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LEONARDO DA ROCHA GIOVANI ZORZANELLI Vitória 2007 REESTRUTURAÇÃO DE UM CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO – O CASO ACIMAQ
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LEONARDO DA ROCHA GIOVANI ZORZANELLI
Vitória
2007
REESTRUTURAÇÃO DE UM CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO – O CASO ACIMAQ
Reestruturação de um Centro de Distribuição – O Caso ACIMAQ
Por:
Leonardo da Rocha Giovani Zorzanelli
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso MBA em Logística Empresarial
Pós-Graduação Lato Sensu, Nível de Especialização Programa FGV Management, da Fundação Getúlio Vargas
12/2007
Turma: LOG III 03-04
RESUMO
O estudo da logística empresarial pode ser usado para criar impactos positivos em diversas
áreas de uma organização. Um dos grandes problemas das pequenas e médias empresas é de
gestão de sua distribuição e armazenagem. Às vezes herdando soluções de tempos passados,
essas organizações frequentemente chegam a um momento onde precisam reestruturar suas
estruturas de armazenagem. Neste trabalho apresentamos um estudo de caso de reestruturação
do Centro de Distribuição – CD da empresa ACIMAQ, que partindo de um CD já em
operação, busca maximizar sua utilidade, através de atualização tanto das instalações físicas
quanto da sua gestão.
FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS Programa FGV Management Curso: MBA em Logística Empresarial O Trabalho de Conclusão de Curso: Reestruturação de um Centro de Distribuição – O Caso ACIMAQ Elaborado por: Leonardo da Rocha e Giovani Zorzanelli e aprovado pela Coordenação Acadêmica do Curso MBA em Logística Empresarial, foi aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de pós-graduação, nível de Especialização, do Programa FGV Management.
Data:
_____________________________________________
Coordenador Acadêmico
_____________________________________________
Professor Avaliador
Sumário
Apresentação..............................................................................................................................6
O Problema ................................................................................................................................8
Objetivo ......................................................................................................................................9
Revisão Bibliográfica ..............................................................................................................10
Breve Histórico................................................................................................................................ 10
Conceituação de Logística.............................................................................................................. 11
Cadeia de Suprimento .................................................................................................................... 12
A gestão da Cadeia de Suprimentos – Supply Chain Managemet (SCM)................................. 12
Movimentação de Materiais, Armazenagem e Estocagem.......................................................... 12
Centro de Distribuição – CD.......................................................................................................... 14
Planejamento do Espaço ................................................................................................................ 15
Sistemas de Gerenciamento de Armazém – WMS....................................................................... 16
Metodologia .............................................................................................................................19
A Pesquisa Exploratória................................................................................................................. 19 Estudo de Caso............................................................................................................................................. 20
Apresentação dos Resultados ..................................................................................................23
Dados Gerais Sobre o Processo de Reestruturação do CD ......................................................... 23 Descrição do Caso ....................................................................................................................................... 23 Definição de Centro de Distribuição – CD e de Processo de Reestruturação .............................................. 26 Benefícios que o Processo de Reestruturação Pode Trazer para a Empresa ................................................ 27
Programas na Área de Logística Desenvolvidos pela Organização............................................ 27 Programa de Reestruturação do CD............................................................................................................. 27 Impacto que a Consideração dos Conceitos de Logística Trouxe para a Empresa ...................................... 27
Planejamento e Implantação do Programa de Reestruturação do CD...................................... 28
Ferramentas de Informática e Tecnológicas ............................................................................... 33
Custo/Benefício................................................................................................................................ 34
Conclusões ...............................................................................................................................35
Qual a Motivação para Reestruturação do Centro de Distribuição – CD?............................... 35
Como Foi, Está Sendo ou Será o Trabalho de Planejamento e Implementação da Reestruturação do CD?.................................................................................................................. 35
Qual o Estágio em Que a Reestruturação Está, e por Quais Estágios Passou Para Chegar ao Atual?............................................................................................................................................... 36
Benefícios Alcançados com a Reestruturação .............................................................................. 37
Considerações Finais ...................................................................................................................... 37
Anexos......................................................................................................................................39
Anexo 1- Roteiro de Entrevista na ACIMAQ .............................................................................. 39
Anexo 2 - Medidas para Otimização do Armazém...................................................................... 42
Referências Bibliográficas ......................................................................................................51
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Apresentação
Cada vez mais, as organizações percebem a importância da logística no seu dia a dia e no seu
planejamento estratégico. Seguindo esta tendência, está aumentando drasticamente a produção
de estudos, publicações e a quantidade de pesquisadores em logística. Contudo, por se tratar
de um enfoque relativamente novo, percebe-se que as organizações de pequeno e médio porte
ainda não receberam um tratamento tão privilegiado quanto suas irmãs maiores. O presente
estudo dirigirá o seu facho para uma daquelas organizações, a ACIMAQ.
Para que as empresas obtenham vantagens competitivas em um ambiente de negócio cada vez
mais hostil, é necessário encantar sempre mais o cliente, agregando cada vez mais valor ao
produto entregue.
Se um Centro de Distribuição – CD, não consegue agregar o valor a ele demandado ao
assumir seu papel na cadeia de suprimentos, ele deve ser repensado. Então surge a
necessidade de investigar-se como esta “reflexão” deve ser feita e como as eventuais
modificações devem se tornar realidade . Quais os fatores são realmente importantes para que
o seu funcionamento seja otimizado.
O CD da ACIMAQ encontra-se implantado e vem sofrendo uma série de modificações ao
longo dos anos. O presente trabalho refletirá sobre essas mudanças e projetos de futuro,
comparando com a prescrição das melhores práticas encontrada na revisão da literatura
disponível.
Este trabalho encontra-se estruturado em nove partes. A primeira esta Apresentação. A
segunda parte descreve o problema que motivou a elaboração do trabalho. No Objetivo
define-se quais as informações que devem ser levadas em conta para que o problema seja
estudado. A Revisão Bibliográfica é o resultado de uma pesquisa feita na literatura existente
sobre o tema, buscando os conceitos necessários à análise do problema. Aborda temas como o
que vem a ser o que chamamos de Logística, conceituação de Gestão da Cadeia de
Suprimentos – SCM, o que é Armazenagem e Estocagem, o que é Centro de Distribuição –
CD, por que usa-los, como deve ser e o seu sistema de gerenciamento - WMS. A
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Metodologia trata das técnicas de pesquisa utilizadas bem como os conceitos a elas
relacionadas. Nesta parte define-se a importância do método de pesquisa bem como as linhas
de pesquisa seguidas. Na apresentação dos resultados é mostrado uma breve visão e histórico
da unidade caso, são mostrados os dados obtidos com a pesquisa. Nas “Conclusões” os dados
obtidos na pesquisa são analisados, com base na revisão bibliográfica e é mostrado o que se
pode aprender da confrontação da revisão bibliográfica com os dados obtidos. Os anexos
trazem o roteiro da entrevista feita na unidade caso e uma série de medidas que devem ser
tomadas para otimização de um armazém, que são materiais de interesse secundário para o
trabalho, não entrando diretamente no texto. E finalmente as Referências Bibliográficas
trazem as obras utilizadas para a realização do trabalho.
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O Problema
O problema que é tratado neste trabalho é: o que deve ser feito para reestruturar um centro de
distribuição? Visto que a teoria encontrada sobre o assunto é extensa quando trata dos
conceitos e das possíveis vantagens auferidas na sua utilização, porém ainda não possui
grande desenvolvimento no que trata de aspectos práticos para pequenas e médias empresas.
Devido a impossibilidade da análise detalhada de todo o setor empresarial, e dado a
necessidade de uma análise mais aprofundada dos problemas relacionados com a implantação
e dos resultados obtidos com um processo de reestruturação, delimitou-se, o problema a uma
empresa: o que deve ser feito para reestruturar um centro de distribuição na empresa
ACIMAQ?
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Objetivo
O objetivo deste trabalho é realizar um estudo de como a reestruturação do centro de
distribuição está sendo ou será implementada na ACIMAQ, para tanto espera-se levantar as
seguintes informações:
• Qual a motivação para reestruturação do centro de distribuição - CD;
• Como foi, está sendo ou será o trabalho de planejamento e implementação da
reestruturação do CD;
• Qual o estágio em que a reestruturação está, e por quais estágios passou para chegar ao
atual;
• Benefícios alcançados com a reestruturação.
Como objetivos secundários definiu-se:
- Formular indicações de rumo para projetos de reestruturação do centro de distribuição;
- Verificar se as ações já tomadas estão de acordo com as melhores práticas preconizadas
pela teoria e outras experiências em andamento;
- Verificar os resultados já obtidos e projetar os ganhos que poderão ser obtidos com a
reestruturação.
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Revisão Bibliográfica
Breve Histórico
O homem na sua busca por progresso sempre teve o impulso de otimizar seu trabalho, fazer
sempre melhor. Não é diferente se pensarmos no esforço que sempre foi despendido para
movimentar materiais, faze-los estar no lugar certo, na hora certa. Na tentativa de resolver
esse problema o homem sempre estudou melhorias de processos, que poderíamos considerar
como os esforços primitivos, que levaram a sistematização do estudo da logística.
Dias (2005) mostra um breve histórico dos primórdios da logística:
“A logística tem suas origens nas organizações militares. Semanticamente, a palavra tem suas
raízes na França – proveniente do verbo “loger” (alojar). Segundo Souza (2002), “a logística
originou-se no século XVIII, no reinado de Luiz XIV, onde existia o posto de Marechal –
General de Lógis – responsável pelo suprimento e pelo transporte do material bélico nas
batalhas”.
O sistema logístico foi desenvolvido com o intuito de abastecer, transportar e alojar tropas –
propiciando que os recursos certos estivessem no local certo e na hora certa. Este sistema
operacional permitia que as campanhas militares fossem realizadas e contribuía para a vitória
das tropas nos combates.”
Não tardou para que, após esse nascimento voltado para os interesses militares, a logística
começasse a ser estuda com outros fins:
“Nascimento (2001) fala que a educação formal em logística nasceu da necessidade de
administrar as diferenças espaciais entre produção e consumo. O economista relata que “em
1901 foi publicado o primeiro texto sobre custos de distribuição de produtos agrícolas, pois,
nos USA, as áreas de produção se tornaram mais distantes dos grandes mercados de consumo”.
O economista diz, ainda, que: “Em 1960 a Michigan State University, desenvolveu e iniciou os
primeiros cursos formais para treinamento de logisticians práticos e acadêmicos”. A partir daí,
houve uma união entre acadêmicos e militares para utilizarem os conceitos da logística militar
nas atividades do cotidiano.” (DIAS, 2005)
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Conceituação de Logística
O conceito de logística, que é mais abrangente que a simples movimentação de materiais,
surgiu muito ligado as operações militares, como dissemos anteriormente. “Ao decidir
avançar suas tropas seguindo uma determinada estratégia militar, os generais precisavam ter,
sob suas ordens, uma equipe que providenciasse o deslocamento, na hora certa, de munição,
víveres, equipamento e socorro médico para o campo de batalha” (NOVAES, 2001, p.32).
Hoje temos várias definições do que seria logística dentre elas podemos destacar:
“A logística é o processo de gerenciar estrategicamente a aquisição, movimentação e
armazenagem de materiais, peças e produtos acabados (e os fluxos de informações correlatas)
através da organização de seus canais de marketing, de modo a poder maximizar as
lucratividades presente e futura através dos atendimentos dos pedidos a abaixo custo” Martin
Christopher (apud SILVA, 2003, p.12)
“Parte do processo da cadeia de suprimento que planeja, implementa e controla eficiente e
eficazmente, os fluxos adiante e reverso, e a estocagem de bens, serviços e informações
relacionadas, do ponto de origem ao ponto de consumo, a fim de atender às necessidades dos
clientes" Council of Logistics Management (apud SILVA, 2003, p.11)
Ballou (apud COSTA, 2002, p. 23) considera logística como o processo de disponibilizar
mercadorias e serviços corretos, no local e no momento corretos, de acordo com as condições
combinadas.
Traduzindo, a moderna logística procura incorporar:
“- prazos previamente acertados e cumpridos integralmente, ao longo de toda a cadeia de
suprimento;
- integração efetiva e sistêmica entre todos os setores da empresa;
- Integração efetiva e estreita (parcerias) com fornecedores e clientes;
- busca da otimização global, envolvendo a racionalização dos processos e a redução de custo
em toda a cadeia de suprimento;
- satisfação plena do cliente, mantendo nível de serviço preestabelecido e adequado.”
(NOVAES, 2001, p.37)
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Cadeia de Suprimento
A cadeia de suprimentos é definida como sendo o conjunto de atividades que envolvem a
distribuição do produto para o consumidor final, desde a aquisição de matéria prima,
manufatura e montagem, armazenagem, controle de estoques, controle de entrada e saída de
materiais, distribuição entre os elos da cadeia, entrega ao consumidor e também o sistema de
informações envolvido (LUMMUS & VOKURKA apud FIRMO, 2004, p. 2).
Novaes (2001, p. 38) define que “O longo caminho que se estende desde as fontes de matéria-
prima, passando pelas fábricas dos componentes, pela manufatura do produto, pelos
distribuidores, e chegando finalmente ao consumidor através do varejista, constitui a cadeia
de suprimentos.”
A gestão da Cadeia de Suprimentos – Supply Chain Managemet (SCM)
Um dos temas centrais da moderna logística é a gestão da cadeia de suprimentos – supply
chain management (SCM), para o fórum de SCM realizado na Ohio State University
(NOVAES, 2001, p. 41):
“SCM é a integração dos processos industriais e comerciais partindo do consumidor final e
indo até os fornecedores iniciais gerando produtos, serviços e informações que agreguem valor
para o cliente.”
Segundo Lummus & Vokurka (apud FIRMO, 2004, p. 2), “o gerenciamento da cadeia de
suprimentos é responsável por integrar e coordenar as atividades da cadeia de suprimentos.
Busca ainda conciliar as principais áreas da cadeia, com intuito de promover a produção e
distribuição de mercadorias na quantidade, local e momento certos.”
Movimentação de Materiais, Armazenagem e Estocagem
Moura (1998, p.09) subdivide a movimentação de material em cinco gerações: 1a geração até
o século XIX onde o homem ou animal movimentam os materiais com o seu próprio esforço;
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2a geração dos anos 1900 até 1950, mecanizada, homens movendo (direção) materiais
utilizando equipamento para reduzir o esforço; 3a geração dos anos 1950 até 1980,
automática, homens movimentando (controles) materiais automaticamente entre processos; 4a
geração dos anos 1980 até..., integrada, materiais em movimento automático entre processos
automáticos, 5a geração a partir dos anos 1990..., inteligente, a melhor movimentação de
materiais é a de mínimo movimento e estocagem! (Grifo nosso)
Estocagem e armazenagem aparecem como parte de destaque na cadeia de suprimentos. Para
Moura (1998, p.20):
“Armazenagem é a denominação genérica e ampla que inclui todas as atividades de um local
destinado à guarda temporária e à distribuição de materiais (depósitos, almoxarifados, centros
de distribuição, etc.).
Armazenagem é um conjunto de atividades que diz respeito à estocagem ordenada e
distribuição de produtos acabados dentro da própria fábrica ou em locais destinado a este fim,
pelos fabricantes, ou através de um processo de distribuição.
Estocagem é a atividade que, a princípio, diz respeito à guarda segura e ordenada de todos os
materiais no armazém, em ordem prioritária de uso nas operações de produção, e ainda quanto
às peças, mesmo acabadas, esperando despacho para as operações de montagem.
Estocagem é uma das atividades do fluxo de materiais no armazém e o local destinado à
locação estática dos materiais. Dentro de um armazém podem existir vários locais de
estocagem.
A estocagem é uma parte da armazenagem ”.
Ainda sobre armazenagem, para Moura (1998, p.21):
“Armazenar é uma função da Logística que envolve o tratamento dos materiais entre o tempo
de produção e a sua venda ou usuário final.
Em um sentido mais prático, armazenar refere-se à estocagem aliada a uma ampla gama de
funções voltadas para a movimentação, tais como consolidar, separar, classificar e preparar as
mercadorias para redespacho.
A armazenagem tem a função de:
- criar utilidade de tempo: produtos agrícolas, hortifrutigranjeiros, moda, sazonais, etc.;
- criar utilidade de localização: material certo no local certo;
- Criar utilidade de forma: maturação do produto, melhoria de qualidade (fumo, bebidas, etc.).”
No caso específico do nosso estudo o centro de distribuição da ACIMAQ cria utilidade de
localização, criando assim uma vantagem competitiva aos olhos dos clientes.
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Centro de Distribuição – CD
Segundo o Instituto de Movimentação e Armazenagem de Materiais - IMAM (apud
SANTOS, 2006, p. 35):
“Um CD (centro de distribuição) constitui um dos mais importantes e dinâmicos elos da cadeia
de abastecimento, o CD é um armazém cuja missão consiste em gerenciar o fluxo de materiais
e informações, consolidando estoques e processando pedidos para a distribuição física. Ele
pode manter o estoque necessário para controlar e equilibrar as variações entre o planejamento
de produção e a demanda; permite acumular e consolidar produtos de vários pontos de
fabricação de uma ou de várias empresas, combinando o carregamento para clientes ou
destinos comuns; possibilita entregas no mesmo dia a clientes-chave e serve de local para a
customização de produtos, incluindo
embalagem, etiquetagem e precificação, entre outras importantes atividades.”
Os fatores principais que levam ao uso dos Centros de Distribuição são basicamente:
“• Redução do lead time;
• Desempenho nas entregas;
• Localização geográfica;
• Melhoria no nível de serviço;
• Redução dos custos logísticos;
• Aumento do market share;
• Novo patamar de competitividade.” (Hill apud SANTOS, 2006, p.35)
Moura (1998. p.129) nos mostra quais devem ser os objetivos da armazenagem:
“- Máximo aproveitamento do espaço
- Utilização efetiva da mão-de-obra e Equipamento
- Acesso fácil a todos os itens
- Movimentação eficiente dos itens
- Máxima proteção dos itens
- Boa qualidade de armazenagem.”
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Para que um projeto de sistema de movimentação/armazenagem seja bem sucedido, e que,
portanto, atinja seus objetivos, devem ser considerados uma série de recursos, para Ayres
(2004, p. 10) são eles:
“Insumos geradores de custo:
- Mão-de-obra (automatização, treinamento);
- Materiais (estrutura no acondicionamento e transporte eficaz)
- Equipamentos (adequação técnica e dimensionamento).
Capacidade produtiva:
- Produção – sintonia entre transporte e armazenamento com fluxo produtivo;
- Utilização da capacidade (áreas produtivas X improdutivas).
Condições de trabalho:
- Segurança (dispositivos/equipamentos adequados reduzem riscos);
- Redução do fator fadiga (redução/controle).
Melhor distribuição:
- Circulação (corredores, endereçamento, fluxo);
- Localização do depósito (inbound e outbound);
- Serviço ao usuário (Conseqüência da localização);
- Disponibilidade.”
Na visão de Moura (1998, p. 131), um armazém eficiente possui as seguintes características:
“- Possibilidade de recepção e expedição rápidas dos materiais;
- Instalações adaptadas ao tipo de material estocado e suas necessidades de movimentação;
- Possibilidade de uma fácil distribuição;
- Redução, ao mínimo possível, dos registros correspondentes aos movimentos físicos;
- Reduz custo unitário da estocagem dos materiais, otimizando o uso do espaço disponível;
- Reduz o custo de mão-de-obra, fazendo uso mais eficiente da mesma;
- Reduz os danos, perdas, roubos e obsolescência dos materiais;
- Aperfeiçoa o serviço ao usuário e, por conseqüência, dá lucros . reduzindo o período entre
receber e despachar as encomendas;
- Planejado a longo prazo, torna os sistemas para o controle de estoque bastante simples.”
Planejamento do Espaço
Existem várias considerações a serem feitas sobre os locais usados para armazenagem de
produtos industriais, Ayres (2004, p. 08) fornece uma série de boas indicações de como esses
devem ser:
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“- Cobertos, fechados, secos, isentos de infiltração de água e ventilados;
- Iluminados (natural ou artificialmente), evitando a exposição de produtos a raios ultravioleta;
- Piso plano e pavimentado (limpo);
- Isentos de fontes de calor;
- Isentos de fatores nocivos como motores em funcionamento contínuo, baterias em
carregamento, etc.;
- Circulação restrita de pessoas.”
Um Layout do armazém leva em conta as necessidades de estocagem de curto a longo prazo:
parte-se de um conhecimento bastante aproximado de tendências do material estocado e das
eventuais flutuações da demanda, informações sem as quais um layout desta natureza se torna
simples previsão sem base (MOURA, 1998, P.158).
Para Santos (2006, p. 37) o desenvolvimento do layout de um CD deve levar em
consideração:
“• Identificação e quantificação dos fluxos de produtos a serem armazenados;
• Definição das políticas de estoque;
• Cálculo dos volumes e áreas de estocagem;
• Atendimento as normas técnicas de segurança e qualidade.”
Sistemas de Gerenciamento de Armazém – WMS
Na concepção de Azevedo (2001, p. 3) WMS é um sistema de gestão por software que
melhora as operações do armazém através do eficiente gerenciamento de informações e
conclusão de tarefas, com um alto nível de controle e acuracidade do inventário.
Segundo Moura (1998, p.165) a definição de um WMS é a integração do software, hardware,
espaço, equipamentos controle do inventário e recursos de mão-de-obra nos armazéns.
“O WMS é a máxima automação do processo de armazenagem. Ele inclui tudo, do
computador, que é o centro de processamento , ao dispositivos periféricos, com impressoras,
terminais e equipamentos de radio freqüência. WMS é tanto software quanto capacidade do
sistema de computação. Ele gerencia o fluxo de materiais e pessoa num armazém ou ambiente
de centro de distribuição.” (MOURA, 1998, p.165)
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Para Azevedo (2001, p. 3), WMS permite administrar e rastrear todos os processos de
movimentação de mercadorias; Recebimento, Armazenagem, Separação, Expedição
minimizando gargalos e gerenciando a alocação de recursos humanos, equipamentos
mecânicos e Endereços.
A função global mais importante de um Sistema de Gerenciamento do Armazém
(Warehousing Management System – WMS) é coordenar, controlar e registrar os movimentos
físicos de todo estoque, desde os recebimentos até os despachos. A partir de um ponto de vista
de controle de estoque, a principal finalidade do sistema é dirigir, monitorar, reportar e
controlar o local e a quantidade de estoque. Além disso, é responsável pelas operações que
afetam a quantidade e o local do estoque. (MOURA, 1998, p. 164)
O sistema WMS é utilizado em todos os processos do Armazém. São eles (AZEVEDO, 2001,
p.5):
“- Recebimento
- Armazenamento
- Linha de Produção
- Expedição.”
Fazemos ressalva no sentido de que no caso, objeto do presente estudo, não existe linha de
produção.
“Alguns dos principais benefícios de um WMS são:
- Erros reduzidos;
- Melhor acuracidade do inventário;
- Maior produtividade;
- Papelada de trabalho reduzida;
- Melhor utilização do espaço;
- Eliminação de inventários físicos;
- Melhor controle da carga de trabalho;
- Melhor gerenciamento da mão-de-obra;
- Suporte às necessidades de EDI ( Intercâmbio Eletrônico de Dados);
- Suporte a programas de conformidade ao cliente de valor agregado.” (MOURA, 1998, p.
166).
“Objetivos de um WMS
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Redução dos índices de erros;
Melhorar o recebimento dos materiais;
Otimizar o espaço de estocagem;
Melhorar o serviço ao cliente;
Melhorar a produtividade de mão-de-obra;
Melhorar a utilização dos equipamentos.”(MOURA, 1998, p. 166).
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Metodologia
A Pesquisa Exploratória
Segundo Lakatos & Marconi (1996, p.15):
“... pesquisa é uma indagação minuciosa ou exame crítico exaustivo na procura de fatos e
princípios, uma diligente busca para averiguar algo. Pesquisar não é apenas procurar a verdade;
é encontrar respostas para questões propostas utilizando métodos científicos”.
Podemos perceber que o problema objeto de pesquisa deverá ser tratado com uso de método,
para que haja credibilidade nos resultados obtidos. Segundo Cervo e Bervian (1983, p. 23)
“método é a ordem que se deve impor aos diferentes processos necessários para atingir um
fim dado ou um resultado desejado”. No entanto, para que os objetivos desse trabalho sejam
alcançados e conseqüentemente o problema proposto seja resolvido, a utilização de qualquer
método não seria suficiente, é de interesse o uso do método científico. Metodologia científica:
“... é um instrumento imprescindível no sentido de se buscar respostas às perguntas que um
trabalho pretende responder, aumentando a probabilidade de que a informação obtida seja
significativa para a pergunta que foi proposta e que, além disso seja precisa e não viesada”
(SELLTIZ et al. citado por ROBIC, 1999, p. 57).
No entanto, o uso do método científico: “não significa que a pesquisa sempre apresentará uma
resposta definitiva. A pesquisa procura encontrar respostas; pode encontrá-las ou não”
(SELLTIZ et al. 1974, p21).
Selltiz et al. citado por Robic ( 1999, p. 58):
“ dividem a pesquisa em (1) estudos formulativos, sistemáticos ou exploratórios (2) estudos
descritivos e (3) estudo que verificam as hipóteses causais. Segundo estes autores a chave para
esta classificação seria a profundidade do estudo. Enquanto no primeiro caso, o estudo seria
mais superficial, no último ele buscaria uma profundidade bem maior no acontecimento de
determinado fato ou fenômeno”.
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Vale ressaltar que dentre as diversas classificações da pesquisa propostas pelos diversos
autores a mais adotada na atualidade segundo Gil (1987, p. 44) é a de Selltiz et al. O autor
ainda escreve sobre as pesquisas exploratórias:
“Estas pesquisas têm como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema com
vistas a torná-lo mais explicito ou a construir hipóteses. Pode-se dizer que estas pesquisas têm
como objetivo principal o aprimoramento de idéias ou a descoberta de intuições. Seu
planejamento é, portanto bastante flexível, de modo que possibilite a consideração dos mais
variados aspectos relativos ao fato estudado” (Gil, 1996, p.45).
“Embora o planejamento da pesquisa exploratória seja bastante flexível, na maioria dos casos
assume a forma de pesquisa bibliográfica ou de estudo de caso...” (GIL, 1996, p.45).
Sobre as funções de um estudo exploratório para Selltiz et al. (1974, p.60):
“Muitos estudos exploratórios têm como objetivo a formulação de um problema para
investigação mais exata ou para a criação de hipóteses. No entanto, um estudo exploratório
pode ter outra função: aumentar o conhecimento do pesquisador a respeito do fenômeno que se
deseja investigar em um estudo posterior, mais estruturado, ou da situação em que se pretende
realizar tal estudo; esclarecimento de conceitos; o estabelecimento de prioridades para futuras
pesquisas; a obtenção de informação sobre possibilidades práticas de realização de pesquisas
em situação de vida real; apresentação de um recenseamento de problemas considerados
urgentes por pessoas que trabalham em determinado campo das relações sociais”.
A pesquisa exploratória, considerando-se suas funções e sua descrição, casa perfeitamente
com o objetivo deste trabalho, onde procura-se uma maior familiarização com o assunto em
estudo.
Estudo de Caso
“O estudo de caso é caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou de
poucos objetos, de maneira que permita o seu amplo e detalhado conhecimento, tarefa
praticamente impossível mediante os outros delineamentos considerados” (GIL, 1996, p.58).
O método do estudo de caso é de maior utilidade nas pesquisas exploratórias segundo Gil
(1996, p. 59). Como método o estudo de caso possui três características, são elas:
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“A primeira é que os dados podem ser obtidos a tal nível de profundidade que permitem
caracterizar e explicar detalhadamente os aspectos singulares do caso em estudo, bem como
apontar semelhanças e diferenças quando comparado com outros casos estudados. Dependendo
dos objetivos e do objeto em estudo, este método poderá demandar muito tempo. A segunda
característica é a atitude receptiva do pesquisador que deve ser caracterizada pela busca de
informações e gerações de hipóteses e não por conclusões e verificações. A terceira é a
capacidade de integração do pesquisador de reunir, numa interpretação unificada, inúmeros
aspectos do objeto pesquisado” (MATTAR, 1997, p. 85).
Segundo Gil (1996, p. 59) os estudos de caso apresentam como principais vantagens:
a) O estímulo a novas descobertas
b) A ênfase na totalidade
c) A simplicidade dos procedimentos
Apesar da grande flexibilidade do estudo de caso, é possível distinguir quatro fases no seu
delineamento, para Gil (1996, p. 121) são:
a) delimitação da unidade-caso;
b) coleta de dados;
c) análise e interpretação dos dados;
d) redação do relatório.
Neste trabalho optou-se por fazer um estudo de caso porque dentro do campo da pesquisa
exploratória é o método que melhor atende às necessidades dessa pesquisa, visto que permite
um aprofundado estudo da situação que se deseja conhecer, dando a devida atenção às suas
particularidades.
Seleção Do Caso
A escolha da ACIMAQ deveu-se a indicação de que haveria um trabalho de reestruturação do
centro de distribuição, já em andamento. A organização encaixava-se no perfil de uma
empresa que necessitava ter uma renovação nos seus processos de gestão, porque vindo de
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uma gestão no modelo familiar, procura profissionalizar-se cada vez mais, pois, participa de
um mercado muito disputado, no qual se deve sempre estar atento ao grau de competitividade.
Procedimentos de Coleta de Dados
Segundo Gil (1996, p. 122) a coleta de dados em um estudo de caso pode ser feita de várias
maneiras entre elas a observação, entrevista e análise de documentos. No caso desse trabalho
foi feita observação direta no local através de visita e conversa com a pessoa designada pela
empresa para acompanhar a visita.
Foi solicitado, também, à ACIMAQ uma entrevista, que melhor atenderia aos objetivos deste
trabalho, o roteiro original de entrevista encontra-se no “Anexo” deste trabalho. Transcreveu-
se a entrevista para a “Apresentação dos Resultados”, a transcrição não fez-se na integra para
que a leitura deste se torne mais agradável.
23
Apresentação dos Resultados
Dados Gerais Sobre o Processo de Reestruturação do CD
Descrição do Caso
A ACIMAQ equipamentos industriais e comerciais Ltda., trabalha no ramo de comércio
varejista, contando com uma linha de produtos de mais ou menos 3.000 itens. Fundada em
1988, por três sócios, com características de empresa familiar, o que conserva até o presente.
A inauguração da primeira loja da ACIMAQ foi na Av. Getúlio Vargas, em Campo Grande,
Cariacica - ES. Foram enfrentadas algumas dificuldades, optou-se por explorar inicialmente o
mercado do interior do estado, nas cidades de Colatina, Linhares, Cachoeiro de Itapemirim,
Guarapari e Venda Nova, até conseguir solidificar-se na capital do estado, a Grande Vitória.
Nesta época, foi estabelecida uma parceria que fortalece ainda mais a ACIMAQ junto ao
mercado consumidor, tornando a distribuidora exclusiva dos produtos Filizola.
Com o objetivo de estar mais próximo e atender melhor seus clientes, a ACIMAQ abre duas
filiais, uma no Centro de Vitória e outra em Colatina.
Em janeiro/96, é inaugurada sua sede própria no Centro de Campo Grande, com quatro
andares e 1498 metros quadrados, contando ainda com uma frota de veículos para pronta
entrega e assistência técnica. A ACIMAQ atua em todo Estado do Espírito Santo, Extremo sul
da Bahia, Leste de Minas e Norte Fluminense.
Criou-se no ano 1997 a ACIMAQ AUTOMAÇÃO, voltada à automação comercial, hoje líder
no mercado. A ACIMAQ atendendo ramos de Supermercados, Açougues, Padarias, Hotéis,
restaurantes, Hospitais e outros, em equipamento de produção e na área de vendas, sentiu
necessidade de conquistar um pedaço do mercado de produtos “sobre medida” ou
personalizados, e assim foi feita a aquisição de uma Indústria de balcões e instalações
comerciais, chamada Interloja, no ano de 2002.
24
Alguns dados sobre a posição da ACIMAQ no mercado:
Faturamento: R$ 25.504.000,00
Lucro anual: 5.4%
Número de Empregados: 159
Números de Filiais (Unidade de Negócios) UNMAT, UNVIX, UNJUC, UNCOL, UNATA,
UNINT, UNAUT e UNPEÇ.
Empresa: Gestão Familiar
Posição da Empresa no Setor: Liderança.
Faturamento médio anual do Setor : R$ 48.000.000,00
Lucro médio das empresas que atuam neste Setor : 8.0%.
Principais fornecedores: Filizola, Gelopar, Arneg, Springer Carrier, Siemsem, Croydon,
Ibbl, Tedesco, LG e etc. Com aproximadamente 3.000 itens.
Concorrentes: Equipar, Kit-Máquinas, Elétrica Suet, Big Máquinas, Glaumaq, Refrimar,
Refricol, Trimaq, FG Refrigeração, ES Refrigeração, Liq-Lâmpada e outras pontas em
materiais de construção.
Clientes corporativos: Sup. Carone, Extra Bom, Sup. Boa Praça, Sup. Sto Antônio, Sup.
Perim, Sup. São José, Carrefour, Sup. Champion, Horti-frutti , Yara, Hotel Ibis, Hotel
Passargada, Rest. Canto da Roça, Rest. Caniço, Rest. Partido Alto, Rest. Chico Bento, Churr.
Espeto de Prata, Rest. Miro, Pizzaria Pizzamore, etc.
A ACIMAQ sempre acreditou na qualificação de seus profissionais, fazendo com que
buscassem novos conhecimentos através de visitas técnicas, novos mercados, feiras no Brasil
com qualidade internacional e também em feiras no exterior. Também, treinamentos semanais
com membros dos fornecedores à equipe de vendas, ou aos Departamentos que necessitam de
treinamento.
Suas áreas estratégicas de negócios são:
- Equipamentos Comerciais: para padarias, açougues, supermercados, bares, agroindústria
familiar, entre outros. Comercializa aproximadamente 3.000 itens, entre fornos, assadeiras,
balanças, balcões frigoríficos, estufas, cortadores de frios e demais equipamentos correlatos.
25
- Climatização: Gestão especializada na venda e instalação de ar-condicionado central, split a
de janela multimarcas, ventiladores, exaustores e stormist.
- Informática: Abrange a gestão de completa linha de produtos de informática, desde PCs,
notebooks, câmeras digitais, entre outros.
- Interlojas: Indústria especializada na construção de móveis comerciais sob-medida, atuando
fortemente na industrialização de balcões, bancadas, vascas, vitrines secas e refrigeradas, e
demais móveis. Atua em plena parceria com arquitetos e decoradores.
- Automação Comercial: para soluções personalizadas e customizadas de automação
comercial para equipes de vendas, supermercados, restaurantes e padarias. Além de
comercializar produtos ligados à automação comercial como scanners, leitores e impressora
de código de barras, impressoras fiscais entre outros.
- Instalações Comerciais: Assessoramento e gestão comercial de ilhas e balcões refrigerados
e congelados da marca ARNEG, gôndolas para supermercados, padarias, farmácias e
correlatos das marcas ARIAN e MINAMI. Câmaras refrigeradas e congeladas ENGEFRIL e
ainda check outs ARIAN e MINAMI.
- Assistência Técnica: Gestão especializada na assistência técnica seja através de contratos ou
avulsos para toda a linha de máquinas e equipamentos comercializados pela ACIMAQ.
- Peças de reposição: Comercialização de peças de reposição para os mais diversos tipos de
máquinas equipamentos distribuídos pela ACIMAQ, entre rolamentos, resistências, buchas,
compressores, gás refrigerante e termostatos.
O centro distribuição (CD) do qual trata o caso localiza-se no município de Cariacica no
Estado do Espírito Santo. Presta serviço para todas as unidades da ACIMAQ. Todo o material
encontra-se armazenado em área constituída de um galpão industrial (fig. 1).
26
Figura 1
O galpão é dividido em duas partes onde funcionam as atividades industriais da ACIMAQ
(Interloja) e o CD. Delimitaremos geograficamente nosso estudo à área do galpão e
excepcionalmente a alguma relação importante destes com as filiais e matriz. Pode-se
considerar, em resumo, que este trabalho está delimitado ao estudo de caso do centro de
distribuição da ACIMAQ em Cariacica – Espírito Santo, nos seus processos internos e
externos, layout e estrutura.
Vale salientar que apesar da delimitação necessária para correto desenvolvimento do trabalho,
em nada impede que as conclusões sejam usadas por analogia para outras empresas de porte e
situação semelhante. Afinal qualquer estudo ganha muito em termos qualitativos com sua
extensão para outras situações, sua maior aplicabilidade.
Definição de Centro de Distribuição – CD e de Processo de Reestruturação
A empresa define CD de forma empírica, não se servindo de auxílio da teoria que versa a
respeito. Pode-se notar que enfatiza a necessidade do CD funcionar bem como forma de
atender de eficientemente e eficazmente aos pedidos dos clientes.
Não demonstrou ter uma definição clara do que vem a ser uma reestruturação, mas encara
com necessária para melhoria de seus processos logísticos.
27
Benefícios que o Processo de Reestruturação Pode Trazer para a Empresa
Os benefícios esperados são menor custo de armazenagem, menor custo de pessoal, olhando a
questão custo/beneficio. Também cita qualidade de vida melhor para os trabalhadores da
empresa, com a redução de fadiga desnecessária.
Programas na Área de Logística Desenvolvidos pela Organização
Os programas na área de logística desenvolvidos pela empresa são basicamente na área do
CD, como o desenvolvimento do sistema de NSA (numero de série ACIMAQ ) no qual todo o
produto que entra no CD recebe um número, e este número traz em código de barra, toda a
sua “vida”. Também foi realizada uma programação de dia e hora para as entregas por rota,
controle de produção dos motoristas, do pessoal do depósito e criada uma plataforma de
recebimento e entrega.
Programa de Reestruturação do CD
O CD da empresa vem sofrendo melhorias contínuas desde sua implantação. Em alguns
momentos com uma planificação mais definida, mas na maioria das vezes sem um projeto. As
melhorias geralmente são impulsionadas pelas necessidades imediatas.
Impacto que a Consideração dos Conceitos de Logística Trouxe para a Empresa
Motivou para que as mudanças necessárias fossem feitas. Apesar do desconforto inerente a
todo processo de mudança, percebeu-se a necessidade de modernizar-se, reestruturar-se para
se obter todas as vantagens possíveis.
28
Planejamento e Implantação do Programa de Reestruturação do CD
A idéia de se implantar um programa estruturado partiu, além das necessidades surgidas do
dia a dia, do contato dos trabalhadores da ACIMAQ com cursos e treinamentos, como o MBA
em Logística Empresarial da FGV.
A empresa sentia-se estagnada, pois não crescia, também foi levada em consideração a fadiga,
pois a diretoria estava com todo o seu tempo tomado para resolver erro e insatisfação vindo de
problemas relacionados com logística.
Os recursos considerados para a reestruturação foram:
mão de obra: mais ajudantes;
Materiais: porta pallett´s, mais um caminhão e dois agregados;
Equipamentos: duas empilhadeiras.
A empresa afirma, ainda, que os recursos foram todos próprios. Apesar da participação de
toda a diretoria, foi escolhido o diretor executivo como responsável pelo processo, com
participação do diretor técnico. O critério de escolha baseou-se na formação acadêmica, uma
vez que o diretor executivo estava em processo de conclusão do MBA em Logística
Empresarial da FGV.
Na reestruturação, principalmente, a diretoria foi envolvida juntamente com o pessoal do
próprio CD, mas trata-se de um trabalho que precisa-se de todos, principalmente da área de
vendas, pois os pedidos e as promessas de entregas tem que estar perfeitos, senão a culpa pela
insatisfação recai sobre o CD.
Foram relatados que as principais resistências e problemas foram do pessoal antigo na
empresa, no próprio depto. de armazenagem. Outro problema foi a perda de continuidade na
execução das tarefas pré-programadas em reuniões.
Não houve contratação de consultoria até o momento. A ACIMAQ optou por resolver
primeiro os problemas mais básicos para depois partir para as soluções mais elaboradas, que
talvez necessitem de consultoria.
29
A obtenção do “know how” foi realizada através de cursos, estudo de “cases” e projetos
apresentados, que resultassem em melhoras nos processos se tais projetos fossem
implantados.
A primeira fase do projeto demorou aproximadamente dois anos para ser implantada (a partir
de 2004).
Consistiu em:
Material:
- paletização, como todo o depósito estava cheio de produtos, teve-se que comprar 20 metros
de cada vez de porta pallett´s, dessa forma não criou-se muito impacto para o depósito, com
isso conseguiu-se colocá-los na posição sem que houvesse impacto financeiro negativo.
- Empilhadeira, comprou-se duas;
- Caminhão, adquiriu-se mais um.
Sistema de computação:
- Implantação inacabada, mas já em utilização.
Pessoal:
- Contratação de pessoal, para melhor estruturar o organograma do CD. Dando delimitação e
responsabilidade às pessoas, antes todos tomavam conta de tudo, e só existia um supervisor
que era responsável pelo depósito, hoje ainda se tem o mesmo cargo, mas, mais pessoas são
responsáveis pela suas tarefas dentro do CD.
A empresa a empresa decidiu implantar o CD, o qual estudamos o processo de reestruturação,
pois possuía sete depósitos no Estado os quais geravam um custo fixo mensal de R$ 9.400,00
(nove mil e quatrocentos reais). Cada uma das quatro lojas tinha o seu depósito individual,
sendo que dois eram alugados. Havia ainda outros três depósitos alugados que centralizavam
o recebimento dos produtos.
Após a criação do CD e aprimoramento do seu processo logístico no Estado, a empresa
centralizou seus armazéns por região geográfica. As vantagens, em relação à armazenagem
dessa forma, advêm da redução direta de custos logísticos, em função da quantidade de
instalações. As principais vantagens da armazenagem própria são o controle, a flexibilidade e
o custo, além de outras vantagens intangíveis.
30
A consolidação de cargas, também, é uma vantagem econômica intrínseca da armazenagem
dos produtos da ACIMAQ. O depósito pode receber e consolidar produtos de várias fábricas
para o envio ao ponto de venda. A vantagem está na redução da frota de veículos e eliminação
de congestionamento nas áreas de recebimento de mercadorias das lojas.
Com um custo de aluguel de depósitos em torno de R$ 9.400,00 (nove mil e quatrocentos
reais), não foi difícil fazer um projeto de viabilidade para a aquisição e construção de um CD.
Outro fator forte, que levou a construção do CD foi a demora na entrega, pois, os caminhões
demoravam a parte da manhã toda para carregar o carro, visto que tinha que percorrer vários
depósitos, ate sair para as entregas, além das chances de erro nos carregamentos serem
imensas. Esses custos não entraram, já que para cada depósito havia um encarregado e um
carregador, sem contar a desorganização e as avarias vindas da desorganização.
Esquema de como era a armazenagem e distribuição na ACIMAQ antes do CD:
Figura 2
Fazendo a junção do conhecimento pratico e o teórico, houve uma modernização simples no
armazenamento e distribuição da ACIMAQ, tudo dentro dos valores compatíveis para uma
pequena empresa, ao raciocinar foi possível financiar pelo BANDES o terreno e a construção
Clientes
Loja Colatina Loja Campo Grande
Loja Ilha do Príncipe
Loja Jucutuquara
Depósito Depósito Depósito Depósito
Armazém A Armazém B Armazém C
Fornecedores (cerca de 500)
31
do CD, após isso, todos os depósitos alugados tiveram contratos rescindidos, levando a
principio toda mercadoria para o CD.
Esquema de como está o sistema de armazenagem distribuição da ACIMAQ:
Figura 3
A principio o CD atendeu as expectativas da ACIMAQ, entretanto, o novo espaço trouxe uma
série de problemas que levaram à necessidade de uma reestruturação. Toda mercadoria foi
levada para o novo CD, mas, mesmo assim faltava espaço, existiam R$ 2.500.000,00 (dois
milhões e quinhentos mil reais) de produtos estocados, levando a necessidade de paletizar,
com o agravante de que inexistia espaço físico para remover as mercadorias já estocadas (fig.
4 e 5).
Clientes
Fornecedores (cerca de 500)
Centro de Distribuição
- CD
Loja Colatina
Loja Campo Grande
Loja Ilha do Príncipe
Loja Jucutuquara
32
Figura 4
Figura 5
33
Os objetivos principais da reestruturação eram paletizar, terminar todas as fases do programa
(software), melhorar o carregamento e recebimento. E passar o conceito para a pessoa
responsável que iria assumir o CD.
O planejamento do espaço foi feito por critérios empíricos, com base na experiência dos
administradores. O layout sofreu com isso, pois baseou-se em princípios antigos, o que tenta-
se superar até hoje.
As principais barreiras encontradas foram de resistências culturais dos trabalhadores do
próprio CD. Houve também dificuldades nas transferências dos produtos para o sistema
paletizado, visto que o CD já estava todo ocupado.
As áreas mais beneficiadas foram a de Recursos humanos, financeiro e depto. de vendas. As
soluções adotadas foram todas desenvolvidas na casa. As de cunho tecnológico, pela área
específica da ACIMAQ. Como resultado de todo esse processo a empresa esperava uma
melhor dinâmica na distribuição e armazenagem.
O monitoramento dos resultados é feito sem o uso de indicadores criados para tal. Na sua
maior parte através de observação. Entretanto, pode-se perceber que houve um aumento de
produtividade na ordem de quase três vezes.
Ferramentas de Informática e Tecnológicas
Durante o processo, tanto a informática quanto a tecnologia foram usadas como apoio, tendo
um papel secundário. Como citado anteriormente, foi criado um sistema informatizado de
NSA (número de série ACIMAQ) no qual todo o produto que entra recebe um número, e este
numero traz em código de barra, toda a vida desde procedência, tamanho, lote, etc. e dá a
condição que na hora da venda o operador selecione sempre o que entrou primeiro, dando
assim a condição do primeiro a entrar ser o primeiro a sair. Também há uma programação de
dia e hora para as entregas por rota, controle de produção dos motoristas, e do pessoal do
Depósito.
34
A empresa demonstrou que não tem a intenção de usar, pelo menos no momento um sistema
WMS. As necessidades de sistemas de informática são supridas pela própria casa. Existe a
intenção de no futuro usar-se etiquetas inteligentes para o NSA.
Custo/Benefício
A relação entre custo/benefício não é feita de forma estruturada, a empresa avalia os
benefícios através das impressões que obtém junto aos usuários do CD. Mas os resultados na
área de armazenamento são notórios, principalmente na organização, no aumento do espaço
de armazenamento e na produtividade (fig 6).
Figura 6
A medição dos benefícios como percentual de economias, redução de falhas, economias de
tempo e aumento de lucratividade também não está sendo feita ainda de maneira formal, mas
há a intenção de se fazer estas medidas no futuro. O que foi apurado, no que toca benefícios,
foi apurado intuitivamente, e parece refletir o sucesso do programa.
35
Conclusões
Qual a Motivação para Reestruturação do Centro de Distribuição – CD?
Tanto a implantação do CD quanto a iniciativa de reestruturação partiram de necessidades
inadiáveis. Percebe-se que a organização não procurou se municiar de conhecimentos técnicos
quando decidiu implantá-lo. Entretanto, quando percebeu, através do contato com os
conhecimentos acumulados no estudo da moderna logística, que poderia aproveitar melhor
seu espaço e funcionalidades, tratou de preparar-se com mais embasamento técnico e
científico.
A organização buscava uma série de objetivos que foi apontada como motivação e que estão
alinhados com o que prescreve a teoria a respeito como, por exemplo:
- Menor custo de armazenagem;
- Menor custo de pessoal;
- Redução de fadiga desnecessária;
- Atender eficientemente e eficazmente aos pedidos dos clientes;
- Aumento de faturamento.
Entretanto, pode-se notar que até hoje não se tem definição clara e técnica do que representa
o CD, o que pode dificultar quando necessita-se definir as funções, traçar objetivos, metas e
projetos de melhoria do sistema de armazenagem e distribuição e posicioná-lo dentro cadeia
de suprimento da empresa .
Como Foi, Está Sendo ou Será o Trabalho de Planejamento e Implementação da Reestruturação do CD?
Não houve um projeto, propriamente dito, com rigor científico. Foi designado um
coordenador do processo de reestruturação, o diretor executivo, o que é muito importante para
o sucesso dos trabalhos. Utilizando conhecimentos adquiridos na área de logística, definiu-se
a forma de atacar os principais problemas, mão de obra, equipamentos e montou-se um
36
planejamento sobre como trabalhar esses recursos. Houve também a contratação de pessoal,
para trabalhar diretamente com o CD.
A definição dos problemas não sofreu a análise técnica necessária, não se fez um estudo sobre
as flutuações da necessidade de estocagem a longo prazo, não se calculou volumes e áreas de
estocagem, não foi definida uma política de estoque de longo prazo, não foi feita uma planta
para verificar-se normas técnicas de segurança, qualidade, identificação e quantificação dos
fluxos de materiais.
A implementação foi feita através de um planejamento financeiro para aquisição do material e
equipamentos necessários:
- Mais um caminhão;
- Duas empilhadeiras;
- Porta pallets e pallets.
Vale ressaltar que todo o trabalho de verticalização do Centro de Distribuição, foi efetuado
com esse em funcionamento. Para que o trabalho não impactasse negativamente as operações,
foi realizado em etapas, com montagem de uma pequena parte da estrutura e a transferência
dos materiais de cada vez, o que fez com que o processo gastasse mais tempo do que
normalmente se gasta.
Qual o Estágio em Que a Reestruturação Está, e por Quais Estágios Passou Para Chegar ao Atual?
No planejamento inicial não houve uma divisão por etapas. Foram adquiridos todos os
materiais necessários, estruturas porta pallets, pallets, etc. Os equipamentos também foram
adquiridos, foi providenciada a compra de mais um caminhão e duas empilhadeiras. Quanto à
mão de obra, hoje o CD da ACIMAQ tem um efetivo 20% maior. O sistema informatizado de
controle do estoque não está concluído, mas opera satisfatoriamente, necessitando de alguns
ajustes.
O ponto vital do processo de reestruturação é a paletização. Hoje o CD da ACIMAQ conta
com uma área paletizada de mais de 50%. Como já nos referimos anteriormente, é um
trabalho demorado, em virtude da plena operação que o CD se encontra.
37
Benefícios Alcançados com a Reestruturação
Não existem indicadores disponíveis para medição de resultado. Entretanto, grandes
benefícios foram alcançados:
- A área de armazenagem agora comporta cerca de 2,3 vezes mais produtos;
- A produtividade (avaliada empiricamente) aumentou cerca de 3 vezes;
- Os equipamentos proporcionaram menos fadiga nas operações;
- Houve um incremento de 70% nas vendas, sem que houvesse problemas significativos de
logística.
Considerações Finais
A ACIMAQ resolveu enfrentar os desafios, apresentados pelo crescimento, de frente.
Voltando seu olhar para a área de logística, deu um salto gigantesco. Construiu um Centro de
Distribuição – CD, que barateou e que muito simplificou suas operações. Embora tenha
tomado essa decisão corajosa mas imprescindível, não cercou-se de todos os cuidados que
deveria, incorrendo em alguns erros na implementação.
Quando o CD entrou em operação percebeu-se que tinha alguns problemas, o que não
impediu sua operação. Algum tempo depois, quando a necessidade a forçou a mudanças
estruturais no CD, a ACIMAQ está incorrendo no mesmo erro: Planejamento.
Podemos indicar como rumo para o futuro que ao se tomar uma decisão de mudar, não se
deve ater apenas aos problemas que afligem a organização no momento, deve-se pensar a
longo prazo também, para que essas mudanças reflitam a estratégia da empresa. Por isso o
planejamento é tão importante. Para elaborar um projeto que atenda definitivamente às
necessidades e desafios impostos pelo mercado, seria muito útil cercar-se de todo ferramental
disponível, seja tecnológico ou teórico. A ACIMAQ possui uma filosofia de gestão de pessoal
38
que possibilitou que o quadro possuísse capital intelectual a altura de tal tarefa. Então deve
usá-lo de forma intensiva.
Um ponto que deve ser estudado e discutido durante a elaboração do projeto é a relação
custo/benefício de buscar soluções no mercado. Pode ser mais barato e eficiente buscar
soluções já testadas, como por exemplo sistemas de Warehouse Mangement System – WMS,
que muito poderiam ajudar no controle do CD.
As ações tomadas pela ACIMAQ estão de acordo com o que prescreve a teoria, entretanto
estão em um nível ainda básico, caso decida-se por continuar o processo de reestruturação,
pode-se ser mais ousado, com a visão voltada para o futuro, no anexo 2 existem uma série de
medidas, que dependendo de cada caso, podem ser usadas otimizar um CD.
Outro ponto importante é que para que se controle todo o processo de reestruturação meçam-
se os resultados. Deve haver a definição de indicadores. Não se pode controlar o que não se
mede. Para que o projeto torne-se realidade há que se ter acompanhamento constante, deve-se
checar o que foi feito e agir preventivamente e corretivamente, evitando desvios indesejáveis.
De forma geral pode-se considerar que a ACIMAQ soube agir prontamente, evitando que
problemas da área de logística viessem a impactar seu crescimento. Consegue capacitar seus
empregados para enfrentar os desafios impostos pela competição, e está no rumo certo. Com
algumas correções técnicas nos seus projetos na área de Logística, continuará ocupando seu
lugar de liderança no segmento que atua, mantendo seus fantásticos níveis de crescimento.
39
Anexos
Anexo 1- Roteiro de Entrevista na ACIMAQ
1 - Dados gerais sobre o processo de reestruturação do CD
1.1 A empresa possui uma definição do que vem a ser um Centro de Distribuição - CD e do
que vem a ser um processo de reestruturação, qual é?
1.2 Quais os benefícios que o processo de reestruturação pode trazer para a empresa?
2- Tipos de Programas na Área de Logística Desenvolvidos pela organização
2.1 A empresa possui um programa de reestruturação do CD ou qualquer outro programa na
área de logística?
2.2 Defina o que é o programa.
2.3 Qual o impacto que a consideração dos conceitos de logística trouxe para a empresa?
3 - Planejamento e Implantação do Programa de Reestruturação do CD
3.1 De onde partiu a idéia de implantar o programa?
3.2 Por que implantar?
3.3 Quais os recursos foram considerados (mão de obra, materiais, equipamentos)?
3.4 De onde vieram os recursos para implantação?
3.5 Alguém foi designado para coordenar o programa, por quê?
3.6 Quais os departamentos/pessoas envolvidas?
3.7 Principais resistências e problemas encontrados nesta fase
3.8 Houve uma participação de consultoria? Em caso positivo, qual foi, como foi contratada,
quais as responsabilidades?
3.9 Se não houve, foi realizado um treinamento com envolvidos no projeto? Como esse know
how foi adquirido?
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3.10 Quanto tempo foi gasto para implantação do programa?
3.11 Quais foram as etapas realizadas?
3.12 Descreva o programa.
3.13 Quais fatores que determinaram implantação do CD, no seu início?
3.14 O CD atendeu às espectativas?
3.15 Quais fatores que determinaram o programa de reestruturação do CD?
3.16 Quais os objetivos?
3.17 Quais as características se buscou ou se busca?
3.18 Como foi planejado o espaço?
3.19 O que se buscou com isso?
3.20 Como foi pensado o Layout?
3.21 Qual eram os objetivos?
3.22 Principais problemas e barreiras encontradas?
3.23 Quais as áreas mais beneficiadas com todo o programa?
3.24 Há quanto tempo implantou?
3.25 Desenvolveu ou comprou as soluções?
3.26 Se desenvolveu, como foi?
3.27 Se comprou, como foi?
3.25 Quais os resultados esperados?
3.26 É feito um monitoramento constante dos resultados, como?
3.27 Quais os resultados obtidos?
4 - Ferramentas de Informática e Tecnológicas
4.1 Qual o enfoque dado à informática e/ou tecnologia para o programa?
4.2 Quais são as funções da informática/tecnologia no programa?
4.3 Existe, ou existe a intenção de se usar, um Warehousing Management System – WMS?
4.4 Como é, ou será, seu funcionamento?
4.5 Foram usadas outras ferramentas tecnológicas, como por exemplo etiquetas inteligentes,
quais e como?
5 - Custo/beneficio
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5.1 Qual a relação custo/benefícios estimados: valores estimados. ponto de retorno planejado.
ponto de retorno efetivo
5.2 Benefícios: percentual de economias, redução de falhas, economia de tempo, aumento de
lucratividade, etc.
6 - Dados do entrevistado
6.1 Cargo na empresa
6.2 Tempo na empresa
6.3 Formação/experiência
6.4 Nome
7 - Dados da empresa
7.1 Nome
Atividade, setor e tipo de negócios.
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Anexo 2 - Medidas para Otimização do Armazém
Texto Extraído do Trabalho Acadêmico “Economia de Espaço no Armazém : Mudando
Módulos de Estocagem de André de S. A. Camargo Felipe G. C. do Amarante (1999, p.4)
“Algumas medidas devem ser tomadas para a otimização dos armazéns :
1. Se o produto não é adequado para a estocagem em pallets e é suficientemente rígido para
empilhar, utilizam-se acessórios especiais para movimentá-los (empilhadeira com garras).
Antes, é preciso certificar-se de que a embalagem do produto é capaz de suportar esses
acessórios.
2. A estocagem a granel em baias profundas torna mais efetiva a utilização do espaço no piso
sem investimento de capital, mas caso a utilização caia abaixo de 60% do usual, isto
significará que o espaço está sendo utilizado de forma ineficiente. Sendo assim, torna-se
necessária a reorganização em baias mais rasas.
3. Selecionar o tamanho do pallet correto. Por um aumento ou diminuição de sua dimensão
pode-se obter melhor utilização cúbica dos pallets.
43
4. Substituir pallets por slip sheets. A armazenagem com slip sheets não exige vão lateral
entre cargas para inserir garras, o que resulta em uma densidade de estocagem maior, além
disso possuem altura reduzida em relação aos pallets.
5. Utilizar estruturas desmontáveis para a estocagem de produtos a granel. Materiais
granulados são estocados em sacos dispostos sobre estruturas. Após a sua utilização estes
podem ser removidos para limpeza mas a estrutura permanece. Assim, através de estruturas
que podem ser desmontadas e empilhadas quando vazias pode-se economizar espaço.
6. Utilizar caixas dimensionadas segundo tamanho do produto, pois desta forma garantimos a
estocagem do produto de forma segura.
7. Utilizar estruturas do tipo cantilever para itens compridos, pois facilitam a movimentação
dos mesmos.
8. Utilizar armários com gavetas para peças pequenas. Os sistemas de gaveteiros utilizam
totalmente a profundidade da gaveta a ser puxada do gabinete, este módulo fornece estocagem
densa com acesso fácil e segurança.
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9. Utilizar espaçamento variável na prateleiras. Nem todos os produtos são da mesma altura,
assim podemos obter a utilidade máxima de cada prateleira.
10. Comprar estanteiras com alturas de prateleiras facilmente ajustáveis. Desta forma, a
empresa estará apta a acomodar rapidamente mudanças no tamanho dos produtos.
11. Montar armários com gavetas sobre rodas para movimentar o estoque até a estação de
trabalho. Isto elimina a necessidade de áreas de estocagem reservadas separadamente ou em
processo para itens.
12. Utilizar caixas empilháveis plásticas para itens soltos. As caixas devem ser
dimensionadas com base no tamanho e quantidade dos itens.
13. Alturas variadas de vigas. Na maioria das empresas as alturas de cargas nos pallets
completos variam de item para item. Pallets incompletos possuem variações ainda maiores.
Assim, vigas colocadas com diferentes alturas nos boxes permitem um nível de estocagem
adicional em algumas seções da estrutura porta-pallets.
45
14. Pilhas duplas de pallets na estrutura. Pallets relativamente leves podem ser estocados em
duas alturas nos boxes, para obter maior densidade vertical.
15. Instalar vigas menores. Diminui-se com isso o espaço livre entre colunas, otimizando o
comprimento da estrutura.
16. Adicionar extensões nas colunas para utilizar a altura disponível. Esta prática é útil
quando se reutiliza estruturas de um edifício anterior ou de segunda mão. Porém, é necessária
uma verificação prévia da capacidade de carga da estrutura.
17. Empilhamento manual ao redor das colunas. Em alguns edifícios pode-se encontrar
colunas no local dos pallets. Normalmente estes espaços não são ocupados,. Para um bom
aproveitamento instale estantes ao redor da coluna, o que permitirá que o espaço seja
utilizado.
18. Utilizar vigas com largura tripla. Estocar mais pallets entre colunas ocupando menos
espaço, da mesma forma que pallets com duplo empilhamento.
19. Utilizar prateleiras nas estruturas porta-pallets. Algumas vezes é mais adequado o
empilhamento manual do material em prateleiras de estrutura porta-pallets ao invés da
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utilização de pallets. Isto é verdade para itens de movimentação lenta ou situações sazonais,
onde o inventário é acumulado durante grande parte do ano e reduzido a certas quantidades de
caixas num curto período de tempo.
20. Consolidar pallets parciais. Alguns itens podem ocupar somente uma fração do espaço
cúbico de um pallet, neste caso, colocar mais de um item em um pallet ou consolidar dois
pallets parciais do mesmo item em um único economizará espaço.
21. Utilizar espaço disponível sobre as operações de baixa altura. O espaço sobre as áreas de
recebimento, expedição e embalagem pode ser aproveitado para fins como escritório, vestiário
ou refeitório através da construção de um mezanino.
22. Utilizar áreas externas para pallets vazios.
23. Utilizar galpões ou armazéns estruturados / infláveis e transportáveis. Podem transformar
um estacionamento em um espaço de estocagem de materiais.
24. Utilizar estruturas do tipo Drive-In onde viável. Isto aumentará ainda mais a capacidade
de estocagem, porque o número de pallets em uma pilha vertical pode ser mais alto do que
aqueles empilhados um em cima do outro.
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25. Utilizar estruturas do tipo Push-Back, para obter maior número de faces de acesso.
Possibilita armazenar produtos diferentes em cada nível.
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26. Utilizar estruturas de dupla profundidade onde viável. Se os tamanhos dos lotes não são
suficientemente grandes para justificar a utilização do sistema Drive-In, este formato deve ser
considerado pois reduzirá o espaço dedicado aos corredores praticamente a metade em
comparação com as estruturas porta-pallets de estrutura única.
27. Utilizar estrutura porta-pallets dinâmicas para operar com FIFO (First In First Out). A
nível de projeto não há restrição quanto a limitação de profundidade de estocagem. Porém, a
prática demonstra que para uma grande profundidade é necessário um grande desnível para
garantir a movimentação, o que pode ser inviável.”
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28. Utilizar estruturas com estantes para pallets instáveis, produtos frágeis e de forma
irregular que não podem ser empilhados. Desta forma a estrutura fornece estabilidade para
permitir o empilhamento bruto até o limite permitido pelo edifício.
29. Utilizar espaço disponível sobre áreas de estocagem e estanteiras. Áreas de estocagem
com estantes ocupam somente cerca de dois metros a dois metros e meio da altura do edifício,
sendo que o resultante é inutilizado. Este espaço pode ser utilizado para:
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• erguer um mezanino e nele colocar seções de estantes;
• erguer um mezanino sobre toda a área de estanteiras e nele colocar outras operações;
• colocar seções distantes sobre múltiplos níveis.
30. Utilizar transporte contínuo sobre as áreas de trabalho para transportar material.
Fornecem um sistema flexível para transportar peças de formas irregulares que poderiam não
viajar bem em transportadoras de correia ou roletes.
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