Extravasamento de Contraste - Como Prevenir e Tratar - 09-2010 - Prof Dr Giuseppe DIppolito
RHOAN CARLOS BUSQUIM E SILVA - Exército Brasileiro · 2019. 10. 23. · Dr. Aldery Silveira Junior...
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Universidade de Brasília
Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Gestão
de Políticas Públicas
Departamento de Administração
RHOAN CARLOS BUSQUIM E SILVA
AVALIAÇÃO MULTICRITÉRIO DA UTILIZAÇÃO DA METODOLOGIA BIM NA DIRETORIA DE PROJETOS DE
ENGENHARIA
Brasília – DF
2019
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RHOAN CARLOS BUSQUIM E SILVA
AVALIAÇÃO MULTICRITÉRIO DA UTILIZAÇÃO DA METODOLOGIA BIM NA
DIRETORIA DE PROJETOS DE ENGENHARIA
Monografia apresentada ao Departamento de Administração como requisito parcial à obtenção do título de Especialista em Gestão de Projetos.
Professor Orientador: Dr. Aldery Silveira Júnior Professor Coorientador: MS Giuseppe Henriques Gouveia Dantas
Brasília – DF
2019
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RHOAN CARLOS BUSQUIM E SILVA
AVALIAÇÃO MULTICRITÉRIO DA UTILIZAÇÃO DA METODOLOGIA BIM NA
DIRETORIA DE PROJETOS DE ENGENHARIA
A Comissão Examinadora, abaixo identificada, aprova o Trabalho de Conclusão do
Curso de Especialização em Gestão de Projetos do aluno
Rhoan Carlos Busquim e Silva
Dr. Aldery Silveira Junior Professor-Orientador
MS Giuseppe Henriques Gouveia Dantas Dr. José Márcio Carvalho Professor-Examinador Professor-Examinador
Brasília, 20 de agosto de 2019
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Dedico este trabalho à minha amada esposa Walkyria Poddis Busquim e Silva e aos nossos amados e mais preciosos bens: os filhos Beatriz, Mariana e Rafael. Deus continue abençoando nossa família!
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AGRADECIMENTOS
Agradeço inicialmente à Deus, que me deu o dom da vida e me abençou e ajudou até aqui. Em seguida, aos meus pais e familiares pelo apoio ao longo da minha vida. Ao Exército Brasileiro e a Diretoria de Projetos de Engenharia, através dos meus companheiros, a gratidão pela indicação ao curso e auxílio nos trabalhos. Por último, a Universidade de Brasília, que em nome do meu orientador, Professor Aldery, expresso a minha gratidão por todo o conhecimento transmitido.
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EPÍGRAFE
E ainda que tivesse o dom de profecia, e conhecesse todos os mistérios e toda a ciência, e ainda que tivesse toda a fé, de maneira tal que transportasse os montes, e não tivesse amor, nada seria.
Primeira epístola de São Paulo, apóstolo, à igreja em Corinto, na Grécia - I Coríntios 13:2
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RESUMO
Este trabalho busca avaliar se a implementação da metodologia Building Information Modeling (BIM) na Diretoria de Projetos de Engenharia (DPE)foi exitosa. Metodologia em desenvolvimento desde a década de 70, esta inovação técnica e processual vem causando transformações significativas em toda a indústria da construção, com impactos diretos na forma de projetar. Considerando mais adequado o uso de uma metodologia multicritério de apoio à decisão, avaliou-se a utilização da metodologia BIM na DPE que foi realizada no projeto de arquitetura e engenharia da nova edificação do Comando de Operações Terrestres. A construção, pelos decisores, do modelo de avaliação é apresentada com os seis pontos de vista fundamentais definidos para realização de pesquisa de campo. Os resultados obtidos são tratados por software específico de análise multicritério, o Hiview3. Numa escala de 0 a 100, o critério pessoal atingiu uma nota 80, a tecnologia instalada uma nota 75, a integração pontuou 77, o critério maturidade organizacional alcançou nota 72, a eficiência da metodologia BIM teve uma nota 71 e grau de interferências entre as disciplinas atingiu 76 pontos. A avaliação global sobre a implementação da metodologia BIM na DPE é apresentada, com uma nota 75, sendo considerada bem-sucedida. Palavras-chave: BIM; Metodologia BIM; Avaliação multicritério; Modelagem da informação da construção.
ABSTRACT
This paper seeks implementation of the Building Information Modeling (BIM) methodology in the Engineering Project Directorate. Methods in development from the 1970s, the innovation technique, and process in the data processing method in the construction industry, in the production of the process in construction. Further facilitating the use of a multicriteria decision support methodology, the utilization of the BIM methodology in the DPE that was carried out in the architectural and engineering design of the new Land Operations Command building was evaluated. The construction, by the decision-makers, of the evaluation model, is presented with the six points of view that are fundamental for conducting field research. Specific multicriteria analysis software, Hiview3 obtains the results. On a scale of 0 to 100, personal grade scored 80, technology applied degree 75, timely integration 77, organizational arrangement value 72, BIM methodology efficiency score 71, and interference grade between the disciplines reached 76 points. An overall assessment of the implementation of the BIM methodology in the DPE is presented, with a score of 75, which is very historical. Keyword: BIM; BIM methodology; Multi-criteria evaluation; Building information modeling.
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LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 – Ilustração do COTer em BIM ...................................................................... 1
Figura 2 – Evolução da definição BIM ......................................................................... 6
Figura 3 - Modelo Federado ........................................................................................ 8
Figura 4 - Projeto BIM versus forma tradicional .......................................................... 9
Figura 5 - Vantagens do BIM segundo pesquisa realizada ....................................... 10
Figura 6 - Dificuldades do BIM segundo pesquisa realizada ..................................... 10
Figura 7 - Número de artigos BIM-GerPjt publicados por ano .................................. 14
Figura 8 - Produtividade Construção x Manufatura ................................................... 22
Figura 9 - Antecedente de colaboração presente no total de artigos ........................ 23
Figura 10 - Relacionamento das Partes Interessadas com o BIM ............................ 24
Figura 11 - Organograma do DEC ............................................................................. 30
Figura 12 - Árvore do modelo .................................................................................... 38
Figura 13 - Funções de valor do PVE 1.1 – Quantidade ........................................... 42
Figura 14 - Árvore de valor do modelo multicritério ................................................... 47
Figura 15 – Subcritérios do PVF 1 e respostas do questionário por respondente .... 53
Figura 16 – Participação ponderada dos PVEs no PVF 1 ......................................... 54
Figura 17 – Representação gráfica da avaliação parcial do PVF 1 por respondente 55
Figura 18 – Contribuição de cada subcritério no PVF 1 por respondente ................. 55
Figura 19 - Subcritérios do PVF 2 e respostas do questionário por respondente ..... 57
Figura 20 - Participação ponderada dos PVEs no PVF 2 .......................................... 58
Figura 21 - Representação gráfica da avaliação parcial do PVF 2 por respondente 59
Figura 22 - Contribuição de cada subcritério no PVF 2 por respondente .................. 59
Figura 23 – Subcritérios do PVF 3 e respostas do questionário por respondente .... 62
Figura 24 - Participação ponderada dos PVEs no PVF 3 .......................................... 62
Figura 25 - Representação gráfica da avaliação parcial do PVF 3 por respondente 63
Figura 26 - Contribuição de cada subcritério no PVF 3 por respondente .................. 64
Figura 27 - Avaliação parcial do PVF 4 – Maturidade Organizacional ...................... 66
Figura 28 - Subcritérios do PVF 5 e respostas do questionário por respondente ..... 67
Figura 29 - Participação ponderada dos PVEs no PVF 5 .......................................... 68
Figura 30 - Representação gráfica da avaliação parcial do PVF 5 por respondente 69
Figura 31 - Contribuição de cada subcritério no PVF 5 por respondente .................. 69
Figura 32 - Avaliação do PVF 6 - Grau de Interferências entre as disciplinas .......... 72
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Figura 33 - Peso do PVE x função de valor do respondente impactada no PVE ...... 73
Figura 34 - Avaliação do PVF por correspondente .................................................... 74
Figura 35 - Avaliação do PVF por respondente ......................................................... 74
Figura 36 – Avaliação das médias dos PVF .............................................................. 75
Figura 37 – Representação gráfica da avaliação do PVF ......................................... 75
Figura 38 - Contribuição de cada critério na avaliação parcial por respondente ....... 76
Figura 39 - Representação gráfica da contribuição de cada subcritério ................... 77
Figura 40 - PVF 4_Taxa de substituição original ....................................................... 78
Figura 41 - PVF 4_Taxa de substituição +10% ......................................................... 79
Figura 42 - PVF 4_Taxa de substituição -10% .......................................................... 79
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LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – BIM ROI apresentada em artigo a partir de pesquisa de campo ............. 13
Tabela 3 - Classificação do uso do BIM pelos critérios de sucesso .......................... 18
Tabela 4 - Taxas de substituição dos PVFs (critérios) .............................................. 44
Tabela 5 - Taxas de substituição dos PVEs 1.1 e 1.2 ............................................... 45
Tabela 5 - Taxas de substituição dos PVEs 2.1, 2.2 e 2.3 ........................................ 45
Tabela 6 - Taxas de substituição dos PVEs 3.1 e 3.2 ............................................... 45
Tabela 7 - Taxas de substituição dos PVEs 5.1, 5.2 e 5.3 ........................................ 46
Tabela 8 – Síntese das avaliações dos critérios e global .......................................... 75
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LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Benefícios da metodologia BIM para os gerentes de projetos ................ 16
Quadro 2 - Critérios de sucesso associando PMBOK e BIM .................................... 17
Quadro 3 - Plano de projeto do PMBOK versus Plano de Execução do BIM ........... 21
Quadro 4 – Inter-relação entre Gerenciamento da Integração e o BIM .................... 25
Quadro 5 - Características dos paradigmas .............................................................. 27
Quadro 6 - Elementos de avaliação .......................................................................... 37
Quadro 7 - Descritores e níveis de impacto .............................................................. 39
Quadro 8 - Escala Macbeth ....................................................................................... 42
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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas
BIM – Building Information Modeling (Modelagem da Informação da Construção)
CAD – Computer Aided Design (Desenho Assistido por Computador)
COTer – Comando de Operações Terrestres
DEC – Departamento de Engenharia e Construção
DPE – Diretoria de Projetos de Engenharia
EME – Estado Maior do Exército
EPEx – Escritório de Projetos do Exército
FV – Funções de Valor
Macbeth – Measuring Attractiveness by a Categorical Based Evaluation Technique MCDA – Multicriteria Decision Aid (Multicritério de Apoio à Decisão)
MCDM – Multicriteria Decision Making (Multicritério de Tomada de Decisão)
NBR – Norma Brasileira
NI – Níveis de Impacto
PEB – Plano de Execução BIM
PMBOK – Project Management Body of Knowledge (Base de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos)
PMI – Project Management Institute (Instituto de Gerenciamento de Projetos)
PSU – Pennsylvania State University (Universidade Estadual da Pensilvânia)
PVE – Ponto de Vista Elementar
PVF – Ponto de Vista Fundamental
QGEx – Quartel General do Exército
TI – Tecnologia da Informação
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 1
1.1 Formulação do problema .............................................................................. 1 1.2 Objetivo Geral ............................................................................................... 2 1.3 Objetivos Específicos .................................................................................... 2 1.4 Justificativa .................................................................................................... 3
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ................................................................................. 5
2.1 Metodologia BIM ........................................................................................... 5
2.1.1 Breve histórico e ambientação do tema ................................................... 5
2.1.2 Noções básicas sobre a metodologia BIM ............................................... 7
2.1.3 Particularidades do uso da metodologia .................................................. 9 2.2 Gerenciamento de projetos e o BIM ............................................................ 13 2.3 Abordagem multicritério de decisão ............................................................ 26
3 MÉTODOS E TÉCNICAS DE PESQUISA ......................................................... 29
3.1 Tipologia e descrição geral dos métodos de pesquisa ............................... 29 3.2 Caracterização da organização militar da pesquisa de campo ................... 30 3.3 Participantes da pesquisa ........................................................................... 31
4 ESTRUTURAÇÃO DO MODELO DE AVALIAÇÃO ........................................... 33
4.1 Definição do rótulo ...................................................................................... 33 4.2 Identificação dos atores .............................................................................. 34 4.3 Identificação dos elementos de avaliação ................................................... 35 4.4 Descritores .................................................................................................. 38 4.5 Funções de valor ......................................................................................... 41 4.6 Determinação das taxas de substituição ..................................................... 43
4.6.1 Determinação das taxas de substituição dos critérios ........................... 43
4.6.2 Determinação das taxas de substituição dos subcritérios ..................... 44 4.7 Construção da árvore de valor .................................................................... 46 4.8 Procedimentos para o cálculo das avaliações ............................................ 48 4.9 Análise de sensibilidade .............................................................................. 50
5 RESULTADO E DISCUSSÃO ............................................................................ 52
5.1 Análise dos dados ....................................................................................... 53
5.1.1 Análise do PVF 1 - Pessoal ................................................................... 53
5.1.2 Avaliação do PVF 2 – Tecnologia Instalada .......................................... 57
5.1.3 Avaliação do PVF 3 - Integração ........................................................... 61
5.1.4 Avaliação do PVF 4 – Maturidade Organizacional ................................ 65
5.1.5 Avaliação do PVF 5 – Eficiência da Metodologia BIM ........................... 67
5.1.6 Avaliação do PVF 6 – Grau de Interferências entre as disciplinas ........ 71
5.1.7 Avaliação Global .................................................................................... 73 5.2 Aplicação da análise de sensibilidade ......................................................... 78
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6 CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÃO ................................................................. 81
REFERÊNCIA ............................................................................................................ 85
APÊNDICES .............................................................................................................. 88
Apêndice A – Questionário utilizado no modelo ........................................................ 88
Apêndice B – Compilação das respostas de pesquisa de campo ............................. 90
ANEXOS .................................................................................................................... 92
Anexo A – Matrizes de julgamento semântico ........................................................... 92
Anexo B – Gráficos da análise de sensibilidade ........................................................ 96
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1 INTRODUÇÃO
O nível de desenvolvimento atual da tecnologia e a sua velocidade de
encontrar novas aplicações tem se mostrado um campo aberto para encontrarmos
novos desafios. Na última década, em especial, a disseminação dos conceitos e
aplicações da metodologia Building Infomation Modeling (BIM) tem sido mais intensa,
confirmado, por exemplo, pela recente publicação da Estratégia Nacional de
Disseminação do BIM (Decreto no 9.377, de 17 de maio de 2018) pelo Governo
Federal, como forma de demonstrar ao mercado nacional e internacional a seriedade
do tema e sua necessidade de desenvolvimento para ampliar novas conquistas.
O proposto na monografia é baseado num caso específico de implantação da
metodologia BIM em uma recente Organização Militar criada para realizar projetos de
arquitetura e engenharia, a Diretoria de Projetos de Engenharia (DPE). O projeto de
arquitetura e engenharia escolhido foi aquele relacionado a construção da nova
edificação do Comando de Operações Terrestres (COTer), dentro do Programa
Estratégico PROTEGER, apresentado na Figura 1, que contém uma imagem
ilustrativa do COTer com visualização das disciplinas de arquitetura e engenharia,
após integração em único modelo.
Figura 1 – Ilustração do COTer em BIM
Fonte: Diretoria de Projetos de Engenharia.
1.1 Formulação do problema
A inovação tecnológica, presente em todas as áreas do conhecimento, vem
modificando rapidamente a forma de elaborar os projetos de arquitetura e engenharia.
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Desde que os projetos pararam de serem desenhados, a nanquim, em papel
vegetal, passando pelos primeiros programas de computadores, até a evolução
natural da forma de conceber e analisar o modelo virtual tridimensional, houve um
desconforto natural para vencer um salto tecnológico.
A partir do aperfeiçoamento dos computadores, com processadores e placas
gráficas mais potentes, atrelados ao surgimento de softwares mais modernos, a
utilização da metodologia BIM começa a fluir mais naturalmente no cotidiano de
arquitetos e engenheiros.
A DPE, no contexto de acompanhar a evolução da forma de projetar, elaborou
um plano de implementação da metodologia BIM, que foi realizada plenamente, com
a entrega do projeto de arquitetura e engenharia para o COTer.
O presente trabalho procura responder ao seguinte questionamento: a
implementação da metodologia BIM pode ser considerada bem-sucedida na Diretoria
de Projetos de Engenharia?
1.2 Objetivo Geral
O objetivo geral da pesquisa foi avaliar a utilização da metodologia BIM dentro
de um caso específico: o projeto de arquitetura e engenharia da edificação que
abrigará toda a estrutura organizacional do COTer.
1.3 Objetivos Específicos
Os objetivos específicos do trabalho, considerando o objetivo geral, são:
a) realizar uma pesquisa bibliográfica;
b) construir um modelo multicritério de avaliação que possa representar a
problemática, com parâmetros bem definidos e conduza a uma solução;
c) realizar uma pesquisa de campo para auferir a percepção sobre o modelo
construído; e
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d) analisar os dados coletados, com discussão sobre os pontos fortes e fracos,
concluindo sobre o tópico.
1.4 Justificativa
Como instituição permanente nacional, pertencente ao Ministério da Defesa,
o Exército Brasileiro possui um escritório de projetos que gerencia todo o Portfólio da
Força Terrestre. O Escritório de Projetos do Exército (EPEx), dentro da estrutura do
Exército Brasileiro, tem como uma das suas atribuições atuar como órgão de
coordenação executiva do Estado Maior do Exército (EME) para fins de governança
do Portfólio Estratégico do Exército, constituindo-se no escritório de projetos de mais
alto nível da Força Terrestre (EPEX, 2018).
Dentro do Portfólio Estratégico do Exército, há o Programa Estratégico
PROTEGER, que possui em suas tarefas a construção da nova sede do COTer, com
um Centro de Controle Interagências para atuar em calamidades dentro do território
nacional.
A implementação de ações de arquitetura e engenharia no Exército é de
responsabilidade do Departamento de Engenharia e Construção (DEC), que possui
em sua estrutura organizacional uma Diretoria responsável pela fiscalização ou
elaboração de projetos de arquitetura e engenharia, a Diretoria de Projetos de
Engenharia (DPE). Ela foi designada para a elaboração do projeto de arquitetura e
engenharia da edificação que abrigará toda a estrutura organizacional do COTer, que
está sendo implementada com a metodologia BIM e com todos os seus desafios.
Em todos os Programas Estratégicos do Exército Brasileiro há a necessidade
de projetos de arquitetura e engenharia para o desencadeamento positivo de alguma
parte do Programa. Sendo a Metodologia BIM, conforme aponta AZHAR (2011), a
principal metodologia para integração de todas as especialidades e informações dos
projetos na atualidade, torna-se importante realizar estudos que possam auxiliar a
incorporação do que está se pensando no EPEx e a execução na DPE.
Como reforço da importância da metodologia BIM associada à Gestão de
Projetos, o próprio Project Management Institute (PMI) em seu guia específico, para a
área de Construção Civil, dedicou dentro do seu Capítulo 3. Project Management in
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the Construction Industry: Overview and Advancements, dentro do item 3.2. Advances
and Societal Influences in Construction Project Management, um subitem
exclusivamente para tratar a metodologia BIM (subitem 3.2.1.2), no qual transcreve-
se: “o BIM possibilita a distribuição de informação para todos as partes interessadas
pela duração de todo o ciclo de vida do projeto” (INSTITUTE, 2016, p. 26, tradução
nossa).
Dentro do apresentado acima sobre o tema, verifica-se a necessidade de
continuar o desenvolvimento da metodologia BIM e sua implementação em toda a
Força Terrestre e futuramente dentro da área da Defesa. Para o seu início, nada
melhor que este caso específico para absorção deste conhecimento, dentro do projeto
de arquitetura e engenharia da edificação que abrigará toda a estrutura organizacional
do COTer.
O presente trabalho possui uma motivação ao autor pelo fato de possibilitar a
avaliação da implementação da metodologia BIM, realizada na organização militar que
atua, possibilitando levantar as oportunidades de melhoria para futuras ações em
outras organizações militares.
O autor, na qualidade de engenheiro de fortificação e construção, atuante em
projetos de arquitetura e engenharia, entende que é inevitável a evolução da área para
o uso do BIM, identifica-se com a metodologia e defende quaisquer ações para sua
implementação.
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2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
O presente capítulo busca apresentar o estado da arte que permita conhecer
um pouco sobre o gerenciamento de projetos, a metodologia BIM e suas implicações
nos projetos de arquitetura e engenharia.
2.1 Metodologia BIM
A utilização da metodologia BIM remete ao entendimento do seu significado
na aplicabilidade do cotidiano, com os conceitos básicos e abordagem nos projetos
de arquitetura e engenharia.
Building Information Modeling é o nome utilizado para conceituar uma
inovação técnica e processual que vem modificando toda a indústria da construção. É
uma metodologia que busca, através de tecnologias, processos e políticas, uma
interação colaborativa entre os profissionais da área da construção para que possam
gerar, trocar e gerenciar os dados de uma instalação construída ao longo de seu ciclo
de vida. (SUCCAR, 2013)
O tema BIM é apresentado nos subitens a seguir com a finalidade de apoiar
o presente trabalho.
2.1.1 Breve histórico e ambientação do tema
Segundo Latiffi et al. (2014), o conceito de Building Information Modeling vem
sendo desenvolvido desde que o Professor Charles M. Chuck Eastman, no início da
década de 70, através da nomenclatura em inglês “Building Description Systems”. A
evolução, a nível mundial, da definição do BIM desenvolveu-se conforme a
6
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Figura 2.
Figura 2 – Evolução da definição BIM
Fonte: Adaptado de Latiffi et al. (2014)
Enquanto que, nos países considerados desenvolvidos, o aumento da
complexidade dos processos e as inovações no setor tecnológico impulsionava o
desenvolvimento da metodologia BIM, no Brasil, Scheer et al (2007) descreve que,
apesar da área do ensino de Tecnologia da Informação (TI) satisfatório e pessoal
qualificado, os profissionais da área da construção ainda possuíam capacidades de
TI insuficientemente bem desenvolvidas, exceto em sistemas chamados de Computer
Aided Design (CAD), que não abordam a modelagem da informação e sim o método
tradicional, com desenhos em duas dimensões.
Os autores ainda apresentam que, aliado a esta baixa capacitação, os
orçamentos limitados e custos tecnológicos elevados, refletem em uma indústria da
construção que com dificuldades de interoperabilidade em seus sistemas e com alta
taxas de insucesso na implementação da metodologia BIM no país que, ainda não
possuía, naquele ano de 2007, uma política nacional para o tema.
Mello e Amorim (2009), ao realizar uma comparação entre a construção civil
brasileira e europeia em relação à americana, com foco no subsetor de edificações,
7
7
apontam que a produtividade europeia é 75% da americana enquanto a brasileira é
apenas 15%. No artigo são apresentadas várias explicações para esta diferença e
entre elas, para o Brasil, pode ser observado a presença do baixo investimento da
indústria da construção em pesquisa e falta de implantação de sistemas e ferramentas
de TI.
Os autores ainda apontam a utilização da tecnologia da informação em
materiais e edificações, que pode ser entendido como o uso da metodologia BIM,
como um dos fatores de sucesso para a indústria europeia.
No Brasil, Catelani e Santos (2016) observam uma evolução legal do tema, a
partir do ano de 2010, com a publicação pela Associação Brasileira de Normas
Técnicas (ABNT) dos seguintes normativos:
• ABNT NBR 12006-2: 2010 - Construção de Edificação - Organização de
Informação da Construção - Parte 2 - Estrutura para Classificação de
Informação;
• ABNT NBR 15965-1: 2011 - BIM - Terminologia e Estrutura;
• ABNT NBR 15965-2: 2012 - BIM - Características dos Objetos da Construção;
• ABNT NBR 15965-3: 2014 - BIM - Processos da construção; e
• ABNT NBR 15965-7: 2015 - BIM - Informação da construção.
Do ponto de vista de política estratégica sobre a metodologia BIM, a nível
governo federal, no ano de 2018 o tema foi estudado e, após discussões entre os
especialistas na área, culminou na publicação da Estratégia Nacional de
Disseminação do BIM (Decreto no 9.377, de 17 de maio de 2018).
2.1.2 Noções básicas sobre a metodologia BIM
O pesquisador Eastman et al. (2014) explana que o BIM é a forma com que o
arquiteto elabora a concepção de sua edificação num modelo digital que contém as
informações que consideramos adequado ao modelo, como por exemplo, códigos de
custos e características térmicas dos materiais empregados. Ele permite uma maior
integração com todos os projetistas, nas diversas especialidades, em tempo real,
permitindo uma retroalimentação ao modelo, melhorando a comunicação entre os
projetistas e até mesmo com as partes interessadas.
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Segundo Manzione (2013), dentro do BIM, a utilização do modelo federado
da edificação, que permite a todos os usuários acessarem a construção virtual da
edificação, permite um maior gerenciamento por todas as partes interessadas. Neste
tipo de gestão, é importante estabelecer processos para sincronização e
gerenciamento da evolução dos modelos individuais. A Figura 3 apresenta a ideia do
modelo federado supracitado.
Outro aspecto importante nos projetos realizados em BIM que se pode retirar
como conclusão da Figura 3 é que, devido a esta integração das partes interessadas
nas decisões do projeto em tempo real, diferente do modelo tradicional, permite que
o esforço nas etapas iniciais gere uma economia significativa de recursos nas etapas
posteriores e na obra.
Figura 3 - Modelo Federado
Fonte: Manzione (2013)
A utilização da metodologia BIM para elaboração de projetos de arquitetura e
engenharia demanda uma quantidade maior inicial de tempo, envolvendo o
planejamento. Rivera et al. (2019) apresenta, em sua revisão teórica, um conceito
concebido pelo arquiteto norte-americano Patrick MacLeamy, denominada curva
MacLeamy, que mostra a diferença entre um projeto tradicional e utilizando a
metodologia BIM, em que o custo e esforço são bastante elevados na etapa inicial do
projeto.
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A Figura 4 apresenta, a título de ilustração, uma versão no idioma nacional da
referida curva, retirado na coletânea Implementação do BIM para Construtoras e
Incorporadoras, da Câmara Brasileira da Construção, as características do projeto
BIM em relação à elaboração de projetos na forma tradicional, quanto o esforço
desprendido pelos recursos ao longo do tempo de vida do projeto (CATELANI, 2016).
Figura 4 - Projeto BIM versus forma tradicional
Fonte: Catelani (2016)
2.1.3 Particularidades do uso da metodologia
Segundo Rivera et al. (2019), a implementação da metodologia BIM deve ser
alcançada definindo todos os seus objetivos, expectativas e abordagens que atendam
os desejos da organização. Este deve identificar regras, ter equipes bem definidas e
uma estrutural funcional bem definida. Deve ainda planejar os níveis de escala e
velocidade de implementação e treinamento, gerenciando o nivelamento de
conhecimento de toda a equipe através de um plano de ações.
Outro aspecto importante abordado Rivera et al. (2019) é que a
implementação da metodologia pode incluir a redução de custos, realizar projetos com
melhor qualidade, redução de tempo de projeto, participação em novos mercados,
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entre outros. A avaliação dos recursos disponíveis para implementação passa por três
categorias: recursos humanos, tecnológicos (hardware, software e rede de TI) e
estrutura física de escritório. Ainda é apresentado a necessidade de avaliação dos
processos atuais, com identificação do fluxo de trabalho e problemas.
Souza et al. (2009) realizaram uma pesquisa em treze escritórios nacionais,
nas cidades do Rio de Janeiro, São Paulo e Curitiba, com o objetivo de analisar os
impactos da implantação da metodologia BIM. Para as empresas migrarem do sistema
tradicional para a nova metodologia, foram encontrados as vantagens apresentadas
na Figura 5.
Figura 5 - Vantagens do BIM segundo pesquisa realizada
Fonte: Souza et al. (2009)
Os autores ainda apresentaram os resultados das dificuldades encontradas
pelas empresas ao realizar a presente implementação da metodologia BIM. A Figura
6 é apresentada as maiores desvantagens apontadas pelos entrevistados.
Figura 6 - Dificuldades do BIM segundo pesquisa realizada
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Fonte: Souza et al. (2009)
A mudança de redução, em relação ao prazo e à equipe para a mesma carga
horária de projeto, não foi alcançada segundo os resultados apresentados por Souza
et al. (2009). Apesar desta conclusão, alguns escritórios relataram aos autores que o
uso da metodologia propiciou um ganho de tempo na etapa de concepção da
edificação e geração de novos produtos e serviços associados que anteriormente não
eram oferecidos ao cliente. A qualidade do projeto e organização das informações
foram identificados como itens que mudaram significativamente para as empresas.
Migilinkas et al. (2017) conclui que construir um modelo de arquitetura e
engenharia com a metodologia BIM requer ter uma equipe preparada que utilize o
modelagem em BIM durante todo o ciclo de vida do projeto. Apresentam ainda que
todos os problemas com o gerenciamento de informações podem ser solucionados
com o modelo integrado de projeto, utilizando-se da colaboração dentro da equipe,
estabelecendo um ambiente de dados comuns.
A metodologia BIM proporciona o gerenciamento virtual dos projetos, com
previsibilidade do desempenho e operação do edifício. Ela acelera a colaboração
entre as equipes de projeto, o que leva a uma melhor rentabilidade, redução de custos,
melhor gestão do tempo e melhor relacionamento profissional-cliente. Enfim, as
informações contidas nos modelos obtidos, quando o uso da metodologia BIM, são
muito úteis e podem ser utilizadas para otimizar as etapas de projetos, planejamento
e construção (AZHAR, 2011).
O autor apresenta, inicialmente, as conclusões de uma pesquisa realizada
pela Universidade de Stanford com 32 grandes projetos que, em relação ao modelo
tradicional de execução, foram alcançados os seguintes resultados:
• Redução de até 40% dos aditivos de alterações do orçamento;
• Precisão dos custos dentro de 3% em comparação com as estimativas
tradicionais;
• Redução de até 80% no tempo gasto para gerar o orçamento;
• Economia de até 10% no valor final do contrato devido a detecção de
interferências ainda na fase de projeto; e
• Redução de até 7% no tempo de execução do projeto.
12
12
O artigo deste autor ainda mostra benefícios, em termos de economia de
custos e tempo, colhidos de estudo de casos de uma construtora sediada em Atlanta,
estado da Geórgia.
A Tabela 1 mostra em suas colunas, da esquerda para direita:
• o ano do projeto;
• o custo total da obra, em milhões de dólares;
• o nome do projeto;
• o escopo BIM – definido pelas fases de planejamento (P), projeto (D) e
serviços pré-fabricados (PC), além da documentação da construção
(CD), estudo de viabilidade (F), gerenciamento de instalações (FM) e
planilha orçamentária da obra (VA);
• o custo BIM, que é o valor pago pelo projeto utilizando a metodologia
BIM dentro do escopo definido;
• a economia direta obtida, ainda no projeto, utilizando a metodologia
BIM. Por exemplo, a utilização de um programa de detecção de
interferências entre as diferentes disciplinas no projeto do Aquarium
Hilton (linha destacada em amarelo na Tabela 1) identificou 590
colisões que custariam, em mão de obra e material, um custo adicional
à obra de aproximadamente US$ 800.000,00. Cada projeto possui a
sua economia direta calculada de acordo com as suas especificidades;
• a economia líquida obtida pela utilização da metodologia BIM, que é a
diferença entre as duas colunas anteriores (Economia Direta BIM –
Custo BIM); e
• retorno do investimento BIM (BIM ROI), cuja definição presente no
artigo é uma forma de avaliar um investimento proposto, em que
compara o ganho antecipado (ou alcançado) de um investimento com
o custo do investimento. Em resumo, ROI é a divisão da economia
líquida alcançada pelo BIM pelo custo que foi utilizado na realização do
projeto com a metodologia BIM.
13
13
Tabela 1 – BIM ROI apresentada em artigo a partir de pesquisa de campo
Fonte: Azhar (2011)
Da Tabela 1 o autor conclui que, dentro dos projetos analisados, a utilização
da metodologia BIM trouxe um retorno do investimento, em média, de 1.634%. Se
retirarmos do escopo do projeto BIM a etapa de planejamento ou a elaboração da
planilha orçamentária da obra, o retorno do investimento foi, em média, de 634%.
Acredita-se que a grande variação entre os valores máximo (39.900%) e mínimo
(229%) do BIM ROI se deve ao escopo diversificado do BIM nos diferentes projetos.
Dentro de um projeto BIM, a inserção de dados corretos no modelo requerem
que profissionais habilitados o elaborem, dentro de um processo constante e
colaborativo, onde os membros da equipe resolvem questões em conjunto por meio
de negociações de conflitos. (TEIXEIRA, 2018)
Segundo Souza (2018) uma particularidade a ser observado em organizações
militares, que é o caso da pesquisa, é a constante renovação de pessoal, em função
natural do serviço militar, como também através de contratação de mão-de-obra
temporária, que gera periodicamente a necessidade de transmissão de conhecimento
e um plano constante de capacitação.
2.2 Gerenciamento de projetos e o BIM
A necessidade de aperfeiçoar a gestão de projetos fez com que, a partir do
ano de 1983, um grupo de voluntários criasse um conhecimento em gerenciamento
de projetos, segundo o Project Management Institute (PMI). Da evolução temporal e
abrangência mundial, o Guia de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos – Guia
AnoCusto Total
Milhões US$Projeto Escopo BIM
Custo BIM
US$
Economia Direta
BIM US$
Economia Líquida
BIM US$
BIM ROI
%
2005 30 Ashley Overlook P/PC/CD 5.000,00$ -135.000,00 $ -130.000,00 $ 2600%
2006 54 Progressive Data F/CD/FM 120.000,00$ -395.000,00 $ -275.000,00 $ 229%
2006 47 Raleigh Marriott P/PC/VA 4.288,00$ -500.000,00 $ -495.712,00 $ 11560%
2006 16 GSU Library P/PC/CD 10.000,00$ -74.120,00 $ -64.120,00 $ 641%
2006 88 Mansion on Peachtree P/CD 1.440,00$ -15.000,00 $ -13.560,00 $ 942%
2007 47 Aquarium Hilton F/D/PC/CD 90.000,00$ -800.000,00 $ -710.000,00 $ 789%
2007 58 1515 Wynkoop P/D/VA 3.800,00$ -200.000,00 $ -196.200,00 $ 5163%
2007 82 HP Data Center F/D/CD 20.000,00$ -67.500,00 $ -47.500,00 $ 238%
2007 14 Savannah State F/D/PC/VA/CD 5.000,00$ -2.000.000,00 $ -1.995.000,00 $ 39900%
2007 32 NAU Sciences Lab P/CD 1.000,00$ -330.000,00 $ -329.000,00 $ 32900%
260.528,00$ 4.516.620,00$ 4.256.092,00$ 1634%
247.440,00$ 1.816.620,00$ 1.569.180,00$ 634%
Total considerando todo o Escopo BIM
Total removendo do Escopo o planejamento
ou planilha orçamentária da obra
14
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PMBOK encontra-se em sua sexta edição, com informações sobre como ferramentas
e técnicas são aplicadas a projetos (PMI, 2017). A definição apresentada pelo PMI
para projetos é o empenho por tempo determinado realizado para se obter um produto,
serviço ou resultado único.
Dentro do Exército Brasileiro, com o surgimento do seu escritório de projetos,
o EPEx, em 2010, e através de capacitação profissional, experiência e avanços
metodológicos adquiridos, é editado as Normas para Elaboração, Gerenciamento e
Acompanhamento de Projetos no Exército Brasileiro (NEGAPEB), em 2012 (EPEx,
2019).
Âmbito mundial, observa-se que a ligação entre os temas de gerenciamento
de projetos e BIM tem se elevado na última década. Chan et al. (2018), em seu artigo
de revisão crítica sobre a utilização do BIM em gerenciamento de projetos, encontrou
e analisou 103 (cento e três) publicações nesta temática entre os anos de 2005 e
2017. Na Figura 7 pode-se verificar o aumento de estudos na área de BIM e
gerenciamento de projetos.
Figura 7 - Número de artigos BIM-GerPjt publicados por ano
Fonte: Chan et al. (2018)
Os autores ressaltam que o uso do BIM no aperfeiçoamento do
gerenciamento de projetos já é amplamente conhecido e que pode inicialmente ser
aplicado para aumento da eficácia no gerenciamento de informações, com
interoperabilidade de dados. Ainda relembram que uma das principais tarefas da
gestão de projetos é coordenar a cooperação multidisciplinar.
15
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Concluíram que as principais áreas de contribuição do BIM para o
gerenciamento de projetos são relacionadas a controle e segurança. Além disso,
afirmaram que o denominado sistema de informações – conjunto complexo integrado
de hardware, software, rede, procedimentos e modelo virtual – e o ambiente
organizacional da instituição são essenciais para o sucesso da implementação do
BIM.
A utilização de ferramentas de TI em gerenciamento de projetos, na indústria
da construção, é apresentada por Yang et al. (2012), que concluíram a importância de
seu uso na melhora de desempenho da gestão de projetos, em termos de cronograma,
custos, qualidade e segurança.
Os autores concluíram ainda que a integração proporcionada pelas
ferramentas de TI possibilita uma uniformidade nos membros da equipe, tornando-a
mais eficaz. Apontaram também que o relacionamento entre os integrantes da equipe
de projeto e o tamanho da equipe influenciam diretamente a comunicação entre os
membros e o desempenho do projeto, mesmo com utilização de ferramentas de TI e
gerenciamento de projetos, devendo ser uma constante preocupação do gerente.
Bryde et al. (2013) ressaltam que o uso da metodologia BIM tornou-se uma
ferramenta apropriada para os gerentes de projeto e deve ser considerado nos
projetos de construção.
Os autores apresentam ainda a definição de capacidade multidimensional do
BIM, mostrado como modelagem “nD”, que permite acrescer um número quase infinito
de dimensões. O modelo denominado 3D é o produto final desejado no projeto de
arquitetura e engenharia, o modelo federado, com todas as disciplinas agrupadas. Ao
acrescer informações sobre o tempo de execução deste modelo, tem-se o 4D. Se,
além do tempo, acresce-se informações sobre o custo do empreendimento, obtém-se
o modelo 5D. Ao modelo 6D é acrescido informações sobre manutenção, garantia e
especificações dos equipamentos e instalações.
Eles relatam, em sua revisão teórica, o potencial da metodologia para o
gerente de projetos, transcrito no Quadro 1, sintetizada a partir de uma apresentação
de um fornecedor de software voltado para a metodologia BIM.
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Quadro 1 - Benefícios da metodologia BIM para os gerentes de projetos
Potencial benefício para os gerentes de projetos Por quê?
Organizar o cronograma e o orçamento do projeto
Um modelo 5D BIM integrado atualiza imediatamente o cronograma e o orçamento quando ocorre qualquer alteração no projeto
Melhor efetividade dentro da equipe de projeto
Ao usar o modelo 5D BIM integrado para visualizar e explorar o impacto das mudanças, ele pode manter o escopo do projeto sob controle e se torna um elo de confiança entre os projetistas e o proprietário
Contratação e controle dos subcontratados
O controle das interferências e administração destes confrontos desempenha um papel fundamental para manter previsível o trabalho dos subcontratados
Pedidos de Informação e Solicitações de Mudança
Utilizando-se de reuniões de coordenação, com as partes interessadas, ainda no modelo virtual, esses números, na obra, podem ser aproximados de zero.
Otimize a experiência do proprietário e sua satisfação
O proprietário recebeu uma grande injeção de confiança na contratação da obra quando o gerente de projetos mostrou a ele como as decisões, ainda em projeto, impactaram positivamente o custo e cronograma.
Encerramento do projeto O gerente de projetos apresenta um BIM 6D –gerenciamento das instalações com informações sobre garantias, especificações, manutenção, agendas e outras informações valiosas.
Margem de lucro Ao entender completamente o projeto em 5D, o gerente de projetos tem mais ferramentas à sua disposição para manter rédeas apertadas, e mais relatórios para monitorar o progresso.
Aumento da quantidade de proprietários que estão utilizando a metodologia BIM em seus projetos: crescimento da demanda de gerentes de projetos
Tornar-se o especialista em BIM, tanto na etapa de projetos de arquitetura e quanto na obra, torna o gerente de projetos inestimável e um participante chave. O sucesso do projeto em 5D BIM significa a oportunidade de aumentar a reputação da empresa e implementar novos negócios.
Fonte: Bryde et al. (2013)
Os autores realizaram uma análise sobre 35 estudos de casos, retirados da
literatura mundial, para estabelecer de que maneira específica os projetos se
beneficiaram, ou não, da utilização da metodologia BIM. Definiram que o termo
“critérios de sucesso” é como o sucesso é alcançado e que eles foram agrupados com
base nas áreas de conhecimento exposto no PMBOK, em sua quinta edição.
Esta análise foi realizada associando uma lista de critérios de sucesso à
produção do projeto, em termos de cumprimento de prazos, custos e qualidade.
Também foram relacionados a áreas do conhecimento, como gerenciamento eficaz
do escopo e comunicações. O Quadro 2, apresentado pelos autores, definem o que
foi considerado como papel e a influência do BIM nos projetos de construção
concluídos comparado com o papel e influência esperada de um gerente de projeto,
usando o critérios de sucesso.
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Quadro 2 - Critérios de sucesso associando PMBOK e BIM
Área de conhecimento do
PMBOK Definição PMBOK – 5ª edição Critérios de
sucesso Considerações Positivas (BIM)
Gerenciamento da Integração
Unificação, consolidação, articulação e ações integrativas Coordenação Melhoria
Gerenciamento do escopo
Definindo e controlando o que é e o que não é incluído no projeto Escopo Clareza
Gerenciamento do tempo
Realizar a conclusão oportuna do projeto Tempo Redução ou Controle
Gerenciamento dos custos
Planejamento, estimativa, orçamento e controle de custos Custo Redução ou
Controle Gerenciamento da qualidade
Planejamento, garantia e controle de qualidade Qualidade Aumentar ou
controlar Gerenciamento dos recursos humanos
Organizar e gerenciar a equipe do projeto Organização Melhoria
Gerenciamento das comunicações
Geração, coleta, distribuição, armazenamento e recuperação, oportuna e apropriada, das informações do projeto, incluso sua disposição.
Comunicação Melhoria
Gerenciamento dos riscos (incertezas)
Aumentar a probabilidade e o impacto de eventos positivos e diminuir a probabilidade e o impacto de eventos adversos
Risco Redução do risco negativo
Gerenciamento das aquisições
Comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados necessários de fora da equipe do projeto para executar o trabalho
Aquisições Colaboração
Fonte: Bryde et al. (2013)
Os autores observaram que, nos casos de estudos analisados, a palavra
coordenação era mencionada, entretanto o vocábulo integração não. A mudança foi
assumida quando, em consulta ao capítulo do PMBOK que trata a definição
gerenciamento de integração, verificou-se a similaridade de significado. Outra
mudança realizada durante a análise foi a remoção do critério “aquisições”. Ele não
teve representatividade e foi substituído por “problemas de software” que demonstrou
ser um tema emergente importante, embora mais em relação a benefícios negativos.
A Tabela 2 sintetiza os resultados encontrados nos estudos de caso e
classifica os critérios de sucesso, dentro dos benefícios positivos e negativos.
Resumidamente, observa-se que os autores, ao analisar a Tabela 2 que o
critério de sucesso mais bem classificado, redução e controle de custo, teve um
desempenho positivo mais relevante, demonstrado pelas afirmativas sobre a
economia gerada pelo projeto realizado na metodologia BIM na etapa de construção
da edificação, com índices de até 9,8%.
18
18
Tabela 2 - Classificação do uso do BIM pelos critérios de sucesso
Benefícios Positivos Benefícios Negativos
Critérios de sucesso Total de
casos
Número total de projetos
% do total de
projetos
Total de
casos
Número total de projetos
% do total de
projetos Redução ou controle de custos 29 21 60,00% 3 2 5,71% Redução ou controle de tempo 17 12 34,29% 4 3 8,57% Melhoria na comunicação 15 13 37,14% 0 0 0,00% Melhoria na coordenação 14 12 34,29% 7 3 8,57% Aumento ou controle da qualidade 13 12 34,29% 0 0 0,00% Redução do risco negativo 8 6 17,14% 2 1 2,86% Clareza do escopo 3 3 8,57% 0 0 0,00% Melhoria na organização 2 2 5,71% 2 2 5,71% Problemas de software 0 0 0,00% 9 7 20,00%
Fonte: Bryde et al. (2013)
Resumidamente, observa-se que os autores, ao analisar a Tabela 2 que o
critério de sucesso mais bem classificado, redução e controle de custo, teve um
desempenho positivo mais relevante, demonstrado pelas afirmativas sobre a
economia gerada pelo projeto realizado na metodologia BIM na etapa de construção
da edificação, com índices de até 9,8%.
Outro comentário positivo foi a eliminação de mudanças que eram realizadas
durante a etapa de construção e a diminuição de uso de equipes de projetos durante
a obra. Os negativos foram menores e atrelados ao custo de investimento com
software, computador e capacitação de equipe.
O critério de sucesso de redução e controle de tempo também se destacou
na classificação, tendo apontamentos positivos principalmente na economia de tempo
na elaboração dos projetos, utilizando a metodologia BIM. Os poucos aspectos
negativos foram relacionados ao tempo extra para conceber o modelo inicial e para a
conversão do projeto do modelo tradicional (CAD) para a metodologia BIM.
A melhoria na comunicação teve apenas aspectos positivos com comentários
relativos a troca de informações serem mais fáceis entre todas as partes interessadas.
A coordenação também possuiu mais pontos positivos, ressaltando o uso de detecção
de interferências que possibilitou reduzir a quantidade de reuniões de coordenação.
Dentre os poucos aspectos negativos, apenas um ligado também a problema de
software teve impacto na coordenação: quando o projeto era muito grande, a
quantidade de informação gerada acabou sendo um dificultador para o funcionamento
do software, forçando a criação de vários modelos.
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O critério de sucesso voltado para qualidade pontuou positivamente
impactado principalmente pelo alto nível do produto acabado e possibilidades de
simulação no modelo que gerou economia de custos para construção e operação da
edificação. Em análise de riscos, a quantidade de informações permitiu uma melhor
avaliação, refletindo nos benefícios positivos deste critério.
O escopo também possuiu apenas pontos positivos dado a facilidade que o
modelo 3D permite para as partes interessadas visualizar e criticar imediatamente o
escopo definido. Já para o critério de sucesso de melhoria da organização temos que,
ao mesmo tempo que benefícios positivos, como equipe de construção mais eficientes
e aumento da capacidade técnica dos arquitetos, tivemos pontos negativos como
frustações de que nem todas as partes interessadas utilizavam a metodologia BIM.
Em particular, o critério de problemas de software apresentou apenas
benefícios negativos, em que os autores destacam as questões de interoperabilidade
entre os diversos softwares que utilizam a metodologia BIM que, se resolvido, pode
funcionar como promessa de melhoria colaboração entre as diferentes organizações
envolvidas em um projeto. Ainda foram comentados: software incapaz de lidar com
grandes quantidades de dados e falta de conhecimento e experiência de programação
de software.
Por fim, os autores concluíram que, dos critérios de sucesso criados da
associação das áreas de conhecimento do PMBOK, o custo foi o mais influenciado
positivamente pela implementação do BIM, sendo acompanhado pelo tempo,
comunicação, melhoria da coordenação e qualidade. Em geral, confirmaram que a
utilização da metodologia BIM é uma ferramenta apropriada para tornar mais efetivo
o gerenciamento de projetos.
Os benefícios negativos ou desafios da implementação da metodologia BIM é
relativamente menor e a maioria deles são focados em problemas de software ou
hardware. Os autores acreditam que eles se relacionam com o gerenciamento de
mudanças, dentro da organização, associado a adoção do BIM e poderia ser
minimizado com capacitação profissional das equipes, bem como melhor treinamento
para todas as partes interessadas. Isto permitiria um maior engajamento dos principais
atores com a nova maneira de trabalhar e seus processos.
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Forgues e Boton (2015) na apresentação do estudo de caso do aeroporto de
Québec, no Canadá, em que a equipe de gerenciamento de projetos decidiu
implementar o BIM para este projeto de expansão do aeroporto, abordou os desafios
do uso da metodologia BIM dentro de um gerenciamento de projetos conforme
preconiza o PMBOK. Esta decisão foi motivada devido a uma necessidade de
melhorar a coordenação durante as fases de projeto e construção, bem como o desejo
de otimizar o gerenciamento de novos equipamentos através da integração, utilizando
a metodologia BIM, com seus atuais sistemas de controle e manutenção.
Os autores abordaram ainda a necessidade de evoluir do tradicional
gerenciamento baseado no fluxo de material para o gerenciamento de fluxo de
informações, sendo que a implementação da metodologia BIM contribui para esta
mudança acontecer. Foram apresentados dois gerentes de denominações diferentes,
o gerente BIM e gerente de projetos. Os autores ratificam que parece haver algumas
sobreposições entre as funções tradicionais de gerenciamento de projetos e as novas
funções relacionadas ao gerente BIM.
Estes atores - gerente BIM e o gerente de projetos - atuam como integradores
de um projeto complexo e interativo. O gerente BIM, no presente caso, elabora um
Plano de Execução do BIM, segundo Pennsylvania State University (PSU, 2012). O
gerente de projetos segue todo o plano de projeto do PMBOK, segundo o PMI (2013).
O estudo de caso abordado por Forgues e Boton (2015) envolveram os cinco
principais grupos de profissionais em um único ambiente de trabalho, no canteiro de
obras: arquitetura, engenharia estrutural, engenharia civil, engenharia de instalações
(mecânica, elétrica e hidrossanitária) e a construtora. Cada área possuía um gerente
BIM e um gerente de projetos. O proprietário ainda possuía mais dois gerentes BIM,
um designado para o modelo 4D e o outro para o 5D.
Como lições aprendidas do estudo de caso, além da necessidade de interação
entre os gerentes BIM e gerentes de projetos, notou-se que o Plano de Execução BIM,
em oposição às práticas de gerenciamento de projetos, é colaborativa e que as
ferramentas tradicionais usadas pelos projetistas, como pranchas em CAD 2D, para
acompanhar a evolução do projeto não funcionam bem dentro da metodologia BIM.
Buscando um entendimento sobre as similaridades dos protocolos e
planejamento apresentados pelo gerente BIM e o gerente de projetos, Forgues e
Boton (2015) apresentaram o Quadro 3, comparando o plano de projeto do PMBOK,
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21
segundo o PMI (2013) e o conteúdo de um Plano de Execução do BIM, segundo
Pennsylvania State University (PSU, 2012).
Quadro 3 - Plano de projeto do PMBOK versus Plano de Execução do BIM
PMBOK Plano de Execução do BIM
Informação do projeto
Abordagem de gerenciamento de projetos Informação do projeto
Gerenciamento de aquisições Estratégia de entrega / contrato
Escopo do projeto Objetivos do projeto / usos do BIM
Marcos Entregas do Projeto
Recursos e planejamento
Linha de base do cronograma e Estrutura Analítica do Projeto
(EAP) Estrutura do modelo
Recursos Necessidades de infraestrutura tecnológica
Gerenciamento da qualidade Controle da qualidade
Gerenciamento de pessoal Estrutura organizacional / Pessoal
Gerenciamento de cronograma Cronograma de entregas Gerenciamento de custos Gerenciamento de risco Gerenciamento de risco
Colaboração e mudanças
Gerenciamento de mudanças Procedimentos de colaboração Gerenciamento das
comunicações – Contatos Principais contatos
Gerenciamento das comunicações – Mudanças Trocas de informações BIM
Gerenciamento de aquisições Projeto do processo BIM Fonte: Forgues e Boton (2015)
Forgues e Boton (2015) apresentaram, por fim, que o princípio central do BIM
é o gerenciamento do processamento de informações por meio de compartilhamento
e plataforma única. As tecnologias relacionadas ao BIM foram consideradas
disruptivas, pois podem exigir reconfiguração do trabalho, dentro e entre as técnicas
especializadas envolvidas no projeto e no processo de construção, para passar do
gerenciamento de atividades e tarefas para o gerenciamento de fluxo de trabalho e
fluxo de dados. Isto requer que o gerente de projetos adquira novas habilidades e
capacidades para orientar e gerenciar voltado para os fluxos indicados anteriormente.
Sánchez e Serrano (2018) mostram, a partir de dados apresentados pela
empresa de Consultoria McKinsey & Company compilados graficamente na Figura 8,
que a produtividade da indústria da construção tem-se permanecido estável ao longo
dos anos enquanto que a indústria da manufatura quase dobrou.
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Figura 8 - Produtividade Construção x Manufatura
Fonte: Sánchez e Serrano (2018)
As autoras descrevem que as principais causas da falta de produtividade
laboral estão, resumidamente, associados ao fato de serem trabalhos únicos com
condições ambientais diferentes, sistema competitivo ao invés de colaborativo, falta
de colaboração entre a fase de projeto e construção, dificuldades de gerenciamento
das etapas de projeto e construção face a complexidade cada vez maior e as
mudanças na legislação da indústria da construção. Manifestam ainda que a ausência
de comunicação e interoperabilidade causam um custo adicional à indústria da
construção de, pelo menos, 15.800 dólares anuais por edifício.
Como proposta de melhoria desta baixa produtividade, Sánchez e Serrano
(2018) apresentam o BIM como um grande potencial para melhorar a indústria da
construção e realizam, como forma de aperfeiçoamento do gerenciamento de
projetos, uma comparação entre as áreas de conhecimento do PMBOK, em sua sexta
edição, com o Plano de Execução do BIM (PEB), segundo Pennsylvania State
University (PSU, 2013).
Ao final, as autoras sugerem uma proposta de melhoria aos processos do PEB
com os acréscimos de pontos específicos das áreas de conhecimento, do PMBOK,
de aquisições, custos, riscos e partes interessadas.
Ao apresentar o denominado pentágono de colaboração do BIM – ator,
equipe, tarefa, processo e contexto - Oraee et al (2017) realizaram uma pesquisa de
revisão da literatura, do ponto de vista bibliométrico e qualitativo, que pode ser
relacionado, sob a ótica do PMBOK nas áreas de conhecimento de gerenciamento da
integração, das comunicações e das partes interessadas. De um total de 1031 artigos
Indústria da manufatura Indústria da construção
Milhares de dólares por trabalhador
Visão geral da melhoria da produtividade ao longo do tempo Produtividade (valor adicionado por trabalhador), financeiro baseado no ano de 2005
23
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sobre BIM, foram selecionados 62 que continham alguma relação sob a ótica do
pentágono de colaboração.
Os autores definem a colaboração como uma negociação, entre as partes
interessadas, dentro do ciclo de vida de projetos da construção para criar regras e
estruturas relacionais mutuamente benéficos, buscando um gerenciamento eficaz. Ela
não é definida da mesma forma entre as disciplinas do projeto. É apresentado que o
BIM é a metodologia mais atual para promover a colaboração em projetos de
arquitetura e engenharia. Da análise de todos os artigos, os autores mostram na
Figura 9 o percentual de cada antecedente do pentágono de colaboração encontrado
dentro do total de artigos selecionados.
Figura 9 - Antecedente de colaboração presente no total de artigos
Fonte: adaptado de Oraee el al. (2017)
Os autores apresentam, dentro dos antecedentes, as áreas que possuem
maior potencial para aprimorar a colaboração no BIM:
- contexto: o estudo do ambiente organizacional e programas educacionais na
metodologia BIM;
- processo: atribuído à utilização de softwares e rede, com ênfase no uso de
plataformas baseada na nuvem;
- tarefa: refere-se ao potencial impacto de determinadas tarefas no
desempenho do BIM em termos de colaboração, mas apresentou baixa pesquisa
(13% do total de artigos);
- equipe: atribuído a influência dos diferentes papéis e responsabilidades de
todas as partes interessadas e como os relacionamentos impactam a colaboração no
BIM; e
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- ator: os estudos se concentraram nas habilidades, conhecimentos e
experiências profissionais individuais de cada membro da equipe e como este ator
influencia a colaboração no BIM.
Para Baoping (2011) o uso da metodologia BIM na construção impacta
diretamente no gerente de projetos que deve adquirir novas habilidades e
conhecimentos para realizar as análises e decisões acertadas. O autor mostra que o
gerenciamento das comunicações e das partes interessadas são modificadas
totalmente pela implementação da metodologia BIM, conforme apresentada na Figura
10.
Figura 10 - Relacionamento das Partes Interessadas com o BIM
Fonte: Baoping (2011)
Segundo Tahir et al. (2018) os projetos relacionados a indústria da construção
estão se tornando mais complexos, envolvendo muitas partes interessadas e
profissionais de diferentes disciplinas. A utilização do BIM facilita o gerenciamento de
projetos e a integração do modelo ao produto desejado na construção, utilizando-se
de ferramentas colaborativas entre as partes interessadas.
Os autores resumem as seguintes aplicações do BIM para o gerenciamento
de projetos: gerenciamento de conformidade da qualidade, redução do excesso no
intercâmbio de informações, melhoria no manuseio dos dados gerado nos projetos de
instalações, sustentabilidade do modelo projetado e melhor desempenho da
edificação, coordenação e detecção de interferências entre as disciplinas de
engenharia e arquitetura, plataforma automatizada de verificação de segurança,
análise de estudo de viabilidade do empreendimento e construtibilidade, visualização
do produto final e do sequenciamento das atividades de construção, estimativa de
custos de material e quantidades, integração das principais partes interessadas,
otimização de componentes pré-fabricados da indústria da construção, avaliação de
Arquiteto
Engenheiro Instalações
Engenheiro Estrutural
Engenheiro Supervisor
Construtora Gerente do Proprietário
Proprietário
Engenheiro Civil
Engenheiro Estrutural
Engenheiro Instalações
Engenheiro Supervisor
Construtora Gerente do Proprietário
Proprietário
Engenheiro Civil
Arquiteto
BIM
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risco ao longo do projeto de componentes das disciplinas de instalações e, por fim,
definição clara do escopo.
Concluem ainda que estas aplicações e seus benefícios são voltados para
aumentar a eficiência e a qualidade da produção na indústria da construção,
eliminando causas que levam ao atraso da obra e elevação dos custos financeiros.
Dornelas (2013) apresenta em seu artigo a metodologia BIM aliada aos
processos de gerenciamento da integração, preconizados no PMBOK, como
ferramenta fundamental para auxiliar nas decisões e permitir conduzir, de forma
colaborativa, as informações gerenciais. Para melhor representar esta proposta
cooperativa de relação entre o gerenciamento de integração e a metodologia BIM o
autor sintetiza os conceitos no Quadro 4.
Quadro 4 – Inter-relação entre Gerenciamento da Integração e o BIM
PMBOK (4ª edição, 2008) Gerenciamento da Integração
Metodologia BIM (Ambiente colaborativo)
ESCOPO Definição Requisitos EAP Verificação Controle
Visualização 3D Facilidade de modificações Estudos preliminares Representações realísticas Verificação de normas e requisitos Especificações
TEMPO Definição Sequenciamento Cronograma Recursos Duração Controle
Exploração de alternativas com segurança e rapidez Trabalho simultâneo dos envolvidos Elaboração do cronograma através das informações extraídas do modelo Documentação automática (desenhos, relatórios, tabelas, etc) Simulação da execução da obra
CUSTO Estimativa Orçamento Controle
Estudos de viabilidade Quantificação automática de custos Redução de desperdício Redução de variabilidade de custos Estimativas mais seguras Construção enxuta
QUALIDADE Planejamento Garantia Controle
Análises: - estruturais - eficiência energética - sustentabilidade - conforto térmico Planejamento e correção da produção Compatibilização dos projetos Definição do processo construtivo Proposta condizente com as expectativas do cliente Documentação e detalhamento precisos Eliminação de ineficiências e redundâncias
RECURSOS HUMANOS Planejamento Mobilização Desenvolvimento
Patrocinador BIM Manager Arquiteto Engenheiro
26
26
PMBOK (4ª edição, 2008) Gerenciamento da Integração
Metodologia BIM (Ambiente colaborativo)
Gerenciamento Construtor Especialistas Cliente
COMUNICAÇÃO Identificação das partes interessadas Planejamento Distribuição de informações Gerenciamento das expectativas Reporte de desempenho
Ambiente colaborativo Interoperabilidade Coordenação espacial Tecnologia móvel no canteiro de obras Facilidade na troca de informações
RISCOS Planejamento do gerenciamento Identificação Análise qualitativa Análise quantitativa Respostas Monitoramento e controle
Detecção automática de interferências Antecipação de problemas Segurança na tomada de decisões Simulações
AQUISIÇÕES Planejamento Condução Administração Encerramento
Quantificação automática de insumos Gestão dos suprimentos
Fonte: Dornelas (2013)
2.3 Abordagem multicritério de decisão
A abordagem de problemas complexos com metodologias que podem auxiliar
na decisão tive maior destaque após a Segunda Guerra Mundial. Silveira Jr. (2018)
destaca que, a partir da definição de pesquisa operacional que se fundamentava na
procura de valor máximo ou mínimo de uma única função submetida a um conjunto
de restrições, surgiu a nova abordagem de métodos multicritérios, que são concebidos
em estruturação, avaliação e recomendações.
O autor conceitua a abordagem multicritério como uma metodologia que, após
definido um conjunto de indicadores quantitativos e qualitativos distintos e diversos,
pode ser usada tanto para apoio à decisão quanto um conjunto de técnicas analíticas.
Por isso, os métodos multicritérios de apoio à decisão podem ser aplicados em
diferentes áreas do conhecimento, sendo utilizada de forma eficaz tanto no apoio ao
processo decisório quanto na avaliação e na análise de decisões tomadas no
passado.
A decisão sobre como abordar cada problemática passa pela definição do
paradigma a ser seguido e o método utilizado. Ensslin et al. (2001) abordam,
27
27
inicialmente, que o paradigma escolhido para utilização da metodologia multicritério é
o primeiro passo da trajetória. O Quadro 5 transcreve o resumo comparativo
apresentado pelos autores.
Quadro 5 - Características dos paradigmas
PARADIGMA CARACTERÍSTICAS
RACIONALISTA CONSTRUTIVISTA
Tomada de Decisão Momento em que ocorre a escolha da solução ótima
Processo ao longo do tempo envolvendo interação entre os atores
Decisor Totalmente racional Dotado de sistema de valores próprio
Problema a ser resolvido Problema real Problema construído (cada decisor constrói seu próprio problema)
Os modelos Representam a realidade objetiva
São ferramentas aceitas pelos decisores como úteis no Apoio à Decisão
Os resultados dos modelos Soluções ótimas
Recomendações que visam atender aos valores dos decisores
O objetivo da modelagem Encontrar a solução ótima Gerar conhecimento aos decisores sobre seu problema
A validade do modelo Modelo é válido quando representa a realidade objetivamente
Modelo é válido quando serve como ferramenta de Apoio à Decisão
Preferência dos decisores São extraídas pelo analista
São construídas com o facilitador
Forma de atuação Tomada de Decisão Apoio à Decisão Fonte: transcrito de Ensslin et al. (2001, p. 36)
Ainda sobre as correntes de pensamento, Silveira Jr. (2018) ratifica o
agrupamento de todas as metodologias multicritérios surgidas, após a década de
1970, em Multicriteria Decision Aid (MCDA) – escola europeia sob paradigma
construtivista com modelos flexíveis com foco decisional – e Multiciriteria Decision
Making (MCDM) – escola americana e de paradigma racionalista com modelos
matemáticos com foco na solução ótima.
Do exposto até o presente momento, entende-se que o paradigma
construtivista está voltado para apoio à decisão, enquanto que o racionalista é
utilizado para casos de tomada de decisão.
28
28
Abdel-malak et al. (2017) concluem que é importante a utilização de técnicas
de tomada de decisão para avaliar certas características ou buscar soluções de
conflitos em projetos de engenharia civil, que em todas as suas etapas, necessitam
melhorar a sua qualidade e diminuir custos.
Neste trabalho é apresentada a construção de modelo construtivista, que
será detalhado no Capítulo 4. Resumidamente, do modelo construído é obtido
parâmetros qualitativos coletados em pesquisa de campo. Os dados colhidos e
analisados chegam a um parâmetro quantitativo e a uma conclusão sobre a
implementação da metodologia BIM dentro da DPE.
29
29
3 MÉTODOS E TÉCNICAS DE PESQUISA
Este capítulo aborda a tipologia e descrição da pesquisa realizada para
obtenção dos dados para atingir os objetivos do presente trabalho. Ainda apresenta
as características da organização militar em que foi realizada a pesquisa de campo, a
Diretoria de Projetos de Engenharia e os seus participantes.
O conhecimento dos métodos e técnicas possibilita o nivelamento de
informações que conduz a construção do modelo de avaliação multicritério e do
questionário para ser aplicado a equipe escolhida para participar da pesquisa.
3.1 Tipologia e descrição geral dos métodos de pesquisa
O trabalho inicial da presente pesquisa é apoiado na revisão da literatura de
livros e periódicos cujos conteúdos possibilitaram a construção de um embasamento
teórico para a pesquisa. Quanto a natureza ela se caracterizou como aplicada, pois
resultou um conhecimento sobre a situação atual existente na organização militar
pesquisada.
A abordagem utilizada na pesquisa é qualitativa e quantitativa. Quanto aos
objetivos, a atual pesquisa pode ser classificada como de caráter descritivo, pois
ocorreu o levantamento de dados através da aplicação de questionário, sem a
ocorrência de interferências na organização militar que recebeu a implementação da
metodologia BIM. Como o instrumento de pesquisa será através de questionário
fechado, a base de dados obtida será primária.
A pesquisa ainda é caracterizada por uma temporalidade transversal,
caracterizada pela coleta de dados em apenas um determinado momento, em junho
de 2019. Entretanto é importante frisar que toda a implementação da metodologia
BIM, na DPE, demandou um período de quatro anos, desde o entendimento da
necessidade de seu uso, passando pelo planejamento e sua execução.
A metodologia de avaliação utilizada no presente trabalho foi a MCDA, que é
apoiada no paradigma construtivista.
O lócus da pesquisa foi a equipe de projetistas da DPE que elaborou o projeto
de arquitetura e engenharia do COTer e o seu cenário será caracterizado no próximo
item.
30
30
3.2 Caracterização da organização militar da pesquisa de campo
O ambiente onde foi desenvolvido a pesquisa quali-quantitativa é uma
organização militar, dentro de uma estrutura organizacional hierárquica bem definida
localizada dentro do Quartel General do Exército (QGEx), em Brasília, DF, que abriga
o Comandante do Exército, o seu órgão de direção geral – Estado-Maior do Exército
- e os principais órgãos de direção setorial da Força Terrestre brasileira.
Um dos órgãos de direção setorial ligado ao comandante do Exército
Brasileiro é o Departamento de Engenharia e Construção (DEC). Este tem como uma
de suas diretorias subordinadas, responsável por uma área específica de atuação, a
Diretoria de Projetos de Engenharia (DPE). A Figura 11 apresenta o organograma
atual do DEC e diretorias subordinadas.
Figura 11 - Organograma do DEC
Fonte: Autor
Compete à DPE executar, superintender e conduzir as atividades
relacionadas à análise, ao estudo da viabilidade técnica, à elaboração e ao controle
de projetos de engenharia na área do DEC. A sua visão de futuro é dotar o Exército
Brasileiro de referencial de excelência na elaboração e na gestão de Projetos de
Engenharia para a Força e para o País, quando requisitado.
Dentre os vários projetos que a DPE possui sob sua responsabilidade, coube
ao projeto de arquitetura e engenharia da nova edificação do COTer a utilização da
da metodologia BIM, sendo denominado projeto piloto.
31
31
A implementação da metodologia Bim no referido projeto foi precedida de uma
licitação para aquisição de computadores da marca HP, modelo Workstation HP Z820
com processadores Intel Xeon E5-2600, que pode operar com até 24 núcleos de
processamento, sendo considerados à época computadores de alto nível. Além desta
aquisição, a DPE contava com computadores modelo Workstation HP Z420, com
processadores Intel Xeon séries E5-1600, que foi considerado de médio nível.
Além dos computadores, foram adquiridos softwares do último versionamento,
para uso dentro da metodologia BIM, da empresa Autodesk – todas as suítes – e
específicos de engenharia: da empresa AltoQI, todos relacionados a plataforma
QIBuilder, nas áreas de elétrica, hidrossanitário e estrutural; da empresa TQS, os
softwares da área estrutural e geotecnia, entre outros.
Junto com os softwares, foi licitado a capacitação dos profissionais em um
centro autorizado Autodesk e uma consultoria para implementação da metodologia
BIM no projeto piloto.
O citado projeto piloto é uma edificação com área construída de
aproximadamente 22.000 m2, com quatro pavimentos e um subsolo, incluindo uma
área externa para estacionamento e toda a infraestrutura para funcionamento do
prédio. Ele deve atender o COTer e um Centro de Operações Interagências que, em
caso de crise, é acionado para monitorar a situação em questão.
3.3 Participantes da pesquisa
Os participantes da pesquisa são os projetistas que elaboraram o projeto de
arquitetura e engenharia do COTer, num total de dezessete profissionais, que têm a
capacidade de analisar a execução da atual metodologia BIM com a forma que era
executada anteriormente à implantação, permitindo uma avaliação sobre a sua
utilização.
Dentro da análise a ser realizada neste caso específico da edificação COTer,
os procedimentos técnicos de coleta foram de pesquisa de campo, através de um
questionário apresentado no Apêndice A e construído conforme demonstrado no
próximo capítulo.
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32
Os pesquisados ainda podem ser divididos segundo as suas grandes áreas
de especialidades, sendo três arquitetos, doze engenheiros, subdivididos em civis,
eletricistas e mecânicos, e dois desenhistas. Os desenhistas possuem a
particularidade de que estavam em graduação nas áreas de engenharia civil e
arquitetura.
33
33
4 ESTRUTURAÇÃO DO MODELO DE AVALIAÇÃO
A estruturação do modelo multicritério para avaliar a utilização da metodologia
BIM na Diretoria de Projetos de Engenharia seguiu os pressupostos definidos por
Ensslin et al. (2001), decomposto em sete etapas, cujo encadeamento apresenta-se
a seguir:
- definição do rótulo do problema, isto é, o objetivo do estudo;
- identificação dos atores envolvidos nos processos de avaliação;
- identificação dos elementos de avaliação - critérios, também denominados
Pontos de Vista Fundamentais (PVFs) e subcritérios, também descritos como Pontos
de Vista Elementares (PVEs);
- construção dos descritores, entendidos como as alternativas a serem
avaliadas;
- construção das funções de valor (FV) que são, resumidamente, escalas
numéricas baseada nos sistemas de valores dos decisores;
- determinação das taxas de substituição (pesos); e
- construção da árvore de valor.
A estruturação do modelo de avaliação contou com a participação de uma
equipe de decisores, os quais definiram os critérios de avaliação e os respectivos
parâmetros a serem observados.
4.1 Definição do rótulo
Segundo Ensslin et al. (2001), o rótulo estabelece limites ao enquadramento
da decisão com foco nos aspectos mais importantes que envolvem a solução do
problema.
Nesta pesquisa, o rótulo definido expõe o contexto avaliativo da
implementação de uma nova metodologia para elaboração de projetos de arquitetura
e engenharia, e foi definido como:
Avaliação multicritério da utilização da metodologia BIM na
Diretoria de Projetos de Engenharia.
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34
A delimitação do rótulo apresentado permite manter a pesquisa centrada no
projeto piloto desenvolvido para a implementação do BIM para a edificação do COTer.
4.2 Identificação dos atores
Ensslin et al. (2001) define o ator como o indivíduo ou grupo de pessoas que
estão unidos por um igual sistema de valores.
O apoio à decisão que se busca é construído a partir de um processo decisório
em que diversos atores convergem para a construção de um modelo mais adequado.
Os diversos interesses e percepções destes atores intervém diretamente na
decisão através dos sistemas de valores que possuem. Entende-se que este processo
evolutivo de construção do modelo de avaliação com estas confrontações e interações
é que torna o resultado adequado.
Segundo Ensslin et al. (2001), os atores envolvidos no processo são
classificados em intervenientes – que participam diretamente do processo decisório
– e agidos, que sofrem as consequências da implementação da decisão tomada.
Os intervenientes podem ser distinguidos em outros dois tipos de atores: os
decisores – detêm o poder de decisão – e os facilitadores, que conduzem o
processo de estruturação do modelo de avaliação, utilizando-se de ferramentas para
a facilitar esta atividade.
Os decisores que fizeram parte deste trabalho foram oficiais superiores da
Diretoria de Projetos de Engenharia que conhecem e estudam a metodologia BIM e o
ambiente da pesquisa, sendo relacionados a seguir:
- Coronel Francis Monteiro Gusmão;
- Tenente-Coronel Adriano Inácio de Souza; e
- Tenente-Coronel André Cruz Teixeira.
Durante todo o processo de construção do modelo foi, conforme prevê a
metodologia MCDA, alcançada pela interação e confronto destes decisores em cada
etapa do trabalho, em que o facilitador forneceu as técnicas, ferramentas e mediou os
debates.
35
35
O facilitador do processo foi o autor deste trabalho; os agidos foram os
participantes da pesquisa de campo e já descritos no Capítulo anterior, mais
precisamente no item 3.3.
4.3 Identificação dos elementos de avaliação
A forma de refletir o problema apresentado pelos decisores, conforme
apontado por Ensslin et al. (2001), é chamado de mapa cognitivo, sendo que a sua
utilização de um mapa cognitivo auxilia os decisores, agindo como uma ferramenta
negociativa e recursiva, permitindo interpretar o contexto decisório e suas percepções.
Silveira Jr. (2018) expõe que os elementos de avaliação são a base do
processo de avaliação multicritério e apresenta alguns passos para sua identificação:
- reconhecimento dos Elementos Primários de Avaliação (EPAs), que são
compostos por valores dos decisores, suas ações, opções e preferências, sendo a
base para a elaboração do mapa;
- construção do mapa cognitivo, que é a representação do problema; e
- identificação dos Pontos de Vista Fundamentais (PVFs) que são aqueles
aspectos considerados relevantes e imprescindíveis, por pelo menos um dos
decisores, para avaliar as ações potenciais (definido por seus sistemas de valores).
Ensslin et al. (2001) descreve que os PVFs, dentro do contexto analítico,
devem possuir as seguintes propriedades:
- essencial - ser importante para os decisores, em seus sistemas de valores;
- controlável – ser influenciado apenas pelas suas ações potenciais;
- completo – conter os aspectos fundamentais definidos pelos decisores;
- mensurável – deve permitir a mensuração da performance das ações
potenciais em cada PVF, com o mínimo de ambiguidade possível.
- não-redundante – o conjunto de PVFs não pode levar em conta o mesmo
aspecto em mais de um PVF;
- conciso – o conjunto de aspectos considerados deve ser o mínimo para o
modelo, segundo a visão dos decisores;
36
36
- compreensível – deve ter um significado claro para os envolvidos no
processo;
- isolável – cada PVF deve ser independente, em termos de mensurabilidade,
para que um aspecto fundamental não interfira em outro PVF; e
- operacional – devem existir dados disponíveis para a análise, no espaço de
tempo requerido.
Dentro dessa perspectiva, como passo inicial foi realizado uma reunião tipo
“brainstoming” com os decisores, em que os elementos primários de avaliação (EPAs)
puderam ser expressos, sem críticas e com discussões para melhorar ou combinar as
ideias apresentadas.
A partir destes elementos primários de avaliação, que foram construídos pelo
esgotamento das ideias apresentadas sobre o tema, foi elaborado um conjunto de
conceitos e ações que, unidos e relacionados, conduziram a identificação dos PVFs
da avaliação.
Desta interação negociativa, foram identificados seis Pontos de Vista
Fundamentais (PVFs), sendo eles:
- Pessoal;
- Tecnologia Instalada;
- Integração;
- Maturidade Organizacional;
- Eficiência da Metodologia BIM; e
- Grau de Interferência entre as disciplinas.
Dos PVFs acima, os decisores apontaram a necessidade de decompor alguns
em Pontos de Vista Elementares (PVEs). O facilitador, a partir dos PVFs (critérios)
definidos, interagiu junto aos decisores e juntos foram construídos alguns PVEs
(subcritérios).
Silveira Jr. (2018) ressalta que a denominação de critérios e subcritérios são
assumidos para os PVF e PVE, respectivamente, somente a partir do momento em
que uma função de valor (FV), que será abordado no item 4.5, é associada a estes.
37
37
Ensslin et al. (2001) apontam que os subcritérios, que estão em um nível
hierárquico inferior na estrutura arborescente devem ser mutuamente exclusivos e
coletivamente necessitam fornecer uma caracterização exaustiva do critério que estão
ligados.
Apresenta-se no Quadro 6 o detalhamento e definições da estrutura do
modelo de avaliação multicritério da utilização da metodologia BIM na Diretoria de
Projetos de Engenharia, após a decomposição dos critérios em subcritérios:
Quadro 6 - Elementos de avaliação
Ponto de Vista Fundamental
Descrição Ponto de
Vista Elementar
Descrição
PVF 1 Pessoal
O recurso humano (profissional) utilizado
PVE 1.1 Quantidade
Quantidade de profissionais, dentro das especialidades, que se fizeram necessários para elaboração do projeto piloto
PVE 1.2 Qualidade
Qualidade dos profissionais, dentro das especialidades, que elaboraram o projeto piloto, como por exemplo, se eles possuíam capacitação no software desejado para a especialidade, se os profissionais buscavam soluções por conta própria, entre outros
PVF 2 Tecnologia Instalada
Cada tipo de tecnologia utilizado na utilizado na elaboração do projeto piloto
PVE 2.1 Hardware
Os computadores disponíveis para elaboração do projeto piloto
PVE 2.2 Software
Os softwares disponíveis para elaboração do projeto piloto
PVE 2.3 Rede
A rede de ti disponível para elaboração do projeto piloto
PVF 3 Integração
Nível de integração alcançado na utilização do BIM no projeto
PVE 3.1 Modelo
O nível de integração, entre as disciplinas que o modelo federado do projeto piloto conseguiu alcançar
PVE 3.2 Equipes
O nível de integração das equipes de profissionais foi alcançado dentro da elaboração do projeto piloto
PVE 4 Maturidade
Organizacional
A maturidade organizacional da diretoria de projetos de engenharia quando da implementação da metodologia BIM no projeto piloto, com enfoque na área de liderança e política de apoio ao projeto, como por exemplo, se houve planos de capacitação, aquisição de hardware e software, engajamento do diretor e seu estado-maior ao projeto piloto e busca de soluções organizacionais dos problemas encontrados
PVF 5 Eficiência da metodologia
BIM
Eficiência alcançada utilizando a metodologia BIM na elaboração do projeto piloto
PVE 5.1 Processos
Os processos de trabalho utilizados na elaboração do projeto piloto
PVE 5.2 Qualidade do projeto
A qualidade obtida na elaboração do projeto, bem como o seu produto
PVE 5.3 Tempo de geração
Tempo gasto para elaboração do projeto utilizando a metodologia BIM
PVF 6 Grau de
interferências entre as
disciplinas
O nível de interferências alcançados entre as disciplinas para elaboração do projeto utilizando a metodologia BIM
Fonte: autor
38
38
A Figura 12 apresenta a estrutura arborescente do modelo desenvolvido, com
os critérios e subcritérios. Na sequência, serão apresentados os aspectos lógicos do
modelo de avaliação: Descritores, Funções de valor e Taxas de substituição.
Figura 12 - Árvore do modelo
Fonte: Autor
4.4 Descritores
Silveira Jr. (2018) define descritor como um conjunto de níveis de impacto (NI)
que descrevem as performances plausíveis das ações potenciais – objeto de
avaliação.
Para cada critério de avaliação (critérios ou subcritérios, conforme o caso),
deve ser construído um Descritor.
As propriedades desejáveis para os descritores são assim apresentadas por
Ensslin et al. (2001):
- mensurabilidade – admite quantificar a performance (desempenho) de uma
ação com clareza;
- operacionalidade – admite a mensuração de um critério de forma
independente e define como e quais dados coletar; e
- compreensibilidade – os seus níveis de impacto não devem proporcionar
interpretações ambíguas.
Os descritores são elaborados para auxiliar na compreensão dos pontos de
vista, deixando-os mais inteligíveis e permitindo a mensuração do desempenho das
ações a serem avaliadas.
39
39
Para cada descritor, foram definidos cinco níveis de impacto, dispostos em
ordem decrescente, conforme indicados a seguir:
• N5 – nível de impacto com maior atratividade (limite superior);
• N4 – nível de impacto com atratividade imediatamente inferior;
• N3 – nível de impacto com atratividade intermediária;
• N2 – nível de impacto com atratividade imediatamente inferior à
intermediária; e
• N1 – nível de impacto com menor nível de atratividade (limite inferior).
O Quadro 7 apresenta os descritores definidos para todos os critérios de
avaliação.
Quadro 7 - Descritores e níveis de impacto
PVF
(critério)
PVE
(subcritério) NI Descritores
1. Pessoal
1.1 Quantidade
N5 Entre 91% a 100% dos profissionais necessários
N4 Entre 81% a 90% dos profissionais necessários
N3 Entre 71% a 80% dos profissionais necessários
N2 Entre 61% a 70% dos profissionais necessários
N1 Abaixo de 60% dos profissionais necessários
1.2 Qualidade
N5 Excelente
N4 Muito Bom
N3 Bom
N2 Regular
N1 Ruim
2. Tecnologia
Instalada
2.1 Hardware
N5 100% de alto nível
N4 80% de alto nível e 20% de nível médio
N3 70% de alto nível e 30% de nível médio
N2 60% de alto nível e 40% de nível médio
N1 50% de alto nível e 50% de nível médio ou abaixo disto
2.2 Software N5 Entre 91% a 100% dos softwares necessários para aplicação do BIM
40
40
PVF
(critério)
PVE
(subcritério) NI Descritores
N4 Entre 81% a 90% dos softwares necessários para aplicação do BIM
N3 Entre 71% a 80% dos softwares necessários para aplicação do BIM
N2 Entre 61% e 70% dos softwares necessários para aplicação do BIM
N1 Até 60% dos softwares necessários para aplicação do BIM
2.3 Rede
N5 Uso pleno
N4 Uso com pequenas interrupções, de até 30 minutos (inclusive)
N3 Uso com interrupções de 30 minutos até 02 horas (inclusive)
N2 Uso com interrupções entre 02 horas e 06 horas (inclusive)
N1 Uso com interrupções acima de 06 horas
3. Integração
3.1 Modelo
N5 Entre 81% a 100%
N4 Entre 61% a 80%
N3 Entre 41% a 60%
N2 Entre 21% a 40%
N1 Abaixo de 20%
3.2 Equipes
N5 Muito alto
N4 Alto
N3 Médio
N2 Baixo
N1 Nenhum
4. Maturidade
Organizacional XXX
N5 Excelente
N4 Muito boa
N3 Boa
N2 Regular
N1 Ruim
5. Eficiência da
Metodologia
BIM
5.1 Processos
N5 Plenamente implementados
N4 Satisfatoriamente implementados
N3 Implementados de forma mediana
N2 Minimamente implementados
41
41
PVF
(critério)
PVE
(subcritério) NI Descritores
N1 Não foram implementados
5.2 Qualidade do
Projeto
N5 Excelente
N4 Muito boa
N3 Boa
N2 Regular
N1 Ruim
5.3 Tempo de
Geração
N5 Muito alta
N4 Alta
N3 Média
N2 Baixa
N1 Nenhuma
6. Grau de
Interferências
entre as
disciplinas
XXX
N5 Entre 81% a 100%
N4 Entre 61% a 80%
N3 Entre 41% a 60%
N2 Entre 21% a 40%
N1 Entre 0% a 20%
Fonte: Autor
4.5 Funções de valor
As funções de valor auxiliam os decisores a expressar, de forma numérica, as
articulações de suas preferências. Os sistemas de valores dos decisores é a base
para construção das funções de valor de acordo com o grau de atratividade entre
pares de níveis de impacto.
Para a construção das funções de valor no presente trabalho foi utilizado o
método do julgamento semântico que é construído a partir de comparações par a par
da diferença de atratividade entre os níveis de impacto. O decisor expressa
qualitativamente estas comparações por meio de uma escala ordinal semântica (com
palavras), a intensidade de preferência de um nível de impacto sobre outro.
42
42
O método Measuring Attractiveness by a Categorical Based Evaluation
Technique (Macbeth) foi utilizado para definição das funções de valor, julgamento
semântico efetuado pelos decisores. O Quadro 8 apresenta a escala ordinal
semântica que os decisores utilizaram para expressar verbalmente a diferença de
atratividade entre os níveis de impacto de cada descritor.
Quadro 8 - Escala Macbeth
Escala ordinal semântica utilizada pelo Macbeth
Descrição Escala
Diferença de atratividade extrema Extrema
Diferença de atratividade muito forte Muito forte
Diferença de atratividade forte Forte
Diferença de atratividade moderada Moderada
Diferença de atratividade fraca Fraca
Diferença de atratividade muito fraca Muito fraca
Fonte: Macbeth.
Na Figura 13 é mostrada, a título de exemplo, a tela do Macbeth com a matriz
de julgamento semântica relativa à construção da função de valor do PVE 1.1 -
Quantidade. Procedimento análogo foi adotado para os demais descritores, cujas
respectivas matrizes estão apresentadas no Anexo A.
Figura 13 - Funções de valor do PVE 1.1 – Quantidade
Fonte: Macbeth.
43
43
4.6 Determinação das taxas de substituição
A perda de desempenho que um critério deve sofrer em relação a outro critério
(compensação), de tal forma que o valor global do objeto avaliado fique inalterado, é
expressada pelas denominadas taxas de substituição, conforme abordados por
Silveira Jr. (2018). Outras nomenclaturas utilizadas com o mesmo conceito são taxas
de compensação, trade-offs, constantes de escalas e pesos.
Ensslin et al. (2001) enfatiza que os decisores constroem parâmetros (taxas
de substituição) para o modelo multicritério com o objetivo de agregar, de forma
compensatória, desempenhos locais em uma performance global.
Para a determinação das taxas de substituição, utilizou-se, no presente
trabalho, o método dos pesos balanceados (swing weghts), conforme descrito a
seguir.
4.6.1 Determinação das taxas de substituição dos critérios
A utilização do método dos pesos balanceados conduziu o facilitador a utilizar,
em reunião com os decisores, dois passos: ordenação dos PVFs por ordem de
preferência e definição de suas taxas de substituição.
Os decisores estabeleceram sua preferência a partir dos PVFs apresentados
e o critério mais atrativo recebeu a pontuação 100 e aos demais PVFs foram, sempre
em comparação com o PVF mais atrativo, atribuídos pontos por ordem decrescente.
A pontuação final alcançada na reunião para os PVFs foram:
PVF 4 – Maturidade Organizacional - 100 pontos
PVF 5 – Eficiência da Metodologia BIM - 95 pontos
PVF 3 – Integração - 90 pontos
PVF 1 – Pessoal - 80 pontos
PVF 2 – Tecnologia Instalada - 70 pontos
PVF 6 – Grau de Interferências entre as disciplinas - 50 pontos
Total dos pontos atribuídos (soma) - 485 pontos
44
44
A partir da pontuação obtida, foi determinada as taxas de substituição
normalizando estes valores para que a soma fosse igual a 1. A Tabela 3 a seguir
apresenta o método descrito e as taxas de substituição obtidas para os critérios.
Tabela 3 - Taxas de substituição dos PVFs (critérios)
PVF Discriminação Cálculo do valor
percentual
Taxa de
substituição
PVF 4 Maturidade Organizacional 100/485 x 100 = 21% 21%
PVF 5 Eficiência da Metodologia BIM 95/485 x 100 = 20% 20%
PVF 3 Integração 90/485 x 100 = 19% 19%
PVF 1 Pessoal 80/485 x 100 = 16% 16%
PVF 2 Tecnologia Instalada 70/485 x 100 = 14% 14%
PVF 6 Grau de Interferências entre as
disciplinas 50/485 x 100 = 10% 10%
Fonte: autor
4.6.2 Determinação das taxas de substituição dos subcritérios
O mesmo método dos pesos balanceados foi utilizado pelo facilitador, em
reunião com os decisores, para a determinação das taxas de substituição dos Pontos
de Vistas Elementares: ordenação por ordem de preferência e definição de suas taxas
de substituição.
Dentro dos critérios que possuem um nível inferior na árvore (subcritérios), os
decisores estabeleceram sua preferência a partir dos PVEs apresentados, sendo mais
atrativo com pontuação 100 e aos demais PVEs foram, sempre em comparação com
o PVE mais atrativo, atribuídos pontos por ordem decrescente.
A pontuação final alcançada, dentro de cada PVF, para os seus PVEs foram:
PVF 1 - PESSOAL
PVE 1.2 – Qualidade - 100 pontos
PVE 1.1 – Quantidade - 99 pontos
Total dos pontos atribuídos (soma) - 199 pontos
45
45
A normalização desta pontuação é apresentada na Tabela 4 com o método
descrito. A participação percentual de cada PVE dentro do PVF obtém-se as taxas de
substituição para os subcritérios.
Tabela 4 - Taxas de substituição dos PVEs 1.1 e 1.2
PVE Discriminação Cálculo do valor
percentual Taxa de substituição
PVE 1.2 Qualidade 100/199 x 100 = 50% 50%
PVE 1.1 Quantidade 99/199 x 100 = 50% 50%
Fonte: autor
O processo é repetido para cada PVE, dentro do seu respectivo PVF. A Tabela
5,Tabela 6 e Tabela 7 apresentam o resultado final das taxas de substituição.
PVF 2 – TECNOLOGIA INSTALADA
PVE 2.2 – Software - 100 pontos
PVE 2.1 – Hardware - 90 pontos
PVE 2.3 – Rede - 89 pontos
Total dos pontos atribuídos (soma) - 279 pontos
Tabela 5 - Taxas de substituição dos PVEs 2.1, 2.2 e 2.3
PVE Discriminação Cálculo do valor percentual Taxa de substituição
PVE 2.2 Software 100/279 x 100 = 36% 36%
PVE 2.1 Hardware 90/279 x 100 = 32% 32%
PVE 2.3 Rede 89/279 x 100 = 32% 32%
Fonte: autor
PVF 3 – INTEGRAÇÃO
PVE 3.2 – Equipes - 100 pontos
PVE 3.1 – Modelo - 90 pontos
Total dos pontos atribuídos (soma) - 190 pontos
Tabela 6 - Taxas de substituição dos PVEs 3.1 e 3.2
PVE Discriminação Cálculo do valor percentual Taxa de substituição
PVE 3.2 Equipes 100/190 x 100 = 53% 53%
PVE 3.1 Modelo 90/190 x 100 = 47% 47%
Fonte: autor
46
46
PVF 5 – EFICIÊNCIA DA METODOLOGIA BIM
PVE 5.1 – Processos - 100 pontos
PVE 5.2 – Qualidade do Projeto - 90 pontos
PVE 5.3 – Tempo de Geração - 50 pontos
Total dos pontos atribuídos (soma) - 240 pontos
Tabela 7 - Taxas de substituição dos PVEs 5.1, 5.2 e 5.3
PVE Discriminação Cálculo do valor percentual Taxa de substituição
PVE 5.1 Processos 100/240 x 100 = 42% 42%
PVE 5.2 Qualidade do Projeto 90/240 x 100 = 38% 38%
PVE 5.3 Tempo de Geração 50/240 x 100 = 21% 21%
Fonte: autor
Após a determinação de todas as taxas de substituição, a qual ressalta-se a
sua utilidade de agregar performances locais em uma performance global, segundo
uma lógica de compensação, o modelo multicritério foi dado por concluído e será
apresentado sob a forma de árvore no próximo item.
4.7 Construção da árvore de valor
O modelo multicritério foi finalizado para a problemática apresentada. A Figura
14 apresenta um diagrama arborescente estruturada com o objetivo estratégico
(objeto da avaliação), os seis PVFs (critérios), os onze PVEs (subcritérios) e suas
respectivas taxas de substituição. Tal estrutura é denominada árvore de valor.
Ressalta-se que, no caso dos subcritérios, o valor apresentado refere-se a
taxa de substituição deste dentro do critério o qual pertence.
47
47
Figura 14 - Árvore de valor do modelo multicritério
Fonte: autor
48
48
4.8 Procedimentos para o cálculo das avaliações
Como forma de orientar esta parte do trabalho, apresenta-se os
procedimentos matemáticos utilizados para o cálculo das avaliações parciais e global,
após dados da pesquisa de campo serem tratados pelo software Hiview3.
Para cálculo da avaliação quantitativa dos critérios (PVF) – avaliações parciais
– definiu-se uma fórmula de agregação aditiva que para fins de dedução matemática
foram considerados os seis critérios e os subcritérios respectivos para cada PVF,
representada pela seguinte equação:
!(#$%) =
⎩⎪⎪⎨
⎪⎪⎧
#-. ∗ [1. ∗ (%$.2.) + 14 ∗ (%$42.)] +#-4 ∗ [1. ∗ (%$.24) + 14 ∗ (%$424) + 16 ∗ (%$624)] +
#-6 ∗ [1. ∗ (%$.26) + 14 ∗ (%$426)] +#-7 ∗ [1. ∗ (%$.27)] +
#-8 ∗ [1. ∗ (%$.28) + 14 ∗ (%$428) + 16 ∗ (%$628)] +#-9 ∗ [1. ∗ (%$.29)] ⎭
⎪⎪⎬
⎪⎪⎫
∗ 1 6? (1)
Genericamente, a Equação (1) pode ser representada da seguinte forma:
!(#$%) = ∑ {#-B ∗ C∑ 1D ∗ E%$D2BFGDH. I} ∗ 1 K?
LBH. (2)
Onde:
!(#$%)= avaliação do PVF por respondente;
#-B = taxa de substituição (peso) do PVF j;
1D = taxa de substituição (peso) do PVE i;
E%$D2BF = função de valor dentro do critério j impactada no PVE i;
M = número máximo de subcritérios por PVF [na Equação (1) são 3]; e
K = número de critérios da pesquisa [na Equação (1) são 6].
Tal equação está submetida às seguintes restrições:
• o somatório das taxas de substituição (dentro dos critérios e subcritérios)
deve ser igual a 1 [por exemplo, na Equação (1), com 3 subcritérios, tem-
se que (p1+p2+p3=1)];
49
49
• o valor das taxas de substituição (dentro dos critérios e subcritérios) deve
ser maior do que zero e menor do que 1 [por exemplo, na Equação (1),
nos PVE, 0<pi<1, para i= variando de 1 até o número total de subcritérios];
e
• quando não há subcritérios adota-se p1 = 1[por exemplo, na Equação (1),
tem-se que o critério PVF 4 não há subcritério, então p1 = 1].
Para cálculo da avaliação global (nota final do objeto avaliado), dentro do
modelo apresentado no presente trabalho e considerando a Equação (2), definiu-se
uma fórmula de agregação aditiva, a partir da seguinte equação:
!N =
⎩⎪⎨
⎪⎧
!(#%$). + !(#%$)4 + !(#%$)6 + !(#%$)7 +!(#%$)8 + !(#%$)9 + !(#%$)O + !(#%$)P +!(#%$)Q + !(#%$).R + !(#%$).. + !(#%$).4 +!(#%$).6 + !(#%$).7 + !(#%$).8 + !(#%$).9 +
!(#%$).O ⎭⎪⎬
⎪⎫
∗ 1 17? (3)
A Equação (3) pode ser representada genericamente da seguinte forma:
!N = ∑ [!(#$%)D] ∗ 1 K?LDH. (4)
Onde:
!N = avaliação global;
!(#$%)D= avaliação do respondente i [por exemplo, na Equação (3),
varia de 1 até 17]; e
K = número de respondentes da pesquisa [por exemplo, na Equação (3),
o valor é 17].
Tal equação está submetida às restrições anteriormente citadas sobre cálculo
da avaliação quantitativa dos critérios (PVFs) – avaliações parciais – A(PVF).
Para auxiliar na análise dos resultados finais do presente trabalho, é
apresentado o cálculo da avaliação final quantitativa realizada para cada subcritério
(PVE) – nota média do PVE. Para tal, definiu-se uma fórmula de agregação aditiva
que para fins de dedução matemática em que foram considerados as funções de valor
dentro do critério impactada nos subcritérios respectivos, representada pela seguinte
equação:
50
50
TUVW(#$2). =
⎩⎪⎨
⎪⎧
%$.2. + %$.24 + %$.26+%$.27 + %$.28 + %$.29+%$.2O + %$.2P + %$.2Q+%$.2.R + %$.2.. + %$.2.4+%$.2.6 + %$.2.7 + %$.2.8
+%$.2.9 + %$.2.O ⎭⎪⎬
⎪⎫
∗ 1 17? (5)
Genericamente, a Equação (5) pode ser representada da seguinte forma:
TUVW(#$2)D = ∑ C%$D2BI ∗ 1 K?LBH. (6)
Onde:
TUVW(#$2)D= nota média do PVE i considerado;
K = número de respondentes da pesquisa [por exemplo, na Equação (5),
o valor é 17]; e
E%$D2BF = função de valor dentro do critério j impactada no PVE i.
Essas fórmulas são suficientes e bastantes para, a partir dos dados
levantados na pesquisa de campo, devidamente tabulados e tratados, serem
calculadas as avaliações finais quantitativa realizada para cada subcritério (PVE),
avaliações parciais (notas dos PVFs) e global (nota final) que, em última análise,
constituir-se-ão no indicativo das avaliações a que se pretende chegar.
4.9 Análise de sensibilidade
Ensslin et al. (2001) definem que análise de sensibilidade é uma verificação
do modelo de avaliação quanto a sua robustez face as alterações em quaisquer
parâmetros. A análise é realizada alterando os valores dos parâmetros e observando
o que acontece no resultado do modelo, avaliando-se as novas alternativas. O modelo
é considerado robusto se esta variação não causar um impacto significativo no
resultado final.
Deve ser considerado que uma série de fatores podem causar imprecisões na
construção do modelo de apoio à decisão. Segundo Ensslin et al. (2001), estas fontes
de imprecisão são, resumidamente:
51
51
• O modelo construído inevitavelmente envolve muitas simplificações e
imprecisões, podendo não possuir a base necessária para avaliação;
• O modelo é idealizado a partir de situações no tempo presente ou
passado e podem não se concretizar a novas situações;
• As representações numéricas do modelo são “ordens de magnitude” e
não quantidade exatas; e
• O facilitador pode influenciar as respostas dos decisores e com isso
pode adulterar o modelo.
Os citados autores ainda apontam a imprecisão sobre as taxas de substituição
como um dos parâmetros do modelo que mais pode exercer modificação no resultado
final e aconselham que seja aplicado variações de 10% (para mais e para menos)
nestas taxas de substituição dos critérios para verificação da robustez do modelo.
Considerando que o somatório dos pesos deve ser sempre igual a 1, uma
restrição atribuída as taxas de substituição, tem-se que, ao aplicar uma variação de
10% no peso de um critério, obriga a modificação das taxas de substituição dos
demais critérios.
Para o cálculo das taxas de substituição a serem modificadas, Ensslin et al.
(2001) sugerem a seguinte fórmula:
1LX =
YZ∗E.[Y\]F
(.[Y\) (5)
Onde:
1D = taxa de substituição (peso) original do critério i;
1DX = taxa de substituição (peso) modificada do critério i;
1L = taxa de substituição (peso) original do critério n; e
1LX = taxa de substituição (peso) modificada do critério n.
No Capítulo 5 será apresentada o resultado da análise de sensibilidade, a
partir da variação das taxas de substituição de cada critério em 10%, para mais e para
menos, sendo os novos valores introduzidos no software Hiview3.
52
52
5 RESULTADO E DISCUSSÃO
A avaliação multicritério da utilização da metodologia BIM na Diretoria de
Projetos de Engenharia iniciou por uma pesquisa de campo, que levantou os dados
necessários para análise através de dois meios de comunicação, face as
peculiaridades dos participantes:
- primeiro meio de comunicação foi o questionário impresso, conforme
Apêndice A, aplicado em um grupo formado por onze pesquisados, composto por
profissionais que, durante o período da pesquisa, estavam trabalhando na DPE. Estes
responderam a pesquisa em conjunto, numa sala de reunião da própria organização
militar, nas mesmas condições e orientações gerais; e
- segundo meio de comunicação foi um formulário eletrônico, em site
especializado, elaborado baseado no questionário apresentado no Apêndice A. O
grupo que recebeu este meio era formado por seis pesquisados, composto por cinco
profissionais que, durante o período da pesquisa, não estavam trabalhando na DPE,
por não terem mais vínculo empregatício, além de uma pessoa que se encontrava
afastada temporiamente por motivo particular. Estes receberam instruções, via rede
social, e receberam um link que os direcionava para o formulário supracitado. Todos
preencheram a pesquisa num intervalo de tempo máximo de cinco dias após o
recebimento das instruções.
O levantamento dos dados de campo foi realizado todo dentro do mês de
junho de 2019, colhendo as informações, conforme descrito no parágrafo anterior,
para elaboração da análise a ser apresentada na próxima seção, incluído seus
resultados. A conclusão é apresentada no próximo capítulo.
Da pesquisa de campo, foram compiladas as respostas, as quais estão
apresentadas no Apêndice B, e foram tratados pelo software Hiview3, desenvolvido
pela empresa Catalyze Ltda Company Information, com base no modelo de avaliação
desenvolvido a partir dos parâmetros definidos pelos decisores.
53
53
5.1 Análise dos dados
De posse das respostas compiladas no Apêndice B, após o tratamento
efetuado pelo software Hiview3, com base no modelo de avaliação construído, serão
apresentados, a seguir, os resultados das análises por cada PVF e, ao final, a
avaliação global.
5.1.1 Análise do PVF 1 - Pessoal
O PVF 1 - Pessoal teve participação de 16% no contexto global. Este item
está decomposto nos subcritérios: PVE 1.1 - Quantidade - que busca avaliar
qualitativamente se o número de profissionais estava adequado ou não ao projeto - e
PVE 1.2 - Qualidade, que atende a percepção dos pesquisados sobre os profissionais
quanto a qualificação individual, como por exemplo, se eles possuíam capacitação
nos softwares desejados, se buscavam soluções técnicas por conta própria, entre
outras.
Nos resultados apresentados da Figura 15 até a Figura 18 tem como
cabeçalho das linhas os respondentes da pesquisa e na descrição da primeira coluna
os PVEs pertencentes ao PVF 1 - Pessoal, que na primeira linha é “Quantidade” e na
segunda linha “Qualidade”. A coluna "Weight" representa o peso do respectivo PVE
no PVF, enquanto a coluna "Cumulative Weight" representa o peso do PVE em
relação à avaliação global. Nas colunas constam as pontuações ponderados
atribuídas pelos respondentes e, na última linha, as avaliações parciais do PVF.
Figura 15 – Subcritérios do PVF 1 e respostas do questionário por respondente
Fonte: Hiview3
54
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Ainda na Figura 15 tem-se que em cada linha dos subcritérios, nas colunas
dos respondentes, foram inseridas as respectivas respostas individuais do
questionário, conforme Apêndice B, transformado para valores encontrados através
da correspondência obtida na matriz semântica relativa à construção da função de
valor desse PVE, conforme Anexo A.
Na Figura 16 é apresentada, em cada linha dos subcritérios, a multiplicação
do resultado apresentado na figura anterior pela taxa de substituição correspondente
do PVE, exibida na primeira coluna numérica da esquerda.
Figura 16 – Participação ponderada dos PVEs no PVF 1
Fonte: Hiview3
O critério PVF 1 – Pessoal, numa escala de 0 a 100, obteve a nota 80, sendo
a que melhor contribuiu para a composição da pontuação global. Com esta média
alcançada pode-se afirmar que a avaliação deste critério foi satisfatória.
A pontuação mais elevada deste critério pode ser explicada, inicialmente, pelo
nível de excelência dos profissionais que trabalharam no projeto piloto. Toda a equipe
possuía nível superior e alguns já contavam com uma experiência maior na área de
projetos de arquitetura e engenharia, mesmo que no modelo tradicional. O aspecto da
equipe preparada e qualificado foi abordado por Migilinkas et al. (2017) e também por
Scheer et al (2007).
Dentro do processo de implementação da metodologia BIM, alguns aspectos
impulsionaram a equipe de profissionais para o sucesso e, entre eles, pode-se
destacar as aquisições de softwares atualizados com ferramentas dentro da
metodologia BIM agregado a computadores de última geração. Cabe ressaltar
também os cursos de capacitação nas mais diversas áreas de conhecimento que
possibilitou elevar o nível de utilização dos softwares. Conforme mencionado na
55
55
revisão teórica, estes aspectos foram mencionados como importantes por Yang et al.
(2012).
Esta associação entre os profissionais e os equipamentos adequados
estimulou a união da equipe para o cumprimento da missão que lhe foi imposta. Este
ambiente profícuo garantiu que os técnicos envolvidos no projeto entendessem melhor
a metodologia BIM e a aplicasse com maior efetividade.
Uma oportunidade de melhoria para este critério é a continuidade do
programa de capacitação atrelado a atualização dos softwares e computadores.
Percebe-se que o aperfeiçoamento da utilização da metodologia BIM está associado
a evolução tecnológica.
A representação gráfica da avaliação parcial do PVF 1 – Pessoal - por
respondente – é apresentada na Figura 17.
Figura 17 – Representação gráfica da avaliação parcial do PVF 1 por respondente
Fonte: Hiview3
Na Figura 18 é apresentada graficamente os valores constantes da Figura 16,
representando a contribuição de cada subcritério para a formação final da avaliação
do PVF 1 – Pessoal, por respondente. Nos próximos parágrafos serão apresentados
cada subcritério considerando que a escala será sempre de 0 a 100 para fins de
análise.
Figura 18 – Contribuição de cada subcritério no PVF 1 por respondente
56
56
Fonte: Hiview3
O subcritério PVE 1.1 – Quantidade alcançou uma pontuação de 88, sendo
o que melhor contribuiu para composição da nota do PVF 1, apresentando uma
avaliação do ponto de vista elementar bem-sucedida.
Os participantes entenderam que o número de profissionais envolvidos na
implementação da metodologia BIM estava bem adequado. Isto se deve ao fato que
o projeto piloto dispunha de técnicos nas mais diversas áreas, entre arquitetos,
engenheiros e modeladores. Havia ainda os coordenadores, equipe de apoio técnico
de empresa contratada, além de um consultor especializado na implementação da
metodologia BIM.
Esta gama de profissionais pôde transmitir a segurança técnica adequada
para o sucesso da implementação da metodologia BIM. Além destes responsáveis
citados, as empresas proprietárias das licenças dos softwares disponibilizavam
acesso direto a especialistas para questionamentos mais complexos.
A oportunidade de melhoria para o item é possibilitar o aprofundamento de
mais profissionais, ou mesmo da atual equipe de projetos, em produtos e serviços
que, com a utilização da metodologia BIM, estão mais acessíveis. Exemplificando,
com o modelo federado, alcançado no projeto elaborado com o BIM, é possível
realizar o planejamento da obra com maior nível de detalhe ou realizar um plano de
gestão de facilities para o ciclo de vida da edificação.
O PVE 1.2 – Qualidade recebeu uma pontuação de 72, o que mostra que o
subcritério foi considerado satisfatório, dentro da avaliação recebida quanto a
qualidade dos profissionais envolvidos na implementação da metodologia BIM.
Este subcritério recebeu uma nota um pouco inferior ao PVE 1.1 –
Quantidade. Isto pode ser explicado pela característica de que cada profissional
possui suas especificidades para assimilar novas ferramentas e, até mesmo, uma
nova metodologia para ser utilizada.
Além das dificuldades de adquirir uma nova habilidade técnica, colocar essa
capacidade com a maestria necessária pode ser mais complexa para alguns. A
diferença entre as notas pode estar associada a esta percepção do grupo em relação
a qualidade dos profissionais. Mesmo assim, a pontuação atingiu uma boa média
57
57
considerando que houve a absorção de muita informação nova por parte dos
participantes.
Uma oportunidade de melhoria para o presente subcritério está diretamente
relacionada ao uso contínuo da nova metodologia BIM bem como ações para
aperfeiçoar este conhecimento. Por exemplo, promover a interação com escritórios ou
organizações militares, da área de projetos de arquitetura e engenharia, para
verificação de outros requisitos de qualidade ou do uso da metodologia BIM.
5.1.2 Avaliação do PVF 2 – Tecnologia Instalada
O PVF 2 – Tecnologia Instalada teve 14% de participação no contexto global.
Este item está decomposto nos seguintes subcritérios:
• PVE 2.1 – Hardware – que busca avaliar qualitativamente se os
computadores atendem ou não ao projeto através da percepção do seu
nível;
• PVE 2.2 - Software - atende a percepção dos pesquisados sobre os
softwares disponíveis para elaboração do projeto piloto; e
• PVE 2.3 - Rede - analisa o entendimento dos participantes sobre a rede
de Tecnologia da Informação (TI) disponível para elaboração do projeto
piloto.
Nos resultados apresentados da Figura 19 até a Figura 22 tem como
cabeçalho das linhas os respondentes da pesquisa e na descrição da primeira coluna
os PVE pertencentes ao critério PVF 2 – Tecnologia Instalada, que na primeira linha
é “Hardware”, na segunda linha “Software” e na terceira linha “Rede”.
Figura 19 - Subcritérios do PVF 2 e respostas do questionário por respondente
Fonte: Hiview3
58
58
Figura 20 - Participação ponderada dos PVEs no PVF 2
Fonte: Hiview3
A avaliação do PVF 2 – Tecnologia Instalada, numa escala de 0 a 100,
obteve a nota 75, sendo o critério considerado convincente para a implementação da
metodologia BIM na DPE.
Como mencionado anteriormente, o processo de implementação da
metodologia BIM tinha também em seu escopo as aquisições de softwares específicos
e computadores de alto nível, considerados pelo mercado nacional na área de TI, de
última geração.
O sucesso na compra destes itens pode explicar a pontuação expressiva do
critério avaliado. A equipe de projeto possuía os programas computacionais e
hardwares mais modernos. A relação entre a área de TI e o sucesso da
implementação foi discutido em Scheer et al (2007) e Mello e Amorim (2009).
Entretanto, a rede de TI não pode ser mexida durante a implementação da
metodologia, o que ocasionou alguns percalços durante o projeto e, com certeza,
refletiu numa nota com valor mais baixo do que se pretendia.
Na utilização da metodologia BIM o uso da rede de TI é constante e o seu
nível de estabilidade garante um trabalho com melhor efetividade - a capacidade de
fazer uma tarefa (eficácia) da melhor maneira possível (eficiência).
A ação corretiva a ser executada, de imediato, para o presente critério é a
melhoria da rede de TI para que possa melhorar o uso da metodologia BIM
implementada.
As oportunidades de melhoria deste critério estão associadas a característica
básica de toda tecnologia: a evolução diária. Fato este que implica em se ter um plano
anual de aquisições, envolvendo todos os insumos tecnológicos atrelados, como
softwares e computadores. A rede de TI, que já deve ser modificada, também deve
59
59
possuir um plano de revitalização técnica prevista com prazos de atualizações bem
definidos.
A representação gráfica da avaliação parcial do PVF 2 – Tecnologia Instalada - por respondente – é apresentada na Figura 21.
Figura 21 - Representação gráfica da avaliação parcial do PVF 2 por respondente
Fonte: Hiview3
Na Figura 22 é apresentada graficamente os valores constantes da Figura 20,
representando a contribuição de cada subcritério para a formação final da avaliação
do PVF 2, por respondente. Nos próximos parágrafos serão apresentados cada
subcritério considerando que a escala será sempre de 0 a 100 para fins de análise.
Figura 22 - Contribuição de cada subcritério no PVF 2 por respondente
Fonte: Hiview3
O subcritério PVE 2.1 – Hardware atingiu uma nota de 78, que pode ser
entendido como um ponto de vista elementar exitoso, demonstrado por esta avaliação
referente ao nível dos computadores envolvidos na implementação da metodologia
BIM.
Como já abordado, durante a implementação da metodologia BIM foi
adquirido computadores de última geração, o que pode explicar a pontuação
pertinente ao subcritério.
60
60
Entretanto, uma análise para que a nota não atingisse um valor mais alto pode
ser explicado pelo tamanho do arquivo do modelo federado, que é a integração de
todas as áreas de conhecimento do projeto em um único modelo virtual. A equipe
utilizou-se do conceito de modelo federado no trabalho diário, entretanto teve um
custo operacional elevado, face a rede de TI e o tamanho do seu arquivo no
computador. Mesmo com os computadores adquiridos, houveram alguns percalços
para esta implementação e no uso de alguns softwares, como os de renderização,
que podem ter conduzido a uma nota mais acanhada do que a esperada para o
subcritério.
As ações que podem ser desenvolvidas para este subcritério passam pelo
plano anual de renovação dos computadores, acompanhando sempre a evolução
tecnológica dos hardwares e planejando adequadamente o uso dos recursos
financeiros.
O PVE 2.2 – Software alcançou uma nota 87, sendo o que melhor contribuiu
para composição da nota do PVF 2, apresentando uma percepção geral vitoriosa,
demonstrado pela pontuação da avaliação sobre os softwares disponíveis no projeto
piloto e necessários para a implementação BIM na DPE.
A pontuação convincente para este subcritério pode ser facilmente explicada
pelas aquisições dos programas mais atualizados na área da metodologia BIM para a
DPE. Apesar do item se referir especificamente a presença dos softwares, entende-
se que a capacitação fornecida para o seu uso passa, para a equipe, uma segurança
técnica maior na utilização, garantindo uma percepção mais positiva sobre o
programa.
A análise positiva deste ponto de vista elementar foi obtida também pela
compra dos softwares que atendiam, adequadamente, a implementação de toda
metodologia BIM. Uma aquisição que não atendesse a este requisito podia ter
comprometido o bom desempenho do subcritério.
Apesar de tudo, entende-se que a nota não atingiu o valor máximo devido ao
fato que, mesmo os softwares mais atuais, ainda há ações conceituais da metodologia
BIM que ainda não são possíveis. Exemplificando, ainda não é possível a extração de
todos os serviços e insumos diretamente para um software de orçamento. Também
61
61
não alcançamos um nível extremamente confiável de interoperabilidade entre os
diversos softwares existentes.
As ações que podem ser desenvolvidas para este ponto de vista elementar
também passam por um plano anual de renovação de softwares, seja por atualizações
ou aquisições de novos programas. Evidente que, dentro deste planejamento, está
incluso a capacitação do profissional para o uso do programa.
O PVE 2.3 – Rede atingiu a nota de 59, sendo o subcritério com menor
contribuição para composição da nota do PVF 2. Mesmo com este resultado, este
ponto de vista elementar pode ser considerado exitoso.
Este subcritério foi um dos que atingiu a menor pontuação para um ponto de
vista elementar da pesquisa. A análise deste item, em especial, reflete a percepção
de toda equipe para o problema diário da rede de TI. Ela não atendia ao projeto
adequadamente, pois apresentava uma performance reduzida, permitindo várias
interrupções na comunicação da equipe de profissionais com perdas de arquivos,
portanto, de horas técnicas de trabalho.
Mesmo tendo sido um gargalo para o sucesso do projeto piloto, interpreta-se
a nota apresentada como uma percepção geral que este problema diário de
interrupção, apesar de não ser apropriado ao uso da metodologia BIM, não
comprometeu o projeto na maioria do tempo, tampouco a aquisição do conhecimento
dos conceitos da metodologia BIM.
Como ação corretiva imediata, a rede de TI deve ser modificada para adquirir
uma melhor performance. Este quesito também tem que ser melhor trabalhado em
futuras implementações da metodologia BIM.
5.1.3 Avaliação do PVF 3 - Integração
O PVF 3 – Integração teve 19% de participação no contexto global. Este item
está decomposto nos subcritérios: PVE 3.1 - Modelo - que busca avaliar
qualitativamente o nível de integração, entre as disciplinas, que o modelo federado do
projeto piloto conseguiu alcançar - e PVE 3.2 - Equipes, que atende a percepção dos
62
62
pesquisados sobre o nível de integração das equipes de profissionais alcançado
dentro da elaboração do projeto piloto.
Nos resultados apresentados da Figura 23 até a Figura 26 tem como
cabeçalho das linhas os respondentes da pesquisa e na descrição da primeira coluna
os PVEs pertencentes ao PVF 3 – Integração, que na primeira linha é “Modelo” e na
segunda linha “Equipes”.
Figura 23 – Subcritérios do PVF 3 e respostas do questionário por respondente
Fonte: Hiview3
Figura 24 - Participação ponderada dos PVEs no PVF 3
Fonte: Hiview3
A avaliação do PVF 3 – Integração, numa escala de 0 a 100, obteve a nota
77. Pode-se afirmar por esta pontuação alcançada que o critério foi satisfatório para
a implementação da metodologia BIM.
Uma justificativa para o êxito deste critério pode estar associada a
particularidade de que quanto mais se usa a metodologia BIM, mais a integração, do
modelo e equipes, melhora significativamente. Como os profissionais demonstram ter
adquirido um conhecimento adequado da metodologia BIM, a pontuação reflete esta
percepção geral sobre o quesito. Estes aspectos puderam ser observados nas revisão
teórica de Eastman et al. (2014) e Manzione (2013).
63
63
Um fator que pode ter comprometido para a pontuação deste critério não fosse
mais alto foram os problemas com a rede de TI. Eles podem ter causado uma falsa
percepção que o modelo federado não estava integrado, seja por uma conexão lenta
ou por perda de metadados. Esta associação não deveria ocorrer, mas nem todos os
profissionais entendem completamente a lógica por trás da rede de TI.
Outros fatores que podem ter influenciado a redução da nota estão ligados ao
fato que a implementação do modelo federado teve alguns insucessos, não sendo
imediato. Também a forma de comunicação mais adequada entre as equipes de
profissionais não foi imediata, tendo sido melhor trabalhada ao longo da elaboração
do projeto piloto.
Pode-se observar ainda que a forma de melhorar a nota alcançada está
diretamente relacionado ao aumento da utilização da metodologia BIM. Outro fator
que contribui para um resultado mais positivo é a realização de cursos com softwares
de permitam uma melhor visualização do modelo federado e da compatibilização das
disciplinas.
Como ações a serem desenvolvidas para a melhoria do critério são, além das
citadas no parágrafo anterior, a busca por um software que permita uma comunicação
mais eficiente entre os projetistas, com troca de mensagens em tempo real e
informações do projeto, permitindo um registro das atividades realizadas.
A representação gráfica da avaliação parcial do PVF 3 – Integração - por
respondente – é apresentada na Figura 25.
Figura 25 - Representação gráfica da avaliação parcial do PVF 3 por respondente
Fonte: Hiview3
Na Figura 22 é apresentada graficamente os valores constantes da Figura 24,
representando a contribuição de cada subcritério para a formação final da avaliação
do PVF 3 – Integração, por respondente. Nos próximos parágrafos serão
64
64
apresentados cada subcritério considerando que a escala será sempre de 0 a 100
para fins de análise.
Figura 26 - Contribuição de cada subcritério no PVF 3 por respondente
Fonte: Hiview3
O subcritério PVE 3.1 – Modelo atingiu a pontuação de 81, sendo o que
melhor contribuiu para composição da nota do PVF 3 e apresentando uma percepção
geral bem-sucedida na implementação da metodologia BIM.
A nota obtida pode ser compreendida pelo fato que o modelo federado foi
implementado e utilizado durante a elaboração do projeto piloto. Como já exposto, um
dos motivos que podem ter contribuído para não se alcançar o valor máximo no item,
foi a dificuldade encontrada pela equipe em chegar ao produto final de integração.
Houveram passos anteriores que não foram exitosos, seja por falta de conhecimento
de como proceder, seja pela dificuldade do uso do software.
Em determinados momentos, a rede de TI não ajudou na implementação, com
eventos de perdas de dados, entre outros. Apesar destas observações, frisa-se que o
uso do modelo federado foi exitoso, com a agregação de várias disciplinas e
interações entre os projetistas.
A disseminação do conceito de modelo federado e como utilizá-lo englobando
todas as disciplinas deve ser perseguida como uma ação a ser realizada durante uma
outra implementação da metodologia BIM. A melhoria dos profissionais através de
capacitação em softwares que permite uma melhor visualização e análise de
interferências também deve constar como oportunidade de melhoria.
O PVE 3.2 – Equipes alcançou uma nota 74 e pode ser considerado uma
percepção geral vitoriosa quanto ao nível de integração das equipes de profissionais
alcançado dentro da elaboração do projeto piloto e para a implementação da
metodologia BIM.
65
65
A nota um pouco mais baixa que o outro ponto de vista elementar pode ser
atribuída as dificuldades que ocorrem em um projeto de arquitetura e engenharia
quanto a conflitos de disciplinas e a negociação envolvida. Na metodologia BIM as
hostilidades ficam mais nítidas pela facilidade de visualização das interferências entre
as disciplinas e têm que ser trabalhadas diariamente. Esta gestão de divergências
pode ter contaminado a percepção dos participantes neste item.
Apesar da pontuação mais baixa, observa-se que o nível de integração
alcançado pelas equipes de profissionais atende plenamente ao objetivo. Este item
ainda pode ser facilmente melhorado durante a continuidade do uso da metodologia,
com o incentivo constante da integração entre os profissionais.
Reitera-se como ação a ser desenvolvida para a melhoria deste ponto de vista
elementar pode passar pela busca de um software que permita uma comunicação, em
tempo real, entre os projetistas, com troca de mensagens e informações do projeto,
permitindo o seu registro diário.
5.1.4 Avaliação do PVF 4 – Maturidade Organizacional
O PVF 4 – Maturidade Organizacional teve a maior participação no contexto
global, no valor de 21%. O critério tem por objetivo, quando construído pelos
decisores, avaliar a maturidade organizacional da DPE quando da implementação da
metodologia BIM no projeto piloto, com enfoque na área de liderança e política de
apoio ao projeto, como por exemplo, se houve planos de capacitação, aquisição de
hardware e software, engajamento do Diretor e seu Estado-Maior ao projeto piloto e
busca de soluções organizacionais para os problemas encontrados. Devido ao fato
dos decisores entenderem que este ponto de vista fundamental está adequadamente
avaliado, sem necessidade de uma decomposição, o critério não possui pontos de
vista elementares.
Para realizar a análise deste quesito, é apresentado na Figura 27 as
respectivas respostas individuais do questionário, conforme Apêndice B, transformado
para valores encontrados através da correspondência obtida na matriz semântica
relativa à construção da função de valor desse PVE, conforme Anexo A.
66
66
Figura 27 - Avaliação parcial do PVF 4 – Maturidade Organizacional
Fonte: autor
A avaliação do PVF 4 – Maturidade Organizacional, numa escala de 0 a 100,
obteve a nota 72, sendo a segunda pior pontuação que contribuiu para a avaliação
global, mas com maior participação percentual no contexto global. Apesar da
pontuação mais simplória e analisando em um nível macro, pode-se afirmar que pela
avaliação recebida, o critério foi bem-sucedido.
Numa estrutura organizacional de caráter militar foi um consenso entre os
decisores, quando da construção do modelo, que a atuação do comando para
implementação de uma nova metodologia cumpre papel indiscutível para o sucesso
do empreendimento. Esta observação foi apresentada na conclusão de Chan et al.
(2018).
Pode-se afirmar, pela nota recebida no critério, que o grupo pesquisado teve
a percepção geral que houve uma atuação e comprometimento dos outros integrantes
da DPE, incluindo os atores pertencentes ao comando, para implementação da
metodologia BIM.
Um fator que pode ter contribuído para que a pontuação não alcançasse o
maior valor possível, no critério, foi a necessidade temporal de encerrar o projeto,
realizando a entrega do projeto final ao cliente – o COTer. Como a equipe entende
que sempre se pode melhorar o produto, o desfecho ocorrido é capaz de ter
influenciado uma parte do grupo a apresentar uma avaliação menos expressiva.
Como proposta de ação a continuar na DPE, decorrentes da análise deste
critério, pode ser reiterado a necessidade do comprometimento do Comando,
incluindo aí seu Estado-Maior, no planejamento e execuções que envolvam o
67
67
seguimento do uso da metodologia BIM e de futuras implementações em outras
organizações militares.
5.1.5 Avaliação do PVF 5 – Eficiência da Metodologia BIM
O PVF 5 – Eficiência da Metodologia BIM teve a segunda maior participação
no contexto global, no valor de 20%. Este item está decomposto nos subcritérios:
• PVE 5.1 - Processos - que busca avaliar quali-quantativamente os
processos de trabalho utilizados na elaboração do projeto piloto;
• PVE 5.2 - Qualidade do projeto - atende a percepção dos
pesquisados sobre a qualidade obtida na elaboração do projeto, bem
como o seu produto; e
• PVE 5.3 - Tempo de geração – analisa o entendimento dos
participantes sobre tempo gasto para elaboração do projeto utilizando
a metodologia BIM, em relação ao tempo gasto com a metodologia
convencional praticada até o presente momento.
Nos resultados apresentados da Figura 28 até a Figura 31 tem como
cabeçalho das linhas os respondentes da pesquisa e na descrição da primeira coluna
os PVE pertencentes ao PVF 5 – Eficiência da Metodologia BIM, que na primeira
linha é “Processos”, na segunda linha “Qualidade Projeto” e na terceira linha “Tempo
de Geração”.
Figura 28 - Subcritérios do PVF 5 e respostas do questionário por respondente
Fonte: Hiview3
68
68
Figura 29 - Participação ponderada dos PVEs no PVF 5
Fonte: Hiview3
A avaliação do PVF 5 – Eficiência da Metodologia BIM, numa escala de 0 a
100, obteve a nota 70, sendo considerado a menor nota de todos os critérios, com a
segunda maior participação no contexto global, no valor de 20%. Apesar de nota mais
tacanha de todos os critérios, analisando a nível macro, pode-se afirmar que a
avaliação deste ponto de vista fundamental foi satisfatória para a implementação da
metodologia BIM na DPE.
A pontuação mais inexpressiva apresentada pelo critério pode ser explicada,
inicialmente, pela dificuldade que tem um grupo de profissionais que já trabalhava com
processos definidos pela metodologia tradicional em realizar uma mudança da forma
de pensar e agir. Estas dificuldades para mudança foi relatado em Forgues e Boton
(2015).
A saída da zona de conforto, mesmo que em grupo, produz um
comportamento inicial de medo que, através de superação individual, pode converter-
se em crescimento. Como os tempos de aprendizagem são diferentes para cada
indivíduo, percebe-se que este ponto de vista fundamental representou bem esta
diferença entre os profissionais do grupo.
Ao realizar uma tarefa – considerando os processos, qualidade do projeto ou
tempo de geração – da melhor maneira possível (eficiência), utilizando a metodologia
BIM, o indivíduo foi conduzido a avaliar, naturalmente, comparando este novo encargo
a algum trabalho que já realizava, que tinha vivenciado. Toda aquisição de novo
conhecimento é desconfortante, por vezes, um fardo e pode induzir uma avaliação
inexpressiva quando comparado a uma antiga competência.
Face a menor nota apresentada pelo critério em relação aos demais PVFs,
algumas ações corretivas podem ser pensadas como oportunidades de melhoria:
explanar melhor aos integrantes como os processos devem ser implementados; mais
69
69
capacitação sobre as possibilidades de utilização dos softwares; demonstrações das
capacidades complementares do softwares, a partir da geração de outros produtos no
projeto de arquitetura; e apresentar aos profissionais estudos comparativos sobre o
tempo de geração utilizando a metodologia BIM e o modelo tradicional.
A representação gráfica da avaliação do PVF 5 – Eficiência da Metodologia BIM - por respondente – é apresentada na Figura 30.
Figura 30 - Representação gráfica da avaliação parcial do PVF 5 por respondente
Fonte: Hiview3
Na Figura 31 é apresentada graficamente os valores constantes da Figura 29,
representando a contribuição de cada subcritério para a formação final da avaliação
do PVF 5, por respondente. Nos próximos parágrafos serão apresentados cada
subcritério considerando que a escala será sempre de 0 a 100 para fins de análise.
Figura 31 - Contribuição de cada subcritério no PVF 5 por respondente
Fonte: Hiview3
O subcritério PVE 5.1 – Processos atingiu uma nota de 68. Ele pode ser
apresentado como uma avaliação bem-sucedida, considerando que os processos
foram satisfatoriamente implementados, utilizando a metodologia BIM, na elaboração
do projeto piloto.
70
70
A nota apresentada, pelo subcritério, também pode ser interpretada como um
entendimento, pelo grupo, da necessidade da mudança e da dificuldade de
assimilação dos novos processos.
Entretanto, face a avaliação mais inexpressiva, deve-se considerar que há
ações corretivas a serem realizadas neste subcritério, principalmente em instruções
que possam esclarecer a mudança dos processos, da forma tradicional de realizar os
projetos de arquitetura e engenharia para aquela que utiliza a metodologia BIM.
Como oportunidade de melhoria pode-se realizar uma pesquisa específica no
grupo procurando identificar quais processos devam ser melhor detalhados ou
aperfeiçoados. Este procedimento pode auxiliar a melhorar a nota atual para uma
próxima avaliação.
O PVE 5.2 – Qualidade do Projeto alcançou uma nota de 79, sendo o que
melhor contribuiu para composição da nota do PVF 5. Interpreta-se que o subcritério
apresenta uma avaliação vitoriosa quando considerado a qualidade obtida na
elaboração do projeto, bem como o seu produto final.
O produto final – projeto piloto - é o primeiro a ser gerado utilizando a
metodologia BIM e a percepção geral da equipe consideraram a qualidade obtida na
elaboração do projeto como muito boa, sendo um índice convincente de se obter para
implementação.
A pontuação poderia ser melhor se o tempo para detalhar o produto final fosse
maior do que realmente a equipe teve. Essa percepção profissional de que daria para
melhorar o material conduziu a uma avaliação mais simplória. Entretanto, reitera-se
que o projeto atingiu um nível de detalhamento que não seria possível dentro da
metodologia tradicional, considerando o mesmo tempo de desenvolvimento.
Como ação a ser desenvolvida para a continuidade da utilização da
metodologia BIM é proposto o desenvolvimento de novos produtos e serviços, dentro
do material já existente, como por exemplo, estudo da eficiência energética da
edificação.
O PVE 5.3 – Tempo de Geração atingiu a nota de 59, sendo o subcritério
com menor contribuição para composição da nota do PVF 5. Conclui-se que, apesar
da pontuação inexpressiva e considerando o subcritério, houve uma redução no
tempo gasto para elaboração do projeto utilizando a metodologia BIM, em relação ao
71
71
tempo consumido com a metodologia convencional, sendo a avaliação do item
considerado exitosa.
Neste subcritério, é interessante notar, pela Figura 31 que dois participantes
consideraram que não houve redução de tempo com o uso da metodologia BIM, em
relação ao tempo gasto com a metodologia convencional, isto é, não há contribuição
deste quesito para a formação da nota do critério.
Este autor acredita que, particularmente nestes casos, ocorreu uma
interpretação equivocada, por parte dos integrantes, de somar ao prazo de elaboração
do projeto os tempos gastos com capacitação individual, adaptação com os novos
processos, reuniões para nivelarmos o conhecimento na metodologia, testes com
novos programas que se mostraram improdutivos e todos outros itens que fizeram
parte da implementação da metodologia BIM na DPE.
Outro fator que pode ter influenciado a todos os integrantes apresentarem
uma avaliação mais acanhada foi a falsa sensação de que, ao final e no mesmo
tempo, com a nova metodologia entregou-se o mesmo produto – um projeto de
arquitetura e engenharia. Na verdade, este produto final possui uma quantidade de
informações muito maior com uma melhor qualidade. Além disso, houve o surgimento
de novos produtos que anteriormente não eram ofertados ao cliente final.
As ações corretivas neste subcritério passam por instruções mais detalhadas
sobre o tema, com demonstração do aumento de produtos gerados e comparativos
de qualidade dos produtos finais de cada disciplina e, se for o caso, comparado com
os ofertados pela metodologia tradicional.
5.1.6 Avaliação do PVF 6 – Grau de Interferências entre as disciplinas
O PVF 6 – Grau de Interferência entre as disciplinas teve a menor
participação no contexto global, no valor de 10%. O critério aborda o nível de
interferências alcançados entre as disciplinas para elaboração do projeto utilizando a
metodologia BIM. Devido ao fato dos decisores entenderem que este ponto de vista
fundamental está adequadamente avaliado, sem necessidade de uma decomposição,
o critério não possui pontos de vista elementares.
72
72
Para realizar a análise deste quesito é apresentado na Figura 32 as
respectivas respostas individuais do questionário, conforme Apêndice B, transformado
para valores encontrados através da correspondência obtida na matriz semântica
relativa à construção da função de valor desse PVE, conforme Anexo A.
Figura 32 - Avaliação do PVF 6 - Grau de Interferências entre as disciplinas
Fonte: autor
A avaliação do PVF 6 – Grau de Interferência entre as disciplinas, numa
escala de 0 a 100, obteve a nota 76, mas com menor participação percentual no
contexto global. Conclui-se que, analisando de forma macro, o critério pode ser
avaliado como bem-sucedido.
A nota pode ser explicada pelo fato de que a visualização de todas as
disciplinas em um único modelo federado facilita a análise e ações imediatas nas
interferências encontradas. Somado a isto, a utilização de software de
compatibilização das disciplinas possibilita a rápida intervenção no projeto ainda em
elaboração. Pontos observados na revisão teórica pelos autores Tahir et al. (2018) e
Bryde et al. (2013).
A avaliação pode não ter alcançado a nota máxima devido ao fato de que
alguns profissionais não utilizam ferramentas de compatibilização na metodologia
BIM, por ser outro profissional o responsável por estas atividades de análise de
interferências.
73
73
Como oportunidade de melhoria, ações corretivas devem ser implementadas
como capacitação de todos os envolvidos em softwares que façam análise de
interferências, bem como cobrar de todos os profissionais relatórios de interferências
nas tarefas executadas.
5.1.7 Avaliação Global
No presente item será abordado a avaliação global. Reforça-se que, a partir
dos dados tratados dos diversos critérios e subcritérios, constituíram-se a base de
cálculo das avaliações quantitativas de cada PVF, mostradas na última linha das
Figura 33 e Figura 34 por respondente que, na Equação (2) apresentada neste
trabalho corresponde ao termo !(#$%).
Na Figura 33, na coluna de cada respondente é apresentada, por critério, a
função de valor do respondente impactada nos subcritérios correspondentes. Dentro
da Equação (2) apresentada anteriormente no presente trabalho corresponde ao
termo C∑ 1D ∗ E%$D2BFGDH. I.
Figura 33 - Peso do PVE x função de valor do respondente impactada no PVE
Fonte: Hiview3
Nos resultados apresentados na Figura 34, a única modificação em relação à
figura anterior é que, nas colunas de cada respondente, são apresentados os valores
encontrados quando aplicados as taxas de substituição dos PVF.
74
74
Figura 34 - Avaliação do PVF por correspondente
Fonte: Hiview3
As avaliações quantitativas de cada PVF, por respondente, mostrada na
última linha da Figura 34, é apresentado graficamente na Figura 35.
Figura 35 - Avaliação do PVF por respondente
Fonte: autor
Do exposto até o presente momento e substituindo os valores mostrados
acima na Equação (4), apresentada no presente trabalho, chega-se a uma avaliação
global cujo valor atinge a nota 75, numa escala de 0 a 100.
A pontuação atingida pode ser explicada, inicialmente, de uma forma geral
pelas médias alcançadas nas avaliações, em cada um dos seis critérios já analisados,
sendo apresentado graficamente na Figura 36 e na Tabela 8. Pode-se observar que
a avaliação global é um reflexo da boa avaliação obtida em seus pontos de vista
fundamentais.
Dentro de cada critério é possível observar que ainda há margem para
aperfeiçoamentos, mas ressalta-se que a implementação da metodologia BIM na
Diretoria de Projetos de Engenharia foi alcançada satisfatoriamente segundo a
avaliação dos profissionais que participaram do projeto piloto.
75
75
Figura 36 – Avaliação das médias dos PVF
Fonte: autor
Tabela 8 – Síntese das avaliações dos critérios e global
Critérios Peso Nota Obtida
Pessoal 16% 80
Tecnologia Instalada 14% 75
Integração 19% 77
Maturidade Organizacional 21% 72
Eficiência da Metodologia BIM 20% 71
Grau de Interferências entre as Disciplinas 10% 76
Avaliação Global 100% 75
Fonte: Autor
A representação gráfica das avaliações dos PVFs por respondente – como
dito, na Equação (2) corresponde ao termo !(#$%) – é apresentada na Figura 37.
Figura 37 – Representação gráfica da avaliação do PVF
Fonte: Hiview3
Na Figura 38 é apresentada graficamente os valores constantes da Figura 34,
representando a contribuição de cada critério para a formação da avaliação final. Nos
76
76
próximos parágrafos serão apresentados cada critério considerando que a escala será
sempre de 0 a 100 para fins de análise.
Figura 38 - Contribuição de cada critério na avaliação parcial por respondente
Fonte: Hiview3
A nota 80 do PVF 1 – Pessoal foi a que melhor contribuiu para a composição
da pontuação global e representa, em síntese, o bom nível de excelência dos
profissionais envolvidos, com equipamentos apropriados e na quantidade adequada
para o cumprimento da missão.
O PVF 2 – Tecnologia Instalada com a sua nota 75 retrata convenientemente
o sucesso do plano de aquisições dos softwares e hardwares em oposição a uma rede
de TI debilitada, que apresentou uma performance desconfortável para a equipe de
profissionais.
A pontuação 77 do PVF 3 – Integração foi considerada satisfatória pelo fato
de refletir o entendimento, pelos profissionais, da utilização da metodologia BIM, da
integração do modelo e das equipes. Apesar das dificuldades encontradas, o modelo
federado foi implementado com relativo sucesso e, mesmo com conflitos internos, as
equipes e os seus participantes puderam terminar o projeto oportunamente.
A nota 72 do PVF 4 – Maturidade Organizacional reflete a percepção geral
que houve um engajamento e comprometimento de todos os integrantes da DPE,
incluindo o Diretor e seus oficiais superiores, para implementação da metodologia
BIM.
A avaliação do PVF 5 – Eficiência da Metodologia BIM com a nota 70, sendo
considerado a menor nota de todos os critérios, representa bem a diferença entre os
profissionais do grupo, que assimilaram novos conhecimentos e mudanças de
77
77
processos, em seus níveis de superação individual. A qualidade do projeto foi
considerada muito boa e o tempo de geração foi aceito que houve redução no tempo
gasto para elaboração do projeto utilizando a metodologia BIM, em relação ao tempo
com a metodologia convencional.
Por fim, a pontuação 76 do PVF 6 – Grau de Interferência entre as disciplinas foi considerada convincente por permitir ao profissional, pelo uso da
metodologia BIM, visualizar todas as disciplinas em um único modelo federado, aliado
a softwares de compatibilização, também facilitar a análise e ações imediatas nas
interferências encontradas, com rápida intervenção no projeto ainda em elaboração
Para melhor visualização, a contribuição de cada subcritério (ou critério,
quando o mesmo não for desmembrado) para a formação da avaliação global é
apresentado graficamente na Figura 39.
Figura 39 - Representação gráfica da contribuição de cada subcritério
Fonte: Hiview3
De posse destes dados finalísticos, pode-se afirmar que a implementação da
metodologia BIM na Diretoria de Projetos de Engenharia atingiu uma avaliação global
de 75 pontos, sendo muito bem-sucedida, dentro das considerações apontadas no
presente capítulo.
78
78
5.2 Aplicação da análise de sensibilidade
Conforme prevê a metodologia multicritério e apresentado no capítulo 4 do
presente trabalho, em seu item 4.9, foi realizada uma análise de sensibilidade ao
modelo, após o tratamento dos dados da pesquisa de campo.
Na Figura 40 a seguir é apresentada um gráfico com a posição das ações
potenciais (respondentes) na linha de corte da taxa de substituição original (21%) do
PVF 4 – Maturidade Organizacional.
Figura 40 - PVF 4_Taxa de substituição original
Fonte: Hiview3
A partir do gráfico apresentado na Figura 40, foi testada a sensibilidade do
modelo no software Hiview3, imputando-se uma variação de 10% na taxa de
substituição, para mais - Figura 41 e para menos - Figura 42, a fim de verificar se essa
modificação causa alguma mudança significativa nas avaliações parciais e na
avaliação global, o que pode ser percebido a partir da mudança de posição das ações
potenciais em relação à linha do corte.
79
79
Figura 41 - PVF 4_Taxa de substituição +10%
Fonte: Hiview3
Figura 42 - PVF 4_Taxa de substituição -10%
Fonte: Hiview3
Para efeito de demonstração, nos gráficos de análise de sensibilidade, foram
escolhidos aleatoriamente dez respondentes para realizar a verificação da
80
80
estabilidade do modelo. Os outros gráficos que foram realizadas as análises de
sensibilidade são apresentados no Anexo B.
Verifica-se que, após realizado a análise de sensibilidade em todos os critérios
e subcritérios do modelo, com variação de 10% para mais e para menos, o modelo é
robusto, sem modificações significativas na posição das ações potenciais
(respondentes), inclusive, a posição das ações em relação às linhas de corte para os
casos se mantiveram inalteradas.
Conclui-se que o modelo é robusto em sua totalidade e atesta-se a
aceitabilidade das pontuações obtidas, seja nas notas auferidas aos diversos critérios,
como na avaliação global, segundo os parâmetros estipulados pelos decisores que
construíram o modelo de avaliação multicritério da implementação da metodologia
BIM na DPE.
.
81
81
6 CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÃO
O presente trabalho teve como objetivo geral avaliar a utilização da
metodologia BIM, para ser aplicado em uma equipe de profissionais que elaboraram
um projeto piloto específico dentro da Diretoria de Projetos de Engenharia: o projeto
de arquitetura e engenharia da edificação que abrigará toda a estrutura organizacional
do COTer, denominado projeto piloto. O objetivo geral foi integralmente cumprido,
sendo considerado a implementação da metodologia BIM na DPE exitosa.
Entretanto, para alcançar o objetivo proposto, considerou-se pertinente
realizar esta avaliação utilizando-se da metodologia multicritério de apoio à decisão,
com a construção de um modelo construtivista. Além de atingir plenamente o objetivo
geral, entende-se que todos os objetivos específicos da pesquisa lograram êxito,
iniciando pela revisão teórica sobre a metodologia BIM e análise multicritério,
passando pela construção do modelo, utilizando a metodologia MCDA, finalizando
pelo tratamento, análise e conclusões dos dados obtidos a partir de questionário
aplicado, a um grupo específico de participantes, em uma pesquisa de campo.
A construção do modelo de avaliação iniciou-se a partir da escolha dos
decisores, que possuem experiência na área de metodologia BIM e que pertencem ao
ambiente da organização militar em que foi realizado a pesquisa: a Diretoria de
Projetos de Engenharia.
Valendo-se da metodologia multicritério de apoio à decisão, uma equipe de
especialistas construiu o modelo de avaliação, sob a orientação do paradigma
construtivista, permitindo avaliar quantitativamente a utilização da metodologia BIM
na DPE, a partir das percepções qualitativas colhidas dos participantes da pesquisa
de campo: os profissionais que trabalharam na elaboração do projeto piloto.
Com o apoio dos softwares Hiview3 e Macbeth, os dados compilados no
Apêndice B, foram tratados e realizado uma análise de sensibilidade, tendo
evidenciado que o modelo é robusto e que atende aos propósitos do estudo realizado.
Após a aplicação do modelo e o tratamento supracitado, as avaliações
parciais chegaram aos seguintes resultados, numa escala de 0 a 100, por ponto de
vista fundamental:
82
82
- Pessoal: avaliado quantativamente com o maior valor, com uma nota 80, o
critério pode ser avaliado como bem-sucedido. No subcritério qualidade, o nível de
excelência dos profissionais envolvidos permitiu alcançar uma nota 72 enquanto que
no subcritério relativo a quantidade de profissionais, obteve uma nota 88,
demonstrando que o número de envolvidos no projeto foi considerado adequado. O
critério teve participação de 16% para o cálculo da avaliação global, entretanto
contribuiu como a maior pontuação;
- Tecnologia Instalada: obteve uma nota 75, reflexo, em parte, do êxito do
plano de aquisições dos softwares (nota 87) e hardwares (nota 78) realizados pela
DPE que possibilitou iniciar a implementação em um nível mais elevado. O sucesso
alcançado na avaliação deste ponto de vista fundamental só fica a desejar um pouco
no subcritério relativo a rede de TI que, com uma pontuação mais acanhada de 59,
apontou a performance reduzida da rede, com problemas diários de interrupção dos
trabalhos. O critério contribuiu com 14% para o cálculo da avaliação global;
- Integração: avaliado com nota 77, com participação de 19% no contexto
global. A análise do subcritério modelo indica que a utilização do modelo federado foi
exitosa, atingindo uma nota 81. No ponto de vista elementar equipes a nota alcançada
foi 74, sendo bem-sucedida a integração dos profissionais no projeto, apesar dos
naturais conflitos de interesses entre as disciplinas. Em geral, o critério apresentou
uma avaliação vitoriosa;
- Maturidade Organizacional: ao alcançar uma nota 72, o critério foi também
o que teve maior contribuição para o cálculo da avaliação global, no valor de 21%.
Este ponto de vista fundamental demonstrou a percepção geral que houve um
engajamento e comprometimento de todos os integrantes da DPE, incluindo a direção,
para implementação da metodologia BIM. Apontado pelos decisores como o principal
ponto de vista fundamental, não houve necessidade de subcritérios e o critério pode
ser avaliado como bem-sucedido;
- Eficiência da Metodologia BIM: mesmo pontuado com a nota mais baixa
entre os pontos de vista fundamentais, que foi de 70, pode-se afirmar que a avaliação
deste ponto de vista fundamental foi satisfatória. Considerando as notas dos
subcritérios: processos – alcançou 68 pontos, qualidade do projeto – nota 79 e tempo
de geração – atingiu 59 pontos, percebe-se que os tempos de aprendizagem
83
83
individuais, que são diferentes para cada profissional, pode ter induzido a uma
avaliação mais acanhada. A oportunidade de melhoria neste critério, para
implementações futuras da metodologia BIM, deve focar com mais efetividade o
tempo de geração e a mudança nos processos de trabalho. O critério contribuiu com
o segundo maior valor, 20%, para o cálculo da avaliação global; e
- Grau de Interferência entre as disciplinas: obteve uma nota 76, podendo ser
explanada através da facilidade que o profissional possui, utilizando a metodologia
BIM, de visualizar todas as disciplinas no modelo federado, possibilitando uma análise
e ações imediatas nas interferências encontradas. Adiciona-se a utilização de
software de compatibilização, permitindo a rápida intervenção no projeto ainda em
elaboração. Apontado pelos decisores como o ponto de vista fundamental com menor
contribuição para a avaliação global, com o valor de 10%, não houve necessidade de
subcritérios e o critério pode ser avaliado como exitoso;
Após os resultados e as análises observadas sobre cada critério, é
apresentado a avaliação global, que atingiu uma nota 75. Esta pontuação permite
afirmar que a implementação da metodologia BIM na Diretoria de Projetos de
Engenharia foi alcançada satisfatoriamente, segundo a avaliação emitida pelos
profissionais que participaram do projeto piloto.
Atenta-se para o fato de que todos os integrantes da DPE estiveram
motivados para a realização desta avaliação. A limitação que pode ser indicada para
a presente pesquisa é sua abrangência, restrito a uma organização militar. Neste
caso, o fator ambiental localizado limita as situações que poderiam advir da presença
de outras culturas e mais negociações de conflitos, hardwares com diferentes níveis,
softwares que exigiam mais interoperabilidade, entre outros.
Como proposta para futuras pesquisas, sugere-se que seja realizada uma
avaliação multicritério, nos mesmos moldes do presente estudo, em outras
organizações militares que elaboram projetos de arquitetura e engenharia, em
especial, nas Comissões Regionais de Obras e também na Diretoria de Obras
Militares.
As especificidades de cada ambiente podem impulsionar novas descobertas
quanto a implementação da metodologia. Esta aplicação pode concluir sobre a
84
84
validação do modelo apresentado na presente pesquisa ou conduzir a sua evolução,
o que também é possível, dentro do paradigma construtivista.
A contribuição do presente estudo para o Sistema de Engenharia do Exército
foi o desenvolvimento de um modelo de avaliação multicritério para ser utilizado em
organizações militares que estão implementando ou já implementaram a metodologia
BIM. As conclusões, a partir daí, podem ser motivadores de oportunidades de
melhorias para o próprio Sistema.
Para o Exército Brasileiro também é apresentado uma ferramenta gerencial
de alto nível: a metodologia BIM. A sua implementação nos projetos de arquitetura e
engenharia possibilitará uma melhor comunicação entre as partes interessadas, com
decisões mais rápidas e clareza no escopo definido. Enfim, todos os benefícios do
uso desta metodologia apresentadas na presente pesquisa auxiliarão os gerentes de
projetos do Exército Brasileiro a alcançarem os objetivos propostos.
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REFERÊNCIA ABDEL-MALAK, F. F. et al. Applying decision-making techniques to Civil Engineering Projects. Beni-Suef University Journal of Basic and Applied Sciences, v. 6, n. 4, p. 326–331, 1 dez. 2017.
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APÊNDICES Apêndice A – Questionário utilizado no modelo
Questionário único- Página 01 de 02
QUESTÃO 01 Escolha 01 opçãoEntre 91% a 100% dos profissionais necessáriosEntre 81% a 90% dos profissionais necessáriosEntre 71% a 80% dos profissionais necessáriosEntre 61% a 70% dos profissionais necessáriosAbaixo de 60% dos profissionais necessários
QUESTÃO 02 Escolha 01 opçãoExcelenteMuito BomBom RegularRuim
QUESTÃO 03 Escolha 01 opção100% de alto nível80% de alto nível e 20% de nível médio70% de alto nível e 30% de nível médio60% de alto nível e 40% de nível médio50% de alto nível e 50% de nível médio ou abaixo disto
QUESTÃO 04 Escolha 01 opçãoEntre 91% a 100% dos softwares necessários para aplicação do BIMEntre 81% a 90% dos softwares necessários para aplicação do BIMEntre 71% a 80% dos softwares necessários para aplicação do BIMEntre 61% e 70% dos softwares necessários para aplicação do BIMAté 60% dos softwares necessários para aplicação do BIM
QUESTÃO 05 Escolha 01 opçãoUso plenoUso com pequenas interrupções, de até 30 minutos (inclusive)Uso com interrupções de 30 minutos até 02 horas (inclusive)Uso com intrerrupções entre 02 horas e 06 horas (inclusive)Uso com interrupções acima de 06 horas
QUESTÃO 06 Escolha 01 opçãoEntre 81% a 100%Entre 61% a 80%Entre 41% a 60%Entre 21% a 40%Abaixo de 20%
O NÍVEL DE INTEGRAÇÃO, ENTRE ASDISCIPLINAS QUE O MODELO FEDERADODO PROJETO PILOTO CONSEGUIUALCANÇAR FOI:
OS COMPUTADORES DISPONÍVEIS PARAELABORAÇÃO DO PROJETO PILOTOFORAM:
OS SOFTWARES DISPONÍVEIS PARAELABORAÇÃO DO PROJETO PILOTOFORAM:
A REDE DE TI DISPONÍVEL PARAELABORAÇÃO DO PROJETO PILOTOPERMITIU, SOMADOS TODOS OS TEMPOSDE INTERRUPÇÕES, POR DIA DE TRABALHO:
A QUANTIDADE DE PROFISSIONAIS,DENTRO DAS ESPECIALIDADES, QUE SEFIZERAM NECESSÁRIOS PARAELABORAÇÃO DO PROJETO PILOTO FOI:
A QUALIDADE DOS PROFISSIONAIS QUEELABORARAM O PROJETO PILOTO PODEMSER CONSIDERADA COMO:
AVALIAÇÃO MULTICRITÉRIO DA UTILIZAÇÃO DA METODOLOGIA BIMNA DIRETORIA DE PROJETOS DE ENGENHARIA
CONSIDERANDO SUA VIVÊNCIA E EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL NO PROJETO PILOTO DO BIM NO COTer,AVALIE OS ITENS A SEGUIR ASSINALANDO UMA DAS ALTERNATIVAS INDICADAS AO LADO:
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Questionário único- Página 02 de 02
QUESTÃO 07 Escolha 01 opçãoMuito alto
Alto
Médio
Baixo
NenhumQUESTÃO 08 Escolha 01 opção
Excelente
Muito boa
Boa
Regular
RuimQUESTÃO 09 Escolha 01 opção
Plenamente implementados
Satisfatoriamente implementados
Implementados de forma mediana
Minimamente implementados
Não foram implementadosQUESTÃO 10 Escolha 01 opção
Excelente
Muito boa
Boa
Regular
RuimQUESTÃO 11 Escolha 01 opção
Muito alta
Alta
Média
Baixa
NenhumaQUESTÃO 12 Escolha 01 opção
Entre 81% a 100%
Entre 61% a 80%
Entre 41% a 60%
Entre 21% a 40%
Entre 0% a 20%
O NÍVEL DE INTEGRAÇÃO ALCANÇADOPELAS EQUIPES DE PROFISSIONAIS,DENTRO DA ELABORAÇÃO DO PROJETOPILOTO, PODE SER CONSIDERADO:
OS PROCESSOS DE TRABALHO UTILIZADOSNA ELABORAÇÃO DO PROJETO PILOTOFORAM:
A QUALIDADE OBTIDA NA ELABORAÇÃODO PROJETO, BEM COMO O SEU PRODUTOFINAL, PODE SER CONSIDERADO COMO:
A REDUÇÃO DO TEMPO GASTO PARAELABORAÇÃO DO PROJETO UTILIZANDO AMETODOLOGIA BIM, EM RELAÇÃO AOTEMPO GASTO COM A METODOLOGIACONVENCIONAL, FOI:
A MATURIDADE ORGANIZACIONAL DADIRETORIA DE PROJETOS DE ENGENHARIAPARA A UTILIZAÇÃO DA METODOLOGIABIM PODE SER CONSIDERADA:
O NÍVEL DE INTERFERÊNCIAS ENTRE ASDISCIPLINAS DO PROJETO, COM AUTILIZAÇÃO DA METODOLOGIA BIM,REDUZIU:
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Apêndice B – Compilação das respostas de pesquisa de campo
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ANEXOS Anexo A – Matrizes de julgamento semântico
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Anexo B – Gráficos da análise de sensibilidade PVF 1 – Peso original
PVF 1 (+10%)
PVF 1 (-10%)
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PVF 2 – Peso original
PVF 2 (+10%)
PVF 2 (-10%)
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PVF 3 – Peso original
PVF 3 (+10%)
PVF 3 (-10%)
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PVF 4 – Peso original
PVF 4 (+10%)
PVF 4 (-10%)
100
100
PVF 5 – Peso original
PVF 5 (+10%)
PVF 5 (-10%)
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PVF 6 – Peso original
PVF 6 (+10%)
PVF 6 (-10%)