões sobre o intra-empreendedorismo,

pois ele aborda o tema sob a natureza tanto das organizações como sendo

beneficiadas por este fenômeno quanto dos indivíduos como agentes geradores

de valor para a organização e também responsáveis pelo seu auto-

desenvolvimento.

Antoncic e Hisrich (2003) vêem as atividades ligadas à inovação e

renovação de organizações existentes como sendo diretamente associadas ao

intra-empreendedorismo. Portanto, para eles, as dimensões envolvidas com a

transformação das organizações e redefinição de negócios através da mudança

ou a aplicação de novas idéias chave, é uma parte importante do intra-

empreendedorismo na busca de uma maior flexibilidade e adaptação às novas

demandas

Drucker (1985, apud ANTONCIC e HISRICH, 2003) afirma que a inovação

pode ser considerada como sendo uma função do empreendedorismo por servir

como fonte de novas idéias e soluções.

Stopford e Bande-Fuller (1994, apud BRUNAKER e KURVINEN, 2006)

identificam três tipos de empreendedorismo corporativo. O primeiro é a criação

de novos empreendimentos dentro de uma organização já existente. O seguinte

44

é relacionado a criação de novas rotinas e procedimentos internos da

organização. Já o terceiro consiste em quando uma empresa inova a forma de

fazer negócios ao ponto de mudar a dinâmica de competição da indústria da qual

faz parte.

Vesper (1984) apud Brunaker e Kurvinen (2006) identifica outros três

diferentes tipos de empreendedorismo corporativo: novo direcionamento de

visão estratégica, iniciativa dos subordinados e a operação de forma autônoma.

A iniciativa dos subordinados é descrita pelo autor como sendo a inovação que é

criada pelos subordinados sem terem sido ordenados, sem que se espere algo

deles ou até mesmo sem terem permissão dos seus superiores.

2.4.1. Perfil do intra-empreendedor

Os intra-empreendedores são todos os “sonhadores que realizam”; são

aqueles que assumem a responsabilidade pela geração de inovações de

diferentes formas dentro de uma organização. O intra-empreendedor pode ser o

criador ou o inventor, entretanto é sempre o sonhador que concebe como

transformar uma idéia em uma realidade lucrativa (Pinchot III, 1989).

Para Uriarte (2000), o intra-empreendedor deve buscar agir de forma

consciente nas suas ações, em projetos, em novas unidades da empresa ou

então em processos de expansão.

O autor diz que o intra-empreendedor deve ser focado, acima de tudo, em

realizar, apoiado por uma forte base estratégica, dando suporte ao seu foco

principal como profissional dentro da organização. O profissional deve esforçar-

se ao máximo para superar diversas barreiras, como limites de recursos

financeiros e de prazos de forma responsável e que gere valor para a empresa.

Ele afirma também que o profissional intra-empreendedor precisa estar

intimamente envolvido com a idéia que irá promover, para poder influenciar os

seus colaboradores de forma que estes adotem essa idéia e a apóiem. Portanto,

o intra-empreendedor não deve exercer apenas uma posição de liderança de

equipe em relação aos demais, e sim assumir uma posição de guia que vai

conduzi-los por novos desafios e oportunidades de desenvolvimento.

Já para Lezana (2001), é necessário que o intra-empreendedor demonstre

persistência e confiança na idéia que deseja desenvolver, superando

desconfianças que possam surgir de pessoas envolvidas fazendo com que,

assim, eventuais fracassos sejam ultrapassados.

45

Em função disto, pode-se destacar outra característica fundamental do

empreendedor interno da organização: é necessário que ele tenha consciência

de que vai falhar em algum momento, mas que não pode deixar de arriscar

novas formas de pensar, quebrando paradigmas, e criando soluções que sejam

geradoras de valor. Para isso, são necessários indivíduos criativos e que tenham

coragem para mudar.

Para Lezana, o intra-empreendedor deve ser, então, um profissional capaz

de ouvir e avaliar de forma neutra propostas da sua equipe, por mais absurdas e

contraditórias que estas possam parecer à primeira vista, visando sempre novas

fontes de idéias que possam servir de suporte a melhores práticas para o

negócio da empresa.

Portanto, as organizações devem buscar proporcionar um ambiente interno

flexível e propício à ação empreendedora, pois, assim, certamente poderão

alcançar resultados expressivos e, por conseqüência, gerar um processo de

retenção e desenvolvimento desses seus talentos geradores de valor e

diferencial competitivo.

2.4.2. O processo do intra-empreendedorismo e seu impacto na organização.

A competição cada vez mais acelerada e acentuada entre as empresas, a

globalização da economia e também a transição de uma economia industrial

para uma economia baseada no conhecimento, demandam cada vez mais que

os profissionais elevem o seu nível geral de performance.

Para Wunderer (1999), no contexto em que as organizações se encontram

inseridas, os seus profissionais passam a ser encarados como fatores

determinantes de sucesso para as empresas.

Seguindo esta linha proposta por Wunderer, pode-se entender que o

empreendedorismo dentro das organizações é tido como uma competência

estratégica que desenvolve vantagens competitivas não-copiáveis para a

organização.

O intra-empreendedorismo pode ser visto, então, segundo o autor, como o

processo de gerar valor para a empresa a partir de novas combinações ou

rearrumações de recursos em um ambiente instável e incerto, sempre visando o

desenvolvimento bem sucedido de novas idéias e projetos.

46

Dentro dessa realidade, os intra-empreendedores são vistos como

membros que cooperam com a organização, inovando, identificando e criando

oportunidades de negócios através de novos arranjos e combinações de

recursos buscando a criação de valor.

Ainda seguindo a linha proposta por Wunderer, estes indivíduos de uma

forma geral, agem na intenção de atender desejos não satisfeitos, ou então

aprimorar algo que já exista, mas que precise ser mais eficiente.

Já para Kuratko (2001), os empregados só estariam dispostos a trabalhar

em novos e desafiadores projetos de forma empreendedora se lhes fossem

oferecidas recompensas motivadoras sob o seu ponto de vista.

Portanto, pelo fato de ser necessário que os profissionais intra-

empreendedores possuam insights sobre as mais diversas e complexas áreas

da organização, como logística, marketing, finanças e recursos humanos, o

impacto do seu perfil visionário e criador é estendido pela empresa, colaborando,

assim, para uma mudança na forma de pensar e agir das pessoas e

posteriormente na forma como o sistema se estrutura.

Autores como Filion (1999), Kliksberg (1993) e Rodrigues (1998) vêem no

gerente de equipe um importante papel na construção do empreendedorismo

corporativo. Torna-se importante, portanto, para fins do presente estudo,

elaborar uma reflexão acerca do que isso representa em termos dos papéis

tradicionalmente atribuídos aos gerentes de nível intermediário e o que essas

novas demandas geram como dilemas para esses indivíduos. Isso é feito nos

próximos tópicos.

2.5. O contexto tradicional dos gerentes nas organizações

Para Taylor (1970), o trabalho gerencial era tido como elemento funcional

das organizações, sendo os gerentes responsáveis pela apropriação das

habilidades dos trabalhadores, traduzindo-as e padronizando-as, expandindo o

papel de controle e poder dos primeiros.

Taylor iniciou suas experiências e estudos a partir da análise do trabalho

do operário e, posteriormente, expandiu as suas conclusões para a

Administração de uma forma geral: sua teoria seguiu um caminho de baixo para

cima e também das partes para o todo.

47

Para Taylor (1970), o operário não tinha capacidade, nem formação, nem

meios para analisar cientificamente o seu trabalho e muito menos estabelecer

racionalmente qual o método ou processo é o mais eficiente para a execução

das tarefas que lhe são atribuídas.

Geralmente, o supervisor comum deixava ao arbítrio de cada operário a

escolha do método ou processo adotado para executar o seu trabalho,

encorajando dessa forma a sua iniciativa. Porém, com os princípios da

Administração Cientifica propostos por Taylor, ocorria uma divisão das

responsabilidades: a administração (gerência) ficava com o planejamento

(estudo minucioso do trabalho do operário e o estabelecimento do método de

trabalho) e a supervisão (assistência contínua ao trabalhador durante a

produção), enquanto o trabalhador ficava com a execução do trabalho, pura e

simplesmente.

Portanto, Taylor (1970) prescrevia que a gerência deveria assumir novas

atribuições e responsabilidades descritas pelos quatro princípios a seguir:

principio do planejamento: consiste em substituir a improvisação e a atuação empírico-prática pela ciência, através dos procedimentos científicos e do planejamento; princípio do preparo: consiste em selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptidões e prepará-los para produzirem de forma mais eficaz e eficiente, de acordo com o método planejado. Este princípio também visa o preparo das máquinas e equipamentos de produção, bem como o arranjo físico e a disposição racional das ferramentas e materiais; princípio do controle: consiste em controlar o trabalho que é executado para se certificar de que o mesmo está sendo executado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano previsto; princípio da execução: consiste na distribuição das atribuições e das responsabilidades, para que a execução do trabalho seja realizada de forma disciplinada.

Portanto, apesar das suas limitações e restrições, é um fato inquestionável

que Administração Científica foi o primeiro passo concreto da Administração

rumo a uma teoria administrativa que englobava a delimitação do escopo do

trabalho a ser desempenhado pelos gerentes. Foi Taylor que implantou diversos

conceitos em relação aos gerentes que até hoje são usados na Administração

moderna.

48

Paralelamente aos trabalhos e estudos de Taylor, os princípios gerais de

administração propostos através da Teoria Clássica da Administração elaborada

por Henri Fayol (1994) os gerentes devem cumprir os seguintes deveres:

assegurar a cuidadosa preparação dos planos e sua rigorosa execução; cuidar para que a organização humana e material seja coerente com o objetivo, os recursos e requisitos da empresa; estabelecer uma autoridade construtiva, competente, enérgica e única; harmonizar atividades e coordenar esforços; formular as decisões de forma simples, nítida e precisa; organizar a seleção eficiente do pessoal; definir claramente as obrigações;

encorajar a iniciativa e o senso de responsabilidade; recompensar justa e adequadamente os serviços prestados; usar sanções contra falsos erros; manter a disciplina; subordinar os interesses individuais ao interesse geral; manter a unidade de comando; supervisionar a ordem material e humana; ter tudo sob controle; combater o excesso de regulamentos, burocracia e papelada.

A Teoria Clássica da Administração proposta por Fayol prega também a

adoção dos seguintes princípios:

divisão do trabalho - designação de tarefas específicas para cada pessoa, resultando na especialização das funções e separação dos poderes; autoridade e responsabilidade - a primeira é o direito de mandar e o poder de fazer-se obedecer. A segunda é a sanção - recompensa ou penalidade - que acompanha o exercício do poder; disciplina - respeito aos acordos estabelecidos entre a empresa e seus agentes; unidade de comando - de forma que cada pessoa tenha apenas um superior; unidade de direção - um só chefe e um só programa para um conjunto de operações que visam ao mesmo objetivo; interesse geral - subordinação do interesse individual ao interesse geral; remuneração do pessoal - de forma eqüitativa, e com base tanto em fatores internos quanto externos; centralização - equilíbrio entre a concentração de poderes de decisão no chefe, sua capacidade de enfrentar suas responsabilidades e a iniciativa dos subordinados; cadeia escalar - linha de comando - hierarquia - a série de chefes do primeiro ao último escalão, dando-se aos subordinados de chefes diferentes a autonomia para estabelecer relações diretas; ordem - um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu lugar; equidade - tratamento das pessoas com benevolência e justiça, não excluindo a energia e o rigor quando necessário; estabilidade do pessoal - manutenção das equipes como forma de promover seu desenvolvimento; iniciativa - faz aumentar o zelo e a atividade dos agentes;

49

espírito de equipe - desenvolvimento e manutenção da harmonia dentro da força de trabalho.

Fayol, portanto, busca transmitir em seus trabalhos a idéia de que os

gerentes são responsáveis pelo desenho racionalizado e funcional de estruturas

administrativas relacionadas à organização do trabalho. Para Fayol, o papel do

gerente tinha relação com o zelo das funções administrativas, destacando-se a

sua autoridade formal para alcance de objetivos organizacionais;

Já Chester Barnard (apud CHIAVENATO, 1993), através da Teoria

Administrativa, a qual foi inspirada no tempo da sua vida que passou como alto

executivo da Bell Telephone Co. e também na obra de Mayo, escreveu sobre as

funções do executivo e analisou de forma lógica a estrutura e a aplicação de

conceitos sociológicos na administração.

Através da sua vasta experiência prática na gestão de empresas, Barnard

foi um dos gestores pioneiros na percepção da rede de comunicação informal

instituída nas organizações. Em função desse fato ele propôs um conjunto de

funções dos gerentes, reunidas em cinco diferentes grupos, visando à

maximização da performance destes. São elas: incutir senso de propósito moral,

trabalhar com a organização informal, facilitar a comunicação, tomar decisões e

entender a aceitação da autoridade.

Portanto, Barnard buscava definir a importância da autoridade superior do

executivo como sendo de alta relevância na manutenção da cooperação

organizacional.

De forma bem diferente a qual pensava Fayol, Henry Mintzberg (2003)

realizou um estudo sobre os diversos papéis que os gerentes podem vir a

desempenhar dentro da organização. Mintzberg analisou um pequeno grupo de

altos executivos, por meio da técnica da observação direta e registro exaustivo

de suas atividades: o que eles fazem, com quem conversam, como se

comunicam, quanto tempo trabalham sozinhos e assim por diante.

Em função do conteúdo obtido através da análise ele propôs dez papéis

que os gerentes desempenham:

50

QUADRO 4 – Papéis que os gerentes desempenham

Categoria Papel do Administrador

Representação

Liderança Interpessoal

Ligação

Monitoramento

Disseminação Informacional

Porta-voz

Empreende

Resolve conflitos

Alocação de recursos Decisorial

Negociação

Fonte: Mintzberg (2003).

Após a realização do seu estudo sobre os papéis dos gerentes e do

mapeamento dos diversos papéis que estes podem vir a desempenhar, foi

possível a Mintzberg chegar as seguintes conclusões:

existem três aspectos básicos com os quais todo gerente deve lidar no seu trabalho: decisões, relações humanas e processamento de informações; o trabalho dos gerentes varia de acordo com o nível hierárquico, especialidade, tamanho da empresa, conjuntura econômica e outros fatores; a personalidade e os valores do gerente também influenciam a maneira como ele trabalha; o trabalho do gerente não consiste em planejar, organizar, dirigir e controlar; essas funções do processo administrativo se diluem e se combinam com o desempenho dos papéis, especialmente com os que envolvem a administração de recursos e a tomada de decisões.

Portanto, seguindo a linha de raciocínio proposta por Mintzberg, pode-se

perceber que o papel ideal a ser desempenhado por um gerente que busca uma

performance de alto nível deve desenvolver fortemente diversos tipos de

habilidades em diferentes campos de atuação, conforme os listados a seguir:

relacionamento com colegas de trabalho; liderança; resolução de conflitos; processamento de informações; tomar decisões em condições de ambigüidade; alocação de recursos; ser empreendedor; saber avaliar os momentos corretos de introspecção.

51

2.5.1. A problemática dos gerentes intermediários no atual contexto

Com o intuito de estabelecer uma melhor compreensão do contexto no

qual os gerentes intermediários estão inseridos e após a realização de uma

varredura sobre o material acadêmico disponível sobre o tema, é possível

chegar à seguinte observação: os gerentes vivem o dilema de não fazerem parte

do grupo de funcionários responsável pela tomada de decisões de elevada

importância estratégica para a organização, enquanto também não estão

diretamente inseridos no grupo de funcionários responsável apenas pela a

execução de tarefas operacionais. Esse item versa sobre tal dilema.

Dantas (1980) reforça essa visão dizendo que os gerentes de linha são

aqueles que vivem de forma mais clara a ambivalência do relacionamento de

poder que têm no contato profissional com os seus superiores e subordinados.

Já Mills (1979) complementa esta visão ao afirmar que ao mesmo tempo

que é agente da gerência, o gerente de linha é um membro do “chão-de-fábrica”

e que para os seus subordinados ele pode ser tanto um par, quanto um membro

da cúpula administrativa. Já na visão dos superiores, ele pode ser um par ou

apenas um trabalhador um pouco mais qualificado.

Em paralelo a isso, para Carter (1985), o gerente de linha é o “homem do

meio” na relação capital-trabalho, por estar permanentemente inserido em um

estado de “ser ou não ser” e “pertencer ou não pertencer”.

Porém, os gerentes de nível intermediário podem ser vistos como tendo

um papel fundamental no atual ambiente em que as organizações

contemporâneas estão inseridas, que se caracteriza por ser um ambiente em

constante e rápida mutação, onde é de extrema importância a presença de

profissionais que façam a ponte entre o nível estratégico (macro) e o nível

operacional da empresa (micro).

Os gerentes neste contexto, segundo Kliksberg (1993), estão inseridos

num ambiente de constante turbulência e devem buscar realizar o chamado

“pulo tecnológico”, utilizando-se de ferramentas ainda pouco difundidas e

estabelecidas e flexibilizar a organização, promover a descentralização e a

participação, e negociar com metodologias avançadas.

É nesse ponto que a figura do gerente se faz presente e essencial, pois

eles são vistos como agentes fundamentais na junção de esforços que dêem

sustentação aos objetivos da organização através do papel de intermediários

entre as diretrizes estratégicas e as tensões da base organizacional.

52

O gerente de linha acaba vivendo os dois extremos da relação no seu

trabalho, pressiona e sofre pressão pelos dois lados e nos dois sentidos: “ele

negocia para seus empregados com a gerência e para a gerência com o

representante sindical” (Bittel, 1974, p.7).

Para Thomas e Linstead (2002), existe uma excessiva generalização do

termo “middle manager”, não sendo consideras as diferenças contextuais e

pessoais dos gerentes avaliados.

Portanto, cabe a esses profissionais a tarefa de decodificar o ambiente no

qual se está inserido e, a partir daí, elaborar formas de melhor situar os demais

funcionários que fazem parte deste contexto.

Para Silva (2004), os gerentes intermediários lidam constantemente com

inúmeros dilemas. Um destes dilemas é a necessidade de alteração da sua

estrutura mental, tendo em vista que eles encontram-se no centro de toda a

mudança cognitiva que se opera nas organizações das quais fazem parte.

Os gerentes devem se tornar capazes de conviver com os inúmeros

dilemas que resultam da forma como as mudanças são apresentadas e

administradas pela cúpula que comanda a empresa, pois estes possuem

posicionamentos contraditórios. Em função disso, os gerentes acabam tendo que

lidar com inúmeras inconsistências entre o discurso e a prática.

Pelo fato de estarem inseridos em um ambiente de grande incerteza e de

constante mudança, os gerentes, na maioria dos casos, devem assumir um tipo

de responsabilidade que lida com variáveis que, em grande parte das vezes, não

estão sob o seu controle. Em paralelo a isso, eles convivem com a contradição

entre a racionalização e a flexibilização das suas práticas de atuação, o que

acaba gerando um dilema para eles a respeito da melhor forma de se atuar

(SILVA, 2004).

Silva (2004), diz também que o posto de gerente intermediário é um dos

mais afetados pelo contexto e pelas mudanças que ocorrem na organização,

tendo em vista que de uma forma geral, por serem bruscamente afetados, seja

através de demissões, perda de poder, quebra no rumo da sua carreira etc., os

profissionais que ocupam o cargo de gerente intermediário tendem a ter a

quantidade e o nível de pressão do seu trabalho elevados, além de ter a

sensação de rompimento do seu contrato psicológico, ao mesmo tempo que

necessitam cuidar do contrato psicológico dos seus subordinados.

Além de todos estes impactos aos quais os gerentes são submetidos, eles

também têm as suas condições de vida e as suas relações sociais afetadas

53

pelas mudanças do seu trabalho e o enfraquecimento nas relações interpessoais

que elas geram.

Os gerentes intermediários acabam vivenciando então situações em que

existe uma multiplicidade ou conflito de objetivos e que as mudanças têm origem

em “forças superiores” incontroláveis, onde a única coisa sobre a qual se pode

agir são as suas conseqüências.

Portanto, passa a existir um novo tipo de contexto no qual o gerente

intermediário, para construir a sua ação, precisa contar fortemente com o apoio e

o compromisso de sua equipe, enquanto, no passado, o gerente tendia a ser

visto como uma figura de autoridade o que, em muitos casos, levava a uma

atitude de pouca iniciativa das pessoas da equipe.

Deste modo, passa-se a valorizar um novo perfil de gerente intermediário

que participa mais ativamente das decisões organizacionais e que promove o

diálogo com as bases, em oposição a uma visão de forte hierarquia do passado.

É nesse contexto de mudanças contínuas e de incerteza que as

oportunidades para os gerentes intermediários atuarem como intra-

empreendedores aparecem, pois de uma forma geral, eles são os mais afetados,

seja através da redução de postos de trabalho, da perda do poder ou então da

mudança de rumo na sua carreira.

Veltz e Zarifan (1993) destacam que um modelo organizacional, nunca é

um produto ou objeto pronto a ser usado, apresentando-se sempre como algo

inacabado, o que reforça a idéia de permanente mutabilidade e complexidade do

cenário em que se inserem os atuais modelos organizacionais.

Neste contexto, a transposição de práticas tradicionais em direção a novas

propostas de produtividade se opera sob um estado permanente de tensão entre

a manutenção do status quo e a inovação, as quais se opõem num processo

contraditório (ALTER, 1993). Os gerentes nesse processo destacam-se como

agentes com um duplo papel: atores do modelo e administradores de atores

(MELO, 1996).

Diante desse panorama, onde visões positivas e negativas se misturam,

surgem, em determinadas situações, as condições necessárias para que estes

profissionais de nível gerencial atuem como empreendedores dentro da

organização.

54

2.6. Gerentes X empreendedores

Para Brunaker e Kurvinen (2006) o empreendedorismo pode ser visto

como uma ferramenta de gestão que serve para a flexibilidade e a eficiência da

organização.

Sayles e Stewart (1995, apud BRUNAKER e KURVINEN, 2006) falam que

o fluxo de trabalho do empreendedorismo passa diretamente por processos que

ocorrem nas operações diárias de uma organização. Para os autores, o gerente

intermediário, neste cenário, é o principal responsável por coordenar os

diferentes recursos e na promoção do intra-empreendedorismo.

Para Kanter (1982, apud BRUNAKER e KURVINEN, 2006) os gerentes

intermediários têm contato direto com as operações do dia-a-dia e, em função

disso, podem elaborar sugestões de novas idéias para os altos gestores da

empresa sobre coisas que são muito distantes da sua realidade e que poderiam

passar assim despercebidas.

Para Filion (1999), existem consideráveis diferenças nos métodos

operacionais utilizados pelos gerentes tradicionais e pelos empreendedores.

Os gerentes normalmente buscam os seus objetivos fazendo uso efetivo e

eficiente dos recursos que têm disponíveis e, na maioria das vezes, trabalham

dentro de uma estrutura previamente definida por outra pessoa ou organização.

Já os empreendedores criam organizações que são um reflexo do seu

próprio mundo subjetivo. O que eles fazem está diretamente relacionado à forma

como interpretam e interagem com o que acontece em um determinado setor do

meio no qual estão inseridos.

Os empreendedores fazem as coisas de forma a refletir o que eles próprios

são, sendo que o seu sucesso é diretamente dependente do quanto aquilo que

foi definido possui um diferencial adequado para satisfazer as necessidades das

pessoas tidas como público-alvo. Os empreendedores estabelecem visões sobre

o que desejam alcançar tendo como foco principal imaginar e definir o que

querem fazer e como irão fazê-lo.

Filion (1999) diz que, para um indivíduo que deseja estar apto a ser um

bom gerente, é necessário que ele invista na aquisição de know-how dentro da

sua área de atuação, enquanto que para o individuo que esteja disposto a

envolver-se em atividades empreendedoras, é preciso que ele busque uma

educação que o proporcione o desenvolvimento do seu autoconhecimento.

55

Porém, o autor acredita que as duas formas de conhecimento sejam

complementares e necessárias tanto para gerentes quanto para

empreendedores, tendo em vista que elas se manifestam de formas diferentes

para eles.

Seguindo essa mesma linha, Schell (1995, p. 13) acredita que o

aprendizado gerencial é de grande necessidade para os empreendedores que

desejam estabelecer um negócio bem sucedido, e afirma que:

“Os gerentes não são cogumelos. Não podemos confiná-los em um porão escuro e vê-los nascer de um dia para o outro. Fazer a transição do empreendedor a gerente é um processo, não um acontecimento – uma transição longa e penosa que começa no mesmo dia em que contratamos nosso primeiro empregado e termina quanto contratamos o último. Ou demitimos o último”.

Já segundo Rodrigues (1998, p. 19) “gerentes, empreendedores,

microempresários e empresários são palavras que podem significar a mesma

coisa”, sendo que a “mente empreendedora se ocupa de questões

substancialmente diferentes” e permeia as demais quando promove:

“(...) a construção de uma grande companhia, reconhece o crescimento como antídoto do fracasso, busca a inovação constantemente, tem o foco na oportunidade, é visionário, gosta de mudanças e riscos, persegue o desenvolvimento contínuo de habilidades e o sucesso é situação freqüente na sua carreira”.

Rodrigues (1998) em sua análise sobre os gerentes com perfil

empreendedor diz ainda que o gerente inovador precisa de poder para estar apto

a promover mudanças e para sentir-se motivado, precisando também de

informações, suporte e recursos para seus projetos. Além disso, o gerente

inovador necessita mais de dados que dinheiro, indo constantemente além de

suas atribuições formais encarando o risco como um estímulo.

Para demonstrar as diferenças básicas existentes entre os gerentes

tradicionais e os empreendedores, Fillion (2000, p. 3) mostra, no quadro a

seguir, uma síntese do sistema de atividades de gerentes e empreendedores,

destacando que os gerentes estão ligados à racionalidade, enquanto os

empreendedores estão associados mais à intuição:

56

QUADRO 5 – Diferenças nos sistemas de atividades de gerentes e empreendedores

Linha Gerentes Empreendedores

1 Trabalham com eficiência e uso efetivo dos recursos para atingir metas e objetivos

Estabelecem uma visão e objetivos e identificam os recursos para torná-los realidade

2 A chave é adaptar-se às mudanças A chave é iniciar as mudanças

3 O padrão de trabalho implica análise racional

O padrão de trabalho implica imaginação e criatividade

4 Operam dentro da estrutura de trabalho existente

Definem tarefas e funções que criem uma estrutura de trabalho

5 Trabalho centrado em processos que levam em consideração o meio em que ele se desenvolve

Trabalho centrado na criação de processos resultantes de uma visão diferenciada do meio

Fonte: Filion (2000)

Analisando o quadro anterior, percebe-se a diferença contextual e básica

entre os dois tipos: o escopo do trabalho e os métodos de ação.

Em relação ao escopo, os gerentes estão inseridos em uma estrutura

que define e impõe os seus padrões de trabalho, enquanto os empreendedores

possuem a vantagem de poder criar e definir estruturas de trabalhos de acordo

com o que acreditam ser o mais adequado. Em relação aos métodos de ação,

imperam a racionalidade e a criatividade, destacando que estes não são

opostos, apenas apresentam abordagens distintas, o uso do método, em lugar

da intuição, é outro aspecto que os diferencia.

Já em termos de similaridades, é interessante destacar que, no quadro

apresentado cada linha demonstra não apenas uma diferença mas também algo

comum:

na linha 1, conclui-se que ambos estão orientados à realização de

objetivos;

na linha 2, percebe-se que tanto gerentes quanto empreendedores estão

submetidos à mesma estrutura de mudanças dentro e em alguns casos

até no mesmo mercado de atuação;

na linha 3, o quesito trabalho está submetido às mesmas variáveis

(produtos, pessoas, processos e custos) de influência para ambos os

casos;

nas linhas 4 e 5, por mais que o gerente esteja imerso no ambiente

corporativo há mais tempo, o empreendedor também passa a conviver

em uma estrutura corporativa que ele mesmo cria, daí estar subordinado

a seus próprios padrões, para dar continuidade ao negócio estabelecido.

57

Fillion (2000, p. 4) expõe também as diferenças básicas em relação à

formação do gerente e do empreendedor, em que é possível notar o foco

pragmático do empreendedor, ao mesmo tempo em que o foco do gerente

concentra-se no estabelecimento de regras.

QUADRO 6 – Formação Gerencial X Formação Empreendedora

Formação Gerencial Formação Empreendedora

Baseada em cultura de afiliação Baseada em cultura de liderança

Centrada em trabalho de grupo e comunicação de grupo Centrada na progressão individual

Trabalha no desenvolvimento de ambos os lados do cérebro, com ênfase no lado esquerdo

Trabalha no desenvolvimento de ambos os lados do cérebro, com ênfase no lado direito

Desenvolve padrões que buscam regras gerais e abstratas

Desenvolve padrões que buscam aplicações específicas e concretas

Baseada no desenvolvimento do autoconhecimento com ênfase na adaptabilidade

Baseada no desenvolvimento do autoconhecimento com ênfase na perseverança

Voltada para a aquisição de know-how em gerenciamento de recursos e na própria área de especialização

Voltada para a aquisição de know-how direcionado para a definição de contextos que levem à ocupação de um lugar no mercado

Fonte: Filion (2000)

Então, é possível afirmar que o empreendedor e o gerente estão

submetidos a forças semelhantes: a orientação para o negócio e o cumprimento

de objetivos. Porém o uso que fazem destes aparatos de solução é diferente, e

em alguns momentos chega até mesmo a ser conjugado. Ou seja, existem

gerentes que usam a intuição e, também, empreendedores que usam a razão,

existindo tendências de comportamentos diferenciados, conforme os estudos

apontados anteriormente.

Uma situação que merece destaque é a do empreendedor que passa a

ser gerente e mantém hábitos de empreendedor, ou seja, a responsabilidade em

comandar pessoas e responder por processos, juntamente com a submissão a

uma estrutura. Porém, nada impede que ele continue exercendo atividades

típicas de um empreendedor, como a busca constante da inovação e a alteração

das estruturas vigentes, visando melhores e mais rentáveis oportunidades de

negócio.

58

É possível notar, então, com base nas discussões anteriores, a existência

de dois tipos de profissionais nesse âmbito: o gerente empreendedor e o

empreendedor gerente.

O primeiro é um típico empreendedor corporativo que atua na

organização de forma criativa, inovando em seus processos e desenvolvendo

projetos audaciosos e promissores. O segundo, em grande parte das vezes, é

um empreendedor que já possui um negócio que atingiu um estágio de

maturidade e que precisa adotar práticas organizacionais, como implantar

departamentos e criar processos burocráticos, para estar apto a administrar a

sua empresa com todas as ferramentas gerenciais existentes e

comprovadamente eficazes.

Portanto, é possível dizer que, ao unirem-se as práticas empreendedoras

com os conceitos gerenciais, passa a existir uma gestão empreendedora, que

consiste em uma forma de agir nas estruturas burocráticas, tão classicamente

pré-definidas, através do foco no processo criativo e em novas atitudes na busca

da excelência.

Os intra-empreendedores são os indivíduos que iniciam o processo de

mudança, muitas vezes em uma posição próxima à linha de produção ou dos

clientes. O intra-empreendedor age por motivações individuais e baseado com

as experiências que desenvolve no seu ambiente de trabalho, tendo sempre uma

postura pró-ativa em relação a elas.

Sob esta visão, é possível perceber o trabalho dos gerentes e dos

empreenderores não mais como atividades distintas e sim em trabalhos

complementares do mesmo fenômeno, a atividade otimizadora de recursos e

pessoas com o foco de atender da melhor forma determinada necessidade

universal.

2.7. Condições necessárias para a atuação do gerente como intra-empreendedor

Para Stevenson e Jarillo (1990, apud BRUNAKER e KURVINEN, 2006) é

pouco provável que o intra-empreendedorismo se manifeste em uma

organização caracterizada por sistemas tradicionais de gestão, sendo portanto,

necessário um conjunto de condições especiais para que ele se manifeste.

59

Para Wunderer (1999) o empreendedorismo corporativo pode ser visto

como uma competência estratégica que gera vantagens competitivas não

copiáveis no nível da gerência intermediária.

Na sua visão, as empresas que desejam ter os seus funcionários como

intra-empreendedores devem tratá-los como parceiros e não apenas recursos,

investindo neles a confiança e o treinamento necessários.

Durante uma pesquisa com responsáveis de diversas empresas de grande

porte bem sucedidas, Wunderer buscou responder, junto a eles, a seguinte

questão: “quais instrumentos devem ser usados para dar suporte a um

comportamento intra-empreendedor dos funcionários?”

Os entrevistados enumeraram os seguintes instrumentos:

gestão por objetivos;

áreas de responsabilidade individuais;

minuciosa escolha de profissionais;

liderança participativa/delegativa;

profissionais bem treinados e aptos a desempenhar um bom papel;

bom ambiente entre os funcionários;

tarefas que demandem esforço do profissional;

recompensas relacionadas ao desempenho;

pesquisas de satisfação internas/externas;

estabelecimento de uma cultura corporativa;

bonificação e divisão dos lucros;

benefícios que sejam reconhecidos pelos profissionais.

Em função disso, o autor afirma que o intra-empreendedorismo necessita,

como requisitos, de alguns elementos essenciais para uma organização que

pretende promovê-lo. Estes elementos referem-se ao alinhamento de metas, à

promoção de um contexto favorável ao trabalho, ao apoio para o

desenvolvimento de competências-chave para os profissionais, à motivação dos

empregados, à liderança e coordenação das equipes voltadas para um foco em

comum e a políticas da empresa que auxiliem na ação intra-empreendedora.

Para Jansen e van Wees (1994) o intra-empreendedor, para ser bem

sucedido, deve estar munido de um bem desenvolvido ferramental gerencial,

pois, para exceder em seus projetos intra-empreendores é fundamental a

construção de uma sólida plataforma gerencial, dotada de instrumentos de

gestão e ricas experiências como gerente. Isso justifica a constante demanda

60

por treinamentos e qualificações extras, no intuito de capacitar ainda mais estes

profissionais.

Para esses autores, o intra-empreendedor necessita possuir capacidades

que eles consideram básicas e indispensáveis, que são as seguintes: análise da

concorrência, planejamento e habilidades de marketing, controle e gestão para

estarem aptos a administrar e controlar os processos das organizações.

Os autores afirmam, ainda, que, para terem condições de sobreviver, estes

profissionais intra-empreendedores deverão possuir cada vez mais habilidades

gerenciais, citando como de grande importância o domínio da teoria de

Mintzberg sobre planejamento, organização, comando, coordenação e

checagem, na qual se considera que o planejamento tem a maior importância.

Para eles, em um futuro próximo, os profissionais deverão ser um híbrido

entre o empreendedor e o gerente, dosando que características devem

prevalecer ou não, de acordo com as necessidades e o perfil mais adequado ao

seu meio de atuação, onde o empreendedor/intra-empreendedor será o pivô da

organização.

Antoncic e Hisrich (2003) colocam como relevantes contribuições do intra-

empreendedorismo a revitalização e a melhoria na performance das

organizações que o promovem, frisando, porém, que, para isso, é necessário

que se passe a entender melhor o perfil dos intra-empreendedores de sucesso e

das “organizações empreendedoras”.

Lumpkin e Dess (1996, apud ANTONCIC e HISRICH, 2003) buscaram

identificar as condições chave para a manifestação do empreendedorismo

corporativo. Estas condições consistem em diversos aspectos, como autonomia,

capacidade de inovar, capacidade de correr riscos, proatividade e

competitividade, pois, para eles, o intra-empreendedorismo é visto como um

conceito multidimensional. Seguindo o ponto de vista levantado por estes

autores, a discussão sobre o intra-empreendedorismo cobre tanto aspectos

referentes às características dos indivíduos quanto das organizações.

A organização pode aprender a ser intra-empreendedora baseando-se nas

suas experiências anteriores com atividades ligadas ao empreendedorismo

corporativo, e, como conseqüência disso, estar mais apta a promover e fomentar

ações intra-empreendedoras.

Segundo Uriarte (2000), atualmente é necessário que exista um apoio aos

profissionais que apresentem idéias inovadoras e iniciativa, que neste caso são

os empreendedores e os intra-empreendedores, pois eles são os reais agentes

de mudança, que irão gerar valor, e em função disso consolidar vantagens

61

competitivas para as empresas em que atuam. A prática demonstra que as

empresas que são mais bem sucedidas são aquelas que conseguem realizar

mudanças nas áreas de tecnologia, marketing ou organização e conseguem em

função disso estabelecer uma liderança em inovação e melhorias de processos

em relação aos concorrentes.

Porém, a inovação quase nunca ocorre em uma corporação sem que haja

o comprometimento de um indivíduo ou um grupo dedicado a fazê-la acontecer.

Em função disso, através de uma varredura da literatura pesquisada sobre

o contexto gerencial e também do intra-empreendedor foi possível estabelecer

um elenco de condições que os gerentes necessitam para atuarem como intra-

empreendedores nas organizações das quais fazem parte, dentro do seu

contexto, desde que estes possuam este perfil.

Estas condições foram analisadas de forma detalhada, de acordo com as

áreas com as quais estão relacionadas e conforme foram apresentadas pelos

diferentes autores no decorrer do Referencial Teórico e estão reunidas no

decorrer deste tópico.

Em relação ao ambiente ideal para manifestação do intra-

empreendedorismo, é muito importante que as organizações que pretendam

criar condições para que os seus gerentes atuem como intra-empreendedores

proporcionem a eles plenas condições para que eles ajam com total liberdade de

recursos e ferramentas, pois como é colocado por Rodrigues (1998), o gerente

necessita de todo o suporte para que possa desenvolver o seu papel da melhor

forma.

Rodrigues acredita também que os gerentes possuam as informações, o

suporte e os recursos necessários para que tenham condições de promoverem

mudanças e atuarem de forma inovadora, mantendo-se assim, motivados.

Nesta mesma linha, Filion (1999) acredita que os gerentes devam utilizar

toda a estrutura e os recursos disponibilizados pelas organizações para atuarem

da maneira mais eficiente possível.

Já para Kliksberg (1993), os gerentes podem ser uma importante fonte de

geração de valor para as organizações em que atuam desde que tenham acesso

ao que existe de estado da arte em termos ferramentas gerenciais para que

possam em função disso exercer um papel intra-empreendedor.

No intuito de contribuir ainda mais para o estabelecimento de condições

propícias à atuação intra-empreendedora dos gerentes, é necessário que eles

sejam premiados com recompensas altamente atrativas do seu ponto de vista.

62

Seguindo esta linha de raciocínio, Kuratko (2001), diz que os empregados

só estariam dispostos a se empenhar, como empreendedores, em novos e

desafiadores projetos se lhes fossem dadas recompensas motivadoras.

A delegação de algumas atividades e responsabilidades por parte do

gerente, contando sempre com a sua participação quando necessário, é de

grande relevância para a manifestação do empreendedorismo corporativo.

Carter (1985) justifica isso dizendo que os gerentes são os “homens do meio” na

relação capital-trabalho, sendo responsáveis por estabelecer uma conexão

harmônica e eficaz entre o estratégico e o operacional da empresa.

Em termos de desenvolvimento profissional, é necessário que as

organizações invistam na formação dos seus profissionais, seja ela baseada no

conhecimento prático do negócio, no qual estes se encontram envolvidos, e

também no desenvolvimento em conhecimentos acadêmicos de vanguarda na

área de gestão. Como foi colocado por Filion (1999) e Schell (1995), é

fundamental que os profissionais de nível gerencial estejam constantemente

adquirindo know-how na sua área de atuação e busquem sempre estar se

desenvolvendo profissionalmente.

Na visão de Schell (1995), o aprendizado gerencial é extremamente

necessário para os profissionais que desejam atuar de forma empreendedora e

em função disso colaborar para o estabelecimento de um negócio bem sucedido.

Já para Peter Senge (1994), que fala da organização que aprende,

defende que o trabalho em equipe e a capacitação dos profissionais que fazem

parte da organização são fundamentais para que ela esteja apta a encarar os

constantes e diversos desafios do seu dinâmico contexto.

Em uma organização que possui o aprendizado contínuo como filosofia, os

erros cometidos pelos profissionais ao atuarem com o intuito de promoverem a

inovação e o desenvolvimento de melhorias no desempenho do seu papel

gerencial não devem ser reprimidos ou punidos, e sim utilizados como fonte de

aprendizado e aprimoramento para ocasiões posteriores.

Porém nem sempre a realidade é tão simples e muitas vezes, como foi

descrito por Lezana (2001), torna-se necessário que o intra-empreendedor

demonstre persistência e confiança nas idéias que deseja desenvolver,

superando desconfianças que possam eventualmente surgir, por parte de

profissionais envolvidos, superando desta forma eventuais fracassos.

Em termos de superação de adversidades, Silva (2004) diz que os

gerentes são certamente os mais afetados em função das mudanças que

ocorrem constantemente nas empresas, o que faz com que eles tenham uma

63

permanente necessidade de se adaptarem às mudanças do meio em que estão

inseridos.

Para que as ações e as decisões tomadas pelos gerentes sejam as mais

adequadas a cada situação, é necessário que todas as idéias apresentadas

sejam defendidas de forma fundamentada em critérios sólidos, conhecidos e

aceitos por todos.

É importante que seja estabelecida uma relação harmoniosa e construtiva

entre todos os componentes das equipes das quais os gerentes fazem parte,

sejam eles superiores ou subordinados. Com isso é constituída uma hierarquia

que funciona a favor da organização e estimula a manifestação da ação intra-

empreendedora.

Isto foi abordado por Silva (2004), que defende que os gerentes

necessitam fortemente do apoio de toda a sua equipe para que tenham plenas

condições e estejam aptos a realizar um bom trabalho.

Mills (1979) reforça isto, dizendo que os gerentes devem estabelecer uma

boa relação tanto com os seus superiores como com os seus subordinados, para

que exista assim um ambiente propício à inovação e a manifestação do espírito

empreendedor.

Wray (1949) diz que a delegação de autonomia e responsabilidades, além

do estabelecimento de uma boa comunicação interna são muito importantes

para a existência de um bom relacionamento entre todos os profissionais da

equipe.

O perfil dos gerentes também exerce uma direta influência nos trabalhos

que são desenvolvidos por eles. Mintzberg (2003) afirma que o trabalho dos

gerentes varia de acordo com o seu nível na hierarquia da empresa, sua

especialidade, o tamanho da empresa em que atua, a conjuntura econômica,

dentre outros fatores. Mintzberg cita a personalidade e os valores do gerente

como sendo também grandes influenciadores do trabalho gerencial.

3 Metodologia

O capítulo de Metodologia tem como finalidade principal detalhar as

características do estudo, em termos: do tipo de pesquisa; da seleção de sujeitos

participantes e dos instrumentos de coleta de dados; do método de análise. No

final do capítulo, discutem-se também as limitações do método empregado.

3.1. Tipo de pesquisa

A pesquisa tem um caráter descritivo, pois se compromete a apresentar as

características mais relevantes do contexto gerencial que possibilitam ou inibem

ao gerente intermediário ter uma postura empreendedora alinhada ao exercício

do seu papel. Sendo uma problemática atual e que vem sendo explorada mais

recentemente nas discussões da área de Administração, pode-se configurar

também um caráter exploratório do estudo, já que ele se propõe a fazer a ligação

entre dois focos de pesquisa: a problemática dos gerentes no atual contexto e o

intra-empreendedorismo.

Quanto aos meios de investigação a pesquisa foi feita por meios

bibliográficos, documentais e de campo, através de entrevistas com profissionais

de nível gerencial que atuam em setores diversos.

3.2. Seleção dos sujeitos

Os sujeitos da pesquisa são profissionais que ocupam ou já tenham

ocupado o cargo de gerente intermediário durante a sua carreira profissional. A

necessidade de buscar profissionais com perfis variados e que atuam em

diferentes setores foi devida ao tipo de informação demandada por este estudo,

buscando compreender, de forma mais acurada, como as variáveis ambientais

no contexto no qual estão inseridos proporcionam ou não as condições ideais

para que estes ajam de forma empreendedora dentro das organizações das

quais fazem parte.

65

No total foram entrevistados vinte profissionais que ocupam ou já

ocuparam cargos de gerência intermediária.

Não foi feito nenhum tipo de restrição em relação à idade, sexo, tempo

como profissional ou tempo como gerente, na escolha destes entrevistados, para

que, dessa maneira, fosse formada uma amostra com profissionais em

diferentes estágios de carreira e também com diferentes visões e

posicionamentos sobre o dinamismo do contexto no qual está inserido.

A Tabela 1 apresenta os perfis dos gerentes que foram entrevistados, seu

tempo de carreira e tempo de atuação como gerente, e também o tipo e o porte

das empresas em que atuam.

TABELA 1 – Perfis dos entrevistados

Entrevistado Idade Sexo Tempo como profissional

Tempo como

gerente Empresa/Porte

Entrevistado 1 56 Masculino 32 18 Empresa

Pública/Grande Porte Entrevistado

2 30 Feminino 7 4 Auditoria/Grande Porte

Entrevistado 3 32 Feminino 8 2 Consultoria/Médio

Porte Entrevistado

4 28 Feminino 3 1 Comércio/Pequeno Porte

Entrevistado 5 58 Feminino 35 10 Empresa

Pública/Grande Porte Entrevistado

6 53 Masculino 26 16 Energia/Grande Porte

Entrevistado 7 31 Feminino 6 1 Editora/Médio Porte

Entrevistado 8 32 Masculino 8 3 Empresa

Pública/Grande Porte Entrevistado

9 30 Masculino 5 2 Consultoria/Grande Porte

Entrevistado 10 32 Masculino 6 6 meses Auditoria/Grande

Porte Entrevistado

11 29 Feminino 4 1 Empresa Pública/Grande Porte

Entrevistado 12 54 Masculino 30 6,5 anos Empresa

Pública/Grande Porte Entrevistado

13 55 Masculino 32 12 Marmoraria/ Pequeno Porte

Entrevistado 14 39 Feminino 14 9 Banco de

Invest./Grande Porte Entrevistado

15 39 Masculino 14 8 Construtora/Grande Porte

Entrevistado 16 36 Feminino 12 6 Telefonia/Grande

Porte Entrevistado

17 45 Feminino 18 10 Energia/Grande Porte

Entrevistado 18 38 Feminino 16 6 Telefonia/Grande

Porte Entrevistado

19 40 Feminino 15 5 Telefonia/Grande Porte

Entrevistado 20 35 Masculino 10 4 Academia/Médio

Porte Fonte: Elaborado pelo autor.

66

3.3. Coleta de dados

Este tópico elucida ao leitor a forma como os dados para elaboração deste

estudo foram obtidos, com a finalidade de esclarecer o caminho percorrido pelo

autor para alcançar a resposta da pergunta problema desta dissertação.

Uma das formas de coleta de dados utilizada foi a bibliográfica, que

consistiu essencialmente na busca de publicações de resultados de estudos

acadêmicos voltados para a questão do incentivo a ações empreendedoras,

sejam estas dentro ou fora das organizações e também em material bibliográfico

que cobre a questão do cotidiano moderno dos gerentes e as diversas

demandas e funções do seu papel, além dos diversos dilemas por eles

enfrentados.

Também foram consultados materiais relativos a resultados de estudos

publicados na internet, geralmente por organizações voltadas para a pesquisa e

prática do empreendedorismo (ex: Sebrae, Instituto Endeavor). Os endereços

eletrônicos em que esses trabalhos foram obtidos são mencionados ao longo do

estudo. Na discussão de alguns assuntos, como o papel do gerente, foram

consultadas também publicações didáticas da área de Administração de

Empresas.

Tais pesquisas foram essenciais para um maior entendimento sobre o que

existe de concreto no estudo do empreendedorismo e do intra-

empreendedorismo no mundo e no Brasil. Em paralelo foram levantadas

também, questões que tratam de forma complementar o cotidiano dos gerentes

intermediários, incluindo a delimitação do papel do gerente e também as

limitações e os dilemas que estes vivenciam.

A última forma de coleta de dados foi a pesquisa de campo, que ocorreu

por meio da realização de vinte entrevistas que tiveram o objetivo de mapear as

variáveis ambientais do contexto no qual os gerentes intermediários estão

inseridos e que proporcionam condições para que estes atuem de forma intra-

empreendedora, caso o profissional possua um perfil inovador, e também

levantar as variáveis que dificultam ou até mesmo impossibilitam que isto

aconteça.

Os encontros tiveram duração de cerca de uma hora cada e os dados

relativos às entrevistas foram registrados em gravações digitais e anotações

pessoais. Foi utilizado um roteiro para auxiliar e servir de apoio ao

desenvolvimento destas entrevistas, no qual, são destacadas perguntas na

67

forma de tópicos capazes de explorar de forma mais profunda assuntos

relacionados ao ambiente gerencial e às oportunidades empreendedoras que

estes podem vir a apresentar.

As perguntas abordadas no decorrer das entrevistas foram separadas em

três diferentes segmentos, o primeiro contendo perguntas referentes ao histórico

profissional dos gerentes, visando a construir um entendimento de como esses

fatores podem influenciar na ação intra-empreendedora desses gerentes. O

segundo segmento apresenta perguntas referentes aos aspectos do cotidiano

gerencial, levantados no referencial teórico, como sendo importantes geradores

de condições para que os gerentes atuem de forma intra-empreendedora. Por

fim são apresentadas questões que buscam entender a visão geral dos gerentes

sobre o seu contexto de atuação, de modo a confirmar e complementar as

questões dos segmentos anteriores.

Os três segmentos com as perguntas podem ser observados nos Quadros

7, 8 e 9.

QUADRO 7 – Segmento 1: Histórico profissional dos gerentes

Condições que impactam na atuação do

gerente com foco no intra-empreendedorismo

Autores Perguntas

Há quanto tempo você ocupa/ocupou o cargo de

gerente durante a sua vida profissional?

Quanto tempo de carreira você possui e quanto

tempo está trabalhando na empresa na qual é

gerente?

Perfil profissional dos gerentes

Mintzberg (2003)

Por qual área da empresa você é/foi responsável por

gerenciar? Fonte: Elaborado pelo autor.

68

QUADRO 8 - Segmento 2: Condições que impactam o trabalho do gerente como intra-empreendedor

Condições que impactam na atuação do gerente com

foco no intra-empreendedorismo

Autores Perguntas

Relacionamento da equipe

Mintzberg (2003) Mills (1979)

Carter (1985) Silva (2004)

Wunderer (1999)

Como você considera que o relacionamento entre as pessoas da

sua equipe influencia no seu trabalho?

Relacionamento da equipe

Mintzberg (2003) Mills (1979)

Carter (1985) Wunderer (1999)

Como você avalia o relacionamento entre o superior imediato e os

subordinados dentro da sua equipe?

Metas atribuídas Filion (1999) Wunderer (1999)

Para você, as metas que lhe são atribuídas são adequadas ao seu

contexto de trabalho?

Treinamento recebido

Filion (1999) Schell (1995)

Kliksberg (1993) Senge (1994)

Wunderer (1999) Jansen e van Wees

(1994)

Você acredita que recebe/recebeu a quantidade de treinamento adequada

para o trabalho que desempenha como gerente?

Critérios de avaliação do gerente

Rodrigues (1998) Wunderer (1999)

Como você se sente em relação aos critérios utilizados para avaliar o

trabalho executado pelos gerentes?

Fatores de motivação Rodrigues (1998) Kuratko (2001)

Wunderer (1999)

Quais você considera hoje, como sendo os principais fatores de

motivação para os funcionários da sua empresa?

Fatores de motivação Taylor (1970) Fayol (1994)

Rodrigues (1998)

Como as pessoas na sua área, incluindo você, sentem-se em relação

à estabilidade no emprego?

Realização profissional do trabalho

Rodrigues (1998) Wunderer (1999)

Como você se sente em termos de realização profissional com o trabalho que executa pelo fato de ocupar um

cargo gerencial? Reconhecimento pelo

trabalho executado Rodrigues (1998) Wunderer (1999)

Você se sente reconhecido pelo trabalha que você executa?

Segurança para inovar

Filion (2000) Lumpkin e Dess

(1996) Drucker (1985)

Antoncic e Hisrich (2003)

Você se sente seguro para inovar no seu emprego?

Autonomia do gerente

Wray (1949) Pinchot (1989)

Antoncic e Hisrich (2003)

Lumpkin e Dess (1996)

Vesper (1984)

Qual o grau de autonomia que você tem para propor melhorias na execução do seu trabalho?

Aceitação de novas idéias

Kliksberg (1993) Wray (1949)

Antoncic e Hisrich (2003)

Como você avalia o grau de aceitação em que as suas idéias e sugestões são

ouvidas pela empresa?

Colocação em prática das novas idéias

Rodrigues (1998) Wray (1949)

Antoncic e Hisrich (2003)

Até que ponto você acredita que as inovações sugeridas por você são

colocadas em prática?

Fonte: Elaborado pelo autor.

69

QUADRO 9 - Segmento 3: Percepção geral dos entrevistados sobre o seu contexto de atuação como gerentes

Condições que impactam na atuação do

gerente com foco no intra-

empreendedorismo

Autores Perguntas

Sentimento em ocupar o cargo de gerente

Rodrigues (1998) Sayles e Stewart (1995)

Kanter (1982)

Levando em consideração a realidade organizacional

exposta, como você se sente em trabalhar na sua empresa ocupando o cargo

de gerente?

Gerente como contribuidor do reforço

das vantagens competitivas da

organização

Wunderer (1999) Taylor (1970) Fayol (1994)

Mintzberg (2003) Antoncic e Hisrich (2003)

Brunaker e Kurvinen (2006)

Sayles e Stewart (1995) Kanter (1982)

Brunaker e Kurvinen (2006)

Quais as vantagens competitivas que você considera que a sua

empresa possui atualmente e como você

acredita que, como gerente, pode contribuir para o aprimoramento

delas?

Maiores dificuldades enfrentadas pelo

gerente

Silva (2004) Lezana (2001)

Quais são as maiores dificuldades que você

enfrenta na sua atuação como gerente?

Aspectos que mais facilitam/dificultam a

manifestação do empreendedorismo

corporativo

Filion (1999) Silva (2004)

Rodrigues (1998) Wunderer (1999)

Jansen e van Wees (1994) Antoncic e Hisrich (2003) Stevenson e Jarillo (1990)

Que aspectos mais facilitam e quais mais

dificultam para que você, como gerente, possa ser

empreendedor na empresa? E quais são os

aspectos que mais facilitam e que mais

dificultam para que os seus subordinados possam ser

empreendedores? Fonte: Elaborado pelo autor.

As entrevistas foram realizadas no período de fevereiro a abril de 2008.

Os locais de realização foram variados, todos em ambiente fechado: uma parte

ocorreu na própria empresa em que o entrevistado atua, uma parte foi realizada

na residência dos entrevistados e uma parte foi realizada na residência do

entrevistador. Houve proporcionalidade do número de entrevistas realizadas em

cada tipo de local. Todos os gerentes entrevistados residem e trabalham no Rio

de Janeiro.

70

3.4. Tratamento e análise dos dados

Os dados da coleta de campo foram tratados de forma qualitativa, pois as

informações necessárias para a realização do estudo não poderiam ser

simplesmente medidas ou observadas, era necessário obter percepções e

sentimentos sobre determinados contextos e eventos.

Conforme relatado na coleta de dados, foi necessário realizar entrevistas

semi-estruturadas, com a finalidade de abranger uma maior extensão de

assuntos, permitindo aos entrevistados maior espaço de reflexão e de expressão

(AAKER,2001).

Em função disso, optou-se pela transcrição das gravações, para um

melhor registro e detalhamento dos dados obtidos. Portanto, a análise baseou-se

na escuta direta das entrevistas, na leitura das anotações e das transcrições,

porém estas não poderão ser divulgadas em função do sigilo acordado

previamente com todos os participantes. Pela mesma razão, também não são

divulgados, na análise, os nomes dos participantes nem das empresas em que

eles atuam.

Na análise do conteúdo das entrevistas, efetuou-se um trabalho de

categorização de cada trecho das narrativas dos indivíduos. A partir dessa

primeira categorização, a análise final foi construída a partir do reagrupamento

desses conteúdos, resultando nas categorias listadas no Quadro 10.

71

QUADRO 10 – Categorias de análise e subcategorias a elas associadas

Categorias de análise Subcategorias associadas

Perfil profissional dos gerentes

tempo de carreira; tempo na empresa; tempo como gerente; área de responsabilidade.

Aspectos do cotidiano gerencial

relacionamento entre as pessoas da equipe de trabalho exercendo direta influência nas atividades;

metas; treinamento; impacto dos critérios de avaliação

utilizados.

Percepção dos gerentes sobre a sua interação com o seu cotidiano

principais fontes de motivação; satisfação por exercer o cargo de

gerente na empresa em que trabalha;

reconhecimento pelo trabalho executado;

profissional como fonte de valor para a organização;

Estimulo à inovação na empresa

segurança para propor novas idéias;

autonomia para agir; nível de aceitação das idéias e

sugestões que são apresentadas pelo empregado;

implantação das inovações sugeridas.

O Gerente como empreendedor dentro da Organização

maiores dificuldades enfrentadas pelo gerente;

aspectos que facilitam ou inibem a ação do entrevistado como empreendedor dentro da empresa;

aspectos que facilitam ou inibem a ação dos integrantes da equipe como empreendedores dentro da empresa.

Fonte: Elaborado pelo autor.

No Capítulo 4, a análise dos resultados é apresentada de acordo com

essas categorias e subcategorias.

72

3.5. Limitações do método

“Todo método tem possibilidades e limitações. É saudável antecipar-se às críticas que o leitor poderá fazer ao trabalho, explicitando quais as limitações que o método escolhido oferece, mas qua ainda assim o justificam como o mais adequado aos propósitos da investigação...” (VERGARA, 2004, pág 61)

A primeira limitação que pode ser mencionada é decorrente do tipo de

recorte realizado na seleção dos entrevistados no estudo. É possível que os

perfis de pessoas e de empresas escolhidas por acessibilidade não tenha sido

representativo dos diferentes tipos de contextos possíveis de serem encontrados

na atuação dos gerentes.

Outro fator limitador consiste na escassez de fontes bibliográficas e

estudos realizados especificamente na área do intra-empreendedorismo, além

de ser esse um conceito ainda pouco difundido nos ambientes das empresas.

Muito se fala dos empreendedores de uma forma genérica, voltado para a

abertura de novos negócios, porém pouca atenção ainda é dada a esse

fenômeno dentro das organizações. Em função disso, é possível que as

questões abordadas nas entrevistas não tenham conseguido captar todos os

aspectos que seriam relevantes para o objetivo do estudo, já que o

empreendedorismo corporativo não é um conceito claro nem mesmo para a

maioria dos indivíduos entrevistados. Uma solução para essa escassez de

referências, foi a de incluir no conteúdo das entrevistas questões que

analisassem condições gerais do contexto de atuação dos gerentes. Assumiu-

se, então a premissa de que se tais condições fossem vistas positivamente, isso

significaria a existência de um ambiente mais propicio à colocação em prática de

seu papel como empreendedores corporativos. Reconhece-se, porém, que essa

relação de causa e conseqüência não é apontada de forma explícita na literatura

consultada. Ainda assim, acredita-se que o resultado do presente estudo possa

trazer uma contribuição justamente para que tais tipos de associações sejam

empiricamente mais fundamentadas.

Finalmente, outra limitação do estudo foi a de se concentrar na

identificação de condições genéricas de atuação dos gerentes, não

possibilitando um entendimento mais aprofundado das etapas do processo

empreendedor realizado dentro das organizações. É possível que tais condições

sejam diferentes nas diversas etapas desse processo, a saber, a identificação, a

avaliação e o desenvolvimento das oportunidades (DUTON, 2005).

4 Análise das entrevistas

Por meio das entrevistas realizadas pessoalmente com indivíduos que

desempenham o cargo de gerente, foi possível se chegar a um diagnóstico

inspirado nos Quadros 7, 8 e 9, apresentados no Capítulo 3, acerca dos

aspectos do cotidiano dos gerentes que influenciam a possibilidade de que eles

atuem de maneira intra-empreendedora e sejam fomentadores do

empreendedorismo corporativo.

A seguir serão apresentadas as observações e análises realizadas em

função das informações levantadas por meio das entrevistas, segundo as

categorias apontadas no Quadro 8 (Capítulo 3).

4.1. O perfil profissional dos gerentes

Durante a realização das entrevistas, tentou-se adquirir um conhecimento

mais detalhado sobre o perfil profissional dos entrevistados, buscando, com isso,

explorar a possibilidade de existência de alguma relação entre estas

características de perfil profissional e o empreendedorismo corporativo.

Foram abordadas questões como o tempo que o profissional possuía de

carreira, como gerente, na empresa aonde atua, e também o tipo de organização

e o setor que ele é responsável por gerenciar.

De acordo com Mintzberg (2003), a conjuntura na qual os gerentes estão

inseridos e as suas experiências profissionais prévias exercem direta influência

na forma como estes irão desenvolver o seu trabalho.

Ao se concluírem as entrevistas, foi possível notar que o tempo de carreira

profissional e como gerente não exerce nenhuma influência na detecção de

oportunidades intra-empreendedoras.

O mesmo se aplica ao tempo de empresa do gerente, pois não foi

comprovada nenhuma relação desse fator com uma postura mais ou menos

empreendedora por parte dos gerentes. Porém é importante destacar que os

profissionais, ao conhecerem melhor a organização, estão mais propícios a

74

identificar possíveis oportunidades de inovação e criação de novas formas de

negócios, conforme se verá mais adiante.

4.2. Condições que impactam o trabalho do gerente como intra-empreendedor

Conforme indicado no Quadro 6, foram elaboradas perguntas para o

roteiro que possibilitassem realizar o levantamento de como se caracteriza o

cotidiano no qual os profissionais entrevistados estão imersos e como este

exerce influência na manifestação do empreendedorismo corporativo. Na análise

a seguir, abordam-se as diferentes categorias apontadas naquele quadro, a

saber: relacionamento nas equipes de trabalho, metas, treinamento, critérios de

avaliação utilizados, fatores de motivação, satisfação por exercer o cargo de

gerente na empresa, reconhecimento pelo trabalho executado, segurança para

propor novas idéias, autonomia para agir, aceitação das idéias e sugestões que

são apresentadas pelo empregado e a implantação das inovações sugeridas.

4.2.1. Relacionamento nas equipes de trabalho

Wunderer (1999) afirma que o intra-empreendedorismo necessita como

requisitos, de alguns elementos essenciais para uma organização que pretende

promovê-lo. Um deles é a viabilização de um contexto de trabalho favorável, o

que inclui a promoção de um ambiente harmonioso em que todos os membros

da equipe possuam um bom relacionamento.

Já Mills (1979) propõe outra perspectiva, ao observar que um dos papéis

mais importantes do gerente é o de assegurar a existência de um bom

relacionamento entre os membros da equipe. Além disso, Carter (1985) e Silva

(2004) ressaltam também o papel de mediador do gerente, não somente entre os

membros da equipe (o que inclui o próprio gerente), como também entre a

equipe e as instâncias superiores da organização. Silva (2004) ressalta,

inclusive, o quanto esse papel de mediação representa um desafio para os

gerentes, no atual contexto de mudanças que as organizações enfrentam, uma

vez que eles precisam lidar, simultaneamente, com as demandas e ansiedades

do topo e da base organizacional.

75

Leite (1999) observa, por sua vez, que saber trabalhar em equipe é uma

das características essenciais de um empreendedor. Também segundo Uriarte

(2000), o intra-empreendedor precisa ser capaz de poder influenciar os seus

colaboradores, de forma que estes adotem essa idéia e a apóiem. O autor

afirma, ainda, que o intra-empreendedor não deve exercer apenas uma posição

de liderança de equipe em relação aos demais, e sim assumir uma posição de

guia que vai conduzi-los por novos desafios e oportunidades de

desenvolvimento.

Todas essas contribuições da literatura apontam para a importância de

que, para exercer o seu papel de promotor do intra-empreendedorismo, o

gerente precisa ser capaz de fomentar o espírito de equipe, ao mesmo tempo

em que ele depende da existência de um ambiente de bom relacionamento em

equipe, para que possa exercer satisfatoriamente esse papel.

Nas entrevistas, os gerentes parecem mostrar uma consciência clara

desse papel como responsáveis pelo ambiente interno da equipe. Alguns

enfatizam que essa é uma condição essencial para o desempenho e a qualidade

do trabalho e, conseqüentemente, para os resultados alcançados:

“O relacionamento da equipe tem que ser muito bom para que o trabalho seja produtivo e eficiente, sem ocasionar retrabalhos por causa de pequenos atritos internos” (Entrevistado 16). “Uma equipe motivada e satisfeita consegue render mais e realizar o trabalho com melhor qualidade” (Entrevistado 4). “O trabalho em uma empresa é diretamente proporcional ao relacionamento da equipe. Se você tem um bom relacionamento da equipe, você consegue atingir suas metas. Se esse relacionamento não é bom, você tem muito mais dificuldade para atingir resultados” (Entrevistado 6). “Para uma equipe ter um bom desempenho é fundamental que ela seja coesa e saiba administrar bem os conflitos que surgem” (Entrevistado 18). “Considero que a influência do relacionamento entre as pessoas é direta e constante por isso o bom relacionamento entre os profissionais que compõem a gerencia da qual faço parte é fundamenta. Portanto trabalhamos sempre buscando a manutenção desse estado se harmonia entre a nossa equipe” (Entrevistado 15).

76

Para eles, o bom relacionamento da equipe representa uma fonte de

motivação, além de ser, ao mesmo tempo, condição e medida da eficácia de seu

próprio trabalho como gerente:

“Um bom relacionamento entre a equipe facilita o acesso do gerente às pessoas, facilita a divisão dos trabalhos e os trabalhos em conjunto, necessários em tarefas que requerem trabalho colaborativo. Além de ajudar em manter uma boa ambiência, refletindo em satisfação do empregado, o que sugere melhor envolvimento e comprometimento no trabalho demandado pelo gerente” (Entrevistado 8). “O trabalho em equipe forma gerências de sucesso e isso influencia muito o relacionamento, o qual eu considero super aberto. Deixo claro para minha equipe que estou disposta a ouvir e ajudar. Acho que são duas ferramentas que aliadas melhoram muito o desempenho e o relacionamento de um grupo de trabalh”o (Entrevistado 11). “Você se sente estimulado quando trabalha com pessoas competentes, de alto-astral e bem-resolvidas, enquanto o extremo oposto ocorre quando se está trabalhando com pessoas de energia ruim e de má vontade e não comprometidas para realizar o seu trabalho” (Entrevistado 10).

Observa-se que a visão dos entrevistados sobre o ambiente de trabalho

dentro de suas próprias equipes tende a ser, em geral, muito positiva e que eles

atribuem esse bom clima à sua capacidade de promover um bom diálogo com os

seus funcionários: “Acredito que o relacionamento entre o superior imediato e os subordinados é imprescindível para o bom funcionamento do trabalho. Procuro conversar sempre com os funcionários, esclarecendo dúvidas, ajudando no aprimoramento de seus trabalhos” (Entrevistado 14). “Dentro da minha equipe eu considero o relacionamento ótimo, pois todos estão constantemente motivados a realizar um trabalho de elevado nível de qualidade e quando situações adversas ocorrem, estas são sempre resolvidas da forma mais harmoniosa possível entre os membros da equipe” (Entrevistado 3). “Em todos os projetos em que trabalhei o relacionamento entre o superior imediato e os subordinados foi o melhor possível. Nos casos de eventuais discussões, elas sempre foram superadas com base em conversas com as pessoas da equipe” (Entrevistado 9).

A maioria considera também que, nas empresas em que atuam, há um

esforço de se manter um diálogo aberto entre os diferentes níveis hierárquicos,

seja entre o gerente e seus superiores ou entre ele e os subordinados:

“Todos têm total liberdade para chegar e conversar diretamente com o superior. Não há nenhuma barreira nesse sentido” (Entrevistado 4). “Bom, os superiores nos tratam com cordialidade e procuram nos auxiliar da melhor maneira possível em como proceder em determinadas situações, e é dessa forma que procuro agir em relação às pessoas que estão sob meu comando e que exerço alguma forma de liderança sobre elas” (Entrevistado 20).

77

Pelo menos um dos entrevistados aponta, porém, que a existência de um

bom relacionamento talvez dependa também de outras variáveis que não

somente o bom relacionamento dos gerentes com suas equipes: “O turn over da empresa é extremamente baixo, então as pessoas se conhecem por muito tempo, existe um clima de amizade e “família”, mesmo fora da empresa” (Entrevistado 6).

Além disso, quando citam dificuldades de relacionamento na empresa,

raramente tendem a atribuí-las à sua própria forma de atuação. Em geral, elas

são observadas como desvios na atuação de outros gerentes ou como

dificuldades que eles mesmos encontram no diálogo com os seus superiores:

“Existem ataques de crise de hierarquia, por exemplo, pessoas que se acham privilegiadas sócio-economicamente que não conseguem respeitar profissionalmente e hierarquicamente pessoas com nível sócio-econômico teoricamente inferior. Isso, para te dizer a verdade, é algo que me irrita demais. Acho que mais do que hierarquia, respeito é um pilar que não guarda proporção alguma com nível sócio-econômico-cultural. Pessoas têm que ser respeitadas, sempre” (Entrevistado 2). “Com grande parte da minha equipe tenho um relacionamento bem aberto, tento fazer com que eles vejam que o trabalho e relacionamento é uma via de mão dupla. Já com o meu superior, não é tão aberto, por ser uma pessoa mais fechada, ele não se mostra tão acessível para discutir certas questões” (Entrevistado 11).

Conforme abordado no início deste tópico, essa visão predominantemente

positiva sobre o ambiente de trabalho de suas equipes pode revelar que tais

gerentes possuem uma consciência da importância dessa dimensão para o

sucesso das organizações de hoje e, principalmente, sobre o seu papel nesse

processo. É possível, no entanto, que tais discursos revelem uma visão muito

mais positiva sobre eles próprios, talvez na tentativa de preservar sua auto-

imagem como gerentes, o que não necessariamente poderia ser compartilhado

pelas opiniões de todos os funcionários de suas equipes. Um exemplo disso é

que nem sempre a visão sobre a forma de atuação de seus pares e superiores é

tão favorável. De qualquer forma, percebe-se que o senso de equipe é um valor

que eles sentem necessidade de afirmar, seja como forma de obter legitimidade,

seja como reflexo de uma visão que é também valorizada pela organização

como um todo. Em qualquer das duas hipóteses, depreende-se que essa é uma

dimensão que tende a ser valorizada nas organizações atuais e cuja

responsabilidade tende a ser atribuída, em grande parte, ao trabalho do gerente.

78

4.2.2. Metas

Para Wunderer (1999) é de extrema importância que os gerentes tenham

um constante alinhamento das suas metas com a organização, a fim de

estimular a manifestação de uma ação intra-empreendedora.

Em função disto, buscou-se levantar a percepção que os gerentes têm

sobre as metas que lhe são atribuídas e também como eles se sentem em

relação a elas. Grande parte dos profissionais mostrou-se confortável com as suas metas,

pois declararam que acreditam que elas sejam adequadas ao seu contexto de

trabalho, promovendo desafios realistas.

Para alguns destes profissionais, estas metas são pertinentes ao seu papel

de gerente, por terem sido diretamente estabelecidas em conjunto com os seus

superiores, levando em consideração os recursos que são disponibilizados e as

atividades que são desempenhadas. Isso sugere que há um bom relacionamento

entre as equipes e a possibilidade de o gerente atuar de forma impactante no

seu contexto de atuação.

“Sim (são adequadas), já que tenho a liberdade de estabelecer junto aos meus superiores algumas metas próprias” (Entrevistado 15). “Sim (são adequadas), muitas delas eu tenho a liberdade inclusive de optar junto aos meus superiores durante o seu estabelecimento” (Entrevistado 18). “A meu ver são adequadas ao que me é disponibilizado de insumos para a realização do meu trabalho” (Entrevistado 7). “São (adequadas). Minhas metas estão diretamente ligadas às atividades da minha área” (Entrevistado 18).

Outro ponto que foi levantado como sendo crucial para que as metas

estejam alinhadas ao contexto de trabalho do profissional foi o fato de elas

serem, em grande parte do tempo, desafiadoras, estimulando o aprendizado, a

superação e o desenvolvimento profissional dos gerentes entrevistados. Ao

mesmo tempo, elas estão alinhadas ao desenvolvimento das atividades

inerentes ao papel do gerente, estimulando, desta forma, uma postura

exploradora e criativa do profissional na busca de novas idéias e solução de

negócio. Essa é uma condição ideal para a manifestação do empreendedorismo

corporativo, conforme o discurso de Bateman (1998) que defende que a

organização deve estimular o surgimento de novas idéias e alternativas de

79

atuação que possibilitem a flexibilização da organização e a criação ou

manutenção de vantagens competitivas.

“São metas sempre desafiadoras, que estimulam o nosso aprendizado, superação e com isso o atingimento do desenvolvimento profissional” (Entrevistado 3). “Sim (são adequadas). Procura-se sempre definir metas desafiadoras, mas não ousadas ao extremo, para que possam ser sempre possíveis de serem atingidas e com possibilidades razoáveis de superação” (Entrevistado 8). “Acredito que sim (são adequadas), pois apesar de serem desafiadoras são todas pertinentes e plenamente alcançáveis” (Entrevistado 9). “Sim (são adequadas). Acho que os desafios devem fazer parte das metas que devem ser possíveis de serem atingidas, mas deve haver uma dose de esforço extra de todos” (Entrevistado 17).

Por outro lado, existe um grupo reduzido de profissionais que não vêem as

metas que lhes são atribuídas como estando de acordo com o contexto

profissional do qual fazem parte, demonstrando certa insatisfação com elas.

Para estes profissionais as metas que lhes são conferidas estão

completamente fora do seu contexto de gerente, por serem estabelecidas e

impostas por pessoas que estão alheias e distantes da realidade gerencial e

também por serem mal estimadas, em função de um orçamento desorganizado

da empresa. Isso acaba acarretando, em muitos casos, metas demasiadamente

rígidas e agressivas, e que pouco provavelmente poderão ser alcançadas pelos

gerentes e suas equipes, além de prejudicarem a forma de trabalho destes

profissionais.

“Não (as metas não são adequadas), pois estas metas são estabelecidas por pessoas que estão muito distantes da realidade que eu vivencio e em muitos casos estipulam metas completamente fora de contexto” (Entrevistado 16). “Não (as metas não são adequadas). O orçamento ainda não é muito parametrizado, acarretando muitas distorções em grande parte das metas, o que dificulta o atingimento de muitas das nossas metas anuais”(Entrevistado 1). “As metas geralmente são bem mais rígidas do que podemos cumprir por serem excessivamente agressivas” (Entrevistado 2).

80

4.2.3. Treinamento

Filion (1999) observa que é fundamental que os gerentes busquem o seu

contínuo desenvolvimento profissional. Para que isto se concretize é de extrema

importância que eles estejam constantemente adquirindo conhecimento, tanto

teórico quanto prático, e se aprimorando na sua área de atuação na empresa.

Wunderer (1999) diz que o treinamento é um dos elementos essenciais

para uma organização que pretende promover o empreendedorismo corporativo,

pois, através dele, consegue-se o desenvolvimento de competências-chave e

adquirem-se ferramentas fundamentais para um bom desempenho gerencial.

Para o autor, as empresas que desejam possuir funcionários aptos a serem

intra-empreendedores devem tratá-los como parceiros e não apenas recursos,

investindo neles, portanto, a confiança e o treinamento necessários. Jansen e van Wees (1994) afirmam que o intra-empreendedor, para ser

bem sucedido, deve estar munido de um bem desenvolvido ferramental

gerencial, pois, para os autores, é fundamental a construção de uma sólida

plataforma gerencial, dotada de instrumentos de gestão e ricas experiências

como gerente para ser um profissional bem sucedido. Isso justifica a oferta de

treinamentos e qualificações extras no intuito de capacitar cada vez mais estes

profissionais.

Para Peter Senge (1994) a capacitação individual e do conjunto de

profissionais é um requisito necessário para que a “organização que aprende”

esteja apta a enfrentar os constantes desafios e “quebras” gerados pela

dinâmica do intra-empreendedorismo. Filion (1999) apresenta um pensamento

que dá suporte a Senge, ao dizer que é de grande importância que os

profissionais procurem estar constantemente aprimorando o seu perfil

profissional.

Já Schell (1995) diz que o aprendizado gerencial é de grande necessidade

para os empreendedores que desejam estabelecer um “negócio” bem sucedido,

seja ele próprio ou um projeto dentro da empresa em que trabalha.

Enquanto isso, para Kliksberg (1993) os gerentes devem usar o que há de

estado da arte para gerar valor para a organização.

Para Kautz (1998), a organização deve se responsabilizar por proporcionar

o ambiente favorável para que o empreendedorismo corporativo se manifeste,

visando com isso usufruir de inovações que tragam resultados práticos e

benéficos para a organização. O autor fala especificamente sobre o

81

desenvolvimento profissional dos recursos, onde pode incluir-se o treinamento

como sendo uma forma de se proporcionar condições favoráveis para que os

profissionais passem a contar com mais instrumentos que os auxiliem a atuarem

como intra-empreendedores.

Independente do ponto de vista que se tenha sobre a melhor forma de

aprendizado e capacitação profissional, é de senso comum que o treinamento é

uma forma de reforçar o aprendizado junto ao público-alvo. Para isso buscou-se

levantar também se os treinamentos recebidos pelos gerentes estão de acordo

com as suas expectativas, em função das tarefas que são desempenhadas no

exercício do seu cargo.

Grande parte dos profissionais se mostrou bastante satisfeita com a

preocupação da sua empresa em investir na formação dos seus funcionários e

em estar comprometida com o investimento no seu crescimento profissional.

Possivelmente, esse investimento se dá pelo fato de as empresas terem

plena consciência de que obterão um retorno financeiro sobre isso, sob a forma

de um melhor desempenho dos seus funcionários.

Isso pode ser comprovado pelo fato de grande parte das justificativas

citadas pelos entrevistados abordar dois tópicos diretamente relacionados a este

tema: o investimento em cursos de desempenho gerencial e também um forte

incentivo para que os profissionais estejam envolvidos em cursos de

aperfeiçoamento profissional, em áreas relacionadas ao seu campo de atuação e

às suas responsabilidades.

“Somos extremamente preparados. Todo ano temos um treinamento para todos os gerentes, além dos treinamentos específicos que são fornecidos de acordo com a área de atuação de cada um” (Entrevistado 9). “A empresa promove cursos para aperfeiçoar o nível profissional de sua equipe e procura sempre incentivar o funcionário a buscar um algo a mais através de estudos acadêmicos na sua área de atuação” (Entrevistado 20).

Além disso, outros fatores que foram citados por alguns gerentes foram a

abertura das empresas para disponibilizar consideráveis verbas para a

realização de cursos que os próprios profissionais sugerem que sejam feitos, por

acreditar que a sua realização irá agregar no desenvolvimento do seu papel de

gerente, e também, disponibilizar a oportunidade dos gerentes utilizarem a sua

rotina do seu dia-a-dia como um campo de aprendizado, trazendo lições e

aprendizados das suas experiências gerenciais.

82

Este retrato mostra-se alinhado com o discurso de Drucker (1986) que diz

que as oportunidades de inovações e criação de novos negócios estão mais

visíveis para os profissionais que estão envolvidos com a realidade de um

determinado setor, pois as organizações ao confiarem a eles a possibilidade de

utilizarem o seu dia-a-dia como fonte de aprendizado, faz uma forte afirmação de

que estes profissionais são os mais aptos a mudar a realidade de negócios da

organização.

Provavelmente, as empresas ao possibilitarem esse tipo de abertura aos

seus gerentes, dando-lhes este nível de confiança, crêem que isto irá colaborar

fortemente para o desenvolvimento destes profissionais, que pode ser visto

como uma fonte de valor renovável para a organização, já que estimula novas

idéias e formas de execução de tarefas.

Porém, uma parcela dos entrevistados, muitos deles pertencentes a

empresas públicas de grande porte, relatou que desempenha o seu papel

gerencial sem estar aportada por uma base de treinamento adequada ao seu

papel.

Para muitos deles, oferecer treinamentos, sejam internos ou externos, aos

funcionários, não faz parte da filosofia da empresa na qual trabalham e a

empresa não estimula de nenhuma forma esse tipo de atividade. Ou seja, se o

profissional busca aprimorar a sua formação, isso deve ser realizado fora da

empresa e por sua conta.

“Não recebi e tenho consciência de que este é um dos pontos fracos da minha empresa, mas vou tentar compensá-lo através de treinamentos externos, para não ficar defasada em relação ao mercado” (Entrevistado 7).

Já outros gerentes acreditam que falta uma preparação especificamente

desenhada para o gerenciamento e também para as atividades específicas que

são desempenhadas na empresa.

“Nunca recebi nenhum treinamento voltado ao gerenciamento de pessoas ou de uma área da empresa. Apenas treinamentos na minha área de atuação, mas, mesmo assim, nada muito além do básico necessário” (Entrevistado 12).

Existe também outro grupo que crê que a organização da qual faz parte

oferece treinamentos apenas em casos de extrema necessidade, onde seja vital

a correção ou pelo menos a redução de hiatos nas competências dos seus

gerentes. Eles acreditam que a sua empresa não é adepta do investimento na

83

formação do seu pessoal, e sim na captação externa no mercado de

profissionais já desenvolvidos.

“A capacitação gerencial praticamente inexiste na Empresa, não havendo consciência técnica da sua importância. A proposta na Política de RH é de treinamentos compulsórios para os executivos para minimizar os seus hiatos nas competências comportamentais e capacitá-los para gerir adequadamente os seus subordinados” (Entrevistado 5). “A empresa investe muito pouco na formação dos seus funcionários, apesar de valorizar bastante funcionários que possuam uma formação acadêmica sólida” (Entrevistado 16).

Por fim, foi dito por alguns gerentes que as suas empresas não investem

em treinamentos para os seus funcionários por acreditarem que o melhor

aprendizado se dá na prática e que, portanto, a evolução do profissional ocorre

em função do tempo em que ele vai desempenhando o seu papel e adquirindo

experiência no negócio.

4.2.4. Critérios de avaliação utilizados

Para Wunderer (1999) os profissionais devem ser constantemente

avaliados no intuito de se estabelecer um sistema de bonificação atrelado a

determinados patamares pré-estabelecidos de desempenho, visando, assim, a

estimular os profissionais a buscarem um melhor desempenho.

Dos profissionais que foram entrevistados, a grande maioria mostrou

concordar com os critérios de avaliação que são utilizados pela empresa para

medir o desempenho dos seus profissionais.

Para muitos deles, os critérios pelos quais são avaliados estão de acordo,

pois estão alinhados com o seu escopo de trabalho, tendo em vista que as suas

metas são previamente estabelecidas em conjunto com a direção da empresa e,

ao final de um determinado período, eles são cobrados em função do

atingimento delas ou não.

“Eu acho esse critério justo, porque todas as metas são estabelecidas em negociação com a alta direção. Existe, é óbvio, uma pressão muito grande, vindo da corporação para o atingimento de metas, extremamente difíceis, mas que são necessárias para o crescimento da empresa” (Entrevistado 6). “Acho eles adequados, pois refletem as metas que nos são passadas. Portanto se trabalhamos bem e atingimos as metas, certamente seremos bem avaliados, caso contrário acontece o oposto” (Entrevistado 14).

84

Isso mostra que, ao estar trabalhando em conjunto com os seus gerentes,

a direção da empresa consegue estabelecer metas mais adequadas à realidade

gerencial e que também sirvam de motivação para os funcionários

desempenharem o seu papel da melhor forma possível.

Outro ponto levantado como sendo de extrema relevância, foi o fato de

muitas empresas atualmente promoverem um sistema de avaliação de 360º, em

que todos são avaliados tanto pelos seus superiores quanto pelos seus

subordinados, o que se acredita que seja uma forma de avaliação muito mais

justa para todos que têm o seu desempenho medido.

Além disso, esta forma de avaliação transmite aos profissionais envolvidos

uma maior credibilidade, pelo fato de que os critérios utilizados se tornam mais

justos e menos dependentes da visão de um único gerente ou de resultados de

um único tipo de meta, conforme foi citado por alguns gerentes de empresas

privadas de grande porte:

“Acredito que os critérios de avaliação são justos, pois os critérios utilizados refletem de forma fiel a realidade do nosso trabalho. Além disso, é extremamente positiva a possibilidade que temos de sermos avaliados tanto por nossos subordinados, como por nossos superiores, a chamada avaliação 360º” (Entrevistado 10).

Alguns gerentes entrevistados mencionaram também que o processo de

avaliação realizado nas empresas são interativos, em que os funcionários têm

total liberdade de expor as suas opiniões e insatisfações aos seus superiores,

para que estes, desta maneira, cheguem, em conjunto, a um consenso sobre a

avaliação final de cada um.

Este tipo de avaliação mostra uma transparência muito maior para quem é

avaliado, além de promover um envolvimento dos participantes, fazendo com

que o processo de avaliação de desempenho deixe de ser algo tão impessoal e

distante para tornar-se uma oportunidade de interação dos funcionários.

“Me sinto confortável, pois as pessoas têm liberdade para falar o que pensam sobre o seu contexto de trabalho durante o processo de avaliação, tendo em vista que é um processo interativo entre avaliador e avaliado. Acho importante saber o que as pessoas estão achando da sua liderança, e isso serve tanto para mim e meus subordinados quanto para mim e meus chefes” (Entrevistado 3).

Foi colocado por um gerente que o que possibilita que os critérios de

avaliação utilizados na sua empresa sejam justos, tanto para o profissional

avaliado quanto para o profissional avaliador, é o fato de se contar com critérios

de análise claramente definidos e conhecidos por todos, calcados em métricas

85

bastante difundidas e que mensuram fielmente o tipo de trabalho que é

desenvolvido.

Existe, porém, um grupo de gerentes que discorda da forma como é

avaliado, por acreditar, por diferentes motivos, que os critérios utilizados não

estão de acordo com o seu contexto gerencial.

Foi colocado que os critérios utilizados para a avaliação dos profissionais

em uma determinada empresa privada de grande porte, são extremamente

subjetivos e pouco difundidos, além de serem diretamente influenciados por

diferenças pessoais entre avaliador e avaliado.

“Existem muitas ferramentas de avaliação de desempenho e gestão de pessoas, nelas, as metas são traçadas, cobradas e avaliadas. Porém sente-se que as avaliações são muito mais pessoais e subjetivas. Não são usadas as ferramentas de avaliação de desempenho, mas sim a avaliação pessoal do superior imediato e demais parceiros. Estas sim são mais utilizadas para avaliação e premiação” (Entrevistado 8).

Isto gera uma deturpação no resultado final das avaliações, além de gerar

um forte descontentamento por parte de quem é avaliado, pois este profissional,

de uma forma ou de outra, acaba tomando conhecimento de que não foi avaliado

de forma honesta, gerando, assim, um profundo descontentamento e uma forte

desmotivação para o profissional.

Outro ponto levantado como sendo fonte de discordância em relação aos

critérios de avaliação utilizados é que os usados pela empresa são

demasiadamente intangíveis e defasados e que, portanto, não são capazes de

avaliar fielmente o exercício do papel do gerente, gerando frustrações e revoltas

por parte dos profissionais que são avaliados segundo este modelo.

“Insatisfeito, porque sou avaliado segundo critérios mal-definidos, totalmente intangíveis e que dizem pouca coisa na prática, pois não refletem a realidade do dia-a-dia” (Entrevistado 12).

Foi mencionado também por um gerente que ferramentas de avaliação de

desempenho não são utilizadas na sua empresa, apesar de existirem e serem

baseadas em questões que estão bastante de acordo com o dia-a-dia gerencial,

o que gera total descrença por parte do gerente avaliado e também o desmotiva

a atingir as suas metas, pois ele tem conhecimento de que no fim, será avaliado

segundo critérios subjetivos e sem qualquer embasamento prático.

86

Em uma empresa do setor público, na qual um dos gerentes entrevistados

atua, sequer existem critérios de avaliação de desempenho, e os profissionais

não têm a sua performance avaliada de forma alguma o que faz com que muitos

se acomodem, pelo fato de serem concursados e terem o seu emprego

garantido e também por saberem que não existe nenhuma forma de

acompanhamento do trabalho que realizam.

Por último, uma causa de descontentamento em relação aos critérios de

avaliação utilizados, mencionada por gerar grande insatisfação aos avaliados, é

o fato de a empresa se balizar apenas no resultado final atingido pela equipe do

gerente, deixando de lado qualquer tipo de análise do processo e das variáveis -

tanto internas quanto externas - que incidem sobre ele, fazendo, assim, uma

avaliação incompleta e distante da realidade do gerente.

Todos estas diferentes fontes de descontentamento, mencionadas pelos

entrevistados, exercem uma influência claramente inibidora sobre a atuação

intra-empreendedora dos gerentes e na ação destes como promotores do

empreendedorismo corporativo, pois são grandes fontes de desmotivação.

4.2.5. Fatores de motivação

Por mais que tenham expressado, durante as entrevistas, alguns pontos

de insatisfação em relação à empresa aonde atuam, praticamente todos os

gerentes entrevistados citaram pontos que consideram como sendo fatores de

motivação dentro das suas empresas.

Para facilitar a análise dos mais relevantes fatores de motivação citados,

foi realizado um agrupamento destes nos seguintes blocos: salários e benefícios,

relacionamento, oportunidades profissionais, reconhecimento e estabilidade no

emprego.

4.2.5.1. Salários e benefícios

Para Kuratko (2001), os empregados só estariam dispostos a se empenhar

em novos e desafiadores projetos, com uma postura empreendedora, se lhes

fossem oferecidas recompensas motivadoras sob o seu ponto de vista.

Salários e benefícios foram dois dos aspectos mais citados pelos

entrevistados, independente do tipo de empresa em que atuam ou do seu porte,

possivelmente por serem aspectos de fácil percepção por parte dos

87

profissionais. Portanto, uma diferenciação em relação às práticas do mercado é

logo percebida e valorizada por parte deles.

Dentro desse aspecto, foram mencionados pelos entrevistados salários e

benefícios trabalhistas compatíveis ou superiores aos praticados pelo mercado,

participação dos funcionários nos lucros da empresa e também, em alguns

casos, a existência de uma política de bonificação por desempenho.

“O principal fator de motivação é o fato da empresa buscar o tempo todo a modernização e também a participação de todos os funcionários nos lucros da empresa” (Entrevistado 1). “Os principais fatores de motivação que a nossa empresa fornece aos funcionários são três: benefícios profissionais; remuneração compatível com o mercado e também um ambiente de trabalho agradável” (Entrevistado 15).

4.2.5.2. Relacionamento

Tanto para Mills (1979) como para Mintzberg (2003), os gerentes

intermediários devem estabelecer uma boa relação tanto com os seus superiores

quanto com os seus subordinados. Silva (2004) reforça este ponto de vista, ao

dizer que o apoio de toda a equipe é extremamente necessário e importante

para o gerente desenvolver o seu papel da melhor maneira.

O ambiente de trabalho que a empresa proporciona e todas as variáveis

inseridas nele, como um bom relacionamento entre os componentes da equipe,

o bom espírito de equipe, a colaboração entre os funcionários, o fluxo de

informação constante e transparente, e também a liberdade de comunicação

entre superior e subordinado foram bastante citados pelos entrevistados como

sendo fatores de alta relevância para a execução do seu trabalho como gerentes

e na sua atuação como intra-empreendedores, pois, na prática, são grandes

facilitadores de um bom desempenho gerencial, como é defendido por Wunderer

(1999).

“Com certeza o relacionamento entre os membros da equipe e o espírito de equipe entre todos nós” (Entrevistado 3). “Um bom relacionamento entre todos. Liberdade de comunicação” (Entrevistado 4).

88

4.2.5.3. Oportunidades profissionais

Este tópico é provavelmente o mais crucial entre todos os avaliados.

Fundamentalmente, porque ele influencia diretamente no rumo da carreira

profissional dos gerentes e também exerce impacto direto no seu sucesso ou

não.

Este assunto foi o que teve maior variedade de fatores citados e sobre o

qual praticamente todos os profissionais mencionaram algo.

Muitos entrevistados citaram o fato de a empresa proporcionar-lhes um

plano de carreira com estabilidade e segurança, como sendo fundamental para

se sentirem motivados em desempenharem o seu papel da melhor maneira

possível.

“A possibilidade de fazer carreira em uma empresa de grande porte no nosso ramo de atuação” (Entrevistado 18). “A estabilidade que a empresa proporciona aos seus funcionários” (Entrevistado 12).

Alguns gerentes expuseram também que as suas reais motivações

concentravam-se em fazer parte de uma equipe que contribuísse para o

atingimento da missão da empresa, superando os diversos desafios e

contratempos inerentes ao seu negócio de atuação.

“Contribuir para a crescente importância da Empresa como formuladora e financiadora do desenvolvimento econômico do país e fortalecê-la para manter a sua Missão de forma apartidária, pois o projeto principal é o Brasil” (Entrevistado 5). “Os desafios que são propostos aos funcionários da empresa (são a maior motivação)” (Entrevistado 9).

Outra fonte de motivação mencionada foi a possibilidade de evolução e

aprimoramento na formação do profissional, seja ela através de treinamentos

que a empresa promove, da chance que é dada a alguns gerentes de utilizar a

própria prática do dia-a-dia como aprendizado, sem profundas cobranças, ou

também de um intercâmbio de trabalho que algumas empresas promovem entre

as suas diversas unidades, seja no próprio Brasil, seja em unidades no exterior.

89

“Com certeza o principal fator de motivação para os funcionários hoje é a possibilidade de obter um conhecimento específico bastante reconhecido e valorizado pelo mercado. Os treinamentos também são uma motivação muito grande, assim como os benefícios extras que recebemos por sermos gerentes. Além disso, a possibilidade de fazer um intercâmbio de trabalho” (Entrevistado 10).

Esta forma de incentivo é muito benéfica tanto para a empresa quanto para

o funcionário, tendo em vista que a empresa investe em um funcionário que já

conhece o perfil e está adaptado à cultura organizacional da empresa,

motivando-o a envolver-se cada vez mais com o negócio. Filion (1999) defende

essa idéia, ao afirmar que é fundamental que os gerentes estejam

constantemente adquirindo know-how na sua área de atuação e busquem o

constante o seu desenvolvimento profissional.

Para o profissional, é interessante do ponto de vista da possibilidade de

evolução na sua formação e também na sensação de estabilidade que lhe é

transmitida, levando-se em consideração que normalmente as empresas que

investem em seus funcionários buscam estabelecer uma relação de trabalho de

longo prazo com eles. Kliksberg (1993) reforça este ponto, ao dizer que o

gerente deve utilizar o que há de estado da arte para gerar valor para a

organização em que atua.

Por fim, um fator citado por um gerente, como sendo responsável pela

motivação de todos os funcionários, é o fato de que sua empresa está passando

por um completo processo de reestruturação das suas atividades, o que

possibilita que diversas oportunidades de crescimento profissional surjam para

os profissionais que se mostrarem aptos e capazes. Isto estimula estes

profissionais a desempenharem um bom trabalho e a atuarem como intra-

empreendedores e promotores do empreendedorismo corporativo.

Alinhados a este contexto, Antoncic e Hisrich (2003) apontam que diversos

destes fatores mencionados pelos entrevistados, como, por exemplo, o incentivo

à evolução profissional e a segurança para desempenhar o seu papel gerencial,

colaboram diretamente para o estabelecimento de um ambiente propício à

manifestação do empreendedorismo corporativo e à atuação intra-

empreendedora dos gerentes.

90

4.2.5.4. Reconhecimento

Para Wunderer (1999), o reconhecimento pelo trabalho desempenhado

pelo profissional é um dos alicerces que sustentam as condições ideais em uma

organização para que o empreendedorismo corporativo se manifeste.

O próprio reconhecimento que o exercício de um cargo de nível gerencial

na empresa em que trabalham dá aos gerentes, foi mencionado, por alguns

profissionais, como sendo um fator que os motivava na sua empresa.

“A motivação é o reconhecimento por estar ocupando essa posição no mercado de trabalho” (Entrevistado 14).

Este reconhecimento pode ser interpretado como sendo tanto um

reconhecimento do alcance do sucesso profissional, como também um

reconhecimento social, por se estar ocupando um cargo importante em uma

empresa e sendo bem remunerado por isso.

Apesar de praticamente todos os gerentes terem citado algum fator que os

motivava, foi dito por uma profissional que atua no setor privado que a sua

empresa não possuía nenhuma fonte de motivação para os seus funcionários.

“A empresa precisa, urgentemente, refletir sobre a motivação dos funcionários. As pessoas, de um modo geral, estão insatisfeitas com vários fatores, como por exemplo: baixa remuneração, excesso de trabalho, falta de qualidade de vida e regras diferenciadas para funcionários. Injustiças e preferências ainda são largamente utilizadas” (Entrevistado 2).

4.2.5.5. Estabilidade do emprego

Foi possível notar que o grupo de entrevistados mostrou-se bem dividido

em relação a este ponto. Alguns entrevistados se mostraram bastante seguros

com o seu posto de trabalho, enquanto outros expressaram a sua total incerteza

e insegurança em relação ao seu futuro profissional na sua atual empresa.

O grupo de gerentes que afirmou ter estabilidade no emprego é, em sua

maioria, formado por profissionais que atuam no setor público, onde, por serem

aprovados em concurso público, têm a sua permanência na empresa garantida.

“A estabilidade, embora sejamos contratados pelo regime da CLT, é total. É preciso você aprontar muito para ser demitido depois de ter sido aprovado em um Concurso Público” (Entrevistado 5).

91

Outro grupo de funcionários que atuam em empresas do setor privado

também compartilha desse sentimento, pois se consideram seguros na sua

posição, tendo em vista que na sua empresa existem poucos casos de demissão

e a rotatividade de funcionários é muito baixa.

“Bem (estável). A empresa tem um turnover baixo e uma estabilidade interessante para uma empresa privada” (Entrevistado 17).

Este é um ponto que deve ser muito bem administrado pelas organizações,

levando-se em consideração que, apesar de servir de fonte de incentivo para os

funcionários se sentirem seguros e permanecerem motivados, isto pode servir de

fonte de acomodação, pois como foi até mesmo mencionado por alguns

entrevistados, alguns profissionais se aproveitam dessa situação para criar a sua

zona de conforto e não fazerem muito esforço no trabalho.

“100% estável. O que às vezes gera uma acomodação das pessoas comprometendo muito o trabalho desenvolvido” (Entrevistado 11).

Portanto, não necessariamente este é um aspecto que os incentive a agir

de forma a buscar novos tipos de negócios e idéias para aprimorar a execução

do seu escopo de tarefas.

Já outros profissionais consideram-se seguros na sua atual posição

profissional porque as suas empresas buscam passar a sensação de

estabilidade aos seus funcionários através de investimentos na sua formação e

ofertando um bom pacote de incentivos como salários e benefícios, realizando,

em grande parte dos casos, uma valorização desses funcionários acima da

praticada pelo resto mercado e oferecendo, assim, algumas das condições

ideais para a manifestação do intra-empreendedorismo, conforme colocado

anteriormente por Wunderer (1999).

“Em comparação com o mercado somos extremamente valorizados em termos de salários e benefícios e nos sentimos extremamente seguros por este fato” (Entrevistado 15).

Este fator está diretamente ligado à motivação e à satisfação dos

funcionários, conforme foi levantado e já mencionado anteriormente, e

interferindo assim profundamente no desempenho dos profissionais.

Por último, há profissionais que acreditam ter estabilidade, por serem

profissionais com uma profunda e valiosa experiência, além de se sentirem

bastante protegidos, pelo fato de terem conhecimento de que existe uma oferta

92

reduzida de profissionais qualificados e disponíveis na sua área de atuação, o

que deixa estes profissionais valorizados e seguros da sua empregabilidade.

“Sinto-me extremamente confortável em relação à estabilidade no meu emprego, pois é de conhecimento geral que existem poucos profissionais no mercado aptos a desempenhar as tarefas que uma empresa de auditoria do porte da nossa exige do seu corpo funcional” (Entrevistado 10).

Existe também um outro grupo de profissionais que afirma não perceber

nenhuma forma de estabilidade no seu emprego atual, por acreditar que não

exista nada que os faça ter uma certeza concreta sobre a continuidade da sua

relação de trabalho com a empresa, o que faz com que eles busquem um

aprimoramento continuo para que possam estar permanentemente fornecendo à

organização um elevado nível de performance.

“O mercado financeiro é muito instável, o que gera muita insegurança em quem trabalha na área, independente da empresa, você tem que provar que é bom todo dia para assegurar o seu lugar” (Entrevistado 14).

Estes profissionais mostraram-se também bastante inseguros por se

sentirem inteiramente sujeitos às instabilidades do mercado, o que em diversas

situações acarreta em reduções de postos de trabalho em função da redução de

custos.

“Não muito seguras, pois esta indústria na qual atuamos é muito dinâmica, e as empresas buscam constantemente a redução de custos, muitas vezes em função da redução de postos de trabalhos” (Entrevistado 15).

4.2.6. Satisfação por exercer o cargo de gerente na empresa

Ao analisar o que foi dito pelos entrevistados em relação à sua satisfação

ou não de estar ocupando o seu cargo de gerente, foi possível notar que muitos

dos fatores anteriormente citados como fontes de motivação, foram

mencionados também como sendo os responsáveis pela satisfação dos gerentes

no exercício do seu cargo, portanto ambos passaram a ser analisados em

conjuntos neste segmento.

93

Um dos pontos que apareceu como sendo extremamente valorizado pelos

gerentes foi o reconhecimento que o exercício do seu cargo os atribui, seja

dentro da empresa ou no círculo social do qual o profissional faz parte.

“Me sinto bastante feliz, pois conquistei, através de muito esforço e dedicação, o reconhecimento e a credibilidade que hoje tenho na empresa e isso me satisfaz bastante” (Entrevistado 3). “Sinto-me reconhecida pelo trabalho que desempenho. Não é fácil vir a ser gerente em minha empresa, o que me deixa muito realizada” (Entrevistado 14).

Este reconhecimento se dá através de credibilidade, respeito e

responsabilidade por parte da empresa e de respeito, destaque e admiração dos

círculos sociais.

Outros profissionais disseram estar muito satisfeitos por usufruir de uma

excelente oportunidade profissional à qual poucas pessoas têm acesso e, em

função disso, terem as condições ideais de desenvolver uma carreira profissional

bem sucedida.

“Sinto que estou traçando um rumo vitorioso na minha carreira profissional, mas que ainda tenho muitos desafios a serem superados e que me desenvolver bastante se desejo continuar prosperando e sendo uma profissional bem sucedida” (Entrevistado 19).

Aqui se pode perceber uma forte ligação com as motivações dos gerentes

em desempenhar o seu papel na empresa, pois um ambiente propício para o

desenvolvimento das suas atividades gerenciais é muito valorizado pelos

profissionais e foi fortemente citado como fonte de motivação.

Por ultimo, a liberdade de atuação, que inclui a possibilidade de implantar

inovações e desenvolvimentos nos processos já existentes, foi também

levantada como sendo uma fonte representativa de satisfação para os gerentes,

pois assim, estes têm o sentimento de ser em parte de algo maior e que estão

contribuindo com o negócio e o desenvolvimento da empresa.

“Sinto-me bem e motivada, pois tenho a possibilidade e abertura de fazer praticamente tudo que vejo que pode melhorar na organização” (Entrevistado 4). “Gratificada, pois sei que contribuo, muitas vezes como formuladora de políticas ou exercendo a atividade de análise de projetos de investimento de empresas de todos os portes , setores e regiões, para o crescimento e desenvolvimento econômico do país. Muitos estudos e trabalhos que desenvolvi integram hoje o acervo e fazem parte da história da Empresa” (Entrevistado 5).

94

Enquanto isso, diversos profissionais, tanto dos setores público como

privado, demonstraram insatisfação em serem gerentes nas suas empresas,

independente destas contarem com fontes de motivação para os seus

funcionários.

Foi colocado por um gerente que a forma como a sua empresa opera o

deixa imobilizado, sem espaço para agir e sem qualquer autonomia para realizar

qualquer tipo de mudança ou inovação no processo de negócio.

“Burocrático, devido à grande cadeia de superiores, pois tudo isso acaba engessando as minhas ações me deixando pesado e sem muito espaço para agir” (Entrevistado 1).

Outro profissional relatou a sua insatisfação em relação aos salários pagos

para o posto que ocupa, por acreditar que estes estejam muito abaixo do que é

praticado pelo mercado. Este ponto desperta atenção, tendo em vista que os

salários e os benefícios, de uma forma geral, foram citados pela grande maioria

dos gerentes entrevistados como sendo uma representativa fonte de motivação.

“Ainda não me sinto plenamente satisfeita por vários fatores, principalmente pelo fator remuneração” (Entrevistado 2).

Alguns outros gerentes argumentaram também que, apesar de estarem

ocupando um importante cargo atualmente, estes ainda não os faz plenamente

satisfeitos e realizados, pois eles buscam se desenvolver ainda mais nas suas

carreiras avançando ainda mais hierarquicamente nas suas empresas.

“Apesar de conseguido o cargo de gerente ainda jovem, sinto que estou indo pelo caminho certo para atingir a minha realização profissional, no entanto, ainda não me sinto completamente realizado” (Entrevistado 9).

4.2.7. Reconhecimento pelo trabalho executado

Buscou-se analisar as percepções que os gerentes possuíam sobre o

reconhecimento que lhes é dado por desempenharem o seu papel.

Praticamente a totalidade dos gerentes entrevistados disse que se sentia

plenamente reconhecido pelo trabalho que vinha desempenhando.

95

Um dos fatores de grande importância para esse reconhecimento é a

lembrança e a valorização constantes por parte dos demais funcionários, sejam

eles superiores ou subordinados, do trabalho que é feito pelos gerentes.

“Sim. Tenho diversos prêmios que demonstram isso: financeiros e reconhecimento, como placas, cartas... Mas nada disso tem maior valor do que o reconhecimento e o respeito dos colegas de trabalho, de todos os níveis da organização. Me ouvindo, pedindo minha opinião, pedindo ajudas, discutindo as coisas e pedindo minha opinião, em até áreas que não são minhas” (Entrevistado 6).

Outro ponto que ilustra bem o reconhecimento que lhes é dado são os

prêmios que eles recebem em função do atingimento de metas, de trabalhos

bem executados e também da produção de resultados muito além dos

estimados, o que é defendido por Wunderer (1999) como sendo um reforço

positivo necessário para que se criem condições para a manifestação do intra-

empreendedorismo.

“O meu desempenho e os dos demais gerentes é sempre bem reconhecido, pois todos nós da área financeira trabalhamos com metas e ao atingirmos ou batê-las, recebemos bônus por isso, em alguns casos financeiro ou então em forma de pacote de benefícios extras” (Entrevistado 3).

Isto faz com que os profissionais se mantenham motivados e

comprometidos com a realização de um trabalho de elevado padrão.

Outro fator que é encarado como positivo e visto como uma forma de

reconhecimento pelos gerentes é a valorização técnica do trabalho realizado por

eles, ou seja, o reconhecimento embasado em critérios totalmente mensuráveis

e tangíveis dos produtos gerados.

Para alguns outros profissionais, o próprio fato de eles ocuparem um cargo

de gestão já é uma forma de reconhecimento pelo trabalho que vêm

desempenhando e pelos resultados que têm atingido.

“Me sinto reconhecido, devido à minha pouca idade e a posição que já ocupo” (Entrevistado 9). “Me sinto extremamente reconhecido! Para você ter uma idéia, cheguei ao cargo de gerente em uma renomada empresa multinacional de auditoria em apenas cinco anos de casa” (Entrevistado 10).

Esta possibilidade de crescer na empresa e de reconhecimento está

diretamente ligada ao fato de muitas empresas oferecerem um plano de carreira

96

para os seus funcionários, conforme foi dito por muitos como sendo uma forte

fonte de motivação.

Outra forma de reconhecimento apontada por alguns entrevistados é a

grande quantidade de feedbacks, reforçando os aspectos positivos de seu

trabalho e indicando os aspectos a serem melhorados, que estes profissionais

recebem.

“Mensalmente temos reuniões de status-report aonde tanto os destaques quanto os pontos que necessitam de melhorias são levantados. Acho esse feedback bastante interessante, tanto como crítica construtiva, como também um reforço ao que já fazemos bem” (Entrevistado 20).

Esta forma de incentivo é muito interessante tanto para o profissional

quanto para a empresa, pois dessa maneira, além de saberem quais pontos

devem ser mantidos, os profissionais também têm mapeados os aspectos que

necessitam de melhorias e a organização conta, assim, com um trabalho que

tem o seu nível de qualidade elevando-se constantemente.

A ausência desta mesma forma de incentivo também foi mencionada por

alguns poucos gerentes como sendo o principal motivo por não se sentirem

reconhecidos na empresa.

Estes profissionais acreditam que poderia haver mais reforços positivos em

relação ao trabalho que eles realizam, pois eles consideram que recebem muito

poucos, ou até mesmo nenhum estímulo nesse sentido por parte dos seus

superiores.

“Nem sempre (reconhecido), pois elogios/críticas devem ser expressadas e nem sempre são. Às vezes sinto falta de um retorno mais eficaz” (Entrevistado 11). “Muito pouco (reconhecido), sinto que meus superiores encaram como seu apenas estivesse fazendo a minha obrigação e cumprindo os deveres do meu cargo” (Entrevistado 12). “Muitas vezes o reconhecimento não é o esperado. Nesse ponto deixa a desejar” (Entrevistado 19).

Este tipo de postura da organização acaba gerando uma insatisfação e

desmotivação destes profissionais para exercer o papel de gerente e de

promotores do empreendedorismo corporativo, pois os excelentes resultados e a

agregação de valor que estes proporcionam são encarados apenas como sendo

parte das obrigações destes funcionários.

97

4.2.8. Segurança para propor novas idéias

Foram elaborados questionamentos que permitissem o levantamento de

como se caracteriza o estímulo à inovação nas empresas em que os

profissionais entrevistados exercem cargos gerenciais. Os tópicos a seguir

apresentam os resultados obtidos nessas questões.

Muitos gerentes expuseram que possuem um elevado nível de segurança

para inovar no seu emprego, uma condição que dá grande abertura para que

atuem de forma empreendedora dentro da organização, ou seja, atuem como

intra-empreendedores e promotores do empreendedorismo corporativo.

Diversos entrevistados disseram que são estimulados através de

diferentes incentivos da própria empresa a trazer novas idéias e soluções e que,

em alguns casos, estes são cobrados pelas empresas a trazerem

permanentemente novas propostas de negócios e inovações para o seu

trabalho.

Isto corrobora com as idéias de autores como Stevenson e Jarillo (1990)

apud Brunaker e Kurvinen (2006) que afirmam que é pouco provável que o intra-

empreendedorismo se manifeste em uma organização caracterizada por

sistemas tradicionais de gestão, sendo, portanto, necessário um conjunto de

condições especiais para que ele se manifeste.

Alguns gerentes expuseram que as organizações das quais fazem parte

são tão receptivas à inovação que inclusive premiam as melhores idéias dos

seus funcionários.

“Sim, me sinto, pois minha empresa sempre está de portas abertas para a inovação e ainda premia as melhores idéias” (Entrevistado 9).

Esta forma de cobrança, por mais que seja algo compulsório, faz com que

os gerentes passem a ter uma postura mais proativa em relação ao meio em que

estão inseridos, na busca de novas idéias e soluções, uma forma de atuar típica

de um empreendedor.

Provavelmente em função desses estímulos dados pelas empresas, muitos

gerentes mencionaram que possuem grande liberdade de atuação nos seus

cargos, tendo autonomia para tomar diversas decisões referentes a assuntos do

seu escopo de trabalho, que normalmente são tomadas por profissionais de

níveis hierárquicos superiores.

98

Sim. Tenho uma liberdade muito grande dentro da organização que atuo (Entrevistado 4).

Já outros gerentes se sentem seguros para inovar na sua empresa, desde

que mostrem embasamento e qualidade nas suas sugestões e bons resultados a

serem obtidos com a implementação das suas idéias, levando em consideração

a cultura organizacional e o momento que a empresa atravessa.

Para outro grupo de gerentes, a segurança para inovar no emprego é algo

inexistente, pois esta muitas vezes é vista como sendo um desrespeito às

normas estabelecidas. Diversos fatores de limitação à segurança dos gerentes

para inovar serão listados a seguir.

Alguns gerentes expuseram que o fato de fazerem parte de uma empresa

que possui uma estrutura muito conservadora, faz com que exista uma pequena

abertura para novas idéias sejam aceitas e, com isso, a área de ação do

profissional fica mais limitada e ele tem poucas oportunidades de agir de forma

intra-empreendedora.

Dentro deste tipo de organização, os métodos de negócio são muito

rígidos e os funcionários não são encorajados a inovar:

“A estrutura é demasiadamente engessada para me proporcionar condições propícias a me sentir confortável para isso” (Entrevistado 12).

Foi dito também que diretrizes desalinhadas com a realidade gerencial,

definidas pelos superiores, fazem com que exista pouco espaço para a

realização de modificações na estrutura já existente.

“Não muito, a empresa opera com diretrizes já previamente definidas por profissionais que ocupam cargos hierarquicamente superiores, existindo pouco espaço para se realizar modificações” (Entrevistado 10).

Outro gerente relatou que o que o deixa realmente inseguro para sugerir

inovações dentro do seu contexto de atuação é que ele fica constantemente

sujeito ao escopo dos projetos nos quais está envolvido e dos recursos que tem

para trabalhar neles.

Portanto, em organizações onde estes tipos de fatores limitadores se

apresentam, torna-se muito pouco provável que ocorra a manifestação do intra-

empreendedorismo, já que os gerentes encontram-se privados de diversas

condições que estimulam e auxiliam a manifestação do empreendedorismo

corporativo.

99

4.2.9. Autonomia para agir

Outro aspecto que se buscou compreender durante as entrevistas foi a

percepção dos entrevistados sobre o nível de autonomia que eles têm de ação,

através do exercício do seu papel de gerente. Em relação a isso, Rodrigues

(1998) diz que o gerente inovador precisa de poder para estar apto a promover

mudanças.

Em alguns casos, os gerentes se mostraram tão seguros de sua

autonomia que disseram que têm liberdade inclusive de sugerir melhorias na

execução do seu próprio trabalho, do trabalho dos seus subordinados, como

também, por pouco provável que possa parecer, no trabalho executado pelos

seus superiores.

Esta abertura é de extrema importância para a oxigenação de idéias na

organização, pois os seus gerentes estão constantemente motivados a buscar

novas práticas que sejam mais eficientes e que tragam melhores resultados para

a organização.

“Eu tenho autonomia total para sugerir melhorias no trabalho que a minha função exige que seja desempenhado, no trabalho que os meus subordinados executam e em muitas situações até mesmo de fazer sugestões de aprimoramento na forma como os meus superiores exercem algumas das suas tarefas” (Entrevistado 3).

Como também foi dito em relação à segurança para a sugestão de novas

idéias à empresa, alguns gerentes disseram também que têm “total” autonomia

para agir, desde que seja em prol de idéias sensatas, que mostrem resultado e

que sejam coerentes com os ideais da empresa, sempre respeitando a

hierarquia da organização. Pode-se questionar, então, se, de fato, essa

autonomia por eles percebida é total.

Enquanto isso, outro gerente disse que a empresa na qual atua, a

mudança e a busca pela melhoria contínua são constantemente incentivadas e,

em função disso, é dada bastante liberdade e estímulo para os gerentes

inovarem e proporem melhorias.

“Total. Minha Empresa busca sempre a mudança e a melhoria contínua. Portanto, todas as tentativas de melhoria do processo, são incentivadas pela alta direção da empresa” (Entrevistado 6).

100

Este contexto proporciona as condições ideais para que um profissional

com o perfil empreendedor exerça essas suas características dentro do seu

papel, beneficiando a empresa e promovendo o intra-empreendedorismo.

Já para outro gerente, o fato da sua gerência ser nova e estar passando

por uma consolidação proporciona aos seus funcionários condições de maior

autonomia de ação, pois existe uma imensa necessidade de criação e

implantação de padrões de execução de tarefas.

“Acredito que pelo fato da minha gerência ter sido constituída há pouco tempo e ainda ter diversos procedimentos e métodos de execução em implantação, a minha autonomia para propor melhorias no meu trabalho tem sido muito alta e muitas delas têm sido aceitas” (Entrevistado 7).

Também foi colocado por um entrevistado, que o apoio e a receptividade

da equipe, nesse caso incluindo tanto os subordinados quanto os superiores do

gerente, fazem com que o gerente se sinta muito mais seguro e utilize de forma

muito mais coerente a sua autonomia de ação.

Já em uma situação extremamente oposta, existem alguns gerentes que

disseram que todas as idéias e sugestões que queiram fazer devem ser levadas

aos seus superiores, para que, eles sim, decidam o destino que deve ser tomado

pela empresa, o que limita totalmente a autonomia de ação destes gerentes.

“O grau de autonomia que temos, como gerentes senior pelo incrível que pareça, é muito pequeno. O que podemos é levar as nossas sugestões aos diretores, para que eles, em conjunto com os líderes da empresa, possam tomar as devidas providências ou executar as mudanças sugeridas” (Entrevistado 2).

Outro gerente relatou que possui um considerável grau de abertura para

tomar decisões no seu dia-a-dia, porém as decisões finais são tomadas pelos

diretores da sua empresa, o que acaba por desestimular este gerente a inovar,

pois ele tem conhecimento de que muito do seu esforço em propor algo novo

pode sucumbir a um simples capricho ou descaso de um de seus diretores.

“Muito baixo, as sugestões que faço apesar de serem extremamente plausíveis em determinadas situações, são muito raramente aceitas, isso desanima um pouco” (Entrevistado 12).

Por fim, foi dito também que a estrutura demasiadamente engessada da

organização e os rígidos padrões estabelecidos na empresa da qual fazem

parte, acaba por inibir as ações dos gerentes.

“Em uma escala de 0 a 10, eu daria 2, pois a estrutura da empresa da empresa é muito sólida e os padrões de execução de tarefas são todos impostos de forma vertical de cima para baixo” (Entrevistado 16).

101

4.2.10. Aceitação das idéias e sugestões que são apresentadas pelo empregado

Dos gerentes entrevistados, grande parte disse que acredita possuir um

elevado nível de aceitação para as inovações que propõe à empresa.

Praticamente todos esses gerentes afirmaram que essa abertura se dá

pelo fato de proporem novas idéias sempre de forma embasada e coerente,

junto com as estimativas de melhorias e os benefícios que as suas inovações

poderão potencialmente trazer para a organização.

“Muito bem (aceitação), minhas idéias e sugestões sempre foram bem aceitas quando as fiz de forma embasada e calcada em justificativas adequadas ao negócio do qual fazemos parte, que é a comunicação de pessoas” (Entrevistado 18). “Idéias relacionadas a melhorias dentro da organização são sempre bem aceitas, apesar de se tratar de uma empresa familiar e por isso ser um pouco engessada” (Entrevistado 4).

Em muitos casos, as idéias que são levadas às empresas pelos gerentes,

antes de serem aceitas são checadas e avaliadas, submetendo estas novas

idéias à uma análise dos seus superiores, para se ter certeza de que, na prática,

tudo dará certo e trará resultados sólidos, servindo de fonte de valor para a

empresa.

“A aceitação é muito boa. Porém é sempre analisado o impacto sistêmico de possíveis mudanças na execução do meu trabalho, ou seja, sempre que proposta uma melhoria, é analisada a viabilidade dessa mudança frente aos demais processos e atuações da área” (Entrevistado 8).

Em função disso, para dar um maior embasamento às suas inovações, os

gerentes buscam sempre estruturar propostas alinhadas ao negócio da empresa

onde atuam, avaliando o impacto na empresa e a sua viabilidade econômica, e

também mostrando levantar o valor que poderá ser gerado através da sua

implementação, para que os superiores decidam pô-las em prática ou não, pois,

na maioria das empresas, só assim elas poderão ser aceitas.

“Tudo que é colocado como inovação ou mudança no que já é feito é sempre checado, testado e avaliado, para se ter absoluta certeza de que na prática vai dar tudo certo e se trará resultado” (Entrevistado 13).

102

Foi colocado por um entrevistado, que após todo esse processo,

independente da aceitação ou não da idéia, é sempre passado um feedback ao

gerente, com justificativas embasadas, por parte dos seus superiores, o que

serve como um estímulo para que ele continue a inovar. Essa prática funciona

tanto como um mecanismo de reforço quanto de desenvolvimento por meio das

críticas construtivas sobre alguns pontos que necessitam de melhorias.

Essa dinâmica incentiva bastante a ação empreendedora por parte dos

gerentes, pois eles são estimulados a estarem envolvidos em um processo de

constante renovação de idéias e metodologias e também a buscarem novas

formas de execução de tarefas, o que faz com que a empresa tenha uma

permanente oxigenação de conceitos e que o funcionário tenha um

aprimoramento profissional contínuo.

Além disso, a própria tarefa de convencer os seus superiores em

aceitarem as suas propostas, pode ser encarada como uma atividade

empreendedora, levando em consideração todo o trabalho, tanto técnico quanto

de promoção da idéia, que existe por trás, o que serve de importante fonte de

motivação para alguns gerentes, como foi dito anteriormente.

Diversos gerentes disseram também que o nível de aceitação de novas

propostas está diretamente relacionado aos níveis hierárquicos da organização

da qual faz parte, ou seja, é muito mais complexo para se convencer os

superiores a aceitar uma idéia do que convencer os subordinados a colaborar

com a sua implantação.

Isso está certamente relacionado ao fato de a hierarquia normalmente

exercer um peso sobre os subordinados, pois estes, por receio de serem

punidos ou por quererem aparecer de uma forma positiva para os seus

superiores, acabam colaborando, sem muitos questionamentos, grande parte

das vezes, com as idéias que são trazidas pelos seus chefes.

Já para outro grupo de gerentes, o nível de aceitação das suas propostas

é mediano, pois as idéias e sugestões que fazem nem sempre são colocadas em

prática, apesar de serem embasadas e demonstrem um alto potencial de

agregação de valor para a organização. Além disso, o nível de dificuldade que

eles têm para convencer os seus superiores a aceitá-las é de moderado para

alto, pois estes se mostram muito resistentes a novas práticas.

Para muitos deles, a empresa em que atuam possui uma cultura muito

conservadora, o que limita a aceitação de algumas boas idéias, por mais que

estas se mostrem atrativas para a empresa.

103

Isto pode acarretar uma fonte de desestímulo para que estes gerentes

prossigam na busca por novas idéias e por melhores práticas de negócio, tendo

em vista que, em determinadas situações, sem a menor justificativa, as suas

boas idéias são simplesmente desconsideradas.

“Por mais que você proponha boas idéias, que comprovadamente trarão melhorias concretas para o desempenho da empresa, devo te dizer que a aceitação média, pois a empresa ainda possui seus pilares em uma cultura muito conservadora” (Entrevistado 1).

Dentro deste cenário ainda, outros gerentes disseram que as idéias que

alteram o status-quo e os paradigmas existentes na organização normalmente

enfrentam alguma resistência, que só consegue ser contornada, em alguns

casos, através de fatos que sustentem a possibilidade de geração de valor para

a organização.

Já outros gerentes entrevistados, pertencentes a empresas públicas de

grande porte, relataram que a influência na empresa de fatores políticos, por

parte dos governos em vigor, acaba sendo um filtro extremamente subjetivo e

parcial.

“O grau de aceitação, como já afirmei anteriormente, pode não ser imediato dado o seu envolvimento político ou simplesmente não ser implementado” (Entrevistado 5).

Existe ainda o caso dos gerentes que expuseram a condição de terem um

baixo grau de aceitação das idéias que apresentam, ou em alguns casos até

mesmo nenhuma aceitação onde trabalham. Este cenário se dá em virtude de

esses gerentes atuarem em empresas que possuem métodos extremamente

rígidos e burocráticos, onde as novas idéias enfrentam uma grande barreira de

resistência. Estas empresas contam ainda com idéias centrais e práticas de

negócios definidas pelos superiores de forma bastante rígida imutável,

dificultando assim a aceitação e implantação de novas idéias e com isso o

estímulo ao empreendedorismo é podado.

“Muito baixo, as idéias centrais já vêem todas determinadas de cima para baixo na empresa, são impostas de forma bem rígida, seguindo a hierarquia da empresa” (Entrevistado 12).

Além disso, as idéias que são levantadas devem passar por diversos filtros

de seleção até chegarem aos tomadores de decisão, devido ao alto nível de

104

complexidade da hierarquia da empresa, o que acarreta diversas alterações e

simplificações nas propostas iniciais ou até mesmo completo esquecimento das

colocações iniciais que foram feitas.

Esse tipo de postura da organização gera uma grande frustração e

desmotivação em seus funcionários, pois eles se sentem ignorados e

marginalizados de todo o processo, uma vez que as decisões principais são

tomadas pelos seus superiores sem fornecerem feedback algum sobre elas.

“Toda vez em que manifestei alguma idéia ou sugestão eu fui bem recebida pelos meus superiores. Mas, como se trata de uma empresa grande e com métodos rígidos e burocráticos, não vi minhas idéias, ou as idéias de outras pessoas que encaminhei, entrarem em prática” (Entrevistado 2).

Este ambiente é, sem sombra de dúvida, o mais inóspito para a

manifestação do intra-empreendedorismo por parte dos gerentes, já que estes

se encontram totalmente lacrados no papel que lhes é dado. Em uma situação

desta natureza, a organização tende a perder os indivíduos que possuam um

perfil empreendedor, pois por estarem insatisfeitos com a sua situação atual,

estes provavelmente irão buscar a abertura de um novo negócio.

4.2.11. Implantação das inovações sugeridas

Mais um ponto que foi pesquisado junto aos entrevistados foi como estes

enxergam a colocação, na prática, das inovações que sugerem, ou seja, mais

precisamente se eles enxergam as suas sugestões realmente implantadas no

dia-a-dia da organização aonde atuam.

Neste assunto, o grupo de gerentes entrevistados mostrou-se bastante

dividido. Parte disse acreditar que as suas idéias são colocadas em prática,

enquanto outro grupo disse acreditar que em apenas alguns casos isso

acontece. Para outros gerentes as suas sugestões nunca chegam à realidade da

empresa.

O grupo de gerentes entrevistados que disse acreditar que as suas

sugestões de inovações são colocadas em prática demonstrou diversos motivos

para acreditarem nesse fato.

Para alguns deles as suas idéias são sempre colocadas em prática porque

proporcionam melhorias na forma como os trabalhos são executados dentro da

empresa e também fazem com que o re-trabalho seja eliminado. Estes gerentes

105

dizem também que possuem alta credibilidade dos seus superiores, ao

apresentarem novas propostas, por causa das suas idéias que foram postas em

prática e de forma bem sucedida, com resultados comprovados.

“Muitas foram e ainda são colocadas em prática porque sempre procuro mostrar com objetividade os resultados que poderão advir e melhor a redução e/ou eliminação de re-trabalho” (Entrevistado 5).

Estes gerentes acreditam também que as inovações que sugerem são

colocadas em prática por apresentarem à empresa, de forma bastante clara, um

ganho na otimização dos recursos já existentes e também a obtenção de

consideráveis retornos financeiros futuros.

“Acredito que as inovações que são colocadas em prática são realmente aquelas que trarão retorno para empresa, portanto ao levar uma nova sugestão aos meus superiores, sempre tenho em mente a otimização de recursos já existente e obtenção de retornos futuros” (Entrevistado 15).

Já para outro gerente, sempre que exista verba e as inovações mostrem-

se atrativas para a organização, estas serão colocadas em prática sem sombra

de dúvidas.

É possível identificar nesses gerentes um pensamento empreendedor, pois

eles buscam sempre a evolução e a prosperidade do negócio no qual estão

inseridos, seja através de melhorias em processos já existentes ou através da

implantação de novas formas de operação, um comportamento típico dos

empreendedores.

Enquanto isso, para outro grupo de gerentes, as suas sugestões de

inovações são eventualmente colocadas em prática. Esta afirmação é justificada

por diferentes motivos.

Alguns gerentes justificaram essa situação pelo fato de o processo de

avaliação de sugestões das suas empresas ser extremamente demorado, pois

realiza uma comprovação técnica de todas as idéias apresentadas, o que faz

com que algumas dessas idéias percam o seu momento de implantação.

No caso de outros entrevistados, foi colocado que é necessário que haja

espaço no orçamento da empresa para que as propostas de inovação sejam

aceitas e implantadas, isso tudo desde que se conte com a boa vontade dos

superiores, o que não é muito comum normalmente.

“Como disse já, as sugestões que são feitas com embasamento prático e que são pertinentes, caso haja espaço no orçamento e vontade dos superiores, são sempre postas em prática, caso contrário, nem pensar” (Entrevistado 18).

106

Alguns outros gerentes disseram que para que as suas sugestões de

inovações sejam postas em prática é necessário que sejam mostrados os

possíveis benefícios que estas inovações trarão para a empresa, amparados por

uma forte sustentação técnica.

“Sempre que exponho algo busco mostrar também os possíveis benefícios que estas inovações trarão para a empresa” (Entrevistado 7).

Enquanto isso para uma parcela significativa de entrevistados, poucas ou

nenhuma das inovações que sugerem é colocada em prática.

Um dos motivos para isso seria a forte rigidez e o alto nível de burocracia

da empresa, o que faz com que as sugestões apresentadas levem muito tempo

para serem analisadas e implantadas, e, na pior das hipóteses, algumas destas

sugestões caiam no esquecimento ou sejam simplesmente ignoradas.

Isto se dá geralmente em função das diversas implicações que uma nova

idéia traz para a empresa que a implanta, que vão desde os impactos nas áreas

que atuam em conjunto e nos processos, passam pelo alinhamento às

estratégias do negócio e vão até os impactos político-operacionais.

“As propostas de inovações, como citado, são permitidas e bem aceitas, porém, devido ao grande porte da companhia, existem diversos empecilhos quanto à implantação de inovações diversas. Portanto, a aplicação não é facilmente colocada em prática” (Entrevistado 8).

Para outros gerentes, o que impossibilita que as suas sugestões de

inovação cheguem à prática são critérios de seleção nem sempre racionais e em

grande parte dos casos bastante subjetivos, o que faz com que os profissionais

sintam-se desmotivados a trabalhar em novas propostas e trazer novas idéias

para o negócio.

Uma situação ainda pior foi relatada por um gerente de uma empresa do

setor privado de grande porte, que disse que as inovações sugeridas passam

por tantos filtros que terminam chegando à prática, quando chegam, de forma

totalmente infiel à proposta inicialmente estabelecida.

“Geralmente estas inovações passam por vários filtros antes de serem implementadas. Então elas não são implementadas de forma fiel ao que você sugeriu” (Entrevistado 19).

107

Portanto, esta análise sobre como os gerentes enxergam a implementação

das suas propostas na prática possibilita um entendimento de como é a

aceitação de inovações nos ambientes nos quais estes profissionais estão

inseridos, o que pode servir de incentivo ou desestímulo para que eles busquem

estar constantemente inovando e em busca de diferentes soluções de negócio,

ou seja, um comportamento tipicamente intra-empreendedor.

4.3. Percepção geral dos entrevistados sobre o seu contexto de atuação como gerentes

Neste segmento buscou-se levantar junto aos gerentes como estes podem

atuar de forma a gerar valor para a organização da qual fazem parte, os

problemas enfrentados por eles no dia-a-dia do exercício do seu papel, os

fatores que mais ajudam ou inibem para que eles tenham condições de agir

como empreendedores na organização e, por último, os fatores que mais ajudam

ou inibem para que os seus subordinados possam ser empreendedores dentro

da empresa.

4.3.1. Profissional como fonte de valor para a organização

Durante as entrevistas buscou-se levantar junto aos gerentes, pontos que

ilustrassem a condição destes profissionais como fonte geradora de valor para

as organizações onde atuam, colaborando para o aprimoramento das vantagens

competitivas destas empresas através do exercício do seu papel de gerente.

Para Wunderer (1999), a empresa que conta com intra-empreendedores

possui uma competência estratégica que desenvolve vantagens competitivas

não-copiáveis para a organização.

Muitos gerentes disseram que podem agregar mais valor para a

organização através do seu desenvolvimento técnico e aprimoramento

profissional, e, com isso, atingir uma melhoria de performance em diversos

aspectos como qualidade, prazos e custos, o que é condizente com uma

contínua demanda por treinamentos.

“É uma empresa muito forte no seu mercado de atuação, posso contribuir para isso me especializando cada vez mais e com isso agregando valor para a empresa” (Entrevistado 14).

108

Já para outro grupo de gerentes, eles podem agregar valor à organização

onde atuam através de um estreito envolvimento com os desafios que surgem e

que devem ser encarados diariamente pela empresa.

Esse maior envolvimento pode se dar através de um forte

comprometimento com os objetivos da empresa e também de um esforço extra

para o seu completo atingimento.

“Posso contribuir buscando me envolver nos desafios propostos e buscando me comprometer com a empresa, de modo a responder às demandas e buscar novos desafios” (Entrevistado 8).

O esforço extra para o completo atingimento dos resultados almejados

pela empresa certamente implica, como foi dito por alguns gerentes, em se

utilizar o excelente ferramental disponibilizado pela empresa para atuar da forma

mais eficiente possível e buscar novas soluções e inovações para os negócios,

agindo, desta forma, de maneira empreendedora dentro da organização.

“Por ser uma empresa de grande porte ela possui muitos subsídios pra fornecer ao nosso setor pra que possamos desenvolver nossos projetos mais rapidamente.Posso utilizar todo esse ferramental para desempenhar o meu papel da forma mais eficiente possível” (Entrevistado 16).

Já para outro grupo de profissionais, eles devem trabalhar muito bem as

vantagens competitivas que a empresa possui atualmente junto aos clientes e

também lhes oferecer completo suporte para que eles sejam, assim, uma sólida

fonte valor para as empresas pelas quais atuam.

“Posso melhorar essas qualidades (vantagens competitivas) ainda mais dando mais suporte aos clientes” (Entrevistado 13).

4.3.2. Maiores dificuldades enfrentadas pelo gerente para o desempenho do seu papel

Havia, no roteiro de entrevista, uma questão que abordava diretamente

quais são as principais dificuldades que os indivíduos percebem para que

desempenhem satisfatoriamente o seu papel como gerente. Esse item apresenta

os resultados obtidos nessa questão.

109

Para Silva (2004), o gerente é possivelmente um dos mais afetados pelas

mudanças que se manifestam nas empresas e acabam assim tendo que estar

sempre aptos a se adaptarem constantemente.

Já para Lezana (2001) é necessário que o intra-empreendedor demonstre

persistência e confiança na idéia que deseja desenvolver, superando possíveis

desconfianças e que assim eventuais fracassos sejam ultrapassados.

Todos os gerentes disseram que enfrentam algum tipo de problema na

execução do seu papel, com exceção de um profissional que afirmou não

vivenciar nenhuma forma de dificuldade no seu dia-a-dia gerencial.

Para facilitar o entendimento dos fatores que exercem influência e

dificultam o trabalho do gerente, as barreiras mencionadas pelos profissionais

entrevistados foram agrupados em blocos, de acordo com o tema a que cada um

está relacionado.

Estes blocos possuem características distintas, em função de tratarem de

diferentes aspectos que influenciam de forma negativa o exercício do papel do

gerente, e são tidos como fatores de limitação do desenvolvimento de um bom

papel gerencial. Estes blocos são: papel do gerente, pessoas, estrutura e fatores

externos. O conteúdo mencionado pelos entrevistados com relação a cada um

desses aspectos é apresentado no Quadro 11.

O bloco “papel do gerente” trata de como algumas das atribuições que são

dadas aos profissionais influenciam de forma negativa no trabalho

desempenhado pelos gerentes. Estes problemas vão desde o gerenciamento de

pessoas até o excesso de responsabilidades.

Já o bloco “pessoas” mostra como o comportamento e a postura dos

profissionais com os quais o gerente interage durante o desempenho do seu

papel pode exercer uma influência negativa e limitadora no dia-a-dia gerencial.

Em “estrutura da empresa” são levantados os empecilhos que o próprio

arcabouço da empresa impõe aos seus profissionais, como um elevado grau de

burocracia ou até mesmo uma excessiva centralização do processo decisório.

Por fim, em “fatores externos” foi identificado que alguns aspectos

referentes ao ambiente externo da empresa exercem uma influência negativa no

papel gerencial, por limitá-los ou até mesmo em alguns casos, vetar

completamente a ação dos profissionais, como ocorre no caso da influência

política que acontece nas empresas públicas, das quais alguns gerentes

entrevistados fazem parte.

110

QUADRO 11 – Aspectos que dificultam a atuação geral do gerente

Papel do Gerente Pessoas Estrutura da Empresa Fatores Externos

Complexidade do gerenciamento de

pessoas

Excesso de acomodação de parte do corpo

funcional

Forte Burocracia Influência política na empresa

Necessidade de delegação de

atividades importantes a

subordinados nem sempre preparados

Falta de comprometimento

de alguns funcionários

Extensa e complexa hierarquia

Conciliar a gestão da equipe com as

metas estabelecidas pela

empresa

Dificuldade de comunicação com os subordinados

Necessidade de se justificar todas as ações tomadas

Excesso de responsabilidades

Excessiva competição interna

Constante pressão para a redução de

custos

Escopo de atuação muito rígido

Visão limitada dos Diretores

Dimensões da empresa

Metas extremamente

arrojadas

Falta de consenso para a tomada de

decisão

Excessiva centralização do

processo decisório

4.3.3. Aspectos que facilitam ou inibem a ação do entrevistado como empreendedor dentro da empresa

Neste item, os aspectos levantados junto aos gerentes foram organizados

utilizando os mesmos temas dos blocos do tópico anterior. A diferença é que,

nesta análise, foram estabelecidos os fatores que possibilitam e os que

dificultam a ação empreendedora em cada um destes blocos estudados, pois,

através das entrevistas com os gerentes, foi possível entender que os aspectos

que influenciam o seu cotidiano gerencial podem exercer um impacto tanto

positivo quanto negativo, dependendo de como este aspecto é administrado pela

organização. Os aspectos facilitadores são apresentados no Quadro 12 e os

Dificuldades enfrentadas pelos gerentes

111

inibidores no Quadro 13. Cabe ressaltar que os aspectos mencionados nos

quadros correspondem às respostas a uma pergunta especificamente formulada

no questionário. É possível observar que muitos destes aspectos confirmam as

visões dos gerentes já apresentadas em tópicos anteriores.

Tal como no item 4.3.2, os blocos sob os quais as análises dos aspectos

facilitadores e inibidores da ação empreendedora do gerente dentro da empresa

foram também classificados como: “papel do gerente”, “pessoas”, estrutura da

empresa” e “ fatores externos”.

A) Aspectos facilitadores QUADRO 12 – Aspectos facilitadores da ação do gerente como intra-empreendedor

Papel do Gerente Pessoas Estrutura da Empresa Fatores Externos

Liberdade de ação

Corpo de profissionais

altamente qualificado e capacitado

Uma estrutura de alto-nível, bem

organizada e forte

Bom momento econômico

vivenciado pela empresa

Abertura e estímulo para

inovar na empresa

Conhecimento de ponta

Os métodos de trabalho e o elevado

padrão de rigidez

Alinhamento com os superiores

Bom relacionamento entre todos da

equipe

Cultura organizacional

voltada para a visão empreendedora

Ausência de uma rotina pré-

estabelecida Dinamismo da

empresa

Mecanismos de incentivo e

premiação de idéias (ex: concurso de melhores idéias)

Investimento no desenvolvimento profissional dos

funcionários

O porte da empresa

112

É importante ressaltar que estes blocos definidos como parâmetros de

análise estão presentes em todas as organizações, porém o que as diferencia, e

conseqüentemente o que faz com que um ambiente seja mais propício ou não

que outro para a manifestação do espírito empreendedor é a forma como a

organização administra as variáveis componentes de cada um destes blocos.

No item “papel do gerente”, os entrevistados afirmaram que uma empresa

aberta a novas idéias, que estimule a renovação, dê liberdade para os seus

gerentes agirem, porém de forma alinhada aos seus superiores e que não tenha

uma rotina de trabalho rigidamente estabelecida, proporcionaria as condições

ideais para o desempenho do papel de um gerente intra-empreendedor.

“O que mais facilita é a falta de rotina do trabalho. Cada dia é um trabalho novo a aprender” (Entrevistado 11).

Já em “pessoas”, o fato de haver um bom relacionamento em uma equipe

que conte com profissionais altamente qualificados tecnicamente e dispostos a

trabalhar em conjunto colabora diretamente para uma ação empreendedora do

gerente.

“O que mais facilita, certamente é trabalhar com pessoas altamente qualificadas em um ambiente de alto-nível com toda a estrutura necessária e conforto para se desempenhar um trabalho de altíssimo nível” (Entrevistado 5).

No bloco “estrutura da empresa”, houve duas visões diferenciadas: a dos

indivíduos que atuam em empresas de grande porte e a daqueles que atuam em

pequenas organizações. No caso das empresas de grande porte, os

entrevistados expuseram que as condições ideais para se empreender se

referem, principalmente, à existência de uma estrutura dinâmica que premia as

melhores idéias e desempenhos, de um pesado investimento na formação

profissional dos funcionários, com métodos de trabalho criteriosamente

estabelecidos e de uma estrutura de trabalho de alto-nível e bastante

organizada.

“Os aspectos que mais facilitam certamente são a estrutura e o porte da empresa e também o acesso ao conhecimento de ponta que nos é proporcionado” (Entrevistado 9).

113

Observou-se, por outro lado, que os entrevistados que atuavam em

organizações de pequeno porte, as condições de estrutura da empresa vistas

como facilitadoras do empreendedorismo são principalmente referentes à

flexibilidade e liberdade de atuação, em função da proximidade dos donos e do

dinamismo.

Por fim, em “fatores externos”, o bom momento econômico vivenciado por

algumas das empresas dos gerentes entrevistados foi mencionado como sendo

uma forte fonte de oportunidade empreendedora, pois possibilita novos negócios

e novas formas de atuação.

“O bom momento da empresa no mercado é uma situação que proporciona diversas oportunidades de crescimento a todos nós funcionários da empresa” (Entrevistado 18).

B) Aspectos inibidores

QUADRO 13 – Aspectos que inibem a ação do gerente como intra-empreendedor

Papel do Gerente Pessoas Estrutura da Empresa Fatores Externos

Elevado custo que a tomada de determinadas

decisões acarreta

Ambiente interno altamente

competitivo

Rigidez nos métodos de trabalho

estabelecidos

Pressão contínua pela redução de

custos

Necessidade de comprovação

minuciosa pela qual todas as idéias devem passar

Excesso de burocracia e hierarquia

extremamente complexa

Conservadorismo de alguns profissionais

Falta de uma visão moderna por parte dos controladores

da empresa

-

Excesso de padronização na

execução de trabalhos

O atual quadro de

desenvolvimento da empresa

114

Pode-se notar que não foi relatada a existência da influência de nenhum

fator externo incidindo diretamente de forma negativa na ação empreendedora

dos gerentes, pois grande parte dos fatores limitadores citados são referentes à

estrutura da empresa, estando diretamente ligados a um excesso de burocracia

e hierarquia, à falta de uma visão moderna por parte dos superiores, ao alto nível

de rigidez nos métodos e padronização na execução de trabalhos, além de em

alguns casos, ao fato da empresa ainda estar organizando a sua estrutura serve

como um forte limitador.

Alguns aspectos do “papel do gerente” foram colocados como sendo forte

inibidores para se empreender dentro das organizações. O fato de trabalhar com

uma pressão continua por custos baixos e um orçamento limitado para se tomar

algumas ações foi citado como sendo um forte limitador dentro do aspecto do

papel do gerente.

“O que mais inibe é a busca por redução de custos” (Entrevistado 6).

Já no bloco “pessoas”, as restrições a uma ação intra-empreendedora se

dão pelo fato do profissional estar inserido em um ambiente de elevada

competitividade onde é necessária a avaliação e aprovação minuciosa de todas

as suas idéias e também o excesso de conservadorismo de alguns profissionais.

“Dificultadores: ambiente extremamente competitivo, o que em diversos momentos acaba por “embarreirando” a apresentação de novas sugestões de negócio”. (Entrevistado 14)

Observa-se, finalmente, que grande parte dos aspectos inibidores do intra-

empreendedorismo, apresentados no Quadro 13, correspondem aos tipos de

dificuldades que os indivíduos percebem no exercício do seu papel geral como

gerente, os quais foram apresentados no Quadro 11.

4.3.4. Aspectos que facilitam ou inibem a ação dos integrantes da equipe como empreendedores dentro da empresa

Assim como os gerentes, os seus subordinados também enfrentam

aspectos que tanto facilitam quanto inibem a sua ação como empreendedores

dentro da organização da qual fazem parte.

115

Porém, conforme foi levantado junto aos entrevistados, alguns destes

fatores são diferentes dos mencionados no contexto gerencial, enquanto outros

são basicamente os mesmos, entretanto em diferentes magnitudes devido às

posições que os diferentes profissionais ocupam.

No âmbito dos profissionais que atuam como subordinados aos gerentes

entrevistados, os fatores que facilitam a sua ação empreendedora, seguindo a

lógica de agrupamento em blocos utilizada nos tópicos anteriores, são

apresentados no Quadro 14:

QUADRO 14 – Fatores que facilitam a ação empreendedora dos subordinados

Papel do Profissional Pessoas Estrutura da

Empresa Fatores Externos

A busca pela redução de custos

motiva os funcionários a buscar novas

soluções criativas

Bom relacionamento entre a equipe

Investimento no desenvolvimento profissional dos

funcionários

Alinhamento com os superiores

Uma estrutura de alto-nível, bem

organizada e forte

Flexibilidade e abertura para

implantar novos métodos

Cultura

organizacional da empresa

-

Motivação de produzir ações

que surpreendam os gerentes

Abertura para apresentar novas idéias e negócios

Aspectos em comum entre os gerentes e seus subordinados

Aspectos referentes ao cotidiano dos subordinados

É possível notar que os aspectos que influenciam de forma positiva para

que os subordinados tenham a possibilidade de agir de forma empreendedora

dentro do seu espaço de ação concentram-se basicamente nos blocos “papel do

profissional” e “estrutura da empresa”, e que também muitos desses aspectos

são comuns tanto para os gerentes como também os seus subordinados.

116

Como exemplo, no bloco “estrutura da empresa”, foi exposto por alguns

entrevistados que uma empresa que tenha uma boa estrutura, bem organizada e

forte e que busque o investimento no desenvolvimento profissional dos seus

funcionários colabora bastante para uma postura que vise ações

empreendedoras por parte dos subordinados.

No bloco “papel do profissional”, os únicos aspectos em comum entre os

gerentes e os seus subordinados foram o alinhamento com os superiores e a

abertura para apresentar novas idéias e negócios. Os demais aspectos são

estritamente referentes ao contexto destes subordinados, como, por exemplo,

uma forte inspiração para atuar de forma tão positiva que venha a surpreender

os seus superiores e também a flexibilidade e abertura para implantar novos

métodos no que é referente ao seu escopo de negócio.

“A questão de redução dos custos motiva principalmente os funcionários de chão de fábrica a buscarem sempre soluções criativas que sempre surpreendem o nível gerencial” (Entrevistado 6).

Pode-se perceber também que, os gerentes acreditam que, tanto para eles

quanto para seus subordinados, a existência de uma equipe onde todos os seus

membros possuam um bom relacionamento seja vital para o desenvolvimento de

atitudes intra-empreendedoras.

Portanto, é importante conhecer a fundo os fatores que permitem aos

subordinados terem a oportunidade de atuarem de forma empreendedora dentro

da organização, pois esta condição mostra-se essencial para que os gerentes,

no nível superior, tenham a possibilidade também de empreender de acordo com

o papel dos seus cargos.

É importante lembrar, no entanto, que os aspectos apontados no Quadro

14 referem-se à visão dos gerentes. Se a mesma questão fosse aplicada aos

subordinados, é possível que a lista de aspectos apontados no quadro fosse

diferente.

Já para o caso dos fatores que dificultam para que os subordinados sejam

empreendedores, o diagnóstico é apresentado no Quadro 15.

117

QUADRO 15 – Fatores que dificultam a ação empreendedora dos subordinados Papel do

Profissional Pessoas Estrutura da Empresa Fatores Externos

Limitações de alçada em função de uma posição

inferior na hierarquia da

empresa

Formação limitada de alguns

profissionais, o que gera a necessidade

de constante supervisão

O pequeno porte da empresa que limita

o universo de atuação do profissional

Desestímulo por não conseguirem

enxergar os resultados das suas idéias na

prática

A grande dimensão de empresas de

grande porte limita a ação dos

profissionais

-

Terem um poder muito restrito em relação à tomada

de decisão

Neste caso, nenhum dos fatores mencionados em relação ao contexto dos

subordinados é semelhante ao que foi levantado no contexto gerencial, o que

mostra que estes fatores estão estritamente ligados à realidade destes

subordinados, o que pode ser comprovado pelo fato de grande parte dos fatores

expostos como limitadores fazerem parte do bloco “papel do profissional”.

Neste bloco, as limitações de alçada e de poder de decisão em função do

fato de ocuparem posições inferiores na hierarquia das empresas, e também o

desestímulo por não conseguirem ver na prática os resultados das suas idéias

foram citados como fortes barreiras à ação empreendedora destes profissionais.

“O agravante deles sofrerem limitações maiores de alçada e tomada de decisão por ocuparem cargos hierarquicamente inferiores” (Entrevistado 1). “Acho que um fator que dificulta para eles é fato deles não conseguirem visualizar depois os resultados das suas idéias na prática, o que acaba gerando um desestímulo neles para trazerem novas idéias, mas estamos trabalhando em cima disso para melhorar esse aspecto” (Entrevistado 3).

Em “pessoas”, a formação profissional limitada de alguns funcionários com

os quais estes subordinados têm que desenvolver o seu trabalho em conjunto é

um forte entrave, pois ocasiona a constante necessidade de supervisão e

acompanhamento, o que toma tempo e bloqueia a implantação de novas formas

de atuação.

“O que dificulta os meus subordinados a serem empreendedores é o fato de trabalhar com pessoas limitadas e que, assim sendo, é necessário sempre ter uma pessoa em cima deles, cobrando e passando tarefas a serem feitas” (Entrevistado 4).

118

Por fim em “estrutura da empresa”, o porte da empresa de uma forma

geral, foi citado como sendo um grande limitador na atuação empreendedora

destes profissionais, pois no caso de empresas de pequeno porte, foi dito que os

subordinados têm um escopo de atuação muito limitado, enquanto que em

empresas de grande porte, devido à sua enorme escala e dimensão, estes não

tem a suas idéias ouvidas e muito menos espaço para colocá-las em prática.

Assim como no Quadro 14, ressalta-se que a visão apresentada é a dos

gerentes, podendo divergir do que seria apontado pelos subordinados, caso a

mesma questão fosse diretamente dirigida a eles.

5 Conclusão

Este estudo teve como objetivo a análise dos diversos fatores que

influenciam tanto de maneira positiva quanto negativa no exercício do papel dos

gerentes e também dos elementos que facilitam ou inibem estes profissionais a

agirem de maneira empreendedora e promovendo o intra-empreendedorismo

nas organizações onde atuam. A seguir, apresentam-se as conclusões

resultantes da pesquisa qualitativa realizada com 20 profissionais que ocupam

posições gerenciais em diferentes tipos de empresas.

Em primeiro lugar, com base no resultado dos itens 4.3.3. e 4.3.4., é

possível observar que tanto os fatores que facilitam quanto os que inibem a ação

intra-empreendedora dos gerentes podem ser analisados em torno do papel do

gerente, das questões relativas às pessoas, da estrutura da empresa e dos

fatores externos a ela, conforme representado na Figura 3.

FIGURA 3 – Dimensões relativas aos aspectos que inibem ou facilitam a manifestação do intra-empreendedorismo

Fonte: Elaborada pelo autor.

120

Vale observar que tanto os aspectos inibidores quanto os aspectos

facilitadores podem manifestar-se em um mesmo momento no cotidiano do

gerente. O que vai definir ao certo se o ambiente no qual ele está inserido é

propício ou não à ação empreendedora é um peso maior de fatores que exerçam

uma influência positiva no seu contexto do que fatores que influenciem de forma

negativa.

Com base nos resultados deste estudo é possível, também, extraírem-se

conclusões acerca das condições para a criação de um ambiente intra-

empreendedor, das barreiras ao intra-empreendedorismo, das possibilidades

existentes para o intra-empreendedorismo, dos desafios do intra-

empreendedorismo na prática, e das características das empresas inovadoras.

O ambiente intra-empreendedor

Em relação a este fator, foi possível elencar junto aos profissionais que

participaram do estudo, um conjunto de condições que tornam o ambiente

interno de uma organização mais propício a manifestações empreendedoras.

Estas condições estão em grande parte das vezes ligadas à abertura que

as empresas dão aos seus funcionários para atuarem e também ao incentivo

que elas oferecem para que estes tenham uma postura empreendedora e

também sejam promotores do empreendedorismo corporativo, como é

observado no modelo da Figura 4. Observa-se que os aspectos apresentados

na figura, identificados a partir da fala dos entrevistados deste estudo, confirmam

a lista de requisitos para o intra-empreendedorismo apresentada por autores

como Antoncic e Hisrich (2003), Rodrigues (1998) e Wunderer (1999).

Neste modelo estão inseridos os fatores expostos pelos gerentes como

sendo os que mais exercem influência positiva para que existam condições que

permitam a eles serem empreendedores dentro do seu papel gerencial,

buscando sempre inovar e trazer melhores práticas para o seu contexto.

Uma organização que investe de forma sólida e continuada na formação

profissional dos funcionários, seja através de cursos técnicos, acadêmicos,

intercâmbios ou cursos de extensão é tida pelos gerentes como sendo uma

grande incentivadora do empreendedorismo, pois possibilita que estes tenham

contato com novos conceitos e novas formas de pensar o que faz com que estes

profissionais tornem-se mais abertos a pensar de forma diferenciada, ideal para

121

que eles venham a atuar como intra-empreendedores e promotores do

empreendedorismo corporativo.

FIGURA 4 - Condições que tornam o ambiente interno de uma organização mais propício a manifestações empreendedoras.

Fonte: Elaborada pelo autor.

Os gerentes consideram que uma empresa proporciona um melhor

ambiente para o empreendedorismo quando: estimula a geração de novas

idéias; o aprendizado via tentativa e erro é possível, desde que estes erros

sempre sejam utilizados como fonte de informação sobre os aspectos que

devam ser aprimorados; permite até mesmo que ocorram pequenos fracassos

dos seus gerentes, sem puní-los de forma severa. Assim, os profissionais se

sentem seguros de que podem buscar novas idéias e práticas sem medo de

serem prejudicados profissionalmente, ou, ao contrário disso, vislumbrando a

possibilidade de obter reconhecimento e evolução na sua carreira.

122

No contexto gerencial, a disponibilidade de recursos e o seu acesso

facilitado são tidos como grandes impulsionadores na geração de novas idéias,

tendo em vista que, em muitas situações, é necessário um suporte, seja ele

financeiro ou de insumos, especialmente na fase inicial, para que uma inovação

prospere.

Já uma organização que conta com bons sistemas de recompensa para os

funcionários que se comprometam a elaborar propostas de melhorias - que

sejam viáveis e que possam realmente trazer bons resultados na prática para a

organização - é vista como incentivadora para que os gerentes busquem

exercitar uma postura voltada para o empreendedorismo corporativo.

Para esses profissionais, o fato de a organização contar com o que existe

de mais avançado em termos de conhecimento e tecnologia na sua área

colabora bastante para que eles tenham o suporte de um conhecimento de

vanguarda nas suas tentativas de inovar e de propor novas formas de realização

de negócios.

Portanto, o ambiente intra-empreendedor mostra-se de grande relevância

dentro deste estudo, pois sem a estruturação de um ambiente que propicie este

fenômeno, dificilmente os profissionais terão condições de atuar de forma

diferenciada.

Barreiras ao intra-empreendedorismo

Durante a elaboração deste estudo foram levantados junto aos gerentes

alguns pontos existentes atualmente nas organizações em que atuam que

representam fatores de inibição ao exercício do intra-empreendedorismo.

Estes fatores inibidores estão diretamente ligados à existência de uma

cultura conservadora e resistente à mudança, além de uma estrutura

burocratizada e com uma hierarquia altamente complexa.

Dentre as barreiras para a manifestação do intra-empreendorismo nas

organizações, apontam-se, ainda, os seguintes fatores:

falta de recursos suficientes para apoiar a criação e o desenvolvimento de novas idéias;

falta de uma estrutura adequada que possibilite aos gerentes o desenvolvimento de um trabalho com foco empreendedor;

falta de conhecimento por parte dos executivos do topo da organização, acerca dos benefícios de uma postura intra-empreendedora dos seus gerentes;

falta de profissionais qualificados e experientes o suficiente para detectar oportunidades de inovação e melhorias na organização.

123

Portanto, pode-se perceber que mesmo na competitiva e inconstante

realidade que grande parte das empresas vivencia atualmente, muitas delas

ainda resistem a atuar de forma dinâmica, estimulando a inovação.

Possibilidades existentes para o intra-empreendedorismo

Foram também levantados junto aos gerentes os principais tipos de

situações de seu quotidiano que requerem uma manifestação intra-

empreendedora. As situações identificadas são apresentadas na Figura 5:

FIGURA 5 – Situações da atuação do quotidiano dos gerentes que envolvem a ação intra-empreendedora

Fonte: Elaborada pelo autor.

Todos esses três tipos de atuação mostram-se fundamentais na busca

pela alavancagem dos negócios e na geração de valor para a organização. Isso

proporciona fortes oportunidades de crescimento e desenvolvimento tanto para

os indivíduos quanto para as empresas das quais fazem parte.

Observações finais

É importante ressaltar que a perspectiva apresentada pelos profissionais

entrevistados pode não necessariamente representar uma visão crítica sobre a

sua realidade e a forma como interagem com o meio no qual estão inseridos.

Isto pode ocorrer pelo fato de que, por serem eles próprios agentes da

mobilização da ação organizacional, eles se sintam co-responsáveis pelas

características da própria organização.

124

Em outras palavras, criticar as condições da organização da qual fazem

parte pode representar, para eles, uma forma de criticar o seu próprio trabalho

como gerentes e assumir dessa maneira que não estão desenvolvendo um bom

papel como gerente.

Em função disso, é possível que os profissionais tenham descrito um

panorama que conte com um conjunto de condições que estes acreditem como

sendo as ideais para a existência de um ambiente harmônico e que propicie as

condições adequadas para a manifestação do empreendedorismo corporativo.

Outro fato que merece destaque é a atribuição a terceiros pela

responsabilidade da não existência de algumas dessas condições ideais para

um ambiente que propicie o intra-empreendedorismo ou então da existência de

fatores que atuem como inibidores desta manifestação.

Independente da motivação dos gerentes entrevistados em apresentarem

tais perspectivas, é importante observar que estes demonstram ter um bom

conhecimento e entendimento das melhores práticas a serem adotadas por uma

organização que deseja ser inovadora e promotora do intra-empreendedorismo

entre os seus funcionários.

Sugestões para futuros estudos

Após a realização deste trabalho fica clara a necessidade de futuros

estudos e aprofundamentos em algumas áreas relacionadas ao estudo do

empreendedorismo corporativo.

Seria interessante a elaboração de um trabalho relacionado à perspectiva

das pessoas que atuam na base sobre o fenômeno do intra-empreendedorismo.

Outro foco de estudo que merece atenção é a identificação de práticas

desenvolvidas pelas empresas que visem especificamente a promoção do intra-

empreendedorismo.

Um trabalho analisando a visão dos executivos sobre o intra-

empreendedorismo também se mostra como um tema interessante a ser

explorado, tendo em vista a clara condição destes profissionais como potenciais

promotores e incentivadores do empreendedorismo corporativo em função do

impacto que as suas atuações exercem na realidade organizacional.

Outra sugestão para um estudo futuro é a de investigar as intenções dos

gerentes com relação ao papel de intra-empreendedor. No presente estudo,

focalizaram-se apenas as condições para que eles possam exercer esse papel.

125

Não se questionou, portanto, se eles reconhecem, de fato, esse papel como

parte das suas atribuições, nem se eles demonstram o desejo de exercê-lo.

Por fim, a análise do processo intra-empreendedor seria um significante

tópico a ser explorado, pois existem poucos estudos nesta área referentes ao

tema, já que grande parte dos autores focaliza a análise do processo

empreendedor voltado para a criação de uma nova organização.

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