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Reengenharia Organizacional, Qualidade e Produ vidade nas Organizações, Planejamento Organizacional e Impacto

do Ambiente nas Organizações

A1-AE5623/8/2011

© 2011 Vestcon Editora Ltda.

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Título da obra: Adendo – Reengenharia Organizacional, Qualidade e Produ vidade nas Organizações, Planejamento Organizacional e Impacto do Ambiente nas Organizações

DIRETORIA EXECUTIVANorma Suely A. P. Pimentel

PRODUÇÃO EDITORIALFabrícia de Oliveira Gouveia

SUPERVISÃO DE PRODUÇÃOAline Assis

EDIÇÃO DE TEXTOCláudia FreiresIsabel Cris na Aires Lopes

CAPARalfe Braga

ILUSTRAÇÃOMicah Abe

PROJETO GRÁFICORalfe Braga

ASSISTENTE DE PRODUÇÃOGabriela Tayná Moura de Abreu

Auxiliar de ProduçãoGeane Rodrigues da Rocha

EDITORAÇÃO ELETRÔNICAAntonio Gerardo PereiraCarlos Alessandro de Oliveira FariaDiogo Alves

REVISÃOÉrida CassianoGiselle BerthoMicheline Cardoso Ferreira

ASSISTENTES DE REVISÃOAna Paula de Oliveira PagyDanilo Marques

SEPN 509 Ed. Contag 3º andar CEP 70750-502 Brasília/DFSAC: (61) 3034 9588 Tel.: (61) 3034 9576 Fax: (61) 3347 4399

www.vestcon.com.brPublicado em Julho/2011

(A1-AE56)

SUMÁRIO

Reengenharia Organizacional, Qualidade e Produtividade nas Organizações, Planejamento Organizacional e Impacto

do Ambiente nas Organizações

Reengenharia Organizacional ............................................................... 5

Análise de Processos de Trabalho ....................................................... 5

Eliminação de Desperdícios .................................................................. 5

Ênfase no Cliente ................................................................................... 5

Preocupação com a Qualidade ............................................................. 5

Qualidade e Produtividade nas Organizações .................................... 7

Princípio de Deming ............................................................................... 7

Relação Cliente/Fornecedor .................................................................. 7

Principais Ferramentas da Qualidade .................................................. 7

Planejamento Organizacional: planejamento estratégico, tático e operacional ................................ 11

Impacto do Ambiente nas Organizações – Visão Sistêmica ............ 21

Turbulência ........................................................................................... 21

Adaptação ............................................................................................. 21

Flexibilidade Organizacional ............................................................... 21

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REENGENHARIA ORGANIZACIONAL: ANÁLISE DE PROCESSOS DE TRABALHO; ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIOS; ÊNFASE NO CLIENTE; PREOCUPAÇÃO COM A QUALIDADE

A reengenharia surgiu na década de 1990, com Hammer e Champy, como uma forma de responder às intensas mudanças globais ocorridas nos cenários econômico, tecnológico e cultural. É baseada nos princípios da quebra de departamentalização e desburocra zação, com ênfase nos processos que geram valor para o cliente. A reen-genharia foca os processos, e repensam conceitos, métodos e sistemas. Primeiro se defi ne o que é preciso ser feito e somente depois se preocupa como fazer.

A reengenharia provoca fortes alterações na organização, representa uma recons-trução e não apenas uma reforma. Essa ferramenta não é u lizada para fazer reparos rápidos ou pequenas mudanças, é uma técnica u lizada para se fazer um desenho organizacional totalmente novo de uma única vez e não de forma gradual. É uma forma de intervenção estratégica para adaptar a organização à eventuais mudanças no ambiente em que atuam.

Dica I:A reengenharia não pode ser confundida com a u lização da tecnologia apenas para melhorar os processos ou para fazer mais rápido o trabalho. A reengenharia transforma a organização e não pode ser confundida, por exemplo, com o down-sizing, que é um achatamento organizacional.

Dica II:Palavras-chaves da reengenharia segundo Chiavenato:• Fundamental: busca reduzir a organização ao essencial e fundamental;• Radical: impõe uma renovação radical, desconsiderando as estruturas e os pro-

cedimentos atuais para inventar novas maneiras de fazer o trabalho.• Drás ca: a reengenharia joga fora tudo o que existe atualmente na organização.• Processos: a reengenharia reorienta o foco para os processos e não mais para as

tarefas ou serviços, nem para as pessoas e nem para a estrutura organizacional.

A reengenharia é um processo denominado top down, ou seja, de cima para baixo, tendo início no topo da estrutura organizacional para depois a ngir a base, possui três componentes principais:

• Recursos humanos (pessoas): é considerado fator crí co de sucesso para a re-engenharia, pois devem ser preparadas e incen vadas para as mudanças;

• Tecnologia da informação (T.I.): é o fator-chave no processo de reengenharia, é ela que possibilita a inovação, as novas maneiras de fazer melhor e a redução dos custos;

• Processos: a reengenharia focaliza os processos, e processo é o conjunto de a -vidades com uma ou mais entradas e que cria uma saída de valor para o cliente.

REENGENHARIA ORGANIZACIONAL, QUALIDADE E PRODUTIVIDADE NAS ORGANIZAÇÕES, PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL E IMPACTO DO AMBIENTE NAS ORGANIZAÇÕES

Rafael Barbosa

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São obje vos principais da reengenharia:• Aumentar a qualidade dos produtos e serviços;• Aumentar a sa sfação dos clientes quanto aos produtos e serviços;• Ampliar a compe vidade da organização;• Aumentar a produ vidade, reduzir custos e aumentar o lucro;• Melhorar a fl exibilidade e facilitar a adaptação às mudanças no ambiente;• Facilitar e simplifi car as operações.

Segundo os autores desse assunto, existem dois pos de reengenharia: a reen-genharia de negócios, que pode alterar a visão da organização e o seu negócio e a reengenharia de processos, que começa com os negócios defi nidos e só redefi nem os processos.

Dentre as principais mudanças verificadas nos processos de reengenharia, destacam-se:

• Departamentos funcionais tornam-se equipes de trabalho;• Tarefas simples tornam-se mul dimensionais e cole vas;• O treinamento básico torna-se uma educação co diana;• Altera-se a avaliação de desempenho e a forma de remuneração, agora baseada

nos resultados efe vos;• Gerentes e supervisores tornam-se instrutores, facilitadores;• A estrutura hierárquica torna-se achatada, horizontalizada.

As etapas de elaboração da reengenharia não é um modelo rígido, pois ainda não se tem um consenso sobre a ordem dessas fases. O esquema a seguir facilitará a compreensão em relação à elaboração do processo:

• Desenvolvimento da visão de processos: despertar nas pessoas a visão dos processos organizacionais;

• Defi nição dos obje vos da reengenharia: a alta administração deve iden fi car e disseminar os obje vos pretendidos com a reengenharia;

• Formação da equipe de reengenharia: equipe mul disciplinar envolvendo gestores, programadores, e usuários e é encarregada do desenvolvimento e implementação do projeto de reengenharia;

• Análise e especifi cação dos requisitos: fase de recriação de processos, baseado nos processos pretendidos.

• Defi nição do processo de implementação: escolha da estratégia de implemen-tação;

• Testes e treinamento: os testes comprovam que o novo modelo organizacional é melhor que o an go; e o treinamento capacita as pessoas para os novos pro-cessos da organização.

Dica III:De maneira simplifi cada, a reengenharia é o redesenho dos processos organiza-cionais, com a implementação de um sistema de tecnologia da informação, rea-dequação da estrutura organizacional e treinamento de pessoal para adaptação aos novos processos.

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EXERCÍCIOS

1. (FCC/TJ-AP/Analista Administra vo/2009) Quando uma organização decide rea-lizar o método de Reengenharia ela precisa em primeiro lugar:a) avaliar os métodos de engenharia empregados em sua ro na de processos.b) repensar radicalmente os processos u lizados e os resultados alcançados.c) racionalizar os processos de compra para economizar recursos fi nanceiros.d) formular novos produtos e serviços demandados pelos clientes.e) analisar e comparar seus produtos e serviços com os dos líderes do mercado.

Uma Empresa descobriu que sua concorrente u lizava cinco vezes menos em-pregados para operar o seu departamento de contabilidade de forma efi ciente. A so-lução apresentada pelos consultores foi: “jogar fora” os atuais processos e começar de novo, u lizando o poder da moderna tecnologia da informação para redesenhar completamente os processos, de forma a alcançar profundos melhoramentos na sua performance.

2. (FCC/PGE-RJ/Administrador/2009) O método gerencial escolhido pelos consul-tores foia) o Empowerment.b) a Reengenharia.c) o Balanced Scorecard.d) a Qualidade Total.e) o Kaizen.

GABARITO

1. b 2. b

QUALIDADE E PRODUTIVIDADE NAS ORGANIZAÇÕES; PRINCÍPIO DE DEMING; RELAÇÃO CLIENTE/FORNECEDOR; PRINCIPAIS FERRAMENTAS DA QUALIDADE

O conceito de qualidade varia ao longo do tempo. Inicialmente, era considerado como um conjunto de procedimentos para detectar desvios de especifi cações técnicas de um produto ou serviço: um produto sem defeitos era considerado um produto de qualidade. Para José Vital, a qualidade se materializava pelas ações e procedimentos que aumentassem a produ vidade, diminuísse os custos e elevasse a taxa de lucro. Podemos observar então, que a qualidade apresentava dois enfoques:

• O primeiro relacionado aos resultados, em que a qualidade signifi cava produtos que atendessem as necessidades dos clientes.

• O segundo relacionado aos custos, em que a qualidade signifi cava ausência de defeitos nos processos.

O conceito de qualidade evoluiu para a visão de sa sfação, atendimento das exigências e sa sfação das necessidades do cliente, e atualmente é defi nida como qualidade total.

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Importante:Qualidade é a “totalidade de caracterís cas de um ente (organização, produto, processo etc.) que lhe confere a capacidade de sa sfazer às necessidades explícitas e implícitas dos cidadãos.” (ISO 9000)

A qualidade total é decorrência da ferramenta de melhoria con nua. No entanto, a melhoria con nua é aplicada no nível operacional e a qualidade total abrange todos os níveis organizacionais.

A qualidade total representa a busca da sa sfação do cliente e de todos os interessados, ou seja, a busca da excelência organizacional por meio de ações sinérgicas. Na qualidade total também se busca a redução de custos pela redução de desperdícios (economicidade).

Com a qualidade total, surgiram os conceitos de gestão e controle de qualidade:• Total Quality Management (TQM) ou Gerenciamento da Qualidade Total: é um

conceito de controle que atribui às pessoas, e não somente aos gestores e dirigen-tes, a responsabilidade pelo alcance de padrões de qualidade, compreendendo a avaliação do grau efi ciência e efi cácia dos processos da organização. A TQM foca a qualidade do gerenciamento do negócio, abrangendo de forma sistêmica a gestão do processo produ vo e a gestão organizacional.

A qualidade total segue um processo composto das seguintes etapas:• Escolha de uma área de melhoria;• Defi nição da equipe de trabalho que tratará da melhoria;• Iden fi cação dos benchmarks, que signifi ca a iden fi cação dos padrões de excelência

existentes, para que eles sejam conhecidos, copiados e ultrapassados;• Análise do método atual, para eventuais verifi cações de como ele pode ser melho-

rado;• Estudo piloto da melhoria, em que são desenvolvidas soluções para os problemas e

avaliado a relação de custo e bene cio;• Implementação das melhorias. Após a equipe propor a solução, cabe à direção

assegurar a implementação.

A qualidade total está baseada no empowerment das pessoas. Empowerment signifi ca proporcionar aos funcionários as habilidades e autoridade para a tomada de decisão que tradicionalmente eram dadas aos gerentes. Signifi ca também a habilitação dos funcionários para resolverem os problemas do cliente sem consumir tempo para aprovação do gerente.

Dica:A qualidade total se aplica a todas as áreas e níveis da ins tuição e deve começar no topo da organização.

Importante:A reforma gerencial de 1995 incorporou a ideia de qualidade e a defi niu como “a sa sfação das necessidades e expecta vas do usuário-cidadão”. Se o usuário está sa sfeito é sinal de que os serviços têm qualidade e se não está é sinal de que os serviços devem ser melhorados.

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Além de sa sfazer o cliente-cidadão, a qualidade na Administração Pública visa à redução de custos e à melhoria con nua dos processos. A qualidade dos serviços é percebível de duas formas:

• Obje va / Tangível: a primeira percepção refere-se ao que pode ser visto e cons-tatado, é o aspecto sico (estrutura e equipamentos) e também a apresentação pessoal dos colaboradores.

• Subje va / Intangível: a segunda percepção refere-se à maneira como o cliente é tratado (cortesia, simpa a, agilidade e pron dão).

Dica:Por exis rem dois aspectos tão dis ntos de percepção de qualidade, existe a difi -culdade de padronização de serviços, já que cada cliente-cidadão é diferente um do outro, ou seja, um serviço que pode ter qualidade para um cidadão-usuário pode não ter para outro.

Os estudos de Deming sobre qualidade foram iniciados nos Estados Unidos, no entanto, dado o contexto socioeconômico pós-guerra mundial, onde tudo que era produzido era vendido, os Estados Unidos não se preocuparam com a questão da qualidade.

No Japão, a qualidade ganhou importância, pois o país estava devastado pela guerra e necessitava recuperar-se. Para tal, foram acolhidas as ideias de Deming sobre qualidade e em pouco tempo o Japão se tornou uma potência mundial.

Deming estabeleceu ainda um fl uxo em que o fornecedor está ligado a um cliente, de forma que os clientes tornem-se fornecedores de outros clientes e assim sucessiva-mente. Como exemplo, podemos mencionar: Um madeireiro (fornecedor) que fornece madeira a um carpinteiro (cliente). Após o carpinteiro passar a ser um fornecedor, haja visto que este vai trabalhar a madeira para transformá-la em um móvel e repassar o produto fi nal a um novo cliente.

Com relação aos princípios da qualidade, estabelecidos por Deming, estes se divi-dem em 14 e serão tratados a seguir:

1. Estabelecer a constância de propósitos para melhorar o produto e o serviço.2. Adotar a fi losofi a da qualidade.3. Acabar com a dependência da inspeção em massa e focar a melhoria dos pro-

cessos.4. Cessar a prá ca de avaliar transações com base somente no preço.5. Melhorar de forma con nua o sistema de produção e de prestação de serviços;6. Ins tuir o treinamento como prá ca recorrente.7. Subs tuir os chefes-supervisores por Líderes.8. Afastar o medo dos empregados em dar opiniões e apontarem falhas.9. Eliminar barreiras entre as áreas e o meio de forma a criar equipes de trabalho.10. Eliminar os slogans, exortações e metas para os empregados.11. Eliminar as quotas numéricas de forma a avaliar a qualidade e não quan dade.12. Remover as barreiras ao orgulho da execução, haja visto que o mérito da

execução é de quem executa.

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13. Ins tuir programas de educação e aperfeiçoamento.14. Concre zar a transformação.

As principais ferramentas u lizadas na gestão da qualidade são as seguintes:Diagrama de Pareto – Idealizado pelo sociopolí co Vilfredo Pareto, este decorreu

do cálculo matemá co em que iden fi cou que 80% da riqueza estava em mãos de 20% da população.

O diagrama de Pareto é um recurso gráfi co u lizado para estabelecer uma orde-nação nas causas de perdas que devem ser sanadas. Como exemplo, podemos citar sua u lização na gestão de materiais em que 80% do espaço reservado para estoque é ocupado com mercadorias equivalentes à 20% do valor do estoque, enquanto 20% do espaço do estoque é ocupado com mercadorias que equivalem à 80% do valor total do estoque.

A par r da u lização de tal gráfi co é possível estabelecer a importância de deter-minado produto, serviço ou cliente, sendo que, no exemplo mencionado, a ênfase do controle será em apenas 20% das mercadorias em estoque, haja visto seu alto valor.

Diagrama de Causa e Efeito ou diagrama de Ishikawa – Esta ferramenta iden fi ca as causas dos problemas a par r dos efeitos causados por estes na organização, daí o nome causa e efeito.

Fluxogramas – Consistem em representações gráfi cas dos processos da organiza-ção. Por meio deles é possível se ter uma visão sistêmica do todo organizacional, bem como, iden fi car falhas ocorridas no processo organizacional.

EXERCÍCIOS

1. (FCC/MP-RS/Administrador/2008) A caracterís ca central dos modelos de gestão baseados na qualidade total tem o focoa) nos usuários/clientes dos produtos e serviços.b) no aperfeiçoamento con nuo do processo produ vo.c) na melhoria do desempenho, com base nas melhores prá cas dos compe dores.d) no aprendizado e inovação con nuos por meio da experiência.e) no alinhamento entre processos gerenciais e estratégias de longo prazo.

2. (FCC/DPE-SP/Administrador/2009) Entre as ferramentas de controle da quali-dade, aquela que permite estruturar hierarquicamente as causas potenciais de determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade dos produtos é oa) Diagrama de Pareto. b) Histograma. c) Diagrama de Causa-Efeito.]d) Gráfi co de Dispersão.e) Fluxograma.

GABARITO

1. a 2. c

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PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL: PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, TÁTICO E OPERACIONAL

Planejamento Estratégico

O planejamento é a primeira etapa dentro de um processo organizacional (planejar, organizar, dirigir e controlar) e consiste em um método para estabelecer obje vos e defi nir as formas de alcançá-los. O planejamento lida com decisões e ações presentes e futuras, ques onando e avaliando os resultados dessas ações e decisões.

Segundo o dicionário, o planejamento é um processo ar culado de defi nição de obje vos e de escolha de meios para a ngi-los.

Essa fase compreende os planejamentos estratégico, caracterizado como de lon-go prazo, o tá co, caracterizado como de médio prazo e operacional, caracterizado como de curto prazo. No presente momento abordaremos apenas o planejamento estratégico. Na tabela seguinte constam algumas caracterís cas básicas dos níveis de planejamento:

NÍVEIS DE PLANEJAMENTO CARACTERÍSTICASPlanejamentoEstratégico

• Longo prazo;• Defi ne a missão a visão e os valores;• Elabora o diagnós co ins tucional;• É elaborado segundo os anseios dos

interessados da organização;• Envolve toda a organização.

PlanejamentoTá co

• Médio prazo;• Trabalha com a decomposição dos ob-

je vos para o mizar os resultados, atra-vés das estratégias, polí cas e obje vos defi nidos no planejamento estratégico.

PlanejamentoOperacional

• Curto prazo;• Formalização dos planos de ação e

planos operacionais.

O planejamento estratégico é uma ferramenta de planejamento gerencial de longo prazo, criada nos Estados Unidos em meados de 1960. Sua principal função é defi nir a direção a ser seguida pela organização.

Para Kotler, planejamento estratégico é uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela organização, visando maior grau de interação com o ambiente.

Segundo Chiavenato, o planejamento estratégico é um processo organizacional de adaptação, pela aprovação, tomada de decisão e avaliação e procura responder a questões básicas como:

• Por que a organização existe?• O que a organização faz?• Como a organização faz?

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O planejamento estratégico é uma técnica que foi inicialmente u lizada por grandes corporações e passou rapidamente a ser u lizada por empresas de portes diferenciados e recentemente vem sendo aplicada na administração pública.

É uma ferramenta projetada para o longo prazo, tendo seus efeitos estendidos por vários anos. Envolve a empresa em sua totalidade, abrange todos os recursos e áreas de a vidade.

Dica:O planejamento estratégico, apesar de ser de longo prazo, não pode ser confun-dido com o planejamento de longo prazo, que é um planejamento específi co que apenas projeta para o futuro as mesmas situações ocorridas no passado. O plane-jamento estratégico é mais amplo e preocupa-se em a ngir os obje vos em nível organizacional.

Para que o planejamento estratégico obtenha êxito, precisa do comprome mento e par cipação efe va da cúpula organizacional em todas as fases do processo desde a concepção até a implementação, visto que é um planejamento que engloba e direciona os outros âmbitos organizacionais (tá co e operacional).

A estratégia é elaborada no planejamento estratégico e é u lizada para direcionar e fortalecer o posicionamento compe vo da organização. Esse processo de formu-lação da estratégia é baseado na análise do ambiente interno e do ambiente externo no qual a organização está inserida.

A estratégia é o caminho escolhido pela organização para o alcance de seus obje -vos. Esse caminho deve estar sincronizado com as competências de cada organização e contar com o envolvimento de todos os seus componentes.

O planejamento estratégico, por meio da estratégia, tem a função de orientar a gestão das organizações e infl uenciar o processo decisório de seus dirigentes.

O Planejamento Estratégico apresenta as seguintes caracterís cas fundamentais:• Promove a adaptação da organização a um ambiente mutável;• É orientado para o futuro e o seu horizonte de tempo é o longo prazo: é mais

voltado para problemas futuros do que para os atuais. Os problemas atuais são abordados como obstáculos que possam causar alguma infl uência no futuro;

• O planejamento estratégico é compreensivo: envolve a organização na sua to-talidade e engloba todos os seus recursos com o obje vo de obter sinergia das capacidades e potencialidades da organização;

• É um processo de construção de consenso: o planejamento estratégico busca atender aos interesses de todos os interessados;

• É uma forma de aprendizagem organizacional: cons tui uma tenta va constante de adaptabilidade a um ambiente complexo, compe vo e mutável;

• Contribui para a maior efe vidade das ações da organização.

Etapas do Planejamento EstratégicoAs etapas e a ordem das etapas do planejamento estratégico ainda não é con-

senso entre os autores do tema. Alguns autores trocam a ordem da primeira com a

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segunda etapa, mas normalmente as bancas não cobram ordens específi cas e sim o entendimento de cada fase.

As etapas são as seguintes:• Defi nição da missão, da visão e dos valores;• Diagnós co ins tucional / estratégico;• Defi nição de questões, obje vos, metas e estratégias;• Desmembramento dos planos;• Implementação;• Avaliação.

Defi nição da missão, da visão e dos valores

A primeira fase do planejamento estratégico consiste na defi nição da Missão, que é a razão de ser da organização, na defi nição da Visão, que descreve como a organização pretende ser (idealização) e na defi nição dos Valores, que são as crenças e princípios básicos de uma organização.

MissãoNesta fase se determina a razão de ser de uma organização, o porquê dela exis r.

É nesta etapa também que o negócio da empresa é defi nido e a iden dade da orga-nização se torna mais clara.

A missão deve ser clara e conter a razão da empresa, o que ela faz e ser orientada para o futuro. Segundo Mar nho Almeida, a missão é a razão de ser da en dade e serve para delimitar seu campo de atuação, como também para indicar as possibilidades de expansão de suas ações.

A missão orienta e delimita as ações organizacionais e serve para auxiliar na iden fi cação das competências necessárias para o alcance dos obje vos da empresa.

Defi nir a missão leva as seguintes ações:• Análise e revisão dos propósitos atuais da organização: iden fi ca se os obje vos

atuais da organização são fatores crí cos de sucesso organizacional;• Defi nição do propósito principal: não pode ser muito amplo para que a organi-

zação corra o rico de perder o foco e também não pode ser muito restrito para não limitar excessivamente as ações organizacionais;

• Finalmente, a missão deve ser escrita e ser repassada para os demais integran-tes e interessados da organização da forma mais clara possível, para que todos entendam as defi nições organizacionais.

VisãoNesta etapa, formula-se uma projeção de como a organização pretende estar

no futuro, de acordo com os interesses e anseios dos interessados (colaboradores, fornecedores, clientes, sociedade).

Albuquerque, Medeiros e Feijó, dizem que a Missão nada mais é que lançar um olhar para o futuro e enxergar a realidade a ser construída, com convicção de que, mesmo havendo inúmeros obstáculos a serem transpostos, a tarefa é fac vel e a vontade e disposição para alcançar os resultados são de tal forma consistentes que não se pode ter dúvidas quanto à viabilidade de sucesso do empreendimento.

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Dica:A visão descreve com clareza um futuro almejado pelos interessados da organização, buscando ser fl exível às mudanças ambientais.

A visão não é uma adivinhação, é um misto de racionalidade e desejo, que busca deixar claro como a organização pretende estar no futuro.

A visão deve:• Ser posi va;• Expressar uma situação futura ambiciosa e possível;• Trabalhar com cenários possíveis.

CenáriosO futuro é totalmente imprevisível, e a organização precisa trabalhar com dife-

rentes possibilidades. Essas possibilidades são chamadas de projeções, são cenários possíveis e potenciais do futuro que devem ser considerados na elaboração da visão.

Elaborar cenários é reunir o maior numero informações sobre o futuro. É uma técnica qualita va que orienta a formulação da visão e a atuação da organização, para que os obstáculos sejam ultrapassados e as oportunidades sejam aproveitadas.

Segundo Mar nho Almeida, em uma organização onde as pessoas têm a visão estratégica não é necessário que se determine tudo o que elas devem fazer, pois a visão orienta as ações.

Essa técnica u liza três pos de cenário:• O o mista: é o futuro que a organização gostaria de encontrar.• O intermediário: é o futuro que a organização se prepara para encontrar.• O pessimista: é o futuro que a organização não gostaria de encontrar.

Importante:A visão e o planejamento devem estar orientados para um cenário intermediário. No entanto, deve também se preparar, para eventualmente encontrar uma projeção o mista ou pessimista, para poder se adaptar as mudanças ocorridas.

ValoresOs valores são elaborados pela cúpula administra va, revelando as preferências

e ideologias pessoais dos componentes da alta administração. Os valores orientam as a tudes de toda a organização em qualquer a vidade organizacional.

Augus nho Vicente Paludo menciona que valores são princípios, crenças, normas e padrões, que orientam o comportamento e atuação da organização, e que devem ser internalizados e incorporados em sua cultura.

Dica:Valores são virtudes que orientam a organização em uma visão única a ser pra cada e compar lhada por todos os membros da organização.

São caracterís cas dos valores:• Os valores afastam o individualismo e aumentam a sinergia entre os membros

da organização;• Favorecimento da comunicação;

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• Aumenta o espírito de lealdade, o o mismo e comprome mento dos funcionários;• É fator crí co de sucesso para o fortalecimento da organização.• São essenciais para o pensamento estratégico e não podem ser reduzidos a

simples palavras de efeito.

As principais palavras-chaves dos valores são:• É ca;• Hones dade;• Excelência;• Compromisso;• Responsabilidade;• Trabalho;• Valorização dos funcionários.

Diagnós co Ins tucional

Importante:O Cespe já considerou que essa fase ocorre antes da defi nição da missão e da

visão. Mas a maioria dos autores considera a primeira fase como a defi nição da missão da visão e dos valores.

O diagnós co ins tucional ou estratégico iden fi ca a realidade da organização. Seu obje vo é realizar uma avaliação do ambiente interno e externo da empresa, a fi m de iden fi car seus pontos fracos e fortes e suas ameaças e oportunidades.

A ferramenta mais u lizada, tanto pela administração pública quanto pela admi-nistração privada é a matriz SWOT. A análise SWOT aborda as seguintes perspec vas:

SWOTAnálise Interna Pontos fortes e pontos fracos (Strenghness, Weakness);Análise Externa Ameaças e oportunidades (Opportuni es, Threats).

• Análise interna, com a defi nição dos pontos fracos e pontos fortes da organiza-ção. A análise interna trata de variáveis controláveis, que são:– Pontos fortes: são competências e fatores posi vos que a organização possui

para a ngir seus obje vos estratégicos e missão. Tais como: funcionários capacitados, clima organizacional favorável e recursos tecnológicos para a realização das tarefas.

– Pontos fracos: são defi ciências e fatores nega vos que não favorecem o cumprimento dos obje vos estratégicos e a missão organizacional. Tais como: comunicação defi ciente, qualifi cação técnica insufi ciente para a realização das tarefas e estrutura sica e tecnológica precária.

Importante:Nessa fase de análise interna é possível u lizar a técnica de benchmarking para iden fi car os fatores crí cos de sucesso das outras organizações e se necessário adotar como novas prá cas para a própria organização.

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• Análise externa, com a defi nição das ameaças e oportunidades que a organização encontra no ambiente que atua. A análise externa trata de variáveis incontrolá-veis, que são:– Ameaças: são aspectos que podem infl uenciar nega vamente, se a organização

não es ver preparada, os obje vos estratégicos e o alcance da missão. Tais como: concorrência excessiva, mercada instável e baixa demanda.

– Oportunidades: são aspectos que podem infl uenciar posi vamente, se apro-veitados, os obje vos estratégicos e o alcance da missão. Tais como: mercado carente de serviço ou produto, mercado em crescimento e economia estável.

Importante:Mar nho Almeida afi rma que a análise externa do ambiente é a etapa mais im-portante do planejamento estratégico, pois é quando as en dades são levadas a alcançar a efi cácia pela descoberta de oportunidades e ameaças. Para o autor, o ambiente de uma en dade é tudo aquilo que infl uencia em seu desempenho, sem que ela pouco ou nada possa fazer para mudar tais fatores ou variáveis.

Algumas provas também estão abordando qual o es lo de estratégia a ser adotada de acordo com a análise interna e externa da matriz SWOT. As estratégias a serem adotadas são as seguintes:

• Pontos fracos mais ameaças: estratégia de sobrevivência;• Pontos fracos mais oportunidades: estratégia de crescimento;• Pontos fortes mais ameaças: estratégia de manutenção;• Pontos fortes mais oportunidades: estratégia de desenvolvimento.

Es lo de Estratégias a Serem Adotadas de Acordo com a Análise Interna e Externa DA Matriz SWOT.SWOT FRAQUEZAS FORÇASAMEAÇAS Sobrevivência ManutençãoOPORTUNIDADES Crescimento Desenvolvimento

DEFINIÇÃO DAS QUESTÕES, OBJETIVOS, METAS E ESTRATÉGIAS

Questões Estratégicas

As questões estratégicas são os fatores crí cos de sucesso para a organização no alcance de seus obje vos e missão. Os fatores crí cos de sucesso são aspectos que infl uenciam diretamente na busca de determinado obje vo, são os processos mais relevantes para uma organização.

Essas questões estratégicas estão diretamente relacionadas com o ambiente interno e externo da organização e são importantes para o fortalecimento da organização em relação aos seus pontos fortes, eliminação dos pontos fracos e ameaças e aproveita-mento das oportunidades.

Etapas da elaboração das questões:• Elaboração da questão de Maneira obje va e clara;• Jus fi ca va da essencialidade da questão para a organização;

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• Abordagem das consequências de não se trabalhar a questão, caso seja necessário obter respostas em determinadas situações.

Importante:As respostas elaboradas e preparadas para as questões fazem surgir novos obje vos para manter esse fator crí co de sucesso favorável para a organização.

Obje vos, Metas e Estratégias

Após a defi nição das etapas anteriores: defi nição da missão, da visão e dos valores; Diagnós co ins tucional / estratégico é necessário elaborar os obje vos a s metas e as estratégias. É nessa fase também que o plano de ação é formulado. A ordem do processo é a seguinte:

• Defi nição dos obje vos e metas;• Escolha da estratégia;• Elaboração do plano de ação.

Defi nição dos Obje vos e Metas

Os obje vos devem ser expostos de forma clara e determinante, de modo que mostrem os resultados que a organização pretende alcançar e os processos que ela pretende modifi car. Os obje vos estão diretamente ligados a visão e as questões estratégicas.

Dica:Os obje vos estratégicos devem estar alinhados com a missão com a visão e com a estratégia da organização. Sempre contribuindo para o alcance dos obje vos ins tucionais.

Os obje vos estratégicos devem aproveitar o máximo de oportunidades e pontos fortes da organização. Não deixando de se defender das ameaças e contribuir para a melhoria dos pontos fracos.

A elaboração dessa etapa segue a seguinte ordem: primeiro se elaboram os obje- vos e metas, depois as estratégias. Os obje vos são defi nidos nos seguintes níveis:

• Ins tucionais: são defi nidos obje vos com uma visão macro da organização e todas as áreas devem par cipar para o alcance desses obje vos;

• Funcionais: os obje vos de áreas específi cas são defi nidos. Esses obje vos devem estar alinhados aos obje vos ins tucionais.

• Metas: os obje vos são divididos em parcelas menores, que completadas cor-retamente contribuem para o alcance do obje vo principal.

Ou seja, as metas são o nível de curto prazo dos obje vos e são porções dos ob-je vos principais, que são divididas para proporcionar maior efe vidade ao processo.

Segundo Mar nho Almeida, o obje vo é um ponto concreto que se quer a ngir, devendo ter parâmetro numéricos e datas a serem alcançada, de modo geral. As me-tas são uma segmentação do obje vo, em que um aspecto quan ta vo tem uma importância maior, ou seja, é mais preciso em valor e em data, pois é mais próximo que o obje vo principal.

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A estratégia é escolhida de acordo com os aspectos que irão atender melhor aos obje vos da organização. Cada área específi ca pode adotar uma estratégia diferente, desde que elas sejam alinhadas aos obje vos gerais.

Desmembramento dos Planos

Após a realização das etapas anteriores: Defi nição da missão, da visão e dos valo-res; Diagnós co ins tucional / estratégico; Defi nição de questões, obje vos, metas e estratégias, o plano estratégico está concluído.

O plano estratégico é fruto do planejamento, nele os obje vos gerais são de-compostos.

Importante:O plano é a ligação entre a construção do planejamento e a etapa de implemen-tação.

Dentro do plano são iden fi cadas as ações para que os obje vos estratégicos sejam alcançados. O plano deve estar a disposição daqueles que fazem parte do processo decisório da organização.

É nessa fase que o mapa estratégico é elaborado. Muitas organizações u lizam a ferramenta Balancedscorecard – BSC para a elaboração do mapa estratégico. O BSC é composto pelos pelas seguintes etapas:

• Defi nição da perspec va fi nanceira: serão elaborados os obje vos estratégicos, os indicadores, as metas e as inicia vas;

• Defi nição da perspec va de clientes: serão elaborados os obje vos estratégicos, os indicadores, as metas e as inicia vas;

• Defi nição da perspec va de processos internos: serão elaborados os obje vos estratégicos, os indicadores, as metas e as inicia vas;

• Defi nição da perspec va de aprendizagem e crescimento: serão elaborados os obje vos estratégicos, os indicadores, as metas e as inicia vas;

• Elaboração do mapa estratégico a fi m de encadear os obje vos principais de forma a infl uenciar diretamente no alcance da missão organizacional.

O plano estratégico é generalista, ou seja, não direciona os meios para a sua exe-cução, por isso deve ser desmembrado em:

• Planos tá cos / setoriais: planos menos amplos, elaborados para área organiza-cionais específi cas, como por exemplo, a área de gestão de pessoas e contábil;

• Planos operacionais: são planos mais específi cos que descrevem com o a orga-nização deve agir para alcançar seus obje vos. É aqui que se descreve como o plano deve ser implementado.

Importante:Os membros organizacionais com poder de decisão também devem ter acesso aos planos desmembrados, para auxiliar na execução do processo.

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Implementação

A fase de implementação do plano estratégico esta pronta para começar, logo que a fase de desmembramento é concluída, ou seja, logo que os planos estratégicos foram desmembrados em tá cos e que foram desmembrados em operacionais.

A implementação é a execução dos planos operacionais, é um conjunto de a vi-dade ob da pelo desmembramento dos planos estratégico e operacional.

Uma das ferramentas u lizadas na implementação da estratégia é o 5W2H, que contém sete perguntas que auxiliam a correta execução do plano. São elas:

1. O que?2. Quem?3. Quando?4. Onde?5. Por que?6. Como fazer?7. Quanto custa?

A implementação deve ser acompanhada e avaliada por uma equipe da alta gerên-cia que possua capacidade técnica para reconhecer as falhas e quais as providências a serem tomadas caso necessário.

Avaliação

Esta etapa não pode ser confundida com controle. A avaliação se diferencia do controle pelo fato de que ela visa o aperfeiçoamento da gestão, avalia resultados e tem foco prospec vo por outro lado o controle consiste na verifi cação da conformidade, propõe ações corre vas e tem foco retrospec vo.

A avaliação foca os processos de acordo com aspectos básicos, que são:• Efi ciência: meios adequados;• Efi cácia: obje vos a ngidos;• Efe vidade: efi ciência + efi cácia.

Segundo Chiavenato, a avaliação é a comparação dos resultados alcançados com o desempenho pretendido. A avaliação deve servir para que se analisem as causas e os efeitos dos desvios entre o programado e o realizado, de forma que os gestores possam recomendar mudanças e ações corre vas.

Importante:De acordo com Augus nho Vicente Paludo, a fi nalidade essencial da avaliação é servir de instrumento para a promoção da aprendizagem ins tucional. A ngir um resultado não basta, é preciso construir um ciclo de melhoria con nua e acumular conhecimentos para u lizá-los no futuro.

Realizar o planejamento estratégico é um fator crí co de sucesso para que a orga-nização alcance seus obje vos. Essa ferramenta, se u lizada corretamente, direciona e limita as ações, mantendo o foco organizacional.

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Planejamento Tá co

O planejamento tá co é elaborado no nível intermediário. É resultado do desdo-bramento do planejamento estratégico. Exemplifi cando, enquanto o planejamento estratégico é elaborado com foco no longo prazo e abrange toda a organização, o planejamento tá co tem o foco no médio prazo e é direcionado para unidades específi cas, como por exemplo, um departamento de gestão de pessoas ou um de-partamento fi nanceiro.

Os planos tá cos são elaborados para delinear o que determinadas áreas espe-cifi cas de uma organização devem fazer para alcançar os obje vos formulados no planejamento estratégico.

Importante:Um dos principais planos tá cos são as polí cas organizacionais, que apresentam as seguintes caracterís cas:• Orientam o processo decisório;• Orientam as ações;• São guias para os componentes organizacionais;• São espelhadas nos obje vos estratégicos;

Ou seja, as polí cas limitam e direcionam as ações dos membros da organização e sendo dis ntas para cada área da organização e sempre alinhadas com os obje vos organizacionais.

Planejamento Operacional

O planejamento operacional tem o seu foco no curto prazo e é elaborado no nível operacional. É nessa etapa que cada tarefa é abordada separadamente para que se decida o que fazer e como fazer para alcançar o obje vo organizacional.

Importante:Segundo Chiavenato, o planejamento operacional está voltado para a o mização e maximização de resultados, enquanto o planejamento tá co está voltado para a busca de resultados sa sfatórios.

Dica:Planejamento estratégico e tá co: preocupa-se com a efi cácia (resultado fi nal).Planejamento operacional: preocupa-se com a efi ciência (o que fazer e como fazer).

Idalberto Chiavenato menciona que os planos operacionais podem ser classifi cados em quatro pos:

1. Procedimentos: são planos operacionais relacionados com métodos.2. Orçamentos: são planos operacionais relacionados com dinheiro.3. Programas: são planos operacionais relacionados com o tempo.

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4. Regulamentos / Regras: são os planos operacionais relacionados com o com-portamento das pessoas.

Para um melhor entendimento dos planejamentos, o quadro a seguir demonstra os níveis e suas principais caracterís cas:

Nível Estratégico /Ins tucional

Nível Tá co /Intermediário

NívelOperacional

Planejamento PlanejamentoEstratégico

PlanejamentoTá co

PlanejamentoOperacional

Caracterís cas • Voltado para o longo prazo;

• Envolve toda a organização;

• Mapeia o am-biente;

• Ênfase na efi cá-cia.

• Voltado para o médio prazo;

• Envolve cada depar-tamento separada-mente;

• Interpretação dos objetivos estraté-gicos para as áreas específi cas;

• Ênfase na efi cácia.

• Voltado para o curto prazo; Envolve cada tarefa individual-mente;

• Desdobra os planos táticos em planos operacionais;

• Ênfase na efi ciência.

IMPACTO DO AMBIENTE NAS ORGANIZAÇÕES VISÃO SISTÊMICA. TURBULÊNCIA. ADAPTAÇÃO. FLEXIBILIDADE ORGANIZACIONAL

As organizações podem ser entendidas como um sistema de entradas, processa-mento e saídas. Considerando que as entradas são provenientes do ambiente externo, e que as saídas retornam ao ambiente externo, podemos representar uma organização grafi camente da seguinte forma:

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Essa representação deixa clara a relação entre organizações e ambiente, de forma que, qualquer modifi cação no ambiente externo pode infl uenciar o ambiente interno das organizações e vice versa. Em virtude disso, as organizações devem ser compre-endidas como parte de um sistema.

Ao se avaliar o impacto do ambiente nas organizações deve-se levar em conta tanto o ambiente externo, quanto o interno. Com relação ao ambiente externo, podem ser avaliados, entre outros:

• Os potenciais fornecedores;• Os concorrentes;• As polí cas governamentais;• Os clientes;• O impacto dos produtos e serviços produzidos pela organização.

Já no ambiente interno das organizações, podem ser avaliados os seguintes as-pectos:

• Os processos internos;• A capacidade de produção;• A capacidade fi nanceira;• A qualidade dos bens e serviços;• A capacidade dos recursos humanos, entre outros.

Embora a organização seja parte de um sistema (visão sistêmica das organizações), esta pode ser compreendida como um sistema (visão sistêmica da organização). Os departamentos de uma organização não podem ser interpretados de forma inde-pendente, pois cada um deles se correlaciona com os demais de forma a possibilitar o alcance dos obje vos organizacionais.

Cabe, ressaltar ainda que, conforme visto na parte de planejamento estratégico, as variáveis controláveis situam-se no ambiente interno da organização, enquanto as incontroláveis situam-se no ambiente externo.

Com relação aos tópicos turbulência, adaptação e fl exibilidade organizacional, ver o tópico planejamento estratégico.

EXERCÍCIOS

1. FCC/TRF-5º/Analista Administra vo/2008) Iden fi car, compreender e gerenciar os processos interrelacionados como um sistema contribui para a efi cácia e a efi ciência da organização no sen do desta a ngir seus obje vos. Este é um dos princípios de gestão da qualidade que se refere àa) abordagem sistêmica para a gestão.b) abordagem de processo.c) melhoria con nua.d) abordagem factual para a tomada de decisão.e) capacidade de envolvimento das pessoas.

GABARITO

1. a

ANOTAÇÕES: _____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Formato15. x21cm

Mancha11. ,5x17,5 cm

PapelOff set

Gramatura70. gr/m2

Número de páginas28

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