Revista Diagnóstico Edição 28

Diagnóstico | set/out 2014 03

BAIXO CRESCIMENTO E ALTA DA INFLAÇÃO DEVEM SE ESTENDER ATÉ 2015, SEGUNDO ECONOMISTAS. QUAIS AS CONSEQUÊNCIAS DESSE CENÁRIO NA ECONOMIA DA SAÚDE

E O QUE ISSO VAI INFLUENCIAR EM SEU NEGÓCIO

NomesMICHAEL PORTER - Harvard Business

JASON HWANG - Icebreaker Health

JENNY GRANT - McKinsey London

PAUL O’NEILL - Heinz College

SUNDIATU DIXON-FYLE - McKinsey & Company

FRANCK LE DEU - China Healthcare

TEREZA AMABILE - McKinsey & Company

RICHARD P. SHANNON - University of Pennsylvania

TOBY GIBBS - McKinsey London

CHARLES ANDEL - Loyola University Medical Center

CLAYTON CHRISTENSEN - Harvard Business

MICHAEL H. CULIG - Forbes Hospital

Os melhores artigos da Diagnóstico

5AnosA REVISTA DOS LÍDERES DA SAÚDE DO BRASIL

Edição Especial

ASSINATURAE X E M P L A R D E

V E N D A P R O I B I D AANO V | N º 28 | SET/OUT 2014 | R$ 50,00

Diagnóstico | set/out 201404

11Fotos: Divulgação

SU

MÁ

RIOAS LIÇÕES DE MICHAEL PORTER (1)GestãoEm artigo inédito no Brasil, o americano Michael Porter defende um sistema de saúde que gere valor para os pacientese produza múltiplos vencedores

16ESPECIAL ÉTICA Compliance na Saúde Brasileira A Diagnóstico reuniu alguns dos maiores nomes do trade de saúde nacional para discutir ações práticas sobre ética e conformidade.

INOVAÇÃO DISRUPTIVA Economia da SaúdeEm vez de questionar como podemos sustentar os gastos com a saúde, devemos seguir outro caminho, sugere o americano Jason Hwang: como torná-la mais acessível?

CENTRO DOS CUSTOSSustentabilidadePara enfrentar o aumento do custo de doenças crônicas, os sistemas de saúde devem encontrar formas eficazes para levar as pessoas a adotar comportamentos saudáveis.

AS INCERTEZAS DE UM GIGANTE Mercado ChinêsO desafio da maior nação emergente do planeta de continuar sendo um oásis para a indústria mundial de saúde, diante de um futuro local duvidoso e investimentos na Europa e EUA.

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CONSTRUIR SAÚDE INTEGRADAIntegraçãoAo redor do mundo, apenas alguns provedores de saúde disponibilizam um efetivo sistema integrado. Experiências que oferecem lições muito uteis.

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Fotos: Divulgação

Fotos: Shutterstock

Jô Mantovani

O QUE A TOYOTA PODE ENSINAR BenchmarkingEstudo de caso sobre infecções sanguíneas em hospitais mostra como as metas de erro zero e resolução de problemas em tempo real podem melhorar a eficiência.

AS LIÇÕES DE MICHAEL PORTER (2)Performance O ensaio de Porter defende a concorrência baseada no valor como alternativa aos conflitos de interesse entre médicos, pacientes e fontes pagadora.

ENXERGAR A LONGO PRAZOGestão de PessoasColaboradores e gestores devem ser avaliados tanto por sua contribuição para a saúde da organização a longo prazo quanto por sua performance.

CUSTOS DA SAÚDE Assistência Falhas em tratamentos são a quinta maior causa de mortes nos EUA. Faltam incentivos para adotar estratégias que reduzam os erros médicos nos hospitais norte americanos.

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SIGNIFICÂNCIA NO TRABALHOGestão de PessoasExecutivos rotineiramente minam a criatividade, produtividade e comprometimento, ao prejudicar o trabalho interior de seus colaboradores.

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Convidados internacionais em 2015Don Sinko (Chief Integrity Officer), da Cleveland Clinic, considerao o Hospital Mais Ético do Mundo, será uma das atrações do Hospitais Compliance 2015.

Divulgação

Há décadas, o debate sobre ética na saúde vem sendo colocado sob o tapete na maior economia da América Latina. Com um mercado estimado em 396 bilhões de reais por ano (cerca de 9% do PIB), a saúde brasileira desconhece o número da não conformidade no setor. Não há estatísticas sobre o desperdício – principalmente na esfera pública –, nem tampouco o que se esvai em recursos preciosos

subtraídos em fraudes e acordos exclusos. Sabe-se, contudo, que as irregularidades – o que inclui cirurgias desnecessárias, superfaturamento de insumos e demais variáveis – consomem ativos cada vez mais escassos de um mercado com o pires na mão.

Nos EUA, a discussão entrou na pauta da sociedade há pouco mais cinco anos, muito em função do debate governamental sobre o colapso do maior mercado de healthcare do mundo. De um total de quase US$ 2,6 trilhões gastos anualmente no sistema, pelo menos 30% vem se perdendo em ações relacionadas a não conformidade, segundo estatísticas de consultorias locais. O remédio para esse mal vem sendo combatido com mais rigor nas relações entre médicos/fornecedores, hospitais/operadoras, além dos estímulos, por parte do governo central, em prol de mais transparência no setor. Apesar do esforço, nem mesmo os EUA conseguiram vencer o “monstro verde” – uma analogia a nota de dólar –, comumente associado ao desvio de conduta de médicos americanos.

Mas o exemplo dos EUA de trazer a questão do subterrâneo já tem algo a nos ensinar: falar sobre o problema é o primeiro passo para resolvê-lo. E essa foi a grande inspiração para a realização do Brasil Healthcare Compliance, evento organizado de forma pioneira pela Revista Diagnóstico, que reuniu alguns dos maiores especialistas em ética da saúde brasileira, em novembro, na capital paulista. Mais do que mostrar culpados ou atenuar parte da culpa, o encontro serviu para a construção de uma agenda positiva para o setor. Entre as constatações, uma grande certeza: “é preciso fazer algo, antes que alguém faça por nós” – tese brilhantemente defendida pelo presidente da Interfarma, Antônio Britto, um dos palestrantes do evento. Obviamente, a analogia diz respeito a ações disruptivas na área de compliance no país, a exemplo da Operação Lava Jato, da Polícia Federal.

A audiência do Brasil Healthcare Compliance, que contou com a presença de aproximadamente 150 lideranças do setor, mostrou também que o tema está no radar do mercado. Donos de hospitais, representantes da indústria e fontes pagadoras tiveram um momento privilegiado para apontar caminhos e soluções para a sustentabilidade do sistema. O que se ouviu, contudo, foi a necessidade urgente de fazer dos discursos – alguns já conhecidos –, ações concretas. Como a estreia do Código de Conduta da Anahp, lançado oficialmente no evento, e que tem como missão primordial servir como bússola de boas ações de compliance para seus associados – além, é claro, de inspirar iniciativas semelhantes de outras entidades representativas do setor. A Abimed (Associação Brasileira da Indústria de Alta Tecnologia de Equipamentos, Produtos e Suprimentos Médico-Hospitalares) decidiu também dar um passo à frente, ao anunciar que vai proibir seus associados de arcarem com patrocínio direto para viagem de médicos a congressos. A decisão, que entra em vigor a partir de janeiro de 2018, vai ser incluída nas próximas atualizações do Código de Conduta da entidade, revisado a cada dois anos. Claramente, pode-se avançar mais. E a “indústria da saúde” tem a chance única de conduzir essas transformações de forma autoregulamentada. Melhor assim.

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EDITORIAL

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Realização

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Abr

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“Fazer as mudanças, antes que façam por nós”


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A edição com as principais entrevistas feitas pela equipe da Diagnóstico é um material único, inspirador e que deve ser lido e guardado para futuras consultas. Parabéns a equipe da Diagnóstico pelo aniversário de cinco anos. Vida longa!Joaquim Viveiros, Belo Horizonte-MG

CapaNOMESFoi incrível receber a edição da Revista Diagnóstico com a coletânia das melhores entrevistas publicadas ao longo de seus cinco anos de existência. parabéns à Diag-nóstico por fazer o mercado de saúde pensar.Ricardo Meyer,

São Paulo-SP

Regina HerzlingerÉ sempre inspirador refletir sobre os ensinamentos da Regina Herzlinger. À frente do seu tempo, sua defesa do empoderamento do consumi-dor é uma lição contundente sobre como dominar os custos da saúde.Alberto Araújo, Curitiba-PR

A professora Regina Her-zlinger elegeu os médicos como protagonistas de refor-mas urgentes e desafiadoras para a sustentabilidade do mercado de saúde mundial. Uma linha de desefa justa, mas que precisa ser avaliada levando em conta a especi-ficidades de cada mercado. No Brasil, por exemplo, os médicos não podem ser considerados mocinhos nesse processo. Muito pelo contrário. Almir De La Rosa

Rio de Janeiro-RJ

Franz KniepsComparar a Alemanha do consultor Franz Knieps com o Brasil do ministro Ar-thur Chioro não me parece justo, por tudo que envolve a ecnomia e a cultura dessas duas grandes nações. Mas podemos tirar lições impor-tantes de como os alemães estão se preparando para o futuro de seu sistema de saúde. Valorizar cada cen-tavo e inibir o desperdício de dinheiro público é quase um mantra para os alemães. Ecorajar à população a fazer parte da construção de um sistema de saúde mais justo e igualitário é outra estratégia usual do governo germânico. Ações simples, que podem ser adotadas por qualquer nação da planeta. Tito Almeida,

São Paulo-SP

O senhor Franz Knieps bem poderia ser o ministro da Saúde do Brasil. Suas ideias, e a forma como a Alemanha vem enfrentado o desafio de sustentabilidade da saúde germânica, é a prova de que com seriedade e espírito repu-blicano é possível implemen-tar soluções bem sucedidas de saúde pública universal, gratutita e, ao mesmo tempo, ter as contas sob controle.

Silas Colavolpe,

Porto Alegre-RS

Rosemary GibsonA realidade mostrada pela jornalista americana Rose-mary Gibson mostra como a medicina pode ser usada como veneno para o siste-ma de saúde. Médicos não éticos dão uma contribuição perversa para tornar cada vez mais insustentável o já naturalmente cambaleante sistema de saúde público e suplementar. As denúncias dessa senhora são um triste realidade nos EUA e também no Brasil. Antunes Coimbra,

Porto-Portugal

A entrevista concedida pela jornalista americana Rosemary Gibson é um marco mundial, diria, no debate sobre o overuse no mercado de saúde. Todos sabem da ação criminosa por traz desse tipo de conduta e suas consequências para a saúde da população. Mas, ao mesmo tempo, pouco se fala ou se debate sobre o assunto. Parabéns a Rosemary e a equipe da Diagnóstico por ter a coragem de trazer a toma um tema tão sensível para saúde brasileira.Sandro Lovesky

São Paulo-SP

A senhora Rosemary trouxe para os leitores da Diagnós-tico um reflexão provocado-ra ao revelar que um terço dos médicos americanos pretendem deixar a medicina porque não aguentam mais ver seus colegas ministrando tratamento desnecessários a seus pacientes. Segunda a pesquisadora, outro terço estaria na medicina apenas para ganhar dinheiro e a outra parte porque ama a medicina. No Brasil, não conheço as estatísticas, mas arrisco dizer que os que amam a medicina são cada vez uma minoria crescente.Vicente Moinhos,

São Paulo-SP

Sergio MindlinA corrupção no Brasil começou logo após o seu descobrimento, como bem frisou o presidente do Insti-tuto Ethos, Sergio Mindlin. Mesmo assim, o país pode e deve superar um legado maldito que parece mesmo estar em todo lugar. Na saú-de, a corrupção faz do pa-ciente uma vítima especial: o faz sofrer duplamente. No serviço público, os desvios representam menos tomó-grafos, raios x e até mesmo hospitais. Yure Cardoso,

Rio de Janeiro-RJ


AS LIÇÕES DE MICHAEL PORTER (1)Em artigo inédito no Brasil, o americano Michael Porter – considerado o maior especialista do mundo em competitividade – defende um sistema de saúde que gere valor para os pacientes e produza múltiplos vencedores: médicos recompensados pela eficiência, custos contidos para as operadoras e melhores custos contidos para as operadoras e melhores resultados por dólar.

Gestão


CONCORRÊNCIA BASEADA EM VALOR: segundo Porter, participantes da indústria devem concentrar-se não em acumular poder de barganha ou limitar a escolha do cliente, mas em melhorar a qualidade de seus produtos e serviços e a eficiência com que eles são oferecidos


A corrente preocupação com o custo de deslocamento e a redução de gasto prejudi-ca médicos e pacientes. Em vez disso, a reforma do sistema de saúde deve se concentrar em melhorar a saúde e valor do cuidado para com os pacientes. Propomos uma estratégia para a reforma que é baseada no mercado, mas conduzida pelo mé-dico. A liderança do médico é essencial. Melhorar o valor dos serviços de saúde é algo que somente equipes médicas podem fazer. O tipo certo de concorrência – para melhorar os resulta-dos – irá conduzir a uma melhoria dramática. Com a concor-rência de soma positiva, pacientes vão receber melhor atendi-mento, os médicos serão recompensados pela excelência e os custos serão contidos.

Os médicos podem liderar essa mudança e retornar a práti-ca da medicina para o seu foco apropriado: permitir um siste-ma de saúde eficaz. Três princípios devem nortear essa mudan-ça: (1) o objetivo é valorizar os pacientes, (2) a prática médica deve ser organizada em torno de condições médicas e ciclos de cuidados, e (3) resultados ajustados ao risco, e os custos de resultados devem ser medidos. Seguindo esses princípios, a satisfação profissional vai aumentar, e as atuais pressões sobre os médicos irão diminuir. Se os médicos não conduzirem essas mudanças, eles vão enfrentar inevitavelmente um controle ad-ministrativo da medicina cada vez maior. Melhorar a saúde e valorizar o atendimento aos pacientes é a única solução real. A concorrência baseada em resultados fornece um caminho para a reforma, que reconhece o papel dos profissionais de saúde no coração do sistema.

O debate sobre a política de saúde está preso em um lugar que prejudica médicos e a saúde da nação. Embora as propos-tas de reforma difiram, elas têm isso em comum: cada um ana-lisa o sistema de hoje e pergunta que mudanças incrementais, impostas de fora, podem efetivamente controlar os custos, que são ao mesmo tempo altos e crescentes. Essa abordagem vai falhar porque começa com uma premissa errada. O objetivo do sistema de saúde não é minimizar os custos, mas gerar valor para os pacientes, ou seja, uma melhor saúde por cada dólar aplicado.

Oferecemos uma abordagem diferente. Se fosse para de-senhar um sistema focado em valor e em uma inovação grati-ficante que faça a medicina avançar, como pareceria esse sis-tema? A próxima pergunta seria como o sistema pode migrar de um que claramente não está funcionando para um que é baseado em valor? Esta abordagem soa utópica e impraticá-vel para alguns críticos. A experiência com a reestruturação de outros setores da economia dá uma perspectiva diferente. Esta é precisamente a forma pela qual as indústrias são realmen-

te transformadas. Além disso, alguns médicos líderes já estão demonstrando que tanto eles quanto os seus pacientes podem se beneficiar com a reestruturação das suas próprias práticas e organizações para melhorar o valor.

Mais liderança dos médicos é necessária. E imediata. A única solução real para o problema nacional de saúde é au-mentar drasticamente o valor do atendimento prestado por cada dólar que está sendo gasto. Isso nunca vai ser alcançado a partir de fora, mexendo com os sistemas de pagamento e in-centivos. Aumentar o valor do cuidado é algo que só pode ser feito por médicos. Se os médicos em número significativo es-tão dispostos a enfrentar este desafio, não é tarde demais para fazer pender a balança em favor da reforma que é medicamen-te saudável e conduzida por médicos.

Quando a competição é deficiente - Para criar um siste-ma de saúde de alto valor, a concorrência é necessária. Lições de todos os outros campos, tais como serviços de telecomu-nicações, computadores, serviços financeiros e aeroespaciais, mostram que a concorrência estimula a inovação e cria valor. No entanto, muitos médicos são merecidamente suspeitos de soluções competitivas baseadas no mercado, porque eles têm experimentado um tipo de competição que traz mais danos do que benefícios. O problema na saúde não é excesso de con-corrência nem é que a concorrência por si só é inadequada. O problema é que o setor de saúde tem o tipo errado de com-petição. A competição é disfuncional quando os participantes trabalham com propósitos contraditórios às necessidades do cliente final: o paciente.

A disfuncional competição da saúde atualmente é uma soma zero – a vitória de um lado é a perda do outro. Os cus-tos são “reduzidos”, deslocando-os para os outros. Os médicos são pressionados a “aumentar a produtividade” economizando o tempo que deveria ser dispensado aos pacientes. Médicos “ganham” moldando melhores negócios com seus hospitais ou através da criação de seus próprios empreendimentos lucrati-vos. Hospitais “ganham” fundindo-se em grupos para ganhar mais poder de barganha sobre as taxas ou inscrevendo mais grupos de médicos para garantir encaminhamentos a especia-listas. Planos de saúde “ganham” ao restringir os serviços e forçando os médicos a aceitar pagamentos mais baixos. De maneiras como essas, cada ator no sistema não ganha com o aumento do valor para o paciente, mas retirando recursos de outra pessoa. Nada disso melhora os resultados de saúde por dólar gasto. Na verdade, muitas vezes faz o contrário. Tal mo-delo de competição é insalubre. Não admira que muitos médi-cos vejam a concorrência na área da saúde como simplesmente inadequada.

Em contraste, a competição de soma positiva diz respeito a criar e melhorar os benefícios ao cliente por cada dólar gasto. Quando a concorrência é baseada no valor, participantes da indústria concentram-se não em acumular poder de barganha ou limitar a escolha do cliente, mas em melhorar a qualidade de seus produtos e serviços e a eficiência com que eles são oferecidos. Quando as empresas competem sobre o valor para os clientes, as capazes crescem e prosperam, a inovação é recompensada, a eficiência aumenta, e os clientes podem pa-gar mais por produtos cada vez melhores. Esta dinâmica está funcionando em muitos campos, tais como serviços bancários

Gestão


eletrônicos, corretagem de ações e televisores de plasma. O rápido aumento de valor é a razão pela qual não há ninguém preocupado com o percentual do produto interno bruto gasto em telefonia móvel ou tecnologia da informação. A sociedade está melhor servida, em qualquer campo, quando a competição funciona desta forma.

A competição na saúde não tem que ser uma soma zero. Não tem que ser sobre o repasse de custos para outra pessoa ou acumular e exercer o poder de barganha. A competição por melhores resultados (melhores resultados de saúde por dólar gasto) produziria múltiplos vencedores: pacientes teriam um melhor atendimento, os médicos seriam recompensados pela excelência, e os custos absorvidos pelos planos de saúde e pela sociedade em geral seriam contidos. Pode haver vários vence-dores porque a competição de soma positiva não tem a ver com ganhar à custa de outro, mas com criação de valor.

Transformando o atendimento de saúde - Os médicos têm o poder de levar a reforma da saúde para um modelo baseado em valor. Uma vez que as melhorias de valor comecem a ser demonstradas, as mudanças no reembolso e na regulação irão seguir. Um sistema baseado em valor fundamenta-se em três princípios simples: (1) o objetivo é valor para os pacientes, (2) o atendimento é organizado em torno de condições médicas e ciclos de cuidados, e (3) os resultados são mensurados.

1) O objetivo é o valor para os pacientes Embora possa parecer óbvio que o valor para os pacientes

é o objetivo do sistema de saúde, o modelo atual não é estrutu-rado dessa maneira. Hospitais tendem a definir o sucesso com o aumento de suas receitas ou o alcance de um excedente de exploração. Os planos de saúde (seguros) querem ser rentá-veis e atrair mais assinantes. Os médicos pensam em termos de entregar bem a sua especialidade, vendo mais pacientes, ou aumentando a receita de sua prática. Os pacientes, por outro lado, querem bons resultados, em vez de mais consultas, mais procedimentos ou mais exames.

Melhorar o valor para os pacientes é claramente o único objetivo válido por razões éticas. Também é o único objeti-vo que alinha os interesses dos pacientes, médicos, planos de saúde, empregadores e governo. Se os médicos melhorarem o valor para os pacientes, eles serão capazes de engajar de forma confiável o medicare e os planos de saúde em novas contrata-ções e práticas de reembolso que recompensem tal valor.

Alguns médicos temem que os seus rendimentos sejam comprometidos se eles trabalharem para melhorar o valor do paciente dado o atual sistema de reembolso, que está falido. Há duas respostas para essa preocupação. Primeiro, a espera por um sistema de reembolso correto deixa a responsabili-dade pela reforma para o governo e para os planos de saúde. Isso simplesmente incentiva o aumento do gerenciamento ad-ministrativo da medicina à medida que cresce a pressão dos custos. Segundo, apesar dos incentivos atuais distorcidos, as oportunidades “ganha-ganha” abundam. Considere o especia-lista em câncer de mama em prática independente que con-tratou alguém para aconselhar os pacientes durante o ciclo de atendimento. Embora não tenha havido reembolso adicionado para cobrir o custo para o médico, os resultados dos pacientes melhoraram, libertando quantidades significativas de tempo do médico. No sistema de hoje, muito do tempo dos médicos é

desperdiçado por má coordenação, a redundância de esforços e partilha de informação deficiente, todos os quais podem ser abordados de forma a permitir simultaneamente a melhoria da renda do médico e a evolução do paciente.

2) Organizar-se em torno de condições médicas e ciclos de tratamento

Para fazer um progresso dramático na melhoria do valor, a prestação de serviços de saúde precisa ser reestruturada. Os médicos tendem a definir as suas atividades de acordo com a sua especialidade. Para os pacientes, o que importa é a sua con-dição médica. Organizar o cuidado em torno de condições mé-dicas, em vez de especialidades ou procedimentos, é a chave para melhorar o valor para os pacientes. Uma condição médica é um conjunto de circunstâncias médicas inter-relacionadas do paciente que são melhor tratadas de forma integrada. Isso en-globa condições como os médicos costumam defini-las, tais como diabetes, insuficiência cardíaca congestiva, artrite ou câncer de mama. Mas esta definição difere com a inclusão de todas as especialidades necessárias e as comorbidades mais prevalentes, como diabetes, combinadas com problemas vas-culares ou hipertensão.

Cuidados eficazes para uma condição médica geralmente requerem esforços conjuntos e coordenados de vários médicos e outros profissionais de saúde. Para praticamente todas as con-dições, o ciclo de cuidado começa com a triagem e prevenção e se estende por todo o caminho através da preparação, trata-mento, recuperação, monitoramento contínuo e gerenciamento ativo da doença ativa no caso de doenças crônicas. Múltiplas especialidades, serviços e até mesmo entidades estão envolvi-dos no ciclo de atendimento. O valor para os pacientes vem do efeito global da sequência completa de atividades e não a partir de qualquer serviço individual. O valor para o paciente é refor-çado pela organização prática em torno de condições médicas em instalações adaptadas, em vez do vaivém do paciente entre numerosos escritórios e departamentos. Estes não são unida-des focadas, mas conjuntos de instalações ou áreas dentro de grandes instalações que integram o ciclo de atendimento.

A maioria dos médicos sabe que seus próprios esforços são prejudicados pela forma como o atendimento é organizado atualmente. No entanto, a prática da medicina tornou-se mais fragmentada, mais focada em serviços discretos ou interven-ções e mais direcionada para o tratamento do que para a saú-de, até mesmo em organizações de saúde que oferecem uma ampla gama de especialidades. O atendimento é fraturado por numerosos repasses de tarefas e por uma série de distinções artificiais, tais como doentes internados versus ambulatoriais e de reabilitação versus cuidados agudos. Ao reorganizar os seus serviços em torno do sistema integrado das condições mé-dicas, os médicos irão ajudar a reverter essa tendência. Uma melhor integração do tratamento com a prevenção, reabilitação e gestão da doença irá revelar maneiras óbvias para melhorar os resultados gerais e reduzir custos. Isso também irá apontar o caminho de como mudar o sistema de reembolso falido.

No resto da economia, enormes ganhos têm sido feitos com uma melhor integração e coordenação de todas as atividades necessárias para servir aos clientes. Redes perfeitamente co-ordenadas e parcerias têm substituído relações contraditórias ou condições normais de mercado na entrega de valor para os


ção médica é a primeira ordem de integração médica necessária porque beneficia todos os pacientes: a estrutura organizacional e de gestão financeira deve ser centrada a este nível. Coor-denação de cuidados em condições médicas, necessários para pacientes com comorbidades incomuns ou complexas (como um paciente com câncer que precisa de cirurgia cardíaca), é a segunda ordem de integração. Isso poderia ser feito por um mecanismo formal de coordenação que envolve um médico principal responsável pelo cuidado global do paciente e uma estrutura de incentivos que motiva todos os grupos envolvidos no cuidado a serem ágeis e trabalharem conjuntamente. A ne-cessidade desta coordenação muito mais rara, no entanto, não deve definir a principal organização da prestação de cuidados.

Hoje, há impedimentos artificiais para a integração entre a condição médica e os ciclos de atenção, como a compensação relativamente baixa para os cuidados de consulta, as estruturas de pagamento separadas para internação e atendimento ambu-latorial, as limitações das leis Stark de coordenação entre os médicos independentes (projetadas para evitar abusos de au-torreferência) e a prática corporativa arcaica de leis de medici-na em muitos estados. Estes obstáculos podem ser superados com um custo hoje, mas eles vão ceder à medida que o foco do setor de saúde mude da concorrência disfuncional para a melhoria do valor mensurado para os pacientes, condições mé-dicas e ciclos de cuidados.

3) Mensurar resultados Simplesmente não há maneira de conseguir grandes e sus-

tentadas melhorias de valor para os pacientes sem medir os resultados: o conjunto de resultados ajustados ao risco de aten-dimento para cada condição médica, juntamente com os custos de atingir esses resultados. Processos de atendimento, o foco de grande parte do atual movimento de qualidade, não são os resultados. Uma boa análise dos resultados são os vitais feed-backs, indicando o que funciona e o que não funciona. Estas medidas permitem uma visão profissional e o desenvolvimento de expertise. Boas medidas de custo também fornecem feed-back vital que indica se um médico ou equipe alcançam esses resultados de forma eficiente. Cada setor próspero da econo-mia aproveita esse tipo de informação para estimular o apren-dizado. A saúde é a exceção.

As mensurações de resultados são necessariamente mul-tifacetadas, incluindo não apenas a mortalidade e morbidade, mas também fatores como complicações, tempo de recupera-ção e a necessidade de tratamento. Cada condição médica deve ter suas próprias medidas de resultados, estratificadas ou ajus-tadas ao risco pelas condições iniciais do paciente. Para serem mais úteis, os resultados devem ser medidos ao longo do ciclo completo de cuidados (ou ao longo de um período de tempo, no caso de uma doença crônica) e não para os serviços indi-viduais ou mesmo episódios de atendimento (como cirurgia).

A concepção de uma avaliação de resultados de risco ajus-tado não é fácil, mas sua praticidade tem sido convincente-mente demonstrada. Em algumas áreas muito complexas da saúde, tais como cuidados intensivos, cirurgia de transplante, cirurgia cardíaca e cuidados de longa duração para a fibrose cística, medidas validadas já estão disponíveis há muitos anos. Os médicos podem e devem tomar medidas significativas. Esta é uma área em que lideranças médicas e a coordenação da so-

usuários finais. O sistema de saúde está muito atrasado nessa transformação. Médicos, em seu crédito, estão começando a organizar os cuidados em torno de condições médicas e, além disso, estão formando institutos, centros e outros tipos de es-truturas integradas que trazem especialidades necessárias, expertise coletiva e abrangem o ciclo de atendimento. O MD Anderson Cancer Center, no Texas, por exemplo, organiza o atendimento ao paciente em centros voltados para o tipo de câncer do qual ele é tratado. Todas as práticas de especiali-dades médicas relevantes estão nas mesmas instalações de consulta, terapia e acompanhamento. A Clínica Cleveland, em Ohio, criou unidades práticas integradas em cuidados de car-diologia e oftalmologia e está se movendo em direção a utilizar o modelo de unidade integrada prática em todas as grandes áreas.

Esta abordagem no atendimento pode ser adotada em to-das as práticas, não apenas em grandes centros. ThedaCare, um pequeno grupo hospitalar de Wisconsin, estabeleceu uma prática ortopédica integrada. Quatro médicos independentes em Massachusetts formaram o Boston Spine Group (Grupo de Coluna Boston), que desenvolveu uma unidade de prática virtual integrada ao New England Baptist Hospital, incluindo dedicados enfermeiros e anestesistas e atendimento coordena-do de médicos terapeutas. Mesmo pequenos passos na direção do atendimento integrado podem ter uma grande recompen-sa. Um hospital em New Hampshire, por exemplo, apresentou melhoras dramáticas nos resultados quando os médicos sim-plesmente adotaram a prática de fazer visitas aos pacientes em conjunto e não individualmente.

Organizar as condições médicas e os ciclos de atendimento será uma grande mudança para os médicos, mas a reorganiza-ção da atenção será mais eficaz se for conduzida pelos médicos e motivada pelo objetivo de melhorar o valor para os pacientes. A mudança da prática de uma especialidade para a organização em torno de condições médicas mudará o agrupamento de de-partamentos tradicionais para a rede de médicos e profissionais de atendimento de saúde que são solidariamente responsáveis por ciclos de tratamento.

Essa abordagem também vai mudar a forma como médicos gerenciam suas práticas. Tradicionais definições acadêmicas de especialidades vão evoluir para definições de condições médicas centradas no paciente, que incluem os predominan-tes de condições coexistentes. Uma prática de nefrologia, por exemplo, irá participar em várias condições médicas distintas, tais como hipertensão, doença renal crônica, estágio final da doença renal e transplante renal. Cada um tem de ser orga-nizado de forma diferente, com os médicos e funcionários integrados em torno de um ciclo de atendimento diferente. A atenção primária irá evoluir de uma categoria “faz-tudo” para uma grande variedade de modelos, incluindo as práticas que centram atenção especial no diagnóstico, aquelas que prestam cuidados na fase inicial para condições particulares, aquelas que fornecem gerenciamento de doenças para combinações de condições e aquelas que se concentram em triagem e gestão da saúde. A maioria das práticas de atendimentos primários vai participar de várias equipes no ciclo de tratamento de condi-ções médicas, além de oferecer exames de saúde de rotina e manutenção.

A integração do atendimento em todo o ciclo de uma condi-

Gestão


ciedade médica fariam uma enorme diferença. Certamente, o progresso não é uniforme.

Em geral, os resultados de medição são melhor desenvol-vidos para a cirurgia do que para a medicina. Especialistas médicos virão a entender que medida de resultado é a única maneira convincente de demonstrar a necessidade de reem-bolsos mais generosos para serviços que não são baseados em procedimentos.

Como qualquer coisa que seja complexa como medidas de resultado, sempre vai haver espaço para aperfeiçoamento. Nada, entretanto, vai apressar mais essas melhorias do que im-plementar essas medidas. Organizações como The Cleveland Clinic, Intermountain Health, Dartmouth-Hitchcock, Theda-Care e muitas outras estão avaliando os resultados agora, pelo menos para algumas condições médicas. Nessas organizações, dados de resultados, combinado com o estudo das causas, têm levado a um rápido entendimento tanto sobre qualidade quanto sobre eficiência. Algumas associações médicas, como a Sociedade de Cirurgia Torácica e a Sociedade Americana de Mastologia, estão usando análise de dados de resultados para entender e acelerar a adoção de melhores práticas.

Médicos de família associados ao Life Laboratório na Pen-silvânia criaram uma cultura de atenção aos resultados através da elaboração de uma revisão e do feedback da performance dos médicos. Seus esforços para atingir uma ótima qualidade de atendimento a baixo custo produziram taxas significativa-mente mais altas do que a média regional, de acordo com testes de rastreio (mamografia, papanicolau, triagem colorretal e var-reduras de densidade óssea), bem como uma menor utilização de medicamentos em geral.

Na verdade, onde as informações dos resultados estão dis-poníveis para os médicos de forma bem elaborada, os ganhos para os pacientes têm sido impressionantes, independentemen-te de se os médicos desenvolveram suas próprias medidas ou adotaram as desenvolvidas por outros. Quando a medição de resultados começou na fibrose cística, por exemplo, a média de vida de um paciente com a doença era de 18 anos. Hoje, a esperança média de vida é de 33 anos, e nos principais cen-tros, de 47 anos. Em cirurgia de revascularização do miocár-dio, a mortalidade entre os pacientes do estado de Nova York diminuiu 41% nos primeiros quatro anos de publicação dos resultados.

Em Minnesota, o MN Community Measurement começou a relatar cinco medidas de resultado sobre diabetes para gru-pos médicos em 2002, com relatório completo publicado no início de 2004. O sucesso foi definido como um paciente pas-sando pelos limites especificados em todas as cinco medidas. Em apenas dois anos de comunicação pública, o percentual de pacientes em todo o estado que atingiram essa medida de sucesso mais do que dobrou.

Os médicos devem liderar o desenvolvimento e a utilização de medidas de resultados. Medidas de custo também são im-portantes, e o estado atual das informações de custo é abismal. Hoje, os custos são muitas vezes confundidos com encargos, reembolsos ou preços e não são medidos para cada paciente.

Mas, em termos de uma concorrência baseada no valor, os custos seriam melhor compreendidos e refletidos nos preços. Idealmente, os médicos teriam boas informações de custo não apenas para procedimentos ou medicamentos, mas para o ci-

clo de atendimento completo. Assim como com medidas de resultados, boas informações de custo levam a insights sobre o que é realmente eficiente. Análise de resultados (colocando os resultados e os custos juntos) é o único caminho para per-mitir as decisões sobre a prestação de serviços de saúde que mantenham ou melhorem a qualidade e ao mesmo tempo que reduzam custos.

Informações de resultados revelam uma das ideias mais importantes sobre a prestação de serviços de saúde: atendi-mento verdadeiramente de alta qualidade é geralmente mais barato. Uma das razões mais importantes para medir os resul-tados é que a melhor maneira de reduzir os custos é melhorar os resultados.

A ideia de medir e publicar os resultados muitas vezes tem sido vista por alguns médicos como uma ameaça. É fácil ver como medidas mal construídas usadas inadequadamente po-dem fazer mal. Bem entendida, no entanto, a medição e análise de resultados fornece uma tremenda oportunidade para a me-lhoria. Uma esmagadora evidência sugere que há muito espaço para melhorias de valor em todos os campos da medicina. So-mente pelo rastreamento sistemático dos resultados os médi-cos terão as ferramentas necessárias para melhorar a qualidade e, simultaneamente, reduzir custos.

A resistência às medidas de resultados tem sido talvez a mais profunda da ferida profissional autoinfligida pelos mé-dicos. Se os médicos não exigirem as informações que eles precisam para melhorar a si mesmos, os programas que ditam como eles devem praticar a medicina vão continuar a prolife-rar. Se os médicos liderarem a criação do tipo certo de infor-mação de resultados, eles vão apreciar o poder de excelência demonstrada para permitir melhorias no atendimento, reem-bolso mais apropriado e maior controle da prática médica por profissionais médicos.

Quando a concorrência é baseada no valor, participantes da indústria concentram-se não em acumular poder de barganha ou limitar a escolha do cliente, mas em melhorar a qualidade de seus produtos e serviços e a eficiência com que eles são oferecidos

Michael Porter é professor na Harvard Business School, economista, pesqui-sador, autor, consultor e palestrante. Ele é o estudioso mais citado hoje em economia e negócios, e o seu trabalho tem alcançado notável aceitação por profissionais em vários camposTradução: Gilson Jorge.


Evento realizado pela Revista Diagnóstico reuniu, em São Paulo, alguns dos maiores nomes do trade de saúde nacional para discutir ações práticas sobre ética e conformidade. Código de Conduta da Anahp foi lançado oficialmente

O EVENTO REUNIU OS MAIORES NOMES DA SAÚDE BRASILEIRA, EM SÂO PAULO

Cultura de Compliance na pauta da saúde brasileira

Inserir a ética na rotina de governança de institui-ções públicas e privadas da saúde em todo o país é uma questão prioritária para a sustentabilidade de um mercado com recursos cada vez mais escas-sos e com demanda crescente. Esse foi o principal consenso do Fórum Brasil Healthcare Complian-ce, promovido pela Revista Diagnóstico, com o

apoio da Anahp e CNS. O evento, realizado em novembro, em São Paulo, reuniu as maiores lideranças do segmento em torno de um tema sensível para o setor: a ética nas relações comerciais de um mercado que movimenta mais de 396 bi-lhões de reais por ano e representa 9% do PIB. “Fazemos parte de um sistema onde estamos todos contra todos”, reconheceu Yussif Júnior, presidente do Sindhosp. Como um efeito domi-nó, muitas vezes as disputas dentro do próprio setor acabam transferindo problemas de ordem econômica – como o das re-munerações insuficientes ou o aumento dos custos – para todos os membros da cadeia produtiva, desde os fornecedores, pas-sando pelos prestadores e operadoras, até o paciente-final. Por isto, empresários e representantes de classe concordam que é

preciso entender as dificuldades, os limites e a insustentabi-lidade deste modelo. “A saúde faz parte de um setor que lida com o lucro e com os pacientes. Não se pode esquecer da pe-culiaridade e dimensão diferenciada que o segmento possui”, ponderou o presidente da Interfarma, Antônio Britto. Segundo ele, a primeira questão sobre a discussão da ética no setor é assumir que este debate não é mais opcional. “Ou fazemos ou alguém fará por nós”, sentencia. “Como atores desse merca-do, nossa primeira obrigação ética é divulgar os problemas, os limites e a insustentabilidade deste modelo. Se nada for feito, os próximos anos serão, crescentemente, de brigas internas”.

Os palestrantes do Brasil Healthcare Compliance foram unanimes ao afirmar que o problema da corrupção é endêmico na sociedade contemporânea. “A propina entre vendedores e compradores existe há mais de 40 anos. Vencer isto não será fácil”, alertou Yussif. Um passo fundamental neste processo de mudança de cultura organizacional é a inserção de uma cultura de compliance em toda a cadeia produtiva do setor. “Trabalhar com compliance gera competitividade”, resume do consultor Fernando Palma, sócio da área de compliance da EY, que falou

Fotos: Ricardo Benichio

AdAlton do Anjos | ColAborou ACACiA PAes (AnAhP)

MAIS ÉTICAHOSPITAIS COMPLIANCE


O presidente da Anahp, Francisco O evento reuniu cerca de 150 pessoas no Tivoli Mofarrej, em São Paulo

O presidente da Anahp, Francisco Antônio Brito, da Interfarma, e o presidente da CNS, Renato Merolli

O presidente da Anahp, Francisco Francisco Balestrin, presidente da Anahp, durante lançamento do Código de Conduta da Anahp O presidente da Anahp, Francisco José Carlos Abraão, diretor da ANS

O presidente da Anahp, Francis-Fernando Boigues, presidente do SindhirioO presidente da Anahp, Francisco Claudia Cohn, presidente da Abramed, defendeu

mais transparência no mercado de saúde

O presidente da Anahp, Fran-O CEO do Hospital Samaritano, Luiz De Luca

O presidente da Anahp, Fran-Murício Barbosa, CEO da Bionexo, patrocinador Diamond do evento

O presidente da Anahp, Fran-O diretor de compliance da Amil, Luiz Fernando Camps

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Vecina Neto, do Hospital Sírio Libanês, acredita que a criação de uma cultura de compliance nos hospitais brasileiros é uma necessidade

Carlos Goulart, da ABIMEDSérgio Madeira, diretor executivo da Abraidi

O presidente da Anahp, Francisco Ba-O idealizador do Movimento pela Ética na Saúde e organizador do encontro, o jornalista Reinaldo Braga O presidente da Anahp, Francisco Ba-Paulo Fraccaro, presidente da Abimo

O presidente da Anahp, Francisco Ba-Roberto D’Avila, do CRM - punição a médicos não éticos deve ser sempre exemplar

O presidente da Anahp, Francisco Ba-Presidente do Sindhosp, Yussif Júnior, foi um dos palestrantes do evento

O presidente da Anahp, Francisco Ba-Sandro Leal representou a Fenasaúde no evento


no evento sobre a lei anticorrupção. Segundo ele, 2,3% do PIB brasileiro é consumido em pagamento de propinas, fraudes em licitações e demais variantes envolvendo ações non complian-ce. Desse total, R$ 415 deixam de ser arrecadados apenas em sonegação. “A indústria de saúde está no radar. Das 104 inves-tigações que estão em andamento, 16 delas são da indústria de Healthcare”, revela Palma. Ele explica que com a entrada em vigor da Lei 12.846, o estado brasileiro passou a estar apare-lhado para fazer cumprir normas de boas práticas nas relações comerciais, em todas as esferas da cadeia produtiva do país. “Antes da lei, as empresas poderiam usar como mecanismo de defesa a tese de ‘ações de terceiros’”, lembra o consultor. “A partir de agora, isso não vale mais”. E é justamente esse poder de fogo da nova legislação que, segundo Palma, faz da implan-tação de uma política de compliance questão obrigatória para o mercado de saúde.

Uma ação que vai além da adoção pura e simplesmente de um código de conduta. Só para efeito comparativo, das nove empreiteiras acusadas de corrupção na Operação Lava Jato, que envolve denúncias bilionárias contra a Petrobras, fornece-dores e políticos, sete tinham normas oficiais definindo regras de boa conduta em seus negócios. “Não basta ter um código de contudo em vigor. É preciso garantir a aplicação do documen-to”, reiterou Francisco Balestrin, presidente da Anahp.“Se a cúpula da governança está envolvida no ilícito, é a comprova-ção de que o compliance na empresa não funciona”, defendeu o secretário de transparência da Controladoria Geral da União (CGU), Sérgio Seabra. O palestrante reconhece que ao longo dos últimos dez anos, com a melhoria do acesso à informação, aumentou-se a capacidade de detecção do ilícito, bem como a velocidade de identificação dos envolvidos nos esquemas de corrupção. “Apenas 5% dos funcionários públicos que sofrem punições administrativas voltam aos serviços públicos por meio de ações judiciais”, comemora Seabra. Mesmo, assim, admite, o país ainda não pune os criminosos de forma exem-plar e na escala necessária.

FORTALECIMENTO DA CADEIA – “As opiniões são muito convergentes. Mas se todos estão fazendo sua parte corretamente, porque o sistema apresenta tantos problemas?”, questionou, em tom provocativo, a presidente da Unidas, De-nise Eloi. Em sua opinião, pela própria imperfeição do siste-ma, não basta que se faça o dever de casa, nem tampouco que se compartilhe experiências. Há outras variáveis, segundo ela, que impactam no resultado final. “As ações devem ser coleti-vas, sem eleger culpados. Vivemos no nosso setor a prática da terceirização da culpa”, acredita a dirigente.

Para o médico Roberto D’Ávila, que representou o Conse-lho Federal de Medicina (CFM) no evento, o clima de descon-fiança entre prestadores e operadoras vem prejudicando não apenas o mercado, mas, invariavelmente, contribuindo para que vidas sejam perdidas. Sobre o comportamento de médicos não éticos e os escândalos cada vez mais recorrente sobre o exercício non-compliance da atividade, ele diz que o Conse-lho vem agindo com rigor, nos casos em que as denúncias são comprovadas. Mas admite que a formação médica, e a Acade-mia, em um última instância, tem responsabilidade nesse tipo de distorção. “Estão faltando grandes mestres. Sem referência, alguns dos futuros médicos estão focado apenas no ganho que

“COMO ATORES DESSE MERCADO, NOSSA PRIMEIRA OBRIGAÇÃO ÉTICA É DIVULGAR OS PROBLEMAS, OS LIMITES E A INSUSTENTABILIDADE DESTE MODELO. SE NADA FOR FEITO, OS PRÓXIMOS ANOS SERÃO, CRESCENTEMENTE, DE BRIGAS INTERNAS. OU FAZEMOS (AS MUDANÇAS) OU ALGUÉM FARÁ POR NÓS”

PRESIDENTE DA INTERFARMA, ANTÔNIO BRITTO

“NÃO BASTA FAZERMOS O NOSSO DEVER DE CASA OU QUE NOS ENCONTREMOS E PARTILHEMOS NOSSAS EXPERIÊNCIAS. PARA O CENÁRIO MUDAR, NÃO ADIANTA A AÇÃO DE UM ÚNICO PLAYER”

DENISE ELOI, PRESIDENTE DA UNIDAS

“O CÓDIGO DE CONDUTA DA ANAHP CONTÉM NORMAS QUE MINIMIZAM OS RISCOS RELACIONADOS AOS CONFLITOS DE INTERESSE EXISTENTES NA VIDA ORGANIZACIONAL E NAS RELAÇÕES EXTERNAS À ORGANIZAÇÃO”

FRANCISCO BALESTRIN, PRESIDENTE DA ANAHP


O evento foi idealizado pela Revista Diagnóstico

(...?)

Sidney Klajner, vice-presidente do Albert Einstein, Paulo Ishibashi, do Samaritano, Reinaldo Braga, da Revista Diagnóstico e Deise Almeida, Einstein

O presidente da Anahp, Francisco BalestrinJosier Villar, do SindhirioO presidente da Anahp, Francisco BalestrinDenise Eloi, presidente da Unidas. Em sua opinião,

o país passa por um momento propício à mudanças

O fórum reuniu alguns dos maiores nomes da saúde brasileira

Presidente da Interfarma, Antônio Britto - é preciso que façamos algo em prol da ética na saúde, antes de façam por nós

O evento reuniu cerca de 150 pessoas no Tivoli Mofarrej, em São Paulo

Presidente do IBRC, Alexandre Diogo


a carreira pode lhe propiciar”, acredita D’Ávila.Fatores como baixa remuneração e condições inadequadas

de trabalho, segundo ele, tem contribuído para agravar o dese-quilíbrio no sistema. Outro ponto relevante, em sua opinião, é a busca da sustentabilidade. “O custo da saúde pública é muito maior do que os recursos que o governo aporta para o SUS”, setencia D’Ávila. “O subfinanciamento da saúde agrava ainda mais os inúmeros problemas que o setor vem enfrentando”. Segundo estatísticas da Fenasaúde, o custo per capita da saúde cresce 3% ao ano no Brasil – o que gera um número equiva-lente do comprometimento da renda do trabalhador com a saú-de. “O nome do jogo é transparência. Temos de avançar nesta questão, principalmente na transparência de preços”, acredita Sandro Leal, diretor geral da Fenasaúde. “O mesmo produ-to tem uma disparidade muito grande de preços na saúde. O consumidor, incentivado ou não, por ter um seguro saúde, culturalmente não se atenta para esse custo”, comentou Leal. “Temos de parar de falar mais e garantir que as mudanças de fato aconteçam. Este movimento de dar mais transparência aos preços é fundamental para a sustentabilidade do sistema”.

Nesse contexto, na opinião do jornalista Reinaldo Braga, publisher da Revista Diagnóstico, os prestadores – os hospi-tais, em particular – têm papel fundamental na transformação do mercado de saúde. “De nada adianta que a indústria faça o dever de casa na área de compliance se o comprador do in-sumo só se importa com o preço e a qualidade do produto”, argumenta. “Isso vale também para as operadoras. Segundo ele, hospitais e demais prestadores que investirem em práticas de compliance também devem ter um olhar diferenciado por parte das operadoras. “É preciso inserir o compliance, tam-bém, como vantagem competitiva em toda a cadeia”, salienta o executivo, responsável pela idealização do Movimento pela Ética na Saúde, que culminou no evento Brasil Healthcare Compliance.

“A união dos diversos atores do mercado de saúde é fun-damental, mas o esforço não tem sido suficiente”, reconhece o diretor executivo da Abimed, Carlos Goulart. Ele explica que a próxima atualização do Código de Conduta da entidade, publi-cado há quase dez anos, vai recomendar, já em 2015, que seus associados não patrocinem mais viagens de médicos para par-ticipação em congressos. Uma prática comum, não considera-da ilegal, mas que, em alguns casos, é vista como imprópria. “Até 2018, a recomendação vai se tornar obrigatoriedade”, garante Goulart. De acordo com ele, outro passo importante na auto-regulamentação do setor na área de compliance é a harmonização de Códigos de Condutas com entidades afins. “Lideranças da Abraidi e da CBDL já estão trabalhando co-nosco na construção de um texto que tenha pontos comuns”, informa o dirigente. “Seja indústria ou mercado de diagnóstico por imagem, de maneira mais ampla, é primordial que a rela-ção com fornecedores, dentro da própria empresa, seja muito transparente e tenha uma conduta estabelecida”, ratifica Clau-dia Conh, presidente da Abramed.

CÓDIGO DE CONDUTA DA ANAHP – Um dos pon-tos altos do Brasil Healthcare Compliance foi o lançamento do Código de Conduta Empresarial Anahp. A iniciativa foi a primeira a apresentar diretrizes sobre condutas consideradas compliance para os hospitais privados no país. O manual abor-

“ATÉ 2018, O CÓDIGO DE CONDUTA DA ABIMED VAI TORNAR OBRIGATÓRIA A PROIBIÇÃO DE PATROCÍNIO PARA VIAGENS DE MÉDICOS EM CONGRESSOS”.

CALOS GOULART, PRESIDENTE DA ABIMED

“A PROPINA ENTRE VENDEDORES E COMPRADORES EXISTE HÁ MAIS DE 40 ANOS. VENCER ISTO NÃO SERÁ FÁCIL”.

YUSSIF JÚNIOR, PRESIDENTE DO SINDHOSP

“TEMOS DE PARAR DE FALAR MAIS E GARANTIR QUE AS MUDANÇAS DE FATO ACONTEÇAM. ESTE MOVIMENTO DE DAR MAIS TRANSPARÊNCIA AOS PREÇOS É FUNDAMENTAL PARA A SUSTENTABILIDADE DO SISTEMA”

SANDRO LEAL, DIRETOR GERAL DA FENASAÚDE


O presidente da CMB, Edson Rogatti, ao fundo, e o secretário da CGU, Sérgio Seabra

Roberto Sá Menezes, provedor da Santa Casa da Bahia, ao lado de Marcelo Kutter, CEO da Medicware, patrocinador Platinum do evento

O evento foi realizado nesta quinta-feira, dia 27 de novembro de 2014

Beth Koike. Marcio Coriolano. José Ce-Yussif Júnior e Luiz Fernando Ferrari Neto, do Sindhosp, e Luiz Salomão, do laboratório SalomãoZoppi

O presidente da Anahp, Francisco Bales-Os debates se concentraram em ações efetivas em prol da ética no setor

O consultor Fernando Palma, da EY, falou sobre os impactos da lei anticorrupção do mercado de saúde brasileiro

Carlos Figueiredo, diretor executivo da AnahpDenise Santos (Beneficência Portuguesa) e Francisco Balestrin (Anahp)

Jô M

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da tópicos considerados fundamentais para apoiar os hospi-tais-membros na construção de seus Códigos de Conduta Ética Empresarial. “O documento contem normas que minimizam os riscos relacionados aos conflitos de interesse existentes na vida organizacional e nas relações externas à organização”, justificou o presidente da Anahp, Francisco Balestrin. A produ-ção do manual foi realizada a partir de seminários promovidos ao longo de 2014 em Recife e Curitiba. Um grupo de estudos foi montado e contou com a participação de gestores dos maio-res hospitais do país como do Sírio Libanês, Albert Einstein, HCor, Samaritano e Moinhos de Vento. Além disso, a asso-ciação fez benchmarking com organizações como a Covidien, a Siemens, o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) e o Itaú Unibanco.

Desenvolvido para contemplar todos os colaboradores da organização, o código de conduta da Anahp também fixa obri-gações recíprocas entre parceiros, fornecedores, médicos e de-mais prestadores de serviços. Entre os princípios que devem ser contemplados estão o da integridade, transparência, solida-riedade e a valorização do capital humano. Quanto aos confli-tos de interesse presentes em toda a sociedade, o documento prevê diversas situações que podem atingir a reputação das organizações. “Isso inclui a obtenção de benefícios pessoais em função de decisões ou ações corporativas, nepotismo, uso de informação confidencial para fins contrários aos interesses ou imagem da organização”, esclarece o Código da Anahp. A recomendação da entidade é que todos colaboradores, parcei-ros, fornecedores e terceiros que se relacionam com o hospital tenham uma cópia do manual e assinem um termo específico. Treinamentos e ampla divulgação são as ferramentas indicadas para promover o contato do documento.

Outro destaque importando do Brasil Healthcare Com-pliance foi o lançamento da pesquisa “Radiografia da Ética no Sistema Privado de Saúde Brasileiro”, que será realizada pelo Instituto Brasileiro de Relacionamento com o Cliente (IBRC) em parceria com a Revista Diagnóstico. O objetivo da ação é criar um indicador sobre ética no setor de saúde na visão dos 1.890 entrevistados que farão parte do levantamento – entre eles usuários, profissionais de saúde e gestores de operadoras e hospitais, em dez capitais e o Distrito Federal. “Queremos trazer a percepção do atual status da saúde no Brasil sob o ponto de vista a ética”, explica o presidente do IBRC, Alexan-dre Digo. Seis rankings elencarão os desafios éticos da saúde por ordem de importância. O material deverá ser publicado na edição de maio e junho da Diagnóstico.

HOSPITAIS COMPLIANCE 2015 – Pensando na con-tinuidade do debate sobre a ética na saúde, novos encontros estão sendo previstos ao longo de 2015 pela Diagnóstico. Um dos assuntos mais discutidos pelos players de saúde norte--americanos, o overuse – tratamentos desnecessários –, será o tema principal de um evento realizado em parceria com o Hospital Israelita Albert Einstein, em setembro de 2015. Para debater os impactos do tratamento excessivo na saúde da po-pulação e na sustentabilidade do sistema, especialistas interna-cionais e brasileiros vão estar presentes em São Paulo, durante dois dias, no I Fórum Brasil Estado Unidos sobre Overuse. Presenças confirmadas de Rosemary Gibson, maior autoridade americana no assunto e autora de do livro The Treatament Trap

“A INDÚSTRIA DE SAÚDE ESTÁ NO RADAR. DAS 104 INVESTIGAÇÕES QUE ESTÃO EM ANDAMENTO, 16 DELAS SÃO DA INDÚSTRIA DE HEALTHCARE”.

FERNANDO PALMA, SÓCIO DA ÁREA DE COMPLIANCE DA EY

“SEJA A INDÚSTRIA OU O MERCADO DE DIAGNÓSTICO POR IMAGEM, DE MANEIRA MAIS AMPLA, É PRIMORDIAL QUE A RELAÇÃO COM FORNECEDORES, DENTRO DA PRÓPRIA EMPRESA, SEJA MUITO TRANSPARENTE E TENHA UMA CONDUTA ESTABELECIDA”

CLAUDIA COHN, PRESIDENTE DA ABRAMED

(A Armadilha do Tratamento), ainda sem tradução no país, e Thomas Harter, da rede de hospitais Gundersen Health Sys-tem, de La Crosse, EUA. A instituição é considerada o melhor hospital do mundo para se morrer, devido a sua excelência no tratamento de pacientes terminais. “Como veículo formador de opinião, queremos contribuir cada vez mais para a susten-tabilidade do sistema”, salienta Reinaldo Braga, publisher da Diagnóstico.

A segunda edição do Brasil Healthcare Compliance, que passa a se chamar Hospitais Compliance, acontece novamente em novembro, na capital paulista. Um dos destaques do evento será a presença do executivo de compliance da Cleveland Cli-nic – eleito em 2014 o hospital mais ético do mundo –, Dom Sinko. Presença confirmada também do advogado americano Tom Fox, um defensor entusiasta das práticas de boas manei-ras no mundo corporativo. Fox também é autor do blog FCPA Compliance and Ethics, seguido por milhares de executivos de compliance mundo afora. Em 2013 publicou o livro GSK in China: A Game Changer in Compliance, sobre a britânica GlaxoSmithKline. A obra, ainda sem tradução no Brasil, foi baseada na primeira ação fiscalizadora implementada pelo go-verno chinês contra uma companhia do ocidente por corrupção e suborno.


Evandro Tinoco Mesquita, Hospital Pró-Cardíaco, Carlos Figueiredo e Francisco Balestrin, da Anahp

Sergio Seabra, Secretário de Transparência e Prevenção da Corrupção da CGU

Ótavio Gebara (esq.), do Hospital Santa Paula, e Luiz e Luca, do Samaritano

O presidente da Anahp, Francisco BalestrinDenise Santos, Beneficiência Portuguesa, Reinaldo Braga, Diagnóstico, Balestrin, da Anahp, e Sérgio Madeira, Abraidi

O presidente da Anahp, Francisco Claudia Cohn, presidente da Abramed, defendeu mais transparência no mercado de saúde

Bruno Videira, do Instituto Ethos, e José Carlos Abraão (ANS)

Marcelo Britto, vice-presidente da CNS

Marcelo Albuquerque, diretor de negócios da White Martins, patrocinador Platinum do evento, e Fernando Boigues, do Sindirio


Mariléa Souza, superintendente de gestão de rede da Bradesco Saúde, Carlos Figueiredo, CEO da Anahp, e Ruy Bevilacqua, que representou o IBGC no evento

O presidente da Anahp, Francisco BalestrinO bate papo entre o presidente do Sindhosp, Yussife, de costas, Francisco balestrin, da Anahp, e Renato Merolli, CNS O presidente da Anahp, Francisco Bales-O evento foi realizado no Hotel Tivoli Mofarrej, na capital

capital paulista

O presidente da Anahp, Fracisco Ba-O evento reuniu integrantes da indústria: Denis Jacob (BD) e Marcia Moscatelli (Medtronic)

O presidente da Anahp, Francisco Ba-O publisher da Revista Diagnóstico, Reinaldo Braga, ao lado da presidente da Abramed, Claudia Cohn

O presidente da Anahp, Francisco O Brasil Healthcare Compliance é uma iniciativa da revista Diagnóstico

Jô Mantovani

Jô M

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INOVAÇÃO DISRUPTIVA EM SAÚDE: UM

MODELO DE NEGÓCIO Em vez de questionar como podemos sustentar os gastos com a saúde, devemos seguir outro

caminho: como torná-la mais acessível?

z e ClAyton M. Christensen

É quase uma exigência que todas as discussões sobre o futuro da saúde comecem com a referência do crescimento insustentável da taxa de gastos mé-dicos nos EUA. Tabelas e gráficos expõem uma aceleração da fatia do Produto Interno Bruto (PIB), representando uma fera voraz, que ameaça engolir o pouco dinheiro que resta para ou-tros serviços vitais. E apesar de as discussões sobre como frear esse crescimento sensível nos gastos serem predominantes e importantes, a questão muitas vezes tem se perdido em meio a estes debates.

Neste artigo, tentamos mostrar o outro lado da moeda. Em vez de questionar como podemos sustentar os gastos com a saúde, perguntaremos como podemos torná-la mais acessível. Apresentaremos um quadro conceitual do mundo da adminis-tração que explica como outras indústrias cortaram custos com novos modelos de negócios para oferecer produtos e serviços cada vez mais inovadores. Chamamos esse processo que enca-minha a estes avanços de “disruption innovation” (em português “inovação disruptiva”) e acreditamos que ela é um componente necessário para promover alta performance e acessibilidade no sistema de saúde.

DEFININDO “INOVAÇÃO DISRUPTIVA”A teoria da inovação disruptiva ajuda a explicar como pro-

dutos e serviços caros e complexos são eventualmente conver-tidos em simples e acessíveis. O Quadro 1 (página ao lado) re-

trata a performance de produtos ou serviços que gradualmente melhoram ao longo do tempo. Contudo, existem, na verdade, duas trajetórias diferentes para a melhoria de todo o mercado, representado no gráfico por linhas pontilhadas e sólidas.

As linhas sólidas representam a melhoria contínua do produ-to ou serviço que é introduzido pelas empresas ao longo do tem-po. Essas inovações podem ser pequenas e experimentais, ou os avanços podem ser mais intensos. Optamos por chamá-los de “inovações sustentadoras”, porque elas sustentam uma trajetória existente de melhoria de performance. Inovações sustentadoras resultam em melhores produtos, que podem ser vendidos com maiores lucros para os melhores clientes – mantra predominante do mundo dos negócios que oferece orientação prudente para empresas e setores inteiros por muitos anos.

Contudo, as linhas pontilhadas no Quadro 1 refletem uma trajetória diferente: a demanda dos clientes para o uso de produ-tos e serviços cada vez melhores. O espectro do desejo de clien-tes para a melhoria da performance é representado por várias linhas pontilhadas, mas o que é interessante é que essas linhas, começando com os clientes de camadas menos exigentes, even-tualmente intersecionam com a trajetória da melhoria dos pro-dutos. Estes pontos de cruzamento são a representação gráfica do fato de que as empresas atualizam as características dos seus produtos de forma muito mais rápida do que os clientes podem usá-los. E quando os produtos começam a ter mais funcionalida-des do que os clientes precisam ou desejam, um tipo diferente de inovação ocasionalmente emerge – a inovação disruptiva.

Em contraste com as inovações sustentadoras, um produto disruptivo não é tão bom quanto aquele que já está sendo usado pelos clientes, e, por isso, não se deve apelar para consumidores em um mercado existente. Porém, o fato de o novo produto ser mais simples, mais conveniente e mais acessível possibilita a participação de um novo conjunto de clientes que eram inicial-mente ignorados pelo mercado ou excluídos completamente. Como mostrado no quadro, não apenas este tipo de inovação cria raízes no mercado que é menos exigente e não consome nada, mas também tem como alvo clientes que são menos atra-

Economia da SaúdeEconomia da Saúde


tivos. Empresas com sucesso estabelecido quase sempre esco-lherão, em vez de se concentrarem em oferecer produtos susten-táveis para os seus melhores pagadores, uma boa performance para os clientes mais ávidos.

O fato de os produtos disruptivos não atraírem os clientes desejados pelas empresas dominantes, que pagam os maiores preços, faz com que eles sejam quase sempre introduzidos por um novo concorrente. Contudo, uma vez que os produtos dis-ruptivos vão se estabelecendo no mercado ao longo do tempo, um a um os consumidores vão descobrindo que suas necessida-des podem ser satisfeitas pela inovação. Em pouco tempo, os líderes do mercado se encontram sem clientes.

IMPACTOS DA INOVAÇÃO DISRUPTIVA A inovação disruptiva explica como as start-ups, no esforço

para a oferta mais acessível de soluções, são capazes de absor-ver empresas dominantes do mercado com alarmante regulari-dade. Geralmente antes de estas companhias e seus líderes per-ceberem que seus dias estão contados. A Canon fez isso com a Xerox quando trouxe um aparelho de fotocópias para o mercado mais lento, mas menos custoso. A Toyota fez isso com a General Motors quando introduziu modelos esteticamente mais simples e mais baratos, e agora as fábricas de automóveis na Coreia do Sul, China e Índia estão “quebrando” a Toyota da mesma forma.

Um dos nossos exemplos favoritos foi a ruptura do main-frame – os gabinetes centrais dos primeiros computadores, que ocupavam grandes espaços – pelo menos poderoso, mas mais acessível, computador pessoal (PC). Há algumas décadas, o acesso ao computador era muito caro, e o uso dos aparelhos era complicado. Para calcular, era preciso levar um grande volume dos cartões perfurados em código binário que serviam como memória, que eram incorporados ao gabinete central ou levados para a universidade, onde os cientistas e técnicos ajudavam a processar a informação. Com a introdução do PC, no entanto, um maior número de pessoas pôde realizar cálculos em seus próprios escritórios e casas sem a intervenção de um especia-lista. Como os PCs se tornaram mais eficazes, menos pessoas e empresários precisaram do mainframe. E embora gastemos

muito mais hoje em computadores que no passado, somos me-lhores hoje e dificilmente algum de nós jamais questionará sobre o fato.

A ideia largamente difundida de que o aumento dos gastos em saúde, particularmente em novas tecnologias, é algo que deve ser reprimido mostra quanto nós temos tentado responder à pergunta errada. Quando incorporamos modelos de negócios inovadores com capitalização no aumento da conveniência e acessibilidade, as novas tecnologias podem oferecer um gran-de valor. A seguir, abordaremos a etapa crítica da inovação de modelos de negócios que devem ser combinados com essas tec-nologias.

TECNOLOGIAS DISRUPTIVAS E NEGÓCIOS INOVADORES

Com frequência, questionamos por que, com tantas tecnolo-gias médicas sofisticadas introduzidas todos os anos, a área de saúde não tem sido significativamente inovada. A razão é que a tecnologia é quase sempre implementada de uma maneira sus-tentável na saúde – primeiramente para ajudar hospitais e mé-dicos a solucionar os problemas mais complexos. Certamente, não há nada errado nisso, mas o fato contribui pouco para que os cuidados em saúde sejam mais baratos e acessíveis. Para en-tender por que isto acontece, devemos começar analisando o que constitui um modelo de negócios.

O ponto de partida para um modelo de negócios de sucesso é a sua proposta de valor: um produto ou serviço ajuda clien-tes a obter um trabalho de forma mais eficiente, conveniente e acessível (Quadro 2 – abaixo). Os administradores reunirão um conjunto de recursos – incluindo pessoas, materiais, propriedade intelectual, equipamentos e recursos – necessários para oferecer uma proposta de valor. Como colaboradores e outros recursos repetidamente trabalham juntos para gerar o produto, o processo surge e se torna parte do modelo de negócio. Finalmente, uma fórmula de lucros se materializa e define preços, custos de pro-dução, margens bruta e líquida de lucros, retornos de ativos e volumes para cobrir os gastos com recursos e processos que são necessários ao entregar a proposta de valor.


Ao longo do tempo, um modelo de negócios estabelecido começa a determinar os tipos de propostas de valor que uma organização pode ou não oferecer. Em outras palavras, uma vez que as partes do modelo de negócios se unem para oferecer uma proposta de valor particular, os eventos casuais começam a funcionar de forma inversa – apenas uma valoração que cubra os recursos existentes, processos e a fórmula de lucros da or-ganização pode ser exposta ao mercado. Em nossas pesquisas sobre inovação disruptiva, os únicos exemplos de quando um líder de um mercado tradicional migra para se tornar um líder em um plano de competição pela inovação acontecem quando o novo personagem estabelece seus negócios de forma anônima e organizada. Portanto, essa empresa independente foi autorizada a criar sua própria fórmula de lucros, captar verbas em margens menores que as empresas concorrentes, enquanto os processos e recursos são também marcadamente diferentes porque eles fo-ram adotados sob uma nova fórmula de lucros.

Muitas companhias na atualidade tiveram tecnologias inova-doras dentro de suas áreas, mas falharam em aliar essas novida-des com um modelo de negócios adequado. Quando o mercado de PC estava aquecido, por exemplo, a Digital Equipment Cor-poration (DEC), líder na fabricação de minicomputadores, cer-tamente tinha acesso aos microprocessadores. Na verdade, com a expertise e a experiência da empresa, foram feitos os melhores produtos. Mas o modelo de negócios não poderia ser lucrativo ao fabricar e vender os computadores por menos de US$ 50 mil. Um plano interno de negócios que destacou a base do micropro-cessador em computadores definhou a favor dos propósitos que ofereciam produtos mais sofisticados para os melhores clien-tes das empresas. Por outro lado, a IBM criou um modelo de negócios bastante diferente na Flórida, permitindo-lhe crescer autonomamente, apesar das vendas ferozes dos produtos mais rentáveis. A DEC foi superada quando fez exatamente o mes-mo que todos os fabricantes de microcomputadores, enquanto o novo modelo de negócios da IBM, que tinha como essência o microprocessador, revolucionou o mundo.

Na área de saúde, a maioria dos facilitadores tecnológicos falhou em promover cortes de custos, melhor qualidade e maior acessibilidade. Acreditamos que este é o principal motivo para o

atraso das inovações do modelo de negócios, por uma variedade de razões que postularemos no final desde artigo.

TIPOLOGIAAntes de descrever o que pode ser necessário para ser feito

no setor de saúde, apresentaremos um método para a classifi-cação e análise de modelos de negócios inovadores. Em geral, os modelos de negócios podem ser categorizados em três tipos: soluções especializadas, valor agregado dos negócios e redes de usuários.

• Soluções especializadas – As soluções especializadas fo-ram criadas pelas empresas para construir um diagnóstico e solucionar problemas de falta de estrutura. Empresas de consul-toria, agências de publicidade, pesquisa e desenvolvimento de escritórios de advocacia empregam este tipo de modelo de ne-gócios. Ele fornece um valor principalmente por conta dos que empregam especialistas e recorrem à sua intuição e habilidade para resolver problemas complicados e recomendar soluções – e empresas bem sucedidas são aquelas que podem atrair os maio-res talentos. O trabalho das soluções especializadas tende a ser único para cada cliente, que quase sempre está disposto a pagar maiores preços no retorno.

• Valor agregado dos negócios – Essas empresas transfor-mam a entrada de recursos, como pessoas, equipamentos, ma-teriais brutos, energia e capital, em resultados de maior valor. Esse modelo de negócios é construído para fazer isso em vários caminhos, de modo que as capacidades das organizações são mais incorporadas nos seus processos do que nos recursos. Em-bora o processo de valor agregado em negócios possa ser mais eficiente do que os outros, como um todo, eles focam sua aten-ção no processo de excelência, que pode oferecer uma melhor qualidade dos serviços e produtos em um custo menor. Além disso, eles são menos afetados que outros tipos de negócios, pela variedade de resultados quando dependem da intuição das pessoas. Geralmente, estes resultados podem ser garantidos ou refeitos gratuitamente. O setor de varejo, restaurantes, fábricas de automóveis e refinaria de petróleo são exemplos deste tipo de modelo de negócios.

Economia da Saúde


• Redes de usuários – São uma rede de empresas que ao mesmo tempo compram, vendem, entregam e recebem produtos e serviços entre si. Neste tipo de negócio, as companhias que agregam valor e arrecadam dinheiro são aquelas que facilitam o funcionamento eficaz de suas operações de rede de usuários. Empresas de seguro mútuo são redes de usuários – os clientes depositam seus prêmios de seguro coletivamente, e eles reivin-dicam. Companhias de telecomunicação, que facilitam as comu-nicações e transferência de dados entre seus clientes, além dos leilões no eBay, bolsas de valores e muitas atividades bancárias fazem parte dos negócios.

MODELOS DE NEGÓCIOS PARA A SAÚDEOs modelos de negócios dominantes em saúde – que em ge-

ral hospitais e médicos praticam – são os especializados, que emergiram num momento em que todos os cuidados médicos se baseavam na intuição de profissionais altamente qualificados. Mas, ao longo do tempo, essas instituições subordinaram aos seus guarda-chuvas organizacionais muitas atividades que tal-vez fossem melhor executadas em outros dois tipos de modelos de negócios – valor agregado ou rede de usuários. Os legados das instituições de saúde são formados por misturas desorde-nadas de múltiplos modelos de negócios que lutam para obter valor em meio ao caos, incorporando sistemas indecifráveis de contabilidade, com sobrecarga excessiva, subsídios cruzados e um volume inaceitável de erros médicos.

Todavia, já existe exemplo de modelos de negócios em saú-de cujos recursos, processos e fórmula de lucros correspondem apropriadamente a natureza dos seus valores propostos. Muitos procedimentos médicos, que vão desde uma enfermeira usar os resultados de um teste de diagnóstico para verificar a presença de faringite estreptocócica A ou a um médico prescrever uma cirurgia para retirada de uma hérnia e angioplastia, são valores agregados à atividade. Este tipo de trabalho é possível somente depois que um diagnóstico definitivo é feito primeiro, normal-mente por uma solução especializada. Mas quando os valores agregados aos procedimentos são organizacionalmente separa-dos a partir do trabalho das soluções especializadas, os preços fixos do valor agregado às atividades caem tão fortemente que os hospitais e clínicas podem oferecer serviços que são até 60% menores do que aqueles que praticam o modelo de negócios de valor agregado e soluções especializadas ao mesmo tempo. Ins-tituições como a MinuteClinic, Shouldice Hospital, em Ontario, e alguns hospitais de cardiologia são exemplos de valor agrega-do nos negócios em saúde.

Ao mesmo tempo, apesar de as redes de usuários permane-cerem não estimulando o desenvolvimento e utilização do siste-ma de saúde, ele é o modelo ideal para o tratamento de muitas doenças crônicas. Alguns exemplos incluem o Weight Watchers (Vigilantes do Peso) e o Alcoólicos Anônimos (AA). A dLife, que criou uma rede para integrar diabéticos e familiares, é outro exemplo deste tipo de modelo de negócio que facilita o inter-câmbio de informações e conselhos em saúde entre seus clien-tes. Usando um amplo conjunto de dados do paciente e da ope-radora de saúde, uma revolução na saúde está construindo uma rede que permitirá aos usuários encontrar grupos combinados, compartilhar dados e aprender uns com os outros. A rede de usu-ários ajudará a mudar muito mais os cuidados de doenças crô-nicas do que a prática do cuidado dessas enfermidades baseada

Os modelos de negócios dominantes em saúde – que em geral hospitais e médicos praticam – são os especializados, que emergiram num momento em que todos os cuidados médicos se baseavam na intuição de profissionais altamente qualificados. Mas, ao longo do tempo, essas instituições subordinaram aos seus guarda-chuvas organizacionais muitas atividades que talvez fossem melhor executadas em outros modelos de negócios

no modelo intuitivo praticado por hospitais e consultórios médi-cos, cujos modelos de negócios são mal equipados para atender às necessidades das pessoas. Semelhante ao processo de valor agregado dos hospitais que podem executar procedimentos de alta qualidade e de custos muito mais baixos que os hospitais tradicionais, as empresas de redes de usuários também melho-rarão sua qualidade e reduzirão custos em saúde que dependem do comportamento dos dependentes.

Esse modelo de negócios disruptivo transmite propostas de valor que são distintas daquelas praticada em hospitais e clíni-cas. Ao incorporar em seus modelos as tecnologias que têm sim-plificado o trabalho que era realizado de forma mais complexa nas soluções especializadas, os inovadores ajustam seus recur-sos, processos e fórmulas de lucros de forma que os hospitais e médicos não podem combinar – nem devem esperar. Por conta desse foco disruptivo nos negócios, as partes baseadas em re-gras de cuidados de saúde podem oferecer serviços mais baratos e com uma qualidade maior que os modelos antigos poderiam. Isso porque o processo tem uma variação tão previsível que o trabalho pode ser transferido de especialistas para generalistas, de generalistas para enfermeiras e outros profissionais. E, em última instância, para os próprios pacientes. Justamente neste ponto, empresários da saúde e os autores de políticas públicas da área devem concentrar suas energias se querem ver o mesmo grau de inovação que já transformou várias indústrias no setor.

FRAGMENTAÇÃO DO CUIDADOInstalações com estruturas específicas e rede de usuários

fora dos modelos de saúde integrados oferecidos hoje podem realmente gerar ganhos em eficiência e economia de recursos,


mas elas também podem fragmentar a oferta de saúde. A coor-denação médica neste sistema é fundamental, bem como a im-portância das operações da tecnologia da informação em saúde, que não podem ser profundamente forçadas. O sistema de TI em saúde deve servir como um tecido que une várias peças da oferta de saúde em um método coerente que transmite segurança e um bom relacionamento. O papel da coordenação médica também pode ser realizado em uma variedade de graus por homecare, serviços por telefone, como o Revolution Health’s Nightingale, da On Star – companhia de seguros americana –, além de deci-sões tomadas através de softwares na web e gravações pessoais.

FALTA DE MERCADO A inovação disruptiva requer que um mercado de clientes

realize incentivos para consumir produtos e serviços que melhor satisfaçam suas necessidades. Isto tem sido motivo de crítica das terceirizações e das combinações com franquias, co-paga-mentos e seguros. Os impostos em saúde, em combinação com um maior desconto dos planos, talvez melhorem as formas dis-poníveis hoje para incentivar decisões racionais sobre o consu-mo de serviços de saúde.

Contudo, é importante reconhecer que o sistema de saúde acolhe modelos de negócios altamente interdependentes e não permite a simples conexão de um novo componente. As taxas da saúde realmente criam incentivos adequados para compor-tamentos saudáveis, mas ao mesmo tempo em que a oferta do sistema de saúde continua dispendiosa e inconveniente, os con-sumidores, de forma racional, evitam gastar dinheiro nestes ser-viços. Em outras palavras, até encontrarmos modelos de negó-cios inovadores para a oferta de serviços de saúde em conjunção com as taxas, continuaremos a ver indivíduos paradoxalmente evitando comportamentos saudáveis que esses meios desejam incentivar.

BARREIRAS REGULATÓRIASAs batalhas frequentes sobre o adiamento dos prazos de pa-

gamento de dívidas federais de hospitais de especialidades, as políticas de Estado para autorização das atividades e as restri-ções sobre a estrutura das instalações médicas fazem parte das discussões daqueles que defendem de forma apaixonada a ideia de que uma mudança disruptiva poderia comprometer a segu-rança pública em prol de maiores lucros. De forma interessante, todas as companhias e indústrias que foram inovadoras conta-ram com personagens que ao mesmo tempo fizeram lobby con-tra as mudanças e argumentaram que as empresas inovadoras nunca poderiam oferecer mais que um desempenho padrão e uma qualidade inaceitável.

As empresas que cresceram e obtiveram sucesso por meio de condições regulatórias específicas posteriormente trabalha-ram intensamente para provar que aquelas condições continua-ram a seu favor. Não foi há muito tempo que a General Motors fez lobby para o aumento das tarifas dos produtos importados do Japão no Congresso americano. “O que é bom para a General Motors é bom para os EUA”.

Contudo, apesar de geralmente escrito com boas intenções, esses regulamentos inevitavelmente tornam-se uma armadilha para os altos custos dos modelos de negócios para a saúde. Por exemplo, muitos estados não permitem que suas enfermeiras in-terpretem resultados simples de exames ou façam prescrições,

deixando a oferta de serviços em saúde desempenhada pela equipe médica mais personalizada. Isto faz sentido para enfer-midades mais complexas, que requerem a atuação de especia-listas, mas este tipo de regra não deixa espaço para o processo de valor agregado ao negócio, como os enfermeiros das clínicas que podem oferecer melhores serviços com custos mais efeti-vos. Aqueles que elaboram as políticas de saúde devem identifi-car os custos ocultos de suportar e renovar as regras que inibem a inovação em longo prazo.

RESSARCIMENTO Finalmente, retornaremos à nossa premissa inicial, que é o

erro em se concentrar apenas no corte de custos quando se tenta ajustar o sistema de saúde, regras e atenção direta aos contri-buintes para cortar os índices de reembolso e tentar forçar um modelo de negócios especializado para hospitais e clínicas que de alguma maneira encontram o caminho para se tornar mais eficientes e promover alguma melhoria na saúde. Com menos ressarcimentos, hospitais e clínicas lutam ainda mais para re-alizar suas propostas, fornecer serviços complexos, cuidados médicos mais caros, e eles se tornam ainda menos inclinados a deixar de fora o valor agregado ao processo empresarial.

Como tentamos enfatizar neste artigo, a solução apropriada é incentivar o desenvolvimento de modelos de negócios disrup-tivos que possam assumir uma maior parte da carga de traba-lho – e não forçar modelos personalizados antigos em medicina, que tiveram sucesso em algum momento, para se conformar. A união entre avanços tecnológicos com uma escolha apropriada de um modelo de negócios inovador gerou acessibilidade para as indústrias da área de siderurgia e é a receita certa para o trata-mento do sistema de saúde – um tratamento que é desesperada-mente necessário e há muito tempo esperado.

A inovação disruptiva requer que um mercado de clientes realize incentivos para consumir produtos e serviços que melhor satisfaçam suas necessidades. Isto tem sido motivo de crítica das terceirizações e das combinações com franquias, co-pagamentos e seguros. Os impostos em saúde, em combinação com um maior desconto dos planos, talvez melhorem as formas disponíveis hoje para incentivar decisões racionais sobre o consumo

Economia da Saúde

2015®

HospitaisCompliance

Novembro | São Paulo

OS MAIORES NOMES DA SAÚDE MUNDIAL REUNIDOS EM TORNO DE UM ÚNICO TEMA: COMO CRIAR UMA CULTURA DE COMPLIANCE NA SAÚDE BRASILEIRA?

E MAIS: Lançamento do Prêmio Hospitais Compliance, que vai homenagear as intituições (operadoras, hospitais, indústria, laboratórios, clínicas de diagnóstico por imagem e demais empresas do setor) que deram sua contribuição para melhorar a transparência no mercado de saúde.

PRESENÇA de secretários de saúde de estados e municípios que estão implementando ações de moralidade na esfera pública.

O HOSPITAL MAIS ÉTICO DO MUNDODon Sinko (Chief Integrity Officer): Responsável pelo departamento de auditoria interna e programas de compliance da Cleveland Clinic, em Ohio, EUA. A unidade foi reconhecida pela respeitada revista americana Ethisphere como o hospital mais ético do mundo em 2014.

ÍCONE DO COMPLIANCE AMERICANO Tom Fox é um dos maiores especialistas em leis anticorrupção do mundo. O advogado americano é um defensor entusiasta das práticas de boas maneiras no mundo corporativo. Fox também é autor do blog FCPA Compliance and Ethics, seguido por milhares de executivos de complicance mundo afora. Em 2013 publicou o livro GSK in China: A Game Changer in Compliance, sobre a britânica GlaxoSmithKline. A obra, ainda sem tradução no Brasil, foi baseada na primeira ação fiscalizadora implementada pelo governo chinês contra uma companhia do ocidente por corrupção e suborno.

Uma iniciativa Apoio

®

Revista


O QUE É PRECISO PARA CONSTRUIR UMA SAÚDE

INTEGRADA?Ao redor do mundo, apenas alguns provedores de saúde disponibilizam um efetivo sistema integrado. As experiências deles oferecem lições muito uteis para organizações que querem fazer

parte do processo

jenny GrAnt

Dois fatores inter-relacio-nados – a prevalência do crescimento de doenças crônicas e o envelhecimento da população – estão colocando um fardo pesado em sistemas de saúde. Em todas as partes do mundo, exceto África, doenças crônicas são, de longe, a maior causa de morte e invalidez, e elas agora representam 75% dos gastos globais com serviços de saúde (um montante que crescerá nos próximos anos). Além disso, em quase todo país, a proporção de pessoas com 60 anos ou mais está crescendo muito mais rapidamente do que qualquer outro grupo etário, resultado tan-

to de um aumento da expectativa de vida quanto do declínio das taxas de fertilidade. Enquanto as pessoas envelhecem, elas estão mais aptas a sofrerem de doenças crônicas, além do fato de que envelhecer, por si só, já aumenta a fragilidade – e a necessidade por serviços de saúde.

Se as necessidades dos pacientes com doenças crônicas e idosos por serviços de saúde não forem adequadamente dire-cionadas, as consequências para os dois grupos e para o siste-ma de saúde podem ser severas. A dificuldade em coordenar adequadamente um tratamento muitas vezes leva à piora do paciente; a dificuldade em proporcionar um atendimento cui-dadosamente planejado pode permitir que pequenos problemas se transformem em emergências médicas. Os dois cenários podem resultar em hospitalizações desnecessárias, aumentar a mortalidade e os custos do sistema de saúde.

Embora as consequências de prover um serviço inadequa-do para esses grupos sejam bem conhecidas, a maior parte dos sistemas de saúde encontrou uma dificuldade em direcionar as necessidades do paciente apropriadamente, em parte porque o fornecimento dos serviços de saúde está, na maioria das vezes, fragmentado. Uma comunicação deficiente entre especialistas,

Integração


por exemplo, pode impedir o gerenciamento efetivo do trata-mento de doenças crônicas; alguns componentes do serviço podem ser duplicados, enquanto que outros podem estar negli-genciados. A ausência de uma boa interface entre o sistema de saúde e as demandas sociais pode permitir que pacientes ido-sos sejam esquecidos, porque nenhum dos dois lados entende toda a extensão do problema dos pacientes. A fragmentação dos serviços de saúde também frustra os pacientes, que acham difícil navegar entre os vários provedores e muitas vezes sen-tem que não existe ninguém que possa fornecer todos os ser-viços essenciais.

Embora uma integração dos serviços de saúde forneça aos pacientes benefícios significativos, é difícil para a maior parte dos prestadores oferecer esse serviço. Até a data atual, apenas algumas organizações ao redor do mundo encontraram modos de integrar efetivamente a saúde e assim oferecer o gerencia-mento organizado que doentes crônicos e pacientes mais ve-lhos requerem. Falamos com essas organizações (individual-mente e em grupos) para aprender a partir de suas experiências e identificar as melhores práticas. Neste artigo, categorizamos o que foi encontrado como uma maneira de servir de modelo ou ajudar outros grupos que buscam criar ou incrementar pro-gramas de saúde integrada.

O que é saúde integrada (e o que não é) – Saúde integrada une os diferentes grupos envolvidos na prestação de serviços em saúde para que, da perspectiva dos pacientes, os serviços disponibilizados estejam consistentes e coordenados. Muitas vezes, prestadores focam em episódios isolados de tratamen-to, em vez de adquirirem um olhar global sobre o bem-estar do paciente. Através de uma aproximação mais compreensiva, a saúde integrada oferece aos pacientes maior qualidade e um serviço que supre melhor suas necessidades. Em muitos casos, o aumento da eficiência também contribui com o controle de custos.

Diferentes abordagens foram usadas para integrar os ser-viços de saúde, mas elas compartilham um traço: desenham todos os estágios da prestação do serviço em torno do que é melhor para os pacientes. As ações podem ser agrupadas em duas grandes categorias:

Integração entre serviços de saúde e atendimento à população – Esses esforços coordenam uma maior variedade de serviços. A Suécia tomou a liderança nesta área há muitos anos. Por exemplo, antes que um paciente idoso ou deficiente seja liberado de um hospital sueco (para ir para casa ou para um centro de tratamento para doenças de baixa gravidade), o médico do hospital e um funcionário da agência de serviços sociais do município devem, juntos, desenvolver um plano para garantir que o paciente receberá o acompanhamento apro-priado. Isto permitiu que o país incrementasse o fornecimento de serviços de saúde a esses pacientes e, ao mesmo tempo, reduzisse o número de pacientes mantidos nos hospitais uma vez que eles não necessitassem mais de procedimentos de alta complexidade.

Integração entre pagadores e prestadores – Esses esforços têm o propósito de coordenar mais de perto o planeja-mento do serviço e de seus desdobramentos. A integração en-tre pagadores e prestadores também facilita a garantia de que os incentivos disponibilizados encorajem todos os prestadores

a maximizarem a qualidade do serviço enquanto minimizam os custos.

Questões a perguntar quando se monta um projeto de saúde integrada – Integração é um meio para um fim e não um fim em si mesmo. Portanto, qualquer organização que quer construir um programa de saúde integrada deve estar ciente do porquê de estar conduzindo o projeto e o que deseja alcançar. A organização também precisa ser realista sobre o que consegue realizar e, assim, deve focar onde tiver maior impacto. Até mesmo as melhores organizações neste tipo de serviço não atentaram inicialmente para integrar cada aspecto do serviço de saúde.

As cinco questões abaixo podem ajudar a organização a identificar onde é possível atingir os maiores resultados e o que é preciso fazer para chegar lá. Não existem respostas “cer-tas” a essas perguntas; decisões devem ser baseadas nas ne-cessidades da comunidade e o contexto em que a organização está funcionando. Em todos os cinco casos, uma variedade de respostas é possível.

QUAIS PACIENTES E PERCURSOS CLÍNICOS DEVEM SER INTEGRADOS?

A resposta para essa pergunta pode ser: restrito, expansivo, ou algo no meio. Por exemplo, uma organização pode optar por começar com um único percurso clínico; outra pode ser mais ambiciosa, planejando incluir todos os pacientes que ne-cessitem de um serviço de saúde em longo prazo. Algumas podem decidir seguir o rumo do meio, focando em todos os pacientes que se utilizam de serviços específicos (por exem-plo, home care).

Uma aproximação mais restrita é melhor se o objetivo é otimizar resultados em um grupo específico de pacientes. Este foi o caso do Bolton Primary Care Trust, no Reino Unido, que decidiu construir uma rede para rastrear a diabetes nas regiões com alta prevalência da doença. A rede, que inclui atendimen-to inicial, acompanhamento, serviços sociais, grupos volun-tários e participação de representantes dos pacientes, propor-cionou ao Bolton a garantia de tratamento de alta qualidade e com uma equipe preparada para pacientes com diabetes. Do mesmo modo, muitos pagadores na Alemanha estão usando o programa integrado de tratamento de doenças para melhorar o fornecimento do serviço de saúde para pacientes em con-dições específicas (diabetes, doenças do coração e asma, por exemplo).

QUANTAS PESSOAS DEVEM SER INCLUÍDAS? A escala de esforço dependerá dos percursos clínicos se-

lecionados para o programa. Assim, a população inclusa pode estar entre alguns milhares e centenas de milhares. Tanto a viabilidade financeira quanto clínica do projeto devem ser consideradas. Se um grande investimento é requerido para uma pequena população, o benefício a ser atingido deve ser bastante significativo. Caso contrário, pode ser melhor focar o programa em um problema que afete um maior número de pessoas para aumentar o retorno do investimento.

Em alguns casos, entretanto, a comunidade local pode não ser grande o suficiente para tornar certas formas de saúde in-tegrada clinicamente viáveis. Por exemplo, saúde integrada pode beneficiar crianças com problemas renais crônicos. Estu-


dos mostraram, no entanto, que a expertise médica e os equi-pamentos necessários para fornecer um serviço de alta quali-dade para essas crianças terão uma boa relação custo/benefício se a população local for de, pelo menos, 500 mil pessoas. Se a população local for menor, não haverá número suficiente de crianças para tratar. Neste caso, será muito melhor para a or-ganização contratar um prestador em vez de adequar-se para integrar esse serviço ao seu quadro.

Quais serviços devem ser incluídos?As respostas para as duas questões anteriores determinam

quais profissionais precisam estar envolvidos. Por exemplo, se o objetivo principal é melhorar o gerenciamento de doenças crônicas minimizando admissões no hospital e maximizando a disponibilização dos serviços de saúde, então médicos de primeiros socorros, especialistas, profissionais de home care e talvez outro profissional de saúde baseado em atendimento à comunidade deverão ser incluídos. Se, contudo, a propos-ta é prover um serviço de saúde totalmente coordenado para pacientes idosos, os serviços de suporte e, em alguns casos, outros prestadores deverão estar envolvidos.

Enquanto a decisão sobre quais serviços serão incluídos é feita, uma consideração-chave é se os financiadores devem ser envolvidos. A participação deles não é obrigatória, mas pode ajudar a garantir que todos os investimentos estejam propria-mente alinhados.

QUE MODELO DE INTEGRAÇÃO DEVE SER UTILIZADO?

Aqui existem basicamente duas escolhas: estrutural e vir-tual. Integração estrutural requer que organizações diferentes ou realizem fusão ou adquiram algum tipo de parceria formal ou joint-venture. Integração virtual requer apenas que as orga-nizações trabalhem intimamente juntas. Em ambos os casos, os melhores resultados são atingidos quando existem ações efetivas da governança, incluindo fortes performances de ge-renciamento.

A Veterans Health Administration (VHA) é um ótimo exemplo do valor de uma integração estrutural. Maior organi-zação de saúde integrada nos Estados Unidos, a VHA dispõe de uma larga variedade de serviços de saúde para militares aposentados. Ela supera muitos outros prestadores dos EUA na qualidade do serviço prestado, nos lucros que alcança e na efi-ciência da disponibilização do serviço.

Entretanto, integração total em uma única organização não é uma necessidade. Em alguns países, médicos em clínicas par-ticulares se uniram para compor associações. Estas associações ajudam médicos em suas negociações com financiadores. Além disso, elas encorajam a colaboração e aumentam a eficiência na disponibilização dos serviços. Os médicos permanecem autô-nomos, mas as associações incentivam um serviço coordenado.

Quando o modelo de integração está sendo escolhido, um questionamento-chave é quais requisitos mínimos devem ser atendidos para que o programa obtenha sucesso. Um modelo virtual pode prover incentivos fortes o suficiente para a coope-ração ou é necessária uma integração estrutural para uma go-vernança efetiva? Pragmaticamente, uma integração estrutural não é sempre possível. Quando é o caso, a organização deve buscar outros mecanismos de governança para garantir que o

serviço seja coordenado.

QUE MODELO DE INTEGRAÇÃO DEVE SER UTILI-ZADO?

Cinco fatores podem ajudar a maximizar os resultados obti-dos com o serviço integrado de saúde:

Autocuidado dos pacientes – Saúde integrada atinge melhores resultados quando pacientes assumem o controle de sua própria saúde – quando eles gerenciam ativamente seus próprios cuidados, evitando hábitos não saudáveis, e podem precisamente identificar quando precisam de intervenção clí-nica. Ter pacientes que cuidam de sua própria saúde ajuda a garantir que eles não irão inadvertidamente minar os esforços da equipe de saúde integrada. Incentivos podem motivar pa-cientes a fazerem as mudanças necessárias. Os pacientes tam-bém precisam ser informados e ter suporte e ferramentas para administrar suas situações.

Obrigações da equipe e responsabilidades – O ser-viço integrado é disponibilizado para um time de profissionais que devem trabalhar juntos para disponibilizar os serviços ne-cessários. Para que o time funcione efetivamente, deve estar claro quem é responsável pelo quê. Se possível, cada profissio-nal deveria ser responsável por um paciente; isso garante que todos os serviços apropriados sejam disponibilizados, sem que existam prestações de serviço desnecessárias ou duplicadas. Entretanto, alguns aspectos da responsabilidade podem não ser sempre possíveis, especialmente quando a integração é virtu-al. Nesses casos, todos os prestadores precisam entender quais suas demandas e obrigações, desenvolver protocolos de como o serviço será prestado, além de manter uma comunicação re-gular com outros membros da equipe.

Infraestrutura da informação – Alta qualidade, serviço eficiente e compartilhamento de informação são possíveis so-mente se todos os prestadores tiverem fácil acesso a registros atualizados dos pacientes. Eles devem ter a possibilidade de atualizar esses registros facilmente. Esse tipo de funcionalidade é melhor fornecida através de um forte sistema de informação. Registros eletrônicos dos pacientes fazem mais que incremen-tar o serviço durante as consultas a pacientes; eles também fa-cilitam o planejamento de futuros tratamentos e necessidades de serviços, porque medem melhor riscos e podem prever quais pacientes demandam mais atenção.

Liderança clínica – Se as mudanças nos serviços de saúde forem bem sucedidas, é crucial que os médicos exerçam papel proeminente. Eles precisam aprender a se enxergar não apenas como prestadores de serviço, mas como parceiros em – e, ide-almente, líderes de – um esforço de transformação. Para que isso ocorra, eles devem ser convencidos da necessidade de uma saúde integrada e necessitam aceitar as mudanças necessárias a serem implementadas. Uma vez que essa mudança de atitu-de assuma lugar, os profissionais devem ser encorajados a agir como modelos para os outros. Aqueles que pretendem assumir a liderança devem receber atendimento apropriado e compen-sação adicional.

Governo e incentivos de fornecedores – Um programa de saúde integrada deve ser precedido de uma visão fortalecida – um entendimento claro dos objetivos do projeto e do que é necessário para atingi-los.

Integração

I Fórum Brasil - Estados Unidos sobre Overuse

ROSEMARY GIBSON (Senior Advisor na The Hastings Center): Autoridade internacional sobre overuse, Rosemary é autora do livro “A Armadilha do Tratamento”, no qual denuncia médicos americanos responsáveis por cirurgias desnecessárias, em troca de dinheiro fácil.

Uma iniciativa

Revista

Os impactos do tratamento excessivo na saúde da população e na sustentabilidade do sistema

São Paulo | Setembro de 2015 - Auditório Moise Safra (Hospital Albert Einstein)‘Um terço dos médicos americanos continuam trabalhando porque essa é a sua vocação; outro terço por causa do dinheiro e o restante quer abandonar a carreira porque está cansado de ver os colegas prescreverem procedimentos desnecessários.

THOMAS D. HARTER possui doutorado em filosofia pela Universidade do Tennessee, é especialista em ética médica e sócio da rede de hospitais Gundersen Health System – considerada a melhor instituição do mundo para pacientes terminais. Seus custos com esse tipo de tratamento são 30% menores em relação aos hospitais não especializados.

‘Enquanto nosso plano de tratamentos terminais pode resultar em menores gastos para os pacientes, representa também perda de lucratividade para os nossos concorrentes. O que pode ser visto como uma ameaça.

RICARDO BOTELHO (Diretor de diretrizes da Sociedade Brasileira de Neurocirurgia - SBN): Um dos responsáveis pelo Projeto Coluna, desenvolvido pelo Hospital Albert Einstein. A ação tem como objetivo reduzir o número de cirurgias de coluna por outros tipos de tratamento, menos invasivos e doloridos e que possam resolver o problema do paciente. Entre maio de 2011 e abril de 2012, a instituição realizou um estudo com 500 pacientes em que concluiu que 88% deles tinham indicações desnecessárias e de alto custo.


O cOmpOrtamentO dO paciente nO centrO dOs custOsPara enfrentar o aumento do custo de doenças crônicas, os sistemas de saúde devem encontrar formas eficazes para levar as pessoas a adotar comportamentos mais saudáveis. Entender como funciona a mente delas é o primeiro grande passo

SUNDIATU DIXON-FYLE, SHONU GANDHI, THOMAS PELLATHY E ANGELA SPATHAROU*

Sustentabilidade

APOSTA NA PREVENSÃO: mudar o comportamento individual é cada vez mais a questão central da assistência médica em todo o mundo


Mudar o com-portamento individual é cada vez mais a questão central da assistência médica. O modelo antigo de atenção à saú-de – um sistema reativo que trata doença aguda após o fato – está evoluindo para ser mais centrado no paciente, na prevenção e no gerenciamento contínuo das condições crônicas.

Esta evolução é essencial. Em todo o mundo, uma mu-dança fundamental quanto aos riscos à saúde está ocorrendo, impulsionada pelo envelhecimento da população e o aumen-to da incidência de doenças crônicas induzidas pelo compor-tamento. Os sistemas de saúde estão inovando no lado da prestação do serviço para enfrentar este desafio, através de uma crescente ênfase na atenção primária, modelos de cui-dados integrados e reembolso pay-for-value (pagamento por valor).

No entanto, é preciso fazer mais para reorientar os sis-temas de saúde para a prevenção e gestão, a longo prazo, das condições crônicas. Em uma análise que realizamos dos custos de saúde dos Estados Unidos (que estão agora se aproximando de US$ 3 trilhões por ano), 31% desses custos poderiam ser diretamente atribuídos às condições crônicas influenciadas pelo comportamento. E 69% dos custos totais foram fortemente influenciados pelo comportamento dos consumidores. Somente a baixa adesão à medicação custa aos Estados Unidos mais de US$ 100 bilhões por ano em gastos evitáveis de saúde. A carga que as escolhas dos con-sumidores representa em países de média e baixa renda é igualmente impressionante: a Harvard e o Fórum Econômico Mundial estimam que as doenças não transmissíveis resul-tam em perdas econômicas para as economias em desenvol-vimento equivalentes a 4% ou 5% do seu PIB anual. A menos que os sistemas de saúde encontrem formas de levar as pes-soas a mudar seu comportamento (tanto em termos de fazer escolhas de estilo de vida mais saudáveis, como de buscar e receber os cuidados preventivos e primários adequados para gerir as suas condições de saúde), eles vão falhar em sua missão de domar os custos de saúde sem prejudicar o atendi-mento de qualidade ou o acesso.

A concepção e a implementação de programas que per-mitam às pessoas alcançar a mudança de comportamento sustentável são difíceis. Poucos programas tentados no pas-sado alcançaram um impacto sustentado. No entanto, muitas destas intervenções estavam enraizadas no velho modelo de cuidados de saúde, com foco no tratamento de problemas clí-nicos após um evento agudo. Muitas vezes, as intervenções tiveram má concepção do programa, avaliação de rigor in-

suficiente e problemas de implementação. As falhas levaram muitos líderes do sistema de saúde a serem céticos sobre se algum programa de mudança de comportamento pode alcan-çar um impacto a longo prazo.

Acreditamos que os programas de mudança de comporta-mento podem ter sucesso, mas somente se o seu paradigma de projeto for repensado. Este artigo descreve uma aborda-gem emergente – um paradigma centrado na pessoa, que uti-liza uma base comportamental em vez de orientação baseada na doença para promover a mudança de comportamento sus-tentável. Em vez de assumir que os indivíduos são totalmente racionais, ele reconhece que a tomada de decisão humana é afetada por sistemáticos desvios cognitivos, hábitos e nor-mas sociais. Em vez de focar exclusivamente na relação mé-dico-paciente, procura-se criar um ecossistema de apoio que envolve as pessoas e as pessoas mais próximas a elas. Nossas perspectivas desenham uma análise das tendências globais, aliada à nossa vasta experiência de trabalho com clientes em todo o setor de saúde sobre o tema e a entrevistas com espe-cialistas de renome. Elas se baseiam em visões emergentes das ciências comportamentais que lançam luz sobre como as pessoas realmente tomam decisões, bem como os novos avanços tecnológicos.

Aproveitando essas ideias, desenvolvemos um quadro integrado para ajudar as organizações de saúde, em toda a cadeia de valor, a entender o novo paradigma e como elas podem projetar e implementar intervenções de alto impacto, com foco no paciente.

ELEMENTOS DO PARADIGMAO novo paradigma da pessoa focada para a mudança de

comportamento possui cinco componentes principais:– envolvimento das pessoas de forma mais eficaz, apro-

veitando novas perspectivas da psicologia comportamental e economia comportamental;

– integração da mudança de comportamento como um componente central de novos modelos de prestação de cui-dados;

– uso do poder de influenciadores e rede para apoiar as mudança de comportamento;

– utilização de tecnologias remotas e autocuidado orien-tado para apoiar e capacitar os indivíduos, além de conectá--los aos médicos e outros influenciadores;

– adoção de uma abordagem multistakeholder, que inclui parcerias público-privadas, para apoiar intervenções de alto impacto na sociedade e de prevenção primordial

1. Envolver os indivíduosInsights de ciências comportamentais estão sendo ampla-

mente utilizados em serviços financeiros, varejo e outros se-tores para influenciar o que comprar, como economizamos e outros aspectos de nosso comportamento. No entanto, a con-cepção da maioria dos produtos relacionados com a saúde, serviços e intervenções permanece notavelmente não afetada sobre a forma como os seres humanos tomam decisões.

Por exemplo, as intervenções clínicas tradicionalmen-te orientadas supõem que os indivíduos compreendem seus próprios problemas de saúde e, geralmente, agem racional-

Sustentabilidade


mente para resolvê-los. No entanto, muitas vezes está longe de ser o caso. Em uma pesquisa que realizamos recentemen-te, 76% dos participantes com condições clínicas de alto ris-co se descreveram como sendo “de excelente, de muito boa ou de boa saúde”. Programas que não conseguem explicar essa diferença entre o estado de saúde real dos indivíduos e como eles compreendem e experimentam a sua saúde no dia-a-dia (e, portanto, como eles estão dispostos a mudar seu comportamento) perdem o trem em termos de projeto. Muitas vezes, esses programas simplesmente atraem indivíduos que já estão “motivados” para alterar o seu comportamento, em vez de alcançar aqueles que precisam de ajuda antes que eles possam tomar medidas proativas para melhorar a sua saúde.

Como reconhecer um bom projeto? No que diz respeito a intervenções de mudança de comportamento, três inovações parecem ser mais importantes.

SEGMENTAÇÃO COMPORTAMENTAL DEVE SER USADA PARA APROFUNDAR CONHECIMENTOS EM GRUPOS ESPECÍFICOS

As abordagens atuais para segmentação do paciente e mo-delagem preditiva tendem a centrar-se em condições clínicas. No entanto, as intervenções de mudança são mais propensas ao sucesso se levarem em conta fatores adicionais, tais como perfil do comportamento de uma pessoa ou motivação para a mudança de comportamento. Esses insights possibilitam um direcionamento mais focado nos grupos de pessoas para as quais é mais provável que o impacto seja alcançado. Eles também tornam possível projetar programas que eliminem mais eficazmente os obstáculos práticos para a mudança.

Por exemplo, a maioria dos programas voltados para usuários frequentes dos “Serviços de Urgência” ou pessoas com altas taxas de admissão hospitalar foca nos pacientes pelo risco da doença ou baseado em análises retrospectivas de episódios de alto custo. Incorporar conhecimentos com-portamentais adicionais permite uma abordagem mais sutil. Em um projeto recente para uma grande fonte pagadora dos EUA, usamos demografia, estrutura familiar e dados de com-pras dos consumidores (por exemplo, a natureza das com-pras, posse de carro etc.) para a construção de um índice de isolamento social (a variável destinada a medir cada grau de conexão social do indivíduo ) para a população-alvo. Quan-do combinado com os dados de reclamações, este índice nos permite fazer previsões de forma mais eficaz sobre o univer-so de pessoas que estariam mais propensas a ter uma entrada de emergência de alto custo ou evento de internação – no caso específico de grupos com equivalentes riscos de condi-ções crônicas.

Descobrimos, por exemplo, que os custos hospitalares fo-ram 24% maiores para os indivíduos socialmente isolados do que para os indivíduos socialmente conectados com um nível equivalente de risco clínico. Mais ainda: que indivíduos so-cialmente isolados também tinham uma menor utilização de medicamentos prescritos.

Tais ideias podem ajudar a identificar os principais sub-grupos de pacientes antes que episódios de alto custo ocor-ram ao digitar os nomes dos membros em sistemas de previ-são definidos. Seria possível também praticar intervenções direcionadas para estes subgrupos, com o foco correto (por

exemplo, serviços extensores baseados em campo e interven-ções para a adesão à medicação voltadas a indivíduos social-mente isolados).

CAMINHOS FOCADOS NA PESSOA DEVEM SER USADOS À MEDIDA QUE ELA TENTA ALTERAR O SEU COMPORTAMENTO

A maioria dos programas de gestão da doença permanece enraizada em uma visão de mundo baseada na clínica. Por exemplo, eles podem identificar corretamente um paciente com diabetes ou outra condição crônica, mas não podem re-solver completamente o fato de que o mesmo paciente tam-bém pode estar acima do peso, sofrer de doenças do coração, ter depressão leve ou moderada, desconfiar do seu médico e ser socialmente isolado. Conhecimentos clínicos são funda-mentais, mas a nossa experiência mostra que esses programas são mais eficazes quando abordam diretamente as causas e as barreiras à mudança de comportamento e proporcionam interações com o timing e frequência certos para garantir um impacto. Em essência, estes projetos traduzem ideias clínicas em caminhos que apoiam os indivíduos a partir do ponto em que eles decidem fazer mudanças até o ponto em que os no-vos comportamentos são sustentados.

Um exemplo simples demonstra o impacto de orientar os pacientes para as intervenções de mudança de comporta-mento que são mais adequadas para eles, com base em suas necessidades. Na Inglaterra, trabalhamos com um plano de saúde regional com o objetivo de melhorar o atendimento ao diabetes através da definição de segmentos de compor-tamento entre os pacientes afetados. Em seguida, combina-mos o portfólio adequado dos programas de apoio para cada segmento. Os clínicos gerais foram treinados para identificar quais pacientes pertenciam ao segmento, fazendo algumas perguntas simples e, em seguida, encaminhando-os para a intervenção de mudança de comportamento que melhor aten-dia às suas necessidades. Esta simples discriminação levou a um aumento de nove vezes na inscrição no programa (de 7% para 63 %) no prazo de seis meses, e, mais importante, a um aumento da taxa de conclusão do programa.

Se ater à importância da comunicação ativa ao longo do caminho também é um aspecto relevante, já que o feedba-ck frequente incentiva a mudança de comportamento. Um estudo sobre a perda de peso que realizamos em parceria com economistas especializados em comportamento suge-riu que dar às pessoas frequente feedback, automatizado ou não, ajuda a melhorar seu desempenho. Mensagens de texto estão sendo cada vez mais utilizadas para apoiar pacientes com diabetes ou outras condições crônicas, seja pelo envio de materiais educativos, lembretes de medicação, seja por dicas sobre o manejo da doença. Os resultados preliminares foram animadores.

INCENTIVOS COMPORTAMENTAIS DEVERIAM SER USADOS PARA ENCORAJAR A MUDANÇA

Os incentivos são uma parte crescente da caixa de ferra-mentas para abordar a mudança de comportamento. Dois ter-ços das empresas americanas, por exemplo, oferecem agora incentivos financeiros aos empregados para encorajar com-portamentos saudáveis.


O programa Discovery’s Vitality, por exemplo, informa aos seus membros sobre o seu status de saúde, os encoraja a estabelecer objetivos de saúde que dependam de seu compor-tamento e então os recompensa por atingir esses objetivos. Os membros ganham pontos por comportamentos que vão de se submeter a um exame de taxa de filtração glomerular (TFG) a compras de produtos saudáveis nos supermercados. Em troca, recebem um mix de recompensas de curto e lon-go prazo, incluindo ingressos para o cinema e descontos em passagens aéreas. A Discovery estima que o programa tenha reduzido em 15% os custos gerais dos participantes com as-sistência médica. Programas inovadores de bem-estar cor-porativo, como os oferecidos pela Limeade, também estão ganhando tração.

A estrutura das recompensas importa. Incentivos que le-vam em conta os aspectos cognitivos das pessoas (por exem-plo, aversão a perdas, aversão a arrependimentos, otimismo e preferências atuais) são mais efetivos do que prêmios em espécie. Recentemente, testamos incentivos baseados no comportamento através da “loteria do pesar”. O objetivo era fazer com que os funcionários de uma empresa realizassem uma avaliação de risco à saúde. Metade dos funcionários re-cebeu incentivos em dinheiro diretamente, e os outros foram divididos em pequenas equipes, e, então, inscritos no jogo.

A cada semana, uma equipe ganharia a loteria, mas as recompensas foram distribuídas apenas para os membros da equipe que completaram a avaliação. As equipes vencedo-ras foram amplamente divulgadas para influenciar o pesar antecipado (a aversão das pessoas a perder a sua chance de ganhar o grande prêmio na semana se sua equipe não fosse selecionada). O resultado: 69 % dos empregados inscritos na loteria terminaram as suas avaliações, em comparação aos 43% daqueles que receberam incentivos diretos.

2. Integrando a mudança de comportamento em novos modelos de prestação de cuidados

Muitos sistemas de saúde estão colocando maior ênfase na atenção primária, especialmente através do uso de mo-delos de prestação de cuidados integrados projetados para melhorar a saúde da população. Para ter sucesso, estes novos modelos devem estender seu alcance fora das quatro paredes de um consultório médico para que eles possam apoiar a mu-dança de comportamento do paciente, além de interações tra-dicionais médico-paciente. Isso exige novas capacidades, in-cluindo ferramentas de fluxo de trabalho clínico para apoiar segmentação do paciente, alertas de cuidados enviados para os clínicos e pacientes, comunicação avançada e suporte de gestão de cuidados para os pacientes, além de monitoramento remoto. Mais fundamentalmente, os médicos devem adotar uma abordagem centrada no paciente, concentrando-se em entender a pessoa como um todo e suas barreiras à mudança.

Um bom exemplo deste tipo de modelo é CareMore, for-necedora da Califórnia, que se concentra em idosos. Um de seus principais objetivos é incentivar mudanças de compor-tamento importantes para a gestão efetiva das condições crô-nicas. CareMore combina inovações tecnológicas, incluindo prontuários eletrônicos dos pacientes (PEPs) e monitoramen-to remoto, com uma ampla gama de serviços não tradicio-nais (por exemplo, apoio do cuidador, podologia preventiva,

transporte grátis para os seus escritórios, suporte para liga-ções telefônicas na casa de médicos e enfermeiras, centros de exercícios físicos adaptados e uma equipe de intervenção que vai para as casas dos pacientes para investigar problemas não clínicos).

A CareMore reporta que seus custos ajustados ao risco são 15% menores do que a média regional para os seus pa-cientes, e seus resultados clínicos são acima da média. Por exemplo, a taxa de amputação entre os pacientes diabéticos com feridas é 78% abaixo da média nacional. Na mesma me-dida, sua taxa de hospitalização por doença renal em estágio final é 42%.

3. Usando o poder de influenciadores e redesEscolhas de saúde não são feitas em um vácuo. Nossa

pesquisa mostra que, quando confrontadas com um evento de saúde, as pessoas seguem o conselho para tratamento de amigos e familiares em 86% dos casos. Alguns esforços de promoção da saúde já reconheceram a importância desses influenciadores. Por exemplo, os programas de cessação do tabagismo adulto no Reino Unido e em outros lugares estão cada vez mais colocando as crianças como alvo, porque os pais que fumam são mais propensos a responder às preocu-pações de seus filhos do que à perspectiva de sua própria saúde. Fontes pagadores e fornecedores também passaram a apreciar o poder de influenciadores para apoiar a mudança de comportamento usando ações específicas com considerá-vel sucesso. Na Filadélfia, por exemplo, o Veterans Affairs (VA), centro médico, criou um programa de parceiros para incentivar uma melhor autogestão do diabetes entre afro--americanos (um grupo com predominância de diabetes mais alta do que a média e um risco significativamente aumentado de complicações). O programa identificou primeiro os “men-tores” – outros pacientes diabéticos que já mantinham seus níveis de glicose sob controle – e lhes deu formação. Aos participantes do programa foram atribuídos mentores com o mesmo background demográfico (sexo, idade etc.).

Os participantes e mentores interagiram numa base se-manal, principalmente, por telefone. Após seis meses, os participantes tinham alcançado uma queda de 11% nos seus níveis médios de glicose (de 9,8% a 8,7%) – uma alteração suficiente para diminuir o risco de complicações relacionadas à doença. Por outro lado, um grupo de pacientes sem men-tores não experimentou nenhuma melhora em seus níveis de glicose durante o estudo. Quase dois terços dos participantes do programa de parceria disseram que ter um mentor que também tinha diabetes foi importante para ajudá-los a con-trolar seus próprios níveis de glicose.

Como o programa do VA demonstrou, as redes à base de parceiros podem ser relativamente fáceis de implementar. Enquanto o encontro de pares é feito de uma forma que res-soa com os participantes, essas redes podem oferecer um sis-tema de suporte adicional para ajudar a sustentar a mudança de comportamento.

4. Utilizando tecnologias remotas e autocuidado orien-tado

Frequentemente, comunicação em tempo real e feedba-ck são importantes no apoio aos esforços de mudança. Os

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modelos tradicionais de prestação de cuidados têm, em seu núcleo, as interações face a face entre médicos e pacientes. Novas tecnologias, no entanto, estão aumentando este mode-lo de interação e transformando radicalmente a forma com que os médicos oferecem, e os indivíduos e seus amigos e família consomem assistência médica. Aplicativos móveis, por exemplo, podem facilitar o rastreamento e monitoramen-to. Os dispositivos sem fios podem transmitir informações de adesão diretamente de caixas de comprimidos, balanças, ou até mesmo “pílulas inteligentes” ingeridas. Webcams permi-tem consultas remotas. Em última análise, estas tecnologias remotas e o autocuidado orientado podem ajudar a criar um ecossistema de saúde verdadeiramente interativo para os pa-cientes.

Muitas dessas novas tecnologias estão ganhando força, principalmente nos países em desenvolvimento, onde o aces-so continua a ser um problema. No entanto, elas também estão sendo cada vez mais utilizadas nos países mais desen-volvidos. No Reino Unido, por exemplo, um grande ensaio de dispositivos de telemedicina para pacientes com necessi-dades de cuidados sociais e de condições crônicas tem pro-duzido resultados positivos. Os participantes receberam ou equipamentos de monitoramento doméstico ou um conversor set-top box (STB) que pode ser conectado a suas TVs. Os dispositivos habilitam os pacientes a fazer perguntas sobre seus sintomas, emitem lembretes visuais ou de áudio sobre a hora das medições, mostram vídeos educativos e traçam um gráfico com histórico de leituras clínicas recentes.

Em um experimento, o uso de dispositivos de telemedi-cina diminuiu a utilização de visitas à sala de emergência e as admissões nos hospitais. Nestes estudos, a utilização dos dispositivos produziu uma economia de até 13%.

5. Adotando uma abordagem multistakeholderHá um reconhecimento crescente de que, se os sistemas de

saúde estão abordando toda a gama de problemas que afetam negativamente a saúde dos pacientes, os líderes de saúde terão que fazer uma parceria com um conjunto mais amplo de par-tes interessadas para criar um ambiente propício à condução de comportamentos mais saudáveis e alcançar impacto. Temos tra-balhado em estreita colaboração com os clientes tentando criar tais coalizões amplas, o que acreditamos ser fundamental para alcançar mudanças de comportamento sustentadas e fortes. Por exemplo, trabalhamos com grandes varejistas e fabricantes de alimentos em um país para enfrentar o desafio da obesidade através da criação de um “movimento” para sensibilizar e es-timular os consumidores, empresários, crianças, comunidades e organizações para a ação. Com o apoio de uma coalizão mul-tistakeholder, foi desenvolvido um plano em que os CEOs de varejistas participantes e fabricantes de alimentos comprome-tiam suas organizações com determinadas metas e ações. As ini-ciativas incluíam programas de parceria com escolas saudáveis, adequação nutricional nos ambiente de trabalho e mobilização conjunta entre fabricantes e varejistas para reduzir a ingestão ca-lórica e aumentar a transparência nas informações contidas nos rótulos. Embora o impacto econômico e as consequências para a saúde destes tipos de esforços sejam difíceis de quantificar, eles são fundamentais na criação de um ambiente que apoia inter-venções mais diretas. O impacto mais direto, contudo, pode ser

alcançado através de intervenções governamentais devidamente focadas e parcerias público-privadas. Um exemplo clássico é o aumento nas tributações sobre os cigarros, porém intervenções mais criativas também são possíveis.

Na Argentina, por exemplo, um programa de transferência condicional patrocinado pelo governo tem como objetivo redu-zir o consumo médio de sódio. Padeiros foram instados a di-minuir a quantidade de sal em seu pão, mas são diretamente compensados pela perda de receitas de vendas mais baixas.

O IMPACTO E A EXECUÇÃOAcreditamos que o novo paradigma focado na pessoa aqui

descrito é susceptível de produzir resultados mais fortes do que os programas tradicionais de mudança de comportamento têm produzido. Programas de gerenciamento de doenças enraizadas no antigo modelo de saúde normalmente obtêm economias na faixa de 2% a 5 % dos custos médicos. Com base em nossa ex-periência e os estudos publicados até o momento, estima-se que programas concebidos sob o novo paradigma poderiam atingir de 10% a 15 % de redução nos custos de populações-alvo, além de ganhos de produtividade e melhor qualidade de vida.

A implementação do novo paradigma é um desafio, no entanto. Uma questão importante é a escalabilidade: enquan-to muitos dos elementos necessários existem e os pilotos não faltam, há poucos casos de qualquer aplicação de todos os ele-mentos de desenho em escala. O custo de construção da infra-estrutura subjacente (por exemplo, plataformas para administrar incentivos e sistemas PEP provedores para habilitar ideias efica-zes dos pacientes) também é um problema, embora, na maioria dos casos, as abordagens de baixa tecnologia e de baixo custo existam e a inovação em curso esteja simplificando e baixando o preço de muitas tecnologias. O maior obstáculo, no entan-to, é a mentalidade dos líderes da saúde e médicos. A maioria permanece enraizada no antigo modelo de saúde. Muitos são altamente céticos em relação a programas de mudança de com-portamento, e alguns ainda não consideram a alternativa como parte das atribuições de um sistema de saúde. Justamente por isso, reorientar os sistemas de saúde em torno de um modelo fo-cado na prevenção, gestão a longo prazo e cuidado centrado no paciente exigirá liderança de cima para baixo e apoio declarado. Tal liderança é necessária para que os sistemas de saúde possam atender à próxima onda de desafios do setor.

Se os sistemas de healthcare devem abordar as mudanças nos riscos de saúde que estão acontecendo agora, especialmente as que decorrem de condições crônicas, eles devem encontrar formas de levar as pessoas a adotar comportamentos mais sau-dáveis. Novos programas de mudança de comportamento com base no foco na pessoa e não na doença estão provando que é possível alcançar resultados sustentáveis e fortes. Contudo, uma mudança de mentalidade é necessária se estes programas forem ganhar uma utilização mais generalizada.

*Sundiatu Dixon-Fyle (PHD) e Angela Spatharou (PHD) são executivos da McKinsey em Londres, especializados em estratégia de custo centrada no paciente. Shonu Gandhi é consultor, atua no escritório da McKinsey em Washington, e Thomas Pellathy, em Pittsburg. Ambos são especialistas em economia da saúde. Todos os direitos reservados. Tradução: Gilson Jorge.


O DRAGÃO E OS MALABARES: aposta de grandes multinacionais da saúde no mercado chinês está atrelada a uma perspectiva de performance que pode não se confirmar

Mercado Chinês


AS INCERTEZAS DE UM GIGANTE

O desafio da maior nação emergente do planeta de continuar sendo um oásis para a indústria mundial de saúde, diante de um futuro local duvidoso e investimentos declinantes na Europa e

América do Norte

FRANCK LE DEU, RAJESH PAREKH, FANGNING ZHANG E GAOBO ZHOU, DE NOVA JERSEY

O mercado de saúde na China continua a se desenvolver em níveis impressionantes: os gastos com saúde estão projetados para aumentar de US$ 357 bilhões, em 2011, para US$ 1 trilhão, em 2020. De in-dústria farmacêutica até os produtos médicos para o uso do consumidor, a China permanece como um dos mercados mais atrativos e, de longe, o de crescimento mais rápido diante dos grandes emergentes. Não é surpresa que as multinacionais estejam se reunindo para aproveitar as oportunidades, mas o sucesso a longo prazo não é assegurado. Embora permane-çamos otimistas sobre a perspectiva global para o mercado de saúde na China, multinacionais encontrarão dificuldades para competir. Esperamos uma separação mais clara entre vencedores e retardatários. Entradas tardias podem ser um problema.

Três temas formarão o mercado de saúde na China: a continuidade das tendências de economia e demografia, mais reforma no sistema de saúde, além de políticas articuladas no 12° plano quinquenal de governo. Algumas dessas forças – como melhorias em infraestrutura, ampliação da cobertura de planos de saúde e suporte significativo à inovação – te-rão impactos positivos para as multinacionais. Outras – por exemplo, a pressão dos preços e o aparecimento de “campe-ões” locais – terão implicações negativas. Em certos aspectos

(incluindo a aposta em reconciliar coberturas de baixo custo com prêmios por inovação), as forças vêm em uma direção oposta. Parafraseando o vice-primeiro-ministro Li Keqiang, as reformas dos sistemas de saúde do país entraram em “águas não desbravadas”.

As forças por trás do boom no mercado de saúde chinês – As empresas de saúde têm celebrado o robusto mercado da China nos anos recentes. É um ponto brilhante em compara-ção às condições desbotadas que elas afirmam encontrar em muitos outros países.

Quanta diferença apenas alguns anos podem fazer. O forte crescimento do setor de saúde é impulsionado pelas favorá-veis tendências demográficas, urbanização contínua, crescen-te incidência de doenças, expansão global do mercado de saú-de e crescimento da renda (que encoraja maior consciência no acesso aos tratamentos). Isso também reflete o foco do governo no sistema de saúde, tanto como prioridade social (como visto na reforma do sistema de saúde em 2009), quanto estratégica (no impacto do plano de cinco anos na indústria biomédica). Os gastos com saúde mais do que dobraram – de US$ 156 bilhões, em 2006, para US$ 357 bilhões, em 2011 –, aproximando-se de 5% do PIB do país. De produtos farma-cêuticos a dispositivos médicos para a tradicional medicina chinesa, quase todos os setores da medicina se beneficiaram.

O tamanho e a dinâmica duradoura resultantes dessas mu-danças deram à China nova proeminência para as empresas multinacionais. Para diversos líderes da indústria farmacêuti-ca, como a Bayer Healthcare e a Novo Nordisk, o país já está entre os três principais mercados nas receitas de contribuição total. Outros esperam que a China alcance este ranking até 2015 e já veem o país como contribuinte número um para o crescimento da sua receita absoluta.

Empresas de dispositivos e equipamentos médicos, como a GE Healthcare e a Philips, construíram negócios na China que agora comemoram receita anual de mais de US$ 1 bilhão


e ainda estão se expandindo rapidamente.Este crescimento estável permanece em forte contraste

com os Estados Unidos, Japão e Europa Ocidental. Essas áre-as têm tradicionalmente estado no foco das empresas de saú-de, mas são menos atrativas agora que a indústria deve lutar contra o declínio da produtividade de pesquisa e desenvolvi-mento, o curso das validades das patentes para muitas drogas blockbuster e uma significativa pressão dos custos, enquanto os governos reprimem os gastos. Especialmente nos EUA e na Europa, muitas empresas recorreram a rodadas de enxu-gamento, encolhendo pesquisa e desenvolvimento, além de produção, assim como operações comerciais.

Não é surpresa, portanto, que multinacionais elevem seus investimentos na China, tocando nas necessidades desconhe-cidas de sua gigantesca população, seu emergente ecossiste-ma de manufatura, pesquisa e desenvolvimento, e o suporte do governo para a indústria biomédica. Os pioneiros (por exemplo, AstraZeneca) começaram investindo pesado mais de uma década atrás. Depois, outras gigantes do ramo far-macêutico, incluindo GlaxoSmithKline, Eli Lilly e Merck, abraçaram a história de crescimento da China, aumentando

significativamente seus compromissos ao longo dos últimos cinco anos. Desde 2006, 13 das 20 principais empresas far-macêuticas do mundo estabeleceram escritórios de pesquisa e desenvolvimento na China, e diversas outras anunciaram grandes investimentos de produção.

Do lado comercial, os dez maiores players multinacionais da indústria farmacêutica da China agora dominam uma força total de vendas composta por mais de 25 mil propagandistas, em contraste com a diminuição da atuação desses profissio-nais nos Estados Unidos e na Europa. De acordo com uma pesquisa recente da Cegedim, a China superou os EUA no número total de representantes de vendas da indústria farma-cêutica empregados por multinacionais. Empresas de dispo-sitivos médicos não estão longe e em algumas circunstâncias até guiam o caminho: por exemplo, Covidien, GE Healthca-re, Johnson & Johnson e Medtronic têm criado ou expandido centros de pesquisa e desenvolvimento e locais de produção, assim como incentivado estratégias ambiciosas para expandir seu alcance de mercado.

O crescimento da China também promoveu mudanças or-ganizacionais. Algumas empresas, como a Baxter, mudaram


suas sedes regionais da região Ásia-Pacífico para Xangai. Algumas até relocaram para a China suas sedes globais de algumas unidades – o setor de raio-X da GE e os negócios de medicina geral da Bayer, por exemplo. Os planos da Roche são fazer de Xangai um dos três centros globais de opera-ções estratégicas, ao lado de Basileia e São Francisco. Muitas empresas mudaram sua estrutura de comunicação para que as operações da China prestem contas diretamente ao chefe executivo ou ao gestor global da indústria farmacêutica ou

de dispositivos médicos. Aprofundar o novo status da China é observar o foco das apresentações das multinacionais para a comunidade de investimentos em saúde. Executivos estão ansiosos para promover a história de sucesso da China como um contraponto para as vendas estáveis e investimentos de-clinantes na Europa e na América do Norte.

TEMPO PARA UM CHOQUE DE REALIDADE? – A China ainda está nos estágios iniciais de seu desenvolvimen-to econômico e social. Tempos de extraordinário crescimento foram pano de fundo para investimentos significativos. Mas, neste ponto, multinacionais devem ser prudentes, recuando e considerando as forças que podem influenciar o poder atrati-vo do mercado da China nos próximos anos.

A reforma da saúde está progredindo, com significativas intervenções governamentais em áreas como o estabeleci-mento de preços. A concorrência das empresas locais está se intensificando, e o ritmo do crescimento da economia da nação está diminuindo. Neste contexto, muitas questões surgem. A China conseguirá suprir as altas expectativas de crescimento? As empresas multinacionais não estariam sendo otimistas demais? Estariam eles investindo em ritmo e escala corretos? As multinacionais adaptaram suficientemente seus modelos de operação para adequá-los às condições locais? Identificaram e avaliaram os muitos desafios à frente, e estão preparadas para enfrentá-los?

Em geral, permanecemos otimistas sobre a perspectiva para a saúde na China. Com despesas projetadas para cres-cer de US$ 357 bilhões, em 2011, para US$ 1 trilhão, em 2020, a China permanece sendo um dos mercados de saúde mais atrativos do mundo e oferece, de longe, a maior oportu-nidade de crescimento entre todas as economias emergentes. Entretanto, acreditamos que a concorrência se tornará mais acirrada e difícil, até mesmo para empresas que trabalham em larga escala. Antecipamos uma crescente divergência entre vencedores e retardatários, e se tornará mais difícil para que

A China superou os EUA no número total de representantes de vendas da indústria farmacêutica empregados por multinacionais [...]. Muitas empresas mudaram sua estrutura de comunicação para que as operações no país prestem contas diretamente Ao chefe executivo ou ao gestor global

POPULAÇÃO DE IDOSOS DO TAMANHO DO BRASIL: até 2030, chineses acima dos 65 anos vão mais que dobrar, dos atuais 122 milhões para 233 milhões de pessoas


VISÃO NOTURNA DE XANGAI, CIDADE SÍMBOLO DA PUJANÇA CHINESA: limitação com gastos na saúde pública tem sido prioridade do governo central

empresas que cheguem depois ganhem força.Nos anos que se aproximam, o mercado de saúde chinês

será moldado por três grandes tendências: desenvolvimento econômico e demográfico contínuo, maior reforma no siste-ma de saúde e direcionamento do 12º plano quinquenal. Aqui olhamos para os dois lados.

ECONOMIA E DEMOGRAFIA: FORTE SUPORTE PARA O VOLUME DE CRESCIMENTO – O crescimento na demanda por saúde permanecerá forte por diversas razões. Primeiro, doenças crônicas como hipertensão e diabetes estão se proliferando rapidamente enquanto a população envelhece, muitas pessoas se mudam para as cidades, e estilos de vida mudam. O New England Journal of Medicine noticiou, em 2010, que já existem 92 milhões de pacientes diabéticos e mais de 150 milhões de pré-diabéticos na China. Em compa-ração, os EUA têm quase 27 milhões de pacientes diabéticos.

Além disso, as proporções de população urbana e idosa estão previstas para continuar aumentando. O Mckinsey Glo-bal Institute (MGI) projeta que 61% da população chinesa viverá em áreas urbanas em 2020, contra 52% em 2012, en-quanto 142 milhões de pessoas migram do campo para a ci-dade. A população de pessoas com 65 anos ou mais vai quase dobrar até 2030, dos atuais 122 milhões para 223 milhões.

Outra base para o crescimento da demanda por saúde é o aumento das receitas e da extensão de cobertura dos seguros de saúde – dois aspectos que ampliarão firmemente a capa-cidade do paciente de gastar com saúde. A população urba-na de classe média (definida pelo MGI como famílias com rendimento anual disponível entre US$ 7 mil e US$ 27 mil) está projetada para aumentar de 29% de famílias urbanas, em 2005, para 75%, em 2020, e a classe média-alta, de 1% para 7%.

A terceira base para o crescimento é que muitas condi-ções prevalentes e altamente onerosas (como câncer, depres-são e doenças respiratórias) permanecem sem diagnóstico e com tratamentos precários na China. Melhores e mais rápi-dos resultados, assim como altos níveis de tratamento e con-formidade com as terapias, expandirão significativamente o número de pacientes e melhorarão os benefícios clínicos das drogas.

REFORMA NO SISTEMA DE SAÚDE: UMA PRIORIDADE NACIONAL – A reforma na saúde da China começou em 2009. Esta vasta transformação do sistema é esperada para se completar até 2020. O progresso, já significativo, é particularmente impressionante em áreas como o desenvolvimento de infraestrutura em cidades mais pobres da China e áreas rurais, bem como as matrículas em planos de seguro, através do qual mais de 95% da população tem agora alguma forma de cobertura. Vários aspectos-chave da reforma ainda estão atolados: programas como a Lista de Medicamentos Essenciais e a reforma global dos hospitais públicos (por exemplo, os mecanismos de financiamento). Em um discurso proferido no final de 2011, o vice-primeiro-ministro Li Keqiang destacou o compromisso do governo para o reforço na reforma do sistema de saúde, cujo objetivo é “proporcionar um sistema universal de saúde seguro, eficaz, conveniente e de baixo custo até 2020”. No entanto,

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ele reconheceu os desafios do processo, em especial para a reforma dos hospitais públicos.

ABRANGÊNCIA DO SEGURO SAÚDE: MAIS AM-PLOS, MAS QUÃO LONGE ELES PODEM IR? – Em poucos anos, os programas de seguro do governo chinês am-pliaram a cobertura para mais de 95% da população. A cober-tura continua básica, no entanto. Um terço das províncias do país, por exemplo, ainda não oferece cobertura ambulatorial universal em seguro médico básico. Daqueles que o fazem, a cobertura fornecida é limitada – em Xangai, pacientes ambu-latoriais são responsáveis por 30% a 50% dos copagamentos e uma franquia de US$ 240. Os gastos além do limite dos pacientes permanecem altos, resultado de processos rigoro-sos de reembolso, além de baixo ou nenhum reembolso para medicamentos caros.

Planos de saúde existentes já estão sob pressão, enquanto as províncias lidam com uma incompatibilidade entre contri-buintes e não contribuintes e quanto a demanda exigida pelo rápido envelhecimento da população está colocando em re-cursos médicos. Por exemplo, o governo de Xangai limitou (menos 7%) o aumento ano a ano no financiamento de seguro médico básico em 2011 e tem restringido a despesa farmacêu-tica a uma percentagem do financiamento de 42%, abaixo dos 45% do ano anterior. Isto é particularmente impressionante, uma vez que Xangai é uma das cidades mais ricas do país. Po-líticas similares destinadas a conter rapidamente o aumento dos custos de saúde estão sendo introduzidas em todo o país. Assim, empresas farmacêuticas encontram, muitas vezes, suas drogas restritas de tempos em tempos, quando os hos-pitais precisam gerir os seus próprios orçamentos limitados.

Agora que o governo nacional tem realizado progressos notáveis na amplitude da cobertura de seguro, o foco pro-vavelmente irá mudar para a melhoria da qualidade de sua prestação de serviço aos pacientes. O reembolso continuará a diminuir, enquanto limites anuais continuam a subir. Para

A China superou os EUA no número total de representantes de vendas da indústria farmacêutica empregados por multinacionais [...]. Muitas empresas mudaram sua estrutura de comunicação para que as operações no país prestem contas diretamente Ao chefe executivo ou ao gestor global


reduzir ainda mais os copagamentos de internação e aumentar o limite anual, por exemplo, o financiamento do governo para o New Rural Cooperative Medical Scheme, que abrange mais de 800 milhões de pessoas, vai aumentar dos atuais US$ 20 por pessoa por ano para US$ 40.

A cobertura ambulatorial também irá melhorar: mais províncias vão apresentar cobertura ambulatorial universal e mais doenças serão incluídas em programas de reembolso para o tratamento de pacientes ambulatoriais com doenças crônicas.

Como em países ao redor do mundo, no entanto, o au-mento da contribuição do governo para gastos em saúde vai levar a um maior foco no controle de seu crescimento e au-mento dos níveis de intervenção em vários pontos do sistema de saúde.

ACESSO AO MERCADO: TORNANDO-SE MAIS COMPLEXO – Multinacionais devem se contentar com um ambiente de acesso ao mercado que está se tornando cada vez mais complexo. Entre toda a variedade de atividades comerciais – registro de produtos, reembolso, concursos públicos, precificação e distribuição –, o cenário do acesso ao mercado chinês demonstra imensa fragmentação. As condições de acesso variam de acordo com a província, cidade e até mesmo nível dos hospitais. Esse problema afeta tanto a indústria farmacêutica quanto as empresas de produtos médicos.

Para a indústria farmacêutica, o aumento da complexi-dade, o “caule” de incertezas de crescimento do número de categorias de reembolso e o contínuo aumento de pressão do governo forçam uma redução dos preços para diminuir o fardo dos pacientes. Muito do portfólio de produtos dessas empresas inclui diversas drogas da Lista Nacional de Produ-tos Reembolsados. Para seis das 15 maiores empresas farma-cêuticas, vendas de alguns itens da Lista de Drogas Essen-ciais contam mais que 10% das vendas na China. Essas duas categorias de drogas (e as novas) experimentarão diferentes tendências de preços. Remédios na Lista Nacional de Reem-bolso de Drogas encontrarão uma pressão contínua no preço garantido para produtos de multinacionais. A Lista de Drogas Essenciais expandirá seu escopo. Os preços de referência po-dem afetar o lançamento de novas drogas.

No caso de empresas que fazem produtos médicos, as in-certezas resultam de processos de registro mais rigorosos de produtos, mudanças no processo de licitação, fragmentação de reembolsos e um maior controle de preços. Licitações, por exemplo, historicamente bastante fragmentadas, foram recen-temente movidas para o nível provincial, com um impacto facilmente observável. Em 2011, Guangdong e Henan rea-lizaram licitações que levaram a cortes de preços de 20% a 30% para várias categorias de produtos médicos. O governo de Pequim está com o objetivo de redução de preço de 20% a 30% em consumíveis de alto valor.

O sistema de taxas de serviço e reembolsos da China au-mentou sua complexidade. As políticas nestas áreas, formula-das e aplicadas em nível local, provavelmente permanecerão em vigor por um tempo. As taxas de utilização de um dispo-sitivo cirúrgico baseado em energia em um procedimento vai de 200 renminbi (US$ 31,75) em Yantai a 30 renminbi em

Changzhou, por exemplo, e em Shenyang o processo não é imputável. Da mesma forma, o reembolso dos produtos varia de acordo com os médicos da cidade, e os processos para a sua obtenção podem variar significativamente em nível local. O processo de reembolso descentralizado pode envolver até mesmo políticas hospitalares específicas. No início de 2012, por exemplo, o Hospital Xuanwu era o único em Pequim que tinha conseguido obter o reembolso para uma tomografia guiada de rádio-frequência.

INFRAESTRUTURA PARA CUIDADOS PRIMÁRIOS: Rapidamente emergente – Um desequilíbrio crônico de recursos tem sido um problema no sistema chinês de saúde. Os maiores hospitais classe 3 em grandes cidades (cerca de 1.350 instituições no total) tendem a ter os médicos da mais alta qualidade e equipamentos, bem como a maior parte do fluxo de pacientes. Por outro lado, instalações de base, tais como centros de saúde nas comunidades urbanas e hospitais municipais, tendem a ser subdesenvolvidos, mal financiados e desconectados de hospitais maiores. Esta lacuna enfraquece o objetivo estratégico de atendimento amplo e eficaz. Pacientes, independentemente da gravidade de suas doenças, preferem visitar os melhores hospitais das grandes cidades, o que provoca superlotação nos grandes hospitais e subutilização nas instalações de base.

Um dos principais objetivos da reforma da saúde é, por-tanto, desenvolver uma infraestrutura de cuidados primários, que inclui o desenvolvimento da comunidade de saúde, cen-tros e postos de saúde, combinada com um dos três níveis da rede rural médica, que compreende hospitais municipais, centros de saúde de município e clínicas da vila. O governo também pretende melhorar os padrões de serviço e qualidade das instituições de cuidados primários (principalmente atra-vés da educação e formação de clínicos gerais) e estabelecer um sistema de referência de duas vias entre instalações de cuidados primários e hospitais.

Os atuais esforços de reforma incluem o desenvolvimento significativo da infraestrutura de base: o número de centros de saúde da comunidade urbana e estações de saúde aumen-tou 20% em 2010, por exemplo. Regiões ricas estão experi-mentando desenvolvimento ainda mais rápido. Por exemplo, em média, Zhejiang e Pequim têm, respectivamente, 9.168 e 119 centros de saúde da comunidade e estações de saúde por milhão de habitantes urbanos, em comparação com ape-nas 17 em Guangxi e 22 na província de Yunnan. Esta lacuna provavelmente encolherá com os investimentos em regiões subdesenvolvidas.

Além disso, o governo vem trabalhando para melhorar a qualidade dos médicos que atuam em cuidados primários em instituições. O gabinete do governo central para a reforma da saúde, por exemplo, anunciou recentemente que os treinos on-the-job dos médicos da comunidade urbana estão sendo lançados em todo o país e que 5 mil médicos estão sendo trei-nados para apoiar os centros de saúde da região centro-oeste do município. Essas melhorias, claro, levarão tempo. Então, a diferença significativa de qualidade entre instalações e gran-des hospitais persistirá por algum período. O governo não está economizando nenhum esforço para construir instituições de cuidados primários e dar aos pacientes mais incentivos para

Mercado Chinês


alimentando o surgimento de grandes empresas de genéricos, está pressionando farmacêuticas locais a realizar parcerias com multinacionais e investir mais em pesquisa e desenvol-vimento.

Concorrentes locais, provavelmente, continuarão a tentar capitalizar políticas governamentais favoráveis. Apenas al-guns poucos farão tentativas de expandir para fora da China. Recursos substanciais, execução impecável e grande persis-tência serão necessários para qualquer uma dessas empresas se tornarem verdadeiros competidores globais.

AS MULTINACIONAIS VÃO SE JUNTAR ÀS EMPRESAS LOCAIS – Para se beneficiar da experiência das empresas locais, várias multinacionais se uniram a elas em produtos farmacêuticos, saúde do consumidor, vacinas e dispositivos médicos. A Pfizer, por exemplo, está adotando uma abordagem em três frentes para orquestrar sua expansão para o mercado mais amplo. A empresa está planejando uma joint venture com a Hisun, fabricante de ingredientes farmacêuticos ativos, e vai entrar na carteira de genéricos e de produção de baixo custo e pesquisa e desenvolvimento da empresa. Também estabeleceu uma parceria estratégica com a Jointown Pharmaceutical Group, terceira maior distribuidora da China, para expandir sua cobertura de hospitais municipais e seu alcance em produtos sem receita. A Pfizer também está buscando oportunidades de negócios com a Xangai Pharma, incluindo um investimento de US$ 50 milhões em oferta inicial de ações ao parceiro chinês.

Em última análise, o sucesso do plano biomédico vai de-pender da capacidade do governo nacional de alinhar os in-teresses das diversas partes envolvidas e promover um am-biente político que melhor apoie a inovação e qualidade, sem recorrer a medidas protecionistas de ajuda a campeões locais. O progresso poderia se apresentar abaixo do esperado em al-guns aspectos do plano (por exemplo, promovendo a inovação real), mas a China está jogando um jogo a longo prazo. Pre-vemos que o atual sistema de saúde do país vai se estender muito além da linha do tempo do 12° plano quinquenal. Além disso, as implicações de algumas evoluções do mercado (por exemplo, o surgimento de uma vacina ou indústria de biossi-milares) podem chegar muito além da China, dada a sua escala e a velocidade de desenvolvimento.

A China continua a ser um ponto brilhante no cenário glo-bal para a saúde, mas a barreira para a concorrência efetiva foi levantada com o aumento da intervenção do governo, bem como a intensificação da concorrência local. Para ter sucesso em escala, as multinacionais vão ter de aumentar seus investi-mentos em toda a cadeia de valor, reforçar as suas capacidades nucleares e explorar maneiras criativas de atingir novos seg-mentos de clientes através de parcerias.

A combinação certa destes métodos permitirá que as multi-nacionais naveguem com sucesso nas águas não cartografadas do mercado de saúde na China.

usá-las. Mas o sucesso da iniciativa vai finalmente melhorar a qualidade de médicos e outros profissionais de saúde, a dis-ponibilidade de drogas eficazes nas quais os pacientes podem confiar e a criação de redes integradas de instituições primárias e terciárias para gerenciar o fluxo de doentes de forma eficaz? Claramente, estes desenvolvimentos levarão alguns anos para funcionar.

O 12° PLANO QUINQUENAL: O setor biomédico como uma indústria estratégica – No 12° plano quinquenal, que o Conselho de Estado publicou em março de 2011, o governo da China identifica sete indústrias estratégicas. Uma delas é a indústria biomédica, amplamente definida como a que inclui produtos biológicos e farmacêuticos de pequenas moléculas e vacinas, bem como dispositivos médicos, diagnósticos, e até mesmo a medicina tradicional chinesa. Coletivamente, essas sete indústrias deverão ser responsáveis por 8% do PIB da China em 2015 e por 15% em 2020, acima dos 5% de 2010. Historicamente, o apoio do governo acelerou o crescimento das designadas indústrias estratégicas, como a automotiva. O governo central está ativamente empenhado em desenvolver a indústria biomédica, e os governos locais estão rapidamente seguindo o exemplo, para que o setor esteja pronto para um crescimento rápido ao longo das próximas décadas.

AS EMPRESAS LOCAIS, PROVAVELMENTE, SUBI-RÃO NA CADEIA DE VALOR – A palavra crítica nos planos lançados até agora é atualização. Novas políticas estão expandindo as empresas locais, aumentando, por exemplo, o estabelecimento de padrões: até 2016, todas as linhas de pro-dução devem cumprir integralmente as normas publicadas em 2011. O governo também está estimulando a rápida consoli-dação entre as milhares de empresas concorrentes hoje: espe-ra-se que as 100 maiores empresas farmacêuticas tornem-se responsáveis por 50% do total das vendas farmacêuticas até 2015, e os dez principais atacadistas, por 95% da distribui-ção de medicamentos. O governo nacional, que também vem

O gigante asiático continua a ser um ponto brilhante no cenário global para a saúde, mas a barreira para a concorrência efetiva foi levantada com o aumento da intervenção do governo, bem como a intensificação da concorrência local

Este artigo é uma reprodução. Mckinsey Quartely | www.mckinseyquartely.com. Publicado com exclusividade na América Latina pela Revista Diagnós-tico. Todos os direitos reservados. Tradução: Aline Cruz


Ricardo Benichio


cOmO Os líderes “matam” a significância nO trabalhO

Executivos rotineiramente minam a criatividade, produtividade e comprometimento, ao prejudicar o trabalho interior de seus colaboradores.

terezA AMAbile e steve KrAMer, dA MCKinsey & CoMPAny*

Gestão de Pessoas

AS DIRETRIZES DE UMA BOA LIDERANÇA: nem sempre o gestor usa os comandos certos, na hora certa, para liderar as suas equipes. Como resolver essa equação?


Como executivo, você pode pensar que sabe o que é a sua função número 1: desenvolver uma estratégia imbatível. Na verdade, esta é apenas a função primeira. Você tem uma segunda e igualmente importante tare-fa. Chame-a de função 1b: possibilitar o engajamento perma-nente e o progresso diário das pessoas nas trincheiras de sua organização que se esforçam para executar aquela estratégia. Um projeto plurianual, feito por pesquisadores de Harvard, descobriu que, de todos os eventos que podem engajar profun-damente as pessoas em seus empregos, o mais importante para progredir é um trabalho que tenha significado.

Pequenas vitórias – mesmo sendo passos graduais, para frente – impulsionam o que chamamos de “trabalho interior”: o constante fluxo de emoções, motivações e percepções que constituem uma reação da pessoa aos eventos de um dia de trabalho. Além de influenciar o bem-estar de seus colaborado-res, o trabalho interior afeta o resultado final. As pessoas são mais criativas, produtivas e comprometidas em seus empregos quando elas têm um trabalho interno positivo. Mas não é qual-quer tipo de progresso no trabalho que importa. O primeiro e fundamental requerimento é que o trabalho deve ter significado para a pessoa que o está fazendo.

Em um estudo recente do Harvard Business Review, argu-mentamos que gestores em todos os níveis rotineiramente – e involuntariamente – minam a significância do trabalho para seus subordinados com as palavras e ações do dia-a-dia. Nisto se inclui descartar a importância das ideias e trabalhos de co-laboradores; destruir o senso de domínio trocando pessoas de setores e projetos antes de o trabalho estar finalizado; mudar objetivos tão frequentemente que os colaboradores desespe-ram-se com a possibilidade de que seus trabalhos nunca vejam a luz do dia; e, por fim, negligenciar a atualização de seus em-pregados sobre as mudanças de prioridades da empresa.

Mas e quanto aos cargos mais altos das empresas? Qual o papel deles em construir – ou destruir – o significado no tra-balho? Para ter certeza, como um líder do alto escalão, você tem menos oportunidades de afetar diretamente o trabalho inte-rior dos colaboradores que o superior direto deste funcionário. Ainda assim, suas menores ações equivalem a uma pancada, porque o que você diz e faz é intensamente observado por pes-soas de outros cargos. Um senso de propósito no trabalho – e uma ação consistente que reforce isso – precisa começar pelos gestores.

QUATRO ARMADILHAS – Para entender melhor o papel dos gestores, fomos buscar referências em nossos arquivos: aproximadamente 12 mil relatórios eletrônicos diários de dú-zias de profissionais trabalhando em projetos inovadores em

sete empresas norte-americanas. Selecionamos os relatórios nos quais os profissionais mencionaram seus superiores ou gestores – 868 narrativas, ao todo.

Análises qualitativas das narrativas apresentaram quatro armadilhas que ficam à espreita dos gestores. Muitas destas armadilhas apareceram em diversas empresas. Seis de sete so-freram de uma ou mais armadilhas, e em apenas uma empresa os gestores evitaram os problemas. A existência deste caso iso-lado sugere que é possível, para gestores, sustentar o signifi-cado consistentemente, mas isso é difícil e requer vigilância.

Este artigo deve ajudar você a determinar seu risco de cair em uma destas armadilhas – e, sem saber, acabar arrastando sua organização para o abismo com você. Oferecemos também alguns pensamentos sobre como evitar estes problemas, con-selhos inspirados em ações e palavras de um gestor da empresa que venceu esse desafio.

Não pretendemos, neste artigo, dizer que possuímos todas as respostas. Mas estamos convencidos de que executivos que deixam estas armadilhas de lado reduzem o risco de inadver-tidamente “secar” o significado do trabalho das pessoas nas organizações. Esses líderes também incrementarão as chances de aproveitar o poder motivacional do progresso – algo que, surpreendentemente, poucos fazem.

Pesquisamos 669 gestores em todos os níveis, de dúzias de empresas ao redor do mundo. Pedimos a eles para ranquear a importância de cinco motivadores dos colaboradores: incenti-vos, reconhecimento, objetivos claros, suporte interpessoal e progresso no trabalho. Apenas 8% dos executivos posiciona-ram o progresso como o motivador mais importante. Em resu-mo, nossa pesquisa mostrou que a maior parte dos executivos não entende o poder do progresso no trabalho significativo. E as armadilhas reveladas pelos relatórios sugerem que muitos executivos não agem como se o progresso importasse. Você pode fazer melhor.

Armadilha 1: Sinais de mediocridade – Muito provavel-mente sua instituição espera atingir o sucesso articulando um alto propósito para a organização em seu discurso de missão corporativa. Mas você não estaria inadvertidamente sinalizan-do o oposto através de suas ações e palavras?

Vimos essa dinâmica repetidamente em uma empresa conhecida do mercado, que chamaremos de Karpenter, que estava experimentando uma rápida deterioração no trabalho interior de seus colaboradores como um resultado das ações de seu novo gestor. Com três anos de nossos estudos sobre a Karpenter, observamos que a empresa havia se tornado pouco lucrativa e estava sendo ultrapassada por uma concorrente de menor porte.

A gestão da Karpenter defendia uma visão de empreende-dorismo que trabalha com equipes multifuncionais. Na teoria, cada equipe trabalharia, autonomamente, gerenciando sua par-te dos recursos da companhia para buscar inovações. Durante o período em que coletamos dados das equipes da instituição, o relatório anual estava cheio de referências no foco da empre-sa em inovação. Na prática, entretanto, esses gestores estavam tão focados em economizar custos que repetidamente negaram a autonomia das equipes, ditando como prioridade redução de custos e – como resultado – reduzindo drasticamente as inova-ções. De forma não intencional, a hipocrisia acabou por domi-

Gestão de Pessoas


nar o ambiente, como enfatiza o trecho de um relatório escrito por um colaborador de longa data da Karpenter:

“Hoje eu descobri que nossa equipe estará concentrada (na redução de custos) pelos próximos meses ao invés de em qualquer inovação. Está ficando muito difícil se concentrar em retirar centavos dos custos-padrão de qualquer coisa. Este é o único lugar no qual temos controle. Na maior parte do tempo, o que sofre é a qualidade. Parece que nossa competição está colocando as inovações em um ritmo mais acelerado. Não so-mos mais líderes em inovação. Somos seguidores”.

O trabalho deste colaborador começou a perder seu signifi-cado, e ele não estava sozinho. Muitos dos outros 65 profissio-nais da Karpenter em nosso estudo sentiram que estavam fa-zendo um trabalho medíocre, para uma empresa medíocre – na qual antes eles sentiam orgulho em trabalhar. Após o final de nossa coleta de dados na Karpenter, muitos dos funcionários estavam completamente desmotivados

A armadilha da mediocridade não estava unicamente na Karpenter. Vimos isso revelado em diferentes níveis em diver-sas companhias estudadas. Em outra empresa, a mediocridade foi o resultado da aversão ao risco dos gestores. Estes líderes inadvertidamente sinalizaram que, apesar da retórica sobre se-rem inovadores e estarem sempre quebrando paradigmas, eles estavam mesmo mais confortáveis em ser comuns.

Armadilha 2: Distúrbio de deficiência de atenção estratégico – Como um líder experiente, você provavelmente avalia o am-biente externo à sua empresa constantemente para guiar seus próximos movimentos estratégicos. O que seus concorrentes estão planejando? De onde estão surgindo as novidades? O que está ocorrendo na economia global e quais serão as im-plicações para prioridades futuras financeiras ou de mercado? Você está provavelmente cheio de ideias de qual será o próxi-mo passo de sua empresa. Tudo isso é bom, em teoria.

Na prática, vemos muitos gestores que começam e abando-nam iniciativas tão frequentemente que aparentam possuir al-gum tipo de distúrbio de déficit de atenção (DDA) quando diz respeito a estratégias e táticas. Eles não disponibilizam tempo suficiente para que se descubra se as iniciativas estão funcio-nando, e eles dão justificativas insuficientes aos seus funcioná-rios quando eles realizam mudanças de estratégia.

O DDA estratégico da Karpenter parece decorrer do curto espaço de atenção, talvez incentivado pelo desejo de abraçar as últimas tendências de gestão. O problema estava evidente nas decisões no nível das linhas de produção e nas estratégias corporativas. Se você piscasse, poderia perder a próxima mu-dança estratégica.

Em outra empresa que estudamos, o DDA estratégico pa-rece provir de uma guerra entre os gestores. Alguns dos líderes gastam muitos meses tentando criar uma nova estratégia de marketing. Enquanto isso, os demais estavam indo em dire-ções diferentes, tornando cada um dos gestores incapaz de dar uma direção consistente aos seus colaboradores. Isso causou estragos nas trincheiras. Se os gestores não parecem saber exa-tamente onde a organização deveria estar, é muito difícil que os colaboradores mantenham um forte senso de propósito.

Armadilha 3: Os Keystone Kops corporativos – Nas primei-ras décadas do cinema, uma série popular das comédias do

cinema mudo chamada Keystone Kops – policiais fictícios tão incompetentes que eles corriam em círculos, erroneamente batendo cabeças e se atrapalhando, um caso após o outro. O título dessa série tornou-se sinônimo de descoordenação. Nos-sa pesquisa descobriu que muitos executivos que pensam que tudo está indo suavemente em todos os dias de trabalho de sua organização estão alegremente inconscientes de que eles administram suas próprias versões do Keystone Kops. Na Kar-penter, por exemplo, líderes montaram uma estrutura de infor-mação excessivamente complexa, falhando repetidamente em realizar funções de apoio responsáveis por coordenar ações, e apresentaram uma indecisão crônica que criou análises apres-sadas. Nas palavras de um colaborador:

“As mudanças de último minuto continuam. Ao invés de pensarmos em todo o processo e decidirmos logicamente que resoluções apresentar, estamos usando uma ação brusca de tentarmos resoluções múltiplas, até acharmos uma que funcio-ne. Enquanto isso, estamos gastando muito tempo e esforço em resoluções em potencial apenas para descobrir depois que aquela resolução declinou”.

Embora o exemplo da Karpenter seja mais grave, a empre-sa não é a única a criar uma situação caótica para seus empre-gados. Quando a coordenação e o apoio estão ausentes dentro de uma organização, as pessoas deixam de acreditar que po-dem produzir algo de alta qualidade. Isso torna extremamente difícil a manutenção do senso de propósito.

Armadilha 4: Mal concebidos “grandes, desafiadores e au-daciosos objetivos” – Os gurus da administração Jim Collins e Jerry Porras encorajam as organizações a desenvolverem “grandes, desafiadores e audaciosos objetivos” (GDAO – uma visão estratégica que tem um forte apelo emocional). GDAOs ajudam a acrescentar significado ao trabalho, articulando os objetivos da organização de modo que estes se conectem emo-cionalmente com os valores das pessoas.

Este artigo deve ajudar você a determinar seu risco de cair em armadilhas – e, sem saber, acabar arrastando sua organização para o abismo com você. Oferecemos também alguns pensamentos sobre como evitar estes problemas, conselhos inspirados em ações e palavras de um gestor da empresa que venceu esse desafio


Em algumas empresas, porém, esses discursos são gran-diosos, mas contêm pouca relevância ou significado para as pessoas nas trincheiras. Eles podem ser tão extremos quanto inatingíveis, vagos e vazios. O resultado é um vácuo de sig-nificado. O cinismo cresce, e a unidade despenca. Embora tenhamos visto esta armadilha claramente em apenas uma das sete organizações estudadas, acreditamos que seja su-ficientemente sedutora e perigosa para ser levada em con-sideração.

A empresa em questão criou um GDAO pelo qual todos os projetos tinham que ser blockbusters inovadores que pro-duziriam um mínimo de US$ 100 milhões de receita anu-almente, dentro dos primeiros cinco anos do projeto. Esse objetivo não preenche o trabalho com significado, porque tem pouco a ver com as atividades do dia-a-dia das pessoas da empresa. Isso não fornece um marco para o objetivo; não prevê uma série de experimentos e resultados para alcançá--lo; e, o pior de tudo, não se conecta com nenhum valor de seus colaboradores. A maior parte deles gostaria de oferecer algo de valor para seus clientes, mas uma ação agressiva de crescimento de receita só dá algo de valor à organização, não ao cliente. Longe do que Collins e Porras pretendiam, estes mal entendidos GDAOs estavam ajudando a destruir o senso de propósito dos funcionários.

Evitando as armadilhas – Se apontar as armadilhas den-tro do ambiente executivo já é difícil o suficiente, desviar-se delas é ainda mais complicado – e não era o foco da nossa pesquisa. Não obstante, é instrutivo olhar para a empresa que conseguiu evitar as armadilhas. Recentemente entre-vistamos seu gestor, que chamaremos de Mark Hamilton. Aquela conversação gerou algumas ideias que esperamos que acendam uma vívida discussão dentro de sua própria organização. Por exemplo:

Quando você se comunica com seus colaboradores, você oferece clareza estratégica que é consistente com as capa-cidades de sua organização e de onde é possível adicionar mais valor? Hamilton e sua equipe de executivos acreditam que inovação no processo, tanto quanto no serviço, foi a chave para criar a combinação certa entre qualidade e valor para os clientes.

Você consegue se manter atento às perspectivas indivi-duais dos colaboradores? Os melhores gestores estudados internalizaram as experiências deles e as usaram como pon-tos de referência para aferir os sinais que suas próprias ações estavam enviando para suas equipes. “Tente lembrar quando você estava trabalhando nas trincheiras”, diz Hamilton. “Se alguém pedisse a você que fizesse um monte de coisas nas quais ele ainda nem sequer pensou a respeito, o quão signi-ficativo poderia ser para você? O quão comprometido você seria?”

Você tem um alarme que indica quando a sua visão de cima não se encaixa com a realidade? Audições regulares para verificar a efetividade da coordenação e de processos de suporte em diversas áreas podem iluminar pontos de pro-blemas que demandam atenção dos gestores, porque eles estão começando a minar o significado do trabalho das pes-soas. Na visão de Hamilton, líderes arcam com a responsa-bilidade de identificar e limpar impedimentos que dificultam

Gestão de Pessoas

a qualidade do trabalho que está sendo feito.Como um gestor, você está em uma posição melhor para

identificar e articular um propósito maior para o que as pes-soas fazem dentro de sua organização. Torne esse propósito real, contribua com sua realização através de ações consis-tentes diariamente, e você criará o significado que motiva as pessoas para a grandeza. Ao longo do caminho, você poderá encontrar também um significado maior em seu próprio tra-balho como gestor.

Você tem um alarme que indica quando a sua visão de cima não se encaixa com a realidade? Audições regulares para verificar a efetividade da coordenação e de processos de suporte em diversas áreas podem iluminar pontos de problemas que demandam atenção dos gestores, porque eles estão começando a minar o significado do trabalho das pessoas.

Na prática, vemos muitos gestores que começam e abandonam iniciativas tão frequentemente que aparentam possuir algum tipo de distúrbio de déficit de atenção (DDA) quando diz respeito a estratégias e táticas. Eles não disponibilizam tempo suficiente para que se descubra se as iniciativas estão funcionando, e eles dão justificativas insuficientes aos seus funcionários quando eles realizam mudanças de estratégia

Este artigo é uma reprodução. Mckinsey Quartely | www.mckinseyquartely.com. Publicado com exclusividade na América Latina pela Revista Diagnós-tico. Todos os direitos reservados. Tradução: Aline Cruz


O que a tOyOta pOde ensinar à sua equipeEstudo de caso sobre infecções sanguíneas em hospitais americanos mostra como as metas de erro zero e resolução de problemas em tempo real podem aproximar os escores médicos da eficiência de grandes

corporações

PAul o’neill, riChArd P. shAnnon, diAne FrndAK, nAidA Gruden, jon C. lloyd, Chryl herbert, bhAvin PAtel, AlexAnder h. shAnnon e steven j. sPeAr

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COMPONENTES À ESPERA DE INSPEÇÃO NA FÁBRICA DA TOYOTA, NO JAPÃO: técnicas do processo de melhoria usado pela montadora podem ser replicada na rápida eliminação de infecções dos cateteres centrais em UTIs


Infecções sanguíneas causam um custo huma-no tremendo. De cada quatro milhões de pacientes, aproxi-madamente, admitidos em unidades de tratamento intensivo (UTI) nos Estados Unidos a cada ano, 48% recebem cateteres interiores centrais para facilitar a ministração de medicação e/ou alimentação. Isso representa 15 milhões de cateteres/dia. Aproximadamente 200 mil pacientes contraem infecções sanguíneas a cada ano. Essas infecções, que muitas vezes são consideradas o efeito colateral inevitável que acompanha tra-tamentos críticos complexos, vêm com uma mortalidade asso-ciada de 15% a 20%. Os custos de financiamento também são consideráveis, com estimativas de US$ 3,7 mil a US$ 29 mil por infecção.

Apesar do conhecimento das orientações sobre colocação de cateteres, desenvolvido pelos centros de prevenção e con-trole de doenças (CDC, em sua sigla em inglês), em 2002, o Allegheny General Hospital (AGH) informou uma média de 5,1 infecções por 1.000 cateteres/dia em seu centro de trata-mento intensivo (CTI) e em suas unidades de tratamento co-ronário. Essa taxa, ainda assim, é um pouco melhor do que a média do Sistema Nacional de Infecção Nosocomial dos Esta-dos Unidos (NNIS) para unidades semelhantes (5,4 por 1.000 cateteres/dia)

Ao questionar se essa taxa de complicações era aceitável, em abril de 2003, o presidente do departamento de medicina do hospital, em colaboração com funcionários de UTI e em parceria com a Pittsburgh Regional Health Initiative (PRHI), estabeleceu o objetivo de eliminá-las. O AGH procurou por métodos para melhorar a sua performance e descobriu exem-plos poderosos dentro da indústria. Eles se deram conta de que poucas organizações, como Toyota e Alcoa, têm um nível superior de operações internas. Mesmo que elas forneçam pro-dutos e serviços similares para mercados similares, em relação aos seus concorrentes, usando processos tecnológicos simila-res, elas atingem níveis superiores de qualidade, produtivida-de, eficiência, flexibilidade e segurança. Esse nível de perfor-mance é sustentado através de taxas superiores de melhorias em uma ampla gama de produtos, processos e funções.

As habilidades de melhoria dos líderes residem em como eles manejam o trabalho para revelar os problemas no momen-to em que eles ocorrem e resolvê-los assim que são revelados. Enquanto muitas organizações de saúde tentam resolver os seus problemas com uma análise retrospectiva de informações agregadas, organizações de alta performance melhoram o seu trabalho na hora e no lugar em que ocorrem ineficiências, di-ficuldades e erros. Fazer isso permite que os problemas se-jam resolvidos no contexto, obtendo vantagem da informação que é tácita durante a interação e que seria perdida se fosse

acumulada ou relatada retrospectivamente. O resultado é uma construção contínua do processo de conhecimento e melhoria de performance.

O estudo relatado neste artigo foi elaborado para determi-nar se (1) a aplicação das técnicas do processo de melhoria usado pela Toyota pode ser replicada na rápida eliminação de infecções dos cateteres centrais em duas UTIs e (2) se os re-sultados foram sustentáveis em um período de três anos. Esse artigo representa o mais complexo e atualizado tratamento de ideias introduzido em todo o mundo. A redução das infecções sanguíneas relacionadas aos cateteres venosos (CLABs, na si-gla em inglês) foi subsequentemente incluída como um padrão na Campanha por 100 Mil Vidas, do Instituto para Melhorias no Healthcare (IHI, na sua sigla em inglês). A campanha ex-cedeu a expectativa com a estimativa de que 122.300 vidas fossem salvas. O AGH serviu como hospital mentor para a campanha.

CENÁRIOO AGH é um centro médico e acadêmico com 778 leitos

que atende Pittsburgh e as comunidades vizinhas na Área dos Três Estados (Nova Iorque, Nova Jersey e Connecticut). O hospital admite cerca de 32 mil pacientes anualmente e em-prega 4,6 mil pessoas, incluindo aproximadamente 1,25 mil médicos. O AGH é um dos principais afiliados da Escola de Medicina da Drextel University. O trabalho focou-se no centro de tratamento intensivo e na unidade de tratamento corona-riano, que abrangeu 28 leitos contíguos com mais de 1,7 mil admissões por ano. Vinte e um especialistas em tratamento crítico e 60 residentes, assim como estudantes do terceiro e do quarto anos de medicina, se revezaram nas duas unidades. Como o estudo era parte de um esforço pela melhoria da quali-dade, uma autorização especial do Institutional Review Board foi obtida.

Aperfeiçoando o atendimento ao pacienteO grupo de trabalho do AGH baseou-se em uma fon-

te de pesquisas local, a Pittsburgh Regional Health Initiati-ve (PRHI), para aprender sobre as técnicas do processo de melhorias criadas pelo Sistema de Produção Toyota (Lean Thinking) – pensamento enxuto, em tradução literal. Médi-cos, enfermeiros e práticos do controle de infecções recebe-ram cinco dias de tratamento intensivo no PRHI, no sistema de melhorias chamado Aperfeiçoamento do Atendimento ao Paciente. E então aplicaram esses princípios na prática clíni-ca. A equipe, comandada pelo presidente do departamento de medicina, também incluiu diretores de unidade, enfermeiros de controle de infecções, enfermeiros de UTI e o pessoal da PRHI.

Os métodos do PPC utilizados no AGH implicavam os se-guintes cinco passos:

1. Estabelecer a verdadeira dimensão do problema atual e estipular zero como objetivo.

2. Observar o trabalho cotidiano para encontrar oportuni-dades de padronizar processos e estabilizar sistemas.

3. Mudar rapidamente dos dados contestáveis em retros-pectiva para dados em tempo real analisados e corrigidos ime-diatamente com cada sintoma do paciente.

4. Resolver os problemas um por um o mais perto possível da hora e do local em que eles ocorrem.

Benchmarking


5. Fornecer educação contínua tanto no processo de me-lhoria quanto nas técnicas para os novos e rotativos membros da equipe.

Passo 1. Traçar revisão de pacientes com cateteres cen-trais. A equipe começou olhando as infecções individuais caso a caso, revendo a revisão de 1.753 pessoas admitidas nas duas unidades entre julho de 2002 e junho de 2003, tempo em que as abordagens convencionais foram empregadas.

Passo 2. Observação da colocação do cateter e manuten-ção. Com um senso mais claro de frequência, tipos e conse-quências das CLABs no centro médico intensivo (MICU) e na unidade coronária (CCU), a equipe começou a observar os funcionários para determinar como os cateteres eram de fato colocados e mantidos. Dez residentes, dez médicos, oito médi-cos assistentes, 16 enfermeiros, seis auxiliares de enfermagem e cinco técnicos de reposição de material foram observados enquanto trabalhavam. Um total de 40 horas de observação foi conduzido, envolvendo oito colocações de sondas e 12 proce-dimentos de manutenção de sondas. Essa observação revelou materiais, métodos, treinamento, comunicação e outros fato-res sutis que comprometiam a colocação e a manutenção dos cateteres.

Passo 3. Investigação em tempo real de infecções indivi-duais. Ao mesmo tempo em que a equipe do AGH estudou

e aperfeiçoou os métodos de colocação e manutenção das sondas, ela também pesquisou outras possíveis causas inves-tigando qualquer CLAB assim que ela fosse identificada. As infecções foram inicialmente definidas como CLABs se elas se encaixassem em um dos três critérios dos CDC.

Durante o período de julho de 2003 a junho de 2004, todas as culturas positivas de sangue foram comunicadas à enfer-meira do controle de infecções (Cheryl Herbert), que rapida-mente as investigou e classificou de acordo com o diagnóstico de admissão, a origem, o local de infecção, o tempo de vali-dade da sonda antes da infecção e a mortalidade por infecção hospitalar. Cada ocorrência foi examinada em sua raiz o mais próximo possível para receber uma cultura positiva de labo-ratório (alcance, 24 horas; média, seis horas, incluindo finais de semana). A equipe de causa raiz que investigou cada ocor-rência incluiu a enfermeira de controle de infecções, o médico

OPERÁRIO EM LINHA DE MONTAGEM DE FÁBRICA JAPONESA: processo de melhoria utilizado pela Toyota pode ser replicado na eliminação de infecções em UTI’s


plantonista, os residentes, médicos e enfermeiros que cuidam do paciente. A equipe foi liderada pelo presidente do departa-mento de medicina.

Passo 4: Desenvolvimento de contramedidas. Os resulta-dos das observações e resolução de problemas em tempo real foram novos processos e procedimentos, desenvolvidos de forma colaborativa, que começaram como contramedidas ou tampões. Quatro contramedidas principais foram desenvol-vidas e adotadas nos primeiros 90 dias, mas cada ocorrência de CLABs criou novas oportunidades para o aprendizado e a melhoria dos processos.

Passo 5: Aprendizado contínuo. A resolução de problema em tempo real permitiu à equipe determinar que o treinamen-to durante a colocação da sonda era inadequado. A equipe desenvolveu uma contramedida que demandou que os novos trainees (enfermeiros e médicos) fossem educados em um exercício de treinamento multidisciplinar usando simuladores de pacientes, sob a supervisão de médicos mentores e enfer-meiros. O treinamento multidisciplinar permitiu a todos os membros da equipe entender a padronização do trabalho e os seus papéis específicos de uma forma ambígua. Médicos e residentes também foram reeducados na técnica de colocação de cateteres subclávios, e uma máquina de ultrassom portátil foi providenciada para facilitar a localização da veia. Uma película antimicrobiana passou a ser usada em todos os cate-teres que permanecessem no local por mais de sete dias e nos cateteres femorais inseridos emergencialmente.

MEDIDAS E MÉTODOS ANALÍTICOSNós comparamos o número de CLABs e a mortalidade a

elas associada antes (2003) e depois (2004 a 2006) do início da abordagem PPC. Nós expressamos as melhorias em ter-mos simples e sem qualquer ambiguidade como o número de pacientes infectados e o risco de infecção associado ao cateter central. Nós também expressamos a melhoria na confiabilida-de do processo com o risco de infecção definido pelo número de infecções dentro do número de cateteres colocados.

RESULTADOS Entre julho de 2002 e junho de 2003, a taxa de CLABs

informadas, com base nos critérios da NNIS, no MICU e no CCU, era de 5,1 infecções/1.000 cateteres/dia. Quando esses dados foram decodificados e reportados em termos clínicos, um quadro dramaticamente diferente surgiu. De 37 pacientes que tiveram uma CLAB, mais de um terço sofreu mais de uma infecção (total de CLABs, 49). Dezenove (51%) dos 37 pacientes morreram no hospital. A taxa de mortalidade não ajustada de pacientes com CLABs era duas vezes a taxa de mortalidade geral das duas UTIs (21%). Mesmo quando com-parados com pacientes criticamente doentes (35% de mortali-dade), pacientes com CLABs tinham uma maior mortalidade, quase o dobro.

A microbiologia das CLABs envolveu organismos mais virulentos (estafilococo aureus, estafilococo aureus resistente à meticilina, SARM e bacilos gram-negativos), que contribu-

PAUL O’NEILL, ex-secretário de tesouro americano (governo George W. Bush) e coautor do artigo: mudança de processo para poupar vidas

Benchmarking


íram para exceder a mortalidade. É importante que cateteres femorais representaram 43% das CLABs, mas não foram in-cluídos na definição da NNIS. Portanto, eles não foram con-tados previamente, e, então, as taxas foram subnotificadas. Com sondas femorais incluídas, a taxa de infecção real seria 10,5\1.000 sondas/dia. Assim, a magnitude do problema era muito maior em termos de frequência de infecções, virulência do organismo e a mortalidade associada que foi transmitida na métrica epidemiológica.

Observações revelaram variações na colocação de sondas e nas práticas de gerenciamento. Interpretações sobre o que constituíam técnicas apropriadas variaram entre os enfermei-ros. Por exemplo, a seleção do local foi baseada em preferên-cias clínicas ou em habilidades percebidas para a realização de uma certa abordagem. Nem sempre os médicos explica-vam aos pacientes e aos seus familiares os riscos dos proce-dimentos, os benefícios e indicações. A comunicação entre os membros da equipe era inconsistente, com enfermeiros hesi-tando em questionar os médicos sobre as brechas nas técnicas de esterilização ou a falta de uma rotina de procedimentos. Muitas vezes, os membros da equipe não reconheciam que um paciente tinha um cateter central ou questionavam a ne-cessidade de uso contínuo. Certas situações clínicas não ti-nham procedimentos claros. Por exemplo, uma sonda deveria ser removida durante a transferência para outra unidade quan-do a sua integridade não pudesse ser verificada ou deveria ser mantida durante sinais de endurecimento ou eritema?

Com base em observações feitas pelo staff, as unidades desenvolveram padrões para avaliação da integridade do lo-cal e nas trocas de roupas. As práticas foram padronizadas através da adoção de um único kit comum de inserção de ca-teteres, técnicas de esterilização especificadas e documenta-ção padronizada para cada procedimento. Os protocolos para colocação de uma sonda foram revistos e implementados através dos diretores de unidades médicas, médicos e fun-cionários da casa. O declínio no uso de cateteres femorais levou a uma diminuição no tempo necessário para a troca de roupas, de 15 para cinco minutos. A apresentação de dados em displays padronizados e não ambíguos ao lado do leito sobre a localização e a duração das sondas eliminou o tem-po desperdiçado pelos médicos à procura de informações. As práticas padronizadas permitiram que as variações fossem fa-cilmente identificadas. Então, as suas consequências podiam ser contidas antes que elas propagassem uma infecção. As práticas padronizadas foram acompanhadas pelo reforço do valor – como expressado em sessões semanais de trabalho – que segurança e confiança na colocação das sondas e em sua manutenção eram não apenas uma mera prioridade, mas uma pré-condição de trabalho.

Ao mesmo tempo em que a equipe do AGH estudou e aperfeiçoou os métodos de colocação e manutenção, ela pro-curou por outras possíveis causas investigando quaisquer CLABs assim que elas fossem identificadas. Essas investi-gações revelaram outros fatores que não haviam sido levados em conta nos guias de procedimento para colocação e manu-tenção das sondas até então. Investigar de perto na hora e no local da ocorrência forneceu informação contextual que de outra forma seria perdida.

Por exemplo, um paciente que desenvolveu uma infecção

usava um cateter femoral havia quatro dias, ainda que o guia de procedimentos dos CDC assinalasse a preferência pela área subclavicular. A equipe investigou a escolha dessa área fazendo uma série de perguntas elaboradas para revelar a raiz do problema:

1. Por que o paciente tinha um cateter femoral? Por que o cateter foi colocado emergencialmente à noite?

2. Por que a necessidade de colocar um cateter à noite le-varia um médico a escolher a posição femoral? Como se trata de um hospital escola, os médicos normalmente terminam o seu turno às 18h, ainda que muitos permaneçam à disposição. Médicos residentes podem chamar um médico que esteja em

|nfecções sanguíneas causam um custo humano tremendo. De cada quatro milhões de pacientes, aproximadamente, admitidos em unidades de tratamento intensivo (UTI) nos Estados Unidos a cada ano, 48% recebem cateteres interiores centrais para facilitar a ministração de medicação e/ou alimentação. Isso representa 15 milhões de cateteres/dia. Aproximadamente 200 mil pacientes contraem infecções sanguíneas a cada ano.

O estudo relatado neste artigo foi elaborado para determinar se (1) a aplicação das técnicas do processo de melhoria usado pela Toyota pode ser replicada na rápida eliminação de infecções dos cateteres centrais em duas UTIs e (2) se os resultados foram sustentáveis em um período de três anos. Esse artigo representa o mais complexo e atualizado tratamento de ideias introduzido em todo o mundo.


casa ou inserir eles mesmos o cateter.3. Por que os médicos residentes escolheriam a região fe-

moral? Por que as sondas femorais são vistas como mais fáceis e seguras de inserir do que os cateteres venosos, para os quais muitos médicos residentes não foram treinados.

4. Por que o cateter femoral teria permanecido por quatro dias? Por que o risco de infecção foi subestimado e havia pou-co senso de urgência em remover aquela sonda e instalar uma nova no local mais apropriado?

A investigação em tempo real e a solução de problemas transformaram as infecções dos cateteres venosos de pro-cessos misteriosos envoltos em inevitabilidade em processos identificados que podem ser aperfeiçoados. Exemplos de con-tramedidas desenvolvidas usando resolução de problemas em tempo real incluíram:

1. Remoção dos cateteres femorais em um período de 12 horas e substituição por um cateter no local mais apropriado.

2. Substituição de cateteres disfuncionais: não reutilizá-los.3. Substituir sondas presentes em transferências.4. Preferir a posição subclávia.Essas contramedidas foram desenvolvidas, implementadas

e disseminadas nos 90 dias que precederam o início do proces-so. É notável que muitas dessas contramedidas não estão pre-sentes no guia de procedimentos dos CDC, mas são específicas para o trabalho e o contexto dessas UTIs.

O redesenho do sistema também incluiu a criação de uma rede de ajuda que elimine a hierarquia da organização. Um enfermeiro que experimentou ou observou um problema deve-ria notificar o enfermeiro-chefe, que, caso precisasse de ajuda, entraria em contato com o diretor da unidade. A notificação continuaria a rede de ajuda, se necessário, e chegaria, se fosse o caso, até o diretor de medicina, até que o defeito fosse cor-rigido.

De julho de 2003 a junho de 2004, seis CLABs em seis pacientes foram informadas nas duas unidades, comparadas às 49 infecções do ano anterior. As taxas de infecções dos catete-res centrais caíram de 10,5 infecções para 1,2 infecções/1.000 cateter/dia. Ao manter a abordagem de analisar os problemas quando eles ocorrem, todas as seis infecções foram investiga-das assim que foram detectadas. Quatro infecções envolveram cateteres centrais de inserção periférica, uma envolveu cateter subclávio e outra uma sonda interna jugular. Cada sonda es-tava posta há mais de 15 dias, exigindo novas contramedidas para lidar com cateteres de habitação crônica.

Da mesma forma que as taxas de infecção declinaram, também caíram as taxas de mortalidade associadas. No ano base, 19 dos 37 pacientes que contraíram CLABs morreram (51%). No ano seguinte, a proporção foi de um em seis (17%). Todas as seis CLABs de 2004 foram atribuídas a espécies de estafilococos de coagulase-negativa. Estafilococos aureus re-sistentes à meticilina, organismos gram-negativos e infecções fungais, que haviam constituído dois terços das CLABs ante-riores, foram eliminados. A confiabilidade do processo foi de uma infecção a cada 22 sondas colocadas para uma em cada 185.

Notavelmente, o número de CLABs aumentou de seis para 11, mas se manteve significativamente menor do que a inci-dência antes da introdução da iniciativa PPC. Ao passo que a contagem do AGS por idade e distribuição por sexo não foi

diferente, houve um incremento de 34% no uso de sondas, e um aumento de 33% em cateteres/dia em comparação ao pri-meiro ano da iniciativa. A taxa de infecções CLABs foi de 1,6, comparada com 1,2 infecções/cateteres/dia, mas a confiabili-dade no processo caiu de uma infecção para cada 185 sondas colocadas para uma infecção em cada 135 sondas colocadas. A mortalidade associada permaneceu a mesma e significativa-mente mais baixa do que a observada antes da iniciativa PPC. Em vez de enxergar o aumento de CLABs como um fracasso, a equipe aplicou os mesmos princípios que conduziram aos êxitos iniciais e agarrou a oportunidade de aprender com es-ses casos mais complexos. Eles descobriram que sete das 11 CLABs em 2005 aconteceram em sondas PICC, para as quais os processos de padronização não haviam sido desenvolvidos.

Problemas únicos e específicos foram identificados com o uso de cateteres centrais inseridos perifericamente, incluin-do a manipulação do cateter com maior frequência e o seu uso para flebotomia em adição à infusão. Esses processos de aprendizagem contínua resultaram em uma redução ainda maior das infecções em 2006, para três (0,39 infecções/ca-teteres/dia), e um incremento na confiabilidade do processo para uma infecção em 633 sondas no dia 30 de abril de 2006. As unidades não reportaram nenhuma CLAB entre agosto de 2005 e setembro de 2006, a despeito de um aumento de 11% nas admissões, aumento da acuidade e a quase duplicação no uso de cateteres.

DISCUSSÃONo presente estudo, nós demonstramos que a aplicação

As habilidades de melhoria dos líderes residem em como eles manejam o trabalho para revelar os problemas no momento em que eles ocorrem e resolvê-los assim que são revelados. Enquanto muitas organizações de saúde tentam resolver os seus problemas com uma análise retrospectiva de informações agregadas, organizações de alta performance melhoram o seu trabalho na hora e no lugar em que ocorrem ineficiências, dificuldades e erros

Benchmarking

por material, informação ou ajuda. Ter processos mais con-fiáveis significa que os membros da equipe têm mais tempo para implementar consistentemente os processos de controle de infecção conhecidos. Os pacientes experimentaram menos complicações severas que demandaram atenção por muito tempo. Implementadas juntas, essas melhorias realmente cria-ram mais tempo para os funcionários resolverem problemas e estarem mais envolvidos na atenção direta ao paciente. Além disso, o número de admissões na unidade cresceu consistente-mente sem a contratação de mais funcionários ou uso de mais leitos, refletindo uma maior eficiência associada à redução de infecções nos cateteres e a necessidade dos pacientes ficarem internados por mais tempo. Ao focar nos processos, a imple-mentação e as melhorias aconteceram em 90 dias.

LIMITAÇÕESHá muitas limitações em nosso trabalho inicial. Especi-

ficamente, esta é uma iniciativa particular do centro, empre-gando métodos usados pela indústria para eliminar defeitos no problema clínico de infecções associadas à assistência médica. Nós comparamos o resultado dessa iniciativa a resul-tados retrospectivos durante um dado período no qual foram empregadas abordagens tradicionais de melhoria da qualidade (MQ) baseadas no guia de procedimentos da CDC. Nós não testamos se o guia de procedimentos da CDC estava sendo aplicado fielmente, então não podemos determinar de maneira conclusiva que o nosso método é melhor. Nosso trabalho vai além dos esforços de melhoria para dados que enfocam princi-palmente questões de colocação adequada. Eles incluem tam-bém um foco na manutenção das sondas. As unidades traba-lhadas eram uma CTI e uma unidade de tratamento cardíaco, e talvez os resultados não sejam aplicáveis a outras unidades, como pediatria, oncologia e cirurgia), ainda que melhorias si-milares tenham sido reportadas recentemente em uma unidade cirúrgica ICU durante um período de três anos.

SUMÁRIOResolução de problemas em tempo real como um méto-

do de melhoria de processos foi aplicada ao tema clínico das CLABs em duas unidades ICU no AGH. Uma série de ativida-des específicas, litigáveis, foi criada a partir das observações sobre o processo de atendimento e da análise dos problemas em tempo real. Os dados foram expressos em termos clíni-cos (número real de pacientes infectados e o risco de infecção por cateteres centrais) em oposição ao uso de medições epi-demiológicas ambíguas que tendem a esconder a magnitude do problema e fornecer poucos insights sobre as barreiras ao aperfeiçoamento. Ao contrário, variações específicas na forma com que o atendimento prestado tinha sido solicitado levaram a equipe a fazer mudanças nos materiais, procedimentos e mé-todos de comunicação usados para inserir cateteres venosos centrais. Essas modificações foram associadas com uma redu-ção de 90% nas CLABs e em 95% na mortalidade, mantidos por 34 meses.

de técnicas de melhoria do processo e a adaptação do siste-ma usado na indústria para o problema da CLAB resultou em uma rápida, dramática e sustentável melhoria nos resultados clínicos. As descobertas estão em contraste com os resultados observados quando esforços tradicionais foram empregados. A confiança em análise de tendências com dados agregados e retrospectivos de reportes padronizados significava que a seriedade do problema não era completamente encarada. Por exemplo, como o uso extensivo de sondas femorais não foi contabilizado no tradicional informe métrico, apenas 19 de 46 infecções conferiam com os critérios de reportagem da CDC/NNIS. Ainda que o risco de cateteres femorais continue con-troverso, esse era o lugar no qual havia CLAB com mais fre-quência em nossa experiência. Além do mais, a notificação dessas infecções em termos clínicos repletas com suas terrí-veis consequências motivou os funcionários a se engajarem na redefinição do processo em contraste ao uso de complexas medições epidemiológicas, que eram notificadas mas não li-tigadas. A noção de inevitabilidade é embutida em definições complexas e medições epidemiológicas pelas quais os dados são geralmente notificados, como infecções/cateteres/dia que estão fora de contexto ou de responsabilidade, e pelo bench-marking, o que implica que há uma taxa aceitável.

Mudar para uma identificação caso a caso das variações com a resolução dos problemas em tempo real era difícil emo-cionalmente. A construção de uma vinheta clínica sobre ca-sos individuais colocou enfermeiros e médicos para discutir as complicações e eventuais consequências com colegas de trabalho, pacientes e familiares. Cursos eram necessários para a equipe da casa, os bolsistas e professores, alguns dos quais quando desafiados concordaram abertamente acerca das con-tramedidas. Tais circunstâncias ilustram a luta contínua entre as práticas padronizadas e a feroz adesão à autonomia do mé-dico, que constitui uma significativa barreira para os esforços em prol da segurança do paciente na medicina organizada. O AGH teve que lidar com assuntos referentes a status e hie-rarquia porque os enfermeiros, pela natureza do atendimento direto e contínuo que oferecem ao paciente, estão numa posi-ção melhor para identificar deficiências nos métodos utiliza-dos pelos médicos. Isso significou que as unidades de MICU e CCU tiveram que criar uma cultura e mecanismos para dar atenção aos problemas na hora em que eles ocorrem.

Apesar dessas preocupações, esse trabalho fornece evidên-cias de que as CLABs são quase sempre evitáveis quando as informações obtidas em tempo real são usadas para resolver problemas no momento em que eles ocorrem. A experiên-cia do AGH encoraja esforços similares para combater ou-tros problemas sistêmicos que comprometem a prestação de atendimento e demonstra que o trabalho, quando devidamente estimulado, pode andar rapidamente. O mais importante: a re-solução de problemas em tempo real transformou a cultura de procurar um culpado em um contínuo aprendizado na busca da eliminação dessas condições.

Médicos atarefados devem enxergar a disciplina da resolu-ção de problemas em tempo real como uso intensivo do tem-po. Contudo, a experiência do AGH foi no sentido de que a re-solução dos problemas – tanto nos procedimentos quanto nos resultados – assim que eles ocorrem diminui a necessidade de pessoal extra usado em processos ineficientes, como procura

Artigo veiculado originalmente no Joint Comission Journal on Quality and Patient Safety. Publicado com autorização. Todos os direitos reservados. Tradução: Gilson Jorge


as OperadOras deveriam intervir menOs na prática médica”

No segundo do ensaio How Physicians Can Change the Future of Health Care (Como os Médicos Podem Mudar o Futuro do Sistema

de Saúde – em tradução livre ), o americano Michael Porter defende a concorrência baseada no valor como alternativa aos conflitos de

interesse entre médicos, pacientes e fontes pagadoras

Performance


AUTONOMIA: modelo direcionado ao consumidor se baseia não em um pagador poderoso, mas no poder coletivo de milhões de consumidores, cada um comprando pelas melhores ofertas


Os três princípios para transformar a prestação de cuidados de saúde estão fortemente interligados. Boas medidas de resultados exigem clareza que o objetivo é o valor para o paciente, e que o valor é criado no tratamento de condições médicas ao longo do ciclo completo de tratamento. A ampla disponibilidade de medidas de resulta-dos confiáveis por condição e pela equipe médica irá produzir poderosos efeitos em cascata em to do o sistema. Vários tipos de mudança serão colocados em movimento.

BUSCA DE EXCELÊNCIA NAS ESCOLHAS DA LINHA DE SERVIÇO -

Hoje, as escolhas práticas são feitas com base em padrões tradicionais, com um viés na direção de oferecer uma ampla gama de serviços no campo de uma especialidade médica. Mui-tos médicos procuram variedade em suas práticas para evitar o tédio. Um anestesista, por exemplo, explicou-nos que ele ocasionalmente lida com pacientes pediátricos cujas necessi-dades diferentes os tornam interessantes. Mas ele faria isso se os resultados mostrassem que a sua prática está aquém da ex-celência?

Da mesma forma, a maioria dos hospitais oferece uma com-pleta gama de serviços. Até mesmo unidades do mesmo siste-ma hospitalar costumam atuar como entidades autônomas.

A concorrência baseada no valor encorajaria a profundida-de na prática, em vez da largura. Há evidências de que o valor do paciente aumenta com a experiência e o volume do médico

Performance

e de sua equipe e com profundo conhecimento em determina-das condições médicas e procedimentos cirúrgicos. A experi-ência permite o aprendizado, e o aprendizado leva à recupera-ção mais rápida e mais completa, menos erros e uma melhor experiência do paciente. Volume suporta equipes dedicadas, instalações adaptadas, feedback de pares, melhor tecnologia de informação e a capacidade de integrar e ampliar os serviços ao longo do ciclo de cuidados.

À medida que os médicos se concentram em melhorar o valor para os pacientes, eles vão gravitar para as áreas em que se pode alcançar a verdadeira excelência. Isto não implica uma espiral em constante estreitamento da hiperespecialização. Os médicos podem ampliar e aprofundar os seus conhecimentos através da compreensão das interdependências entre especiali-dades e em todo o ciclo de atendimento. Em vez de se concen-trar em determinados procedimentos, os médicos se tornariam mais especialistas no sucesso total do paciente. Por exemplo, a prática de fibrose cística no Fairview (hospital pediátrico da Universidade de Minnesota) agora inclui uma prática em medi-cina reprodutiva especializada, assim como diabetes e clínicas especializadas gastrointestinais para atender às necessidades desses pacientes com as condições que frequentemente coocor-rem. Alguns médicos se concentram na gestão da coocorrên-cia de doenças crônicas, enquanto outros definem a sua práti-ca com mais precisão, por exemplo, mudando de cirurgia geral para o tratamento do câncer de mama. Cada um dos cirurgiões do Boston Spine Group (Grupo de Coluna Boston), por exem-plo, tem atraído o tratamento de algumas, mas não todas, as condições da coluna vertebral. Os resultados clínicos do grupo têm melhorado, assim como o seu market share. Os médicos que procuram trabalhar em tal nível de excelência nunca vão se entediar.

À medida que os médicos buscam a excelência, as escolhas feitas por milhares de médicos individualmente irão produzir três mudanças importantes na prática médica. Primeiro, o de-sempenho médio do médico irá aumentar. À medida que cada médico fornece mais dos serviços, ele/ela faz melhor e aprende

AS LIÇÕES DE MICHAEL PORTER (2)

MiChAel Porter


mais rápido. Em segundo lugar, as equipes verdadeiramente excelentes irão tratar uma maior proporção de pacientes em cada condição médica. E, terceiro, o valor global do cuidado do paciente irá melhorar dramaticamente.

COLABORAÇÕES MAIS EFETIVAS - Muitos médicos hoje estão frustrados com a organização dos cuidados, com a sua má coordenação, ineficiência, redundância e escasso com-partilhamento de informações. A maioria dos provedores de serviços completos de saúde não está integrada. A especialida-de atual e o modelo baseado em procedimentos cria a necessi-dade de coordenação exponencialmente maior entre entidades separadas, mas torna a coordenação extremamente difícil. A concorrência baseada no valor irá desencadear a proliferação de unidades de prática integradas, nas quais os médicos po-dem operar com maior eficácia do que nas unidades isoladas de hoje. Médicos serão habilitados e encorajados a fazer escolhas melhores sobre suas colaborações com outros médicos e equi-pes no ciclo de atendimento, seja em fazer referências, filiar, ou o desenvolvimento de outros tipos de parcerias. Hoje, as refe-rências são muitas vezes baseadas em redes informais pessoais ou de cativeiro e redes financeiras.

Os médicos focados em valor para os pacientes já não se veem como autossuficientes, atores isolados. Em vez disso, eles vão construir fortes ligações profissionais com especia-listas complementares que contribuem para o atendimento ao paciente através dos ciclos de tratamento de seus pacientes. Unidades práticas integradas podem envolver grupos de mé-dicos independentes ou podem ser construídas dentro de hos-pitais ou clínicas. De qualquer forma, os médicos irão formar ou participar de organizações que lhes dão acesso aos ciclos de classe mundial de cuidados, pois os resultados que seus pa-cientes vão alcançar dependem da qualidade dos cuidados ao longo do ciclo. Em seu campo, os médicos vão querer se afiliar ou compartilhar conhecimento com outras excelentes equipes. Isto pode assumir a forma de bancos de dados compartilhados, como são usados pela Sociedade de Cirurgiões Torácicos, a ní-vel nacional, ensaios clínicos, como são perseguidos em on-cologia pediátrica, ou resultados comparativos e medições de processos, como ocorreu na gestão de pacientes com fibrose cística. Unidades práticas integradas, juntamente com informa-ções de resultados confiáveis, irão produzir ganhos importantes em qualquer condição médica.

MAIOR ENVOLVIMENTO DO PACIENTE - A assistência médica é incomum na medida em que é um serviço que deve ser produzido em conjunto pela equipe médica e pelo paciente. À medida que os médicos abracem o conceito de ciclo de cui-dados, eles vão inovar e encontrar melhores maneiras de alistar pacientes em seu próprio cuidado e enviar uma forte mensa-gem sobre a responsabilidade do paciente com a saúde. Este é um caminho mais apropriado para mudar do que exigir que os consumidores se tornem especialistas médicos. O ciclo de cuidado deve incluir pacientes como participantes engajados que aderem aos seus tratamentos e agir com responsabilidade, não como receptores passivos de cuidados. Os médicos apenas arranham a superfície no desenvolvimento de abordagens efi-cazes para envolver os pacientes, em grande parte porque os cuidados atuais estão fragmentados. Ciclos de cuidados melhor

integrados tornarão muito menos complicado para os pacientes ficarem informados e envolvidos.

MENOS PROCESSOS POR ERROS MÉDICOS - Muitos médicos temem que mais medidas de resultado aumentariam o risco de ações por imperícia. O oposto é verdadeiro. Com bons dados sobre os riscos reais de atendimento, os médicos serão mais capazes ao defender-se da mentalidade predominante de que qualquer resultado ruim é culpa de um médico incompe-tente. Será mais fácil para documentar, por exemplo, que uma percentagem específica de todos os doentes que se submetem a um determinado procedimento possui uma determinada com-plicação.

PLANOS DE SAÚDE COM MAIOR COBERTURA E PA-GADORES DO GOVERNO - Quanto mais os médicos lide-rarem o caminho para a reorganização da assistência médica e a medição dos resultados, menos os administradores e as segura-doras serão levados a intervir na prática médica. Em vez disso, os gestores dos planos de saúde vão ver os benefícios para si e para os seus membros. Então, os administradores de planos de saúde, com os olhos no ponto principal, vão se afastar de paga-mentos por tratamentos isolados, contratação restritiva e redes de descontos para incentivar referências baseadas no mérito. Eles se tornarão aliados em informar os pacientes e premiar a excelência, em vez de adversários. Na verdade, este modelo já

Muitos médicos temem que mais medidas de resultado aumentariam o risco de ações por imperícia. O oposto é verdadeiro. Com bons dados sobre os riscos reais de atendimento, os médicos serão mais capazes ao defender-se da mentalidade predominante de que qualquer resultado ruim é culpa de um médico incompetente.

Será mais fácil para documentar, por exemplo, que uma percentagem específica de todos os doentes que se submetem a um determinado procedimento possui uma determinada complicação.

é utilizado no transplante de órgãos, para o qual os dados dos resultados são universalmente coletados e publicamente repor-tados. Alguns planos de saúde subcontratam a United Resource Networks (Redes Unidas de Recursos), uma empresa de servi-ços de planos de saúde e pacientes, para aconselhar doentes e médicos, fornecendo informações como taxas de mortalidade, tempo de sobrevida do enxerto, transplantes de repetição, tem-pos de espera, despesas por fora para o paciente. Às vezes, os médicos referentes são inclinados inicialmente a se reportar a um centro nas proximidades, até que eles aprendam a partir da United Resource Networks, por exemplo, que o seguro do paciente irá abranger tanto o tratamento quanto os custos da viagem para um centro mais distante, mas melhor qualificado.

Embora a noção de um plano de saúde solidário se estenda à imaginação de muitos médicos, informações de resultados ajustados ao risco possibilitam esta ideia aparentemente radi-cal. O foco no valor mensurável alinha os objetivos de todos.

Sem uma mentalidade de valor e sem dados de resultados reais, não é de se estranhar que os planos de saúde recorram ao con-trole de custos. Em última análise, os planos de saúde também serão medidos pelos resultados de saúde que oferecem a seus membros.

NOVAS BASES PARA REEMBOLSO - Enquanto o prin-cípio de condução do sistema de saúde é de contenção de cus-tos no pagamento de serviços, o reembolso será intensamente contraditório e sujeito ao puro exercício do poder de barganha. Melhorias tangíveis em valor, no entanto, vão mudar a base sobre a qual os pagamentos são feitos.

Em última análise, para premiar valor e melhorar os resul-tados, o reembolso deve ser baseado em ciclos de tratamento, não em serviços isolados. O pagamento deverá cobrir o ciclo de atendimento completo para um paciente com uma determi-nada condição, incluindo todos os serviços e medicamentos e

Diagnóstico | jul/ago 201470

Performance

Para Porter, à medida que os médicos melhorem o valor da prestação de assistência médica, a cobertura universal será mais acessível

Diagnóstico | jul/ago 2014 71

tratamento hospitalar e tratamento ambulatorial juntos. Isto não apenas recompensa o verdadeiro valor, mas incentiva a inova-ção, porque os médicos deixarão de ser penalizados por reduzir a necessidade de cuidados adicionais, como eles são no sistema atual. Embora essas mudanças não vão acontecer da noite para o dia, os médicos podem iniciar novas estruturas de reembolso com os planos de saúde e com o Medicare se eles vêm para a mesa com os resultados da informação e uma perspectiva de ciclo de cuidados. Do jeito que o sistema de saúde atual está quebrado, é uma ilusão supor que ele pode ser corrigido no atoleiro atual de pagamento por tratamento e não de medição de resultados.

Um novo modelo já está em vigor em algumas áreas. Em transplantes de órgãos, a United Resource Networks negocia um preço único, incluído na maior parte do ciclo de atendi-mento, com uma cláusula de salvaguarda para cobrir compli-

O modelo direcionado ao consumidor se baseia não em um pagador poderoso, mas no poder coletivo de milhões de consumidores, cada um comprando pelas melhores ofertas. Os defensores da assistência médica direcionada ao consumidor usam principalmente as consequências financeiras para aumentar a responsabilidade do consumidor. Há duas informações valiosas aqui. Os pacientes devem ser informados e ativamente envolvidos em sua própria saúde, e as escolhas de médicos e equipes devem ser baseadas no valor, que tem um componente de custo.

Mas comprar é a metáfora errada para a assistência médica. Os consumidores simplesmente não estão equipados para gerenciar seu próprio cuidado no atual sistema fragmentado. Os pacientes não têm nem a perícia, nem a informação, nem as escolhas a um nível adequado para conduzir o sistema para produzir mais valor.

Performance

Diagnóstico | jul/ago 201472

cações verdadeiramente imprevistas. No mínimo, os hospitais e os médicos podem incentivar referências com base no valor, afastando-se da cobrança de preços, da lista completa para pa-cientes fora-de-rede ou negociar acordos especiais com cada pagador, em vez de cobrar um preço padrão razoável em cada pacote de serviços para todos os visitantes.

EVITANDO FALSAS SOLUÇÕES - Cada uma das mais populares propostas atuais de reforma da saúde aborda uma parte do problema e contém alguma verdade. Mas cada uma é fatalmente defeituosa quando vista no contexto de como todo o sistema poderia funcionar. Na verdade, cada proposta perpetua a espécie de competição de soma zero que assola a assistência médica hoje.

PAGADOR ÚNICO - O sistema de pagador único defende corretamente destacar dois problemas reais. Primeiro, o siste-ma atual carrega o fardo de um enorme custo administrativo que um único pagador poderia reduzir. Segundo, o sistema atu-al deixa milhões de pessoas sem seguro, com acesso limitado à assistência. Mas a mudança para um sistema de pagador único poderia facilmente tornar as coisas piores porque o pagador único teria ainda mais poder para alcançar os seus objetivos de redução de custos através de preços arbitrários, ditando nor-mas de boas práticas, mudando custos e restringindo serviços. Isso só exacerba a competição de soma zero que permeia a as-sistência médica hoje. Ao recompensar a contenção de custos ao invés da melhoria do valor, o modelo de pagador único iria sufocar a inovação da qual o progresso da medicina e a melho-ria da vida dos pacientes dependem. A estrutura fragmentada e pouco integrada da prestação de assistência médica permanece inalterada.

O importante discernimento no modelo de pagador único é a necessidade de cobertura universal, incluindo o acesso aos cuidados primários. A injustiça do atual sistema é intolerável, e os jogos resultantes e subsídios cruzados para atender os segu-rados criam custos desnecessários e complexidade. Muitos pro-blemas de saúde são desacompanhados até atingirem estágios avançados, os quais são mais difíceis e mais caros de tratar. O acesso à assistência na fase inicial explica em parte por que os países com cobertura universal de saúde alcançam melho-res resultados agregados a custos mais baixos. Mas a cobertura universal não requer um único ordenante sem enfrentar concor-rência com excessivo poder de negociação e com incentivos ir-resistíveis para controlar o custo e a prestação de atendimento. O mesmo objetivo pode ser alcançado através de uma estratégia envolvendo os planos de saúde concorrentes, partilha de riscos, a exigência de que todos os indivíduos (incluindo aqueles que são saudáveis) possuam assistência médica e os subsídios ou vouchers para aqueles que precisam de ajuda. À medida que os médicos melhorem o valor da prestação de assistência médica, a cobertura universal será mais acessível.

ASSISTÊNCIA MÉDICA DIRECIONADA AO CONSUMIDOR - O modelo direcionado ao consumidor se baseia não em um pagador poderoso, mas no poder coletivo de milhões de consumidores, cada um comprando pelas melhores ofertas. Os defensores da assistência médica direcionada ao consumidor usam principalmente as consequências financeiras

para aumentar a responsabilidade do consumidor. Há duas informações valiosas aqui. Os pacientes devem ser informados e ativamente envolvidos em sua própria saúde, e as escolhas de médicos e equipes devem ser baseadas no valor, que tem um componente de custo.

Mas comprar é a metáfora errada para a assistência médica. Os consumidores simplesmente não estão equipados para ge-renciar seu próprio cuidado no atual sistema fragmentado. Os pacientes não têm nem a perícia, nem a informação, nem as escolhas a um nível adequado para conduzir o sistema para pro-duzir mais valor. A forma em que o atendimento na assistência médica é organizado oferece aos pacientes e aos seus médicos referentes uma estrutura em que é quase impossível navegar. A falta de integração de serviços em todo o ciclo de cuidados para a condição clínica do paciente torna difícil, mesmo para um mé-dico atento, garantir que atendimento adequado, aconselhamen-to e acompanhamento permanente estão ocorrendo.

Esperar que os pacientes gerenciem seu próprio cuidado co-loca uma pressão inadequada sobre eles e sobre a relação mé-dico-paciente. Médicos como vendedores e caveat emptor (em latim, o risco é do comprador) é simplesmente o modelo errado.

O papel da medição no modelo direcionado ao consumidor também é problemático. Para os defensores do modelo direcio-nado aos consumidores, informações de resultados devem ser utilizadas principalmente por pacientes e suas famílias para fa-zer escolhas mais inteligentes sobre quais procedimentos, medi-camentos e médicos usar e quais evitar. No entanto, muitos con-sumidores não vão usar as informações de resultados de forma eficaz. Um impacto muito maior e mais rápido de medição de resultados virá do incentivo e da viabilização de que médicos e equipes médicas melhorem o valor. Quando os médicos e equi-pes médicas se esforçam para melhorar os resultados medidos,

O valor medido por resultados de saúde por dólar gasto alinha os interesses de todos os envolvidos na assistência médica. Melhoria do valor na saúde e na assistência médica é um objetivo compartilhado a partir do qual todos, incluindo os médicos, podem se beneficiar. Em um sistema baseado em valor, receita e lucro vêm da entrega de valor, não de apenas fornecer tratamento.


os consumidores, ainda que desinformados e não envolvidos, serão beneficiados.

PAGAMENTO POR DESEMPENHO - Há um ímpeto cres-cente para programas que se propõem a premiar médicos que alcançam um bom desempenho, medido por vários tipos de in-dicadores de qualidade. Embora esses programas muitas vezes tenham nomes que sugerem um foco em resultados, na prática, a grande maioria depende de padrões de processos e conformi-dade com as diretrizes do processo. Na verdade, muitos médi-cos preferem esse tipo de conformidade dos processos porque é mais fácil de conseguir e parece consistente com a medicina baseada em evidências.

A padronização de processos baseados em evidências é se-dutora por causa dos benefícios óbvios e imediatos da redução de atendimentos abaixo do padrão. No entanto, basear relatórios e recompensas em conformidade com o processo é a maneira errada de agir. Isso vai levar inevitavelmente à microgestão da prática médica. Orientações práticas tendem a congelar as me-lhores práticas de hoje e retardar a inovação. O pagamento por desempenho vai se tornar um novo veículo para o controle ad-ministrativo da prática médica.

Medir os resultados reais, como definido anteriormente, é uma alternativa muito melhor para impor diretrizes de prática e determinar protocolos. Um dos princípios mais básicos da ad-ministração moderna é que os resultados gratificantes são quase sempre preferíveis aos processos de microgestão. Medição de resultados oferece aos profissionais a informação que permite aprendizagem e aperfeiçoamento, ao invés de restringi-los atra-vés da imposição de regras e o rastreamento do cumprimento. Também porque o atendimento de alta qualidade deve ser me-nos custoso, o foco deve ser em ajudar pacientes a acessar clí-nicos excelentes, em vez de presumir a necessidade de bônus, simplesmente para o processo de um bom atendimento.

SISTEMAS INTEGRADOS PAGADOR-FORNECEDOR - Uma forma de eliminar algumas das concorrências disfuncionais e o custo de mudança que são tão proeminentes no sistema atual é criar organizações que oferecem tanto o seguro de saúde quanto a assistência médica de várias especialidades. Na teoria, essas organizações podem coordenar melhor atendimento entre os médicos e reunir registros clínicos e financeiros para obter insights sobre a relação entre o custo e os resultados da assistência.

No entanto, por três razões, a integração pagador-provedor não é o modelo ideal para o sistema como um todo. Primeiro, um sistema constituído exclusivamente pela integração finan-ceira entre pagador e fornecedores cria competição apenas no nível global do plano de saúde, enquanto elimina a concorrên-cia onde ela é mais importante, na atribuição de valor ao abor-dar o paciente de condições médicas particulares. No modelo pagador-fornecedor, os pacientes são encaminhados para mé-dicos do sistema, tenham eles demonstrado ou não excelência para as circunstâncias do paciente, de modo que os médicos da casa têm um fluxo garantido de pacientes

Segundo, o sistema integrado pagador-fornecedor procura manter uma gama completa de serviços, o que pode levar inad-vertidamente a um atendimento abaixo do padrão em áreas par-ticulares. Terceiro, sistemas integrados pagador-fornecedor têm

incentivos para minimizar o custo dos cuidados porque operam sob pagamento individual por membro. Há graves riscos de que os custos sejam controlados pela restrição de escolhas ou retar-damento do atendimento, a menos que esses incentivos sejam equilibrados por medição de resultados transparentes.

Os defensores do sistema pagador-fornecedor argumentam que a integração financeira é o caminho mais rápido ou me-lhor para conseguir atendimento integrado, mais atenção para o ciclo completo de atendimento e melhoria no compartilha-mento de informação – todas as quais são essenciais para o va-lor. Sistemas pagador-fornecedor, tais como o Veterans Health Administration, Kaiser e Intermountain Health, fizeram melho-rias impressionantes, mas até agora medidas mais em padrões de processo, ao invés de resultados. Mais importante, sistemas plano de saúde-fornecedor de sistemas não são o único nem necessariamente a melhor forma de aumentar o valor, e eles apresentam riscos significativos. Sistemas integrados pagador--fornecedor têm um papel em um sistema baseado em valor, mas eles devem atender a um alto padrão de transparência nos resultados no nível da condição médica. Provedores indepen-dentes e médicos devem compreender uma parte importante do sistema para que haja uma concorrência adequada e medição de resultados no tratamento das condições médicas.

CRIANDO UM SISTEMA DE ASSISTÊNCIA MÉDICA QUE FUNCIONE - O valor medido por resultados de saúde por dólar gasto alinha os interesses de todos os envolvidos na assistência médica. Melhoria do valor na saúde e na assistên-cia médica é um objetivo compartilhado a partir do qual todos, incluindo os médicos, podem se beneficiar. Em um sistema ba-seado em valor, receita e lucro vêm da entrega de valor, não de apenas fornecer tratamento. Entrega e reembolso são organiza-dos em torno de ciclos de tratamento das condições médicas. Pacientes fluem para os prestadores de alto valor.

Todos os pacientes, incluindo aqueles com baixos rendi-mentos, se beneficiam porque o atendimento de alta qualidade é menos oneroso. Pacientes de baixa renda em um sistema ba-seado em valor são cuidados por excelentes médicos e equipes que estão motivados para alcançar bons resultados em servi--los.

Esta estratégia para a reforma é baseada no mercado, mas conduzida por médicos. Um sistema baseado em valor oferece aos médicos uma nova credibilidade e uma nova influência. Administradores de planos de saúde vão ver o benefício de tra-balhar cooperativamente com os médicos e entender que a me-lhor forma de controlar os custos futuros é incentivar e premiar a qualidade e o valor. Pagar por ciclos de tratamento e valor gratificante é, finalmente, a única forma viável de alterar um sistema de reembolso que todos sabem estar quebrado. Quando o valor for a regra, a nação vai finalmente conseguir melhores resultados para cada dólar gasto em assistência. Concorrência pelo valor, então, deve se tornar a estratégia de saúde da na-ção. Melhorar a saúde e o valor da assistência médica para os pacientes é a única solução real. A concorrência por resultados baseada no valor fornece um caminho para a reforma, que reco-nhece o papel dos profissionais de saúde no coração do sistema. Na economia como um todo, a concorrência pelo valor subjaz a riqueza das nações. Isso pode transformar a saúde das nações também.

Diagnóstico | set/out 201474 Diagnóstico | jul/ago 201474

Em 2014, o Grupo Delfin praticamen-te consolidou a sua condição de maior empresa de diagnóstico por imagem do Nordeste. Mas, além do sentimento de comemoração que paira na atmosfera do Grupo, o grande número de ações realizadas durante o período também

reforça o objetivo de continuar trabalhando para oferecer um serviço de saúde de alta qualidade.

“Eu costumo dizer que o ano que está porvir e sempre melhor que o anterior”, declara Delfin Gonzalez Miranda, presidente do Grupo Delfin. O êxito da companhia é atri-buído pelo empresário ao trabalho da equipe e ao reconhe-

cimento do público. Não à toa, Gonzalez sempre utiliza a terceira pessoa do plural em seu discurso. Sempre o “nós”, ao invés de “eu”. “O nosso retorno são os clientes que conti-nuam a acreditar no nosso trabalho, além dos colaboradores e a equipe médica que nos dão a certeza de que estamos no caminho certo ao constatar o crescimento da empresa a cada dia”, completa.

Gonzalez menciona o lançamento do Complexo Médico Delfin (CMD) como uma das principais realizações do Gru-po durante o ano. A inauguração do CMD, primeira estrutura da iniciativa privada voltada para o tratamento completo do câncer, localizada em Lauro de Freitas (Região Metropolita-na de Salvador-BA), aconteceu em julho de 2014 e contou

Retrospectiva: “2015 é um ano que promete”Delfin Gonzalez Miranda, presidente do Grupo Delfin, afirma que o

projeto de expansão pela região Nordeste irá continuar

informe Publicitário


com a presença de autoridades políticas e do setor de saúde do Estado.

Além do CMD, diversos outros acontecimentos ligados ao Grupo Delfin foram estrategicamente preenchidos durante o ano de 2014. No mês de junho, um simpósio celebrou a par-ceria firmada entre a Santa Casa de Maceió e a Delfin ima-gem. Através da implantação da unidade Diagnósticos Santa Casa, o grupo empresarial baiano, quarto maior do país no segmento de diagnóstico por imagem, levou para o estado de Alagoas toda a expertise adquirida em 35 anos de atuação no mercado.

Realização pessoal – Um mês antes, em maio, a Delfin este-ve presente, pelo segundo ano consecutivo, na 21ª edição da Hospitalar, maior feira/fórum de Saúde das Américas, reali-zada em São Paulo. Na ocasião, Delfin Gonzalez promoveu a sua estreia como escritor através da apresentação do livro de crônicas “Casos & Causos – Histórias que a Vida Conta”. Três meses após a Hospitalar, em agosto “Casos & Causos” foi lançado oficialmente na livraria Saraiva do Salvador Sho-pping. A noite de autógrafos que lotou a livraria contou com a presença de familiares do gestor, amigos, colaboradores, políticos e líderes do setor médico-hospitalar do Estado. “É uma realização pessoal e eu sinto que, em cada história, há uma mensagem que tem tocado o coração das pessoas que entraram em contato com o livro”, comemora o empresário e, agora, escritor. Toda a renda com as vendas do livro será des-tinada ao abrigo São Vicente de Paulo, localizado na cidade de Miguel Calmon (BA).

Em outubro, mais trabalho. O Grupo Delfin promoveu, na Praça Jardim Atlântica, no bairro do Stiep (Salvador-BA), a festa de lançamento da quinta edição da campanha Outubro Rosa. Com a intenção de alertar sobre os riscos da doença e da necessidade do diagnóstico precoce, a Delfin Imagem patrocinou um mutirão com exames preventivos e gratuitos durante o período consagrado mundialmente como o mês da luta contra o câncer de mama. “O reconhecimento nacional do nosso serviço de mamografia móvel também foi um dos pontos altos durante o ano”, completou Gonzalez.

Tantas ações durante o ano também repercutiram atra-vés de premiações. No mês de abril, o Grupo conquistou o 10º Prêmio Top of Mind, reverenciado como a marca mais lembrada pelos consumidores. Em maio, Delfin Gonzalez e a Clínica Delfin foram condecorados, pelo quarto ano con-secutivo, como o Empresário do Ano e a melhor Clínica de Diagnóstico por Imagem, respectivamente, através do Prê-mio Benchmarking Saúde, considerado o Oscar do setor de saúde da Bahia.

Ação social – Sempre atento às questões sociais, Delfin Gon-zalez também iniciou, em 2014, um dos projetos que mais o orgulha: a realização de uma série de palestras sobre em-preendedorismo em parceria com instituições de ensino de Salvador e interior do Estado. “Procuramos transmitir à ju-ventude as nossas referências e ensinar, através de episódios da nossa história, uma forma de como cada um deles pode ocupar o seu espaço”, afirma.

As palestras são gratuitas e ocorrem desde agosto de

2014. Conforme o gestor, a intenção é mostrar que o sucesso só depende do esforço de cada um. “Se eu atingir 1% dos meus ouvintes, irei me sentir realizado”, completa.

Ano novo – No âmbito dos negócios, para 2015 a intenção é continuar o projeto de expansão pelo Nordeste. Gonzalez adianta que, dentro dos próximos meses, o Grupo Delfin irá oficializar uma nova parceria em novo estado. “Ainda esta-mos em processo de negociação e eu só posso adiantar que trata-se de mais um grande serviço que iremos realizar no Nordeste”, adianta.

“A expectativa é de um crescimento ainda maior em 2015”, reflete o executivo. “Nos últimos dois anos, fizemos uma investida maior em marketing nacional e nos tornamos referência nas áreas de Mamografia Móvel e Imagem. Nossa expectativa é a de desenvolver ainda mais as nossas Start Ups, como a Biofármaco, que nós esperamos que se torne uma empresa completamente independente”, completa.

Em relação à equipe de colaboradores do Grupo Delfin, o empresário adiantou também a realização de uma parceria com a Fundação Dom Cabral, onde a companhia deverá re-alizar um trabalho de educação continuada e de universida-des corporativas. “Pretendemos montar uma ou duas turmas ligadas ao nosso Grupo, junto com a Fundação Dom Cabral. Posso afirmar que 2015 é um ano que promete”, finaliza.

Dentro dos próximos meses, iremos oficializar uma nova parceria em novo

estado Delfin Gonzalez Miranda,

presidente do Grupo Delfin

“


ENCORAJANDO SUA EQUIPE A ENXERGAR A

LONGO PRAZOColaboradores e gestores devem ser avaliados tanto por sua contribuição para a saúde a longo

prazo da organização quanto por sua performance

toby Gibbs, suzAne heywood And MAtthew PettiGrew

Medir a performan-ce das pessoas, especialmente de gestores e executivos, é um enigma permanente. Sem objetivos quantificáveis, é difícil me-dir o progresso objetivamente. Ao mesmo tempo, as empresas que confiam muito nas performances financeiras ou outros al-vos similares arriscam-se a colocar sucessos imediatos à frente da saúde a longo prazo – por exemplo, tolerando “estrelas” que mantêm alta performance mas intimidam os outros, ignoram o desenvolvimento da equipe ou falham em colaborar com os colegas. O fato é que, quando as pessoas não possuem alvos e incentivos para o foco no longo prazo, elas não desenvolvem este foco. Muitas vezes, a performance diminui porque poucas pessoas têm a atenção e a habilidade para mantê-la ou renová-la.

No entanto, medir, e muito menos fortalecer, as habilidades que contribuem para o crescimento da empresa é uma tarefa di-fícil. As medições “light” de saúde organizacional – por exem-plo, liderança, inovação, qualidade de execução, motivação ou um grau de orientação externa para a empresa – podem acabar tornando-se métricas de performance. Mais do que isso, a saú-de de uma organização pode não mudar muito em um ano, e a contribuição de um funcionário, muitas vezes, torna-se um jul-gamento ou resume-se a um acordo. Que riscos assumir e quais evitar? Quais pessoas desenvolvem um bom trabalho, e como elas fazem isso? Ficar por dentro das contribuições pessoais de cada funcionário normalmente requer conversas mais profundas e uma avaliação um pouco mais em um estilo “360 graus” do que os colaboradores estão acostumados a receber (incluindo execu-

tivos de altos cargos). Por causa de tudo isso, poucas empresas gerenciam pessoas de modo a avaliar efetivamente para a saúde corporativa ou recompensá-las por contribuir com a evolução desta saúde.

Quando as organizações tentam, elas, muitas vezes, acabam usando métricas arbitrárias, ponderadas menos fortemente que as medidas de performance, ou aplicadas inconsistentemente. Um problema é se confundir sobre erros aparentemente ligados à saúde organizacional, mas que, na prática, estão ligados direta-mente a atividades operacionais individuais, trabalhos diários (e existem, por isso, modos mais apropriados de avaliar esses tra-balhos em um contexto de performance imediata). É correto, por exemplo, avaliar a contribuição de um gestor para a captação de novas parcerias e contatos externos pela quantidade e qualidade de novos contatos que esse gestor agrega à empresa ao fim de um ano. Mas faz pouco sentido aplicar a mesma avaliação a um profissional de relações públicas da empresa, cuja parte essencial do trabalho é desenvolver esses contatos. Do mesmo modo, não seria de muita ajuda medir a capacidade de alguém de recursos humanos de liderar ou inovar avaliando o tempo que ele ou ela dedica às habilidades de seus colaboradores e aos treinamentos do RH. Isso faz parte das atividades e da performance diária do profissional.

Acreditamos que é preciso examinar como – e, em alguns casos, se – os sistemas de gestão de pessoas dessas organiza-ções dão prioridade suficiente para a saúde a longo prazo de suas empresas. Esse artigo, baseado no trabalho que realizamos em diversas empresas, de variados setores nos quais a execução é central para uma saúde a longo prazo, sugere três pontos para líderes incluírem a saúde dentro do gerenciamento da perfor-mance. Enquanto as medidas específicas de saúde que as orga-nizações empregam são únicas para cada empresa, os princípios demonstrados aqui são aplicáveis em qualquer organização.

HÁBITOS ENRAIZADOS E NÃO SAUDÁVEIS – Ges-tores sabem muito bem como administrar quem não está con-tribuindo ou não vai muito bem nas avaliações tradicionais de performance: proporcionam um feedback claro, desenvolvem

Gestão de Pessoas


um modo de solucionar o problema e desenvolver as habilidades necessárias, além de avaliar o progresso. Os processos de lidar com dificuldades são naturais para a maior parte das empresas.

Em princípio, o mesmo deveria ocorrer ao incorporar medi-das de saúde organizacional. Na realidade, entretanto, os proces-sos organizacionais e mecanismos que as companhias empregam podem ser mensagens truncadas sobre a importância da saúde organizacional e podem até mesmo miná-la. Muitas vezes, é ne-cessário desaprender os hábitos ruins. Uma dessas companhias começou conduzindo uma auditoria dos papéis mais críticos na empresa e compilou uma lista de todas as competências-chave relacionadas à segurança que são necessárias para cada um deles. O objetivo não era apenas garantir que os colaboradores tives-sem o know-how técnico necessário e habilidades de liderança,

mas também pontuar processos de RH, sistemas ou programas de treinamento necessários para que a organização mudasse e os problemas identificados em um nível inicial pudessem reorgani-zar os rumos.

Uma das ações de avaliação foi adicionar situações de emer-gência mais realistas para que os gestores e seus colaboradores pudessem agir juntos. Outra foi insistir que o novo modo de agir diante daquelas situações fosse realmente aplicado. Gestores que não souberam como lidar com as situações oferecidas nas simu-lações foram removidos de seus papéis até que estivessem pron-tos, mesmo se o trajeto anterior de segurança operacional destes gestores tivesse sido impecável.

Mecanismos por si só, em outras palavras, não serão sufi-cientes. Fazer com que as organizações avaliem e compensem


Gestão de Pessoas

gestores por suas contribuições para a saúde e fazer com que enxerguem isso como um deal breaker (ou um deal maker) nas decisões de promoção, muitas vezes, requer uma mudança sig-nificativa na cultura da organização. Um forte suporte do CEO e dos gestores é extremamente relevante para isso.

Outra empresa começou a ser bem sucedida em sua nova agenda de saúde corporativa quando executivos que personifica-ram a nova ética – performance a longo prazo como prioridade – foram promovidos. Só depois disso colaboradores começaram a acreditar que a mudança era real. Mudar o critério para as pro-moções é, claro, bastante difícil, mas particularmente mais di-fícil se ninguém está preparado para substituir “tapa-buracos”. Isto reforça a necessidade de uma forte variedade de talentos e a importância de construir saúde para a estratégia de um desen-volvimento mais amplo desses talentos (e também para medir a saúde corporativa das avaliações de performance dos gestores responsáveis pela busca dos talentos).

PRIORIZAR VALORES – Identificar os valores corretos re-quer bastante discussão e debate, baseados em um extenso com-prometimento e participação de grande parte dos colaboradores, além dos gestores. Organizações que conduzem discussões deste tipo estão começando a criar métricas que esclarecem como os colaboradores respondem a elementos particulares da saúde cor-porativa.

Líderes de uma empresa farmacêutica global priorizam um certo número de valores, como respeito, integridade e boa ca-pacidade de gerenciamento a longo prazo. Para dar aos gestores uma base qualitativa para avaliação de como os colaboradores mantêm esses valores, a organização começou apresentando pa-drões claramente definidos para liderança. Além de buscar resul-tados nos negócios, esses padrões incluem medições qualitativas de outras habilidades, como o desenvolvimento de organizações e pessoas, dominando complexidade e focando nas condições do cliente e do mercado. Essas movimentações estão contribuindo para a criação de uma linguagem comum para que se discuta como a empresa chega aos resultados, não apenas quais resulta-dos devem ser esses.

Enfatizar valores ligados à saúde corporativa pode ser par-ticularmente importante em tempos turbulentos. Durante o pro-cesso de uma mudança significativa, executivos de uma organi-zação codificaram uma lista de valores de liderança pelos quais os gestores ficariam responsáveis. Essa lista continha desde valo-res mais soft, como colocar as pessoas e o trabalho em equipe em primeiro lugar, até objetivos relacionados à performance, como evolução e direcionamento para resultados. O esforço levou aos colaboradores um importante sinal de que a gestão estava seria-mente comprometida em mudar o modo de trabalho da empresa. Os resultados das conversas e o estabelecimento de exemplos por parte dos gestores estão reforçando o comprometimento da companhia com a saúde.

MANTENDO TUDO SIMPLES – Um princípio importante das empresas que buscam melhorar a saúde organizacional é a simplicidade. Resumindo, não permita que as métricas tornem tudo fora de controle. Organizações, muitas vezes, tentam impor um set de medidas de saúde organizacional para cada colabo-rador, embora apenas algumas bem escolhidas sejam suficien-tes. Uma certa organização, por exemplo, descobriu que, com o

tempo, conseguiu capturar tantas competências no processo de gerenciamento de performance que não tinha condições de ad-ministrar nenhuma ativamente. Em um outro caso, a organização estipulou um conjunto de métricas relacionadas à saúde orga-nizacional que eram tão complicadas que apenas alguns poucos colaboradores as levaram a sério.

Resultados ruins são mais prováveis quando as empresas afe-tadas não se envolvem com medidas de saúde corporativa. Os manuais de boas práticas tendem a ser ignorados ou despreza-dos. Em oposição, as melhores empresas encorajam suas filiais a representar um papel importante na determinação de como traduzir os objetivos relacionados à saúde organizacional dentro das métricas de “como agir”. Partindo do princípio de que serão novas métricas – e, muitas vezes, qualitativas –, gestores deve-riam trabalhar com gerentes e outros líderes para garantir que essas métricas serão bem aceitas pelos colaboradores e que elas permanecerão efetivas.

Claro, o equilíbrio entre saúde e performance vai variar de acordo com a empresa e com o contexto. Mas, em nosso olhar, companhias deveriam começar com a expectativa de que con-siderações relacionadas à saúde são tão importantes quanto as relacionadas à performance. Algumas organizações podem ir tão longe quanto comparar monetariamente as compensações entre performance e saúde. Outras focam em recompensas não finan-ceiras. Dado o poder garantido das recompensas não financeiras para incentivar o comportamento positivo, essas movimentações são inteligentes e valem uma investigação mais profunda.

Ao longo do tempo, métricas duras de performance podem encorajar sucesso a curto prazo, às custas da saúde organizacio-nal a longo prazo de uma empresa. Começar pensando a respeito de performance individual à luz dos três princípios discutidos aqui pode ser uma boa ideia para garantir que o gerenciamento de pessoas da empresa baseie-se em ações a longo prazo.

O fato é que, quando as pessoas não possuem alvos e incentivos para o foco no longo prazo, elas não desenvolvem este foco. Muitas vezes, a performance diminui porque poucas pessoas têm a atenção e a habilidade para mantê-la ou renová-la

Todos os direitos reservados. Este artigo é uma reprodução. Mckinsey Quar-tely | www.mckinseyquartely.comTradução: Aline Cruz


*Todos os direitos reservados. Este artigo é uma reprodução. Mckinsey Quartely | www.mckinseyquartely.com

Tradução: Aline Cruz

*Todos os direitos reservados. Este artigo é uma reprodução. Mckinsey Quartely | www.mckinseyquartely.com

Tradução: Aline Cruz


Ricardo Benichio


O impactO dOs errOs médicOs nOs custOs da saúde

Sem incentivos para adoção de estratégias que reduzam os erros médicos, hospitais norte-americanos ainda não investem

substancialmente na melhoria da qualidade. Falhas em tratamentos são a quinta maior causa de mortes nos EUA

ChArles Andel, stePhen dAvidow, MArK hollAnder e dAvid Moreno

Assistência


PREJUÍZO NA SAÚDE: erros médicos custaram aos Estados Unidos US$ 19,5 bilhões -]quase 87%, ou US$ 17 bilhões, estiveram diretamente associados com algum gasto médico adicional, incluindo serviços auxiliares e prescrição de drogas hospitalares e ambulatoriais


Os hospitais têm buscado formas de melhorar a qualidade e a eficiência operacional, além de cortar custos, nas últimas três décadas, usando diver-sas estratégias. A Joint Commission implementou sua Agen-da for Change (espécie de calendário para mudanças), em 1986, para melhorar os sistemas, os processos e, finalmente, os resultados dos tratamentos. Contudo, não houve ampla adoção desses princípios, em parte porque os incentivos não foram substancialmente suficientes para superar a inércia de muitos hospitais e do sistema de pagamento americano. To-davia, os hospitais e os sistemas de saúde, que de alguma for-ma se movimentaram, apresentavam excelentes experiências de melhoria da qualidade, performance financeira, segurança e satisfação dos pacientes. Em uma entrevista recente, o pre-sidente e CEO da Joint Commission, Mark Chassin, disse que somente um quarto dos seis mil hospitais do país realiza algum esforço em busca da melhoria da qualidade.

Em uma distorção do modelo de tarifação dos serviços, os hospitais se saíam melhor financeiramente quando os pa-cientes precisavam de acompanhamento depois que um erro aconteceu. Desta forma, havia um incentivo através do siste-ma de pagamento para que a instituição prejudicasse um pa-ciente o suficiente, sem matá-lo, para posteriormente ofere-cer serviços adicionais e poder cobrar mais por isso. Não há muitos incentivos para melhoria da qualidade ou economia de recursos no Medicare. Certamente, nenhum grande hospi-tal conscientemente decidiu prejudicar pacientes para obter mais dinheiro, mas o sistema não encoraja nem recompensa o melhor e mais eficiente tratamento.

Uma reforma recente na legislação nacional de saúde (The Patient Protection and Accountable Care Act or PPA-CA) promoveu diversas provisões para a melhoria da qua-lidade, incluindo a reestruturação da forma como a saúde é ofertada nos Estados Unidos através da Accountable Care Organizations (ACOs) [conjunto de prestadores de saúde que trabalham de forma colaborativa para melhorar a qualidade e os custos dos serviços aos pacientes] e a compra baseada em valor. O Centers for Medicare & Medicaid Services (CMS) afirmou pela primeira vez que interromperá o reembolso dos hospitais para os dois maiores problemas de custos para o go-verno, e por extensão para os contribuintes, (1) readmissões preventivas e (2) instalações de saúde – condições adquiri-das como infecções. Antes de discutirmos o novo sistema de incentivo, vamos explorar a extensão dos erros médicos e quanto eles custam.

QUALIDADE E SEGURANÇA – Em 1999, o US Institute of Medicine (IOM) publicou o esclarecedor relatório To Err

Is Human (Errar é humano), que contabilizou 98 mil mortes de pacientes americanos como resultado de erros médicos evitáveis e quase um milhão de casos deste tipo. Um erro é definido como o ato que produz um resultado adverso que pode ser prevenido em comparação com a progressão natural da doença que leva à morte ou a lesões.

O CDC recentemente contabilizou que outros 100 mil americanos morreram de infecções. Um quarto dos benefi-ciários do Medicare admitiu ser vítimas de erros médicos, segundo um relatório publicado em dezembro de 2010 do Office of the Inspector General (Gabinete de Inspeção Ge-ral) somente pacientes com mais de 65 anos ou com algu-ma deficiência participaram da pesquisa. Cerca de cinco mil beneficiários por mês sofrem uma ocorrência imperdoável, e 180 mil morrem por erros médicos anualmente. Estudos re-alizados pela Health Affairs, em abril de 2011, sugerem que a média de lesões que poderiam ser evitadas pode ser até dez vezes mais alta do que as estimativas do IOM. Apesar de 12 anos terem se passado desde que o relatório do IOM foi publicado, especialistas continuam tendo dificuldades em desenvolver um cenário concreto do problema, mas é eviden-te que o número de vítimas é elevado em termos de mortes, ferimentos e perdas.

Desafio ainda maior pode ser estimar os impactos eco-nômicos da má qualidade e da insegurança nos cuidados nos EUA porque existem tantos fatores envolvidos – perda da vida ou funcionalidades, salários perdidos, impactos nos de-pendentes da família, ações judiciais, etc.

A maioria das discussões nacionais sobre a qualidade e segurança dos pacientes se concentra diretamente nos custos médicos associados ao atendimento deficiente. Os estudos que exploramos neste artigo fazem justamente isto e pare-cem estar seguindo a linha das produções sobre este assunto. No entanto, existe um custo humano significativo para per-das de vida ou impactos em pacientes que foram lesionados e passam a ter que viver com alguma deficiência pelo resto de suas vidas. O foco da legislação da reforma de saúde é na economia de custos para o governo por meio da melhoraria do cuidado. Consequentemente, o benefício é o menor núme-ro de pacientes prejudicados.

É fácil esquecer que quando revisitamos os diversos estu-dos, estamos falando sobre pacientes – pessoas reais – e seus familiares. Qual o custo da má qualidade de atendimento no nível humano? Qual o valor da vida humana e das relações das pessoas com seus familiares e, mais amplamente, a rela-ção com a comunidade de pacientes? Pergunte aos membros da família e a resposta será incalculável.

Apesar da dificuldade neste tipo de mensuração, porque o valor da vida individual não é exato, aplicamos uma aborda-gem econômica usando os anos de vida ajustados pela quali-dade (Qaly – Quality-Adjusted Life Years), em uma tentativa de desenvolver uma resposta. Baseado no dado da IOM sobre as 98 mil mortes por ano com uma estimativa de dez anos de vida perdidos, entre US$ 75 mil e US$ 100 mil por ano, há uma perda de entre US$ 73,5 bilhões e US$ 98 bilhões em Qaly por estas mortes – se formos conservadores. Estes números são muitos maiores que aqueles que citamos de um estudo que explora os custos diretos dos erros médicos. E se a estimativa do artigo recente do Health Affairs estiver cor-

Assistência


reta – mortes evitáveis sendo dez vezes mais caras do que as estimativas da IOM – o custo variaria entre US$ 735 bilhões e US$ 980 bilhões.

As várias estimativas dos erros médicos apontam falhas do sistema de saúde norte-americano. A recente reforma na legislação tem muitas disposições para melhorar a qualidade e a eficiência dos serviços prestados pelo Medicare aos seus beneficiários. Neste artigo, exploraremos diversos estudos e estimativas dos impactos econômicos dos erros médicos no sistema de saúde na nação. Embora não exista uma estimati-va específica de quanto pode ser economizado, é possível al-cançar este objetivo através de um melhor cuidado por meio de mudanças descritas no PPACA. Discutiremos a importân-cia desses estudos e alguns exemplos anedóticos de hospitais e seus sistemas de saúde que têm melhorado o tratamento e experimentado significativa redução de custos.

Discutiremos diferentes caminhos para ajudar a melhorar a qualidade, que pode reduzir custos. Um serviço melhor é um fator importante para os esforços da legislação PPACA reinar em custos nos gastos federais para a saúde. Também exploraremos os incentivos e desincentivos para a melhor qualidade do cuidado e que mudanças de comportamento en-tre prestadores podem ser esperadas, tanto para as instalações quanto para os profissionais com o objetivo de se alcançar uma melhor qualidade.

Por meio do PPACA, os hospitais e outros prestadores que oferecem uma má assistência, ou abaixo de um padrão, não serão capazes de participar dos programas do Medicare e do Medicaid. O Medicare é uma fonte substancial de renda para quase todos os hospitais, serviços de homecare e médi-cos, portanto, os impactos poderiam ser significativos.

Não encontramos análises específicas do impacto eco-nômico das disposições de qualidade propostas no CBO (Congressional Budget Office) registradas pela legislação do PPACA, ou análises da Kaiser Family Foundation, da Alliance for Health Reform, ou da Heritage Foundation. Nin-guém questiona o fato de que os cuidados em saúde podem ser promovidos de forma mais eficiente operacionalmente e com uma maior qualidade. No entanto, o desenvolvimento de uma estimativa significativa para economias esperadas através de todo o sistema de saúde americano pode ser bem difícil – e certamente não é uma estimativa que qualquer um pode orçar. Se o PPACA está tendo sucesso em promover o acesso aos planos de saúde para mais 32 milhões de america-nos, invariavelmente existirá um crescimento no número de erros médicos se nada for feito para melhorar a qualidade de atendimento.

ERROS MÉDICOS E ECONOMIA – Em 2008, os erros médicos custaram aos Estados Unidos US$ 19,5 bilhões. Quase 87%, ou US$ 17 bilhões, estiveram diretamente asso-ciados com algum gasto médico adicional, incluindo serviços auxiliares, prescrição de drogas hospitalares e ambulatoriais, de acordo com um estudo patrocinado pela Society Actuaries (associação de atuários) e conduzido pela Milliman (presta-dora de serviços atuariais), em 2010. Custos adicionais de US$ 1,4 bilhão foram atribuídos ao crescimento dos índices de mortalidade.

O relatório analisou dados de reclamações para extrapolar

uma estimativa de 6,3 milhões de lesões médicas. Destas, ele aponta que, no mínimo, 1,5 milhão de casos seriam evitáveis. O estudo conclui que os erros mais significativos podiam facilmente ser prevenidos se melhores políticas e práticas fossem seguidas. A oportunidade de economia de US$ 19,5 bilhões estaria disponível.

Para os erros médicos estarem no top 10 das causas de morte, devemos refletir o valor que pomos na vida, já que estes casos são facilmente evitáveis e causados por negligên-cias simples.

A Milliman também reviu dois estudos maiores anterio-res, que tentaram estimar o impacto econômico dos erros mé-dicos. O primeiro deles foi Harvard Medical Practice Study, que estimou que todos os tipos de lesões médicas somaram aproximadamente US$ 3,8 bilhões em Nova York em 1984, US$ 50 bilhões nacionalmente.

Um segundo estudo, Costs of Medical Injuries in Utah and Colorado, revisou uma amostra representativa de 14.732 altas selecionadas aleatoriamente de 1992 e a estimativa de custos total pelos erros de US$ 662 milhões, em 1996 – US$ 308 milhões estiveram relacionados a erros médicos evitá-veis. Nacionalmente, foram US$ 37,6 bilhões por todos os tipos de erros médicos e US$ 17 bilhões por casos que pode-riam ser evitados. O estudo dos autores categorizou os erros médicos em cinco áreas:

1. operativo;2. relacionado aos medicamentos;3. diagnóstico ou terapias;4. relacionado aos procedimentos;5. outros.As complicações do pós-operação foram as mais caras,

contabilizando 35% dos custos de erros médicos e 39% dos gastos em casos que poderiam ser prevenidos. Existem muitas formas de mensurar os erros e os impactos econômicos. A Na-tional Quality Forum e a National Priorities Partnership falam em algo em torno de US$ 21 bilhões de despesas com medica-mentos por conta de falhas. Segundo o New England Healthca-re Institute, os casos evitáveis que envolveram pacientes inter-nados somaram US$ 16,4 bilhões, enquanto os relacionados à

Qual o custo da má qualidade de atendimento no nível humano? Qual o valor da vida humana e das relações das pessoas com seus familiares e, mais amplamente, a relação com a comunidade de pacientes? Pergunte aos membros da família e a resposta será incalculável


medicação foram de US$ 4,2 bilhões.

IMPACTO ECONÔMICO – Apesar de não existirem evidên-cias definitivas de que a recente recessão está trazendo impactos na qualidade do setor de saúde e na segurança dos pacientes, ela pode estar tendo efeitos. Um estudo recente com mais de 800 enfermeiros, gestores e médicos revelou que 20% acreditam em um grande impacto para pacientes e para a segurança da equi-pe por conta da recessão. Além disso, 21% acreditam que um impacto negativo moderado ocorreu. Os entrevistados transmi-tiram a preocupação sobre segurança dos medicamentos, novos procedimentos de compra, equipe qualificada e insuficiente.

Os participantes da pesquisa explicaram que a segurança dos medicamentos continuou a ser o problema número um. Pri-meiro, a eliminação ou redução do tempo gasto pelos principais responsáveis pela segurança de medicamentos, como farma-cêuticos, foi relatada por 42%. Depois, 33% deles apontaram um menor envolvimento destes profissionais nas unidades. As UTIs e um novo nível de comportamento de riscos adversos começam a aparecer. A redução também tem afetado o tempo alocado para a formação do enfermeiro, uma área importante de preocupação. Isto levou a cortes de custos na administração de drogas e na supressão de etapas de segurança, aumentando o risco de dano ou morte dos pacientes.

Os novos procedimentos de compras se referem à aquisição de multidoses de medicamentos ao invés da dose simples de frascos e seringas. Sim, Sam’s Club e Costco têm seus lugares no mercado de produtos médicos assim como as instituições de saúde buscam cortar custos com medicamentos a granel. Isto aumentou em cinco vezes o número de erros com medicamen-tos. O efeito oposto, escassez de medicamentos, está acontecen-do quando as instalações tentam limitar o custo de medicamen-tos que expiram rápido, que normalmente são caros e não são sempre usados.

O próximo investimento é em equipamentos médicos e tec-nologias. O ciclo de vida destes aparelhos tem sido expandido ao mesmo tempo que as instituições tentam limitar ou cance-lar planos de compras de novas tecnologias mais caras. Este se tornou um dos maiores problemas: a estagnação na compra de novas tecnologias retarda ou interrompe o desenvolvimento e a pesquisa. Os lucros dos hospitais não estão sendo adequa-damente reinvestidos nas áreas de tecnologias que não estão cobertas pelo PPACA. Os novos hospitais, as remodelações e as melhorias no design têm chegado a um impasse, pois o crédito e o fluxo de caixa têm estado mais lentos. Os hospitais rurais são antiquados e estão em um ponto de contenção, já que eles não são adequados para as melhores práticas de cuidado e estão em um estado de má qualidade.

DESIGN PARA A QUALIDADE – Alterar o foco da refor-ma na saúde em readmissões evitáveis e condições adquiridas em instalações torna a qualidade um campo muito mais amplo ao incorporar o projeto de segurança de instalações médicas. De acordo com a Agency for Healthcare Research and Quality, existe uma correlação entre como um hospital é projetado e a qualidade do cuidado e resultados. A expectativa é que as novas construções em saúde dos próximos dez anos alcancem a marca dos US$ 250 bilhões.

O design baseado em evidência e a incorporação deste mo-

delo nas práticas de hospitais são esperados para reduzir os desperdícios médicos, melhorar a qualidade dos resultados, diminuir erros e melhorar a satisfação de pacientes e cola-boradores enquanto se instala uma cultura da segurança. Os progressos incluem supressão de ruídos, iluminação artificial (luz solar quando possível), áreas naturais e música. Recur-sos adicionais de US$ 12 milhões em atualizações por insta-lação devem ser recuperados dentro de 12 meses por conta de economias operacionais e crescimento dos lucros. Dado o estado da economia e da falta de pessoal, a informação que promove transparência sobre a performance e a ligação dela ao reembolso do hospital terão um impacto significante na sua habilidade de sobrevivência.

QUALIDADE: SOLUÇÕES – A qualidade e a segurança

Em 2008, os erros médicos custaram aos Estados Unidos US$ 19,5 bilhões. Quase 87%, ou US$ 17 bilhões, estiveram diretamente associados com algum gasto médico adicional, incluindo serviços auxiliares, prescrição de drogas hospitalares e ambulatoriais, de acordo com um estudo patrocinado pela Society Actuaries (associação de atuários) e conduzido pela Milliman (prestadora de serviços atuariais), em 2010.

A qualidade e a segurança do paciente tem sido historicamente uma questão secundária para a maioria dos cerca de seis mil hospitais americanos. Felizmente, existiram líderes visionários que perceberam que a qualidade, a excelência operacional e o atendimento aos pacientes são um link indissociável.

Assistência


do paciente tem sido historicamente uma questão secundária para a maioria dos cerca de seis mil hospitais americanos. Felizmente, existiram líderes visionários que perceberam que a qualidade, a excelência operacional e o atendimento aos pa-cientes são um link indissociável. Eles foram exemplos para todo o resto do país. Em 1986, a Joint Commission lançou sua Agenda for Change – iniciativa para introduzir uma filo-sofia da melhoria da qualidade no processo de acreditação. Isto também era um caminho para incentivar os hospitais dos EUA a adotar estes princípios com o objetivo de melhorar os procedimentos em saúde, qualidade e, em última instância, a segurança dos pacientes. A legislação do PPACA e as penali-dades financeiras associadas com o mau atendimento tornam a qualidade “Job One” – tomando emprestado o slogan da Ford Motor Company nos anos 90.

Além de promover um melhor atendimento, a melhoria da qualidade nos termos da legislação deverá ser uma grande força para “dobrar a curva de custo” para o Medicare, bem como para operadoras de saúde. Dado o tamanho do progra-ma da Medicare, o foco na qualidade terá um significante efeito cascata através do sistema de saúde americano como um todo. Mas quanto dinheiro está em jogo?

Em vez de tentar determinar o número exato, reveremos um número de relatórios que exploram os impactos econômi-cos da qualidade do atendimento e discutem o trabalho e con-quistas dos três maiores hospitais e do sistema de saúde que tem implementado significantes esforços para a melhoria. Duas instituições receberam o prestigioso título da Malcolm Baldrige Award for Quality (reconhecimento que premia as melhores instituições americanas de diversos setores por per-formances de excelência) com apenas outros dez hospitais

nos EUA – sendo o primeiro o SSM Healthcare (instituição de saúde vinculada ao catolicismo), em St. Louis, em 2002.

INCENTIVOS E PENALIDADES – Historicamente, o pro-grama Medicare paga por qualquer serviço de saúde reali-zado, incluindo os erros médicos. Isto tem sido modificado nos últimos anos e nos esforço para melhorar a qualidade do cuidado e reduzir custos do programa Medicare, a CMS não irá mais reembolsar prestadores por readmissões hospitalares evitáveis. O foco inicial será em ataques cardíacos, insufici-ência cardíaca e pneumonia. Os hospitais verão suas taxas de reembolsos serem diminuídas para altas taxas de readmis-sões. Multas e penalidades começarão em 1% e alcançarão 3% nos próximos três anos. Reconhecendo que os hospitais precisam fazer um melhor trabalho na redução de condições adquiridas neste tipo de ambiente, como uma infecção, o governo multará as instituições com os mais altos índices. Dada a baixa margem operacional médica de 5% dos hospi-tais americanos, aqueles que promoverem um atendimento de má qualidade terão dificuldade de permanecer nos negócios.

Na verdade, aqueles que não melhorarem e alcançarem os requisitos nacionais perderão as suas capacidades de cuidar dos pacientes do Medicare. Para aumentar um pouco mais a pressão, o Medicare afirmou que irá tornar público quais hos-pitais estão apresentando boas performances e aqueles que não estão. Dependendo do que aconteça, má qualidade e a notificação pública do governo podem prejudicar a reputação institucional e ser a força dominante para modificar a posição no mercado e a liderança.

Apesar de o Medicare não reembolsar no mesmo nível que a maioria das operadoras de saúde privadas, ele ocupa

CENTRO MÉDICO DA UNIVERSIDADE DE ILLINOIS, EM CHICAGO: pesquisa mostrou que pagamento por desempenho fez os médicos produzirem mais, com mais assertividade


uma porção significante da maioria das receitas dos hospi-tais, portanto sua perda seria desastrosa. Aqueles hospitais que oferecem um serviço de qualidade continuarão a ser ele-gíveis para os tratamentos dos pacientes do Medicare e as-sumirão a responsabilidade pelos pacientes de hospitais que não atingem os padrões. Esta situação tem um potencial para alterar a liderança do mercado rapidamente.

Brad Bowman, ex-diretor da área de saúde da PwC e atualmente na Core Finance Team, consultoria especializada no setor, afirmou que os dados detalhados de performance da qualidade que identifica um mau desempenho em três ou quatro hospitais de uma cidade colocariam a instituição em significativa desvantagem especialmente quando a mídia lo-cal divulgasse a informação.

Em 2017, até 6% dos pagamentos do grupo de diagnós-ticos homogêneo dos hospitais será de risco, baseado na qualidade dos indicadores de desempenho de qualidade. Um relatório de qualidade voluntário foi iniciado em 2011, algo inteiramente novo para médicos que aceitam pacientes do Medicare. Os profissionais receberam 1% de bônus e o ín-dice cairá para 0,5% este ano. Em 2015, existirão 1,5% de penalidades e em 2016, serão de 2%. E, pela primeira vez, a partir do próximo ano, os médicos verão relatórios indivi-duais publicados no site da CMS, assim como tem sido feito para hospitais e enfermeiros.

Embora os planos do governo pareçam lógicos, a dúvida continua: o incentivo/penalidade funcionará? A abordagem não é baseada em algum projeto atual ou passado. Mas exis-tem evidências de que os médicos são suscetíveis quando suas compensações pessoais estão aliadas à performance.

Um estudo realizado pela Universidade de Illinois, em Chicago, usou como amostra um grupo formado por 59 mé-dicos e 1,1 milhão de consultas em quatro anos, em uma rede de clínicas de atenção primária que modificou o salário por um plano de compensação com baixos salários e taxas para consultas e procedimentos. Os médicos aumentaram o núme-ro de pacientes atendidos entre 11% e 61%. Eles recebiam como pagamento entre US$ 22 e US$ 30 por cada paciente. Os autores também notaram que os médicos de todas as es-pecialidades aumentaram o número de procedimentos feitos em cada visita – reembolsado por US$ 5 por procedimento. Eles descobriram que os médicos respondem fortemente até mesmo para incentivos marginais quando não estão ligados a sua remuneração global.

Segundo um estudo publicado na Medical Care Review, a Blue Cross e a Blue Shield de Michigan implementaram um programa de pagamento por desempenho composto de pouco mais de US$ 22 milhões de incentivo de pagamentos para hospitais com custos administrativos de mais de 5%. Quase 25 mil pacientes tiveram um melhor atendimento e teve de 733 até 1.701 Qalys dependendo da eficácia do cui-dado oferecido. Baseado nos resultados do estudo, um Qaly foi estimado entre US$ 12.967 até US$ 30.081, muito menos do que a maioria.

Claramente, os incentivos podem ter um impacto em como os médicos e hospitais oferecem atendimentos e o que tipo de cuidado eles promovem. As penalidades serão a moti-vação correta para a melhoria na saúde? Podem existir outras

formas provadas de melhorar o cuidado que possam ser repli-cadas ao redor do mundo.

MEDICARE E MEDICAID - Se objetivo da legislação PPACA é reduzir custos e melhorar a eficiência e qualidade, o Centro de Inovação para o Medicare e Medicaid foi estabe-lecido em 2011 para testar modelos de pagamentos e oferta de serviços inovadores. Vinte modelos estão incluídos no es-tatuto, mas permitem possibilidades ilimitadas. Para suportar esses tipos de iniciativa, US$ 10 bilhões estarão previstos para dez anos. Sob o Centro, um novo escritório do Coor-dinated Health Care foi estabelecido para melhorar a coor-denação de cuidados para beneficiários que estão elegíveis para o Medicare e Medicaid (conhecido como duplamente elegível).

PRINCIPAIS EXEMPLOS DE MELHORIAS EM QUALIDADE NO INTERMOUNTAIN HEALTHCARE

Desde 1988, o Intermountain Healthcare, sediado em Salt Lake City, Utah, tem aderido a novas técnicas de melhoria de qualidade dos serviços de saúde, que foram desenvolvidas por W. Edwards Deming, no final da Segunda Guerra Mun-dial, e adotada na indústria japonesa.

O diretor do instituto de pesquisa da instituição, Brent James, escreveu na revista Health Affairs que os métodos de melhoria da qualidade foram aplicados para reduzir os índi-ces de partos induzidos, cesarianas não planejadas e admis-sões de recém-nascidos em UTIs. Ele estimou que a iniciati-va promoveu uma economia de US$ 50 milhões anualmente. Nacionalmente, o valor seria de US$ 3,5 bilhões.

Outra iniciativa foi focada na melhoria da operação dos ventiladores mecânicos, que eram usados para tratar a sín-drome do desconforto respiratório aguda. Como um resul-tado, eles melhoraram a aderência à diretriz e reduziram a variação de 59% para 6% dentro de quatro meses. Os índices de sobrevivência dos pacientes subiram de 9,5% para 44%. O tempo que os médicos estiveram envolvidos caiu para me-tade e o total de custos sofreu um corte de 25%.

Em 1995, a Intermountain analisou suas economias com custos de 65 iniciativas e chegou aos US$ 30 milhões - apro-ximadamente 2% do total de operações clínicas. Essas inter-venções foram aplicadas apenas em um local. A instituição estimou que se a iniciativa fosse adotada no sistema inteiro, as economias totais seriam entre US$ 100 milhões e US$ 150 milhões, aproximadamente entre 6% e 10% dos custos clínicos anuais. Como resultados dessas descobertas, a In-termountain desenvolveu um plano estratégico para aplicar esses métodos por todo o sistema de saúde.

Em um White Paper, o CEO da Intermountain Healthcare, Charles Sorenson, notou que os EUA poderiam reduzir os gastos nacionais de saúde em 40% se o processo operacional e clínico fosse usado como um benchmarking e adotado na-cionalmente. Isto é baseado em uma pesquisa do Dartmouth’s Paul Wennberg, que focou na variação médica das práticas de cuidados nacionalmente.

MODELO INTERNACIONAL - Historicamente, os médi-cos têm se incomodado com a ideia de admitir que um erro

Assistência


aconteceu ou uma lesão foi causada por uma ação que eles tomaram. Eles temem o crescimento dos custos da responsa-bilidade médica, dando munição aos advogados. Contra esta forma tradicional de pensar está o Centro Médico da Uni-versidade de Illinois, em Chicago (UIC). Ele focou no de-senvolvimento de uma cultura da segurança do paciente. De fato, através do seu Instituto de Excelência para Segurança do Paciente, sua filosofia se tornou um modelo internacional.

Os erros são rapidamente identificados, divulgados para os pacientes e seus familiares, as análises dos casos são reali-zadas e os resultados compartilhados com aqueles que foram afetados, e liquidações financeiras são feitas quando apro-priado para ajudar os pacientes e seus familiares a começa-rem o processo de cura. Essas análises também são usadas para mudar os sistemas, e os caminhos dos procedimentos são feitos com o objetivo de prevenir recorrências.

Além de ser a coisa correta a fazer e ajudar aqueles afe-tados, um subproduto dessa abordagem é que os custos do seguro de responsabilidade médica da UIC caíram 53%. Esta abordagem foi avaliada em mais de US$ 3 milhões pelo pro-jeto administrado pela instituição em dez unidades hospitala-res em Chicago. Alguns especialistas em direitos e segurança do paciente acreditam que esta abordagem pode ser uma al-ternativa para a reforma das leis, que foi derrubada por duas vezes pela Suprema Corte do estado de Illinois.

A qualidade do cuidado é o menor dos gastos em saúde. É melhor, mais eficiente, e por definição, com menos desper-dícios. É o atendimento correto, na hora certa, todo o tempo. Deve significar que muito menos pacientes são prejudicados ou feridos. Obviamente, a qualidade dos cuidados não está sendo entregue consistentemente pelos hospitais americanos. Apesar da recém-promulgada legislação da reforma da saúde não exigir que os hospitais implementem a melhoria da qua-lidade dos problemas de segurança dos pacientes, a incorpo-ração de programas de qualidade envolvendo a Lean ou Six Sigma tem tido um impacto significativo na Intermountain Healthcare e no Centro Médico da Universidade de Illinois.

Interessantemente, o desenvolvimento de uma cultura de qualidade e segurança também melhora os custos do seguro de responsabilidade, apesar de que não é o motivador primá-rio para melhoria do atendimento. Um relatório da Sociedade de Atuariais/Milliman mostrou que os custos de erros médi-cos nos EUA é de US$ 19,5 bilhões em custos médicos dire-tos. Outros estudos mostram que o custo pode ser mais alto. Olhando para a vida humana totalmente, nosso próprio cál-culo conservador mostra que os erros médicos custam entre US$ 73,5 bilhões até US$ 98 bilhões. E se aplicadas na mais recente estimativa da Health Affairs que diz que o impacto de lesões evitáveis é dez vezes maior do que o apontado pelo relatório da IOM, então os custos seriam de quase US$ 1 trilhão anualmente.

Qualquer que seja a média, a má qualidade é custosa para os pagadores e a sociedade em geral. O tempo irá dizer se o programa de incentivo do Medicare fará a diferença. Contu-do, os líderes do setor de saúde e os profissionais estão focan-do na qualidade e na segurança dos pacientes como nunca o fizeram porque a economia da qualidade tem mudado subs-tancialmente.

A qualidade do cuidado é o menor dos gastos em saúde. É melhor, mais eficiente, e por definição, com menos desperdícios. É o atendimento correto, na hora certa, todo o tempo. Deve significar que muito menos pacientes são prejudicados ou feridos. Obviamente, a qualidade dos cuidados não está sendo entregue consistentemente pelos hospitais americanos.

Qualquer que seja a média, a má qualidade é custosa para os pagadores e a sociedade em geral. O tempo irá dizer se o programa de incentivo do Medicare fará a diferença. Contudo, os líderes do setor de saúde e os profissionais estão focando na qualidade e na segurança dos pacientes como nunca o fizeram porque a economia da qualidade tem mudado substancialmente.


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