Remuneração e recompensa lins - apostila
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RREEMMUUNNEERRAAÇÇÃÃOO EESSTTRRAATTÉÉGGIICCAA EE RREECCOOMMPPEENNSSAASS
AANNTTOONNIIOO CCAARRLLOOSS CCRRUUZZ
Master Business in Administration em Recursos Humanos pela Universidade de São Paulo-MBA-RH-USP-SP. Pesquisa desenvolvida em grandes empresas na área de Gestão por Competências, Liderança Empreendedora e Carreira e Remuneração. PÓS-GRADUAÇÃO (LATO-SENSU) NAS ÁREAS:
Administração Estratégica Administração de Recursos Humanos MBA de Recursos Humanos – USP-SP
PROGRAMAS AVANÇADOS DE APERFEIÇOAMENTO
Administração Financeira FGV-RJ Consultoria Empresarial AMA - American Management Association Metodologia Didática Avançada
FORMAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS E CIÊNCIAS CONTÁBEIS EXPERIÊNCIA DOCENTE:
Cursos Técnicos Cursos de Graduação: Administração e Ciências Contábeis Cursos de Pós-Graduação Conferencista em Seminários de Gestão Empresarial
EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL: Exerceu cargos técnicos, gerenciais e executivos na área de Recursos Humanos em empresas de médio e grande porte. Atua há mais de 30 anos nas áreas de Recursos Humanos, Gestão de Pessoas, Planejamento de Carreira, Remuneração, Liderança Gerencial e Desenvolvimento Organizacional, sendo que desde 1992 vem atuando como Consultor de Gestão de R.H. realizando trabalhos de estruturação e implantação da área de R.H. para empresas nacionais e multinacionais como Programas de Gestão por Competências e de Remuneração/Carreira em empresas do segmento industrial, comercial, agronegócio e de prestação de serviços no Brasil e exterior. Professor em cursos de pós-graduação em diversas Instituições de Ensino do País e Consultor Sênior Empresarial.
Diretor da SSAAWWIILL CCOONNSSUULLTTOORRIIAA EE TTRREEIINNAAMMEENNTTOO -- PPrreessiiddeennttee PPrruuddeennttee--SSPP
[email protected] - Fone (18) 3903 7171 – Celular (18) 8121 4225
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS
INBRAPE/Pós‐Graduação ‐ Prof. Antonio Carlos Cruz
1
111
REMUNERAREMUNERAÇÇÃO EÃO E
RECOMPENSASRECOMPENSAS
Antonio Carlos CruzAntonio Carlos CruzProfessor / ConsultorProfessor / Consultor
11 222
ANTONIO CARLOS CRUZANTONIO CARLOS CRUZ, , formado em Administração de Empresas e Ciências Contábeis e
pós-graduado em Administração Estratégica, Metodologia Didática e Administração de
Recursos Humanos. MBA em Recursos Humanos pela Universidade de São Paulo-USP-SP.
Professor de Pós-Graduação em diversas Instituições de Ensino do País. Palestrante
convidado em diversas Instituições de Educação Corporativa na Área de Gestão de Pessoas
no Eixo Rio de Janeiro/São Paulo.
Exerceu cargos técnicos, gerenciais e executivos na área de Recursos Humanos em empresas
de médio e grande porte. Atua há 30 anos na área de Recursos Humanos.
Atualmente é Diretor da SAWIL CONSULTORIA, em empresa de consultoria em Gestão de
Pessoas com sede em Presidente Prudente-SP, atuando em diversos projetos como Consultor
para reestruturação da área de RH das empresas no Brasil e Exterior, bem como de
implementação de Programas de Cargos e Salários / Carreira (Modelo Funcional, Híbrido,
Habilidades e por Competências).
APRESENTAAPRESENTAÇÇÃOÃO
333
A G E N D AA G E N D AA G E N D AO RH (Gestão de Pessoas) no momento atual
Conceitos básicos Planejamento de Carreira
Práticas de Mercado (Case e Exemplos)
Remuneração Tradicional
PPR – Programa de Participação nos Resultados
Remuneração Estratégica (Mix Remuneratório)
Remuneração Variável
Remuneração por Competências
Remuneração por Habilidades
Benefícios e Serviços
Recompensas
O RH (Gestão de Pessoas) no momento atual
Conceitos básicos Planejamento de Carreira
Práticas de Mercado (Case e Exemplos)
Remuneração Tradicional
PPR – Programa de Participação nos Resultados
Remuneração Estratégica (Mix Remuneratório)
Remuneração Variável
Remuneração por Competências
Remuneração por Habilidades
Benefícios e Serviços
Recompensas3 444
Hot Hot TopicsTopics em Recursos Humanosem Recursos Humanos
As freqüentes mudanças e crise nos negócios têm levado a intensas revisões nas estratégias de Recursos Humanos:
Atração, retenção e desenvolvimento de talentos Conhecimento é a atual forma de riquezaCapital é cada vez mais o capital intelectual, o capital de relacionamentos, o capital de marca, o capital da informaçãoReforçar o trabalho em equipe e o comprometimentoDescentralizar decisões para gestores e profissionaisEnxugamento de níveis organizacionais e dos processosCarreiras mais flexíveis, perfis mais abrangentesDesenvolver ferramentas com interfaces amigáveis para os gestoresRemuneração atrelada a resultadosMultifuncionalidade Profissional TotalFlexProfissionais da Geração BB (Baby Boomers) nascidos até 1962Profissionais da Geração X (nascidos de 1962 a 1977)Profissionais da Geração Y (nascidos a partir de 1978 até 1993 ..)Chegando os Profissionais da Geração Z (nascidos após 1994 ...) ...
... como tratar esse Hot Topics ?
555
ATRAÇÃO E RETENÇÃO DE TALENTOS
Alinhamento entre as PESSOAS e a ORGANIZAÇÃO é o fio condutor para o engajamento e retenção.
ALINHAMENTO
VALORESPESSOAIS
ASPIRAÇÕESPESSOAIS
VALORES DAEMPRESA
OPORTUNIDADESNA EMPRESA
ENGAJAMENTOENGAJAMENTO RETENRETENÇÇÃOÃO
666
A empresa não precisacaçar as borboletas
(talentos)
E preciso ...
A GUERRA PELOS TALENTOS
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS
INBRAPE/Pós‐Graduação ‐ Prof. Antonio Carlos Cruz
2
777
E preciso ...
Preparar um bom jardimMário Quintana, poeta e romancista
A GUERRA PELOS TALENTOS
Substrato de Recursos Humanos 888
18,04%
12,87%
27,50%As 10 MelhoresEmpresas
As 150 MelhoresEmpresas
As 500 MelhoresEmpresas
FELICIDADE TRAZ DINHEIRO
Tratar bem os funcionários é mais do que uma questão de cidadania empresarial – tem a ver com a sobrevivência do negócio.
Os números não mentem:
Fonte: Revista Exame 2008
999
MODELO DE RECOMPENSAS TOTAIS
(TOTAL REWARDS)
Cultura da Organização
Estratégia do Negócio
Estratégia de Recursos Humanos
Remuneração
Benefícios
Desempenho e Reconhecimento
Desenvolvimento e Plano de Carreira
Equilíbrio Entre Vida Pessoal e Profissional
ColaboradorColaborador
Satisfação e Engajamento
EmpresaEmpresa
Desempenho e Resultados
Atrair
Motivar
Reter
Fonte: World At Work
REMUNERAÇÃO COMO PARTE DA ESTRATÉGIA DA EMPRESA
101010
DEFINIÇÕES
Remuneração e recompensas: são todas as ferramentas disponíveis ao empregador que podem ser usadas para atrair, motivar e reter colaboradores. Incluem tudo aquilo que o colaborador percebe como sendo de valor em uma relação de trabalho
Salário base: é uma remuneração fixa que não varia em função do desempenho do colaborador ou dos resultados da empresa. Normalmente é determinado através do mercado e das políticas do empregador.
Comissão: é uma remuneração variável que é determinada diretamente pelo desempenho e pelos resultados alcançados por um colaborador individualmente. As bases de desempenho e resultados alcançados podem ser mutáveis com o tempo.
Incentivo de curto prazo: é uma remuneração variável estabelecida com foco em resultados e desempenho dentro de um período de um ano ou menos. Normalmente combina desempenho e resultados individuais com os da empresa. Nessa categoria estão o PLR e o bônus.
111111
Incentivo de longo prazo (ILP): remuneração variável com foco em resultados e desempenho em períodos maiores que 1 ano. Nessa categoria estão, por exemplo, as stock options.
Benefícios: recompensas que não envolvem pagamento em dinheiro, mas em serviços ao colaborador pagos pela empresa, sendo considerados “salário indireto”. Podem ser fruto de obrigações legais (acordos coletivos) ou de políticas do empregador.
Recompensas não monetárias: são programas ou atividades de reconhecimento de resultados ou desempenho excepcionais por parte de um colaborador ou uma equipe. Normalmente não envolvem quantias significativas de dinheiro. O valor émais simbólico, sendo bastante utilizado em Programas Motivacionais
DEFINIÇÕES / CONTINUAÇÃO
121212
Em uma organização, qualquer despesa sóse justifica quando impacta positivamente o resultado.
SALÁRIOS E A VISÃO EMPRESARIAL
No BRASIL o fator salário é um componente pesado de custosem decorrências dos encargos trabalhistas e do nosso contenciosoTrabalhista (Leis Trabalhistas).
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS
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131313
CUSTO DA MÃO DE OBRA NO MERCOSULCUSTO DA MÃO DE OBRA NO MERCOSUL
ArgentinaArgentina
70,27%70,27%
ParaguaiParaguai
41,00%41,00%
UruguaUruguaii
48,06%48,06%
102,06%102,06%
ÉÉ... CAMPEÃO...... CAMPEÃO...ÉÉ... CAMPEÃO...... CAMPEÃO...
141414
ORGANIZAÇÕES - Perspectiva Atual
TRABALHO
TRABALHO
TRABALHO
TRABALHO
Temos muitos caminhos a seguir ??
Empresa e EmpregadoInteresses conciliados
14
151515
Certa vez deparou-se Alice com o gato e indagou:
• Qual é o caminho ?
E o gato respondeu em seguida:- Para onde você quer ir ?- Para qualquer lugar.
Então, o gato disse:- Qualquer caminho servirá.
(Alice no País das Maravilhas)Lewis Carroll
Qualquer caminhoservirá para quem
não sabe para onde ir...
Gato de Cheshire
161616
ORGANIZAÇÕES - Perspectiva Histórica
Marketing Industrial Finanças R.H.
“Um conjunto de carreiras em forma de escadasprofissionais que se encontram somente no topo”.
171717
ORGANIZAÇÕES - Perspectiva Atual
Com o enxugamento dos cargos de Gerentes IntermediCom o enxugamento dos cargos de Gerentes Intermediáários e rios e a criaa criaçção de times de trabalho, mudaram drasticamente asão de times de trabalho, mudaram drasticamente asperspectivas de carreira no inperspectivas de carreira no iníício deste milênio, sendo que hcio deste milênio, sendo que háámais possibilidades de ascensão horizontal que vertical. mais possibilidades de ascensão horizontal que vertical.
AUXILIARAUXILIAR ASSISTENTEASSISTENTE TRAINEETRAINEE JUNIORJUNIOR PLENOPLENO SENIORSENIOR
181818
Edgar H. Schein
CareerCareerAnchorsAnchors
Âncora de Carreira
PLANEJAMENTO DE CARREIRAPREFERÊNCIA INDIVIDUAL DE CARREIRA
Competência Gerencial
Competência Técnica ou Funcional
Segurança e Estabilidade
Estilo de Vida Integrado
Autonomia e Independência
Desafio Constante
Criatividade Empreendedora
Senso de Serviço e Dedicação à Causa
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS
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191919Visão de Carreira
19 202020
PLANO DE POUSOPLANO DE POUSO
11 –– Destino / Metas e ObjetivosDestino / Metas e Objetivos
22 –– Rotas / EstratRotas / Estratéégiasgias
33 –– CombustCombustíível / Recursos vel / Recursos
44 –– TripulaTripulaçção / Parceirosão / Parceiros
55 –– Passageiros / PopulaPassageiros / Populaçção Envolvidaão Envolvida
66 –– Decolagem / InDecolagem / Inííciocio
77 –– Pouso / Conclusão ...Pouso / Conclusão ...
88 –– Reflexão de Minha VisãoReflexão de Minha Visão
Criado por Fabio Brotto e Nevde Marques
Analise bem
212121
PROFISSIONALPESSOAL
SOCIAL
EMOCIONAL
SAÚDE
ESPIRITUALFAMILIAR
LAZER
MENTAL
“Quem não tem ouro no bolso deve ter prata na língua”Provérbio judaico. 21 222222
NÃO ADIANTA TERSOMENTE SUCESSO
PROFISSIONAL( Workaholic )
22
232323
Há mais pessoas que desistem do que pessoas
que fracassam.Henry Ford
242424
ECOTURISMO
AGRIBUSINESS
CONSTRUÇÃO
CIVIL
PRESTAÇÃO
DE SERVIÇOS
EDUCAÇÃO
(em todas as
áreas)
ÁREA MÉDICA
E SAÚDE
INFORMÁTICA
INTERNET
SOFTWARES
HARDWARES
BIOTECNOLOGIA
NANOTECNOLOGIA
ROBÓTICA
Fique de Olho
Vida é fazer todo sonho brilhar.Capinam e João Bosco
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252525
NÃO DEIXAR A SUA
CARREIRA NAS MÃOS
DA EMPRESA
NÃO DEIXAR NÃO DEIXAR A SUAA SUA
CARREIRA CARREIRA NAS MÃOSNAS MÃOS
DA EMPRESADA EMPRESA
NÃO PARAR NOMEIO DO CAMINHO
NÃO PARAR NONÃO PARAR NOMEIO DO MEIO DO CAMINHOCAMINHO
APRENDEROU
MORRER
APRENDERAPRENDEROUOU
MORRERMORRER
DESCOBRIRUM MENTOR
(Padrinho)
DESCOBRIRDESCOBRIRUM MENTORUM MENTOR
(Padrinho)(Padrinho)
FICAR DE OLHO NAS
COMPETÊNCIASE HABILIDADES
FICAR DE FICAR DE OLHO NASOLHO NAS
COMPETÊNCIASCOMPETÊNCIASE HABILIDADESE HABILIDADES
MANTER A FLEXIBILIDADE
PROFISSIONALTOTALFLEX
MANTER A MANTER A FLEXIBILIDADEFLEXIBILIDADE
PROFISSIONALPROFISSIONALTOTALFLEXTOTALFLEX
DICA DO GURU DOS GURUSPeter Drucker
2525 262626
SUFOCA A MOTIVAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS
O empirismo nas empresasO empirismo nas empresasPaternalismo (Diretoria, Gerências etc)Paternalismo (Diretoria, Gerências etc)
Influências de Gerentes ou Chefias mais fortesInfluências de Gerentes ou Chefias mais fortes
Palpites e ingerências nos modelos de gestãoPalpites e ingerências nos modelos de gestão
Desconhecem os benefDesconhecem os benefíícios da cios da áárea rea
ProteProteçção a grupos ou a funcionão a grupos ou a funcionááriosrios
ESTRUTURA DE CARREIRA
272727
Significação ConcretaSustentar a famíliaPagar dívidasSobreviver
Significação AbstrataRealizar sonhosFantasiasProjetos de vida
Dejours
Fonte: A Loucura do Trabalho Fonte: A Loucura do Trabalho -- Christophe Christophe DejoursDejours
S A L Á R I OS A L Á R I O
282828
Investimentos
Aumento de CapitalCrescimento
INCENTIVOS DE LONGO PRAZO Enriquecimento Perpetuação
Sobrevivência
Padrão de VidaManutençãoSALÁRIO BASE
BENEFÍCIOS
S A L Á R I OS A L Á R I O
292929
HÁ TRÊS TIPOS DE SALÁRIOS PERCEBIDOS PELO FUNCIONÁRIO
HÁ TRÊS TIPOS DE SALÁRIOS PERCEBIDOS PELO FUNCIONÁRIO
SALSALÁÁRIO ABSOLUTO OU REALRIO ABSOLUTO OU REALO que o funcionO que o funcionáário recebe todo mês rio recebe todo mês no seu no seu hollerithhollerith / contracheque/ contracheque
SALSALÁÁRIO RELATIVORIO RELATIVOO comparativo interno com os seus O comparativo interno com os seus companheiros de trabalhocompanheiros de trabalho80% DA PROBLEM80% DA PROBLEMÁÁTICA SALARIAL RESIDE NO SALTICA SALARIAL RESIDE NO SALÁÁRIO RELATIVORIO RELATIVO
SALSALÁÁRIO PSICOLRIO PSICOLÓÓGICO/GICO/SUBSTRATO DE RHSUBSTRATO DE RH
Sempre estSempre estáá condicionado a uma boa condicionado a uma boa polpolíítica e plataforma de R.H.tica e plataforma de R.H.
303030
HÁ TRÊS TIPOS DE SALÁRIOS PERCEBIDOS PELO FUNCIONÁRIO
HÁ TRÊS TIPOS DE SALÁRIOS PERCEBIDOS PELO FUNCIONÁRIO
SALSALÁÁRIO ABSOLUTO OU REALRIO ABSOLUTO OU REALO que o funcionO que o funcionáário recebe todo mês rio recebe todo mês no seu no seu hollerithhollerith / contracheque./ contracheque.
SALSALÁÁRIO RELATIVORIO RELATIVOO comparativo interno com os seus O comparativo interno com os seus companheiros de trabalho.companheiros de trabalho.
SALSALÁÁRIO PSICOLRIO PSICOLÓÓGICOGICOSempre estSempre estáá condicionado a uma boa condicionado a uma boa polpolíítica de R.Htica de R.H..
UM BOM PLANO DE CARREIRA E DESENVOLVIMENTO
DEVE ATINGIR OS TRÊS TIPOS DE SALÁRIOS
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS
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313131
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICAREMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA
Remuneração Estratégica e Remuneração DinâmicaUma Nova Vantagem Competitiva
Remuneração Estratégica e Remuneração DinâmicaUma Nova Vantagem Competitiva
Transformar a visão atual da remuneração como fator de custo para uma visão da remuneração como fator de aperfeiçoamento da organização, como impulsionador de processos de melhoria e aumento da competitividade e ainda, como alavancador de resultados estratégicos.
Transformar a visão atual da remuneração como fator de custo para uma visão da remuneração como fator de aperfeiçoamento da organização, como impulsionador de processos de melhoria e aumento da competitividade e ainda, como alavancador de resultados estratégicos.
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA é uso inteligente das várias formas de remuneração, cuio conjunto estabelece um forte vínculo com a nova realidade das organizações que atuam em um mercado globalizado e hipercompetitivo.
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA é uso inteligente das várias formas de remuneração, cuio conjunto estabelece um forte vínculo com a nova realidade das organizações que atuam em um mercado globalizado e hipercompetitivo.
REMUNERAÇÃO DINÂMICA é uma abordagem flexível de remuneração que alinha as práticas de remuneração às estratégias e ambientes organizacionais projetados.
REMUNERAÇÃO DINÂMICA é uma abordagem flexível de remuneração que alinha as práticas de remuneração às estratégias e ambientes organizacionais projetados.
31 323232
Componentes da Remuneração no Mercado Brasileiro – A Importância do Balanceamento
Senioridade
Competência
Mercado
Desempenho Geral/Grupal
Desempenho Individual
Resultados Quantitativos
Resultados Qualitativos
Valor da Empresa
Desempenho Organizacional
Desafios Específicos
Remuneração Fixa Remuneração Variável Remuneração de Longo Prazo
• Influenciam perfil• Condicionam cultura
• Mostram aderência com os valores
Entregando que tipo de resultado?
• Curto Prazo x Longo Prazo• Colaboração x Competição• Individual• Agressividade x Passividade
BALANCEAMENTO
333333
As políticas de remuneração e recompensas de uma empresa devem estar alinhadas com
• seus objetivos (metas de curto e médio prazos)
• a estratégia da empresa (como atingir os objetivos)
• os comportamentos que se deseja reforçar(resultados a qualquer custo? Visão de longo prazo)
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICAREMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA
343434
ITEM ENCARGOS TRABALHISTAS
PERÍODO DE RECEBIMENTO
Salário Sim Mensal
Comissões Sim Mensal ou menor
PLR / PPR Não Semestral ou Anual
Incentivo de curto prazo (bônus) Sim Anual
Incentivos de longo prazo Não, se baseado em Ações reais 3 a 5 anos
Benefícios Sim ou não Variável
Recompensas Não < que 1 ano
CARACTERÍSTICAS SALARIAIS
353535
SALÁRIO BASE
Até 01 anoBENEFÍCIOS
INCENTIVOS DE LONGO PRAZO
INCENTIVOS DE CURTO PRAZO
GRAU DE RISCO
COMPOSIÇÃO DA REMUNERAÇÃO
TOTAL
INCENTIVOS DE CURTO PRAZO+ = TOTAL EM
DINHEIRO (TD)SALÁRIO BASE
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA
Acima 01 ano
Média
03 a 05 anos
363636
VALOR OU MOTIVAÇÃO
INTERNA
•Estilo de Vida•Construindo o Futuro•Qualidade no Trabalho
Cultura & Clima Organizacional RECOMPENSA TOTAL
COISAS QUE POSSUEM UM
VALOR EQUIVALENTE
EM R$
•Automóvel•Clube•Check-ups
Benefícios para Executivos
•Plano de Pensão•Assistência Médica•Seguros
Benefícios
•Plano de Ações Incentivos de Longo Prazo
•Bônus Incentivos de Curto Prazo
•Salário Base•Comissões Salário
REMUNERAÇÃODIRETA
TOTAL EM DINHEIRO
VALOR EXTRÍNSECO
VALOR
INTRÍNSECO
REMUNERAÇÃOTOTAL
Cada elemento da recompensa tem impacto estratégico potencial.
Fonte: Revista World At Work
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS
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373737
Estabelecer e/ou manter estruturas salariais justas e eqüitativas na organização - equilíbrio interno e externo.
Atrair e reter os melhores talentos aos cargos.
Ligar remuneração aos fatores de sucesso da organização e resultados –Suporte ao Plano de Negócios (Business Plan)
Mapeamento das Habilidades e Competências (Híbrido)
Propiciar maior flexibilidade à organização, dando-lhe meios adequados àmovimentação do pessoal e capacitação (educação e desenvolvimento) – Base para os processos de desenvolvimento (educação corporativa)
Manter equilíbrio entre os interesses financeiros da organização e sua política de relações com o mercado de trabalho.
Facilitar os controles administrativos (Folha de pagamento, pagamentos, controles de registros, administração salarial, movimentação e registro, etc.)
OBJETIVOS DA ADMINISTRAÇÃO SALARIAL
OBJETIVOS DA ADMINISTRAÇÃO SALARIAL
383838
Equidade interna
e externa
Equidade interna
e externa
Atração e retenção
de talentos
Delegação das
decisões salariais
Controle de custos e folha de Pgto.
Estimulo ao desenvolvimento Estimulo ao desenvolvimento das competênciasdas competências
Disseminação de valores e objetivos
SISTEMA DE RECOMPENSA RESULTADOS ESPERADOS
Comprometimento
Recompensa e
Contribuição
393939
SIMPLICIDADE, CLAREZA E OBJETIVIDADESIMPLICIDADE, CLAREZA E OBJETIVIDADE
FLEXIBILIDADEFLEXIBILIDADE TRANSPARÊNCIATRANSPARÊNCIA
INSTRUMENTALINSTRUMENTALINTEGRADO INTEGRADO
E INTEGRADORE INTEGRADOR
SISTEMA DE RECOMPENSA CARACTERÍSTICAS NECESSÁRIAS
404040
ALINHADO AO NEGALINHADO AO NEGÓÓCIO DA ORGANIZACIO DA ORGANIZAÇÇÃOÃO
SUSTENTASUSTENTAÇÇÃO E ÃO E CRESCIMENTO CRESCIMENTO
CRENCRENÇÇAS AS ORGANIZACIONAISORGANIZACIONAIS
MOTIVAMOTIVAÇÇÃO DOS ÃO DOS COLABORADORESCOLABORADORES
INVESTIMENTOS E INVESTIMENTOS E CUSTOS COMPATCUSTOS COMPATÍÍVEISVEIS
SISTEMA DE RECOMPENSA O QUE SE ESPERA ?
414141
PESQUISAS SALARIAISPESQUISAS SALARIAIS
OBJETIVOOBJETIVOObter as informações necessárias à comparação da estrutura de remuneração da empresa com os níveis praticados pelos mercado.
ENTENDENDO A ESTATÍSTICA DAS PESQUISAS SALARIAIS424242
REVENDO CONCEITOS DE ESTATÍSTICA
MÉDIA (MAP = MÉDIA ARITMÉTICA PONDERADA)
É a medida de localização do centro da amostra de dados, mais utilizada e obtém-se somando todos os elementos da amostra e dividindo o resultado da soma pela dimensão da amostra.
1 2 3 4 5 6 7 8 9
A 340,00 925,00 520,20 438,00 340,00 401,90 399,00 435,80 370,00
MÉDIA = 463,32 = (Σ A1:A9)/ 9
No EXCEL: =MÉDIA(A1:A9)
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS
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434343
MEDIANA = 2º QUARTIL
A mediana de um conjunto de valores, dispostos segundo uma ordem (crescente ou decrescente), é o valor situado de tal forma no conjunto que o separa em dois subconjuntos de mesmo número de elementos.
1 2 3 4 5 6 7 8 9
A 340,00 340,00 370,00 399,00 401,90 435,80 438,00 520,20 925,00
MEDIANA = 401,90
No EXCEL: =MED(A1:A9) (não é necessário o ordenamento dos dados)
Valores ordenados
4 elementos 4 elementos
MEDIDAS DE TENDÊNCIA DA PESQUISA
444444
A média é uma medida muito influenciada por valores "muito grandes" ou "muito pequenos", mesmo que estes valores surjam em pequeno número na amostra.
Quando a grandeza envolvida é Salários, utiliza‐se a Mediana como medida do ponto central de uma distribuição já que valores extremos podem afetar significativamente a média (MAP). A Mediana é preferida pelas empresas e profissionais de Recursos Humanos.
MÉDIA OU MEDIANA?
MEDIDAS DE TENDÊNCIA DA PESQUISA
454545
QUARTIL
Medida de posição que descreve uma divisão dos dados em 4 intervalos definidos.Assim, cada quartil tem 25% dos dados observados.
O 1º., 2º. e 3º. Quartis são calculados ordenando os dados do menor para o maior e determinando os valores abaixo dos quais caem 25%, 50% e 75% dos dados respectivamente. O 2º. Quartil é a Mediana.
O 1º. Quartil pode também ser chamado por 25 percentil, e assim por diante.
1 2 3 4 5 6 7 8 9
0 12,5% 25,0% 37,5% 50,0% 62,5% 75,0% 87,5% 100%
A 340,00 340,00 370,00 399,00 401,90 435,80 438,00 520,20 925,00
No EXCEL: =QUARTIL(A1:A9; quarto) quarto = 1 (1ºQ) ou 2 (2ºQ) ou 3 (3ºQ)(não é necessário o ordenamento dos dados)
Valores ordenados
1ºQ 2ºQ (Mediana)
3ºQ
MEDIDAS DE TENDÊNCIA DA PESQUISA
45 464646
DESVIO PADRÃO
É a grandeza que determina a variabilidade ou dispersão dos dados, relativamente à
medida de localização do centro da amostra.
Em uma distribuição normal, por ex., 95,44% dos dados estão distribuídos no
intervalo de + ou – 2 desvios-padrão
68,26% => 1 desvio95,44% => 2 desvios99,73% => 3 desvios
DESVIO PADRÃO
474747
1 2 3 4 5 6 7 8 9
A 340,00 340,00 370,00 399,00 401,90 435,80 438,00 520,20 925,00
No EXCEL: =DESVPAD(A1:A9)
Valores ordenados
DESVIO PADRÃO ‐ Exemplo
DESVIO PADRÃO = 181,9395
Média645,26463,32281,38
(Média) – (1,0 DP)(Média) + (1,0 DP)
DESVIO PADRÃO
484848
MEDIDAS DE TENDÊNCIA DA PESQUISAFórmulas no Excel
No EXCEL 1º QUARTIL: =QUARTIL(A1:AN); (1))
No EXCEL 3º QUARTIL: =QUARTIL(A1:NA); (3))
No Excel não é necessário o ordenamento dos dadosAN= último termo da amostra considerada
No EXCEL: =MÉDIA(A1:AN) MAP
No EXCEL 2º QUARTIL: =MED(A1:AN) MEDIANA
No EXCEL: =DESVPAD(A1:AN)
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS
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494949
POSICIONAMENTO DE MERCADO
CLASSES DE CARGOS
11ºº QuartilQuartil
33ºº QuartilQuartil
MedianaMediana
25% dos salários do mercado estão acima da linha
75% dos salários de mercado estão acima da linha
50% dos salários de mercado estão acima da linha
+ agressivo
Curvas salariais
505050
Mediana2º Quartil MAP
Política deSalários deAlto Risco
Política deSalários deAgressiva
Saláriosmais
Baixos
SaláriosmaisAltos
1º quartil 3º quartil
Política deSalários
Competitiva
Menorfreqüência
Maiorfreqüência
25% < > 25%
GRGRÁÁFICO DE DISTRIBUIFICO DE DISTRIBUIÇÇÃO DOS QUARTISÃO DOS QUARTIS
50
515151
ESTRUTURAS SALARIAIS
A B C D EGRAU Mínimo Máximo Mínimo Máximo Mínimo Médio Máximo Mínimo Máximo Mínimo Máximo
80% 100% 120%1234567891011121314
Definido com base na Mediana de mercado
4,13%
80% 120%
Razão
525252
Zona reservada para funcionários novos sem experiência e para aqueles cujo desempenho está claramente abaixo do nível aceitável. Os ocupantes dos cargos inclusos nesta zona devem subir na faixa ou sair do cargo em pouco tempo.
Inicial
Zona reservada para funcionários que vêm mostrando um progresso adequado na passagem de “inicial’ para “adequado”.
Transitório
Zona reservada para funcionários que de forma constante produzem desempenho satisfatório de seu cargo como descrito na descrição de cargo.
Adequado
Zona reservada para funcionários com grande experiência cujo desempenho é notadamente melhor que a “média”.
Superior
Esta zona da faixa salarial é reservada para aqueles indivíduos cujo destacado desempenho e/ou maturidade e/ou competência é claramente visível por todos.
Excelente 120%
112%
100%
88%
80%
Máximo (3º Quartil)
PontoMédio
Mínimo (1º Quartil)
GESTÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
535353
CURVA DE SALÁRIOS
As estruturas salariais podem ser representadas por uma Curva (normalmente de natureza exponencial), denominadas Curvas de Salários.
Curva representando o ponto médio da
estrutura salarial (valor de mercado)
Equação desta curva:Y = 457,32.e 0,0652.x
Classes ou graus salariais
545454
EXEMPLO DE OUTPUT DE UMA PESQUISA SALARIAL
Número de observações: 24
Valores mensais (Base 13)
Posição: (S065) Supervisor Transportes
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS
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10
555555
EMPRESA X
Salário NominalTotal em Dinheiro
Salário NominalTotal em Dinheiro
Salário NominalTotal em Dinheiro
Salário NominalTotal em Dinheiro
Salário NominalTotal em Dinheiro
Salário NominalTotal em Dinheiro
Salário NominalTotal em Dinheiro
Salário NominalTotal em Dinheiro
Salário NominalTotal em Dinheiro
Salário NominalTotal em Dinheiro
Salário NominalTotal em Dinheiro
Salário NominalTotal em Dinheiro 565656
PROCESSO PARA ELABORAPROCESSO PARA ELABORAÇÇÃO DA PESQUISAÃO DA PESQUISAETAPASETAPAS
SeleSeleçção dos cargos a incluir (Padrões)ão dos cargos a incluir (Padrões)SeleSeleçção das empresas participantesão das empresas participantesPreparo do caderno de coletaPreparo do caderno de coletaTabulaTabulaçção (Computador)ão (Computador)AnAnáálise dos Resultadoslise dos Resultados
Relato Relato ààs empresas participantess empresas participantesEstudos e recomendaEstudos e recomendaççõesõesSubsSubsíídios para montagem da estrutura salarialdios para montagem da estrutura salarial
PESQUISAS SALARIAISPESQUISAS SALARIAIS
575757
SELESELEÇÇÃO DE CARGOS ÃO DE CARGOS –– ““JobJob MatchingMatching””
Selecionar cargos representativos da estruturaSelecionar cargos representativos da estrutura
Selecionar amostragem representativa do universo Selecionar amostragem representativa do universo a pesquisara pesquisar
Selecionar facilmente identificSelecionar facilmente identificááveisveis
Cargos universais e bem definidosCargos universais e bem definidos
Cargos padrões (Cargos padrões (keykey--PeoplePeople))
PESQUISAS SALARIAIS
585858
ESCOLHA DAS EMPRESAS PARTICIPANTESESCOLHA DAS EMPRESAS PARTICIPANTES
Concorrentes da linha de produtosConcorrentes da linha de produtos
Concorrentes de mão de obraConcorrentes de mão de obra
Setor de AtividadeSetor de Atividade
LocalizaLocalizaçção Geogrão Geográáficafica
PortePorte
NNíível de competitividadevel de competitividade
Empresas Empresas ““LLííderesderes””
Origem do CapitalOrigem do Capital
PESQUISAS SALARIAIS
595959
1ª PARTE-ORGANIZACIONALORGANOGRAMADESCRIÇÃO DE CARGOS
SumáriasCompletasRequisitos
PREPARAPREPARAÇÇÃO DO MATERIAL DE COLETA DE DADOSÃO DO MATERIAL DE COLETA DE DADOS
PESQUISAS SALARIAIS
22ªª PARTEPARTE--QUALITATIVAQUALITATIVAPlanos de classificação de cargosPlano de méritoPromoçãoPolíticas de bônus / gratificaçõesAdm. das faixas salariaisAvaliação Desempenho / PotencialBenefícios: Automóvel, Seguros,Empréstimos, Planos de Pensão,Refeições, Convênios, Clubes, Cooperativas, Assist. Médica e Odontológica etc.
606060
3ª PARTE-QUANTITIVASaláriosAntecipaçõesDissídios e AjustesAdicionais por Tempo ServiçoAdicionais (periculosidade,
insalubridade, região)Comissões de vendasBonus / GratificaçõesBenefíciosParticipação nos Resultados
PREPARAPREPARAÇÇÃO DO MATERIAL DE COLETA DE DADOSÃO DO MATERIAL DE COLETA DE DADOS
PESQUISAS SALARIAIS
ASPECTOS IMPORTANTESASPECTOS IMPORTANTESCarta-Convite / E-MailEntrevistas PessoaisEstabelecer um bom relacionamento com a empresa pesquisada
CredibilidadeConfidencialidadeReciprocidade
Assegurar comparação rigorosa dos cargosPesquisar todos os dados necessários
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS
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11
616161
ADMINISTRAADMINISTRAÇÇÃO SALARIAL ÃO SALARIAL -- ESTATESTATÍÍSTICASTICA
MEDIDAS DE POSIMEDIDAS DE POSIÇÇÃO OU MEDIDAS DE TENDÊNCIAÃO OU MEDIDAS DE TENDÊNCIA11ºº QUARTIL (Q1)QUARTIL (Q1)
É o menor salário médio da amostraÉ a linha acima da qual estão 75% dos valores e 25% abaixo.75% Pagam mais 25% Pagam menos
MEDIANA (Q2 = 2MEDIANA (Q2 = 2ºº Quartil)Quartil)É o termo central da amostraÉ a linha acima que divide 50% das informações e 50% abaixo
33ºº QUARTIL (Q3)QUARTIL (Q3)É o maior salário médio da amostra É a linha acima da qual estão 25% dos valores e 75% abaixo.75% Pagam menos 25% Pagam mais
MAP (Média Aritmética Ponderada) ou MÉDIAÉ a somatória de todos os valores dividida pelo número de termos
626262
0
6000
4000
2000
8000
8 124 16 44403632282420
pontos
Salá
rios
(em
R$)
Y= 590 0,050xeR2= 0,9182
ESTRUTURA SALARIALCurvas de ajustamentos
636363
1400
1200
1000
400
200
800
600
Pontos
$
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Classes
100 200 300 400
ESTRUTURA SALARIALMétodo Funcional
646464
PESQUISA DOS DADOSColetar dados perfeitamente identificáveisExpurgar salários “ exceção “
TABULAÇÃOM.A.P., MEDIANA, 1º e 3º QUARTILSalários Menores e MaioresSalários Indiretos e adicionaisHorários diferenciados de trabalhoAjustes dos valores na mesma data-base
PESQUISA DOS DADOSColetar dados perfeitamente identificáveisExpurgar salários “ exceção “
TABULATABULAÇÇÃOÃOM.A.P., MEDIANA, 1º e 3º QUARTILSalários Menores e MaioresSalários Indiretos e adicionaisHorários diferenciados de trabalhoAjustes dos valores na mesma data-base
PESQUISAS SALARIAIS
64
656565
MERCADOMERCADOREGIONALREGIONAL
Pesquisa quandoa empresa possui
competidores de talentosa nível local/regional
MERCADOMERCADOSEGMENTADOSEGMENTADO(Espec(Especíífico)fico)
Pesquisa quandoa empresa possuicompetidores detalentos a nível
nacional
PESQUISA SALARIAL
666666
Políticas de Administração Salarial
Grupos de Cargos
Faixa/Banda Salarial
Ajuste ao Mercado
Enquadramento
Promoção
GESTÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS
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12
676767
JOB RANKING MÉTODO DE HIERARQUIZAÇÃO DOS CARGOS
O que é JOB RANKING ?
Como são estruturadas as ‘CARREIRAS’
Premissas básicas
Vantagens da abordagem
Aspectos potencialmente críticos
686868
Auxiliar / Assistente
ANALISTA JUNIOR
ANALISTA SENIOR
SUPERVISOR / GERENTE
Área Administrativa
Cada nível de carreira é descrito através de perfis detalhados das habilidades, conhecimentos e comportamentos requeridos para o nível da posição.
JOB RANKING
ANALISTA PLENO
696969
Auxiliar Técnico
TÉCNICO JUNIOR - I
TÉCNICO PLENO - II
TÉCNICO SENIOR - III
SUPERVISOR / GERENTE
Área Técnica-Operacional
Cada nível de carreira é descrito através de perfis detalhados das habilidades, conhecimentos e comportamentos requeridos para o nível da posição.
TTéécnico de Producnico de Produçção IIIão III
TTéécnico de Producnico de Produçção IIão II
TTéécnico de Producnico de Produçção Ião I
Auxiliar TAuxiliar Téécnicocnico
JOB RANKING
707070
CARGOS FUNCIONAISCARGOS FUNCIONAIS
PSICÓLOGO
ANALISTA DE DESENVOLVIMENTO
ANALISTA DE CARGOS E SALÁRIOS
ANALISTA DE PESSOAL
SELECIONADOR DE PESSOAL
EXEMPLO DE CARGO AMPLO: CARREIRA EM RECURSOS HUMANOSEXEMPLO DE CARGO AMPLO: CARREIRA EM RECURSOS HUMANOS
BROADJOB (Cargo Amplo)BROADJOB (Cargo Amplo)
ANALISTA DE RECURSOS ANALISTA DE RECURSOS
HUMANOSHUMANOS
PROCESSO DIRIGIDO POR RH, DEVE ESTAR FUNDAMENTADO EM UMA ADEQUADA COMUNICAÇÃO PARA TODA ORGANIZAÇÃO E COM ESTREITA COLABORAÇÃO DOS GESTORES E DIRETORES, COMO GARANTIA DE UMA CORRETA
ADEQUAÇÃO DE CADA EMPREGADO NO BROADJOBBROADJOB E NÍVEL DE CONTRIBUIÇÃO CORRESPONDENTE.
BROADJOB (Cargo amplo)
717171
CARGOS FUNCIONAISCARGOS FUNCIONAIS
ANALISTA DE ORÇAMENTO
ANALISTA DE CUSTOS
ANALISTA CONTÁBIL
ANÁLISTA FISCAL
ANALISTA DE PLANEJAMENTO
EXEMPLO DE CARGO AMPLO: CARREIRA CONTROLADORIA / CONTEXEMPLO DE CARGO AMPLO: CARREIRA CONTROLADORIA / CONTÁÁBILBIL
BROADJOB (Cargo Amplo)BROADJOB (Cargo Amplo)
ANALISTA DE
CONTROLADORIA
PROCESSO DIRIGIDO POR RH, DEVE ESTAR FUNDAMENTADO EM UMA ADEQUADA COMUNICAÇÃO PARA TODA ORGANIZAÇÃO E COM ESTREITA COLABORAÇÃO DOS GESTORES E DIRETORES, COMO GARANTIA DE UMA CORRETA
ADEQUAÇÃO DE CADA EMPREGADO NO BROADJOBBROADJOB E NÍVEL DE CONTRIBUIÇÃO CORRESPONDENTE.
BROADJOB (Cargo amplo)
727272
C A R R E I R A E M “Y”C A R R E I R A E M “Y”
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS
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13
737373
BraBraçço Administrativoo AdministrativoBraBraçço To Téécnicocnico
Auxiliar
Analista
Supervisor
Coordenador
Gerente
Superintendente
Auxiliar
Analista
Consultor Jr
Consultor PL
Consultor SR
Consultor Ph.D
OPOPÇÇÃO PELA CARREIRA TÃO PELA CARREIRA TÉÉCNICA OU ADMINISTRATIVACNICA OU ADMINISTRATIVA
C A R R E I R A E M “Y”C A R R E I R A E M “Y”
Analise bem
747474
PRINCIPAIS VANTAGENS DA CARREIRA EM YMaior desenvolvimento tecnológico da organização
Evolução do profissional baseado na competência técnica
Manutenção para especialistas de pacotes de remuneração idênticos aos ocupantes de cargos de gerência (generalistas)
Manutenção de técnicos de altos nível em cargos de Pesquisa e no Eixo de Carreira Tecnológico
PRINCIPAIS DESVANTAGENS DA CARREIRA EM YDesmotivação das gerências e dos executivos da empresaAplicação de forma indiscriminada da Carreira em YAtualmente a Carreira em “Y” está sendo substituída pelo Sistema de Carreira “Paralelas” (modelo por competências)
C A R R E I R A E M “Y”C A R R E I R A E M “Y”
757575
Nomenclaturas que complementam a titulação de determinados cargos, visto aspectos de gradação na experiência e adaptabilidade profissional, assim como no aumento das responsabilidades e na qualificação conseqüentes, com reflexos na produtividade, segurança do trabalho e qualidade dos serviços.
JOB RANKING MÉTODO DE HIERARQUIZAÇÃO DOS CARGOS
Têm nos indicativos de QUALIFICAÇÃO PROFISSIONAL:
ÁREA ADMINISTRATIVA ÁREA TÉCNICA-OPERACIONAL
AUXILIAR AUXILIAR
ASSISTENTE ASSISTENTE
JUNIOR I ou Junior
PLENO II ou Pleno
SENIOR III ou Senior
767676
JOB RANKING MÉTODO DE HIERARQUIZAÇÃO DOS CARGOS
Estabelece um range para evolução “natural” das pessoas (empregados), dentro do seu segmento de atuação (Marketing, Vendas, RH, Finanças, Controladoria, Qualidade, Comercial, etc.).
Assistente
ProfissionalJunior
ProfissionalPleno
ProfissionalSenior
80/120
80/120
80/120
777777
JOB RANKING MÉTODO DE HIERARQUIZAÇÃO DOS CARGOS
Nas áreas técnicas-operacionais e de manufatura estabelece “range” com bases das complexidades dos processos das áreas.
OPERADOR DE PRODUÇÃO IIIBalanceamentoTorno CNCCalandra e Mandril
OPERADOR DE PRODUÇÃO IIPinturaChapeação e PrensagemCorte de PerfisTorno Mecânico
OPERADOR DE PRODUÇÃO IPintura de Radiadores e montagemOxicorteSoldagem
AUXILIAR DE PRODUÇÃO IServiços de preparação de radiador para montagem
4
3
2
1 80/120
80/120
80/120
80/120
787878
Descrição de cargos
Avaliação de cargosPolítica salarial
Faixas salariaisPesquisaSalarial
PRINCÍPIOS BÁSICOSFoco no cargo, não na pessoa.Base do sistema é a avaliação do cargos.Busca de eqüidade interna através da avaliação de cargosEqüidade externa através de Pesquisas SalariaisAvaliação Interna x Pesquisa Salarial = Estrutura
PRINCPRINCÍÍPIOS BPIOS BÁÁSICOSSICOSFoco no cargo, não na pessoa.Foco no cargo, não na pessoa.Base do sistema Base do sistema éé a avaliaa avaliaçção do cargos.ão do cargos.Busca de eqBusca de eqüüidade interna atravidade interna atravéés da avalias da avaliaçção de ão de cargoscargosEqEqüüidade externa atravidade externa atravéés de Pesquisas Salariaiss de Pesquisas SalariaisAvaliaAvaliaçção Interna x Pesquisa Salarial = Estruturaão Interna x Pesquisa Salarial = EstruturaFonte: Picarelli e Wood
REMUNERAÇÃO POR RESPONSABILIDADE(Remuneração Funcional)
78
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS
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797979
Retrospectiva dos processos de avaliação de cargos
1890: Escalonamento
1900: Escalonamento com Fatores
1907: Comparação por Fatores
1925: Método de Pontos
Premissas: Fatores de AvaliaçãoPesos (%)GrausPontos
Principais razões para uso em larga escala
PROCESSOS DE AVALIAÇÃO DE CARGOS
808080
A ênfase na matemática / estatística
Flexibilidade dos Planos de Cargos e Salários
Possibilidade de equilíbrio interno
Nível variado de sofisticação técnica
Possibilidade de construção / desenvolvimento
Farta exposição em livros e cursos
Uso em organizações de portes variados
Salário Relativo mais equilibrado
O MODELO DE PONTOSPrincipais razões para uso em larga escala
818181
MODELO DE DESCRIÇÃO DE CARGOS
828282
MÉTODOS PARA DESCRIÇÃO DE CARGOS
1 1 -- OBSERVAOBSERVAÇÇÃO DIRETA NO POSTO DE TRABALHOÃO DIRETA NO POSTO DE TRABALHOÚtil para cargos operacionaisInstrumento: Check-List
2 2 -- ENTREVISTA COM O OCUPANTE OU COM O ENTREVISTA COM O OCUPANTE OU COM O SUPERVISORSUPERVISORÚtil para todos os cargos:- administrativos, técnicos e operacionaisInstrumento: Roteiro
3 3 -- QUESTIONQUESTIONÁÁRIORIOÚtil para os cargos administrativos e técnicosInstrumento: formulário e teste piloto
4 4 -- MISTOMISTOCombinação dos métodos acima e outros métodos existentes para levantamentos dos postos
838383
HISTÓRICO
•Constituição de 1946 (art. 157, IV)
•Constituição de 1988 (art. 7, XI)
• MP 794 de 29/12/94 (depois MP 1982) reeditada 77 vezes)
• Lei 10.101 de 23/11/2000
PPR – PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOS
848484
PPR – PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOSLei 10.101 de 19/12/2000
X da questãoA Participação nos Resultados não substitui ou complementa a remuneração devida a qualquer empregado, nem constitui base de incidência para de qualquer encargo trabalhista e previdenciário, não se aplicando o princípio da habitualidade:
NÃO É SALÁRIO
- Não há incidência de INSS, FGTS, etc
- Não incide em médias (13.o, Férias, Gratificações, Prêmios, etc)
ATENÇÃO !!!
A implantação de PPR necessita de uma análise jurídica trabalhista detalhada assim como o envolvimento do Sindicato da Categoria.
Embora não seja salário, deve ser considerado no composto da remuneração total (mix compensatório, competitividade, atração e retenção de talentos, etc).
DISTRIBUIÇÃO (PRÁTICAS UTILIZADAS NO MERCADO)
5 a 10% do Resultado Líquido (valor a ser distribuído)
0,8 a 1,3% do faturamento (valor a ser distribuído)
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858585
PPR – PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOSLei 10.101 de 19/12/2000
Características do PPR ou PLRNEGOCIADO ENTRE A EMPRESA E SEUS EMPREGADOS
Comissão escolhida pela partes, integrada, também, por representante do sindicato da respectiva categoria.
Convenção, Dissídio ou Acordo Coletivo
REGRAS CLARAS E OBJETIVOS QUANTO AS CARACTERÍSTICAS DO PLANO
Índices de qualidade, produtividade ou lucratividade da empresa.
Programas de Metas, Resultados e Prazos, pactuados previamente.
O instrumento de acordo deve ser arquivado no Sindicato da Categoria.
É VEDADO O PAGAMENTO DE QUALQUER ANTECIPAÇÃO OU DISTRIBUIÇÃO DE VALORES EM PERIODICIDADE INFERIOR A UM SEMESTRE CIVIL, OU MAIS DE DUAS VEZES, NO MESMO ANO CIVIL.
868686
Aspectos práticos:
• A formalização do plano deve ser preferencialmente feita através de um Acordo Coletivo pluri-anual (por exemplo, válido por 2 anos);
• A negociação é feita por uma comissão tripartite:
– representantes dos funcionários – escolha através de eleição, similar à da CIPA. Os candidatos podem ser indicados pelas respectivas chefias e devem possuir espírito de liderança “positiva”; não devem ocupar posições de chefia
– representantes do sindicato - preferencialmente os representantes do sindicato devem ser funcionários ativos da empresa (vivenciam o dia-a-dia)
– representante da empresa – hábil negociador, perfil conciliador
ASPECTOS PRÁTICOS
878787
Aspectos práticos (continuaçao):
Definir critérios de elegibilidade: reforços de comportamentos
Metas e critérios de desempenho definidos e divulgados logo no início do período de avaliação
Estabelecer metas factíveis
Estabelecer no máximo 3 metas para o grupo, departamento, etc.
Dedicar tempo e energia no planejamento e acompanhamento
ASPECTOS PRÁTICOS
888888
O PLR e os dissídios coletivos
• Alguns Sindicatos negociam no dissídio anual os valores de PLR, normalmente como um valor fixo (“igual para todos”), dissociado de critérios de desempenho.
• É desejável possuir um plano próprio para o PLR; essa iniciativa á amparada na lei:
“Todos os pagamentos efetuados em decorrência de planos de participação nos lucros ou resultados, mantidos espontaneamente pela empresa, poderão ser compensados com as obrigações decorrentes de acordos ou convenções coletivas de trabalho atinentes àparticipação nos lucros ou resultados.” (lei 10.101)
PPR – PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOS
898989
Medidas para o valor do PLR
• Parcela coletiva (igual para todos): resultados globais da empresa (lucro, market share, gastos fixos, número de reclamações, número de devoluções de produtos, etc.) – utilizar grandezas que possam ser divulgadas periodicamente.
• Parcela do grupo (por equipe, supervisão, departamento): fatores críticos na produtividade e/ou qualidade do “output”: perdas no processo, volume produzido, custos, resultados de auditorias, etc. –devem provocar o espírito de equipe e a identificação de melhorias
PPR – PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOS
909090
Medidas para o valor do PLR (continuação)
• Comportamentos: criar critérios de elegibilidade para problemas crônicos da empresa como:
– Absenteísmo
– Acidentes de trabalho
– Atrasos
– Turn-over
Ex.: só poderão receber o PLR os funcionários que tiverem tido um máximo de 2 faltas no ano
PPR – PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOS
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS
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919191
O PLR como ferramenta de alinhamento
CARACTERÍSTICAS DESEJÁVEIS:
Contemplar metas da empresa e metas da equipe – entendimento do “negócio” da empresa
Reforçar comportamentos desejáveis dos funcionários
Possuir regras simples e bem divulgadas
Divulgar os resultados parciais ao longo de todo o ano
Prever valores significativos
O processo deve ser o mais transparente possível – despertar sentido de “parceria”
Deve ser perfeitamente entendido e alinhado com as chefias imediatas –estes são os guardiões do processo
929292
É possível transformar um programa de bônus (sobre o qual incidem encargos) em um PPR (sobre o qual NÃO
incidem encargos) ?
DISCUSSÃO
PPR – PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOS
939393
Comissões
949494
COMISSÕES
É um tipo de Remuneração Variável de curtíssimo
prazo destinado normalmente à área de vendas.
Possui natureza salarial.
Em geral é função do desempenho individual do
colaborador.
959595
ONDE APLICAR COMISSÕES?
• Vendas
• Atividades que possam ser medidas por produtividade (individual ou da equipe):
unidades produzidas por hora
quantidade de mercadoria carregada ou descarregada por dia
número de defeitos
planilhas digitadas por período
969696
CUIDADOS:
dependência de fatores alheios à autoridade do executor
metas devem ser claras, simples e factíveis
avaliar os resultados (distribuição de valores pagos)
incidência de encargos e reflexos (comissões têm natureza salarial)
custo / benefício
como solução de problemas pontuais ou que tenham outras causas
divulgar resultados – feed back ‐melhorias
superposição a outros programas de RV
ONDE APLICAR COMISSÕES?
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979797
Exemplo de política salarial:
Salário de registroMediana de Mercado
Limite Máximo da Remuneração
Comissão
Meta
5 % 20 %
POLÍTICA PARA FIXAÇÃO DAS COMISSÕES
989898
FORMATO DAS COMISSÕES:
Porcentagem do faturamento (volume/commodities)
Índices de desempenho (cumprimento de metas)
Exemplo: preço médio, mix de produtos, itens por cliente,
tíquete médio, recall, positivação de vendas por visita,
quantidade de visitas, etc. etc.
Sistemas mistos
Sistemas com pontuação
COMISSÕES PARA VENDAS
999999
ALGUMAS VANTAGENS E DESVANTAGENS DE CADA SISTEMA
DESVANTAGENSAcomodação (tirador de pedido)Vender o que é “fácil”, sem olhar a rentabilidade
Riscos à rentabilidade e mix
Riscos de remuneração excessiva
Dificuldades em desbravar novas áreas / novos mercados
Demanda de gestão intensiva
Maiores custos fixos em salários
Necessidade de comunicação constante com os vendedores
Sistema complexo
VANTAGENS
Foco no volume
Menores salários fixos
“Auto regulador” – menor necessidade de gestão
Simplicidade de entendimento, divulgação e cálculo
Foco na estratégia
Flexibilidade (velocidade nas mudanças)
Possibilidade de administração das retiradas mensais
SISTEMA
% SOBRE FATURAMENTO
(PURO)
ÍNDICES DE DESEMPENHO
99 100100100
ESTABELECENDO UMA POLÍTICA DE
REMUNERAÇÃO DE VENDA
PONTOS A OBSERVAR
Proporção entre salário fixo e variável – Espectro da fome ou Sessão da Tarde ? – Reflexos – Atenção com o DSR !!!
Além do vendedor, quem mais comissionar? Chefias (até que nível?), Pessoal Auxiliar (administração de vendas, promotores, ....)
Remuneração variável nas férias, remuneração do vendedor substituto.
Vendedores admitidos ou transferidos para nova zona de vendas –como sobreviver?
Terceirização – riscos trabalhistas x menor custo x desempenho
101101101
PONTOS A OBSERVAR
•Estabelecimento de metas – avaliações mensais dos resultados –curva normal (calibragem das metas)
• Divulgação dos resultados – Cálculos das comissões – Atendimento às dúvidas
• Alteração do regime de remuneração variável – Alteração de contratos – Riscos trabalhistas
68,26% => 1 desvio95,44% => 2 desvios99,73% => 3 desvios
ESTABELECENDO UMA POLÍTICA DE
REMUNERAÇÃO DE VENDA
102102102
EXEMPLO PARA DISCUSSÃO
Você é o responsável por estabelecer uma política geral de vendas de sua empresa. Sugerir qual o melhor sistema de remuneração e, se for o caso, alguns índices de produtividade a utilizar.
SUA EMPRESA:
Frango inteiro congelado
Vendas de carros novos (concessionária)
Bebidas (cervejas)
Solução tecnológica (um Sistema de T.I. / ERP)
Veleiro
Arroz em pacote de 02 e 05 Kg.
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS
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18
103103103
BENEFBENEFÍÍCIOS (CIOS (Fringe BenefitsFringe Benefits))É tudo aquilo, que não sendo salário direto, tem um custo por parte da empresa, com alguma ou nenhumaparticipação financeira por parte dos funcionários.
SERVISERVIÇÇOSOSÉ tudo aquilo que é oferecido pela empresa parabeneficiar e facilitar a vida de seu funcionário, semno entanto exigir participação de natureza financeirada empresa. Ex.: Convênios.
Cada vez mais nos dias atuais a concessão deBENEFÍCIOS está atrelada aos pacotes deREMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA das empresas.
104104104
REMUNERAÇÃO VARIÁVEL
105105105
GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES
BALANCED SCORE CARD
Método que avalia o desempenho da empresa através de indicado-res que medem fatores múltiplos, além dos resultados financeiros.
Metodologia para desdo-bramento dos objetivos da alta administração em metas que permeiam toda a organização
“FONTES” DE ORIGEM DAS METAS
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Processo que consiste na análise sistemática dos pontos fortes e pontos fracos da empresa e das oportunidades e ameaças do mercado com o intuito de estabelecer objetivos, estratégias e ações que pos-sibilitem um aumento da competitividade da empresa
106106106
AMBIENTE EMPRESARIAL
AMBIENTE AMBIENTE EMPRESARIALEMPRESARIAL
AMEAÇAS
PONTOS FORTESPONTOS FORTES
PONTOS FRACOSPONTOS FRACOS
OBJETIVOSMETAS
AMBIENTE EXTERNOAMBIENTE AMBIENTE EXTERNOEXTERNO
MISSÃO E VISÃO
ESTRATÉGIA
OPORTUNIDADES
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
106
Matriz de SWOT
107107107
ECONÔMICO-FINANCEIRA
Para ter êxito financeiro, como temos que parecer para nossos acionistas ?
DOS PROCESSOS INTERNOS
Para satisfazer acionistas e clientes, em que processos devemos nos destacar?
DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Para alcançar nossa visão, como sustentaremos nossa habilidade de mudar e melhorar?
OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS
OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS
OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS
OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVASDO CLIENTE
Para alcançar nossa visão, como temos que parecer para nossos clientes ?
O Scorecard mede a performance organizacional através de 4 perspectivas:
VISÃ
O E
EST
RA
TÉG
IA
BALANCED SCORE CARD
108108108
GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES
META
INDICADOR 1
INDICADOR 2
INDICADOR 3
...
INDICADOR N
Diretriz do Presidente
META
INDICADOR A
INDICADOR B
INDICADOR C
...
INDICADOR Z
Diretriz do Diretor
META ( O QUE) COMO QUEM QUANDO
INDICADOR I
INDICADOR II
INDICADOR III
Plano de Ação do Gerente
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19
109109109
Desdobramento de metas - Exemplo
Aumentar Preço Médio da Linha de Produtos “A” em 13%
Aumentar Preço Médio da Linha de Produtos “A” em 13%
Aumentar Market Share da Linha de Produtos “A” para as classes A/B
Nielsen em 20%
Aumentar Market Share da Linha de Produtos “A” para as classes A/B
Nielsen em 20%
Desenvolver novas embalagens para a linha de
Produtos “A” até set / 09
Desenvolver novas embalagens para a linha de
Produtos “A” até set / 09
Veicular Campanha na mídia entre jan/10 e jul/10
Veicular Campanha na mídia entre jan/10 e jul/10
Aumentar Margem Bruta dos produtos vendidos em 5% em 2010
Aumentar Margem Bruta dos produtos vendidos em 5% em 2010 Diretor Comercial Diretor Comercial
Gerente VendasGerente Vendas
Gerente MarketingGerente Marketing
Gerente Produto Linha AGerente Produto Linha A
110110110
Promover campanha de fidelização para os 10 maiores revendedores na região Sudeste e Sul de jan a out/10
Promover campanha de fidelização para os 10 maiores revendedores na região Sudeste e Sul de jan a out/10
Atingir volume de 100.000 unidades mensais da Linha “A” na região Sul em
2010
Atingir volume de 100.000 unidades mensais da Linha “A” na região Sul em
2010
Vender 20.000 unidades mensais da Linha “A” em Curitiba em 2010
Vender 20.000 unidades mensais da Linha “A” em Curitiba em 2010
Gerente PromoGerente Promoççãoão
Gerente Regional SulGerente Regional Sul
Vendedor Região CuritibaVendedor Região Curitiba
Analistas de MerchandisingAnalistas de Merchandising
Desdobramento de metas Exemplo (cont.)
Sup. Vendas CuritibaSup. Vendas Curitiba
Vender 8.500 unidades mensais da Linha “A” em nas lojas X, Y e Z em
2010
Vender 8.500 unidades mensais da Linha “A” em nas lojas X, Y e Z em
2010
Vender 35.500 unidades mensais da Linha “A” no Paraná em 2010
Vender 35.500 unidades mensais da Linha “A” no Paraná em 2010
Chefe de Vendas PRChefe de Vendas PR
111111111
Diretor Presidente
Diretor Comercial
Gerente Nac. de Vendas
Gerente de Marketing
Gte. ProdutoLinhas A e B
Gte. Regional Sul
Sup.Vendas Curitiba
Vendedor
Gte. Promoção
Analista Merchandising
Chefe Vendas PR
Diretor Industrial
Diretor Financeiro
Gte. ProdutoLinha C
Gte. Regional SE
Chefe Vendas RS
Sup.Vendas PR Interior
VendedorVendedor
Desdobramento de metas - Exemplo
Aumento da Margem em 5%
Aumento do Preço linha A em 13%
•Aumento do MarketShare da linha A em 20%•Veicular Campanha na mídia
Desenvolver novas embalagens
Promover Campanha c/
Revendedores
100 K unidades mensais
35,5 K unidades mensais
20 K unidades mensais
8,5 K unidades mensais 112112112
AS METAS DEVEM SER
• específicas
• mensuráveis
• significativas
• invariáveis
Devem ser estabelecidas através de um “contrato”.
A avaliação deve prever resultados superiores ou inferiores ao valor
contratado
113113113
PONTOS VALORES ATINGIDOS
0 Aumento inferior a 13%
1 Aumento entre 13 e 14,8%
2 Aumento entre 14,8 e 15,2%
3 Aumento entre 15,2 e 17,5%
4 Aumento acima de 17,5%
META: Aumentar o faturamento líquido em 15% no ano de 2009
EXEMPLO
114114114
Mérito significa basicamente inteligência mais esforço.
Posições hierárquicas são conquistadas com base no merecimento.
Predominância de valores associados à educação e à competência.
Riqueza, renda, e classe social são frutos da competição - os vencedores
merecem as vantagens.
"Darwinismo Social“: sociedade agressivamente competitiva, com grandes
diferenças de renda e riqueza, contrastadas com sociedades igualitárias.
Programas de remuneração variável baseiam-se na MERITOCRACIAMERITOCRACIA
Meritocracia (do latim mereo, merecer, obter): forma de governo / gestão baseado no mérito
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS
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20
115115115
Cobrar e medir resultados é uma atitude autoritária.
As pessoas se vêem diminuídas na sua dignidade quando cobradas e/ou avaliadas
A avaliação é vista como algo negativo, como uma ruptura de um universo amigável, homogêneo e saudável (o homem cordial)
A competição é um mecanismo social negativo
O mérito não pode ser o único critério para se avaliar alguém: grande valor do peso das relações pessoais e familiares, o tempo de serviço e o bom-mocismo.
Nepotismo e fisiologismo são estratégias de acusação, nunca uma ideologia meritocrática.
ASPECTOS CULTURAIS BRASILEIROS
Nos países protestantes, a empresa significa a liberdade individual de
produzir, espírito empreendedor, expressão da subjetividade e arena
privilegiada para a realização pessoal.
Ser empresário, no Brasil, sempre teve conotação negativa
Nos países protestantes, a empresa significa a liberdade individual de
produzir, espírito empreendedor, expressão da subjetividade e arena
privilegiada para a realização pessoal.
Ser empresário, no Brasil, sempre teve conotação negativa116116116
A Meritocracia pressupõe que as recompensas são distribuídas com justiça
Apesar da meritocracia ser, em tese, um consenso, haverá resistências e divergências em sua aplicação prática.
Na definição de um programa de RV, atentar :
• Como deve ser uma avaliação isenta do desempenho das pessoas?
• Como podemos definir habilidades e esforços de maneira justa?
• Qual a relação entre responsabilidade individual e/ou social e o desempenho?
• Existe ou não igualdade de oportunidade para todos na empresa?
• Qual a origem das diferenças de desempenho, serão elas fruto da loteria, da índole, do DNA ou de variáveis sociais?
PARA REFLEXÃO
117117117
INCENTIVOS DE LONGO PRAZO
118118118
“Placas e bandas de música têm seu lugar. Mas, sem dinheiro, as recompensas perdem muito impacto”
Jack Welch, ex‐CEO da G.E
AMEAÇAS:
Mudanças de regras no meio do jogo
Metas inatingíveis
Metas frouxas
Desalinhamento (ogivas múltiplas)
Regras mal planejadas ou incompletas
Documentação inadequada
Comunicação inadequada
“Atirar e esquecer”
Falta de transparência interna e externa (acionistas)
Vão‐se os anéis...(valor pago excessivo)
OPORTUNIDADES:
Disseminar as metas da organização
Alavancar resultados
Alinhar as pessoas aos resultados
Atrair, reter e entusiasmar
Feed back da estratégia
Olhar para fora da organização
Desenvolvimento e aprendizagem
AMEAÇAS E OPORTUNIDADES DE UM PROGRAMA DE BÔNUS
119119119
PRESIDÊNCIA
DIRETORIA
GERÊNCIA
SUPERVISÃO
OPERACIONAL / ADMINISTRATIVO
“ZONA TÍPICA DO BÔNUS”
“ZONA TÍPICA DO
PLR”
PRÓS CONTRASCargos de “confiança” - status
Comparações dos ganhos variáveis
Compensação por maior carga horária Choque de metas
Melhor transmissão da estratégia à base
Falta de dados de mercado para bônus-meta
BÔNUS ÀSUPERVISÃO
ATÉ QUE NÍVEL HIERÁRQUICO APLICAR BÔNUS?
120120120
• São Programas de Remuneração Variável que consideram a
performance da companhia em períodos maiores que 1 ano.
• Os Incentivos de Longo Prazo têm normalmente ciclos de 3 a
5 anos.
• São usualmente aplicados para os “Top Executives”, embora
possam ser estendidos para todos os níveis.
• Possuem um forte fator de retenção.
INCENTIVOS DE LONGO PRAZO
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS
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121121121
POR QUE INCENTIVOS DE LONGO PRAZO ?
• Possibilita a convergência de interesses e objetivos da empresa e de seus executivos a longo prazo.
• Possibilita a retenção de pessoas estratégicas (Golden Handcuffs –algemas de ouro).
• Direciona os executivos para a visão de perpetuação e criação de valor do negócio.
• Permite ao executivo uma acumulação de capital, em valores potencialmente significativos.
• Reduz a ênfase na remuneração fixa (custo fixo).
122122122
Real OwnershipPlans
Stock OptionsStock OwnershipPerformance Stock OptionsRestricted StockPerformance Restricted Stock
Phantom PlansPhantom StockStock Appreciation RightsPerformance Unit Plan
Bônus de Longo Prazo
Bônus DiferidoBônus de Longo-PrazoBônus conversível em ações
PRINCIPAIS TIPOS DE INCENTIVOS DE LONGO PRAZO
GAN
HO
DE
C
APIT
ALR
EMU
NER
AÇÃO
123123123
Stock Options (Opções de Ações)
• O executivo recebe o direito (Opção) de comprar um número específico de ações por um preço pré-estabelecido durante um prazo determinado.
• Este prazo determinado inclui:
– Carência: Tempo mínimo para exercício das opções
– Termo da Opção: Prazo máximo para exercício das opções
• As opções, na maioria das vezes, são concedidas anualmente.
• O número de ações em cada concessão poderá depender dos resultados da empresa, da performance individual, do nível do executivo ou algum outro critério.
• Tipicamente, o executivo tem de desembolsar o valor correspondente à compra das ações.
124124124
Funcionamento Típico (Ilustração):
Plano sujeito a uma carência mínima (vesting) e um prazo máximo paraexercício.
$
TempoData da Concessão
Data de Exercício
Ganho
Preço da ação na data da concessão
Preço da Ação na data de exercício
Stock Options (Opções de Ações)
125125125
Exemplo do funcionamento de um plano com concessões anuais
Tempo (anos)
0 1 2 3 4 5 6 7Concessão
Tempo máximo para exercício
Vesting
Concessão
Tempo máximo para exercício
Vesting
Concessão
Tempo máximo para exercício
Vesting
Stock Options (Opções de Ações)
126126126
• Podem ser utilizadas em empresas de capital fechado (sem ações em bolsa)
• Os planos baseados do tipo Phantom são criados para evitar as “desvantagens” dos planos de “Stock Options” para empresas abertas:
– A necessidade de desembolso de dinheiro por parte do executivo.
– O risco de diluição do capital pelo uso de ações reais.
– Manutenção de ações em Tesouraria
– Minimizar/evitar problemas com CVM e/ou acionistas.
• Se forem usadas ações teóricas (ou quotas), o processo de apuração do valor tem que ser completamente objetivo e também muito bem comunicado e entendido:
– Valor Patrimonial.
– Avaliação do valor de mercado da empresa.
– EVA.
Stock Options (Opções de Ações)
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127127127
Bônus de Longo-Prazo
Parte do bônus anual do executivo é comprometido com o atingimento de
metas predefinidas de performance corporativa de longo-prazo. Se ainda
estiver na empresa após este período (por exemplo, 3 anos), o executivo
receberá o bônus após auferida a performance atingida. O valor pago
poderá ser em cash (tratado como bônus) ou ações.
Exemplo: De um bônus anual de R$ 100.000, R$50.000 estão vinculados
ao atingimento de crescimento do EVA ao longo de 3 anos. Se esta meta
for atingida, o executivo terá direito ao montante.
128128128
Bônus Diferido
Bônus pago em um período maior que o da apuração dos resultados,
independentemente de resultados futuros da empresa
Exemplo: De um bônus anual de R$ 100.000, o executivo recebe R$
50.000 no ano, R$ 25.000 depois de 1 ano e R$ 25.000 depois de 2
anos (se ainda estiver na empresa)
129129129
Os indicadores e a medição dos resultados nas empresas tem seguido duas características que se completam e demonstram o modelo ideal de META.
MEDIÇÃO DO OBTIDO
MEDIÇÃO DO COMO FOI OBTIDO
INDICADORES MAIS UTILIZADOS
129 130130130
EBTIDA – Lucro antes dos impostos, taxas, depreciações e amortizações
FLUXO DE CAIXA (Geração de Caixa)
EVA – Valor econômico adicionado
LUCRO LÍQUIDO (Botton Line)
FATURAMENTO
ATIVIDADE DIRETA DO EXECUTIVO
MEDIÇÃO DO OBTIDO
INDICADORES MAIS UTILIZADOS
130
131131131
Clima Organizacional
Garantia dos Processos com Qualidade
Atendimento aos Clientes
Gestão por Competências
Indicadores da Plataforma de RH
INDICADORES MAIS UTILIZADOS
MEDIÇÃO DO COMO FOI OBTIDO
131 132132132
BENEFBENEFÍÍCIOS (CIOS (Fringe BenefitsFringe Benefits))É tudo aquilo, que não sendo salário direto, tem um custo por parte da empresa, com alguma ou nenhumaparticipação financeira por parte dos funcionários.
SERVISERVIÇÇOSOSÉ tudo aquilo que é oferecido pela empresa parabeneficiar e facilitar a vida de seu funcionário, semno entanto exigir participação de natureza financeirada empresa. Ex.: Convênios.
Cada vez mais nos dias atuais a concessão deBENEFÍCIOS está atrelada aos pacotes deREMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA das empresas.
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133133133
FisiolFisiolóógicasgicas
SeguranSeguranççaa
Social e AfetoSocial e Afeto
EstimaEstima
AutoAuto--RealizaRealizaççãoão
FATORES HIGIÊNICOS DE HERZBERGRemuneração e benefíciosCondições de trabalhoMétodos e processosQualidade dos processosQualidade das relações interpessoaisQualidade da liderança
FATORES MOTIVACIONAIS DE HERZBERGRealizaçãoReconhecimentoEvoluçãoResponsabilidadePossibilidade de crescimento
A PIRÂMIDE DE MASLOW E A TEORIA DE HERZBERG
Necessidades básicas, Imprescindível atendê-las
Necessidades Motivacionais Quando atendidas, levam a satisfação
Analise bem
134134134
135135135
80% 60% 40% 20% 0 20% 40% 60% 80%
Motivadores 81%
69% Higiênicos
31%
19%
Total de todos os fatores que contribuem para a
insatisfação no trabalho
Total de todos os fatores que contribuem para a satisfação no trabalho
Frequência (%)
FATORES QUE AFETAM A ATITUDE NO TRABALHO SEGUNDO 12 ESTUDOS
Herzberg (2003)
136136136
FATORES MOTIVADORES E HIGIÊNICOS
137137137
COMPÕEM O PACOTE DE REMUNERACOMPÕEM O PACOTE DE REMUNERAÇÇÃO ESTRATÃO ESTRATÉÉGICAGICA
Divide-se em 2 (dois) grupos:
1 1 -- SALSALÁÁRIO INDIRETORIO INDIRETO
Compensam o excesso de tributação sobre os salários. Tendência: Reduzir a medida que aumentar o controle fiscal.
2 2 -- ASSISTENCIAISASSISTENCIAIS
Suprem deficiências dos serviços públicos.Tendência: Co-Participação.
138138138
Três são os objetivos principais na concessão de Benefícios:
SOCIAISSOCIAISAtender as deficiências, lacunas e carências da PrevidênciaSocial e demais serviços públicos.
ECONÔMICOSECONÔMICOSFazer parte do pacote de atrativos de Remuneração daorganização para atração e retenção dos talentos.
INDIVIDUAISINDIVIDUAISProporcionar uma vida pessoal, familiar e de trabalho maistranqüila e produtiva - Qualidade de vida no trabalho
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139139139
ASPECTOS IMPORTANTES A CONSIDERAR NA CONCESSÃOASPECTOS IMPORTANTES A CONSIDERAR NA CONCESSÃO
PLANEJAMENTO FISCALPLANEJAMENTO FISCALPrevidenciário
Trabalhista
Tributário
MERCADOMERCADOEmpresas precisam aumentar sua competitividade
Consciência do custo e sua identificação
Orientação para resultados do negócio
Agregação de valor ao negócio e resultados
Relação custo-benefício
Cadê a minhaparte...
RENTABILIDADE
140140140
TENDÊNCIAS TENDÊNCIAS Atrelado aos Planos de Remuneração Estratégica
Flexibilização na escolha - “Cardápio de Benefícios”
Capitalização (Fundações, Cooperativas, Associações, etc.)
Contenção de custos pelas empresas
Co-participação I (valorização do benefício pelo funcionário)
Co-participação II (problemas tributários)
TENDÊNCIAS PARA O TERCEIRO MILÊNIOTENDÊNCIAS PARA O TERCEIRO MILÊNIONegociação constante e atualização a nova realidade
Incentivos às inclusões/exclusões dos itens
Transparência nos custos para ambas as partes
Já há várias empresas que adotam um segundo “holerith” para demonstrar os custos com benefícios para os empregados.
141141141
A CONCESSÃO DE QUALQUER BENEFA CONCESSÃO DE QUALQUER BENEFÍÍCIOCIODEVERDEVERÁÁ RESPEITAR:RESPEITAR:
CO-PARTICIPAÇÃO
NECESSIDADE DO CLIENTE / FUNCIONÁRIO
ANÁLISE CRITERIOSA
Analise bem
142142142
A CONCESSÃO DE QUALQUER BENEFA CONCESSÃO DE QUALQUER BENEFÍÍCIOCIODEVERDEVERÁÁ CONSIDERAR:CONSIDERAR:
1 1 -- ExtensãoExtensãoExtensivo a toda hierarquia organizacional, ou não.
2 2 -- ImplantaImplantaççãoãoCronograma e fluxograma de implantação.
3 3 -- Salvaguardas e LimitesSalvaguardas e LimitesA redação do processo de operacionalização deve serbastante clara/transparente. Manual para orientação.Todo benefício deve ter um limite (teto).
4 4 -- NegociNegociáável e Pervel e Perííodo de Validadeodo de Validade
Analise bem
143143143
Pessoas têm diferentes necessidades em diferentes fases da vida:
• início de carreira: formação e desenvolvimento (viagens, cursos, participação em projetos corporativos)
• meio de carreira: consolidação (expatriação, promoção, plano de pensão, seguro saúde)
• final de carreira: segurança (preparação para aposentadoria, viagens)
Um programa de benefícios motivacionais deve considerar o público-alvo.
Cuidado então com constrangimentos, como:
• Oferecer viagens para quem precisa de dinheiro para terminar sua casa
• Planos de saúde inadequados para a classe social das famílias
• Jantares com o Presidente em restaurantes de luxo para operários
BENEFÍCIOS MOTIVACIONAIS
144144144
BENEFÍCIOS FLEXÍVEIS
• Utilizados para um segmento específico dos colaboradores
• Possui um forte caráter de atração, motivação e retenção (não deve estar ligado ao desempenho de curto prazo)
• É desenhado para levar em conta necessidades do colaborador em cada fase de sua vida pessoal e profissional
• Disponibiliza um “cardápio” de benefícios optativos ao colaborador, como, por exemplo:
seguro médico
bolsas de estudos, cursos de especialização / MBA, cursos de línguas
escola para filhos
planos de pensão especiais
sabáticos
automóvel / combustível
creche / baby-sitter
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145145145
Cuidados:
• descaracterização de salário indireto – encargos
• reclamações por isonomia
• limitação do valor total dos benefícios
• prazo de permanência em cada benefício
• complexidade de gestão
BENEFÍCIOS FLEXÍVEIS
146146146
Benefícios mais comuns, além dos compulsórios:
• Assistência Médica
• Assistência Odontológica
• Seguro de Vida
• Plano de Pensão
• Automóvel para Executivos
• Empréstimos
Todos os benefícios devem ser valorizados para efeitos de gestão (Custos) e como elemento de retenção junto aos colaboradores (qual o preço que seria pago pelo benefício se fosse contratado diretamente pelo funcionário)
147147147
Planos de Saúde Legislação – Lei 9656 / 98
Justificativas
coibir medidas unilaterais por parte das operadoras de planos de assistência médica
garantir cobertura mínima
Ex.: descredenciamento de hospitais aumentos abusivosdoenças pré-existentes
•define “pacotes” de procedimentos padronizados – ambulatorial, hospitalar,obstetrícia, odontologia •todos os planos são registrados no Ministério da Saúde
coberturas para aposentados e demitidosgarante cobertura no mesmo plano por um determinado tempo – usuário contribui com 100% dos custos
ressarcir utilização SUStodos os usuários são cadastrados na ANS; em caso de utilização do SUS, deve haver reembolso por parte da operadora
Agência Nacional de SaAgência Nacional de Saúúde Suplementar de Suplementar -- óórgão reguladorrgão regulador
148148148
Modalidades de Assistência Médica
Seguro Saúde (p. ex. Sul América, Bradesco, Marítima...)
Medicina de Grupo (Convênios) (p.ex. Medial, Intermédica, UNIMED...)
Auto – Gestão (p.ex. CABESP ...)
Tipos de Planos:
Individual / Familiar – Contrato PF x PJ
Adesão (Associações, Sindicatos) – Contrato PF x PJ
PME (empresa de 3 a 99 vidas) – Contrato PJ x PJ
PJ (empresa acima de 100 vidas) – Contrato PJ x PJPlanos
Empresariais
149149149
Abrangência Geográfica
•Regionais (p.ex. Curitiba e Grande Curitiba)
•Nacionais
Participação
•Adesão (o colaborador opta por participar)
•Compulsório
Contribuição
•100% empresa
•Com participação do colaborador
•100% do colaborador150150150
Planos Empresariais de Assistência Médica
Planos PME (Pequena e Média Empresa):
• Preços por faixa etária
• Existência de carências (partos, doenças pré-existentes)
• Possibilidade de participação de Prestadores de Serviço
• Preços não regulados pela ANS
Planos PJ (Grande Empresa):
• Preço único por vida
• Sem carências
• Possibilidade de participação de Prestadores de Serviço
• Preços não regulados pela ANS
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151151151
Planos Empresariais
ASSISTÊNCIA MÉDICA
QUANTIDADE DE VIDAS
QUANTIDADE DE VIDAS
SEGURADORASSEGURADORAS
MEDICINA DE MEDICINA DE GRUPOGRUPO
AUTOAUTO--GESTÃOGESTÃO
NACIONAISNACIONAIS
REGIONAISREGIONAIS
100% REDE 100% REDE PRPRÓÓPRIAPRIA
100% REDE 100% REDE CREDENCIADACREDENCIADA
CU
STO
0
FAIXAS DE CUSTOS
++
--
POR ADESÃOPOR ADESÃO
COMPULSCOMPULSÓÓRIORIO
152152152
Aumentos nos custos dos planos de assistência médica acontecem por:
• Variação de moeda (inflação dos custos médicos)
• Excesso de utilização
Utilização: os sinistros pagos pelo operador do plano de saúde não
podem ultrapassar uma determinada porcentagem do valor pago pelo
cliente (entre 60 e 75%)
Quando esse valor é sistematicamente ultrapassado durante um
período de alguns meses, a operadora poderá repassar essa
diferença ao cliente.
153153153
Causas freqüentes do excesso de utilização:Aposentados
Desligados
Doenças crônicas – avaliar Home Care
Consultas desnecessárias
Uso abusivo de pronto-socorros
“Empréstimo” de carteirinhas a terceiros
Exames realizados mas não utilizados
Atestados médicos
Uso desautorizado do SUS
154154154
Contramedidas para diminuição do excesso de utilização:
• Gestão constante dos sinistros (relatórios das operadoras): maiores
utilizadores e maiores prestadores
• Co-participação (colaborador paga uma parte do custo com consultas
e exames simples)
• Limitação de rede credenciada ou descrendenciamento de médicos,
clínicas e hospitais com histórico de abusos
• Maior utilização da rede própria dos planos
• Programas de conscientização
155155155
Características:
• regulado pela ANS – rol mínimo de procedimentos
• 3º. Benefício mais valorizado
• baixo custo
• normalmente, planos por adesão com 100% dos custos por conta docolaborador
• baixo risco de excesso de utilização
• abrange desde os procedimentos básicos até próteses e ortodontia
• pode ser adquirido em conjunto com a assistência médica, com redução de preços
• várias operadoras no mercado, com serviços muito semelhantes entre si, com atendimento nacional
• ao pesquisar operadoras, avaliar satisfação dos dentistas credenciados
ASSISTÊNCIA ODONTOLÓGICA
156156156
Modalidades (Planos abertos)
PGBL (Plano Gerador de Benefícios Livre)
• vantajoso para aqueles que fazem a declaração do imposto de renda
pelo formulário completo, pois podem ser abatido até 12% da renda
bruta anual.
• há risco, já que não há garantia de rentabilidade, que inclusive pode
ser negativa. Ainda assim, em caso de ganho, ele é repassado
integralmente ao participante
• o resgate pode ser feito no prazo de 60 dias de duas formas: de uma
única vez, ou transformado em parcelas mensais.
PLANOS DE PENSÃO (APOSENTADORIA COMPLEMENTAR)
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS
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27
157157157
VGBL (Vida Gerador de Benefícios Livre)
• aconselhável para aqueles que não têm renda tributável, já que não é
dedutível na declaração anual do Imposto de Renda, ainda que seja
necessário o pagamento de IR sobre o ganho de capital
•. não existe uma garantia de rentabilidade mínima, ainda que todo o
rendimento seja repassado ao integrante
• o primeiro resgate pode ser feito em prazo que varia de dois meses a
dois anos.
PLANOS DE PENSÃO (APOSENTADORIA COMPLEMENTAR)
158158158
CARACTERÍSTICAS DE PLANOS DE PENSÃO
• contribuição da empresa igual à contribuição do colaborador
• é difícil a participação de funcionários mais jovens
• carteira customizada ou participação em fundos já existentes
159159159
Concessão de veículos designado a executivos é prática disseminada no Brasil
Motivos:
• diferencial no pacote de remuneração total
• custo de aquisição e manutenção de automóveis é relativamente alto
• símbolo de status para o executivo e para a empresa
Modalidades de concessão:
• frota própria – veículo pertence à empresa, com uso exclusivo pelo executivo sem restrições
• leasing
• aluguel (locadora) atualmente é o mais utilizado
• verba
• financiamento ao executivo
AUTOMÓVEIS
160160160
Características da política de concessão de veículos
• valor base do veículo por cargo / nível hierárquico
• lista pré-definida de modelos ou livre escolha (verba)
• freqüência de troca
• opção de compra no final do período e desconto
• reembolso à empresa pelo uso em fins de semana e feriados / pagamento de tributos pela empresa
• reembolso de despesas com combustível / manutenção / lavagem
• blindagem
A base para a política deve ser o mercado
161161161
Vocês ai da PVocês ai da PÓÓS me aguardem...S me aguardem...
PUNCH PEGADAPUNCH PEGADAPunch écomigo mesmo
162162162
“A vida necessita de pausas”Carlos Drummond de Andrade
INBRAPE/Pós-Graduação – Prof. ANTONIO CARLOS CRUZ 1
Itens de Encargos Sociais no MERCOSUL (Setor Industrial – Horistas)
TIPOS DE % SOBRE O SALÁRIO
Encargos Brasil Argentina Uruguai Paraguai
Horas Anuais Trabalhadas A – Contribuições Sociais INSS / Seguridade Fundo de Garantia Salário – Educação Acidentes de Trabalho Serv. Social (SESI) Formação Prof. (SENAI) SEBRAE INCRA Sub – total A B – Tempo não Trabalhado I Repouso Semanal Férias Feriados Abono de Férias Aviso Prévio Aux. Enfermidade Subtotal B C – Tempo não Trabalhado II 13º Salário Rescisão (2) Subtotal C D – Outros Seguro de Vida Impostos sem Remuneração Subtotal D E – Reflexos Anteriores Incidências de A sobre B Incidência de FGTS sem 13º Incidências de A/13º salário Outras Incidências Subtotal E
TOTAL GERAL
2.015
20,00 8,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,60 0,20 35,80
18,91 9,45 4,36 3,64 1,32 0,55 38,23
10,91 2,57 13,48
----- ----- -----
13,68 0,87 ----- ------ 14,55
102,06
2.264
33,00 ------ ------ ------ ------ ------ ------ ------ 33,00
------- 4,54 3,24 ------ ------ 6,78 14,56
9,74 4,00 13,74
0,04 ----- 0,04
4,80 ----- 3,21 0,92 8,93
70,27
2.264
19,50 ----- ----- 2,00 ------ ------ ------ ------- 21,50
------ 8,11 1,62 ------ ------ ------ 9,73
9,74 2,0
11,74
----- 1,00 1,00
2,09 ----- 2,09 ----- 4,09
48,06
2.304
15,50 ------ ------ ------ ------ 1,00 ------ ------ 16,50
------ 4,77 3,18 ------ ------ ------- 7,95
9,55 4,00 13,55
0,12 ----- 0,12
1,31 ----- 1,57 ----- 2,88
41,00
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INVENTÁRIO DAS ORIENTAÇÕES DE CARREIRA COM BASE TEÓRICA NAS PESQUISAS DE EDGAR H. SCHEIN, PSICÓLOGO DE HARVARD BUSINESS SCHOOL
A finalidade deste questionário é estimular seus pensamentos sobre suas áreas de competência, seus motivos e seus valores. Procure responder às perguntas tão honestamente quanto possível e trabalhar com tranqüilidade. Evite respostas extremadas, a não ser em situações em que você claramente tem sentimentos fortes em uma ou outra direção.
COMO CLASSIFICAR OS ÍTENS Para cada um dos próximos 40 itens, classifique o quanto este item é verdadeiro para você em geral, atribuindo-lhe um número de 1 a 6. Quanto maior o número, mais este item é verdadeiro para você. Por exemplo, se o item diz: "Sonho em ser o presidente de uma empresa", você o classificaria assim: “1” se a afirmação nunca é verdadeira para você. “2” ou “3” se a firmação é verdadeira para você ocasionalmente. “4” ou “5” se a afirmação é verdadeira para você com freqüência. “6” se a afirmação é sempre verdadeira para você. Na seqüência, escreva a classificação que se aplica ao seu caso no espaço em branco, à esquerda de cada item. Use a escala seguinte para classificar quanto cada item é importante para você:
NUNCA VERDADEIRO
PARA MIM
OCASIONALMENTE VERDADEIRO PARA
MIM
FREQUENTEMENTE VERDADEIRO PARA
MIM
SEMPRE VERDADEIRO
PARA MIM 1 2 3 4 5 6
1. _________. Sonho em ser tão bom no que faço, de tal forma que meus
conhecimentos especializados seja constantemente procurados. 2. __________. Sinto-me mais realizado em meu trabalho quando sou capaz de
integrar e gerenciar o esforço dos outros. 3. __________. Sonho em ter uma carreira que me dê liberdade de fazer o trabalho à minha maneira e no tempo por mim programado.
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4. __________. Segurança e estabilidade são mais importantes para mim do que liberdade e autonomia. 5. __________. Estou sempre procurando idéias que me permitam iniciar meu próprio negócio. 6. __________ . Sinto-me bem em minha carreira apenas quando tenho a sensação de ter feito uma contribuição real para o bem da sociedade. 7. __________ . Sonho com uma carreira na qual eu possa solucionar problemas ou vencer em situações extremamente desafiadoras. 8. __________ . Preferia deixar meu emprego do que ser colocado em um trabalho que comprometa minha capacidade de me dedicar aos assuntos pessoais e familiares. 9. __________ . Sinto-me bem sucedido em minha carreira apenas quando posso desenvolver minhas habilidades técnicas ou funcionais a um nível de competência muito alto. 10. _________. Sonho em dirigir uma organização complexa e tomar decisões que afetem muitas pessoas. 11. __________ . Sinto-me realizado em meu trabalho quando tenho total liberdade de definir minhas próprias tarefas, horários e procedimentos. 12. __________. Preferiria deixar meu emprego do que aceitar uma tarefa que possa colocar minha segurança em risco na organização. 13. __________ . Montar meu negócio é mais importante para mim do que atingir uma alta posição gerencial como empregado. 14. __________ . Sinto-me mais realizado em minha carreira quando posso utilizar meus talentos a serviço dos outros. 15. ___________ . Sinto-me realizado em minha carreira apenas quando enfrento e supero desafios extremamente difíceis. 16. ___________ . Sonho com uma carreira que me permita integrar minhas necessidades pessoais, familiares e de trabalho. 17. ___________ . Tornar-me um gerente técnico em minha área de especialização é mais atraente para mim do que tornar-me um gerente geral. 18. ___________ . Sentir-me-ei bem sucedido em minha carreira apenas quando me tornar um gerente geral em alguma organização.
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19. __________ . Sentir-me-ei bem sucedido em minha carreira apenas quando alcançar total autonomia e liberdade. 20. ___________ . Procuro trabalhos em organizações que me dêem senso de segurança e estabilidade. 21. ___________ Sinto-me realizado em minha carreira quando tenho a oportunidade de construir alguma coisa que seja resultado unicamente de minhas próprias idéias e esforços. 22. __________ . Utilizar minhas habilidades para tornar o mundo um lugar melhor para se viver e trabalhar, é mais importante para mim do que alcançar uma posição gerencial de lato nível. 23. __________ . Sinto-me mais realizado em minha carreira quando solucionei problemas aparentemente insolúveis ou venci o que aparentemente era impossível de ser vencido. 24. __________ . Sinto-me bem sucedido na vida apenas quando fui capaz de equilibrar minhas necessidades pessoais, familiares e de carreira. 25. __________ . Preferiria deixar meu emprego do que aceitar uma tarefa de rodízio que me afaste da minha área de especialização. 26 . ___________ . Tornar-me um gerente geral é mais atraente para mim do que tonar-me um gerente técnico em minha área de especialização. 27. ___________ . Para mim, poder fazer um trabalho à minha própria maneira, sem regras e restrições, é mais importante do que segurança. 28. ____________ . Sinto-me mais realizado em meu trabalho quando percebo que tenho total segurança financeira e estabilidade no trabalho. 29. __________. Sinto-me bem sucedido em meu trabalho apenas quando posso criar ou construir alguma coisa que seja inteiramente de minha autoria. 30. __________. Sonho em ter uma carreira que faça uma real contribuição à humanidade e à sociedade. 31.__________. Procuro oportunidades de trabalho que desafiem fortemente minhas habilidades para solucionar problemas. 32. __________. Equilibrar as exigências da minha vida pessoal e profissional é mais importante do que alcançar alta posição gerencial. 33. __________. Sinto-me plenamente realizado em meu trabalho quando sou capaz de empregar minhas habilidades e talentos especiais.
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34. _________. Preferiria deixar minha organização do que aceitar um emprego que me afastasse da trajetória de gerência geral. 35. _________. Preferiria deixar minha organização do que aceitar um emprego que reduza minha autonomia e liberdade. 36.__________. Sonho em ter uma carreira que me dê senso de segurança e estabilidade. 37. __________. Sonho em iniciar e montar meu próprio negócio. 38. __________ . Preferiria deixar minha organização do que aceitar uma tarefa que prejudique minha capacidade de servir os outros. 39. __________ . Trabalhar em problemas praticamente insolúveis para mim é mais importante do que alcançar uma posição gerencial de alto nível. 40. __________ . Sempre procurei oportunidades de trabalho que minimizassem interferências com assuntos pessoais e familiares. OBS: Neste ponto reveja suas respostas e localize todos os itens aos quais deu pontos mais altos (5 ou 6) . Entre estas questões, selecione apenas TRÊS que lhe pareçam os mais verdadeiros e adicione mais 4 (quatro) pontos nestas três questões quando transcrever para o mapeamento de pontos. Nas três questões abaixo que mais identificar-se com você adicione 4 pontos N.o_______ N.o_______ N.o______ (Nestas questões adicione mais 4 pontos)
TÉCNICA
GERENCIAL AUTONOMIA
E INOVAÇÃO
SEGURANÇA E
ESTABILIDADE
CRIATIVIDADE
EMPREENDEDORA
DEDICAÇÃO
A UMA CAUSA
DESAFIO
PURO
ESTILO DE
VIDA
1 2 3 4 5 6 7 8
09 10 11 12 13 14 15 16
17 18 19 20 21 22 23 24
25 26 27 28 29 30 31 32
33 34 35 36 37 38 39 40
TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL
: 5 : 5 : 5 : 5 : 5 : 5 : 5 : 5
Média
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ÂNCORAS DE CARREIRA Schein (1985) define âncora de carreira como a auto-imagem da pessoa em termos
daquilo em que ela se distingue, daquilo que quer e dos valores que defende. De forma
consistente com o conceito das fases de desenvolvimento da carreira, Schein (1985)
defende que, através das experiências de trabalho, uma pessoa forma determinada
auto-imagem, em termos da motivação, do talento e dos valores, a qual orienta e
influencia toda a carreira. O conceito de âncora de carreira pode ser definido, também,
como o conjunto de necessidades, de valores e de talentos de que a pessoa se mostra
menos disposta a abdicar quando confrontada com a necessidade de escolher.
Para o presente trabalho, foram escolhidas as seguintes âncoras de carreira, sugeridas
pelos pesquisadores SCHUIJER & TAILLIEU (1996) ao relatarem uma pesquisa realizada
por esse último autor, em 1992, com universitários europeus visando identificar a
relação entre os objetivos de vida e valores de carreira e a predisposição para se trilhar
uma carreira internacional, com base no referencial de SCHEIN (1985):
SERVIÇO E DEDICAÇÃO A UMA CAUSA. A utilização das capacidades interpessoais e de ajuda
em serviço dos outros, comprometimento com uma causa importante na vida e a
conseqüente devoção a ela. A âncora de carreira correspondente reflete uma
preocupação primordial com o alcance de resultados valorizados, como, por exemplo,
fazer do mundo um lugar melhor para se viver, ajudar os outros, aumentar a harmonia
entre as pessoas, ensinar etc;
GERIR PESSOAS/LIDERANÇA. Processo de supervisão, influência, liderança e controle de
pessoas em todos os níveis, procedendo à integração dos seus esforços. A âncora de
carreira correspondente, competência de gestão, reflete uma preocupação central com
a integração dos esforços dos outros, para a responsabilidade pelos resultados totais e
para a articulação das diferentes funções de uma organização;
ESTILO DE VIDA INTEGRADO. Desenvolver um estilo de vida capaz de equilibrar as
necessidades da carreira e da família, de modo que a pessoa seja capaz de levar a vida à
sua própria maneira. A âncora de carreira correspondente reflete a preocupação de
conjugar os aspectos da vida num todo integrado, de modo que nem as preocupações
com a família nem as com a carreira se tornem dominantes;
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DESAFIO PURO. Confrontar-se com, trabalhar em, e resolver problemas difíceis, quaisquer
que eles sejam. A âncora de carreira correspondente reflete uma preocupação primária
com a resolução de problemas aparentemente irresolúveis, de vencer oponentes duros,
de ultrapassar obstáculos difíceis. O processo que conduz ao sucesso é mais importante
que o sucesso num determinado campo ou área de competências;
AUTONOMIA E INDEPENDÊNCIA. Preocupação com a liberdade e a independência, com o não
ser constrangido pelas regras da organização, com o fazer as coisas à sua maneira. A
âncora de carreira correspondente reflete uma preocupação primária com as ações e as
escolhas capazes de permitirem a autolibertação das restrições e constrangimentos e de
possibilitarem o desenvolvimento de uma carreira na qual seja possível escolher quando
trabalhar, em que e com quanto empenho;
EMPREENDEDORISMO/CRIATIVIDADE. Trabalhar com os próprios produtos e idéias, procurar
começar ou construir a sua própria empresa. A âncora de carreira correspondente
reflete a preocupação com a criação de algo novo, envolvendo a motivação para
ultrapassar obstáculos, à vontade de correr riscos e o desejo de proeminência pessoal
naquilo que é alcançado;
SEGURANÇA/ESTABILIDADE. Preocupação com a estabilidade e com a garantia de emprego,
segurança, benefícios e boas condições de aposentadoria. A âncora de carreira
correspondente reflete a preocupação com a estabilidade da carreira, de tal forma que
a pessoa consiga relaxar e sentir que fez o que tinha a fazer, sendo leal e aceitando o
que fosse necessário em troca de um emprego a longo prazo;
COMPETÊNCIA TÉCNICO-PROFISSIONAL. Preocupação com o desenvolvimento da perícia
pessoal e especialização, construindo a carreira em uma área técnica específica ou
determinada profissão. A âncora de carreira correspondente reflete uma preocupação
principal com o exercitar os talentos e as capacidades pessoais numa determinada área,
com o derivar do sentido de identidade pessoal a partir dessa competência e com o
desafio pelo crescimento nessa mesma área ou profissão.
Adaptado de SCHEIN, Edgar. Career anchors: discovering your real
values. Revised Edition. San Diego: Pfeiffer & Company, 1993.
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PLANO DE POUSO – Integrando mudanças a minha realidade
DESTINO / METAS E OBJETIVOS ROTA / Estratégias COMBUSTÍVEL / Recursos TRIPULAÇÃO / Parceiros
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PASSAGEIROS / População Envolvida DECOLAGEM / Início POUSO / Conclusão REFLEXÃO DA MINHA VISÃO Criado por Fabio Brotto e Nevde Marques
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ESTUDO DE CASO – GESTÃO DE CARREIRA
Roberto e Rita trabalham em unidades de grandes organizações. Eles são talentosos, bem avaliados profissionalmente e tidos como pessoas de futuro dentro de suas respectivas Empresas, sendo pensados nos processos sucessórios como profissionais que devem crescer e ocupar posições de maior responsabilidade. São profissionais muito ligados às suas Empresas e, embora relativamente jovens (37 e 42 anos respectivamente), não será surpresa se aposentarem dentro das mesmas. Roberto tem responsabilidades de gerenciar produtos dentro de um grupo de engenharia e desenvolvimento. Sua empresa é considerada uma líder em tecnologia e não descuida da importância de seus Recursos Humanos. Há, portanto, um processo corporativo de desenvolvimento gerencial, uma cultura que estimula uma avaliação constante de necessidade de mudanças na organização do trabalho e um sistema de carreira corporativo que dá suporte a esta prática. Roberto reporta-se a um Diretor que deseja fazer “o melhor” para sua equipe. Ele chamou Roberto em sua sala e conversou acerca de programas de desenvolvimento de carreira. Como parte desta conversa ele dividiu com Roberto algumas questões acerca dos processos de progressão, visando mostrar como um gerente de produto pode mover-se na estrutura até tornar-se um gerente sênior. Ele e Roberto procuraram contratar novos objetivos de desenvolvimento, bem como as competências que deverá ter para acesso a eixo de carreiras superiores. Rita trabalha em um Grupo de Sistemas de Informação, numa unidade de outra grande organização. Ela gerencia um grupo de desenvolvimento de software. Seu progresso dentro da empresa está indo muito bem. Embora não seja uma “superstar”, ela regularmente alcança objetivos desafiadores e produz um trabalho de qualidade. Em sua Empresa o desenvolvimento é a chave para consecução dos objetivos técnicos e Rita sente que ela está crescendo significativamente em suas competências e especialização. A empresa de Rita é reconhecida como uma boa organização para se trabalhar, na perspectiva das pessoas. A empresa faz uma boa ligação entre performance gerencial e técnica e objetivos de desenvolvimento profissional e carreira. Recentemente Rita ouviu falar de um novo processo de desenvolvimento de carreira. Como este processo é implementado primeiramente através da discussão de carreira entre gerente e empregado, ela agendou uma entrevista com o seu Gerente para discutir sua carreira. Nesta reunião o Gerente de Rita mostrou-se muito estimulado pelas questões por ela colocadas. Os dois trabalham juntos, criando um plano de carreira e um projeto de desenvolvimento de médio e longo prazo. Rita deixou a reunião com algumas questões sobre como ela poderá obter mais informações acerca de opções de carreira, mas com uma sensação genuína de suporte e apoio de seu Gerente. Estes dois “aproaches” para desenvolvimento de carreira tem vantagens e desvantagens. Pense sobre isto e responda as seguintes questões:
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Quanto seguro de si está Roberto em relação a sua carreira ?
1 10 Pouco Muito Justifique a sua posição:
Quanto seguro de si está Rita em relação a sua carreira ? 1 10 Pouco Muito Justifique a sua posição: Com base em sua discussão acerca de Roberto e Rita quais sãos elementos necessários para um completo envolvimento com a carreira ?
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ATIVIDADE I – PESQUISA SALARIAL
PESQUISA SALARIAL Exercício 1 Calcular o 1º quartil, 2º quartil (Mediana), 3º quartil e Média Aritmética Ponderada (M.A.P) do seguinte cargo: ANALISTA FINANCEIRO Freqüência Salário (R$) Salário (R$)
1 1.200,00 ______________ 1 2.500,00 ______________ 1 3.200,00 ______________ 1 2.500,00 ______________ 1 2.550,00 ______________ 1 1.800,00 ______________ 1 2.200,00 ______________ 1 3.500,00 ______________ 1 1.400,00 ______________ 1 1.900,00 ______________ 1 2.450,00 ______________
_____ __________ ______________
1ºQUARTIL: _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ 2ºQUARTIL:_____________________________________________________________ ________________________________________________________________________ 3ºQUARTIL:_____________________________________________________________ ________________________________________________________________________ M.A.P.:__________________________________________________________________ ________________________________________________________________________
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Exercício 2 Calcular o 1º quartil, 2º quartil (Mediana), 3º quartil e Média Aritmética Ponderada (M.A.P) do seguinte cargo: SUPERVISOR DE ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL Freqüência Salário (R$) Salário (R$)
1 1.200,00 ______________ 1 2.500,00 ______________ 1 2.400,00 ______________ 1 2.500,00 ______________ 1 2.550,00 ______________ 1 1.800,00 ______________ 1 2.200,00 ______________ 1 1.500,00 ______________ 1 1.400,00 ______________ 1 1.900,00 ______________ 1 1.100,00 ______________ 1 1.450,00 ______________
_____ __________ ______________
1ºQUARTIL:_____________________________________________________________ ________________________________________________________________________ 2ºQUARTIL:_____________________________________________________________ ________________________________________________________________________ 3ºQUARTIL:_____________________________________________________________ ________________________________________________________________________ M.A.P.:__________________________________________________________________ ________________________________________________________________________
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Exercício 3 Calcular o 1º quartil, 2º quartil (Mediana), 3º quartil e Média Aritmética Ponderada (M.A.P) do seguinte cargo: CONTADOR Freqüência Salário (R$) Salário (R$)
1 3.200,00 ______________ 1 2.500,00 ______________ 1 3.200,00 ______________ 1 2.500,00 ______________ 1 2.550,00 ______________ 1 2.800,00 ______________ 1 2.200,00 ______________ 1 3.500,00 ______________ 1 4.200,00 ______________ 1 2.300,00 ______________ 1 1.950,00 ______________ 1 2.000,00 ______________ 1 3.200,00 ______________
_____ __________ ______________
1º QUARTIL: ________________________________________________________________________ 2ºQUARTIL:_____________________________________________________________ ________________________________________________________________________ 3ºQUARTIL:_____________________________________________________________ ________________________________________________________________________ M.A.P.:__________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________
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Exercício 4 Como você já está entendendo os mecanismos de tabulação estatística de uma pesquisa salarial, utilizando uma regra muito fácil e comum na tabulação de pesquisas salariais que é métodos dos quartis, vamos verificar se você fixou-a corretamente: O que significa o: 1ºQUARTIL:___________________________________________________________ _____________________________________________________________________ 2º QUARTIL:___________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 3º QUARTIL:___________________________________________________________ ______________________________________________________________________ MÉDIA ARITMÉTICA PONDERADA (M.A.P):_______________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ BANDA OU FAIXA SALARIAL:______________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ STEP SALARIAL:_________________________________________________________ _______________________________________________________________________________
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ATIVIDADE II – RESULTADOS, CARACTERÍSTICAS E PAPEL DA REMUNERAÇÃO Objetivo: Reforçar o papel da remuneração no cenário competitivo e as
mudanças que vêm ocorrendo em sua prática para se adaptar a nova realidade
organizacional.
Proposta:
1 – Analise, em conjunto com seu subgrupo, uma visão moderna de administração
da remuneração, considerando as seguintes categorias:
resultados esperados da administração de remuneração, tanto para a empresa
quanto para as pessoas;
características de um sistema de administração de remuneração, tais como:
níveis de decisão, transparência, formas de remuneração, etc;
papel da administração de remuneração na gestão estratégica de pessoas.
2 – Utilize formulário de apoio anexo para a sua reflexão.
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Formulário de Apoio
Administração de Remuneração
Nova Visão
Resultados Esperados
Características
Papel na Estratégia de
Gestão de Pessoas
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Atividade III – Análise e Avaliação dos Bombons Este trabalho objetiva colocar você diante de um problema concreto de avaliação.
Estaremos utilizando para tanto um produto com o qual você tem contato
cotidiano: o bombom.
Para a realização deste trabalho estaremos dividindo os participantes em
subgrupos de 3 (três) pessoas, onde deverão desenvolver as seguintes atividades:
• Observe os bombons que você tem em sua frente;
• Explore, em conjunto com seu subgrupo, as características dos bombons,
tais como: embalagem, sabor, design, qualidade, marca, composição, etc;
• Defina quais são as sete características que melhor expressam o valor dos
bombons para o subgrupo;
• Atribua nota de 0 a 10 a cada uma das sete características escolhidas;
• Some as notas atribuídas para cada bombom;
• Transcreva as características escolhidas pelo subgrupo e as notas e somas
de cada bombom e sua devida hierarquização no processo de avaliação.
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MATRIZ DE AVALIAÇÃO
TIPOS DE
BOMBONS
FATORES
SONHO DE VALSA
SERENATA DE
AMOR
ROCHE
FERRERO
EMBALAGEM
SABOR
DESIGN
QUALIDADE
MARCA
COMPOSIÇÃO
PREÇO
R$ 0,50 R$ 0,50 R$ 1,10
TOTAL DA
PONTUAÇÃO
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ATIVIDADE IV – ANÁLISE DAS ESTRATÉGIAS E COMPETÊNCIAS EMPRESA: ______________________________________________________________ TIPO DE ESTRATÉGIA:
ESTRATÉGIAS:
COMPETÊNCIAS:
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AS PESSOAS NA ORGANIZAÇÃO Maria Tereza Leme Fleury – Coordenadora
Editora Gente
ADMINISTRAÇÃO SALARIAL José Antonio Hipólito
Editora Atlas
DESENVOLVENDO COMPETÊNCIAS CONSISTENTES Paul C. Green
Qualitymark Editora
GESTÃO DE PESSOAS Joel de Souza Dutra Editora Atlas
GESTÃO DE PESSOAS
Idalberto Chiavenato Editora Campus
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS Joel de Souza Dutra – Coordenador Editora Gente
O LIVRO DAS COMPETÊNCIAS
Enio Rezende Qualitymark Editora
OS CAMPEÕES DE RECURSOS HUMANOS Dave Ulrich Editora Futura
RECURSOS HUMANOS ESTRATÉGICOS
Dave Ulrich – Coordenador Editora Futura
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA Wood & Picarelli
Editora Atlas
REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES E POR COMPETÊNCIAS Wood & Picarelli
Editora Atlas