Rodada de Negócios LEAN Uma Visão das Práticas Lean no Grupo Kyly.
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Rodada de Negócios LEAN Uma Visão das Práticas Lean no Grupo Kyly
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Rodada de Negócios LEAN
Uma Visão das Práticas Lean no Grupo Kyly
Plano de Implementação
“Várias boas empresas americanas respeitam e praticam Kaizen e outras ferramentas da Toyota. Mas o que é importante é ter todos os elementos juntos como um Sistema.”
(Fujio Cho, President of TMC)
João Ricardo Roeder – [email protected]
Suporte a Implementação
ESTRUTURA HIERÁRQUICA DA EMPRESA RESPONSÁVEL PELOS
RESULTADOS
Transferir a MetodologiaKAIZEN
Implementação Eficaz
ESTRUTURA DE IMPLANTAÇÃO DO LEANRESPONSÁVEL PELAS MUDANÇAS
METODOLÓGICAS
Diretoria
Gestores
Líderes
OperadoresTimes de Implementação
CoordenadorGeral
Apoio
Facilitador da Têxtil
Facilitador da Manufatura
ComitêGestão
Facilitador da Confecção
EMC – Escritório de Melhoria Contínua
João Ricardo Roeder – [email protected]
Modelo GEMBAKAIZEN*
Inovação
Padrões (SDCA)
Melhoria (PDCA)
Projetos Cadeia de
Valor
Atividades Kaizen Diárias
Eventos Kaizen
“Modelo” de Estratégia Kaizen(Programa Corporativo de Melhoria
Contínua)
4 Tipos
de Times
de MC
3 Tipos d
e
Desafios
MC
(Kaize
n)
Gerentes
Supervisores
Operadores
Desenhar Valor no GEMBA
Eliminar Muda no GEMBA
Manter MUDA fora do GEMBA
MUDA = DesperdícioSDCA = Standardize (Padronizar), Do (Fazer), Check (Checar), Act (Atuar)GEMBA = Local de trabalho (onde é agregado valor para o cliente)MC = Melhoria Contínua = Kaizen
* KAIZEN e GEMBAKAIZEN são marcas de propriedade do
João Ricardo Roeder – [email protected]
Mapeamento do Fluxo de Valor
Hoje
Criar visão Kaizen
Definir o caminho Kaizen
Passado
Mapear a Situação Atual
Melh
ori
a
Tempo
João Ricardo Roeder – [email protected]
Mapeamento do Fluxo de Valor
Atual Futuro
Lead Time = 96,8 diasAgrega Valor = 1,1 diasNão agrega = 95,7 dias
Lead Time = 34,1 diasAgrega Valor = 1,1 diasNão agrega = 33 dias
“Tudo o que fazemos é olhar na linha do tempo do pedido do cliente até o pagamento… E estamos reduzindo essa linha do tempo através da remoção de desperdícios que não agregam valor” (Ohno, 1988)
João Ricardo Roeder – [email protected]
Plano de Implementação
Etapa Período
MFV Setembro/2009
Treinamentos/Sensibilizações Novembro/2009
114 Gemba Kaizens Dezembro/2009 a Junho/2011
Estabilidade BásicaTrabalho PadronizadoQualidade na Fonte5S e Gestão VisualDisponibilidadeSMED (Redução de Setup)
Fluxo PuxadoSupermercadoSincronização (KB/JJ)MizusumashiBordo de LinhaLayout DesignWarehouse DesignPull PlanningNivelamento da Produção
Resultados
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Resultados esperados
Aumento da pontualidade de entrega de pedidos
Redução de 71% no lead time Retorno de R$ 3,00 para cada R$ 1,00
investido
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Resultados Obtidos - 2010
Layout, Bordo de Linha e Trabalho Padronizado na área de Corte Ganho de 43% de Produtividade
Layout Celular, Bordo de Linha e Supermercado de Aviamentos Ganho de 54% de Produtividade
SMED Bordado Redução de 50% no tempo de setup
5S e Gestão Visual no Setor de Debrum Ganho de 23% de produtividade
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Resultados Obtidos Valorização das Pessoas
Reflexões de participantes dos Gemba Kaizens:
“Aprendi muito essa semana, muito bom trabalhar em cima de melhorias”
“Estou me sentindo valorizado ao participar desse trabalho.”
“Ajudou bastante, aprendi a me expressar melhor e a dar idéias.”
“É uma das oportunidades mais interessantes que surgiu na minha vida profissional.”
“Gostei muito das ações, grande parte simples, de baixo investimento e de grande efeito na melhoria da qualidade.”
Principais Dificuldades / Desafios
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Principais Desafios / Dificuldades
Sazonalidade e Ciclo de Vida dos Produtos 4 coleções por ano (Tropical, Inverno, Primavera,
Alto Verão) 4 meses de desenvolvimento e 4 meses de
produção/venda
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Meses
Dem
anda
Tropical e Inverno Primavera Verão Alto Verão
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Principais Desafios / Dificuldades
Equipamentos desenhados para grandes lotes Produção em batelada (ex. Tinturaria, Corte) Setup elevado (ex. Malharia, Estamparia, Bordado)
Dificuldade para criar células e dedicar equipamentos Alta diversidade de equipamentos e processos Quantidade de famílias maior que a quantidade de
equipamentos (recursos compartilhados)
Escassez de mão de obra na cidade Necessidade de terceirização de processos (Logística)
