Relatório · Representa ainda Turkish Airlines, Etihad e Emirates com CASKs inferiores aos das...
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1 Turismo e transporte aéreo em Portugal Relatório II Parte – Indústrias europeias do transporte aéreo (Volume II de V) Lisboa 15 Outubro 2016 Sérgio Palma Brito Consultor no CIITT Edição: Apoio:
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Turismo e transporte aéreo em Portugal
Relatório
II Parte – Indústrias europeias do transporte aéreo
(Volume II de V)
Lisboa 15 Outubro 2016
Sérgio Palma Brito
Consultor no CIITT
Edição:
Apoio:
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Índice Geral
Introdução
Explicação sobre conceitos úteis à leitura do texto
I Parte – Dos 1950’s à transformação do mercado europeu dos 90’s
I.2.Introdução à explosão do turismo na Europa (1950/1992)
I.3.Package holiday na Europa Ocidental – os primeiros trinta anos
I.4.Anos oitenta – consolidação de operadores e independent travel
I.5.Transformação estrutural mercado europeu da viagem de lazer
Notas
II Parte – Indústrias europeias do transporte aéreo
II.1.Introdução
II.2.Transporte aéreo na Europa e comparação com outros continentes
II.3.Industria europeia de LCC
II.4.Industria europeia de Full Service Carriers
Notas
III Parte – Tráfego aéreo no total dos três aeroportos – continentes, países e
empresas
III.1.Introdução
III.2.Total dos três aeroportos – tráfego por continente emissor
III.3.Total dos três aeroportos – tráfego por mercado emissor
III.4.Total dos três aeroportos – tráfego por companhia aérea
Notas
IV Parte – Passageiros em Lisboa, Porto e Faro – continentes, países e empresas
IV.1.Introdução
IV.2.Passageiros no aeroporto de Lisboa
IV.3.Pasageiros no aeroporto do Porto
IV.4.Passageiros no aeroporto de Faro
Anexo IV.4 – Tráfego por companhia aérea em Faro entre 1995/2013
Notas
V.Parte – Procura/oferta de turismo e intervenção pública
Anexo – Package holiday e independent travel - o Algarve no contexto europeu
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Índice detalhado da II Parte
II Parte – Indústrias europeias do transporte aéreo
II.1.Introdução
II.2.Industrias europeias do transporte aéreo – contexto
II.2.1.Introdução
II.2.2.Transporte aéreo na Europa
a)Europa – transporte aéreo por país
b)Europa – companhias aéreas
II.2.3.Transporte aéreo na Europa e em outros continentes
II.3.Industria europeia de Low Cost Carriers
II.3.1.Introdução
a)Observações gerais
b)Factores que contribuem para a diferença das LCC
c)LCC e mercado intra-europeu ponto-a-ponto
II.3.2.Ryanair Ficha.II
II.3.3.Easyjet Ficha.II
II.3.4.Vueling Ficha.II
a)Aquisição da Vueling pelo IAG
b)Actividade da Vueling
c)Génese entrepreneurial da Vueling
II.3.5.Transavia Ficha.II
a)Transavia na actualidade
b)Duas empresas de génese diferente
b.1)Transavia Holland
b.2)Transavia France
c)Transavia na estratégia/planos do AF/KLM Group Setembro 2014
d)Notas para o futuro
II.3.6.Eurowings Ficha.II
a)Eurowings na actualidade
b)Germanwings a partir de 2013/2014
c)Afirmação da Eurowings a partir de 2014
4
d)Curtíssima resenha histórica
II.3.7.Norwegian Ficha.II
II.3.8.Wizz Ficha.II
II.3.9.Monarch Ficha.II
a)Redefinição da estratégia da Monarch
b)Alguma quantificação
II.3.10.Jet2.com Ficha.II
II.3.11.AerLingus Ficha.II
II.3.12.airberlin Ficha.II
a)airberlin na actualidade
b)Origem da airberlin
II.3.13.Outras LCC Ficha.II
II.4.Industria europeia de Full Service Carriers
II.4.1.Introdução
II.4.2.Os três grupos da consolidação de FSC
a)FSCs – hubs e long haul
b)Os três grupos e o European leisure market
c)LCCs no seio dos três grupos da consolidação de FSC
d)Resposta das Full Service Carriers à ameaça das LCC
II.4.3.Air France/KLM Group
a)Introdução ao AF/KLM Group
b)Notas sobre as companhias Air France e KLM
II.4.4.Lufthansa Group
a)Introdução ao Lufthansa Group e à Lufthansa
b)SWISS Junho 2016
c)Brussels Airlines
II.4.5.International Airlines Group (IAG)
a)Introdução ao IAG
a.1)Visão geral do IAG
a.2)Ano 2015 e objectivos estratégicos para o futuro
b)Notas sobre a British Airways
5
c)Notas sobre a Iberia
d)Trinta anos, mais cinco e o futuro do IAG
II.4.6.TAP Ficha.II
a)Estratégia empresarial da recuperação da TAP – 2015/16
b)Evolução da TAP desde 2000/01
c)Os números da TAP
II.4.7.FSC independentes
II.4.7.1.Air Europa
II.4.7.2.Outras FSC
Notas
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II Parte – Indústrias europeias do transporte aéreo
II.1.Introdução
*Um continente, três indústrias e um País
Entre a regulação do transporte aéreo internacional dos anos 1940/50 e a
liberalização de 1993 na Europa, há duas indústrias europeias de transporte
aéreo: a das companhias de voos regulares, em maioria estatais, e a das
companhias aéreas de voos não-regulares quase sempre privadas. Em
linguagem da actualidade, respectivamente Ful Service Carriers e charter.
A liberalização de 1993 torna obsoleta esta diferença e cria ‘transportadoras
aéreas europeias’ com regulação europeia e que integram três indústrias:
-FSC, das antigas companhias de voos regulares, sujeitas a transformação
profunda e ainda em curso,
-LCC, filhas da liberalização de 1993, que em poucos anos dominam o
mercado do transporte ponto-a-ponto entre aeroportos da Europa ou
próximos, de Marrakech a Sharm El Sheikh,
-Leisure Low Cost Carriers (LLCC), quase reduzida às duas companhias pan-
europeias que resultam da consolidação dos operadores turísticos de
package holiday nos actuais TUI Travel plc e Thomas Cook Group plc (1).
Esta tipologia das transportadoras aéreas europeias não é rígida. Não é por
acaso que desde há anos se fala de companhias ou modelos de negócio
híbridos e que escapam a classificações rígidas.
Para efeito do presente Relatório, as indústrias são definidas por extensão,
com indicação das empresas que pertencem a cada uma delas. Esta
classificação resulta de avaliação nossa segundo dois critérios:
-o que resulta de toda a informação que sintetizamos nesta II Parte,
-a importância real ou potencial futuro da companhia aérea para o turismo
internacional em Portugal, com destaque para o turismo receptor.
A nossa avaliação dá importância à actividade actual da empresa, como é o
caso da Monarch Airways que se converte em LCC no final de 2014 depois
de ser durante dezenas de anos uma LLCC. Ou da actividade da empresa
em Portugal, como é o caso da AerLingus que é uma FSC de nicho para os
EUA e LCC na sua operação para Portugal.
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*Notas sobre gestão de companhias aéreas
Ao longo do Relatório, unit costs e operating margins são dois indicadores
síntese para avaliar e segmentar companhias aéreas, como acontece aliás
em outras indústrias. Antes de os apresentarmos, vejamos como princípios
gerais da gestão são abordados por leaders da indústria e simplificam muito
do ruído sobre LCC e outras.
Em Maio 2015 o CAPA reconhece: “There has never really been a consensus
on the question of what defines success in the airline industry. However,
that now seems to be changing and opinion is coalescing around the idea
that financial performance is the best demonstration of success.” (2).
Na Primavera de 2014, quando ainda se discute “Airlines in Transition:
Hybridisation and operating dual brands“(3), o CEO do IAG Willie Walsh,
mestre na arte de gerir companhias aéreas, sublinha:
-"It is not just about costs, but revenues too", “The gap has narrowed and
will continue to narrow. The focus is on getting return on invested capital
above the cost of capital; that's how we get a sustainable industry".
Segundo o CAPA, WW reconhece que “the target is not necessarily to close
the cost gap with LCCs, but to widen the gap between costs and revenues in
their airlines.”.
Cerca de um ano antes, e em resposta à pergunta “Can full service network
airlines continue to operate profitably in short-haul markets with significant
LCC competition?”, o CAPA reporta a resposta de WW:
-“In the view of IAG CEO Willie Walsh, airline profitability is not a simple
divide between profitable LCCs and loss-making FSCs: there are both loss-
making LCCs and profitable legacy carriers. He also draws attention to the
different cost structures within the LCCs, with easyJet being high cost
relative to Ryanair. […]
Mr Walsh adds that it is possible for legacy carriers not only to operate
profitably, but also to beat the cost of capital.” (4).
Importa recordar principios básicos por viveemos num País em que é
consensual a TAP não remunerar o capital e ainda menos, acima do seu
custo.
*Indústrias e concorrência – “unit cost and average sector length”
No mesmo estudo, o CAPA reconhece que “Analysing Europe's airlines
according to their level of unit cost and average sector length provides a
useful means of comparing and segmenting them.”.
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A figura II.1.a segmenta as ‘transportadoras aéreas europeias’ segundo a
tipologia do CAPA por CASK (eixo vertical) e average sector length (eixo
horizontal). Representa ainda Turkish Airlines, Etihad e Emirates com
CASKs inferiores aos das FSC. O sector ou segment é a ‘etapa de voo’ do
Léxico.
Figura II.1.a – Cost per available seat kilometer (US cents) versus
average sector length
Fonte: CAPA – Centre for Aviation, airline company data, Who has the right model for European aviation? 3-June-2015
*“Unit cost is the key factor in achieving profitable growth low cost”
A frase “Unit cost is the key factor in achieving profitable growth low cost”
vira slogan mainstream ao ponto de ser base da estratégia de instituição
tão conservadora como o Air France/KLM Group.
Michael O’Leary, mestre do low cost, mostra que não chega agitar o slogan
e como passar do slogan à realidade é mais difícil e menos consensual.
Revenue e passageiros a crescer de maneira sustentada, e resultados a
garantir return on invested capital above the cost of capital exigem que
empresas se adaptem a transformações do mercado. A mudança da
estratégia da Ryanair a partir de 2013 é ícone no sucesso nesta adaptação e
obriga o Financial Times a reconhecer:
-“The interesting thing about Mr O’Leary is that he does change his mind []
it is clear that if he has decided that it is profitable to be nice, Ryanair will
be nice” (5).
A estratégia de conciliar unit cost mais altos porque a qualidade adicional
gera revenue adicional é sedutora. Como veremos, falha na Germanwings e
tem sucesso na Vueling, confirmando mais uma vez que a solução não
reside no modelo mas na sua implementação pela empresa.
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*Unit costs for selected European legacy and low-cost carriers
A figura II.1.b ilustra os unit costs (cost per available seat kilometre) and
average sector length for selected European legacy and low-cost carriers
2012 (6) .
Figura II.1.b – Unit costs and average sector length for selected European
legacy and low-cost carriers 2012*
Fonte: CAPA analysis of company accounts and traffic data, CAPA, Germanwings: can a premium strategy sustain an LCC? Lufthansa would like to think so, 9 outubro 2013 (7)
Encontramos frequentemente gráficos idênticos para situações mais
concretas, por exemplo apenas LCC, ou para o conjunto das industrias
*Operating margins for listed European airline companies
A figura II.1.c mostra a evolução 2014/15 da operating margin de
companhias aéreas europeias cotadas em bolsa e de filiais (8).
É o segundo indicador de síntese que apresentamos. Sem sermos
exaustivos, destacamos:
-a liderança de três LCC Ryanair, Wizz Air e easyJet, seguidas da atípica
Icelandair,
-o posicionamento de British Airways a determinar o do IAG, com Vueling e
Iberia em boas posições,
-KLM melhor posicionada do que o AF/KLM Group e, forçosamente, do que a
Air France,
10
-Eurowings ainda em terreno positivo e Transavia no vermelho,
-a recuperação da Norwegian e a airberlin no vermelho mais uma vez.
Na II e III Partes o leitor encontra explicação para estes destaques.
Figura II.1.c – Operating margins for listed European airline companies and subsidiaries (% of revenue) 2014 and 2015
Note: calendar years except Ryanair, Wizz Air, Flybe (financial years to Mar-2015 and Mar-2016); easyJet (years to Sep-14 and Sep-15; SAS (years to Oct-13 and Oct-14) Operating margin based on operating profit before exceptional items and before equity investments Eurowings includes Germanwings Source: CAPA - Centre for Aviation, airline company reports
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II.2.Industrias europeias do transporte aéreo – contexto
II.2.1.Introdução
*União Europeia – tráfego intra e extra União e intercontinental
O gráfico II.2.a ilustra a repartição, em 2014, do número total de
passageiros da União Europeia por tráfego nacional em cada país, tráfego
intra-União Europeia e com o exterior da União.
Gráfico II.2.a – Repartição do total de passageiros da UE por destino
(percentagem)
Fonte: Elaboração própria com base em Eurostat, Air transport statistics
A figura II.2.a ilustra como em 2014 se reparte o tráfego exterior à União
Europeia pelos outros continentes com base em três indicadores: parte
mercado, passageiros e crescimento anual (1).
A figura ganha em ser completada com o gráfico II.2.b, que explicita
- Passageiros entre a União Europeia e outras Regiões,
- Parte das outras regiões no total do tráfego com a União.
Deste conjunto de figura e gráfico, destacamos:
-o tráfego para a ‘other Europe’ é o mais importante em volume, seguido da
América do Norte,
-o tráfego com o Near Middle East tem a ver com os hubs das três
companhias do Golfo,
-o tráfego com o North Africa permite explicitar o com o Rest of Africa,
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Tráfego nacional e interno à Uniao Europeia e externo à União Europeia
Parte do total dos passageiros da União Europeia
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-finalmente, o tráfego com o Far East é mais do dobro do com a South
America.
Figura II.2.a – Extra-EU-28 transport of passengers in 2014
Fonte: Elaboração própria com base em Eurostat, Air transport statistics
Gráfico II.2.b – Passageiros entre União Europeia e outras Regiões e parte
destas no total da Europa
(percentagem)
Fonte: Elaboração própria com base em Eurostat, Air transport statistic
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Other Europe NorthAmerica
SouthAmerica
North Africa rest of Africa Near MiddleEsat
Far East
Passageiros entre Europa/Outras regiões Parte Outras regiões no total da Europa
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*Visão global – rotas intercontinentais e intra-continentais
A União Europeia é ligada aos outros continentes por rotas intercontinentais
que ainda são definidas por acordos bilaterais entre os dois estados, com o
acordo de open skies entre a União e os EUA a ser excepção mais relevante.
Se formos para além das rotas intercontinentais, encontramos rotas intra-
continentais segundo o conhecido modelo das LCC.
A figura II.2.b ilustra como o modelo de negócios das LCC abrange todos os
continentes e é importante no seio de cada um deles.
Figura II.2.b – LCC business model has gone worldwide - Today LCC’s
driving an increase in point to point flying
Fonte: Boeing, Current Market Outlook 2015–2034
A industria europeia de LCC não é um fenómeno europeu, como foi e ainda
é a das LLCC dos operadores de package holiday:
-nos EUA, “In 1994, LCCs provided less than 10 percent of all short-haul
flights (less than 3,000 miles), the majority of which Southwest flew.
Today, LCCs fly almost 30 percent of short-haul flights. There are regions of
the world—such as Europe, Southeast Asia, and North America—where this
trend is more common. As the rest of Asia Pacific, Latin America, and the
Middle East continue their rapid growth, more point-to-point flying in these
regions is expected.” (2).
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II.2.2.Transporte aéreo na Europa
a)Europa – transporte aéreo por país
*Tráfego aéreo na Europa por país
Os gráficos II.2.c a II.2.e ilustram, por países importantes para o turismo
em Portugal, o European Airport Passenger Traffic Throughput by Country
em três casos: valor de 2013, aumento em quantidade entre 2007/2013 e
variação percentual entre 2012/13 (1).
No gráfico II.2.c destacamos:
-“Within the EU, 70% of traffic operates from airports in the five largest
countries – the UK, Germany, Spain, France and Italy”,
-Holanda e Suíça e o posicionamento de Portugal.
Gráfico II.2.c – European Airport Passenger Traffic Throughput in 2013
(milhões)
Fonte: Elaboração propria com base em European Commission Annual Analyses of the EU Air Transport
Market 2013 - Final Report, April 2015, com base em Eurostat
No caso do gráfico II.2.d destacamos
-em seis anos, crescimento pouco importante e três países que ainda estão
abaixo do nível de pré crise (Reino Unido, Espanha e Irlanda).
No caso do gráfico II.2.e destacamos
-Espanha e Itália com perda de tráfego, pequena mas perda,
-boa performance de Irlanda, Holanda e França, com a liderança de
Portugal [ver III],
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European Airport Passenger Traffic Throughput by Country 2013
15
-crescimento reduzido dos outros países.
Esta evolução lembra que temos de observar bem os mercados da Europa
que são a base da procura para o turismo em Portugal e não considerar a
euforia reinante como um direito adquirido.
Gráfico II.2.d – European Airport Passenger Traffic Throughput by Country
2007/13
(millions)
Fonte: Elaboração propria com base em European Commission Annual Analyses of the EU Air Transport
Market 2013 - Final Report, April 2015, com base em Eurostat
Gráfico II.2.e – European Airport Passenger Traffic Throughput 2012/13
(percentagem)
Fonte: Elaboração propria com base em European Commission Annual Analyses of the EU Air Transport
Market 2013 - Final Report, April 2015, com base em Eurostat
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European Airport Passenger Traffic Throughput by Country 2007/13
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European Airport Passenger Traffic Throughput by Country 2012/13 (%)
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b)Europa – companhias aéreas
*Companhias aéreas europeias – passageiros e RPKs
Os gráficos II.2.f e II.2.g ilustram o ranking das principais companhias
aéreas europeias por números de passageiros e RPK, respectivamente (2).
Gráfico II.2.f – Principais companhias aéreas europeias por número de
passageiros
(milhões)
Fonte: Elaboração própria com base em World Airline Ranking 2015 http://www.airlines-inform.com/
Gráfico II.2.g – Principais companhias aéreas europeias por RPK
(milhares de milhões)
Fonte: Elaboração própria com base em World Airline Ranking 2015 http://www.airlines-inform.com/
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Ranking 2015 Revenue Passengers km
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*Europa – custos e margem de companhias aéreas
Remetemos o leitor para duas figuras da Introdução à II Parte. A figura
II.1.b ilustra os “Unit costs and average sector length for selected European
legacy and low-cost carriers” em 2012.
O CAPA publica regularmente detalhes mais actualizados desta figura
quando analisa uma ou mais empresas em concreto. A figura II.1.b perde
em actualidade o que ganha por dar uma imagem da grande maioria das
empresas.
A figura II.1.c ilustra a evolução 2014/2015 das “operating margins for
listed European airline companies and subsidiaries”. Constatamos estarem
ainda válidas as observações do CAPA sobre a evolução das operating
margins entre 2013/2014:
-“The results provide considerable ammunition for those who argue that the
LCC model is superior to the legacy model. Convergence and hybridization
notwithstanding, LCCs generally are more profitable.”.
-“This set of results excludes a long tail of small carriers with relative weak
financial performance that are not stock market listed. Europe's airlines in
aggregate combined to produce the second lowest EBIT margin among the
world's regions.” (3).
*Capitalização bolsista das principais companhias aéreas do Mundo
O Gráfico II.2.h ilustra o valor recente da capitalização bolsista das
principais companhias aéreas. Contrariamente aos gráficos anteriores que
limitámos à Europa, alargamos este a companhias de todo o Mundo.
Destacamos,
-a liderança incontestável de Delta e Southwest, esta é a histórica LCC,
-Ryanair em terceiro lugar e easyJet em décimo segundo,
-IAG em quinto e Deutsch Lufthansa em décimo terceiro,
-nos dois últimos lugares, Turkish Airlines e o Air France/KLM Group.
A comparação entre IAG, Lufthansa Group e AF/KLM Group e o último lugar
deste último dão mais uma imagem da situação em que o grupo está a cair.
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Gráfico II.2.h – Capitalização bolsista das principais companhias aéreas
(July 2016, billion US$)
Fonte: Elaboração própria com base em http://www.statista.com/statistics/275948/market-
capitalization-of-selected-airlines/
II.2.3.Transporte aéreo na Europa e em outros continentes
*Crescimento das companhias aéreas (RPK) por World Region 2013
O gráfico II.2.i – ilustra o “ICAO Member State Airlines RPK/ASK Growth by
World Region 2013”, em RPK e ASK.
Destacamos o que é mais pertinente para a Europa:
-em 2013, o crescimento do tráfego internacional, doméstico e total do
tráfego aéreo na Europa é superior ao da América do Norte, e inferior ao
das outras ‘world regions’ do ICAO.
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Capitalização bolsista principais companhias Julho 2016
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Gráfico II.2.f – ICAO Member State Airlines RPK Growth by World Region
2013
Fonte: Elaboração própria com base em que refere ICAO (preliminary figures)
*Comparar América Norte, Europa e Ásia Pacifico
A comparação do transporte aéreo entre América do Norte, Europa e
Ásia/Pacifico implica considerar dois pontos:
-a comparação da América do Norte com a Europa deve ter em conta que
esta inclui Rússia e Turquia,
-a comparação com Ásia/Pacifico deve ter em conta a escala da Região e o
estar numa fase inicial de formação da procura.
Dito isto, a comparação ajuda a compreender o tráfego aéreo na Europa e é
feita em três gráficos.
1.O gráfico II.2.j ilustra a evolução do tráfego de passageiros em RPK das
companhias aéreas por Regiões da IATA e confirma a observação sobre o
gráfico anterior:
-o crescimento total do tráfego das companhias aéreas na Europa é superior
ao dos EUA, mas menor do que o da Asia/Pacífico.
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12
Asia Asia Paci Europe Middle E Nort A LA/Car
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K s
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Gráfico II.2.j – Economic performance of the airline industry - Traffic
Results (RPK)
(% Change over year)
Fonte: Elaboração própria com base em IATA, Industry Forecast - December 2015, que refere Data
sources: Historical data to 2014 from IATA Statistics. IATA Economics forecasts for 2015-2019. Note:
Includes domestic and international traffic.
2. O gráfico II.2.i ilustra a “Evolution of Global Airport Passenger
Throughput 2000-2013 (market share of total)”. Está em causa “the relative
growth or decline in airport passenger throughput market share, by global
region, between 2000 and 2013”.
O gráfico mostra uma evidente alteração na repartição geográfica do
tráfego aéreo. Em 2000
-“North America’s airports commanded the greatest market share of
passengers, reflecting both the pre-eminence of its domestic market and
also the extent and development of its international network.
-The European market was a clear second, some distance behind North
America but also significantly ahead of Asia Pacific, which, at this stage, was
a relatively unformed market yet to unlock its full potential.”.
Em 2013,
-“the landscape has changed as Asia Pacific, dominant by vast, rapidly
growing domestic markets in China, India and Indonesia, has transformed
the region on the global stage” (4).
Mais concretamente, a parte da América Norte passa de 42% a 25% e a da
Europa de 29% a 27%, e a parte da Ásia Pacific passa de 19% a 33%.
4,5
2,9
1 2,3 2,7
4,3 4,4
4,3
8,4
4,6
3,9
5,7 5,8 5,9
11
,8
6,6
6,1 7
,2
6,9 8
,1 8
0
2
4
6
8
10
12
14
2010 2011 2012 2013 2014 2015F 2016F
North America growth RPK (%) every year Europe Asia Pacific
21
Gráfico II.2.l – Evolution of Global Airport Passenger Throughput 2000-
2013 (market share of total)
(percentagem)
Fonte: Elaboração própria com base em European Commission Annual Analyses of the EU Air Transport
Market 2013 - Final Report, April 2015, p.26, que refere ACI Worldwide Airport Traffic Report
3.O gráfico II.2.m “shows the percentage of seats offered by region for Low
Cost Carriers, Full Service Carrier (Not in alliance)/Charter and Full Service
Carrier (In alliance)”. Destacamos a Europa que
-domina em LCC, acima da América do Norte e bem acima da América
Latina e Ásia,
-depois da América do Norte é a Region que tem menos FSC fora de
Alliances.
42
41
39
39
38
37
34
33
32
31
30
28
27
25
2930 30 30 30
31 31 31 31
29 29 2928
27
19
19
21
20 2
1
21
23 2
4
24 2
5 26
29 3
0
33
15
20
25
30
35
40
45
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
North America market share of total Europe Asia Pacific
22
Gráfico II.2.m – Market Share (percentage of seats offered) by Region and
carrier type
(percentage)
Fonte: Elaboração própria com base em European Commission Annual Analyses of the EU Air Transport
Market 2013 - Final Report, April 2015, p.123, que refere Innovate Data, 2013
*Explicação e contra exemplo
Não ignoramos o que podemos aprender ao comparar as indústrias do
transporte aéreo da Europa e EUA, como não ignoramos que, no presente
Relatório, apenas damos imagem rudimentar do que está em causa.
De tempos a tempos o CAPA volta ao assunto de “Europe's airlines
underachieve in profit margins”, isto é ‘EBIT margin (% of revenue)’. E esta
fraqueza resultaria da industria europeia não atingir o grau de consolidação
da dos EUA.
O gráfico II.2.n considera as regiões IATA da Europa e América do Norte e
ilustra a evolução do Net profit do “System-wide global comercial airlines”.
Segundo o gráfico e no caso do net profit,
Segundo o gráfico e no caso do net profit,
-as companhias europeias só ‘underachieve’ a partir de 2009, quando a
consolidação aumenta pela criação do IAG, a operar a partir de 2011.
Net profit não é operating margin que o CAPA utiliza, mas tal não invalida o
nosso comentário sobre uma realidade que parece contrariar a conclusão do
CAPA. A performance real e prevista da indústria dos EUA resulta de vários
factores, entre os quais o recurso ao Chapter 11 para alijar dívida e
responsabilidades do fundos de pensões, como próprio CAPA refere em
outro documento.
28,9
7,9
63,2
31,8
16,5
51,7
22
28
50
0
10
20
30
40
50
60
70
LCC FSC not in Aliance or charter FSC in Alliance
North America market share (percentage seats offered) Europe Asia Pacific
23
Gráfico II.2.n – System-wide global comercial airlines net profit
($billion)
Fonte: Elaboração própria com base em IATA, Economic performance of the Airline Industry, Industry
Forecast – June 2016, Data sources: Global data to 2014 and regional data to 2010 from ICAO. IATA
Economics estimates for regions in 2011-15 and forecasts 2016 figures. Note: Bankruptcy reorganization
and large non-cash costs are excluded.
*Análise CAPA Abril 2015
Em Abril 2015, o CAPA analisa a performance das mais importantes
companhias europeias entre 2013/2014. Em síntese,
-“The last of Europe's stock market-listed airlines recently reported financial
results for 2014, […] Ranking them by operating margin, there is a wide
range of performance from healthy double digit to negative figures. […]
Beyond the listed airlines, Europe has a large number of mainly small and
unprofitable airlines, which drag down the aggregate margin of the
continent's airline sector. Europe's traffic growth and load factors are
relatively healthy by world standards, but its margins are held back by its
fragmented market structure.” (5).
Mais adiante:
-“If Europe's persistently weak airline EBIT margins cannot be blamed on
poor traffic growth or load factors, there must be something else holding
the continent back. Our analysis of this question in Jun-2014 concluded that
the fragmented nature of the European airline market was a significant
factor in its low profitability.”.
Este estudo de Junho 2014 destaca que
-3,4
-10 -6
,7
1
5,5
-19
,7
-2,7
4,2
1,7 2,3
7,4
11
,2
21
,5
22
,9
-1,5
1,1 1,6 2,4
6,4
0
-4,3
1,9
0,3 0,4 1 1
7,4 7,5
-25
-20
-15
-10
-5
0
5
10
15
20
25
30
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015F 2016F
North America Europe
24
-“Europe's margin is below where it might be expected to be when looking
at all the above measures. Its low profitability cannot be explained by GDP
per capita, seats per capita, or overall load factor, all of which are relatively
high in Europe.” (6).
*Custos do contexto europeu
Antes de condenar a falta de consolidação da indústria europeia do
transporte aéreo, recordamos custos do contexto europeu que afectam a
sua performance.
Figura II.2.c – Charges for the turnaround of a typical Boeing 737-800 (left) or
Boeing 747-400 (right) Aircraft
Source: RDC Aviation/airportcharges.com (Orange: European Union airports, Green: other European airports, Blue: World airports)
O já citado relatório da União Europeia referente a 2013 (7) dá exemplo da
diferença entre taxas aeroportuárias:
-“The levels of airport charges at a selection of airports show that charges
at European airports are generally higher than other airports worldwide.”.
Em Junho 2015, os CEO das cinco mais importantes companhias europeias
ultrapassam a concorrência e divergências que os separam e lançam o
embrião de representação efectiva. As taxas aeroportuárias e de controlo do
espaço aéreo e a dinamização do Single European Sky estão entre as
propostas apresentadas (8).
25
*Factores que favorecem as empresas dos EUA
O documento do CAPA termina a recordar a diferença estrutural entre
Europa e EUA:
-“Of course, there are other reasons why European airline profit margins are
lower than those of North America. In particular, Europe's legacy carriers
have been slower to confront labour restructuring than their North American
counterparts, whose progress in this respect was given a considerable boost
by a series of Chapter 11 bankruptcies resulting in court-sanctioned
changes to employment contracts.”
A este respeito, um relatório oficial dos EUA em Setembro de 2005 (9) dá
uma ideia da maneira como a protecção de credores permite às legacy
carriers aliviar alguns dos seus custos e ganhar competitividade:
-“Bankruptcy has become a well-traveled path by which some legacy
airlines are seeking to shed some of their costs and become more
competitive (*). However, the termination of pension plan obligations by US
Airways and United Airlines has had substantial and widespread effects on
PBGC and on thousands of airline employees, retirees, and other
beneficiaries.” (p.59).
*Na p. 17 lemos: “by, for example, terminating defined pension benefit
plans and rejecting high-cost aircraft leases. These carriers have met with
varying degrees of success.”.
*Consolidação das companhias aéreas nos EUA: Delta, United,
American
O mais recente round de fusões entre companhias aéreas dos EUA traduz-
se em três companhias que são absorvidas e perdem a marca:
-2008-2010 – Delta and Northwest became world's largest airline by
passenger traffic in 2008 under the Delta name,
-2012 – United Airlines merged with Continental Airlines - kept United
name,
-2013-2015 – US Airways Merged with American Airlines, kept American
Airlines name (10).
26
II.3.Industria europeia de Low Cost Carriers
II.3.1.Introdução
a)Observações gerais
*Empresas da indústria europeia de LCC e Portugal
A indústria europeia de LCC integra pouco mais de dez companhias aéreas,
cuja diferença começa em terem unit costs significativamente inferiores aos
das FSC, [ver figuras II.1.a e II.1.b da Introdução]. E continua por garantirem de
maneira sustentada um return on capital above the cost of capital, como é
dever de empresas privadas. Na alínea b) analisamos os factores que
contribuem para a diferença das LCC.
No presente Relatório, ocupamo-nos das LCC que desempenham ou podem
desempenhar papel significativo no turismo em Portugal, que analisamos na
III Parte.
Para sistematizar a análise dividimos estas empresas em grupos:
-cinco LCC de génese entrepreneurial e desenvolvimento sustentado: quatro
independentes (Ryanair, Easyjet, Norwegian e Wizz) e a Vueling,
inicialmente independente, mas integrada no IAG em 2013,
-LCC de Air France/KLM Group e Lufthansa Group: Transavia (Holland e
France) e Eurowings,
-antigas LLCC hibridas que evoluem para LCC mais tardiamente do que a
Transavia Holland: Monarch e Jet2.com,
-duas FSC híbridas que operam rotas para Portugal a nível de LCC:
AerLingus e airberlin,
-grupo residual de casos especiais como Air Nostrum, Iberia Express, Aigle
Azur e Sun-Express Germany.
*As empresas da LCC industry – visão da Air France em 2016
A figura II.3.1.a é elaborada pelo Air France/KLM Group e ilustra o “Cost per
ASK versus stage length in € cents per ASK, 2014” das empresas da
indústria das LCC. Esta figura
-‘amplia’ o CASK do grupo das empresas da figura II.1.b,
-inclui a Air Europa que é uma FSC independente e a Air Berlin que evoluiu
para FSC com componente low cost em certas rotas de short-haul,
-não inclui a Eurowings por ainda não existir como LCC em 2014,
27
-inclui a turca Pegasus que não consideramos por não anteciparmos vir a
ter papel relevante em Portugal.
Figura II.3.1.a – Cost per ASK vs stage length In € cents per ASK, 2014
Fonte: Elaboração própria com base em Air France/KLM, Information Meeting 2016, Q1 2016, que refere Airline business, financial reports, slide 46
*Europe: LCC ranked by number of narrow body aircraft
Em Maio de 2016, o CAPA publica o gráfico “Europe: LCCs ranked by
number of narrow body aircraft”, um gráfico minucioso ao ponto de incluir
empresa com um avião (2).
De LCC ou de FSC, a frota de aviões narrow body é um bom indicador da
procura de low unit costs pelos dois tipos de companhias nas rotas intra-
europeias ou de proximidade geográfica. Na alínea b), a frota narrow body
do IAG ilustra o caso das FSC. No caso das LCC o número de aviões é um
indicador de importância, evolução e projecto para o futuro.
O gráfico II.3.1.a apenas mostra as empresas de que nos ocupamos no
presente Relatório.
Ryanair e EasyJet lideram e juntas têm mais aviões do que a soma de todas
as outras LCC. Do TUI Group à Wizz Air temos companhias importantes com
potencial de crescimento que as pode diferenciar. A Eurowings pode juntar-
se a este grupo mas a Transavia é questão em aberto [ver II.3.5].
28
Gráfico II.3.1.a – Frota narrow body de LCC pertinentes para Portugal
(unidades)
Fonte: Elaboração própria com base em CAPA, Air France-KLM, IAG, Lufthansa LCC strategies: denial,
submission, retreat, now counter-attack 1 Junho 2016, que refere CAPA Fleet Database
O gráfico II.3.1.b ilustra a previsão da frota das cinco maiores LCC.
Elaborado em Junho 2014 está ultrapassado mas, na ausência de melhor,
permite compreender melhor as ‘cinco grandes’ (3).
Gráfico II.3.1.b – Previsão da frota das cinco maiores LCCs (2014)
(unidades)
Fonte: Perform 2020, apresentação do CEO do Grupo Air France/KLM em 9 de Setembro de 2014
351
249
108 10593 86
67 66 64 5834
20
0
50
100
150
200
250
300
350
400
Europe: LCCs ranked by number of narrow body aircraft
282 305 298 300 308 338 364 396 420
201 211 217 226 231241
256261 264
6272 81 88 94
106126
150170
4859 70 89 101
109117
119129
34 3
9 45 5
2 59
66
73
80 8
6
0
200
400
600
800
1000
1200
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
Ryanair easyJet Norwegian Vueling Wizz
29
*Factores operacionais que diferenciariam as LCC
Durante anos, a escolha de critérios para definir as LCC mobiliza o esforço
de muita gente. As “'Classic' characteristics of the low-cost model”, segundo
o CAPA são um exemplo: “High seating density, Single class configuration,
High aircraft utilisation, Single aircraft type, Point-to-point services, No
(free) frills, Predominantly short- to medium-haul route structures,
Frequent use of second-tier airports, Rapid turnaround time at airports.” (4).
Na realidade, estes são critérios operacionais para obter os low unit costs
que diferenciam as LCC na avaliação do CAPA no início de 2013:
-“The key success factor for short/medium-haul European airlines that have
grown over the past decade and a half has quite simply been their cost
structure. While product quality is important, the characteristics of product
quality that matter most to most passengers on flights of less than two or
three hours are safety and on-time performance. Additional on-board and
on-the-ground frills matter less and cost more.” (5).
A figura II.3.1.c ilustra a visão da Easyjet sobre “stuctural advantage
against legacies”. O slide data de Setembro de 2013 e, contrariamente a
outros, não figura em apresentações posteriores, o que parece indicar que o
debate sobre ‘diferenças’ deixou de interessar.
Figura II.3.1.c – easyJet Structural advantage against legacies
Fonte: Europe by EasyJet, Driving returns and profitable growth in European aviation, 10th September 2013, slide 7
Não negamos a importância de preços baixos na formação da procura, mas
é curto e cada vez mais inadequado explicar o sucesso das LCC com base
apenas no preço de venda. Factores operacionais que explicam low unit
costs na base de preços baixos como driver da procura, eis o modelo. A
30
explicação é fácil demais e ainda em 2013 a reconversão estratégica da
Ryanair [ver II.3.2] torna o modelo obsoleto. Entre outros, o posterior
posicionamento da Wizz Air [ver II.3.8] vai no mesmo sentido.
*A diferença que se apaga entre LCC e FSC
Um documento da União Europeia é exemplo de opinião corrente segundo a
qual se atenua a diferença entre FSC e LCC:
-“It should be recognised that there is no longer a clear dividing line
between legacy carriers, regional carriers and low cost carriers. Most
airlines can easily be categorised into one or the other groupings, but many
overlap the once-clear distinctions.” (6).
Não dispomos de base objectiva que o confirme, mas partilhamos a opinião
do público ainda ter uma percepção diferente entre voar British Airways ou
easyJet, para não dizer Ryanair, num voo intra-europeu.
O CAPA reconhece “The growing ability of LCCs to offer a product that
mimics that of the FSCs on short-haul, but at a considerably lower price”,
mas insiste em “clear dividing line” entre FSC e LCC:
-“Even if the product/service differences between LCCs and FSCs on intra-
European routes are becoming increasingly blurred, the differences remain
clear in CASK terms” (7).
E voltamos à explicação da diferença e sucesso das LCC pelos low unit
costs. Mesmo aceitando esta versão,
-a real diferença reside na gestão das LCC que atinge estes custos sem os
desligar de receita, lucro e remuneração do capital a uma taxa superior à do
seu custo.
Vamos identificar os factores que contribuem para esta diferença das LCC.
b)Factores que contribuem para a diferença das LCC
*Vantagens comparativas das LCC
O primeiro factor são as vantagens comparativas que resultam de ausência de custos de legacy: fundos de pensões, estatuto do pessoal, custos
excessivos de estrutura, accionista público incapaz e corporate culture do passado.
É esta corporate culture do passado que leva a CEO da easyJet Caroline
McCall, a declarar em Fevereiro de 2016:
-“They [legacy carriers] can never have the low-cost culture, the low-cost mentality, and they can never have the same kind of cost efficiency.” (8).
31
A generalidade da afirmação colide com a realidade comezinha da maior
parte das legacy carriers não querem ou não poderem criar “a sua” LCC. Assim,
-dois dos grupos da consolidação de FSC que correspondem à definição
(AF/KLM Group e Lufthansa Group, com as Wigs e as ‘transavias’) e um que a contraria (o IAG, com a Vueling e a Iberia Express).
Quando analisamos as indústrias europeias de LCC e FSC em si e na relação
com Portugal, temos de partir da realidade de cada companhia e não de
generalizações sobre um universo tão limitado.
*Criação das vantagens competitivas
Partir com base em vantagens comparativas é bom, mas o mérito reside na gestão que cria vantagens competitivas. Constatamos que as LCC de maior
sucesso apresentam três características comuns:
-génese entrepreneurial, crescimento ligado a leader carismático, rigor imposto pela cotação em bolsa directa ou indirectamente no caso da
Vueling,
-boa ou excelente gestão da relação entre accionistas, gestores e trabalhadores,
-formação de nova corporate culture aberta à competitividade do mercado
do transporte aéreo.
*Segmentação por price discrimination = low price
O consumidor não escolhe em função do low unit cost da LCC mas sim de um low price adequado ao que deseja e orçamento pessoal disponível. O
low price assenta no low cost e em duas técnicas de segmentação por price discrimination em que Ryanair e easyJet foram pioneiras:
-unbundling, com serviço mínimo no preço base e serviços adicionais facturados à parte e casa a caso,
-dynamic pricing, com o preço de venda a acompanhar a evolução da
procura ao longo do tempo antes da partida do avião (9).
*Dimensão pan-europeia e seus benefícios
Segundo o CAPA, “one of the keys to LCC success is to have pan-European
operations”. Depois, destaca:
-“The size that comes from having a pan-European network allows purchasing efficiencies with suppliers and buying power with airports.”.
E explica:
32
-“In addition, a multi-base, multi-country strategy leads to brands that
enjoy recognition by passengers at both ends of the routes (since they are not skewed to one country for their originating passengers). Having a
presence across a number of countries also allows access to local pools of labour on a more cost efficient basis than is possible for airlines that are primarily based in one country.” (10).
A dimensão pan-europeia
-exige uma ou mais bases principais e rede flexível de bases secundárias
que criam market awareness e imagem a nível de vários países,
-permite economias de escala e reforça negociação com fornecedores,
-permite flexibilidade na gestão de rotas e da frota como explicamos no
item final.
Em termos concretos:
-a dimensão pan-europeia é ganha por Ryanair e easyJet e cria uma barreira à entrada de novos concorrentes,
-Norwegian e Wizz Air acedem ao mercado por mérito e por disporem de
base regional própria, nos países nórdicos e no Leste da Europa,
-a Vueling anuncia a base de Roma no final de 2012, mas só decide investir massivamente no final de 2013, já integrada no IAG, e só começa a ser
verdadeiramente pan-europeia com esta base,
-as duas LLCC que consolidam as companhias aéreas integradas nos operadores TUI e Thomas Cook também têm base pan-europeia [ver III.4.10 e
III.4.11].
*Sucesso na gestão de compromissos
A nova corporate culture e o management style das LCC implica gerir com sucesso três compromissos:
-serviço adicional e seu custo com revenue, lucro e disciplina financeira,
-estrutura ligeira, com eventual maior complexidade devida a serviço mais
diversificado ao cliente, mas sempre a minimizar os unit costs,
-serviços bundled com unbundled, como vimos antes.
A figura II.3.1.d mostra como o IAG vê a sofisticação crescente da
concorrência e sintetiza a evolução de Ryanair e Norwegian. O slide data de
Novembro de 2014, na certeza que a situação em Novembro de 2016 não
será a mesma.
33
A oferta da Vueling foi sempre diferenciadora e parece liderar o mercado do
premium service. A figura II.3.1.e ilustra a sua visão da concorrência por
esyJet e Ryanair, e a conclusão: “Vueling will remain ahead of competition”.
Este sucesso da Vueling contrasta com o fracasso da Germanwings, devido
a estratégia de serviço premium que geraria revenue adicional, mas sem a
devida atenção aos seus unit costs que a excluíam da categoria de LCC.
Figura II.3.1.d – IAG Competitors are becoming more “sophisticated”
Fonte: IAG, Capital Markets Day, 7th November 2014, slide # 121
Figura II.3.1.e – Premium service: Vueling continues holding an advantage
Fonte: IAG, Capital Markets Day, 7th November 2014, slide # 130
*Eficiência na utilização de recursos – gestão da frota
34
A figura II.3.1.f ilustra o modelo da frota das companhias do IAG no final de
2014. Destacamos
-Iberia (Barajas) e British Airways (Heathrow e Gatwick) com uma e duas
bases, respectivamente,
-a LCC Iberia Express apenas com uma base por ser hub feeder da Iberia
em Barajas,
-a LCC Vueling com 89 aviões e 22 bases, a companhia que mais partido
pode tirar da flexibilidade na gestão de rotas e frota.
Figura II.3.1.f – IAG’s A320 Fleet
Fonte: Elaboração própria com base em IAG, Capital Markets Day, 7th November 2014, slide 49
O IAG escolhe Low CAPEX e Flexible allocation como os dois fins da gestão
da frota. Mais concretamente,
-“Lowest purchase and operating costs,
-Reduced capital intensity: i)Lower long term maintenance cost, Lower
future modification cost, Opeartional Companies brand freedom.
-Greatest flexibility, ability to shift assets between Operational Companies
witin minimum time and expense” (11).
A figura II.3.1.g ilustra exemplo recente da flexibilidade da gestão de rotas
pela easyJet com o alocar a um aeroporto aviões que ‘pertenceriam’ a uma
35
base em outro país. Registamos que na ocorrência, o aeroporto de Lisboa
‘ganha’ ao de Madrid.
Figura II.3.1.g – We make rational capital allocation decisions
Fonte: Elaboração própria com base em 2015 Full year results, analyst and investor presentation, 17 November 2015, slide 25
*Eficiência na utilização de recursos – gestão de rotas
A figura II.3.1.e mostra como só numa LCC como a Vueling a gestão de
rotas pode ser instrumento de eficiência na utilização de recursos. O balanço
da criação/supressão de rotas em 2015 é esclarecedor:
-“Europe’s two biggest low-cost carriers both started 99 new routes in
2015, just ahead of Vueling (90) and Wizz Air (85)”,
-“Ryanair, which traditionally has started more new routes than any other
carrier (as well as usually dropping more routes than any other carrier)”.
Isto acontece num mundo em que
-“359 of the world’s airlines launched over 3,100 new services across 173
countries in 2015”
36
-“US airports still welcomed more than double the number of new services
in 2015 than the airports of any other country.”, (12).
A figura II.3.1.h ilustra o novo processo de selecção de rotas na easyJet.
Figura II.3.1.h – Easyjet New route selection process
Europe by easyJet, Driving returns and profitable growth in European aviation, 10 September 2013, slide 51
Destacamos dois pontos:
-o processo começa pela Market Attractiveness [do destino], uma
responsabilidade nossa e da qual tudo depende,
-Airport negociations não incluem a relação com oferta, distribuição e apoio
público ao marketing & vendas, tema a que voltamos na V Parte.
c)LCC e mercado intra-europeu ponto-a-ponto
*LCC, operadores de package holiday, FSC e escolha do consumidor
Vimos como a transformação da década de 1990, e em particular a
liberalização de 1993, alteram o domínio de operadores turísticos nas
deslocações de estadia (long stays) e das FSC nas deslocações de tour
urbano e cultural (city breaks).
As LCC são simultaneamente filhas da transformação e um dos seus três
grandes agentes. Na prática
37
-nas deslocações de estadia retiram mercado aos operadores turísticos [ver
V.1] e geram mais tráfego de independent travel – é tema de Anexo ao
corpo do Relatório,
-nas deslocações de tour urbano e cultural criam concorrência nova e letal
ao oligopólio legal das FSC.
Tudo assenta na escolha do primeiro agente da transformação, o cada vez
mais “educated and increasingly sophisticated and internet savy consumer”:
-a escolha não é entre transporte charter ou low cost, é entre package
holiday ou independent travel e, neste último caso, com a opção mais
frequente pelo tour urbano em detrimento da deslocação de estadia.
*Concorrência das LCC às FSC – grandes linhas
O transporte aéreo intercontinental a partir da Europa é consolidado em seis
hubs, dois por cada um dos três grupos de FSC. As FSC que são drivers
deste processo passam a enfrentar a concorrência, ou a simples pressão
competitiva, das LCC em dois segmentos:
-no segmento maioritário da procura em rotas de mero ponto a ponto,
-no crucial segmento da procura em rotas de hub feeding cuja viabilidade
também depende de deslocações ponto-a-ponto.
No ponto sobre os três grupos de FSC [II.4], detalhamos a reacção das FSC à
concorrência das LCC e a criação de LCC pelas FSC. Em síntese, a reacção
passa por
-criar LCC que concorram com Ryanair e easyJet como alvos principais,
-criar produtos unbundled ou configuração de cabines que mimetizam as
LCC,
-last but not the least, admitir plataforma de cooperação em que LCC
contribuam para o hub feeding.
*“Capturing growth in the European leisure market”
Em Setembro de 2014, um dos pilares do programa Perform 2020 do Air
France/KLM Group é “Capturing growth in the European leisure market”. O
grupo reconhece que entre 2006/13, o mercado europeu cresce com CAGR
de 2% mas o tráfego das pan European low cost carriers cresce 12.5%.
A figura II.3.1.i ilustra, no caso do Air France/KLM Group, o traffic revenue
e operating profit dos três segmentos: long-haul, short & medium-haul hub
feeding e Transavia. A figura II.4.1.a dá uma imagem mais completa do que
está em causa.
38
Figura II.3.1.i – Reminder: three operating platforms for passenger air
transportation
Fonte: Elaboração própria com base em Air France/KLM Group, Investor Day, 11 September 2014, slide 18
*Parte de mercado das LCC – crescer até quanto?
O gráfico II.3.1.c ilustra a LCC share of total aviation seats 2002/14 na
Europa.
Gráfico II.3.1.c – Europe (within): LCC share of total aviation seats
Fonte: CAPA with data provided by OAG, em Who has the right model for European aviation? Pan-
European airlines lead, but models vary, 3-june-2015
16,519,1
22,725,5
29,532 32
34 35 35,838,1
39,6
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Europe – LCC share of total seats 2002/2014
39
Citamos o comentário do CAPA:
-“Broadly, it seems very likely that the growth in market share of LCCs on
routes within Europe, illustrated above, will continue to grow, most notably
on point to point routes. Although the definition of what constitutes a LCCs
is becoming less clear, those airlines with sustainably lower CASK will take
more and more traffic from their higher cost competitors in short/medium-
haul markets. On trips of one or two hours, why pay more? And, as FSCs
are increasingly forced to reduce frequency to cut losses, the LCCs’ services
become increasingly attractive.” (13).
40
II.3.2.Ryanair Ficha.II
*Sucesso da reconversão estratégica iniciada em 2013
No final de 2013, o poeta irlandês poderia cantar ‘cesse quase tudo o que a
musa antiga canta que outro valor mais alto se levanta’.
Com base no exercício que a 31 de Março de 2016, o CAPA afirma:
-“Ryanair's best margin since 2005 illustrates the success of 'Always Getting
Better' programme”,
-“This was achieved with only a 1% fall in average fares, demonstrating the
success of the customer service and network improvements that Ryanair
has introduced over the past two years under its 'Always Getting Better'
programme.” (1).
*Sobre a reconversão estratégica
O exercício a 31 Março 2016 confirma o sucesso da reconversão estratégica
da Ryanair iniciada em 2013 e marcada por revolução no customer service,
no sacrossanto respeito pelo CASK mais baixo da Europa e em “levels of
profitability not seen for a decade”.
O CAPA conclui:
-“The airline's passenger service improvements have reinvigorated the
business model over the past two years and returned it to levels of
profitability not seen for a decade.”.
Este sucesso não teria acontecido sem a reconversão estratégica da Ryanair
iniciada em 2013 e esta não teria tido lugar sem a capacidade de adaptação
do CEO Michael O’Leary.
*A viragem de 2013/14
Ao longo do exercício de 2013/14 a actividade da Ryanair é marcada por
duas dinâmicas em curso:
-a do modelo de negócio tradicional da Rynair que é ‘reprovado’ no Annual
General Meeting de 20 Setembro 2013,
-factos e decisões que antecipam o novo modelo de negócio do pós-AGM.
Em Julho 2013 e face ao aumento da procura, a Ryanair aumenta a
previsão de 100 milhões de passageiros em 2019 para 110 milhões. É neste
contexto que, em 19 Junho 2013, é anunciada a encomenda de 175 Next-
Generation 737s (2).
41
*Uma gestão obrigada a atingir objectivos ambiciosos
Estes objectivos ambiciosos em crescimento de passageiros e renovação da
frota, mais o da remuneração dos accionistas põem o mercado das LCC sob
dupla pressão,
- a da Ryanair sob ela própria porque tem de atingir os objectivos fixados,
- a que esta pressão induz sobre LCC habituadas a concorrer com o short-
haul de FSC e que passam a enfrentar mais intensa concorrência entre elas.
É neste contexto que se posiciona a capacidade de atracção de rotas LCC
pelos aeroportos de Lisboa, Porto e Faro. O seu sucesso passa cada vez
mais pela sua capacidade de atracão de turistas e não apenas por captar
novas rotas/frequências de LCC.
*Número de passageiros – realidade e previsão
O número de passageiros da Ryanair cresce de maneira sustentada a atinge
106,4 milhões e 2016, mais 16 milhões do que em 2015, cerca de ‘uma
Transavia e meia’ de crescimento anual (gráfico II.3.2.a).
Gráfico II.3.2.a – Passageiros Ryanair: crescimento 1995/2024
(milhões)
Nota – Os valores até ao exercício a 31 Março 2016 são reais, ver o gráfico seguinte
Fonte: Elaboração própria com base em Raynair – Annual Reports e informação Ryanair
A partir de 2013, a Ryanair faz três previsões de tráfego de ambição
crescente (3), com a última a prever 180m de passageiros em 2024 (gráfico
II.3.2.b).
1,7 2,3 3,0 3,7 4,6 5,4 7,0 9,4 1
5,8 23
,1
27
,6 34
,8 42
,5 50
,9 58
,6 66
,5 72
,1
75
,8
79
,3
81
,7 90
,6 10
6,4
11
3,0 12
5,0
13
5,0
14
0,0
15
0,0
16
0,0
17
0,0
18
0,0
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
19
95
19
96
19
97
19
98
19
99
20
00
20
01
20
02
20
03
20
04
20
05
20
06
20
07
20
08
20
09
20
10
20
11
20
12
20
13
20
14
20
15
20
16
20
17
20
18
20
19
20
20
20
21
20
22
20
23
20
24
Crescimento passageiros da Rayanair
42
Em simultâneo com as previsões de aumento de tráfego, a Ryanair anuncia
segunda expansão da frota:
-Setembro 2014, ‘up to’ 200 Boeing 737 MAX 200 (100 de encomenda firme
e 100 em opção), que a Ryanair baptiza The Gamechanger (4).
Gráfico II.3.2.b – Previsões de tráfego da Ryanair no horizonte 2024
(milhões)
Fonte: Elaboração própria com base em informação Ryanair
*“Plans to significantly improve our customer experience”
Do Chief Executive‟s Report no relatório anual a 31 Março 2014, citamos:
-“In September 2013, we announced plans to significantly improve our
customer experience. For many years, success was defined by having the
lowest costs and the lowest fares in every market, which ensured that we
grew rapidly establishing enormous price (and cost) leadership over
Europe‘s flag carriers, and so called low cost carriers, all of whom charge air
fares that are at least 50% higher than Ryanair. As our business matures,
and our growth rates slow somewhat, we are committed to improving our
customer experience in addition to providing our guests with the lowest
fares, the most on-time flights, the fewest lost bags, and the fewest
cancellations.” [sublinhados são nossos].
No relatório a 31 Março 2015, o CEO reconhece:
-“We changed policies which were previously tablets of stone for over two
decades.”.
81
,7 90
,6
10
6,4
81 84 8
9 96 1
03 11
0
10
0 10
6 11
4 12
0 12
8 13
6 14
3 15
0 16
0
10
5 11
3 12
5 13
5
14
0 15
0 16
0 17
0 18
0
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Real Previsão I Previsão II Previsão III
43
*“Always getting better programme” Setembro de 2013
O “Always getting better programme” sistematiza as iniciativas da Ryanair
para captar passageiros de leisure e de business. Na primeira apresentação
formal integra seis orientações:
-Lowest fares everyday in every market,
-Fix the things customers don’t like,
-Improve the travel experience,
-Improve the digital experience,
-Develop the Ryanair offer,
-Improve brand & marketing.
A grande diferença deste programa é o da sua implementação se ter
traduzido no sucesso que referimos antes.
No Annual Report a 31 Março 2015, “Ryanair's new Customer Charter,
launched in March 2015, will underpin our relentless drive towards
improving all aspects of the Ryanair experience for its 100 million
customers”.
*“Ryanair sees plenty more growth within Europe” Outubro 2014
Em entrevista à Reuters UK (Outubro 2014), David O'Brien (Ryanair
chief commercial officer) expõe a estratégia comercial da Ryanair. No
business travel,
-“many more short-haul routes with at least two flights a day and
more planes going to capital cities, while the number of domestic
routes will increase significantly.”.
No tema que mais nos interessa
-“Most growth will come from increasing capacity in core European markets
like Germany, Poland and the United Kingdom rather than breaking into
new markets like the former Soviet Union and Middle East.”,
-“Ryanair intends to focus on "old reliables" like the United Kingdom,
Poland, Italy and Germany, specifically on short, high-frequency
routes, many of them domestic.” (5).
44
II.3.3.easyJet Ficha.II
A easyJet é criada em 1995 por entrepreneur filho de armador cipriota, boa
formação em gestão, 25 anos e, last but not the least, capital familiar de
£20 milhões. Isto não retira mérito a Stelios Haji-Ioannou mas contribui
para a diferença da easyJet com as ‘ultra low cost’, Ryanair, Norwegian e
WIZZ.
a)Aspectos recentes da actividade da easyJet
*Duas notas sobre a easyJet e o mercado
A figura II.3.3.a ilustra uma força da easyJet: opera em 12 aeroportos
principais das 25 catchment areas mais importantes da Europa. A easyJet
foi excepção à ‘regra’ segundo a qual as LCC devem operar de aeroportos
secundários e afastados das cidades que servem.
Figura II.3.3.a – easyJet operates in the right airports and markets
Nota: ver Nota (1). Fonte: Elaboração própria com base em 2015 Full year results, analyst and investor presentation, 17 November 2015, slide 21
45
A Figura II.3.3.b ilustra a repartição geográfica do crescimento da easyJet
em 2016, com Portugal em bom destaque.
Figura II.3.3.b – Profitably growing our business in 2016
Fonte: Elaboração própria com base em 2015 Full year results, analyst and investor presentation, 17 November 2015, slide 43. Refere Source : OAG, scheduled data and Internal easyJet projection September 2015. Country capacity growth is based on network touching seats.
*Accionista Stelios Haji-Ioannou, Sir Stelios
No quarto de século de existência da easyJet, o facto mais excitante terá
sido o conflito entre o accionista inicial Stelios Haji-Ioannou, depois Sir
Stelios, e a gestão. No final de 2014, a calma de Sir Stelios explica o título
da análise SWOT do CAPA : “easyJet SWOT: you must be getting things
right if Stelios has gone quiet”.
Citamos a conclusão do CAPA:
-“easyJet founder Stelios’ shareholder activism has forced management to
account for every decision, to focus on return on capital and to increase its
appeal to shareholders by paying regular dividends. Nevertheless, his one-
time implied threat to sell his shares if management placed a new aircraft
order has not been carried out. Previously, every major announcement by
easyJet, whether earnings reports or aircraft orders, was quickly followed by
a critical reaction from Stelios.
Strong cash generation, regular and growing dividends, value-creating
return on capital and a share price that has quadrupled over four years are
strong evidence that easyJet has been getting things right. Stelios'
acquiescence finally seems to signal that he now recognises this too. He
would seem to have little to complain about.” (2).
46
*Análise SWOT da easyJet Novembro 2014
Segundo o CAPA, “easyJet's most recent annual results, for the financial
year ended Sep-2014, confirmed its position as one of Europe's most
profitable airlines.” (3).
easyJet Strengths
1.easyJet has a strong pan-European airport network
-Among the top 100 airport pairs in Europe, easyJet is present on 49, more
than any other airline. All but one of these routes have a primary airport at
both ends.
4.easyJet's brand is strengthening
-easyJet has successfully raised its brand awareness in recent years.
Although, to some extent, all low cost carriers have struggled with brand
image, a series of features and initiatives have contributed to easyJet's
gradual separation of its brand from the rest of the LCC pack.
easyJet Weaknesses
1.Cost base is not as low as that of Europe's ultra-LCCs
-easyJet has a unit cost advantage against most competitors, but not
against Europe's three ultra-LCCs Ryanair, Wizz Air and Pegasus. Its CASK
is around 70% higher than Ryanair’s, so it is vulnerable to direct
competition […] from its Irish rival.
easyJet Opportunities
1.Further profitable growth opportunities exist
-easyJet estimates that there are 86 million seats operated by non-LCCs on
point to point routes at its top 20 airports, giving it a relatively low risk
opportunity for growth within its current network through taking market
share from higher cost competition
2.Further growth potential in business travellers
-The number passengers travelling for business purposes has increased
from less than 10m in 2011 to 12m in 2014, around 20% of the total.
In addition, easyJet's distribution strategy allows it to reach this market
through more appropriate channels than merely relying on its own website.
easyJet's ability to undercut its main competitors on pricing depends on
maintaining its cost advantage.
47
easyJet Threats
1.Competitor response/Ryanair
Ryanair's recent moves to improve its customer service, to increase the
number of primary airports in its network and to target business passengers
is perhaps a more credible threat, especially given Ryanair's unit cost
advantage versus easyJet.
4.Cost creep
easyJet's efforts to increase its attraction to business travellers are aimed at
growing its yields, but this only makes sense if this is not offset by
corresponding growth in unit costs.
*Passageiros da EasyJet
O gráfico II.3.3.a ilustra evolução do crescimento sustentado dos
passageiros da easyJet.
Gráfico II.3.3.a – Passageiros da Ryanair
(milhões)
Fonte: Elaboração própria com base em easyJet Annual Reports
*Racionalidade no alocar de recursos
Na introdução à Industria das LCC mostrámos a gestão dinâmica das rotas
pelas LCC, com destaque para Ryanair e easyJet.
A figura II.3.1.g ilustra outra flexibilidade na gestão de LCC, a do alocar a
um aeroporto aviões que ‘pertenceriam’ a uma base em outro país.
5,6 7,1 1
1,1
20
,3 24
,3 29
,6 33
37
,2
43
,7
45
,2 48
,8 54
,5 58
,4 60
,8 64
,8 68
,6
0
10
20
30
40
50
60
70
80
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Passageiros easyJet
48
b)Rápido percurso sobre a história da easyJet
*2015 – vinte anos
Nesta alínea e sem indicação do contrário, citamos informação corporativa
da easyJet. Começamos pelos vinte anos:
-“In 1995 we started with two leased Boeing 737s at Luton airport, flying to
Edinburgh and Glasgow. The price of a ticket was £29 one way, the same as
a pair of jeans.”.
-“Today easyJet is the second-largest short-haul airline in Europe, carrying
almost 70 million passengers per year with its innovative approach and
friendly customer service. We still offer tickets for under £30.”.
*A easyJet ano a ano
Citamos a informação corporativa sobre os primeiros anos da easyJet:
1995 > easyJet is founded by Sir Stelios Haji-Ioannou with the vision of
creating a customer focused brand that would revolutionise the concept of
air travel.
> easyJet’s inaugural flights took to the skies in November 1995 flying from
Luton to Glasgow and Edinburgh.
1998 > easyJet ordered 15 brand new Boeing next-generation 737-700
aircraft > easyJet.com is launched for online bookings – within four years
10 million seats had been sold online.
2000 > easyJet’s flotation on the London Stock exchange took place in 2000
at an offer price of 310p, valuing the Company at £777m. Shortly after,
easyJet joins the FTSE 250 list of companies.
2009 > By 2009 easyJet is a truly a pan European airline operating over
400 routes with over 175 aircraft in 27 countries.
> For the first time, over 50% of easyJet’s passengers originated from
outside the UK.
*Fusões e aquisições – Go Fly e GB Airways
Registamos dois eventos:
-“In 2002 easyJet merged with low cost airline Go Fly (which had originally
been set up by British Airways) helping to create Europe’s number one air
transport network”,
-“In 2008 the airline completes its acquisition of GB Airways, a Gatwick-
based airline operating to destinations across Southern Europe and North
Africa”.
49
*Pioneira a captar business travellers
Para a CEO Carolyn Mc Call, captar business travellers é “grow revenue per
seat in a market where the trend is for a decline in RPS.” E acrescenta
-“A contract was signed with Amadeus in November to develop the existing
relationship by improving the exposure of the airline's content to travel
management companies (TMCs) and boost its share of the corporate travel
business.”
“The airline has forged links with several TMCs, including American Express
Global Business Travel, and is bolstering its sales teams.” (4).
50
II.3.4.Vueling Ficha.II
a)Aquisição da Vueling pelo IAG
*IAG Annual Report de 2012 a 2015
A aquisição da Vueling pelo IAG, em 2013, é referida no Annual Report
2012:
-“Our vision has always been to turn IAG into a multinational, multi-brand
company. We’ve always said we might, one day, look to include a low cost
carrier within our brand portfolio. […]
If approved, Vueling will come under the IAG umbrella as a third stand-
alone operation, alongside BA and Iberia. This is an exciting opportunity for
us. Vueling has a strong management team that has managed to achieve
rapid, profitable growth. Operating independently within IAG they can
continue, undistracted, targeting a market segment with far greater growth
potential than our traditional network business.”.
Com alguns euros e sem perda de tempo, Willie Walsh adquire a LCC que
falta ao IAG. Em 2013, o Lufthansa Group está ocupada a criar a frustrada
Germanwings’ e AF/KLM Group está a um ano de falhar a ‘nova Transavia’.
O Annual Report 2013 do IAG refere os benefits da Vueling para o IAG:
-“It’s a great company and it’s given us confidence we can compete more
effectively in Europe.”,
-“The addition of Vueling in 2013 has provided the Group with a significant,
profitable and fast-growing narrow body operator. Apart from its main base
in Barcelona, Vueling has smaller bases […]. Vueling, unlike most other new
generation carriers, offers a connecting product and has a business class.
Describing itself as a “premium low cost” carrier, Vueling flew over 17
million passengers in 2013 to over a hundred destinations.”.
O Annual Report 2014 refere a Vueling no intra-European network do IAG:
-“With Vueling in the portfolio, IAG grew the number of passengers carried
on its intra-European network from 47 million in 2013 to 57 million in 2014.
IAG’s narrow body aircraft fleet of 284 continues to grow; primarily in the
two low cost entities, Vueling and Iberia Express. IAG made significant
progress in 2014 in the performance of its more traditional short-haul
networks out of London and Madrid.”,
IAG Annual Report 2015 refere a nomeação para Executive Chairman da
British Airways de Alex Cruz, o gestor que ‘fez’ a Vueling e acrescenta:
-“Vueling is now established as a significant premium brand in Europe’s low-
cost sector and performed strongly despite some tough operational issues in
51
2015. […] It’s this approach that has seen it build on its strong presence in
Barcelona and expand its network, notably in Italy and France.”.
O gestor que ‘fez’ a Vueling vê reconhecido o seu sucesso.
*Sucesso da Vueling em 2013
O ano de 2013 é bom para o IAG e o contributo da Vueling não é pequeno:
-“Vueling’s own operating result for the full year 2013 was €137 million,
with revenues up 28% on a capacity increase of 21.9% and cost growth
broadly in line with capacity. Its operating result was almost four times its
2012 profit and marks a continuation of a trend of improving results from
the dip in profitability seen in 2011.”.
According to Vueling CEO Alex Cruz, speaking at the IAG 2013 results
presentation, “Vueling would continue to attract business travellers, but that
revenue initiatives would not take priority over cost control.” (1)
*Integração da Vueling no IAG e diferença com Iberia Express
Em 2013, o CAPA relata a intervenção de Willie Walsh na conferência
Airlines in Transition:
-“When BA established its LCC subsidiary Go, it did not get the governance
right in Mr Walsh’s view: “Go was profitable, but it competed with BA, which
was madness”. By contrast, Vueling will be a stand-alone, separate brand
and there will only be co-operation with other IAG companies if it enhances
value to shareholders.
The roles of Iberia Express and Vueling within the group will be different,
with the former a hub feeder at a lower cost than Iberia and the latter a
point-to-point pan-European no-frills operator that also codeshares with BA
and Iberia.” (2).
b)Actividade da Vueling
*Vueling no aeroporto de Barcelona El Prat
A evolução da Vueling no aeroporto de Barcelona (figura II.3.4.a) está
ligada à falência da Spanair em 2011:
-a perda do tráfego da Spanair corresponde ao ganho de Vueling e Ryanair
em 2012, base de ligeiro crescimento em 2013 e aumento significativo em
2014 (3).
O número de passageiros, rotas e frequências da base de Barcelona permite
à Vueling ser pioneira em algum network de passageiros.
52
Figura II.3.4.a – Barcelona El Prat Airport annual passenger
numbers (million) by airline 2010 to 2014
Source: CAPA - Centre for Aviation, AENA
*Vueling no aeroporto de Roma Fiumicino
Duas datas:
-Março 2012, “Vueling, the new generation airline, commences services
from a new permanent operating base in Rome starting on 25th, March
coinciding with the start of the new 2012 summer season,”.
-Novembro 2013, “Vueling has revealed plans to expand massively its
presence at Rome’s Fiumicino Airport next summer, with the introduction of
24 new routes (seven domestic and 17 international) and the decision to
base a total of eight Airbus aircraft at the airport.” (4).
Em Fevereiro 2015, Alex Cruz declara: "Our goal is that the future of Rome
and the airport is closely linked to the growth of Vueling"(5). Em Janeiro
2016, o reconhecimento de um responsável de Fiumicino quando declara:
-“Vueling has been the driving force of the market in relation to
international traffic growth, especially within Europe, which is our biggest
market. […] But for Vueling it is more than just point-to-point, passengers
can connect from one Vueling service to another, making them quite unique
amongst other key European LCCs in having a hub and spoke system.” (6).
53
*Vueling will reach its seventh successive profitable year in 2015
A integração no IAG reforça o sucesso da Vueling:
-“From 2010, the first full year after the Clickair/Vueling merger, to 2014,
the airline's revenue increased by 115% and its operating profit increased
by 145%.
The acquisition of Vueling by IAG in Apr-2013 coincided with a significant improvement in its profitability, as its FY2013 operating margin of 9.7%
was 6.7ppts higher than its FY2012 margin of 3.0%.” (7).
O rosto deste sucesso é o CEO Alex Cruz. A sua nomeação como CEO da
British Airways reconhece o trabalho feito e o seu potencial futuro.
c)Génese entrepreneurial da Vueling
*Vueling e Clickair em Barcelona
Dois entrepreneurs e apoio de investidores institucionais criam a Vueling em
2004 em Barcelona, “una compañía con estructura de low cost, con aviones
nuevos y un servicio equiparable al de las líneas tradicionales.”.
A partir de 2005, a Iberia deslocaliza a base de Barcelona para Madrid e não
consegue comprar a Vueling. Cria a Clickair associada a grupos de turismo e
inicia a guerra de preços prévia ao acordo entre as duas empresas (8). Alex
Cruz dirige a Clickair desde 2006 e a Vueling desde 2009:
-“Con una estricta política de contención de costes y a la vez de expansión
de bases aéreas en Europa, ha logrado que Vueling no solo haya superado
la crisis –económica y de las aerolíneas— con constantes beneficios, sino
que ha logrado hacerse un hueco compitiendo cara a cara con Ryanair y
easyJet, las grandes del low cost europeo. De hecho, Cruz siempre ha
defendido que Vueling era diferente, como si representara una tercera vía
del sector, evitando la etiqueta del bajo coste implantando servicios que
nunca antes ni se habían planteado sus competidores: asiento asignado o
asientos premium para hombres de negocios.” (9).
*Vueling antes do IAG
Em 2011, a Iberia já detém 46% do capital da Vueling que mantém a base
de operações em Barcelona e base em Madrid. Com a operação da Iberia
Express (2012) a Vueling reduz em Madrid, e no final de 2012, a Vueling
-“No longer a predominantly domestic carrier, as half of its passengers are
international”.
54
-tem dois aviões estacionados em Roma-Fiumicino e um em Paris-Orly,
Amesterdão e Florença,
-“Transfer traffic now accounts for 11% of Vueling’s passengers”.
Em várias ocasiões, o CAPA destaca unit costs que “cannot approach those
of Ryanair, by far Europe’s lowest cost carrier”, mas que “shows it to be a
genuine low-cost carrier”.
55
II.3.5.Transavia Ficha.II
a)Transavia na actualidade
*Introdução à Transavia da actualidade
A companhia aérea Transavia compreende duas empresas integradas no Air
France/KLM Group: Transavia Holland criada em 1966 e Transavia France
criada em 2007 já depois da fusão da Air France e KLM em 2003.
A integração das duas ‘transavias’ no grupo começa por ser marginal. Esta
situação sofre alteração importante em 2014 e a actividade da Transavia da
actualidade deve ser contextualizada
-na estratégia do grupo de desenvolver a actividade low cost a partir de
Setembro 2014, prevista no programa Perform 2020,
-na greve dos pilotos da Air France que leva ao cancelamento da Transavia
Europa pelo governo francês e consolida o poder dos pilotos na Air France.
*Passageiros, revenue e operating profit da Transavia
O gráfico II.3.5.a ilustra evolução de passageiros e revenue da Transavia
integrada no AF/KLM Group desde a criação deste.
Gráfico II.3.5.a – Passageiros e revenue da Transavia do AF/KLM Group
(€milhões)
Fonte: Elaboração própria com base em AF/KLM Group, Registration Reports, Manuels de référence
No respeito de uma tradição que data de 2008/2009, o resultado da
Transavia em 2015 é negativo e “With the rapid growth weighing on
profitability, the Group expects Transavia to become profitable only as of
2017.” (1).
4,5 4,85,2
66,7 6,7 6,5 6,5 6,8
7,4
9,6 9,9
10,8
0
2
4
6
8
10
12
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2010Dez
2011 2011Dez
2012 2013 2014 2015
Passageiros Transavia
56
O gráfico II.3.5.b ilustra a evolução do operating profit da Transavia.
Gráfico II.3.5.b – Operating profit da Transavia
(€milhões)
Fonte: Elaboração própria com base em AF/KLM Group, Registration Reports, Manuels de référence
b)Duas empresas de génese diferente
b.1)Transavia Holland
*Transavia Holland
A hoje Transavia Holland é criada em 1966 como companhia charter para
concorrer com a pioneira Martinair. Na década de 1980 e a exemplo das
congéneres, vende lugares charter em seat-only. Marca a diferença ao tirar
partido do primeiro acordo de open skies entre a Holanda e o Reino Unido e
opera a rota regular Gatwick/Amsterdão como scheduled carrier.
Referência ao pioneiro Johan Nicolaas Block (1929-1994) co-fundador das
três companhias charter da Holanda: Martinair, Transavia e Air Holland.
Em 1991 a KLM adquire 80% do capital da Transavia e 100% em 2003,
antes do AF/KLM Group, o que virá a ter a sua importância. A partir de
1993, a liberalização do transporte aéreo encontra uma empresa capaz de
se adaptar às novas exigências do mercado. Em 2004, a fusão Air
France/KLM deixa Transavia na esfera da KLM e com liberdade de iniciativa.
Assim, “Since the beginning of 2006, the company’s website has been
offering package holidays, Transavia package deals, with the flights
operated by transavia.com and the accommodation provided by Dutch tour
operator partners.” (2).
23 23
35
2
-28-23
-61-54
-33
-1
-23
-36 -35
-80
-60
-40
-20
0
20
40
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2010Dez
2011 2011Dez
2012 2013 2014 2015
Transavia - operating profit
57
*Transavia Holland
Na Holanda reina a harmonia:
-“The focus has been and remains on the development of scheduled flights,
with a 16% capacity increase in ASK. With charter capacity having been
reduced by 13%, the Group increasingly offers tour operators blocks of
seats on scheduled flights. In addition to this core business in point-to-
point, Transavia continued to offer connecting flights thanks to the KLM hub
in Amsterdam and from the new base in Munich.”,
-“In 2015, an agreement was signed with the VNV pilots’ union in the
Netherlands which ensures competitive crew unit cost levels for the coming
years for Transavia Netherlands.” (3).
Face ao impasse da Transavia France não poder criar bases fora de França,
a Transavia Holland instala a de Munique em 2016. Esta e bases em Lisboa
e Porto são as três bases de que o PDG do grupo fala na entrevista de 10
Setembro 2014 [ver a seguir].
b.2)Transavia France
*Transavia France
A Transavia France é criada em 2007 com capital repartido entre Air France
(60%) e Transavia Holland (40%). O sindicato de pilotos da Air France
impõe condições:
-Transavia France não pode aumentar a frota de 14 aviões sem o seu
acordo expresso, o que acontece em Março de 2014 (de 11 a 16 aviões) e
Dezembro de 2014 (acordo pós greve),
-beneficiar de transferência directa de rotas, mesmo deficitárias, da Air
France.
*O estranho caso da Transavia France
O relatório anual 2015 do AF/KLM Group dá a versão cor-de-rosa:
-“In 2015, seven additional aircraft joined the fleet, enabling 25% capacity
growth. Transavia’s expansion in France is being implemented in close
cooperation with Air France to optimize the portfolio of slots and
destinations offered on departure from Paris. In 2016, five additional
aircraft will join the Transavia fleet in France, enabling a further 20%
capacity growth. Transavia will thus become the leading low-cost carrier at
Paris- Orly airport.”.
A análise do CAPA em Fevereiro 2015 é diferente:
58
-“The dispute was settled when the group agreed to abandon its plans to
develop Transavia as a pan-European LCC and instead to concentrate its
growth only on destinations from France.
Growing Transavia makes sense, but limiting this growth to France alone
will increase the difficulty in closing the gap with IAG’s profitable Vueling,
which carries about twice the number of passengers as loss making
Transavia.” (4).
c)Transavia na estratégia/planos do AF/KLM Group Setembro 2014
*Ambição e limite do projecto Transavia Setembro 2014
Em 10 Setembro 2014 o PDG d'Air France-KLM revela ao publico a ambição
do projecto Transavia e do papel da futura Transavia Europe:
-“Concernant Transavia Europe, nous prévoyons de commencer dès le mois
d'avril prochain avec trois premières bases en dehors de la France et des
Pays-Bas, puis six l'année suivante. [] Au total, Transavia devrait compter
plus de 100 avions à l'horizon 2017 [contre une cinquantaine aujourd'hui,
NDLR], avec des perspectives de croissance au-delà si les choses se passent
bien. Avec ça, nous deviendrions l'un des grands acteurs du low cost en
Europe. C'est un magnifique projet, pour lequel nous comptons investir 1
milliard d'euros sur les cinq prochaines années, voire 1 milliard
supplémentaire ultérieurement !” (5).
A figura II.3.1.h do capítulo II.3 mostra que o projecto para a Transavia só
poderia ter impacte significativo nas contas se contribuísse para reduzir os
€-220 milhões de perda point to point, porque em princípio não teria a ver
com o short & medium-haul hub feeding.
*”Leisure market is profitable” e “adressing this market is essential
for Air France KLM”
Em Setembro 2014, em apresentação confidencial sobre estratégia,
Alexandre de Juniac define as orientações estratégicas da nova Transavia:
-“Leisure market is a profitable, growing market entering a step of
consolidation over the coming years; only a limited number of pan-
European players will survive
-Easyjet and Ryanair have succeeded in reaching a pan-European size;
Vueling and Norwegian have adopted an ambitious growth strategy;
Transavia must develop or face a difficult competitive position
59
-Low cost is becoming the market reference on Point to Point European
traffic attracting more and more business traffic; addressing this market is
essential for Air France KLM.” (6).
*Transavia: an ambitious growth plan
O “leisure market” da Europa é objecto de ambicioso plano de crescimento
para a Transavia, com os seguintes tópicos:
-“Adjusting the business model of Transavia Holland from a dominant B to B
model to a dominant B to C model to restore profitability and compete
against Easyjet and Ryanair growth plans in Holland
-Enabling Transavia France to grow beyond 14 planes
-Creating Transavia Europe to enable growth outside France and
Netherlands and establishing an European footprint
-Growing the 3 Transavias (Holland, France, Europe) above 100 planes in
2017 (currently 46).”.
*Greve dos pilotos da Air France
A Transavia Europe é o driver da greve dos pilotos da Air France em reacção
ao Perform 2020. O presidente do sindicato dos pilotos declara:
-“S’il n’y avait pas eu le sujet Transavia Europe mis sur la table, quelques
jours avant cette grève, nous aurions trouvé une solution équilibrée sur
Transavia France.” (7).
Um membro do governo Francês, ainda durante a greve, decide sobre um
projecto importante da gestão de uma empresa privada com importante
participação de capital estrangeiro:
-“Le projet Transavia Europe n'est pas suspendu pour trois mois, il est
retiré.” (8).
Em síntese,
-Transavia Europe cai porque os pilotos do SNPL se opõem e o governo a
sacrifica a bem da paz social, porque manda quem pode e a administração
do AF/KLM Group obedece.
Depois da greve dos pilotos da Air France 2014, a Transavia France é
autorizada a crescer a sua frota até 40 aviões em 2017, conserva um
estatuto de pessoal competitivo, está limitada nas rotas que cria em função
do que os pilotos entendem ser o interesse da Air France e não pode criar
bases fora de França.
Este é um exemplo pedagógico do efeito legacy no Air France/KLM Group.
60
d)Notas para o futuro
*Transavia instala base em Munique
Citamos o CAPA:
-“Air France-KLM's low cost subsidiary Transavia will open its first base
outside the group's home markets of France and the Netherlands. From
Mar-2016, it will base four Boeing 737-800 aircraft in Bavarian state capital
Munich. The airport will be Transavia's seventh base, after Dutch airports
Amsterdam, Rotterdam/The Hague and Eindhoven and the French airports
Paris Orly, Nantes and Lyon.
Flights from Munich will operate under Transavia's Dutch AOC, thereby
presumably avoiding the need for agreement with Air France pilots, using
mainly German pilots and cabin crew.” (9).
*Frota da Transavia
Gráfico II. 3.5.c – Air France-KLM, IAG* and Lufthansa Group**
narrowbody fleet numbers split between LCC and network airlines
*For IAG, the 20 Iberia Express aircraft are included with its network airlines **Lufthansa Group LCC and total numbers include 16 Eurowings CRJ900 regional jets that are to be replaced with A320s Transavia: Munich to be first base outside home markets, but Air France-KLM's LCC still lacks scale8-Dec-2015
Citamos a explicação do CAPA:
-“The Air France-KLM Group's short/medium haul network is also smaller
than those of the other two and so it is perhaps more meaningful to
compare their LCC fleets as a percentage of their total narrowbody fleets.
61
Air France-KLM lags the other two on this measure, too. Its LCC provides
24% of the group's total narrowbody fleet, compared with 27% for the
Lufthansa Group and 34% for IAG.
*Afinal, tanta complicação para tão pouco
Citamos a conclusão do CAPA:
-“the growth of Transavia does appear to have helped Air France-KLM to
reduce the losses in its short/medium haul passenger business”.
62
II.3.6.Eurowings Ficha.II
A partir de 2015 a nova Eurowings concentra a actividade de LCC e de
LHLCC (Long Haul Low Cost Carriers) do Lufthansa Group. Até 2015, Wings
designa o conjunto de Germanwings e Eurowings, e utilizamos Wings
quando lidamos com séries que integram dados anteriores a 2015. Focamos
a exposição na Germanwings de 2012/2013 e sua conversão em Eurowings
a partir de 2014/2015. Terminamos com curta referência à origem das
Wings e reconhecimento das LCC pelo Lufthansa Group.
a)Eurowings na actualidade
*Objectivos que condicionam o sucesso
Em meados de 2014, a ‘nova Eurowings é “Lufthansa's answer to low-cost
carriers such as Ryanair and EasyJet”. É criada com a ambição de
-ser a terceira na Europa e primeira em cada um dos mercados do Grupo:
Alemanha, Suíça, Áustria e Bélgica e ter custos idênticos aos da
concorrência (leia-se Ryanair e Easyjet) “on same routes with the same
aircraft types”.
Michael O’ Leary declara:
-“First of all Eurowings is not an LCC; it is Lufthansa’s idea of what an LCC
should look like.” [ver alínea b) a seguir].
Para ser a “terceira na Europa e primeira em cada um dos mercados do
Grupo: Alemanha, Suíça, Áustria e Bélgica”,
-“The new Eurowings will need to grow larger than Norwegian, Pegasus,
Vueling and Wizz Air in order to reach the number three position. This
demonstrates not only the size of the challenge that it faces, but also the
scale of Lufthansa's ambition for Eurowings.” (1).
A nova Eurowings beneficia com a decisão anterior que transferia rotas da
Lufthansa para a Germanwings, o que ajuda a atingir objectivos que põem
pressão na gestão da Eurowings e do grupo.
*Eurowings em 2016
Com a ajuda do preço do fuel, em 2015 as Wings apresentam um EBIT de
€38 milhões e anulam o prejuízo do non hub medium-haul da Lufthansa que
era de €-200 na origem do processo em 2012. Mas o CAPA reconhece que
-“Germanwings/Eurowings is high cost compared with other European
LCCs”,
63
-“Eurowings attracts a RASK premium”.
-“Eurowings' margin is low versus other leading LCCs”,
-“The most important underlying cost efficiency improvement comes from
the switch from Germanwings crew to Eurowings crew [condições de trabalho
diferentes]” (2).
*Uma plataforma aberta a parceiros
A Eurowings ainda está a absorver a Germanwings, tem a sua operação de
LCC e a actividade de Long-haul Low Cost Carrier em sinergia com a Sun
Express. Esta variedade assenta em plataforma organizacional para atrair
outros parceiros, uma opção tão sedutora quão arriscada. Talvez mais
importante seja a declaração do administrador da Lufthansa com o pelouro
da plataforma Eurowings e que abre à Eurowings os aeroportos até agora
reservados à Lufthansa: “Lufthansa hubs at Frankfurt and Munich are "not
off limit" for Eurowings.”.
b)Germanwings a partir de 2013/2014
*Dezembro 2012 “Germanwings is set to revolutionise the European
low-cost market”
Em 2012,
-“The second major SCORE initiative in 2012 was the decision to transfer all
of Lufthansa’s non-hub domestic and European point-to-point flights into its
low-cost subsidiary Germanwings”.
Este é o primeiro passo do processo que conduz à decisão de 6 Dezembro
2012, nada parca em ambição:
-“German budget airline Germanwings is set to revolutionise the European
low-cost market. In the future it will offer the highest value airline product
in this segment in Europe.”
-“The “new Germanwings” has a smart, dynamic and innovative identity.”,
O CEO do Lufthansa Group Christoph Franz afirma: “With the ‘new
Germanwings’ we are going on the offensive in respect of point-to-point
connections.”.
O porta voz da Germanwings alinha: “With Germanwings, we are setting
new standards in the European airline industry.” (3).
Destacamos dupla diferença com o IAG:
64
-a gestão do Lufthansa Group não considera a via de reduzir custos de
modo a que a sua oferta seja competitiva no medium haul, seja ele de hub
feeding ou não,
-falha a opção estratégica na Germanwings assente em vender serviço
premium a preço mais alto que compense os mais altos unit costs da
empresa, enquanto na Vueling é um sucesso porque a opção premium e
maior yield assenta em rigoroso controlo de custos.
*“return non-hub short/medium-haul business to profit”
Em Abril de 2013 a análise CAPA reconhece:
-“After years of growing competition from low-cost carriers, and in spite of
LCC Germanwings, Lufthansa has been losing money on its short/medium-
haul network.”
O problema da Lufthansa é “to return its non-hub short/medium-haul
business to profit” e para o efeito “it is transferring all European non hub
traffic into Germanwings, with the aim of improving profitability on these
services by €200 million by 2015 (4).
*Custos excessivos da Germanwings
O CEO da Germanwings sabe que os seus unit costs são 20% menos do que
os da Lufthansa, mas superiores aos da concorrência das LCC não baseadas
na Alemanha. A sua proposta de negócio passa pelo maior yield da
combinação ‘premium e low cost’ da Germanwings.
Em Outubro de 2013, a analise do CAPA confirma:
-“Our analysis suggests that, while Germanwings’ unit costs are well below
those of Lufthansa in its short/medium-haul business, the cost gap to other
LCCs is even greater.
For a very similar average sector length, IAG’s LCC subsidiary Vueling has a
CASK 30% lower than that of Germanwings. EasyJet, with an average
sector length around 20% higher than Germanwings, has a unit cost more
than 30% lower. The Air France-KLM LCC Transavia has a CASK level that is
40% below Germanwings” (5).
Apesar deste handicap, a ambição para 2015:
-“Lufthansa’s vision of Germanwings in 2015 is that it will have around
EUR2 billion of revenues, 18 million passengers and 90 aircraft. It will
continue to operate from primary and secondary German airports” (6).
Em Abril de 2014, o CEO do IAG comenta os custos da Germanwings:
65
-“Although comfortable with having LCCs alongside FSCs in the same group,
Mr Walsh is sceptical that the Lufthansa approach of outsourcing a large
chunk of its short haul point to point network to its LCC subsidiary is the
right approach. "Germanwings is not profitable, so I can't see how that
works", says Mr Walsh, who argues that the franchise model is
"interesting"” (7).
No final de Setembro de 2014 em Colónia e quando a Eurowings já é um
projecto público, Michael O’Leary anuncia o crescimento da Ryanair na
Alemanha e comenta:
-“There is also Lufthansa that has some bizarre plan about establishing a
new low-fare airline. Unfortunately [Lufthansa] started with a high-fare airline
called Germanwings and they’ll need to do a lot more than call it that and
paint it yellow to make it a low-cost carrier” (8).
c)Afirmação da Eurowings a partir de 2014
*O CEO Carsten Sphor 1 de Maio de 2014
Em 1 de Maio de 2014, Carsten Spohr é nomeado “Chairman of the
Executive Board and Chief Executive Officer of Deutsche Lufthansa AG,
responsible for the Lufthansa Group”. Sphor vai alterar a intervenção da
Lufthansa no “private travel segment” do mercado.
Por esta altura, o New Yok Times refere “The idea of a long-haul operation
aimed at cost-conscious vacation travelers has been under consideration at
Lufthansa for some time” e Carsten Spohr afirma:
-“In the dynamic and highly price-sensitive market segments, our current
platforms only enable us to exploit the growth potential to a limited extent,
in view of their sometimes over-rigid cost structure,” (9).
É a primeira referência à actividade de LHLCC em que o Lufthansa Group
acompanha a desenvolvida pela Norwegian [ficha II.3.7].
A figura II.3.6.a já ilustra uma “Wings” multi-platform com:
-Germanwings, Eurowings ex-Germany e ex-Austria, Switzerland and
Belgium,
-Wings long-haul.
Nesta sessão de tema “Lufthansa Group – The Way Forward”, o Lufthansa
Group reconhece:
66
-“Private travel is a highly dynamic segment in both the intercontinental and
the European air travel markets. By developing competitive new products
and platforms, we aim to gain a greater share of it”.
Com efeito, existe “Substantial growth potential in the private travel
segment”, que cresce mais rapidamente do que o business travel segment e
representa 75% de todo o tráfego intercontinental e 79% do continental na
Europa.
Figura II.3.6.a – Expanded product for the private travel segment (New concepts for growth)
Lufthansa is bundling its point-to-point business initiatives and expanding them with the addition of a new low-frills intercontinental carrier. Fonte: Elaboração própria com base emThe Lufthansa Group – The Way Forward, Carsten Spohr, Chairman of the Executive Board & CEO, July 2014, slide 14
*Comunicado do Lufthansa Group 9 Julho 2014
A 9 Julho 2014, o Lufthansa Group informa os investidores:
-“Amalgamating the European members of the WINGS family – a move
which will also include Germanwings – will permit an aligned management
of all these operations. […]
With Eurowings as its starting platform, the Lufthansa Group will develop a
competitive European air travel product for continental travel. […]The first
Eurowings base outside Germany will be in Basel, Switzerland, and will have
a fleet of an additional two to four A320s. It should commence operations
early next year.” (10).
67
*Integration under umbrella Brand Eurowings
No final de Abril é público que “The Germanwings brand will cease to exist
from this autumn. The Lufthansa short-haul subsidiary will take on the new
branding of Eurowings.”, e que tal estava previsto antes do desastre nos
Alpes Franceses em 24 de Março (11).
Em 29 Junho 2015, Lufthansa Chief Executive Carsten Spohr declara à
Reuters:
-“Eurowings is Lufthansa's answer to low-cost carriers such as Ryanair and
easyJet. It will have an Austrian operating licence and is not bound by the
group collective labour agreements at its Lufthansa and Germanwings
brands” (12).
A “Eurowings with innovative and competitive product offering” ambiciona
-ser a terceira na Europa e primeira em cada um dos mercados do Grupo:
Alemanha, Suíça, Áustria e Bélgica e ter custos idênticos aos da
concorrência (leia-se Ryanair e Easyjet) “on same routes with the same
aircraft types” (figura II.3.6.b).
A figura II.3.6.b sintetiza as “Measures to establish Eurowings as top 3 P2P
airline in Europe”.
Em Fevereiro de 2016, Michael O’ Leary resume a situação:
-“First of all Eurowings is not an LCC; it is Lufthansa’s idea of what an LCC
should look like. I truly believe that Eurowings is doomed to fail and that’s
the main reason it was renamed from Germanwings. German airports have
realised now that Lufthansa, Eurowings and airberlin deliver 80% of their
traffic and they are willing to allow other carriers to grow before both
Eurowings and airberlin begin cutting capacity.” (13).
O desafio está lançado.
Nota – Uma vez terminada a redacção do presente Relatório, há o anúncio
de uma dupla transferência de aviões para a Eurowings: da Brussels e da
Air Berlin. Entre outros, esta transferência clarifica a natureza de LCC das
rotas Portugal da Brussels e da Air Berlin.
68
Figura II.3.6.b – Measures to establish Eurowings as top 3 P2P
airline in Europe
Fonte: Press and Analyst Results Conference Q1-Q3 2015, p.18
d)Curtíssima resenha histórica
*As empresas
A Eurowings é criada em 1993 pela fusão de duas companhias regionais. A
Lufthansa começa por deter 24,9% do capital, tem o seu controlo em 2005
e propriedade em 2011. A Germanwings é criada em 1997 pela Eurowings
como “a low-cost department”.
Na realidade, a Eurowings passa a ser “almost invisible as a wet-lease
supplier of Lufthansa regional capacity, but Lufthansa now aims for it to be
the number one point to point airline in the group's home markets –
Germany, Austria, Switzerland and Belgium – and the number three in
Europe, behind Ryanair and easyJet.” (14). A Germanwings é integrada no
Lufthansa Group com o pessoal a ter o estatuto do grupo.
*A Lufthansa e as LCC
Jürgen Weber é CEO da Lufthansa entre 1991/2003 com inquestionável
sucesso, mas “grossly underestimated the threat from both no-frills airlines like
Ryanair and easyJet and aggressive competitors from the Persian Gulf. He once
predicted budget airlines would never get more than a 4 percent share of the
European market.” (15).
69
Entre 2003/2010, o CEO Wolfgang Mayrhuber começa por pensar em “low
cost subsidiaries (such as Germanwings)”, mas abandona a ideia face à
oposição sindical. A ascensão das LCC é vista como ameaça à Lufthansa
Regional. Um cenário sobre o futuro reconhece que “Both Ryanair and
easyJet have unit costs that a German–based airline with the legacy of
Lufthansa will surely find impossible to copy.”.
E assim surge o que vai ser o falhar do que foi a ‘nova Germanwings’.
70
II.3.7.Norwegian Ficha.II
*Estratégia e realidade da Nowegian da actualidade
A Norwegian AS é uma das ‘cinco grandes’ LCC. Exige destaque pela
capacidade empreendedora do CEO Bjørn Kjos, aqui ilustrada pela
localização das suas “18 crew bases” ilustra (figura II.3.7.a):
-presença alargada nos países nórdicos,
-importante investimento em Espanha no âmbito de acordo com AENA,
-bases nos EUA, prova reforçada de capacidade empreendedora.
O gráfico II.3.7.a ilustra a evolução do número de passageiros da
Norwegian. Mostra um crescimento consistente, mas abaixo dos da Ryanair
e easyJet.
A figura II.3.7.b ilustra o Norwegian Air Shuttle passenger load factor and
ASKs entre 2005-2015.
O profit interessa mais do que indicadores operacionais como o número de
passageiros, ASK e load factor. Segundo o CAPA,
-“Norwegian's profit slide coincided with the launch of its long haul network
in 2013, and the recovery has coincided with the fall in fuel costs. This,
together with a lack of separate data by network, makes it impossible to
assess the relative profitability of the different parts of its network.”.
71
Gráfico II.3.7.a – Passageiros da Norwegian
(milhares)
Fonte: Elaboração própria com base em Norwegian Air SguttleS ASA Annual Report
*Sobre a Norwegian AS
“Norwegian Air Shuttle ASA, commercially branded "Norwegian", is a public
low-cost airline listed on the Oslo Stock Exchange.” A Norwegian é fundada
em 1993, mas a operação low-cost só começa em 2002, com a liderança de
Bjørn Kjos. Em 2012 o acordo com a AENA e Madrid Autonomous Area é
parte do “fighting the Ryanair and easyJet duopoly on the Madrid airport
low cost industry”, e com bases em outros aeroportos. Em 2013 instala a
base de Gatwick. É leader das Long Haul Low Cost Carriers (LHLCC).
0,31,2
2,13,3
5,16,9
9,110,8
13
15,7
17,7
20,7
24
0
5
10
15
20
25
30
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Norwegian - Número de passageiros
72
II.3.8.WIZZ Ficha.II
A WIZZ tem operação insignificante em Portugal. Quando existir capacidade
de iniciativa nacional para acção concertada na Europa de Leste, a WIZZ
será parceiro inevitável. Por isso justifica a nossa atenção.
*“We have grown to become central and Eastern Europe’s leading
low cost airline”
Segundo o WIZZ Annual Report 2015, a WIZZ passou a ser a “Central and
Eastern Europe’s leading low cost airline”. Em 2015, opera 55 Airbus A320,
348 rotas, transporta 16,5 milhões de passageiros. A figura III.3.8.a mostra
as bases da WIZZ na Europa de Leste.
Figura III.3.8.a – WIZZ Air base cities and destinations cities
Fonte
A WIZZ é fundada em 2003. Em Março 2015, “London Stock Exchange
welcomed Wizz Air Holdings PLC to open the market on the first day of
conditional dealings in the Company’s shares following its successful IPO”.
73
*A oportunidade
Segundo o Anuual Report 2015, “The 500 million plus people that live in
Central and Eastern Europe have traditionally had very poor access to air
travel. Wizz Air is helping to change this by bringing affordable air travel to
the region. As one of the few airlines operating the ultra low cost carrier
model across the region, the Company has a unique opportunity to grow
over the next decade.”.
Wizz Air’s ultra-low cost model gives it a clear cost advantage versus most
of its rivals, including many other low-cost airlines, and as a result it is able
to stimulate the market with very low fares and sustain a relatively high
growth rate compared to other airlines.”.
A WIZZ aprendeu com a estratégia da Ryanair de 2013 ao propor-se
conciliar “the most important driver of a customer’s choice of airline is ticket
price” com a oferta de “a range of products and services that enable
passengers to customise their trip to meet their own individual needs”.
*WIZZ revenue, EBIT e net profit
O gráfico III.3.8.a ilustra o WIZZ revenue, EBIT e net profit. Com a entrada
no London Stock Exchange, a gestão da WIZZ é obrigada a seguir regras de
rigor que acabarão por beneficiar a empresa.
Gráfico III.3.8.a – Wizz Air revenue, EBIT and net profit (EUR million),
FY2005 to FY2016*
*Financial year to March Source: CAPA - Centre for Aviation, Wizz Air Holdings plc
74
II.3.9.Monarch Ficha.II
a)Redefinição da estratégia da Monarch
*A redefinição estratégica do final de 2014
No final de 2014 o Monarch Group passa por redefinição estratégica que
inclui a confirmação da Monarch como LCC que na realidade já era e o
grupo mantém a sua base de negócios:
-“The Monarch Group consists of four business segments. In addition to the
airline, it also includes engineering services, tour operations and charter
airline broker First Aviation. The airline is the largest segment, accounting
for 60% of group revenue in FY2014. Monarch Airlines' gross revenue was
just below flat year on year (-0.4%), but its pre-tax result fell heavily into
loss.”
É uma redefinição estratégica com significado a não ignorar:
-“Just before the end of its financial year in Oct-2014, the founding
shareholders of the Monarch Group, the Mantegazza family, ceased their 46
year association with the company. The Mantegazzas sold a 90% stake to
Greybull Capital and the remaining 10% to the Pension Protection Fund”.
O novo accionista é o fundo Greybull Cpital, conhecido pela capacidade de
recuperar empresas.
Algo não muda, “The airline's fortunes remain key to the performance of the
Group as a whole” (1).
*Companhia charter, híbrida e LCC
Antes da redefinição estratégica, na Monarch Airways,
-“Since 2000 the biggest change has been the shift from charter operations
to scheduled operations, with charter flights ending in mid-April 2015 based
on CAA data” (2).
Na realidade e ainda antes da liberalização de 1993, a Monarch já é
companhia híbrida. Primeiro pela intensa actividade seat-only. Depois e
mais importante, na década de 1980 a CAA autoriza serviços regulares para
Málaga, Minorca e Tenerife, e em 1988 a Monarch voa de Londres para
Orlando via Gander após obter a licença ETOP (3).
Quando chega a liberalização de 1993, a Monarch já conhece o mercado das
novas transportadoras aéreas europeias. Depois dos anos bons, surgem
problemas que culminam no colapso da Monarch no final de 2014.
75
*A nova concorrência à Monarch
Deixar de operar voos fretados é diferente de deixar de transportar
passageiros de operadores de package holiday, a começar pelo operador in
house, rebaptizado Monarch Holidays. Mas a Monarch vai conhecer a nova
concorrência das LCC que consideramos mais intensa e violenta da que
existia entre companhias charter de antes de 1993 e posteriores LLCC:
-"Monarch's lower cost rivals are currently expanding and will take every
opportunity to absorb any demand that it sheds. Monarch may have little
option at the moment other than to contract and lower its cost base, but it
must also have a longer term growth plan if it is to avoid becoming
marginalised by these bigger rivals" (4).
*Resultados positivos e instabilidade accionista
Em Dezembro 2015, o grupo anuncia que “has returned strongly to profit in
its first full year of trading under new ownership” com um “turnaround of
£130m compared to the losses suffered in the previous year” e uma
previsão de EBIDTAR superior a £140 milhões (5).
Em 16 de Abril de 20016, há notícias contraditórias:
-“Greybull is assessing several different options as part of its review of
Monarch, from potential acquisitions to mergers, as well as a potential sale
to a bigger player.” (6).
Em 28 de Abril de 2016, o Chief Executive Andrew Swaffield declara:
-"We've got our eyes open on potential acquisitions that we might be able
to make ourselves with Greybull's support and we haven't denied the fact
that there has been interest in us from potential acquirers",
-“But the 'for sale' sign is not up and as far as we're concerned our focus is
on delivering a successful and sustainable profitable business" (7).
b)Alguma quantificação
*Passageiros (charter e voo regular) e load factor
O gráfico II.3.9.b ilustra evolução do número de passageiros transportados
pela Monarch entre 2005/14, a repartição entre charter e scheduled e o
load factor. Destacamos
-a diminuição do tráfego charter até à insignificância de 2014,
-o load factor em valores abaixo dos das LCC com as quais a Monarch vai
competir a partir de 2015.
76
Gráfico II.3.9.b – Monarch Airlines passenger numbers (scheduled,
charter)
Notes: calendar years; load factor based on proportion of ASKs sold Source: CAPA - Centre for Aviation, Civil Aviation Authority Fonte: CAPA, Monarch Airlines' 1H2015 shows recovery progress after a near-death experience in 2014, 7 Julho 2015
O gráfico II.3.9.c ilustra o Monarch Airlines revenue and profit before tax
em milhões de libras. Os números de 2009 a 2013 anunciavam o desastre
de 2014, apesar do profit em 2013.
Gráfico II.3.9.c – Monarch Airlines revenue and profit before tax £ million
Note: Oct year end. 2005-2012 data from CAA, 2013-2014 from Monarch Airlines 2014 annual report Source: CAPA - Centre for Aviation, Monarch, Civil Aviation Authority
*Cosmos e Monarch Airlines
Com base na Wikipedia e verificação em fontes diversas, lembramos a
origem do operador Cosmos Holidays e da então companhia charter:
77
-“Cosmos Holidays began as Cosmos Tours, owned by the Swiss Albek and
Mantegazza families. Part of the International Globus Group, Cosmos was
launched in 1961 featuring affordable European tours for the British
traveller. The coach tours were so successful that Cosmos soon introduced
another form of travel for the British market – package holidays by air to
destinations in southern Europe. By 1968, the popularity of Cosmos
holidays by air precipitated the creation of sister company Monarch Airlines,
financed by the Swiss Albek and Mantegazza families.
Monarch Airlines was formed on 5 June 1967 with financial backing from the
Swiss Mantegazza family, as a subsidiary of Globus Getaway Holdings. At
the time of Monarch's inception, the Mantegazza family were the owners of
UK-based tour operator Cosmos Tours. Monarch began commercial airline
operations on 5 April 1968”.
Em 1969 transporta 250.000 passageiros. Em 1972 transporta 500.000.
78
II.3.10.Jet.2.com Ficha.II
A Jet2.com opera a partir de Fevereiro 2004 e nesse ano voa para Faro. Em
2007 é criado o operador Jet2Holidays. Em 2013 são 375.000 passageiros
para Faro. Quando TUI e Thomas Cook deixam de operar para o Algarve, a
Jet2.com e o Jet2Holidays contrariam a teoria de low cost a eucaliptizar o
aeroporto de Faro
*O Dart Group
O Dart Group integra as actividades de Distribution & Logistics e de Leisure
Travel, com Jet2.com e Jet2holidays. A expansão do Leisure Travel assenta
nos “airline market and the tour operator market”, entre outros por via de:
-“operate a carefully tailored programme of flights to popular leisure
destinations,
-grow Jet2holidays, our ATOL protected holiday operation, by packaging a
broad range of carefully chosen hotels ranging from self-catering to all-
inclusive,
-develop existing and new partnerships with the travel trade to make flights
and holidays available through all distribution channels.
-deliver passenger charter flights for a broad range of customers to
maximise aircraft and crew utilisation”.
*Operação turística de base regional
A Jet2.com é diferente por assentar em sete bases a Norte que fixam
relevante segmentação geográfica do mercado do Reino Unido (II.3.10.a).
Figura II.3.10.a – Bases da Jet2.com no Reino Unido
Fonte: Elaboração própria com base em Dart Group plc Annual Report
Entre 2008/2015, o número de passageiros da Jet2.com aumenta de 4 para
6,1 milhões. A base regional é simultaneamente strength e weakness, numa
actividade em que a escala conta.
79
*Avaliação do CAPA Julho 2016
Citamos a síntese da análise CAPA de Julho 2016:
-“Jet2.com is more summer-biased than almost any European airline, in
spite of a capacity cut last summer. This reflects its strong leisure focus and
its interdependence with the tour operator Jet2holidays. In the year to Mar-
2016 Jet2holidays supplied 40% of the UK LCC's passengers, up from 17%
in FY2013, since when it has been responsible for all of the airline's traffic
[…] The underlying operating profit of the Leisure Travel segment more
than doubled for the year to Mar-2016, reaching the highest margin since
FY2009, thanks to yield growth and increased sales of higher-end package
holidays.
[…] their strong dependence on summer leisure demand exposes them to
any volatility that may result from growing geopolitical and macroeconomic
risks.”.
Destacamos uma decisão cujo sucesso só o futuro confirmará ou não:
-“Moreover, an order for 30 new Boeing 737-800s marks a departure from
Jet2.com's strategy of buying and operating old aircraft that are close to
being fully depreciated. This may increase the pressure on the airline to
deploy its assets on a more year-round basis” (1).
A via mais óbvia para esta base more year-round parece ser aumentar a
penetração no segmento dos city breaks e aí, Lisboa e Porto seriam os
aeroportos de possível expansão em Portugal.
80
II.3.11.AerLingus Ficha.II
*Explicação
A AerLingus é uma companhia hibrida porque combina a FSC nas rotas
intercontinentais e um mix de LCC e FSC nas rotas pan-europeias.
No caso de Portugal, as rotas operadas pela AerLingus identificam-se com o
modelo LCC e são competitivas em concorrência directa com a Ryanair.
Nesta Ficha.II descrevemos
-o turnaround da Ryanair, em 2001, pelo então desconhecido Willie Walsh,
-o modelo híbrido de LCC em rotas de short haul, e de FSC com hub
intercontinental de nicho, antes aquisição pelo IAG em 2015.
Para mais informação, ver o capítulo AerLingus do documento de trabalho
sobre o IAG.
*Turnaround de uma companhia aérea à beira da falência
No virar das décadas de 1990/2000, a AerLingus é uma companhia fraca
por gestão inadequada e concorrência directa da Ryanair:
-"By mid-year [2001], Aer Lingus was forecasting hefty losses. By 11
September it was facing a cash crisis. “In the airline business we have
tended to take cash for granted,” says Walsh. As it ran out, the carrier
faced extinction” (1).
Willie Walsh é nomeado CEO em Outubro 2001. Voltamos a citar:
-“It was at this point, in mid-2002, when the management team determined
not simply to restructure the business, but to transform it: and to do so
without bringing in the usual troops of external consultants.”.
A par do novo modelo de negócio [ver a seguir], a redução de custos
compreende “Stripping out the complexity”, prioridade à distribuição directa
por internet, redução de 2.000 postos de trabalho a par com motivação do
pessoal: “the headcount is down by 33% over two years, the labour bill has
fallen by only 22%.”.
*Willie Walsh CEO da AerLingus Outubro 2001
Willie Walsh é master in management do Trinity College e começa por ser
piloto da AerLingus em 1979. Em 1998 é CEO da Futura, a subsidiária
charter da AerLingus baseada em Palma de Maiorca.
WW é convidado para CEO da Ryanair com efeito a cinco semanas depois do
11 de Setembro. Citamos o Irish Times de 20 Abril 2003:
81
-“Aer Lingus chief executive Mr Willie Walsh today welcomed news that the
company had turned a €52 million loss in 2002 to a profit of almost €63.8
million. […]
The airline's turn-around was helped by the implementation of its survival
plan, which included 2,000 redundancies.
Aer Lingus cut operating costs by more than 22 per cent, while increasing
passenger numbers by 79 per cent.
It also focused on introducing low fares for leisure flyers” [o sublinhado é nosso].
O jornal cita declarações do jovem WW que o definem:
-"We need to go further", "’It is important that we continue to change,
continue to address our cost base and actively lower our fares, and we have
been very successful so far’, he said”.
WW considera que a operating margin de 6,7% em 2002 não é suficiente e
-"We set ourselves a medium-term target of operating profits in the order of
15 per cent and we see no reason why we can't achieve that with ongoing
change.” (2).
*O modelo de LCC e “joking or not”
Voltamos ao FlightGlobal de 1 Março 2004. Sobre o novo modelo de LCC,
citamos.
-“the new model, while based on low fares, is not that of a pure low-cost
carrier. […] That includes four simple key benefits: friendly service,
assigned seating, flights direct to main airports and the promise never to
leave the passenger stranded.”,
-“a number of services will have business class entirely stripped out and
will, in future, only be retained where it is adding real value rather than just
complexity”.
Lembramos o ícone da “new route from Dublin down to the Spanish mass-
market beach resort of Malaga”:
-“It was the sort of route that the old Aer Lingus would hardly have
considered, but it was clear that others were making money in the market
and gut instinct eventually overcame the dark warnings coming from the
planning department. The route turned out to be arguably the carrier's most
successful new launch and, jokes Walsh, it was the planning department
that went. Joking or not, the department has indeed been dispersed.”.
Esta é a origem das rotas da AerLingus para Portugal e do seu sucesso.
82
*O mix de long haul e short haul em Dublin
Em 2014, na conferência do CAPA sobre ‘Hybridisation and operating dual
brands’, o CEO da AerLingus explica “why Aer Lingus, which is primarily a
short haul carrier operating a model that sits between FSC and LCC, is
expanding its long haul network.”.
Citamos o texto do CAPA:
-“Aer Lingus operates both long haul and short haul at its Dublin hub, with a
significant level of connectivity from one to the other. "But we don't
compromise the short haul schedule", says Mr Kavanagh, "Each part is
profitable, there is no cross-subsidy" (3).
83
II.3.12.airberlin Ficha.II
a)airberlin na actualidade
Nota – Depois de terminada a redacção do presente Relatório, é anunciada
a transferência da frota de médio curso da Air Berlin para a Eurowings. Para
além de outros aspectos, detacamos o facto desta transferência clarificar a
natureza de LCC das rotas da airberlin para Faro.
*Balanço a 11 Junho 2016
Citamos a análise CAPA de 11 Junho 2016:
-“Since 2011 airberlin has cut capacity heavily on the short/medium haul
network (particularly in domestic markets). Short/medium haul still
dominates airberlin's operation, but it is now growing its long haul network
aggressively by adding capacity to North America and the Caribbean.
airberlin's 2015 losses highlighted its ongoing struggle to find a successful
model. In 2012 airberlin received investment from Etihad (also entering into
a close commercial partnership with it) and joined oneworld. These moves
have brought it benefits […] but airberlin has remained loss-making.
On 31-May-2016 the Etihad Aviation Group CEO, James Hogan, said:
“airberlin has faced greater challenges and has taken longer than we
expected to reach sustainable profitability, but the underlying fundamentals
of the business are trending in the right direction." Etihad's investment has
been critical to airberlin's survival and the airline has, so far, remained
committed to the relationship. However, there is only so much that Etihad
can do from the outside. airberlin needs internal solutions.”.
Mais concretamente, a airberlin
-“is loosing market share in short/medium haul, has largest presence in
Palma de Mallorca, but LCC presence is strong.” (1).
*“eighth straight operating loss in 2015”
O passado recente da airberlin não a recomenda:
-“For airberlin 2015 was its eighth successive year of operating losses and
its seventh net loss in the past eight years. The only net profit reported in
that period, in 2012, was achieved only thanks to the sale of its topbonus
loyalty programme to Etihad, shortly after Etihad became airberlin's biggest
shareholder in late 2011” (2). O gráfico II.3.12.a ilustra o desastre.
Para completer o panorama, airberlin é “Europe's least profitable listed airline company” [ver figura II.1.c].
84
No CAPA, as más noticias da airberlin são quase uma rotina. Sobre o ano
2014, apenas citamos o título do relatório de 1 Abril 2015:
-“another restructuring from another CEO after another loss in 2014” (3).
Gráfico II.3.12.a – Air Berlin PLC revenues, net profit and operating profit (€million)
Note: Operating profit is reported EBIT less other operating income and before restructuring and one-off costs Fonte: Copiado de CAPA, airberlin must aim for a profit in 2016 after eighth straight operating loss in 2015 and 1Q2016 loss que refere Source: CAPA – Centre for Aviation, Air Berlin PLC
85
*“airberlin has transformed itself many times” Março 2013
A figura II.3.12.a ilustra o “Development of airberlin seats and passenger
numbers: 1992 to 2011”.
Figura II.3.12.a – Development of airberlin seats and passenger numbers:
1992 to 2011
Fonte: Copiada de CAPA, airberlin: in need of a cap that fits after another underlying loss 2013.03.21, que indica Source: airberlin.
A análise do CAPA em Março 2013 contextualiza os maus resultados dos anos que seguem:
-“After years of trying on every cap – charter carrier, LCC, full-service
carrier, short-haul, long-haul, M&A predator and prey – airberlin needs to
find one that fits”.
-“airberlin has been through a number of phases in its history, emerging
from its background as a charter carrier taking Germans on holiday, then
adding scheduled traffic with a holiday destination focus, then focusing on
scheduled services and adapting the ‘LCC’ tag, then adding long-haul and
developing alliances and partnerships and embracing the ‘full-service
carrier’ tag.” (4).
b)Origem da airberlin
*A Queda do Muro, a Desregulação de 1992 e o IPO de 2006
Os pouco mais de trinta anos da Air Berlim acompanham a história recente
da Europa. A Air Berlim é criada em 1978, em Berlim, ainda durante a
Guerra Fria e a divisão da Alemanha. É obrigada a voar nos corredores
86
aéreos definidos, todo o pessoal de bordo tem de ser cidadão das potências
ocupantes e a sua sede é nos EUA.
A queda do Muro de Berlim (fim de 1989) e a reunificação da Alemanha
(Outubro de 1990) abrem um vasto espaço à operação da Companhia.
Assim e Segundo a Wikipedia
-“On 2 October 1990, the eve of Germany's reunification (which led to the
end of Berlin's special status), the airline was renamed Air Berlin, and
German investors acquired a majority stake in the company with Joachim
Hunold, a former LTU manager, becoming CEO, a position he held until
2011. Some time later, on 16 April 1991, the airline was re-registered
under German law and renamed Air Berlin GmbH & Co.”.
A Desregulação de 1993 permite à Air Berlim deixar de ser uma companhia charter, aderir à IATA e operar voos regulares. Mais concretamente, temos
o hub em Palma de Maiorca onde fazem escala muitos dos passageiros que viajam para Faro:
-“In 1998 airberlin introduced seat-only sales and started the Mallorca
Shuttle, which marked the company’s debut as a scheduled passenger airline. Today airberlin is the market leader in Palma de Mallorca.”.
*Uma Sucessão de Aquisições
Em 2006, a airberlin beneficia do sucesso da Initial Public Offering (IPO) na
Frankfurt Stock Exchange. Depois, a airberlin é activa em fusões/aquisições.
Sem sermos exaustivos, citamos:
-Agosto 2007: “Air Berlin acquired a 49 percent shareholding in Swiss
charter airline Belair, the remainder being owned by tour operator
Hotelplan”.
-Abril 2011: “Air Berlin completed the full integration of LTU which it took
over in August 2007”.
-Janeiro 2009 - “Air Berlin started a co-operation with Hainan Airlines,
China’s fourth-largest airline. Both airlines offer jointly market flights
between Berlin and Beijing. The code-share flights are sold on a reciprocal
basis and operated under the relevant airline’s own flight number”.
-Março 2009: “a strategic partnership agreement with TUI Travel was
signed, which is based on a cross ownership of Air Berlin and its direct
competitor TUIfly each purchases 19.9 percent of the other's shares.
Following this deal, Air Berlin took over all German domestic TUIfly routes,
as well as those to Italy, Croatia and Austria”.
87
II.3.13.Outras LCC Ficha.II
*Aigle Azur
A Aigle Azur que conhecemos hoje começa pela aquisição de uma
companhia moribunda pelo grupo GoFast, que publicita actividade “dans le
fret, la logistique, les projets industriels, et le tourisme”.
O grupo pertence a Arezki Idjerouidène um Kabyle franco-argelino, que
ganha posição nos voos da diáspora para a Argélia. A maior parte das rotas
ligam cidades (o Algarve é a excepção turística) de França com cidades de
diásporas em França.
A Aigle Azur é obra de um entrepreneur num meio que não lhe é favorável e
em concorrência com a companhia nacional do seu país de origem (Air
Algérie). É bom saber que a consolidação do mercado do transporte aéreo
ainda não exclui o espirito dos pioneiros que o construíram. Podemos
também recear pelo seu futuro, vítima da falência ou aquisição que
espeitam as companhias independentes.
Esta situação algo marginal da Aigle Azur no contexto do mercado francês é
alterada em 2012, quando o grupo chinês HNA adquire 48% do capital da
Aigle Azur.
Em 2014 Arezki passa o negócio ao filho e vem viver para Portugal. Morre
de cancro em Abril de 2016.
*Sun Express Germany
Na Ficha.II da Eurowings mencionámos a “Eurowings' organisational
structure allows partner airlines to be added” e nesta plataforma a Sun
Express Germany “is the platform for Eurowings' long haul operations.” (1).
Reconhecemos com o CAPA que
-“SunExpress Germany is probably not an airline that springs to mind for
most European air travellers. However, this could be changing. The airline
plans to launch 34 new routes in summer 2016, taking its total to 93,
versus 59 in summer 2015. Only four of the new routes will be to its core
destination market – Turkey. […]
In 2016 the airline will continue to move away from its previous
concentration on routes between Germany and Turkey, significantly
broadening its network. Spain and Bulgaria are also becoming significant
and it will add Italy this summer. SunExpress Germany is also Lufthansa's
operator of the long haul part of its LCC brand Eurowings. As Lufthansa
continues to create options for itself in the development of new operating
platforms, SunExpress Germany's steps in a more pan-European direction
are intriguing.” (2).
88
II.4.Industria europeia de Full Service Carriers
II.4.1.Introdução
*Industria das FSCs e Portugal
Em Portugal, a indústria europeia de FSC no conjunto dos aeroportos de
Lisboa, Porto e Faro gera três tipos de tráfego:
-ponto-a-ponto intra-europeu, de hub feding ou não,
-intercontinental via os hubs da Europa,
-intercontinental ponto-a-ponto e neste, distinguindo o Norte de África do
‘resto da África’.
Sobre os três grupos de FSC e as sete FSC destes grupos, destacamos
como participam no tráfego dos aeroportos do Continente em 2013,
-nos três aeroportos, as companhias integradas nos três grupos da
consolidação de FSC representam 17,1% do total do tráfego em 2013 e
11,8%no crescimento entre 2001/13,
-no aeroporto de Lisboa as FSC integradas nos três grupos representam
9,4% do total do tráfego em 2013 e entre 2001/13 o tráfego dos três
aeroportos cresce 11.576k passageiros e o das sete FSCs diminui de -386k.
*FSC – contexto de evolução segundo três processos
A evolução das FSC europeias desde há quase vinte anos faz-se
-em contexto económico e social pouco favorável na Europa e, mais
recentemente, em outros continentes,
-sob intensa pressão concorrencial das LCC pan-europeias no médio-curso e
das Gulf Carriers e Turkish Airlines no longo curso (1).
A evolução faz-se segundo três processos:
-o de minimização da herança (daí o legacy) do tempo das ‘companhias de
bandeira’ públicas e monopolistas, que compreende o estatuto do
trabalhador (salários e benefícios), financiamento do fundo de pensões e
poder do pessoal para condicionar accionistas e gestores, com destaque
para os pilotos.
-o de uma consolidação lenta [ver e) de II.4.2] e quase reduzida à formação de
três grupos de FSCs e que integram LCCs,
-o da iniciativa comercial que compreende: i) rotas intercontinentais com
serviço premium e parcerias com empresas de referência nos EUA e Ásia;
ii) rotas intra-europeias em concorrência directa ou indirecta com as LCCs.
89
Sobre este processo, citamos a conclusão de análise CAPA de Janeiro 2015:
-“In some ways, all of Europe's Big Three legacy airline groups have been
doing broadly similar things in recent years, namely restructuring their
network airline businesses and seeking growth opportunities through lower
cost point to point operations.”(2).
*Long haul, medium hub feed e medium haul point to point
A figura II.4.1.a, do Air France/KLM Group, dá-nos a macro estrutura dos
três segmentos de mercado que preocupam as grandes FSC: long haul,
medium hub feed e medium haul point to point (3).
Figura II.4.1.a – Air France-KLM Passenger network segment: estimated
operating result by 2013, 2014* and 2015
*2014 figures exclude the impact of the pilots strike at Air France Source: CAPA – Centre for Aviation, Air France-KLM estimates
O segmento do long haul é de longe a mais importante e o indispensável à
sobrevivência do grupo tal como o conhecemos. O sucesso do hub depende
da capacidade do segmento de medium haul hub feed o alimentar com
passageiros de toda a Europa.
A viabilidade das rotas do medium hub feed exige escala que, por sua vez,
depende de passageiros adicionais do segmento medium haul point to point.
As LCC intervêm nos dois casos,
-nas rotas do segmento de medium haul point to point de leisure trafffic,
começam por ser concorrentes directas das FSC e depois das LCC que estas
criam,
90
-nas rotas do medium hub feed, exercem pressão competitiva sobre as FSC
que as obriga a baixar preços.
II.4.2.Os três grupos da consolidação de FSC
Por cada um dos três grupos de FSC existe um Documento de Trabalho com uma Ficha.II sobre o grupo e sobre cada uma das empresas que o
integram, FSC ou não. O Documento pode ser útil ao leitor mais curioso.
a)FSCs – hubs e long haul
*Hubs intercontinentais das FSC dos três grupos da consolidação
A Figura II.4.2.a ilustra o TOP5 dos aeroportos da Europa por “weekly seats 6-Jul-
2015 to 12-Jul-2015” (4).
Figura II.4.2.a – Top 5 Airports in Europe ranked by weekly seats 6-Jul-
2015 to 12-Jul-2015
Source: CAPA - Centre for Aviation, OAG
Da comparação, retemos:
-liderança do hub de Heathrow e do AF/KLM Group se considerarmos os
dois hubs do grupo,
-domínio da FSC ‘local’, com destaque para Frankfurt e Istambul,
91
-quase igualdade entre FSC ‘local’ e grupo, com excepção de Amesterdão,
onde a Air France terá até 7,1% do tráfego de hub.
A figura II.4.2.b ilustra a repartição do tráfego dos três grupos por
região (5). Destacamos o AF/KLM Group com repartição geográfica
equilibrada e alguma especialização da IAG e Lufthansa Group.
Figura II.4.2.b – Air France-KLM, IAG and Lufthansa Group: ASKs by region week of 6-Jul-2015
Source: CAPA - Centre for Aviation, OAG
b)Os três grupos e o European leisure market
Sintetizamos o reconhecimento do potencial do European leisure market
pelos três grupos e a procura de um instrumento para criar valor no
medium haul non hub feeding. O detalhe figura na Ficha.II de cada uma das
LCC.
*Lufthansa Group descobre o private travel
O processo que leva à concentração do tráfego non-hub feeding na ‘nova
Germanwings’ no final de 2012 não tem a ver com aumento de market
share mas sim com minimizar perdas até €300milhões neste segmento. O
Annual Report 2013 já refere “a profit”.
Muda o CEO e em Julho de 2014, a ‘nova Eurowings’ já é o instrumento de
aumentar market share no segmento de private travel e vai operar também
no private travel intercontinental (6):
-“Private travel is a highly dynamic segment in both the intercontinental and
the European air travel markets. By developing competitive new products
and platforms, we aim to gain a greater share of it.”.
92
A nova Eurowings é “a more cost-efficient operation to pursue growth in
point-to-point markets” e também “to demonstrate to mainline employees
what is possible, thereby increasing management's bargaining power in
labour talks”.
*Air France/KLM Goup descobre o point to point European traffic
O Air France/KLM Group faz o pleno: em 2013, perde €-400 milhões no
short & medium-haul hub feeding, €-200 milhões no point-to-poin e €-23
milhões na Transavia – ver a Figura II.3.1.h sobre “Capturing growth in the
European leisure market”.
Estes números ajudam a compreender que, em Setembro de 2014, a
atenção seja “Leisure market: a strategic issue for our group market
presence in Europe” e a ‘nova Transavia’ seja o instrumento desta
estratégia:
-“Low cost is becoming the market reference on Point to Point European
traffic attracting more and more business traffic; addressing this market is
essential for Air France KLM.”.
-ambição de “Growing the 3 Transavias (Holland, France, Europe) above
100 planes in 2017 (currently 46).”.
A apresentação pública do projecto é em 11 de Setembro de 2014. Em 23
de Setembro e durante a greve dos pilotos de Air France, o governo francês
contraria os planos da gestão e suprime a Transavia Europe.
*IAG, actos e nada de palavras?
No IAG não encontramos grandes opções estratégicas sobre leisure travel e
low cost. Talvez erro nosso, talvez não as haja. Certo é haver acções
coerentes e eficientes:
-apesar de uma greve contra, a Iberia Express começa a operar em Março
de 2012 e é rentável no primeiro ano,
-o IAG adquire a Vueling em Abril de 2013, “from which date it contributed
€168 million to the group operating result [2013]”, e em 2014, com €141
milhões.
O leitor terá reparado que as decisões do IAG são anteriores às ‘opções
estratégicas’ de Lufthansa Group e AF/KLM Group cujos resultados ainda
aguardamos.
93
c)LCCs no seio dos três grupos da consolidação de FSC
Em Junho de 2016, o CAPA publica uma análise da estratégia de LCC dos
três grupos de FSC, que é base do texto desta alínea c) (7).
Começamos pela síntese dos resultados. A Transavia,
-“has not achieved a positive operating profit since its parent group started
disclosing the LCC's annual results, beginning with the year 2011”,
-“under Air France-KLM's Perform 2020 plan, aims to reach a profit in
2017”.
Pelo contrário, a Vueling
-“has consistently reported both quarterly and annual financial results”,
-“has achieved a positive operating profit every year since 2009, well before
IAG acquired it in 2013”.
Em 2015, a Eurowings beneficia de transferência de rotas da Lufthansa e
Germanwings e “made a small profit”.
*Revenue, operating profit e operating margin
A figura II.4.2.d ilustra “revenue, operating profit (EUR million) and
operating margin (%), 2014 and 2015”, de Transavia, Vueling, Eurowings*.
Figura II.4.2.d – Transavia, Vueling, Eurowings*: revenue, operating profit
(€ million) and operating margin (%), 2014 and 2015
Source: CAPA - Centre for Aviation, airline company financial reports
94
Destacamos
-“Vueling is the biggest LCC by revenue and the most profitable among the
three”,
Depois, em operating margin e períodos comparáveis,
-“The leading independent LCCs were significantly more profitable than all
three of these subsidiaries in 2015”: Ryanair com 2,4%, Wizz Air com
16,5% e EasyJet com 14,7% [ver figura II.1.c].
Esta alínea c) é passeio triunfal para a Vueling e estratégia LCC do IAG.
*Transavia, Vueling, Eurowings: traffic data 2014 and 2015
A figura II.4.2.e ilustra a traffic data 2014/2015 de Transavia, Vueling,
Eurowings. A Vueling tem mais do dobro de passageiros e cresce mais do
que Transavia, com esta a não ser ainda rentável.
Figura II.4.2.e – Transavia, Vueling, Eurowings*: traffic data 2014/2015
*Eurowings data includes Germanwings. Source: CAPA - Centre for Aviation, airline company traffic reports, Eurowings ASK data from OAG
*Quantificação pela narrowbody fleet
Segundo o CAPA, “the three LCCs are increasingly important to their groups'
overall narrowbody operations”. Da figura II.4.2.f, destacamos:
-“the total Transavia fleet of 66 aircraft is bigger than KLM's narrowbody
fleet of 48”,
-“Vueling’s 105 aircraft are more than the combined narrowbody fleets of
Iberia and Aer Lingus, and not very much below British Airways' fleet
(135)”,
-“The 'new' Eurowings fleet (86 aircraft) is more than the combined fleet of
SWISS and Austrian and well over half of Lufthansa (158)”,
95
-os 125 narrowbodies de Vueling e Iberia Express representam 37% do
total do grupo (341), os 86 aviões das Wings são 28% dos do grupo (309) e
os 66 aviões da Transavia são 28 % do total do grupo (233).
Figura II.4.2.f – Air France-KLM, IAG and Lufthansa Group* narrowbody
fleet numbers by subsidiary airline 17-May-2016
*Eurowings numbers include 13 CRJ900 regional jets that are to be replaced with A320s Source: CAPA Fleet Database
d)Resposta das Full Service Carriers à ameaça das LCC
*“denial, submission, retreat, now counter-attack”
Segundo a análise do CAPA, face à concorrência das LCC, os três grupos
passam por fases de “denial, submission, retreat, now counter-attack”.
Cuidado com as generalizações. A primeira reacção data de 1999, quando a
British Airways cria subsidiária low cost Go Fly. Em 2014, Willie Walsh
recorda o erro de governance: “Go was profitable, but it competed with BA,
which was madness” (8).
Jürgen Weber é CEO da Lufthansa entre 1991/2003 e é ele quem ‘faz’ a
Lufthansa como a conhecemos. Dito isto, “Weber grossly underestimated
the threat from both no-frills airlines […]. He once predicted budget airlines
would never get more than a 4 percent share of the European market.”.
Quando em 2003 a Air France e KLM se fundem na holding Air France/KLM
Group, já a Transavia Holland, fundada em 1966, tem créditos seguros
como companhia charter e, depois de 1993, como LLCC com tráfego
regular. Passam onze anos sobre 2003 antes da gestão dinamizar a
Transavia.
96
O tempo perdido parece ser a única característica comum aos três grupos.
*FSC e resposta tardia e lenta à concorrência das LCC
Como acabamos de ver, a resposta das FSC à ameaça das LCC “has been
relatively slow, given that LCCs started to appear on the European scene 20
years ago.”. Segundo o CAPA, “Long-haul was perceived as a refuge from
the fierce short-haul competition, where new entry was more complex and
expensive.” (9).
Na fase de retreat (10),
-“In every region of the world full service airlines have lost market share to
low cost airlines in short haul markets.”.
Assim,
-“The impact has been not only on their regional operations, but usually
also on their global network, since short haul services feed into their hubs,
fattening long haul loads.
This was more or less tolerable while the competition on long haul
transferring over their hub was stable and their alliances, global and
bilateral, were able to protect them. Then the super connectors (Gulf
airlines and Turkish) came along disturbing the comfortable equilibrium, and
in turn placing renewed importance on short haul.”.
*“counter-attack” e colaboração?
O contra ataque passa por duas vias
-criar LCC do Grupo, como vimos na alínea anterior e em Ficha.II para cada
empresa,
-“taking on some of the product/service and pricing features of the LCC
model on some or all of their short-haul network” (11).
O contra ataque pode ir de par com colaboração de LCC no hub feeding de
FSC, com Michael O'Leary a sugerir às FSC “to cede many of the
uneconomic feeder routes to the local LCCs. With their lower cost base and
diminishing yield differentials, they are able to offer very attractive options
for servicing the big three's long haul routes.”. O CAPA acrescenta:
-“Now IAG CEO Willie Walsh, the most entrepreneurial of the European full
service airline CEOs, has declared it increasingly "inevitable" that this sort of
connectivity should occur. Under his overall guidance, Aer Lingus and
Ryanair are negotiating for Ryanair to feed passengers from its European
network to Aer Lingus' long haul flights.” (12).
*Março 2016 – “how to respond to the loss of short haul share”
97
Em Março de 2016, a conferência do CAPA ocupa-se em responder a uma
pergunta:
-“how a full service airline's board should respond to the loss of short haul
share” (13).
No campo das medidas mais operacionais, citamos:
-“to adopt more dynamic pricing,
-to grow ancillary revenues to 15% to 20% of total revenue,
-to focus cost reduction efforts on outsourcing and labour productivity,
-to unbundle the short haul product, while also improving the product to
justify higher fares,
-to gain employee support for change by improving labour relations and
introducing a profit share.”
Ao nível das medidas mais estratégicas, a conferência conclui:
-“to build a distribution strategy around improved digital performance,
-to develop a codeshare or Joint Ventures with a low cost airline,
-to favour bilateral partnerships over other forms of alliance/cooperation.”
Esta última síntese omite que
-“The audience strongly backed the option of a codeshare or Joint Ventures
partnership with a low cost airline to provide long haul feed”.
Destacamos a conferência ter lembrado uma proposta para a FSC reganhar
market share que nos interessa:
-“ This can involve converting themselves into something different, for
example transforming short haul operations to the LCC model. Aer Lingus
went some way down this road in the early 2000s under Willie Walsh.”.
98
II.4.3.Air France/KLM Group Ficha.II
a)Introdução ao AF/KLM Group
*Companhias aéreas e passageiros do AF/KLM Group
Air France/KLM Group designa a holding que detém 100% do capital das
duas FSC Air France e KLM. A LCC Transavia compreende Transavia
Holland, fundada em 1966 e detida pela KLM, e a Transavia France, criada
em 2007 detida a 40% pela Transavia Holland e a 60% pela Air France. A
Transavia é analisada na Ficha II.3.5 das LCC.
O gráfico II.4.3.a mostra a evolução do número de passageiros de Air
France/KLM e Transavia. O gráfico é meramente informativo, porque o que
está em causa no grupo ultrapassa o significado deste indicador.
Gráfico II.4.3.a – Passageiros de Air France/KLM e Transavia
(milhões)
Fonte: Elaboração própria com base dos documentos anuais do AF/KLM Group
*A iniludível crise do Air France/KLM Group
Em Janeiro de 2016, a análise da Bloomberg põe o dedo na ferida:
-“Air France-KLM Group, ranked as Europe’s biggest airline since its
formation in 2004, is teetering toward an exit from the industry’s top tier
after a year in which efforts to slash costs foundered on union opposition.”,
-“Air France-KLM’s market capitalization of €2,3 billion is less than a third of
the €7 billion worth of Lufthansa and barely one-seventh that of IAG, valued
at £12.1 billion pounds” (1). O gráfico II.2.h mostra o grupo no vigésimo
lugar da capitalização bolsista de companhias aéreas em Julho 2016.
4,5
4,8 5,2 6
,0 6,7
6,7
6,5
6,5 6,8 7
,4
9,6 9,9 1
0,8
67
,7
70
,0
73
,5
74
,8
74
,4
71
,4
70
,7 71
,3
75
,8
75
,7
77
,3
77
,5
78
,9
4
5
6
7
8
9
10
11
12
66
68
70
72
74
76
78
80
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2010Dez
2011 2011Dez
2012 2013 2014 2015
Pas
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sage
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ran
ce
Transavia Air Franc
99
*Air France-KLM revenue, net profit and operating profit
O Gr+afico II.4.3.b mostra a evolução 2005/2015 de revenue, net profit e
operating profit do Air France/KLM Group. A melhoria dos resultados em
2015 tem mais a ver com o menor custo do fuel e menos com progresso na
abordagem dos problemas estruturais do grupo.
Gráfico II.4.3.b – Air France-KLM revenue, net profit and operating profit
2005-2015
*proforma for year to Dec-2011. Note: accounting year end changed from March to December in 2011 Nota: 12 month period to date shown, € million Source: CAPA – Centre for Aviation, Air France-KLM
Citamos o CAPA:
-“The net result in 2015 was the Air France-KLM Group's first net profit
since the year to Mar-2011 (it then changed its financial year end to
December in 2011) and only its second since the year to Mar-2008.”,
-“the 2015 operating margin of 3.1% was well short of that year's 5.9%,
which was the highest in the group's existence.” (2).
*CASK de Air France, KLM, Transavia e Air France-KLM
A figura II.4.3.a ilustra o Cost per Available Seat Kilometre em cêntimos
dos EUA de Air France, KLM, Transavia e Air France-KLM comparado com o
de outras companhias europeias. É o primeiro indicador a revelar a
divergência de resultados entre Air France e KLM.
100
Citamos o CAPA:
-“CAPA estimates that Air France's cost per available seat kilometre (CASK)
is 13% higher than that of KLM, although neither ranks among the lowest
unit cost legacy airlines in Europe”,
-“our estimate of Air France's CASK is 25% to 30% above the smaller, more
cost efficient European legacy carriers and 10% to 15% above other large
national 'flag carriers' with similar average trip lengths.” (3).
Na figura,
-“Air France sits further above the FSC trend line than almost any other
European airline. KLM is also above the line, albeit closer than Air France.”,
-o CASK da Transavia está bem posicionado entre os das LCC.
Estes números são o primeiro revelador da influência dos problemas da Air
France sobre as finanças do grupo e, a prazo que pode não ser longo, sobre
a sua sustentabilidade.
Figura II.4.3.a – CASK (USc) for Air France*, KLM*, Transavia and Air
France-KLM** compared with other European airlines 2014
*estimated approximate range for Air France and KLM groups excluding Transavia subsidiaries **excluding Transavia Fonte: Elaboração própria com base e CAPA, Air France: Seven years of losses before Works Council clash reveals a cracked mirror, que refere Centre for Aviation analysis of airline annual reports and traffic statements
*Operating margins for listed European airline companies and their
principal subsidiaries
O leitor deve observar a figura II.1.b e constatar que
-KLM tem operating margin positiva em 2014 e 2015 e a aumentar, a Air France e
o Air France/KLM Group passam de operating margin negativa em 2014 a positiva
em 2015 e a Transavia está negativa nos dois anos e a piorar ligeiramente.
É o segundo indicador sobre o desequilíbrio entre as duas empresas do grupo.
101
*Air France: seven years of operating losses, always less profitable than
KLM
O Gráfico II.4.3.c ilustra a evolução da annual operating margin (% of
revenue) for Air France, KLM and Air France-KLM Group (4).
Gráfico II.4.3.c – Annual operating margin (% of revenue) for Air
France**, KLM and Air France-KLM Group
*Dec-2011 period is nine months only **Air France margin prior to 2013 is estimate derived from figures reported for Air France-KLM and KLM; Note: financial year end changed from Mar to Dec in 2011 Source: CAPA - Centre for Aviation, KLM annual reports, Air France-KLM 1H2015 results statement
b)Notas sobre as companhias Air France e KLM
*Air France – um balanço assustador
Com base em vários documentos do CAPA, citamos:
-“Air France: seven years of operating losses, always less profitable than
KLM”,
-“No analysis of Air France profitability since the KLM merger”,
-“Air France revenue hit harder than KLM's in recession, remains below pre-
crisis level”,
-“Air France's share of AF-KLM capacity is falling”,
102
-“Air France has healthy load factor, but KLM's is higher”,
-“Air France has one of Europe's highest unit costs, taking account of trip
length”,
-“Air France has cut headcount, but labour costs remain high versus KLM
and comparable airlines”,
-“Air France has improved labour productivity, but lags KLM and other
comparable airlines”,
-“Air France also lags in revenue per employee”,
-“Industrial action may need to be faced”.
*Air France – o alarme dos PDG’s
Alexandre de Juniac é PDG do AF/KLM Group entre 1 Julho 2013 e 21 Maio
2015, reconduzido para novo mandato de quatro anos e renúncia para
assumir as funções de director geral da IATA em Abril de 2016. Propõe o
plano Perform 2020 com medidas para a recuperação do grupo.
Destacamos a prioridade ao European leisure market e a Transavia Europe
como instrumento para aumentar market share. A intervenção do governo
francês na greve dos pilotos da Air France em Setembro de 2014 destrói a
sua liderança.
Em 16 de Abril de 2016, o título do Financial Times online fala por si: “Air
France risks ‘second tier status’, says chief of parent group”. Na realidade, o
texto não deixa de ser grave mas é mais equilibrado.
-“If the company does not find a way to reach a deal with the pilots over
efficiency improvements “the risk is that Air france becomes a second-tier
player” e “The world is moving fast and Air France will be left behind.” (5).
Jean-Marc Janaillac é o novo PDG do grupo desde 1 de Julho de 2016. A 28
de Julho e perante mais uma greve de Air France, critica a "disproportion
entre les conséquences économiques, financières et d'image pour Air France
et le différend autour de la seule durée du texte proposé". Depois, é claro:
-“L'idée qu'Air France pourrait disparaître reste encore étrangère à certains
salariés (...) Si on ne prend pas les bonnes décisions et si les équipes ne se
mobilisent pas, il y a un fort risque de déclin, et on ne peut pas savoir où
mène le déclin".
A intersindical SNPNC-UNSA utiliza o argumento do lucro de 2015 e
confunde o conjuntural com o estrutural:
-“Pourquoi dans ces conditions l'entreprise refuse t-elle de garantir nos
conditions de travail et de rémunération sur une période décente?" (6).
103
A greve de quatro dias coincide com o campeonato europeu de futebol.
* KLM more profitable than Air France
A figura II.4.3.b compara operating results and revenue de Air France e
KLM entre 2013/2015 e confirma a vantagem da KLM sobe a Air France.
Figura II.4.3.b – Air France and KLM operating results and revenue (EUR
million) 2013, 2014 and 2015
Source: CAPA – Centre for Aviation, Air France-KLM
O argumento segundo o qual sem a greve o resultado da AF teria sido
positivo não colhe porque a gestão das relações sociais são parte intrínseca
da operação da empresa. Citamos o CAPA:
-“Air France increased revenue by 5.7% to €16,477 million and its operating
result turned from a loss of €314 million in 2014 (this would have been a
profit of €99 million without the pilot strike) to a profit of €462 million in
2015. KLM's revenue increased by 2.7% to €9,905 million and its operating
result rose from €175 million in 2014 to €384 million in 2015.
KLM's operating margin of 3.9% again beat that of its larger sister company
Air France, whose margin was 2.8%. Nevertheless, 2015 was significant for
Air France in that it was its first year of positive operating profit since the
year to Mar-2008.” (7).
*E a KLM?
Em Dezembro de 2014, o título da análise do CAPA fala por si só: “KLM: a
decade after Air France merger, the smaller, but more profitable partner
also needs cost cuts”.
104
Destacamos pontos fortes do documento do CAPA:
-“KLM's profits have not tracked revenue growth since the merger”,
-“KLM's operating margins have been consistently ahead of Air France-
KLM's”,
-“KLM's revenue recovery post financial crisis was stronger than Air France-
KLM's”,
-“KLM's costs have grown faster than revenues since FY2011 in spite of
headcount reduction”,
-“Labour productivity has improved, but has further to go” (8).
Em 2 Julho 2015 a Bloomberg informa:
-“KLM said it has reached new labor agreements with cabin crew and
ground crew unions and is continuing to negotiate with pilots, who it said
have yet to agree to “much-needed” productivity improvements.”.
Em 8 Julho 2015 é o Wall Street Journal a informar:
-“Franco-Dutch airline group Air France-KLM on Wednesday said it has
reached a labor agreement with Dutch pilots to achieve savings it is seeking
to support its latest turnaround plan.
The agreement with the Dutch airline pilots association VNV covers the
period from January 2015 through December 2017, the airline said. The
accord still needs to be ratified by the union.” (9).
*”labour productivity improvements, particularly at Air France”
Face aos resultados do grupo em 2015, o CAPA foca o ponto crítico:
-“For 2017, the group's capacity plan will depend on the outcome of
employee negotiations over labour productivity improvements, particularly
at Air France.” (10).
O futuro passa por Air France percorrer via sacra idêntica à British Airways.
105
II.4.4.Lufthansa Group Ficha.II
a)Introdução ao Lufthansa Group e à Lufthansa
Advertimos para diferentes significados da palavra Lufthansa, sobretudo
entre a companhia Lufthansa, o Lufthansa Group que aqui nos interessa e o
Lufthansa Passenger Airlines Group, interno à Lufthansa.
*Lufthansa Group, portfolio of several leading brands and
businesses
A figura II.4.4.a é de Janeiro 2016 e dá uma boa representação das
actividades do grupo. Destacamos que a Brussel Airlines não figura entre as
hub Airlines do grupo, e o revenue do point-to-point representa 8,9% do
revenue das hub Airlines.
Sobre nomes dos três grupos de FSC,
-o nome AF/KLM Group define o grupo em extensão e, tivesse a Alitalia
aderido, implicava mais uma marca,
-o nome International Airlines Group é neutro e facilita integrar outras
companhias, como acontece com Vueling e AerLingus,
-o nome Lufthansa Group dificulta o branding e a relação com os países,
numa Europa de flag carriers e por vezes hostil à Alemanha.
Figura II.4.4.a – Lufthansa Group is the world's largest aviation group
Fonte: Elaboração própria, com base em Lufthansa Group Conference and Roadshow Presentation, Jan2016, p.4
106
*Os três pilares do Lufthansa Group Maio 2015
A figura II.4.4.b representa “The three pillars of the Lufthansa Group”, em
apresentação de Janeiro 2016, mas sem referir a ambiciosa plataforma em
que a Eurowings se torna [ver a seguir].
Figura II.4.4.b – Lufthansa Group’s strategy is based on three strong
synergetic pillars (Margin and growth-oriented goals for the business segments)
Fonte: Elaboração própria com base em Lufthansa Group, Conference and Roadshow Presentation, January 2016, page 10
*“Operating profit/adjusted EBIT for Lufthansa Group airlines”
O gráfico II.4.4.a ilustra o operating profit/adjusted EBIT for main Lufthansa
Passenger Airline Group airlines. Destacamos,
-o operating profit da Lufthansa e o da SWISS que chega a ser superior e
que em 2015 “SWISS made almost half Lufthansa Passenger Group
operating profits 2009-2015, but trend slowing” na expressão do CAPA,
-a irrelevância consentida à Austrian Airlines – não consideramos a
Eurowings (1).
107
Gráfico II.4.4.a – Operating profit/adjusted EBIT** for main Lufthansa
Passenger Airline Group airlines
*Lufthansa Passenger Airline including Germanwings for 2012 to 2014 **Based on operating result to 2013 and adjusted EBIT from 2014 (EBIT before impairments, pension adjustment and asset disposal gains/losses) Source: CAPA - Centre for Aviation analysis of data from Lufthansa Group annual reports and traffic figures and SWISS press releases Ver CAPA, SWISS made almost half Lufthansa Passenger Group operating profits 2009-2015, but trend slowing 23 June 2016
*Complement to the multi-hub and multi-brand product
O Lufthansa Group define a estratégia dual implementada num sistema
multi-hub and multi-brand product (figura II.4.4.c).
Figura II.4.4.c – Complement to the multi-hub and multi-brand product
Fonte: Elaboração própria com base emThe Lufthansa Group – The Way Forward, Carsten Spohr, Chairman of the Executive Board & CEO, July 2014, slide 15
108
Segundo o grupo,
-“Combination of hub-based and point-to-point products creates
omnidirectional service offer from all Lufthansa Group home markets. This
will enable us to offer competitive products with which we can play a
stronger role in the attractive private travel market.
*Greves endémicas na Lufthansa balanço Janeiro 2016
Aquando da redacção do Documento de Trabalho sobre o Lufthansa Group,
desistimos de contar e analisar as greves de pilotos e pessoal de cabine,
porque a sua frequência e o não lermos alemão nos faziam perder o fio.
Greves endémicas como estas e como as que estão a acontecer no AF/KLM
Group, revelam insatisfação social importante e incapacidade de accionistas
e gestores encontrarem proposta que conduza à indispensável paz social.
Dispomos do balanço de Janeiro de 2016 dos “Agreements with labor unions
are vital for future viability, Current status of negotiations” para as
companhias aéreas do grupo. O panorama é bom, salvo a Lufthansa que
começa por “Agreement with ground/admin staff”, mas inclui:
-“Negotiations with pilots’ union ongoing; future pilot hires subject to
satisfactory agreement,
-Mediation with cabin union (UFO) starting in January” (2).
*Lufthansa Group management style
Não sabermos alemão impede o acesso a informação que nos dê a conhecer
o management style que o CEO Carsten Sphor implementa no grupo desde
a sua nomeação (Julho 2014). Sphor acaba com a ilusão da Germanwings e
adopta a via mais realista da Eurowings. É ponto positivo e há mais dois.
O mercado reconhece diferenças. Assim “marks the Paris-based carrier out
are higher labor costs at its French arm and a perennial incapacity among
top management to overcome workplace opposition, compounded by
interventions from the French state”. Jonathan Wober, analista do CAPA em
Londres, reconhece que “Walsh, first at British Airways, then at Iberia, has
confronted these issues,”, “Spohr hasn’t quite done it, but he’s tough and is
trying his hardest.” (3).
Na análise à Swissair em Junho de 2016, o CAPA reconhece:
-“This is not the place to examine SWISS' outperformance over the period,
but there are some features that distinguished the airline. First of all, the
Lufthansa management tended to allow a good degree of autonomy to
Zurich. This logically would be the case if the airline were performing well,
109
as it was - if it works, don't fix it. But Group management is not always that
enlightened or logical; here it seems, whether by design or omission, the
logical course was followed and it worked.” (4).
É certamente um ponto muito positive para o Carsten Sphor’s Lufthansa
Group management style.
Nota – Não detalhamos a análise da companhia aérea Lufthansa por estar
incluída na do grupo nem a da Austrian Airlines por não ter tráfego para Portugal e ser reduzida a probabilidade de vir a ter.
b)SWISS Junho 2016
*Análise CAPA aos resultados da SWISS em 2015
Da análise CAPA aos resultados da SWISS em 2015 destacamos:
-“SWISS made almost half Lufthansa Passenger Group operating profits
2009-2015, but trend slowing”,
-“SWISS is the only airline in Lufthansa Group to avoid losses every year
since the global financial crisis”,
-“SWISS generated 47% of Lufthansa Passenger Airline Group's operating
profit from 2009 to 2015 (but its share is now falling)”,
-“SWISS' future is seemingly viewed with confidence” (5).
* Harry Hohmeister
Ainda segundo o CAPA,
-“It is hard to imagine that it was sheer coincidence that for almost all of
this period Harry Hohmeister was CEO. It would appear his work at the
Swiss carrier has now been rewarded with leadership in a newly created
Hub Management role, responsible for all of the Group's premium brands,
as Lufthansa undergoes a significant restructuring. Given the Group's
growing hub complexity this will be no easy role; nor will his successor's
role at SWISS, Thomas Klühr. It will be a hard act to follow.”.
110
c)Brussels Airlines
*Brussels Airlines antes do Lufthansa Group 2002/2008
A SN Airholding é fundada em 2002 por um grupo de investidores privados
belgas e os governos de Bruxelas e Valónia. SN Brussels Airlines é o nome
comercial.
Em 2005 a SN Airholding adquire a Virgin Express a Richard Branson. Em
2006, a nova marca da SN Brussels Airlines é Brussels Airlines. Na prática e
apesar de nem sempre ser explícito nos números da ANA,
-na Ficha.III o tráfego da Brussels Airlines em Lisboa, Porto e Faro consolida
com o da Virgin Express e não há separação de série a partir de 2006/07.
*Lufthansa Group com 45% do capital da Brussels Airlines 2008
Em Setembro de 2008,
-“Lufthansa is taken out a stake of 45 per cent in SN Air holding SA/NV for
65 million euros via a capital increase. After securing the air traffic rights of
Brussels Airlines, Lufthansa will then have an option of acquiring the
remaining 55 per cent from 2011. It would then wholly-own the Belgian
carrier.” (6).
Em 22 Abril 2016 a Bloomberg informa:
-“Lufthansa said last month it will decide whether to buy control of Brussels
Airlines this quarter.” (7).
Em 28 de Abril e com base na Bloomberg, o SKIFT informa:
-“Lufthansa had a deadline to exercise the annual option by June, but
agreed with SN on an extension until the end of August to give the airline
time to recover from the March 22 attacks at Brussels Zaventem airport.”
(8).
A mesma notícia de 28 ajuda a compreender o entusiasmo recente da
Lufthansa:
-“Spohr is under pressure to get his low-cost expansion on track. Resistance
by unions to cut costs have slowed progress, and the spats continue.
Eurowings has also suffered operational problems, including delays caused
by technical glitches on new long-haul routes and limited sales within
Europe”.
Após a redacção do presente Relatório Brussels Airlines é integrada a 100%
no Lufthansa Group e a transferência de frota de médio curso da Brussels
para a Eurowings, o que clarifica a natureza de LCC das rotas para Portugal.
111
II.4.5.International Airlines Group (IAG) Ficha.II
a)Introdução ao IAG
a.1)Visão geral do IAG
*”IAG performance by individual airline brand 2015”
A introdução mais adequada ao IAG (1) é a “performance by individual
airline brand 2015” (figura II.4.5.a).
Figura II.4.5.a – IAG performance by individual airline brand 2015
Numbers stated before currency impact and effect of Avios restructuring Aer Lingus lease-adjusted margin includes an adjustment for the ownership element of wet leases Fonte: Elaboração prória com base em CAPA, IAG has its best ever profit in 2015, helped by fuel and strategic vision and pragmatism, que refere IAG 4Q2015 results presentation 26-Feb-2016
As muito importantes Vueling e AerLingus no tráfego para Portugal são
consideradas LCC [ver Capítulo II.3].
*A diferença do IAG
A diferença do IAG reside no grupo e em cada uma das empresas que o
integra e assenta na capacidade em encontrar soluções realistas para os
problemas onde os congéneres esbarram:
-começa pela neutralidade do nome, e estrutura e modelo de governação
do grupo que, entre outras, permite que a oposição sindical à Iberia Express
se ponha e seja resolvida ao nível da Iberia e a LCC Vueling seja integrada
no grupo sem problemas,
-após greves de grande intensidade na BA e Iberia, chegar a acordo
positivos com os sindicatos,
112
-conseguir que todas as empresas do grupo tenham CASK que asseguram a
competitividade da sua operação,
-adquirir e integrar a Vueling no IAG e estar a criar a terceira LCC pan-
europeia depois de Ryanair e easyJet.
*As pessoas na diferença
É impossível analisar o IAG sem destacar o CEO, primeiro responsável da
obra realizada. Em Maio 2015, o Financial Times recorda o ’Slasher Walsh’,
como passou a ser conhecido depois de, no início do século, recuperar a
AerLingus. Em 2005 é CEO da British Airways, enfrenta greve histórica do
pessoal de cabine em 2007 e cria as condições para a sua competitividade.
A partir de 2011 é CEO do IAG e, ao apresentar o Annual Report 2015, pode
anunciar que os objectivos fixados para 2015 são ultrapassados. Pelo meio,
lidera a recuperação da Iberia e a aquisição da Vueling e da AerLingus.
A extraordinária - o termo adequado é este - recuperação da Iberia obriga a
enfrentar duas greves e chegar a um acordo histórico com os sindicatos em
Fevereiro de 2014. Para isso tem a colaboração de dois homens decisivos:
-Luís Galego, ‘o modesto Galego’, CEO da Iberia e negociador do acordo de
produtividade entre Iberia e sindicatos, sem a reestruturação da Iberia não
teria sido um sucesso,
-Justo Peral, jefe de la sección sindical del SEPLA en Iberia. Negoceia com
Luis Gallego o pacto de produtividade de Fevereiro de 2014. As suas
declarações logo depois do pacto assinado são leitura obrigatória (2).
O sucesso da Vueling não existiria sem o CEO Alex Cruz. A sua recente
escolha para CEO da British Airways (Abril de 2016) fala por si.
Destacar leaders é injusto para gestores e trabalhadores que dão prova de
enorme sentido de responsabilidade. Hoje, já ninguém fala do ’Slasher
Walsh’ e o Financial Times reconhece que “his success so far makes Mr
Walsh one of the most admired aviation executives of his generation” (3).
a.2)Ano 2015 e objectivos estratégicos para o futuro
*Análise CAPA sobre resultados do IAG em 2015
A figura II.4.5.a ilustra o IAG operating profit by business segment 2009/15
em €milhões (4). Na evolução do operating profit, destacamos:
-o crescimento sustentado e a liderança incontestável da British Airways,
113
-a recuperação sustentada da Iberia, e a estabilidade a bom nível da
Vueling que passa por fase de investimento na expansão.
– IAG operating profit by business segment (€million) 2009*-2015
*2009, 2010 proforma Note that 2013 includes Vueling from 26-Apr-2013 only, and that 2015 includes Aer Lingus from 18-Aug-2015 only Fonte: Elaboração própria com base em CAPA,
*IAG Annual Report 2015
O Annual Report considera atingidos os objectivos para 2011/2015:
-“achieving a record operating profit of €2.335 billion, far outstripping our
initial €1.5 billion target for 2015”,
-“Net annual savings after our first five years amounted to €856 million,
more than double our initial €400 million target”.
Para o futuro, dos “Six Core Strategic Objectives” mencionamos dois:
“1.Leadership IAG’S main cities, by ‘Providing the broadest choice of
destinations to our customers in our five main cities: London, Barcelona,
Madrid, Dublin and Rome’.
5.Stronger intra-Europe profitability by ‘Optimising our legacy shorthaul
networks, maximising commercial collaboration between our business units
and expanding our low cost carrier footprint’.”
114
b)Notas sobre a British Airways
*Do “state of inefficiency and profit losses” à “flotation 11 times
oversubscribed”
Em 1981, o Survival Plan integra medidas para recuperar a empresa de um
“state of inefficiency and profit losses” e que serão replicadas no futuro:
-“reducing staff numbers from 52,000 to 43,000 through voluntary
measures, a 20% decrease, in 9 months, freezing pay increases for a year,
and closing 16 routes, 8 online stations, and 2 engineering bases.”,
-“halting cargo only services and selling the fleet, and massive cuts in
offices, administrative services, and staff clubs.” (5).
Em 1982 o plano é actualizado para incluir “the reduction of another 7,000
staff to bring the total number of staff to approximately 35,000”.
Em Abril de 1983, já temos “The task of re-establishing the company as the
world's leading airline began in April 1983 with the repositioning of the
carrier as the World's Favourite Airline”.
A privatização é consumada em Fevereiro1987: “Over one million
applications were received making the flotation 11 times oversubscribed”.
Em 1991, a Guerra do Golfo tem consequências:
-“Losses of 4,600 jobs, through early retirement and severance, and the
standing down on half pay for up to a year of a further 2,000 employees are
announced because of the significant downturn in traffic following the
outbreak of the Gulf War”.
*A greve de 1997 e as boas notícias de 1998
Apesar de todas as medidas implementadas, há ainda que cortar custos, o
que desencadeia a greve:
-“The airline ultimately recognised that costs needed to be tackled and
when Bob Ayling succeeded Marshall in 1996 he inherited a £1bn cuts
programme. Staff reacted badly to Ayling's perceived aloofness and he was
widely blamed for a cabin crew walkout in 1997 – the last time they staged
a strike at BA.
The action is widely believed to have cost Ayling his job years later in 2000,
after staff morale failed to recover. A former BA executive, who worked at
the airline for two decades, said a failure to manage cabin crews sealed
Ayling's fate. "The board never forgave him for that, because it was so anti-
strike” (6).
115
A greve faz ecoar a “brutal miners' strike of 1984-85” e a greve “between
Rupert Murdoch and the British print unions in 1986”. A greve da British
Airways não tem o mesmo significado.
O título do British Airways Report & Accounts 1998-99 é animador: “A
focused strategy for the 21st Century”. Dele citamos: “Our new Fleet
strategy will result in the largest fleet restructuring in the history of the
company.”.
*Possibly the worst day in aviation history – September 2001
A calma laboral na BA é interrompida pelas consequências do ataque
terrorista em Nova Iorque. Segundo o BA Fact Book,
-“Following the attacks British Airways draws up a plan of action. A Business
Response Scheme to achieve 7,000 workforce reductions is approved. A
reduction in flying of 10 per cent is also announced. Other measures include
a review of spending on new projects, aircraft modifications, investment in
products and a moratorium on IT expenditure.”.
*Willie, o "slasher Walsh" CEO em 2005
Em 2005 Willie Walsh é nomeado CEO da BA, vindo da AerLingus onde
começa como piloto e acaba no CEO que recupera a empresa [ver II.4.2.3.0].
Os factos vão demonstrar quão injusto é o apelido ‘slasher Walsh’, “earned
by cutting costs and jobs in a successful fight to keep Ireland's national
carrier airborne”. O contexto da nomeação do novo CEO é diferente:
-“Unlike his predecessors, Walsh is now saddled with unprecedented
financial pressures: a pre-tax loss of £1bn over two years; a £3.7bn pension
deficit; and a prolonged slump in demand for lucrative premium-class
bookings. A clash with cabin crew over pay two years ago cost the airline
£80m when strikes were called off too late to prevent thousands of
passengers travelling with rivals or seeking refunds. Even then, Walsh was
able to sanction a pay rise because the airline was profitable. This time,
sources close to discussions between Walsh and Unite confirm a sense of
entrenchment. WW believes confrontation can no longer be postponed” (7).
*“Clash with cabin crew had been looming since privatization”
The Telegraph de 14 de Dezembro de 2009:
-“The crew argue the company's cost cutting is jeopardising the one thing
that used to make the company stand out: customer service. BA last month
reduced the number of crew on a long-haul flight from 15 to 14, by forcing
the cabin service directors – the most senior crew – to no longer just
oversee the staff, but to start serving meals and drinks as well.” (8).
Em 12 Maio 2011, The Guardian o fim da greve:
116
-“An agreement has been reached to end the long-running British
Airways cabin crew dispute, the Unite union has confirmed.
The deal will end 18 months of hostilities that included 22 days of walkouts.
It includes the restoration of travel concessions for cabin crew, the issue
that was holding up a settlement.
BA's worst ever industrial relations dispute began in 2009 when the airline
unilaterally reduced staffing levels on long-haul flights after a voluntary
redundancy programme. Unite launched a strike ballot in protest at the cuts
and the lack of consultation, triggering a year of high court hearings, strike
votes and walkouts” (9).
c)Notas sobre a Iberia
*Empresas em fases diferentes de transformação
O IAG é acordado em 2010 e ‘opera’ a partir de 2011. A BA já tinha
enfrentado greves e obtido acordos que transformam a sua competitividade.
Nesse tempo, a Iberia conhece estéreis greves endémicas. Só a integração
no IAG dá força à Iberia para enfrentar greves com final positivo.
Gráfico II.4.5. – IAG capacity by ASK (million) 2010 to 2015e*
*2015e ASK figures are CAPA projections based on growth plans announced by IAG at its 1H2015 results presentation (10.0% for Iberia, 2.1% for BA and 14.8% for Vueling). Note: Vueling 2013 figure based on full calendar year Source: CAPA - Centre for Aviation, IAG traffic reports, Iberia and British Airways annual reports
O gráfico II.4.5. detalha a IAG capacity by ASK (million) por empresa, entre
2010/15 e com exclusão da AerLingus. Citamos o CAPA:
117
-“IAG (excluding Aer Lingus) plans total ASK growth of 5.2% for 2015, with
10.0% for Iberia, 2.1% for BA and 14.8% for Vueling.
-For the first time, Iberia will be IAG's biggest contributor of growth ASKs in
2015.” (10).
O gráfico II.4.5.a[ver atrás] ilustra o IAG operating profit by business segment
(€ million) 2009*-2015. Dois factos:
-entre 2011 e 2015, o operating profit da BA é positivo e cresce,
-entre 2011 e 2013, o da Iberia é negativo e apenas ligeiramente positivo
em 2014.
*A empresa, o político e o gestor
Temos a intervenção do político suposto ser responsável. Em Setembro de
2013, quando ainda reinava a tensão social na Iberia, o ministro José
Manuel Soria declara
-“Yo creo que el cambio que ha habido en Iberia va en buena dirección.
Ahora, si se me preguntan sobre los ingresos, solo hay que ir al registro de
cuentas para comprobar que han bajado mientras los de British han subido.
¿Y las rutas? Han bajado. ¿Y las de British? Han subido.” (11).
Em 15 de Novembro de 2013 em entrevista ao El País, Luis Gallego então
administrador delegado de Iberia explica as diferenças BA e Iberia;
-“Una cosa es hacer un análisis de emociones y otra cosa es analizar los
hechos. Cuando uno ve los números se da cuenta de que, antes de la
fusión, Iberia ya perdía dinero. Mientras British Aiways ha tenido en los
últimos 10 años dos reestructuraciones, Iberia no ha tenido ninguna. British
ha pasado de más de 60.000 empleados a unos 35.000, mientras Iberia ha
pasado de 28.000 a cerca de 20.000. British redujo capacidad y, a partir de
ahí, empezó a crecer. Los ingresos de Iberia por ruta comparados con los de
sus competidores no tienen que ver con la fusión, son un hecho. Los costes
que tiene Iberia en relación con sus competidores no es un tema de
españoles y de ingleses, es un hecho”.
*Destruir ou reforçar o hub de Madrid ou a traição do político
Os hubs são um activo do IAG e factor decisivo no sucesso do grupo. O
necessário ‘encolher’ da Iberia em 2012 é identificado com a BA canibalizar
o hub da Iberia, transferindo conexões para Heathrow (12). A Iberia explica
-“Las rutas que dejamos son aquellas que registran las mayores pérdidas y
no tenemos posibilidades de hacer rentables a corto plazo. Cuando Iberia
vuelva a ser competitiva, analizaremos de nuevo la posibilidad de
retomarlas.".
118
Em 11 de Dezembro de 2012, o título do El País também diz tudo: “Soria ve
‘inaceptable’ que haya que pasar por Londres para ir a La Habana”. O
político declara ao jornal: “Me parece inaceptable que para ir desde España
a la Habana tengamos que ir a Londres
Está criado o mito urbano da BA destruir o hub de Madrid. Do desmentido
ninguém se lembra:
-“En concreto, Air Europa vuela seis veces a la semana entre Madrid y La
Habana y Cubana de Aviación opera dos vuelos semanales. Además, Air
Europa ofrece un vuelo diario entre Madrid y Santo Domingo. No existe
ningún vuelo directo entre Londres y estos dos destinos latino-
americanos.”.
-“En realidad, lo que ocurre hasta ahora es lo contrario: los vuelos que IAG
oferta Londres para ir a La Habana son volando primero a Madrid (con
Iberia o British) y luego a Cuba (con Iberia).”.
*O aperto de cinto de 2012/2013 e o renascer em 2014/15
Reunidas as condições para uma operação competitiva, é o renascer da
frota e rotas da Iberia. O IAG Annual Report 2014 menciona o reinvestir na
frota:
-“On the back of the new Plan de Futuro cost base, Iberia launched in July
2014 the renewal of its longhaul fleet, aimed to increase flexibility and
capture significant fuel savings”.
*A BBC e o Willie Walsh da Iberia
Em Março de 2005 quando Willie Walsh é nomeado CEO da British Airways,
a BBC News não esconde algum desconforto pela escolha de um ex-piloto
irlandês da AerLingus:
-“Pilot who rescued AerLingus heads BA.”,
Passam os anos e o sucesso de WW no IAG é reconhecido. Em 27 de
Fevereiro de 2015, o tom da BBC já é outro:
-“Mr Walsh called Iberia's turnaround ‘remarkable, both financially and
operationally’ adding he was ‘very proud of its achievement especially its
strong cost discipline’. […] ‘The performance to date for Iberia has been
tremendous and we expect that to continue in 2015’ he said” (13).
*Madrid ameaça Heathrow? Dezembro 2015
Passa o tempo e, no final de 2015, o El Pais informa:
-“El grupo IAG pasa al ataque ante la falta de acuerdo para la ampliación
del aeropuerto de Heathrow. […]Willie Walsh, ha amenazado este martes en
119
una tribuna publicada en el diario británico Daily Mail con trasladar parte de
su negocio a Madrid o Dublín si el Gobierno de David Cameron no concreta
pronto sus planes de expansión para el primer aeropuerto de Europa y
centro neurálgico de IAG (14).
d)Trinta anos, mais cinco e o futuro do IAG
Nos trinta anos entre o Survival Plan de 1981 e o fim positivo do “Clash with
cabin crew had been looming since privatization” em 2011, passando pela
greve de 1997 e a intervenção de Willie Walsh, a British Airways
transforma-se numa empresa competitiva. É a empresa que lidera a criação
do IAG e o reconhecido sucesso que o Annual Report 2015 confirma.
Em 2016, o IAG está numa posição única na Europa para enfrentar o futuro,
sem desculpas da concorrência das LCC ou das Gulf Carriers.
120
II.4.6.TAP Ficha.II
Apesar da indefinição sobre a TAP do após privatização e a que resulta da
reversão parcial da privatização, a nova administração toma medidas
imediatas que evitam o descalabro da empresa e redefine a estratégia
empresarial de 2001.
Para compreendermos esta estratégia e a actividade da TAP do próximo
futuro, temos de considerar a evolução da TAP desde 2000/2001 e os
números que a condicionam
a)Estratégia empresarial da recuperação da TAP – 2015/16
*TAP competitiva em mercado concorrencial e sem ajuda do Estado
No virar de 2015/16 e in extremis, o accionista Estado toma consciência
plena de uma realidade que o pensamento dominante ignora desde a
liberalização de 1993 e a ajuda do Estado de 1994:
-a regulação europeia do transporte aéreo impõe que a TAP seja uma
empresa competitiva em mercado concorrencial e sem ajuda do Estado.
Mais concretamente, o Estado não pode
-discriminar positivamente a TAP em relação a concorrentes, desde obrigar
as LCC a voar para Beja a subsidiar actividades de mérito politico,
-impor obrigações de serviço público que são decididas em Bruxelas.
Em síntese, quando não houver dinheiro em caixa e os bancos não
financiarem a empresa, a TAP entra em insolvência.
*Hub intercontinental de Lisboa condiciona sobrevivência da TAP
A sobrevivência da TAP a partir de 2001 depende do hub intercontinental de
Lisboa, porque só o tráfego de hub permite atingir o RPK necessários à
viabilidade da empresa. Como já explicámos,
-a TAP ‘não garante’ base e hub de Lisboa, é o hub que garante a TAP que
conhecemos, e sem ele esta TAP desaparece (1).
Com efeito, sem o hub que gera tráfego de longo curso exterior a Portugal,
a TAP fica reduzida a pequena companhia aérea com limitado tráfego de
longo curso e rotas ponto-a-ponto europeias que serão presa fácil das
companhias low cost. A sobreviver, se sobreviver, a TAP será uma empresa
completamente diferente da que conhecemos.
Com a TAP em situação de ruptura, a nova Administração é obrigada a
tomar decisões que estavam a ser adiadas:
121
-o hub de Lisboa impõe concentrar rotas intra-europeias e não as dispersar.
Esta decisão é pacífica em Faro (o que já acontece) e levanta problemas
políticos no Porto, que perde rotas e é ligado ao hub de Lisboa por ponte
aérea em aviões adequados a 300km.
O hub depende das rotas para o Brasil e vive mal com a crise em Angola,
Moçambique e Venezuela.
É neste contexto que devemos situar a política de rotas do hub com os EUA
e porventura o Canadá.
A gestão de riscos da TAP não ignora as maiores ameaças externas:
-concorrência de LCCs no tráfego da base de Lisboa e de FSCs no tráfego
para a América Latina com destaque no tráfego mais rentável para São
Paulo e Rio,
-consequências da crise em Brasil e Angola e de gestão mais activa pelas
autoridades brasileiras do acordo bilateral entre Portugal e o Brasil.
*Estratégia empresarial da recuperação da TAP – 2015/16
No virar de 2015/16, a nova administração define “Uma nova estratégia
para a Empresa a partir do início do ano 2016” (2). De um texto que é
directo e objectivo, citamos:
-“Construir e fortalecer o hub de Lisboa”, entre outros, por “Aumentar a
oferta de serviços de longo curso, de forma a aumentar o valor do hub,
reduzindo, simultaneamente, o risco de país único;”,
-“Lançar a Ponte Aérea Lisboa – Porto, com um serviço de shuttle de alta
frequência”,
-“Gerir activamente a capacidade de rede de modo a optimizar resultados,
com uma aposta inicial em 2016 no crescimento para a América do Norte e
no aumento das ligações no Brasil.”.
*“Perspectivas para a TAP em 2016”
Nas “Perspectivas para a TAP em 2016”, figura “O compromisso da TAP,
S.A. com Portugal”. É um acrescento ambíguo e redondo que procura
suavizar o choque com a realidade provocado pelo texto anterior sobre o
reforço do hub de Lisboa:
-“A TAP, S.A. reconhece que o valor a longo prazo de servir Portugal e a
comunidade Portuguesa global supera, neste momento, as eventuais
vantagens da concentração no desenvolvimento actual do hub de Lisboa.
Assim, a Companhia irá manter algumas rotas no Porto durante o Horário
de Verão 2016, através do fortalecimento adicional em Lisboa, o que inclui
122
manter determinadas rotas de longo curso para Nova Iorque, Rio de Janeiro
e São Paulo a partir do Porto, tratando-se de rotas importantes para a
diáspora Portuguesa e para os negócios das comunidades locais. No mesmo
sentido, a Empresa irá continuar a voar para todas as ilhas Portuguesas
actualmente em operação.”.
Este texto até pode ser genuíno, mas o seu realismo será testado no dia em
que prioritário baixar o ‘CASK ex-fuel”, isto é, os custos unitários fora o
combustível só depende da empresa, e muito parcialmente, na medida em
que esta opere aviões eficientes.
b)Evolução da TAP desde 2000/01
*Recordar a TAP à beira da insolvência em 2000/2001
Depois da ajuda do estado em 1994, accionista estado e sindicatos insistem
na narrativa e modelo de negócio da ‘transportadora aérea nacional’, e
ignoram as novas regras da liberalização de 1993: a TAP é obrigada a ser
competitiva em mercado aberto e sem ajuda do estado.
No virar de 2000/2001, a TAP é caracterizada por “volume de perdas”,
“falta de capital próprio”, “gestão de tesouraria aturadíssima”. Fernando
Pinto recorda que em 2000 já “havia duas grandes questões, uma era o
volume de perdas e a outra era a falta de capital próprio” (3).
O Relatório Anual de 2001, refere que “A melhoria dos resultados
comerciais alcançados tem sido um factor decisivo para a sua [da TAP]
sustentabilidade.” e que a privatização assume “elevado grau de urgência”
e “é a via para a reestruturação e a consolidação financeira da TAP.”.
*Estreia desde a nacionalização: uma gestão profissional na TAP
Em 2000 e pela primeira vez desde a nacionalização, o governo nomeia
para a administração da TAP uma equipa de gestores profissionais e
conhecedores do transporte aéreo. Acaba um quarto de século de
administrações políticas, praticamente sempre ignorantes do transporte
aéreo e, muitas vezes, da gestão.
Esta equipa encontra a TAP de novo à beira da insolvência e sem que o
estado a possa evitar, porque a decisão da Comissão de Julho de 1994
impõe que “Portugal se abstenha de conceder mais auxílios à TAP”.
Gestores profissionais em empresa mal gerida e mercado a crescer
explicam como a TAP sobrevive atá à privatização de 2015.
Sobrevive, mas sobrevive mal e a consumir capital e recursos
indispensáveis ao seu desenvolvimento.
123
*A estratégia empresarial da recuperação da TAP – 2001
Em 2001 a gestão da TAP define a estratégia que orienta a recuperação da
empresa [sublinhados são nossos]:
-“A TAP terá como foco o serviço de Transporte Aéreo e actividades afins,
visando, constantemente, o retorno para os investidores e a liderança no
nicho de mercado em que actuar.”.
Citamos a síntese da estratégia que marca a TAP de 2001 à actualidade:
-“A TAP-Air Portugal é uma companhia aérea internacional que opera,
ligando a Europa a África e às Américas, a partir da sua base operacional
em Lisboa, cidade que, devido ao posicionamento geográfico, constitui uma
plataforma de acesso privilegiado aos mercados que a companhia serve.
Sobre a inserção de Portugal nesta estratégia.
-Na disponibilização do serviço aos seus Clientes, a Empresa mantém a sua
forte ligação a Portugal, atitude que corresponde ao nicho de mercado onde
a sua posição competitiva é mais sustentada, operando em
complementaridade com uma ampla interligação a uma rede global, através
de uma boa articulação com as suas parcerias em code-share (voos em
código repartido).”.
Durante estes anos, o accionista estado expõe a sua fraqueza estrutural e
cria o cenário da insustentabilidade da TAP:
-não capitaliza a TAP ao ponto desta chegar de novo a pré-insolvência,
-deixa de exigir remuneração do capital acima do custo do capital, o que
destrói o rigor na gestão,
-alimenta o condomínio estado/sindicatos que desautoriza a gestão.
c)Os números da TAP
*Entre 2001/13 a gestão acrescenta ‘duas TAPs’ à TAP de 2001
Entre 2001/13,
-passageiros aumentam para o dobro e o RPK para o triplo – a gestão salva
a empresa da falência e acrescenta ‘duas TAPs’ à TAP de 2001,
-com efeito, o numero de passageiros multiplicado por dois e o de RPKs por
três, revela que os passageiros utilizam voos mais longos e mais rentáveis,
-apesar de resultado líquido acumulado entre 2001/15 de €147,2
milhões[ver a seguir], a empresa sobrevive à insustentável falta de capital.
124
Em 2015, número de passageiros e RPK estabilizam e resultados líquidos
descem para valores que questionam a sobrevivência da TAP (gráfico
II.4.6.a e II.4.6.b).
O post ‘Pare! Olhe! Escute! Resultados das empresas do Grupo TAP entre
2003/2015’ esmiuça estes números (4).
Gráfico II.4.6.a – Evolução de RPK e passageiros da TAP
(passageiros em milhões e RPK em milhar de milhões)
Fonte: Elaboração com base em TAP SA e Grupo TAP, Relatórios anuais e informação informal da TAP
… mas não evita o desastre dos resultados líquidos anuais
Gráfico III.4.6.b – Resultado líquido da TAP SA 2001/2015
(€milhões)
Fonte: Elaboração com base em TAP SA e Grupo TAP, Relatórios anuais e informação informal da TAP
5,4 5,5 5,6 6,2 6,4 6,97,8
8,7 8,4 9,1 9,8 10,2 10,7 11,4 11,310,511,4 11,8
13,4 13,8
16,7
19,1
21,9 21,1
23,926
27,228,2
30,1 29,6
0
5
10
15
20
25
30
35
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
TAP - passageiros TAP - RPK
-44
-6
19,3
-2,4
3,6 2,4
54
-209
57,4 62,3
3,123,8
34
-46,4
-99,3
-250
-200
-150
-100
-50
0
50
100
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
TAP SA - resultado líquido do exercício 2001/2015
125
O resultado liquido anual não é o que melhor avalia o desempenha da empresa,
mas ilustra bem a evolução da sua saúde. O gráfico III.4.6.c ilustra a revolução do
resultado líquido acumulado das empresas do Grupo TAP entre 2003, quando a TAP
SGPS é formada, e 2015.
Gráfico III.5.2.2.c – Grupo TAP: resultado líquido acumulado das empresas
(€milhões)
Fonte: Elaboração com base em TAP e Grupo TAP, Relatórios anuais e informação informal da TAP
-636,5
-99,3-147,2 -129,6
-317
-700
-600
-500
-400
-300
-200
-100
0
Grupo TAP TAP SA 2003/2015 TAP SA 2001/2015 SPdH SA Manutenção Brasil
Grupo TAP - resultado líquido anual acumulado 2003/2015
126
II.4.7.FSC independentes Ficha.II
Em Junho de 2015 (1), o CAPA ainda consagra atenção a responder à
pergunta: “Who has the right model for European aviation?”. Deixamos o
assunto à consideração do leitor mais curioso e na redacção deste ponto
cingimo-nos ao critério do tráfego que representam para Portugal.
Não consideramos o tráfego potencial que representam porque a energia e
o espaço papel têm de ser poupados. A título de exemplo, não negamos o
interesse em que amanhã SAS, Austrian ou Finnair recomecem a voar para
Lisboa, mas o volume de tráfego que representam não será significativo.
II.4.7.1.Air Europa
Da análise CAPA de Julho 2016(2), citamos:
-“Air Europa used the period of Iberia's contraction to increase its market
share in its most important market, namely Spain-Latin America. It has held
on to most of its market share gains since Iberia's return to growth in 2015,
helped by its more value-oriented product. […]
Spain-Europe is dominated by LCCs and Air Europa is a small player in a
crowded market (it is ranked sixth by seats on Spain-Western Europe for
the week of 4-Jul-2016, according to OAG), which poses challenges to its
ability to feed its Latin America network.”
Mais concretamente:
-“According to OAG data for the week of 4-Jul-2016, Latin America accounts
for two thirds (67%) of Air Europa's international ASKs, Europe accounts for
19%, and North America for 14% (it also has a very small amount of
capacity in the Middle East and Central/Western Africa)”.
II.4.7.2.Outras FSC
As outras FSC que podemos referir têm importância qualitativa, mas pouco
impacto quantitativo, com a possível excepção da TAAG.
TAAG - Há um acordo bilateral de tráfego aéreo entre Angola e Portugal
que prevê repartição de tráfego e coordenação da oferta e concorrência
reduzida entre as transportadoras indicadas pelos dois países. O
crescimento do tráfego depende da recuperação da economia angolana.
Brasil - Mais tarde ou mais cedo, o Brasil indicará uma ou mais
transportadoras para operar nas rotas entre os dois países. A Azul de David
127
Neeleman já começou o que parece ser um ocupar do lugar das companhias
brasileiras.
Emirates - O tráfego de hub domina. Dado o potencial limitado do
outbound luso, o futuro parece depender da capacidade de Portugal atrair
tráfego de lazer com origem no Extremo Oriente. A supressão de uma
frequência durante o Verão de 2016 não é boa notícia (3).
EUA - O tráfego não cresce em proporção com o buzz sobre Portugal nos
media americanos. Em 2016, pomos mais esperanças na nova operação da
TAP do que nas ‘grandes’ dos EUA.
128
Notas
II Parte – Indústrias europeias do transporte aéreo
II.1.Introdução
(1)Dada a sua especificidade e apenas terem significado em Faro, a formação das duas grandes LLCC é
abordada em Anexo ao corpo do Relatório. O capítulo II.5.Industria europeia das Leisure Low Cost
Carriers apresenta uma síntese das duas LLCC na actualidade.
(2)Sobre esta frase e figura II.2.a, ver 2015.06.03
http://centreforaviation.com/analysis/who-has-the-right-model-for-european-aviation-pan-european-
airlines-lead-but-models-vary-225831
CAPA, Who has the right model for European aviation? Pan-European airlines lead, but models vary
(3)Ver 2014.04.23
http://centreforaviation.com/analysis/airlines-in-transition-hybridisation-and-operating-dual-brands-
1643562013.04.25.Transition.4.Bridging.CAPA
CAPA, Airlines in Transition: Hybridisation and operating dual brands
Ver também a referência à Air France na apresentação do AF/KLM Group no Investor Day em 11 de
Setembro de 2014.
(4)Ver 2013.04
http://centreforaviation.com/analysis/airlines-in-transition-part-3-how-full-service-airlines-are-
reshaping-models-to-be-more-competitive-105757
CAPA, Airlines in Transition part 3: How full service airlines are reshaping models to be more competitive
(5)The misery of a Ryanair flight is a common tie that binds, FT online, 27 de Setembro de 2013
http://www.ft.com/intl/cms/s/0/b4cf175e-275e-11e3-8feb-00144feab7de.html#axzz3iOzmqdYY
(6)Financial year ends as follows: Financial year ends of others as follows: Croatia Airlines, Jet2.com,
Ryanair Mar-2013; Virgin Atlantic Feb-2013,TAP Portugal, Brussels Airlines, Pegasus Airlines, Air Berlin,
Turkish Airlines, Lufthansa, Aer Lingus, IAG, Iberia, BA, Air France-KLM, Finnair, Norwegian, Vueling
Dec-2012; Monarch, SAS Oct-2012; easyJet Sep-2012; Wizz Air, Mar-2012, Germanwings Dec-2011
(7)Ver 2013.10.09
http://centreforaviation.com/analysis/germanwings-can-a-premium-strategy-sustain-an-lcc-lufthansa-
would-like-to-think-so-132547
CAPA, Germanwings: can a premium strategy sustain an LCC? Lufthansa would like to think so
(8)Ver 2016.06.19
http://centreforaviation.com/analysis/eurowings-develops-innovative-partnership-approach-but-cask-
reduction-may-not-go-far-enough-287300
CAPA, Eurowings develops innovative partnership approach, but CASK reduction may not go far enough
II.2.Industrias europeias do transporte aéreo – contexto
II.2.1.Introdução
(1)Eurostat, Air transport statistics, Data from November 2015, acessível em
129
http://ec.europa.eu/eurostat/statistics-explained/index.php/Air_transport_statistics
(2) Boeing, Current Market Outlook 2015–2034, p. 17.
II.2.2.Transporte aéreo na Europa
(1)O relatório da União Europeia referente a 2013 é publicado em meados de 2015 e o de 2014 ainda
não foi publicado (Agosto de 2016). Ver European Commission Annual Analyses of the EU Air Transport
Market 2013 - Final Report, April 2015.
(2)Utilizamos a informação referente a 2015 do World Airline Ranking 2015 do site http://www.airlines-
inform.com/ que refere como fonte Airline Business, July-August 2015.
(3)Ver 2015.04.03
http://centreforaviation.com/analysis/europes-airlines-underachieve-in-profit-margins-but-lccs-typically-
perform-better-than-fscs-217527
CAPA, Europe's airlines underachieve in profit margins, but LCCs typically perform better than FSCs
(4)Documento da Nota (1), p.26.
(5)Ver 2015.04.03
http://centreforaviation.com/analysis/europes-airlines-underachieve-in-profit-margins-but-lccs-typically-
perform-better-than-fscs-217527
CAPA, Europe's airlines underachieve in profit margins, but LCCs typically perform better than FSCs
(6)Ver 2014.06.04.CAPA.Airline.Consolidation.Europe.USA
http://centreforaviation.com/analysis/airline-consolidation-could-europe-follow-north-americas-path-to-
improved-margins-170975
Airline consolidation: could Europe follow North America's path to improved margins?
(7)Documento da Nota (1), p.nn.
(8)Os cinco CEO’s são Willie Walsh do IAG, Carolyn McCall da easyJet, Michael O’Leary da Ryanair,
Alexandre de Juniac da Air France-KLM e Carsten Spohr da Lufthansa. FALTA
(9)Antigo 7 FALTA
(10)Entre muitas possibilidades, ver Simon Kurash, Airline Consolidation: A Study of the American-US
Airways Merger, Other Major Mergers from the Past Two Decades, and Their Effect on Consumers.
II.3.Industria europeia de Low Cost Carriers
II.3.1.Introdução
(1)Não ignoramos que o CAPA subdivide as LCC de maneira diferente, mas esta é a que melhor se
adapta às LCC em Portugal. Entre outros, ver 2014.10.24.CAPA.Transavia.Part.1
http://centreforaviation.com/analysis/transavia-part-1-pilots-agree-vital-growth-in-france-air-france-to-
rue-end-of-pan-euro-lcc-plan-192544
Transavia part 1. Pilots agree vital growth in France; Air France to rue end of pan-Euro LCC plan
(2)Ver 2016.06.01
130
http://centreforaviation.com/analysis/iata-air-france-klm-iag-lufthansa-lcc-strategies-denial-submission-
retreat-now-counter-attack-282296
Air France-KLM, IAG, Lufthansa LCC strategies: denial, submission, retreat, now counter-attack
O gráfico II.3.1.a exclui TUI Group e Thomas Cook Group que são LLCC, a Sun-Express joint venture de
Turkish Airlines e Lufthansa e agora na actividade de LHLCC da Lufthansa), as turcas Pegasus e Onur Air
são LCC, a Volotea (LCC de Barcelona, a romena Blue Air e a Air Baltic da Letónia.
(3)Perform 2020, Alexandre de Juniac, CEO do Grupo Air France/KLM, Amstelveen, the 9th September
2014. O autor destaca: Prévisions par compagnie : commandes fermes connues en juin 2014 - fin des
contrats de lease.
(4)Ver CAPA, Low Cost Carriers (LCCs) em http://centreforaviation.com/profiles/hot-issues/low-cost-
carriers-lccs
Não consideramos as tentativas de subdividir as LCC em sub-groups, como as do CAPA e anna.aero.
(5)CAPA inicio 2013 e nota antiga (6)
(6)European Commission, Annual Analyses of the EU Air Transport Market 2013, Final Report, April 2015
(7)Ver 2015.06.03
http://centreforaviation.com/analysis/who-has-the-right-model-for-european-aviation-pan-european-
airlines-lead-but-models-vary-225831
CAPA, Who has the right model for European aviation? Pan-European airlines lead, but models vary
(8)Ver 2016.02.01
http://www.bloomberg.com/news/articles/2016-02-01/easyjet-ceo-says-flailing-air-france-lufthansa-
are-easy-prey
EasyJet CEO Says `Flailing' Air France, Lufthansa Are Easy Prey
(9)Ver 2016.03.24
http://centreforaviation.com/analysis/capa-airlines-in-transition-how-fscs-can-regain-short-haul-share-
from-lccs-part-1-at-the-coal-face-271659
CAPA Airlines in Transition. How FSCs can regain short haul share from LCCs Part 1: at the coal face
(10)Documento da Nota (7)
(11)IAG capital markets day presentation 7-Nov-2014 slide 67
(12)Ver 2016.01.07
http://www.anna.aero/2016/01/07/worlds-airlines-started-over-3100-new-routes-in-2015/
World’s airlines started over 3,100 new routes in 2015; easyJet, Ryanair, Vueling and Wizz Air take top
four places for most new routes
(13)Ver 2015.06.03
http://centreforaviation.com/analysis/who-has-the-right-model-for-european-aviation-pan-european-
airlines-lead-but-models-vary-225831
CAPA, Who has the right model for European aviation? Pan-European airlines lead, but models vary
131
II.3.2.Ryanair Ficha.II
(1)Ver2016.05.24.CAPA.Ryanair.FY2016
http://centreforaviation.com/analysis/ryanairs-best-margin-since-2005-illustrates-the-success-of-
always-getting-better-programme-282810
Ryanair's best margin since 2005 illustrates the success of 'Always Getting Better' programme
(2)Ver 2013.06.19 Boeingmediaroom, Boeing, Ryanair Finalize Order for 175 Next-Generation 737s
http://boeing.mediaroom.com/2013-06-19-Boeing-Ryanair-Finalize-Order-for-175-Next-Generation-
737s
(3)Ver
http://www.sec.gov/Archives/edgar/data/1038683/000119163813000811/rya201306206k.htm
-2014.09.08 The Guardian, Ryanair aims to double passenger numbers after Boeing aircraft deal
http://www.theguardian.com/business/2014/sep/08/ryanair-passenger-numbers-boeing-aircraft-deal
-a terceira previsão é anunciada na apresentação dos resultados do H12016.
(4)Ver
http://corporate.ryanair.com/news/news/14910-ryanair-takes-delivery-of-first-of-180-new-boeing-737-
800-ngs/?market=en
(5)Ver 2014.10.17 Reuters, Ryanair sees plenty more growth within Europe
http://uk.reuters.com/article/2014/10/17/uk-ryanair-growth-idUKKCN0I61LK20141017
II.3.3.easyJet Ficha.II
(1)Notas – 1) Catchment areas defined as population living within 50km of airports within the market
and ranked according to GDP for that area; 2) Rank of short haul capacity for the 12 months to
September 2015; 3) Manchester catchment includes Liverpool airport; 4) Dusseldorf catchment includes
Cologne, Dortmund, Friedrichshafen, Nuremburg and Paderborn; 5) Zurich catchment includes Basel
(2)Ver 2014.11.28 CAPA, EasyJet SWOT: you must be getting things right if Stelios has gone quiet
http://centreforaviation.com/analysis/easyjet-swot-you-must-be-getting-things-right-if-stelios-has-
gone-quiet-198615
(3)Ver 2014.11.28 CAPA, EasyJet SWOT: you must be getting things right if Stelios has gone quiet
http://centreforaviation.com/analysis/easyjet-swot-you-must-be-getting-things-right-if-stelios-has-
gone-quiet-198615
(4)Entrevista da CEO Carolyn McCall à Flightglobal em 22 de Março de 2012. Ver
https://www.flightglobal.com/news/articles/interview-easyjet-chief-executive-carolyn-mccall-369719/
II.3.4.Vueling Ficha.II
(1)Ver 2014.03.03 CAPA, IAG back in profit. British Airways' profit doubles, Iberia losses narrow &
Vueling shows its worth
http://centreforaviation.com/analysis/iag-back-in-profit-british-airways-profit-doubles-iberia-losses-
narrow--vueling-shows-its-worth-155353
132
(2)Ver 2013.04.18 CAPA, Airlines in Transition part 3: How full service airlines are reshaping models to
be more competitive
http://centreforaviation.com/analysis/airlines-in-transition-part-3-how-full-service-airlines-are-
reshaping-models-to-be-more-competitive-105757
(3)Ver 2015.07.01 CAPA, Barcelona El Prat: Europe's leading airport for LCCs a battleground in fight for
business travellers
http://centreforaviation.com/analysis/barcelona-el-prat-europes-leading-airport-for-lccs-a-battleground-
in-fight-for-business-travellers-232840
(4)Ver 2012.03.23
http://evaint.com/industry-news/vueling-opens-its-first-permanent-base-at-rome-fiumicino-airport
Vueling opens its first permanent base at Rome Fiumicino airport
-2013.11.22
http://www.anna.aero/2013/11/22/vuelings-rome-expansion-designed-help-push-alitalia-edge/
Vueling’s Rome expansion designed to help push Alitalia over the edge?
(5)Ver 2015.02.11 CAPA, Rome Fiumicino Airport: Vueling, Ryanair, easyJet and Alitalia are locked in
mortal combat
http://centreforaviation.com/analysis/rome-fiumicino-airport-vueling-ryanair-easyjet-and-alitalia-are-
locked-in-mortal-combat-209110
(6)Ver 2015.11.25 CAPA, Vueling's new CEO only needs to stay ahead of rival LCCs on service quality.
And keep cutting costs
http://centreforaviation.com/analysis/vuelings-new-ceo-only-needs-to-stay-ahead-of-rival-lccs-on-
service-quality-and-keep-cutting-costs-254676
(7)Ver 2015.11.06 El Pais, Álex Cruz, el hombre que convenció a Willie Walsh
http://economia.elpais.com/economia/2015/11/06/actualidad/1446807964_303650.html
(8)Ver 2013.02.28 CAPA, Vueling: a Spanish success story coveted by IAG
http://centreforaviation.com/analysis/vueling-a-spanish-success-story-coveted-by-iag-99229
II.3.5.Transavia Ficha.II
(1)Em verificação.
(2)Air France/KLM Group, Reference document, 2005/2006, p. 72
(3)Air France/KLM Group, Documento annual 2015.
(4)Ver 2015.02.19 CAPA Outlook 2015: Western Europe - Uncertain impact of lower fuel prices to
determine the outlook
http://centreforaviation.com/analysis/capa-outlook-2015-western-europe---uncertain-impact-of-lower-
fuel-prices-to-determine-the-outlook-209504
(5)Ver 2014.09.10 LesEchos, Alexandre de Juniac : « Nous comptons investir 1 milliard d'euros dans
Transavia »
http://www.lesechos.fr/10/09/2014/LesEchos/21768-080-ECH_alexandre-de-juniac-----nous-comptons-
investir-1-milliard-d-euros-dans-transavia--.htm
133
(6)Para este item e o seguinte, ver Af/KLM Group, Perform 2020, Amstelveen, September 9th 2014,
Confidential, slides 7 e 8.
(7)Ver 2014.10.09 NilSanyas, AF - les pilotes avait-ils raison de faire grève
https://votrejournaliste.wordpress.com/2014/10/09/air-france-les-pilotes-avaient-ils-raison-de-faire-
greve/
(8)Ver 2014.09.24 Le Figaro, Air France : la direction annonce une reprise des négociations
http://www.lefigaro.fr/societes/2014/09/24/20005-20140924ARTFIG00048-apres-10-jours-de-greve-
les-pilotes-d-air-france-obtiennent-gain-de-cause.php
(9)O texto desta alínea d) é baseado em 2015.12.08 CAPA, Transavia: Munich to be first base outside
home markets, but Air France-KLM's LCC still lacks scale
http://centreforaviation.com/analysis/transavia-munich-to-be-first-base-outside-home-markets-but-air-
france-klms-lcc-still-lacks-scale-256391
II.3.6.Eurowings Ficha.II
(1)Ver 2015.11.26 CAPA, Lufthansa to Germanwings to Eurowings. Long haul and lower cost as
Lufthansa seeks solutions
http://centreforaviation.com/analysis/lufthansa-to-germanwings-to-eurowings-long-haul-and-lower-
cost-as-lufthansa-seeks-solutions-255083
(2)Ver 2016.06.19 CAPA, Eurowings develops innovative partnership approach, but CASK reduction may
not go far enough
http://centreforaviation.com/analysis/eurowings-develops-innovative-partnership-approach-but-cask-
reduction-may-not-go-far-enough-287300
(3)Ver https://www.lufthansagroup.com/en/press/news-
releases/singleview/archive/2012/december/06/article/2281.html
(4)Ver 2013.04.06 CAPA, Germanwings rebrands: you say you want a revolution? To be led by cost and
operation
http://centreforaviation.com/analysis/germanwings-rebrands-you-say-you-want-a-revolution-to-be-led-
by-cost-and-operations-104001
(5)Ver Figura II.1.a e 2013.10.09 CAPA, Germanwings: can a premium strategy sustain an LCC?
Lufthansa would like to think so
http://centreforaviation.com/analysis/germanwings-can-a-premium-strategy-sustain-an-lcc-lufthansa-
would-like-to-think-so-132547
(6)Entre outros, ver Expert Session on LH Passenger Airlines and the new germanwings October 4th
2013, slide 15
(7)Ver 2014.09.11 Bloomberg, Lufthansa Pilots to Get Offer as Strike Cripples Munich
http://www.bloomberg.com/news/articles/2014-09-10/lufthansa-pilots-to-get-offer-as-strike-cripples-
munich
(8)Ver 2014.09.24 BBT, Ryanair boss O’Leary: Air France strike ‘wonderful’ for low-cost carriers
http://buyingbusinesstravel.com/news/2423153-ryanair-boss-o%E2%80%99leary-air-france-strike-
%E2%80%98wonderful%E2%80%99-low-cost-carriers
(9)Ver 2014.07.09 New York Times, Lufthansa to Start Low-Cost, Long-Distance Airline
134
http://www.nytimes.com/2014/07/10/business/international/lufthansa-to-start-low-cost-long-distance-
airline.html?_r=0
(10)Ver http://investor-
relations.lufthansagroup.com/index.php?id=104&tx_ttnews[tt_news]=1992&L=1&no_cache=1
(11)Ver 2015.04.28 businesstraveller, Germanwings name to be retired
http://www.businesstraveller.com/news/101615/germanwings-name-to-be-retired
(12)Ver 2015.06.29 Reuters, Lufthansa eyes Eurowings as platform for consolidation
http://www.reuters.com/article/us-lufthansa-investment-idUSKCN0P91O920150629
(13)Ver 2016.02.17 anna.aero30-Second Interview – Michael O’Leary, CEO, Ryanair
http://www.anna.aero/2016/02/17/30-second-interview-michael-oleary-ceo-ryanair/
(14)Ver documento da Nota (1).
(15)2Ver 012.09.04 Spiegel, Strikes Across Germany: Fronts Harden in Lufthansa Labor Dispute
http://www.spiegel.de/international/business/lufthansa-cabin-crews-strike-at-three-german-airports-a-
853659.html
II.3.9.Monarch Ficha.II
(1)Ver 2015.07.07 CAPA, Monarch Airlines' 1H2015 shows recovery progress after a near-death
experience in 2014
http://centreforaviation.com/analysis/monarch-airlines-1h2015-shows-recovery-progress-after-near-
death-experience-in-2014-233867
(2)Ver 2016.05.03, anna.aero, Monarch Airlines adds three new destinations for 2016; 12 new routes,
eight dropped as flights set to increase by 5% this summer
http://www.anna.aero/2016/05/03/monarch-airlines-grows-from-92-to-96-routes-for-
s16/?utm_source=anna.aero+newsletter&utm_campaign=408b0285fd-
anna_nl_040516&utm_medium=email&utm_term=0_ecdbf41674-408b0285fd-86866509
(3)ETOPS is an aviation acronym for Extended Operations. The term used to signify Extended Range
Operation with Two-Engine Airplanes
(4)Ver document da Nota (2)
(5)Não dispomos de avaliação independente dos resultados a 30 de Outubro de 2015 nem de publicação
de relatório anual. Ver 2015.12.07 Trading Update for the year to 31 October 2015 £130 million
turnaround at Monarch
http://www.monarchholdingslimited.com/media/news-and-press-releases/2015/trading-update-for-the-
year-to-31-october-2015/
(6)Ver 2016.04.16 TheTelegraph, Monarch draws up list of European airlines for possible takeover
http://www.telegraph.co.uk/business/2016/04/16/monarch-draws-up-list-of-european-airlines-for-
possible-takeover/
(7)Ver 2016.04.28 Reuters, Monarch Airlines boss says eyeing acquisitions, not for sale
http://uk.reuters.com/article/uk-monarch-m-a-idUKKCN0XP1T4
135
II.3.10.Jet.2.com Ficha.II
*Ver 2016.07.29
http://centreforaviation.com/analysis/jet2com-lcc-airlines-summer-may-be-cooled-by-new-boeings-
despite-parent-groups-profit-leap-294638
CAPA, Jet2.com: LCC airline's summer may be cooled by new Boeings, despite parent group's profit leap
II.3.11.AerLingus Ficha.II
(1)Ver 2004.03.01 FlightGlobal, Willie Walsh's new vision
https://www.flightglobal.com/news/articles/willie-walshs-new-vision-178092/
(2)Ver 2003.03.20 TheIrishTimes, Turn-around plan puts Aer Lingus back in black
http://www.irishtimes.com/news/turn-around-plan-puts-aer-lingus-back-in-black-1.467629
(3)Ver 2014.04.23 CAPA, Airlines in Transition: Hybridisation and operating dual brands, CAPA
http://centreforaviation.com/analysis/airlines-in-transition-hybridisation-and-operating-dual-brands-
164356
II.3.12.airberlin Ficha.II
(1)Ver 2016.06.11 CAPA, airberlin continues to shrink. Etihad remains supportive, but internal solution is
needed
http://centreforaviation.com/analysis/airberlin-continues-to-shrink-etihad-remains-supportive-but-
internal-solution-is-needed-285925
(2)Ver 2016.05.13 CAPA, airberlin must aim for a profit in 2016 after eighth straight operating loss in
2015 and 1Q2016 loss
http://centreforaviation.com/analysis/airberlin-must-aim-for-a-profit-in-2016-after-eighth-straight-
operating-loss-in-2015-and-1q2016-loss-279882
(3)Ver 2015.04.01 CAPA, Airberlin: another restructuring from another CEO after another loss in 2014
http://centreforaviation.com/analysis/airberlin-another-restructuring-from-another-ceo-after-another-
loss-in-2014-217005
(4)Ver 2013.03.21 CAPA, airberlin: in need of a cap that fits after another underlying loss
http://centreforaviation.com/analysis/airberlin-in-need-of-a-cap-that-fits-after-another-underlying-loss-
101860
II.3.13.Outras LCC Ficha.II
(1)Ver 2016.06.19
http://centreforaviation.com/analysis/eurowings-develops-innovative-partnership-approach-but-cask-
reduction-may-not-go-far-enough-287300
Eurowings develops innovative partnership approach, but CASK reduction may not go far enough
(2)Ver 2016.04.13
136
https://centreforaviation.com/analysis/sunexpress-germany-summer-2016-route-launches-may-signal-
a-shift-to-a-more-pan-european-model-275871
SunExpress Germany: summer 2016 route launches may signal a shift to a more pan-European model
Sobre a empresa:
-“SunExpress Germany is a subsidiary of SunExpress, an Antalya-based leisure airline 50% owned by
each of Lufthansa and Turkish Airlines, and Lufthansa. Set up in 2011, Frankfurt-based SunExpress
Germany operates under a German licence and the SunExpress brand, using a fleet of 12 Boeing 737-
800s on leisure routes from Germany to leisure destinations in Mediterranean countries, in the main.”.
II.4.Industria europeia de Full Service Carriers
II.4.1.Introdução
(1)Não consideramos o ‘terceiro pilar’ das FSC’s (Carga, MRO e serviços).
(2)Ver 2015.01.09
http://centreforaviation.com/analysis/iag-swot-europes-leading-legacy-airline-group-shows-financial-
progress-and-strategic-confidence-204166
CAPA, IAG SWOT: Europe's leading legacy airline group shows financial progress and strategic
confidence
A conferência do CAPA em jjj 2016 explicita o significado actual de “operations” [d) de II.4.2].
(3)Ver 2016.02.19
http://centreforaviation.com/analysis/air-france-klm-makes-progress-in-2015-but-still-has-more-to-do-
labour-productivity-is-at-the-heart-267743
CAPA, Air France-KLM makes progress in 2015, but still has more to do. Labour productivity is at the
heart
(4)Apesar de pontual, na ocorrência um semana de Julho 2015, este tipo de avaliação é corrente e útil
se tivermos em conta as suas limitações. Ver 2015.07.10
http://centreforaviation.com/analysis/air-france-klm-swot-more-boldness-needed-to-develop-
partnerships-and-to-grow-transavia-234339
CAPA, Air France-KLM SWOT: more boldness needed to develop partnerships and to grow Transavia
(5)Ver 2015.07.10
http://centreforaviation.com/analysis/air-france-klm-swot-more-boldness-needed-to-develop-
partnerships-and-to-grow-transavia-234339
CAPA, Air France-KLM SWOT: more boldness needed to develop partnerships and to grow Transavia
(6)O Lufthansa Group segmenta o mercado em business travel e private travel [ver Anexo x]. A
referência final à duplo papel da Eurowings é de 2016.03.22
http://centreforaviation.com/analysis/lufthansa-needs-eurowings-to-take-it-to-greater-heights-after-
2015s-profit-improvement-272192
CAPA, Lufthansa needs Eurowings to take it to greater heights after 2015's profit improvement
(7)Ver 2016.06.01
137
http://centreforaviation.com/analysis/iata-air-france-klm-iag-lufthansa-lcc-strategies-denial-submission-
retreat-now-counter-attack-282296
CAPA, Air France-KLM, IAG, Lufthansa LCC strategies: denial, submission, retreat, now counter-attack
(8)Ver 2013.04.18
http://centreforaviation.com/analysis/airlines-in-transition-part-3-how-full-service-airlines-are-
reshaping-models-to-be-more-competitive-105757
CAPA, Airlines in Transition part 3: How full service airlines are reshaping models to be more competitive
Sobre Jürgen Weber, ver 2012.09.04
http://www.spiegel.de/international/business/lufthansa-cabin-crews-strike-at-three-german-airports-a-
853659.html
Strikes Across Germany: Fronts Harden in Lufthansa Labor Dispute
(9)Ver 2015.06.03l
http://centreforaviation.com/analysis/who-has-the-right-model-for-european-aviation-pan-european-
airlines-lead-but-models-vary-225831
Who has the right model for European aviation? Pan-European airlines lead, but models vary
(10)Ver dois relatórios do CAPA:
-2016.03.24
http://centreforaviation.com/analysis/capa-airlines-in-transition-how-fscs-can-regain-short-haul-share-
from-lccs-part-1-at-the-coal-face-271659
CAPA, How FSCs can regain short haul share from LCCs Part 1: at the coal face
-2016.03.31
http://centreforaviation.com/analysis/how-fscs-can-regain-short-haul-share-from-lccs-part-2-high-level-
capa-airlines-in-transition-271751
CAPA, How FSCs can regain short haul share from LCCs Part 2: high level. CAPA Airlines in Transition
(11)Ver 2015.06.03
http://centreforaviation.com/analysis/who-has-the-right-model-for-european-aviation-pan-european-
airlines-lead-but-models-vary-225831
CAPA, Who has the right model for European aviation? Pan-European airlines lead, but models vary
(12)Ver
-2016.03.24
http://centreforaviation.com/analysis/capa-airlines-in-transition-how-fscs-can-regain-short-haul-share-
from-lccs-part-1-at-the-coal-face-271659
CAPA Airlines in Transition. How FSCs can regain short haul share from LCCs Part 1: at the coal face
-2016.03.31
http://centreforaviation.com/analysis/how-fscs-can-regain-short-haul-share-from-lccs-part-2-high-level-
capa-airlines-in-transition-271751
CAPA, How FSCs can regain short haul share from LCCs Part 2: high level. CAPA Airlines in Transition
138
(13)Idem.
II.4.3.Air France/KLM Group Ficha.II
(1)Ver 2016.01.08 Bloomberg, Air France Risks Elite Exit With IAG Worth Seven Times More
http://www.bloomberg.com/news/articles/2016-01-08/air-france-klm-risks-elite-exit-with-iag-worth-
seven-times-more
(2)Ver 2016.02.19 CAPA, Air France-KLM makes progress in 2015, but still has more to do. Labour
productivity is at the heart
http://centreforaviation.com/analysis/air-france-klm-makes-progress-in-2015-but-still-has-more-to-do-
labour-productivity-is-at-the-heart-267743
(3)Ver 2015.10.16 CAPA, Air France: Seven years of losses before Works Council clash reveals a cracked
mirror
http://centreforaviation.com/analysis/air-france-seven-years-of-losses-before-works-council-clash-
reveals-a-cracked-mirror-248600
(4)Idem.
(5)Sobre Alexandre de Juniac e as suas declarações, ver respectivamente
-2014.03.16 Financial Times, Alexandre de Juniac, chairman and chief executive, Air France-KLM
http://www.ft.com/cms/s/0/a1ef8b32-a558-11e3-8070-00144feab7de.html#axzz44x4QwR7O
-2016.04.16 Financial Times, Air France risks ‘second tier status’, says chief of parent group
http://www.ft.com/cms/s/0/ab7ff1c4-fc03-11e5-b3f6-11d5706b613b.html#axzz4GTcbPRp2
(6)Ver 2016.07.28 Air France: la grève continue, la direction hausse le ton
http://www.dhnet.be/dernieres-depeches/afp/air-france-la-greve-continue-la-direction-hausse-le-ton-
5799f370357086b3e0db4407
(7)Documento da Nota (2).
(8)Ver 2014.12.12 CAPA, KLM: a decade after Air France merger, the smaller, but more profitable
partner also needs cost cuts
http://centreforaviation.com/analysis/klm-a-decade-after-air-france-merger-the-smaller-but-more-
profitable-partner-also-needs-cost-cuts-201122
(9)Ver, respectivamente
-2015.07.02
http://www.bloomberg.com/news/articles/2015-07-02/air-france-s-klm-cuts-winter-flights-as-revenues-
under-pressure
Air France’s KLM Cuts Winter Flights as Sales Under Pressure
-2015.07.08
http://www.wsj.com/articles/air-france-klm-reaches-agreement-with-dutch-pilots-1436375900
Air France-KLM Reaches Agreement With Dutch Pilots
(10)Documento da Nota (2).
139
II.4.4.Lufthansa Group Ficha.II
(1)Ver 2016.06.23 CAPA, SWISS made almost half Lufthansa Passenger Group operating profits 2009-
2015, but trend slowing
http://centreforaviation.com/analysis/swiss-made-almost-half-lufthansa-passenger-group-operating-
profits-2009-2015-but-trend-slowing-287971
(2) Lufthansa Group Conference and Roadshow Presentation, January 2016, p. 17
(3)Ver 2016.01.08 Bloomberg, Air France Risks Elite Exit With IAG Worth Seven Times More
http://www.bloomberg.com/news/articles/2016-01-08/air-france-klm-risks-elite-exit-with-iag-worth-
seven-times-more
(4)Documento da Nota (1).
(5)O documento da Nota (1) é a fonte das citações nesta alínea.
(6)Ver 2008.09.15 Brussels Airlines and Lufthansa
https://www.brusselsairlines.com/en-be/corporate/partnerships/brussels-airlines-and-lufthansa.aspx
(7)Ver 2016.04.22 Bloomberg, Lufthansa Backs Consolidation as SAS, Condor Touted as Targets
http://www.bloomberg.com/news/articles/2016-04-22/lufthansa-backs-consolidation-as-sas-condor-
touted-as-targets
(8)Ver 2016.04.28 Bloomberg via SKIFT Lufthansa Wants to Combine Brussels Airlines With Eurowings
https://skift.com/2016/04/28/lufthansa-wants-to-combine-brussels-airlines-with-eurowings/
II.4.5.International Airlines Group (IAG) Ficha.II
(1)Ver 2016.02.19 CAPA, IAG has its best ever profit in 2015, helped by fuel and strategic vision and
pragmatism
http://centreforaviation.com/analysis/iag-has-its-best-ever-profit-in-2015-helped-by-fuel-and-strategic-
vision-and-pragmatism-269039
(2)Ver 2014.02.17 El País, Los pilotos de Iberia van a ser los más baratos del mundo
http://economia.elpais.com/economia/2014/02/17/actualidad/1392646660_378393.html
(3)Ver 2015.05.29 Financial Times, Willie Walsh’s ability to temper his tactics tested by AerLingus
http://www.ft.com/cms/s/0/6ebba470-05a2-11e5-bb7d-00144feabdc0.html#axzz4H8b5Iqkk
(4)Documento da Nota (1).
(5)As diversas fonts das citações deste item figuram no Documento de Trabalho IAG.
(6)Ver 2009.12.15 The Guardian, BA strike: conflict that was always on airline's flight path, Clash with
cabin crew had been looming since privatisation
http://www.theguardian.com/business/2009/dec/15/british-airways-strike-background
(7)Idem.
(8)Ver 2009.12.14 The Telegraph, BA strike: Q&A
http://www.telegraph.co.uk/travel/travelnews/6810822/BA-strike-QandA.html
(9)Ver 2011.05.12 The Guardian, BA and Unite reach deal to end cabin crew strikes
140
http://www.theguardian.com/business/2011/may/12/british-airways-crew-strike-deal
(10)Ver 2015.09.30 CAPA, Iberia: the Futuro looks bright for IAG's star pupil as its confidence and
growth are transformed
http://centreforaviation.com/analysis/iberia-the-futuro-looks-bright-for-iags-star-pupil-as-its-
confidence-and-growth-are-transformed-246154
(11)Sobre estas declarações e as de Luis Gallego, ver:
-2013.09.22 El País, Tras la fusión, Iberia va peor y British, mejor. Espero que se reconduzca
http://economia.elpais.com/economia/2013/09/21/actualidad/1379795218_726121.html
-2013.11.15 El País, Si no arreglamos Iberia, estamos muertos
http://economia.elpais.com/economia/2013/11/15/actualidad/1384530197_359221.html
(12)Sobre as três declarações que seguem, ver respectivamente
-2012.12.07 El Mundo, Iberia suspenderá sus rutas a los destinos más turísticos, desde Cuba a Egipto
http://www.elmundo.es/elmundo/2012/12/07/economia/1354898039.html
-2012.12.11 El País, Soria ve “inaceptable” que haya que pasar por Londres para ir a La Habana
http://economia.elpais.com/economia/2012/12/11/actualidad/1355237432_477862.html
-2012.12.14 Aeronoticias, Iberia contesta al ministro Soria que no hay vuelo de Londres a Cuba
http://aeronoticias.com.pe/noticiero/index.php?option=com_content&task=view&id=34494&Itemid=1
(13)Ver 2015.02.27 BBC News, BA owner IAG reports soaring profits
http://www.bbc.com/news/business-31655443
(14)Ver 2015.12.15 El País, IAG amenaza con crecer en España si persiste el problema de Heathrow
http://economia.elpais.com/economia/2015/12/15/actualidad/1450213659_400267.html
II.4.6.TAP Ficha.II
(1)O leitor mais curioso sobre a TAP pode consultar os posts que publicámos a quando dos processos de
privatização. Sugerimos dois posts de Maio de 2015:
-TAP, a ‘transportadora aérea nacional’ – de 1976 a 2000
http://sergiopalmabrito.blogspot.pt/2015/05/blog-post.html
-Formação de uma TAP diferente – a gestão profissional de 2001/15
http://sergiopalmabrito.blogspot.pt/2015/05/formacao-de-uma-tap-diferente-gestao.html
(2)Grupo TAP, TAP – Transportes Aéreos Portugueses, SGPS, S.A. (Consolidação), Relatório de Gestão
(Principais factos) e Contas do exercício, 2015.
(3)Relatório da TAP SA referente a 2001, ponto sobre o Perfil [da companhia] e a estratégia a seguir.
(4)Neste caso preciso ver o post Pare! Olhe! Escute! Resultados das empresas do Grupo TAP entre
2003/2015 em http://sergiopalmabrito.blogspot.pt/2016/06/pare-olhe-escute-resultados-das.html
141
II.4.7.FSC independentes Ficha.II
(1)Ver 2015.06.03 CAPA, Who has the right model for European aviation? Pan-European airlines lead,
but models vary
http://centreforaviation.com/analysis/who-has-the-right-model-for-european-aviation-pan-european-
airlines-lead-but-models-vary-225831
(2)Ver 2016.07.11 CAPA, Air Europa Part 1: Latin America drives growth. Iberia and new entrants
provide challenges
http://centreforaviation.com/analysis/air-europa-part-1-latin-america-drives-growth-iberia-and-new-
entrants-provide-challenges-290878
(3)Ver 2016.07.14 Publituris, EMIRATES SUSPENDE 2º VOO PARA LISBOA
http://www.publituris.pt/2016/07/14/emirates-suspende-2o-voo-lisboa/
![Com parada em Dubai · 4º Dia – Dubai/ Osaka [ - , - , - ] Embarque às 3h00, no voo Emirates 316, com destino a Osaka. Chegada às 17h10 ao Aeroporto Internacional Kansai, recepção](https://static.fdocumentos.tips/doc/165x107/5e3c997e46c38d6ab222a05f/com-parada-em-4-dia-a-dubai-osaka-embarque-s-3h00-no-voo-emirates.jpg)
