REDUÇÃO DE PERDAS DE O.E.E. E NÚMERO DE QUEBRAS … · descrédito das atividades de...
55
DANIEL ZANETTI GAINO REDUÇÃO DE PERDAS DE O.E.E. E NÚMERO DE QUEBRAS EM MÁQUI- NAS ATRAVÉS DE PLANEJAMENTO EM ENGENHARIA DE MANUTENÇÃO Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Escola de Engenharia de São Carlos, da Universidade de São Paulo Curso de Engenharia Elétrica com ênfase em Eletrônica ORIENTADOR: Prof. Associado Diógenes Pereira Gonzaga São Carlos 2007
Transcript of REDUÇÃO DE PERDAS DE O.E.E. E NÚMERO DE QUEBRAS … · descrédito das atividades de...
DANIEL ZANETTI GAINO
REDUÇÃO DE PERDAS DE O.E.E. E NÚMERO DE QUEBRAS EM MÁQUI-NAS ATRAVÉS DE PLANEJAMENTO EM ENGENHARIA DE MANUTENÇÃO
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado
à Escola de Engenharia de São Carlos, da
Universidade de São Paulo
Curso de Engenharia Elétrica com ênfase em
Eletrônica
ORIENTADOR: Prof. Associado Diógenes Pereira Gonzaga
São Carlos
2007
1
RESUMO
Diante a competitividade do mercado global nas últimas décadas, o conceito de
manufatura enxuta foi incorporado no sistema de gestão de grande parte das indústrias.
Foram criadas ferramentas de atuação para as diversas formas de desperdícios. Dentro
dessas técnicas, observou-se a importância do planejamento da manutenção e
aplicabilidade de ferramentas, visto que falhas e quebras em máquinas afetam a
produtividade de forma direta.
A Manutenção Produtiva Total, usualmente chamada de TPM, do inglês Total
Productive Maintenance, pode ser um dos elementos de disseminação da cultura de
melhoria contínua, especialmente pelo efeito direto que exerce sobre a capacidade
produtiva, a produtividade, a qualidade, a pontualidade nas entregas, a segurança e a
motivação de toda a organização. Além disso, o TPM objetiva contar com a participação
de todos os funcionários da empresa.
Apesar da eficácia dessa prática da manutenção moderna, é impossível deixar de
destacar as práticas mais convencionais de manutenção, visto que a diversidade de
complexidade das avarias é muito alta. Entre essas práticas, estão as manutenções:
corretiva, preventiva e preditiva.
Além de desenvolver todas essas práticas, a Engenharia de Manutenção precisa
desempenhar ótimo papel em processos como: Gerenciamento de Peças de Reposição,
Desenvolvimento de Fornecedores, Compras, Controle de Custos, Gestão de Pessoas,
Aplicação e Desenvolvimento de Novas Tecnologias, Controle de Indicadores de
Desempenho e Gerenciamento da Informação.
Palavras Chave: Eficiência Global do Equipamento, Quebra, Falha, Manutenção
Produtiva Total.
2
ABSTRACT
Before the competitiveness of the global market in the last decades, the concept of
lean manufacturing was incorporate in the system of administration of great part of the
industries. Tools of performance were created for the several forms of wastes. Inside of
these techniques, it was observed the importance of the planning of the maintenance and
applicability of tools, because fails and breaks in machines affect the productivity in a
direct way.
The Total Productive Maintenance, usually callel by TPM, it can be one of the
elements of spread of the culture of continuous improvement, especially for the direct
effect that it carries out about the productive capacity, the productivity, the quality, the
punctuality in the deliveries, the safety and the motivation of all the organization. Besides,
TPM aims at to count with all the employees' of the company participation.
In spite of the effectiveness of that practice of the modern maintenance, it is
impossible to leave of detaching the most conventional practices of maintenance, because
the diversity of complexity of the fails is very high. Among these practices, there are the
maintenances: corrective, preventive, predictive and detective.
Besides developing all those practices, the Engineering of Maintenance needs to
develop great part in processes as: Administration of Pieces of Replacement,
Development of Suppliers, Purchases, Control of Costs, Administration of People,
Application and Development of New Technologies, Control of Indicators of Acting and
Administration of the Information.
Key Words: Overall Equipment Effectiveness, Break, Fail, Total Productive Maintenance
3
SUMÁRIO
RESUMO ................................................................................................................ 1
ABSTRACT ............................................................................................................. 2
LISTA DE FIGURAS ............................................................................................... 5
LISTA DE SIGLAS .................................................................................................. 6
LISTA DE SIGLAS .................................................................................................. 6
1- INTRODUÇÃO ............................................................................................... 7
1.1- DESCRIÇÃO DO PROBLEMA ....................................................................... 7 1.2- OBJETIVO DO TRABALHO........................................................................... 8
2- LEVANTAMENTO BIBLIOGRÁFICO ............................................................. 9
2.1- FALHAS DE EQUIPAMENTOS....................................................................... 9 2.1.1- DEFINIÇÀO DE FALHA ..................................................................................... 9 2.1.2- CAUSAS DA FALHA ....................................................................................... 10 2.1.3- MODELO DE OCORRÊNCIA DAS FALHAS .......................................................... 10 2.1.4- ANÁLISE DAS FALHAS ................................................................................... 11
2.2- MANUTENÇÃO DE EQUIPAMENTOS............................................................ 13 2.2.1- INTRODUÇÃO .............................................................................................. 13 2.2.2- HISTÓRICO E EVOLUÇÃO DA MANUTENÇÃO ..................................................... 14
2.3- TIPOS DE MANUTENÇÃO.......................................................................... 15 2.3.1- MANUTENÇÃO CORRETIVA ............................................................................ 16 2.3.2- MANUTENÇÃO PREVENTIVA........................................................................... 16 2.3.3- MANUTENÇÃO PREDITIVA.............................................................................. 17 2.3.4- MELHORIA CONTÍNUA ................................................................................... 17
2.4- EFICIÊNCIA GLOBAL DO EQUIPAMENTO...................................................... 18 2.5- MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL (TPM) .................................................... 19
2.5.1- Histórico do TPM ........................................................................................... 19 2.5.2- Características do TPM.................................................................................... 22 2.5.3- Resultados do TPM ........................................................................................ 23 2.5.4- Pilares do TPM.............................................................................................. 24
2.6- PERT / CPM (PROGRAM EVALUATION AND REVIEW TECHNIQUE / CRITICAL PATH METHOD)... 29 2.7- SAC DE MANUTENÇÃO ............................................................................ 32 2.8- GERENCIAMENTO DE PEÇAS DE REPOSIÇÃO .............................................. 32
3- METODOLOGIA E RESULTADOS .............................................................. 33
3.1- INDICADORES DE DESEMPENHO............................................................... 33 3.1.1- NÚMERO DE QUEBRAS E DOWNTIME............................................................... 33 3.1.2- VAZAMENTO DE ÓLEO HIDRÁULICO ................................................................ 34
3.2- PLANEJAMENTO DAS ATIVIDADES ............................................................. 35 3.3- GERENCIAMENTO DE PEÇAS DE REPOSIÇÃO .............................................. 37 3.4- TPM – MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL .................................................... 40
4- EVOLUÇÃO DOS INDICADORES............................................................... 50
4
4.1- NÚMERO DE QUEBRAS............................................................................ 50 4.2- PERDA DE OEE POR MANUTENÇÃO ........................................................... 50
5- CONCLUSÃO............................................................................................... 52
6- REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA.................................................................. 53
5
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Modelos de Falha – Curva da Banheira. Fonte: [8]. .......................................... 11 Figura 2: Exemplo de lista de aspectos para análise das causas das falhas. Fonte: Adaptado de [8]. .............................................................................................................. 13 Figura 3: Evolução da Manutenção. Fonte: Adaptado de [6]............................................ 15 Figura 4: Fatores para determinação do OEE. Fonte: Adaptado de [9]............................ 19 Figura 5: As quatro gerações do TPM. Fonte: Adaptado de [8]........................................ 20 Figura 6: Histórico do TPM. Fonte: Adaptado de [5]. ....................................................... 21 Figura 7: Visão do TPM: perdas transformam-se em oportunidades de ganho. Fonte: Adaptado de [4]. .............................................................................................................. 23 Figura 8: Pilares do TPM. Fonte: Adaptado de [2]. .......................................................... 24 Figura 9: Etapas de implantação do pilar MA. Fonte: Adaptado de [5]. ............................ 25 Figura 10: Etapas de implantação do pilar MP. Fonte: Adaptado de [5]. .......................... 26 Figura 11: Etapas de implantação do pilar ET. Fonte: Adaptado de [5]............................ 27 Figura 12: Etapas de implantação do pilar CI. Fonte: Adaptado de [5]............................. 28 Figura 13: Etapas de implantação do pilar MQ. Fonte: Adaptado de [5]........................... 29 Figura 14: Ficha de Registro de Manutenção Corretiva. Fonte: Engenharia de Manutenção..................................................................................................................... 34 Figura 15: Planilha de Controle de Vazamento de Óleo (parcial). Fonte: Engenharia de Manutenção..................................................................................................................... 35 Figura 16: Diagrama de Gantt da Manutenção Planejada. Fonte: Engenharia de Manutenção..................................................................................................................... 37 Figura 17: Custo x Ocorrências (Válvulas). Fonte: Engenharia de Manutenção............... 37 Figura 18: Total Instalado x Reparos (Placas eletrônicas). Fonte: Engenharia de Manutenção..................................................................................................................... 38 Figura 19: Custo x Reparos (Placas Eletrônicas). Fonte: Engenharia de Manutenção..... 39 Figura 20: Fluxograma do processo de Melhoria Específica. Fonte: Engenharia de Manutenção..................................................................................................................... 41 Figura 21: Natureza das Falhas. Fonte: Engenharia de Manutenção............................... 42 Figura 22: Classificação das falhas (2006) - Análise percentual. Fonte: Histórico de O.S. de Manutenção da empresa em estudo. .......................................................................... 43 Figura 23: Perdas para cada Classificação de Falhas (2006). Fonte: Histórico de O.S. de Manutenção da empresa em estudo................................................................................ 44 Figura 24: Prioridade de eliminação de falhas crônicas. Fonte: Engenharia de Manutenção..................................................................................................................... 45 Figura 25: Relatório de Histórico de Falhas. Fonte: Engenharia de Manutenção. ............ 46 Figura 26: Gráfico de dispersão para uma ação implementada. Fonte: Engenharia de Manutenção..................................................................................................................... 48 Figura 27: Histórico de Falha após a implementação da melhoria. Fonte: Engenharia de Manutenção..................................................................................................................... 49 Figura 28: Número de Quebras (2007). Fonte: Engenharia de Manutenção. ................... 50 Figura 29: Perda OEE por Manutenção (2007). Fonte: Engenharia de Manutenção........ 51
6
LISTA DE SIGLAS
TPM: Total Productive Maintenance, traduzido como Manutenção Produtiva Total.
OEE: Overall Equipment Effectiveness, traduzido como Eficiência Global do Equipamento.
5S’s: Seiri (organização), Seiton (arrumação), Seiso, (limpeza), Seiketsu (limpeza pessoal
ou padronização) e Shitsuke (disciplina).
MTBF: Mean Time Between Failures, traduzido como Tempo Médio entre Falhas.
MTTR: Mean Time to Repair, traduzido como Tempo Médio para Reparo.
Downtime: tempo de indisponibilidade do equipamento para um determinado período.
O.S.: Sigla para Ordem de Serviço. Formulário eletrônico de registro de ocorrência de
falha no equipamento.
Quebra: Toda falha com tempo superior a 20 minutos após a abertura da O.S.
Ajuste: Toda falha com tempo inferior a 20 minutos após a abertura da O.S.
PERT: Program Evaluation and Review Technique, traduzido como Técnica de Avaliação
e Revisão de Programa.
CPM: Critical Path Method, traduzido como Método do Caminho Crítico.
SAC: Sigla para Solicitação de Ação Corretiva. Método simplificado da 8D (8 Disciplinas),
a qual é amplamente utilizada pela Qualidade na empresa em estudo.
7
1- INTRODUÇÃO
Historicamente a maioria das áreas uma empresa visualizavam a manutenção
como setor de conserto em máquinas, por mais que a origem do nome tenha o significado
de mantê-las em condições de funcionamento. Tal fato gerava, ou ainda gera, grande
descrédito das atividades de manutenção.
As ausências de planejamento para as atividades e de pesquisas e estudos na
área, causavam grande impacto na qualidade de serviços, cumprimento de prazos,
controle de custos e, obviamente, imagem do setor. Devido a isso, tínhamos equipes
desmotivadas por receberem inúmeras críticas sobre a execução de seus trabalhos.
Entretanto, a partir do fim da segunda guerra mundial as atividades de
manutenção começaram a ser tratadas de forma mais profissional. Apesar de os
americanos terem iniciado de forma lenta os estudos em manutenção, foram japoneses
os responsáveis por investir fortemente no estudo e desenvolvimento de técnicas na área
de Engenharia de Manutenção.
O TPM alinha e direciona as diferentes atividades já existentes na empresa para
um mesmo objetivo, otimizando a alocação de recursos para a “Eliminação / Redução das
Perdas”.
Para o TPM, as perdas transformam-se em oportunidades de ganhos. Desta
forma, cada pilar do TPM é uma ferramenta de combate às perdas. A grande dificuldade
está em selecionar e utilizar a ferramenta de maneira adequada, obtendo ganhos através
da eliminação de perdas.
1.1- DESCRIÇÃO DO PROBLEMA
A empresa de implementação do trabalho produz peças de transmissões para
carros que são fornecidas para uma montadora de automóveis. Cada kit é composto por
oito tipos de engrenagens (1ª velocidade, 2ª velocidade, 3ª velocidade, 4ª velocidade, 5ª
velocidade, 5ª velocidade do carretel, ré e diferencial), três conjuntos sincronizadores
(1ª/2ª velocidade, 3ª/4ª velocidade e 5ª velocidade) e dois eixos (principal e carretel). O
processo de fabricação de cada peça do kit é dividido em três partes (Usinagem Verde,
Tratamento Térmico e Usinagem Acabamento). Em suma, as etapas de fabricação são
fracionadas em algumas operações, possuindo na planta uma máquina para cada
operação (175 máquinas no total).
8
A projeção de crescimento no mercado de revendas de automóveis no país para o
ano de 2007, alavancou a demanda de kits de transmissões solicitadas pela GM. Assim
sendo, há a necessidade de aumentar a produção de 565.000 kits/ano para 600.000
kits/ano.
Devido ao aquecimento do mercado consumidor, alto número de quebras em
máquinas e indesejáveis perdas de O.E.E., observaram-se as necessidades de
elaboração de um projeto para eliminar perdas de produtividade e atender as
necessidades do cliente em prazos e quantidades acordadas em contrato.
A reestruturação do TPM e a modernização da mentalidade e das atividades da
manutenção serão essenciais para atingir o cenário descrito acima.
1.2- OBJETIVO DO TRABALHO
O objetivo desse projeto é redução do número de quebras em máquinas e
diminuição de perdas de O.E.E. (Overall Equipment Effectiveness - Índice Global de
Eficácia dos Equipamentos) em uma empresa que produz peças para transmissões de
automóveis carros através de planejamento em Engenharia de Manutenção.
9
2- LEVANTAMENTO BIBLIOGRÁFICO
Nesta seção serão abordados os principais conceitos envolvidos neste trabalho.
2.1- FALHAS DE EQUIPAMENTOS
2.1.1- DEFINIÇÀO DE FALHA
A falha de um equipamento é a situação na qual este se torna incapaz, total ou
parcialmente, de desempenhar uma ou mais funções para qual foi projetado e construído.
As interrupções da função do equipamento também podem ser definidas como
mau funcionamento ou avarias e classificadas conforme mostrado a seguir:
i) Avarias abruptas
� fatais : mais de três horas de duração
� de longa duração : mais de uma hora
� gerais: de cinco a dez minutos
� menores: menos de cinco minutos
ii) Avarias por deterioração: inicialmente não levam à parada, mas ao longo do
tempo comprometem a função do equipamento.
� por deterioração funcional
� por deterioração da qualidade
A classificação de avarias por deterioração equivale ao conceito de falha potencial
ou anomalia, no qual se considera que muitas das falhas não acontecem abruptamente.
Pelo contrário elas se desenvolvem ao longo do tempo e apresentam dois períodos
distintos: o período entre a condição normal até o primeiro sinal da falha e um segundo
período que vai do surgimento do primeiro sinal até a perda total ou parcial da função do
equipamento. Um exemplo desse conceito é o surgimento de uma trinca em um
equipamento qualquer que inicialmente não afete seu funcionamento, mas que irá se
propagar com o uso, levando a perda total ou parcial da função do referido equipamento.
O entendimento dos conceitos de avarias abruptas ou por deterioração e do
conceito de falha potencial ou anomalia é de grande importância no auxilio da definição
das ações para detecção, correção e prevenção das avarias. [8]
10
2.1.2- CAUSAS DA FALHA
As causas das falhas são diversas e podem se apresentar isolada ou
simultaneamente. Essas causas podem ser agrupadas em três grandes categorias:
� Falta e resistência: proveniente de uma deficiência de projeto,
especificação inadequada do material, deficiência na fabricação ou
montagem;
� Uso inadequado: exposição do equipamento a esforços e condições de
uso acima da resistência especificada em projeto;
� Manutenção inadequada: inadequação ou ausência de ações de
manutenção para evitar a deterioração.
Resumindo, as falhas acontecem geralmente por fatores tais como: erros de
fabricação, de montagem, de operação ou de manutenção, lubrificação ou refrigeração
inadequada, sujeira, objetos estranhos, folgas, vazamentos, deformações, trincas,
condições ambientais desfavoráveis, vibração, oscilação de pressão, de temperatura e de
tensão, torque incorreto, oxidação, corrosão, obstrução de dutos e também por colisões.
[8]
2.1.3- MODELO DE OCORRÊNCIA DAS FALHAS
Pelos conceitos da Engenharia de Confiabilidade, as freqüências de ocorrência
das falhas em um equipamento podem ser classificadas em decrescente, constante ou
aleatória e crescente, e estão em geral associadas ao estágio do ciclo de vida do
equipamento.
As falhas de freqüência decrescente são associadas ao início da vida do
equipamento e normalmente são causadas por problemas de projeto, de fabricação e de
instalação ou erro na operação por falta de treinamento inicial. Esse período de vida do
equipamento em que as falhas são decrescentes e prematuras é denominado período de
mortalidade infantil ou vida inicial.
As falhas de freqüência constante ou aleatória são associadas ao que se costuma
denominar vida normal ou fase de estabilidade do equipamento. Em geral a freqüência
dessas falhas é menor quando comparada às falhas de freqüência crescente ou
decrescente e estão associadas à aplicação de esforços acidentais, erros de manutenção
e operação e que não tendem a variar à medida que o equipamento envelhece.
11
As falhas de freqüência crescente são associadas ao período de instabilidade
inerente ao fim da vida útil do equipamento onde o mesmo entra em degeneração por
fadiga e desgaste. [8]
A Figura 1, costumeiramente denominada Curva da Banheira devido a sua forma,
mostra a combinação dos três períodos de freqüência das falhas.
2.1.4- ANÁLISE DAS FALHAS
Medidas como limpeza e inspeção dos equipamentos, conhecimento e obediência
das condições de uso previstas em projeto, recuperação das degenerações, correções
das deficiências provenientes do projeto ou fabricação e maior capacitação técnica dos
usuários e mantenedores são ações básicas para a eliminação das falhas e não podem
ser negligenciadas. Porém tão importante quanto as ações para eliminação das falhas
ocorridas, é o estudo detalhado de suas causas e a utilização dos resultados desse
estudo como uma ferramenta poderosa para evitar sua re-ocorrência.
Figura 1: Modelos de Falha – Curva da Banheira. Fonte: [8].
12
O ato de reunir-se no local da falha para sua análise imediata é chamado pelos
japoneses de Princípio dos Três Gens que significam ir ao local da ocorrência (Genba),
observar o equipamento (Genbutsu) e o fenômeno (Genjitsu). Nessa reunião para análise
da causa raiz da falha, devem estar presentes a Manutenção, Engenharia, Produção e
quaisquer outras pessoas que possam contribuir para a análise. [8]
Para facilitar e sistematizar a investigação da causa raiz da falha, pode-se adotar
uma lista de verificação conforme mostrado na Figura 2.
Principais aspectos a serem observados na busca das causas fundamentais das falhas Aspectos Conteúdo da observação
Padronização da Manutenção
� Existem padrões de inspeção? A periodicidade das inspeções e seus critérios de julgamento (valores-padrão) estão definidos?
� Existem padrões de reforma dos equipamentos? A periodicidade das reformas está definida?
� Existem padrões de troca de peças? A periodicidade de troca e seus critérios de julgamento estão definidos?
� Existem procedimentos de inspeção, reforma e troca de peças (manuais de manutenção)?
� Existem meios para registrar os resultados reais das inspeções, reformas e troca de peças?
Cumprimento dos padrões de manutenção
� As inspeções, regulagens e troca de peças dos equipamentos estão sendo feitas com base nos padrões e de acordo com a periodicidade estabelecida?
� As inspeções, regulagens e troca de peças dos equipamentos estão sendo feitas com base nos procedimentos (manuais de manutenção)?
� Os resultados reais das inspeções, regulagens e troca de peças estão sendo registrados?
Condições de operação do equipamento
� Existem procedimentos padrão para operar os equipamentos (manuais de operação)?
� Os equipamentos estão sendo operados de acordo com os procedimentos padrão?
Ambiente de operação dos equipamentos
� O ambiente de operação do equipamento é favorável? � Observar o ambiente de operação dos equipamentos quanto a presença de
poeira, água, óleo, eletricidade estática e agentes corrosivos e quanto as condições desfavoráveis de temperatura, umidade e vibração.
Evidência das peças
danificadas
� As especificações dos equipamentos estão disponíveis? Verificar se existe erros de projeto e de fabricação de peças quanto a resistência dos materiais, tipos de materiais utilizados e dimensionamento. Introduzir melhorias.
� Houve erro de operação ou sobrecarga do equipamento, ultrapassando sua capacidade? Revisar os procedimentos padrão de operação. Respeitar a capacidade do equipamento e introduzir melhorias para atender a necessidade de produção quanto ao volume, velocidade e carga.
� Houve erro de manutenção durante a inspeção, regulagem e troca de peças dos equipamentos? Revisar padrões de manutenção.
Outros
� Houve erro na compra de peças de reposição (peças fora de especificação)? � As condições de manuseio e armazenamento das peças de reposição são
desfavoráveis? � Existem padrões de inspeção de recebimento de peças de reposição? � Houve erro durante a inspeção de recebimento das peças de reposição? � O conhecimento e habilidade do pessoal de manutenção e produção são
suficientes? � As condições de trabalho do pessoal de manutenção e produção são adequadas?
Verificar se o ambiente de trabalho contribui para erros de manutenção e
13
operação. � Todas as ferramentas e instrumentos necessários à manutenção e à produção
estão disponíveis e calibrados? � Verificar a existência e as condições dos dispositivos de segurança dos
equipamentos.
Figura 2: Exemplo de lista de aspectos para análise das causas das falhas. Fonte:
Adaptado de [8].
Outra maneira simples, rápida e eficaz de se avaliar com profundidade a causa de
uma falha é o Método dos Cinco Porquês criado por Taiichi Ohno e que tem servido como
base para a prática e evolução do Sistema de Produção Toyota. Nesse método após a
ocorrência da falha, o pessoal de Manutenção em conjunto com Engenharia e com o
usuário do equipamento, inicia uma série de questionamentos sobre o porque da falha ter
ocorrido. Em geral até o quinto questionamento seqüencial efetuado pelo grupo, já se
pode identificar a causa raiz da falha. [8]
Uma vez analisadas as causas das falhas, seja pelos métodos aqui apresentados
ou por quaisquer outros tidos como mais adequados pelas empresas, para que realmente
as falhas sejam erradicadas deve-se estabelecer um plano que contenha contramedidas
para as causas das falhas, as justificativas para cada contramedida, os responsáveis e
áreas, além da data prevista e os recursos necessários para a sua implementação. A
essa metodologia dá-se o nome de Plano de Ação 5W2H onde o W e H provém dos
termos em inglês What, Why, Who, Where, When, How e How Much cujas traduções são
respectivamente O que, Por que, Quem, Onde, Quando, Como e Quanto Custa. Adaptado
de [8].
2.2- MANUTENÇÃO DE EQUIPAMENTOS
2.2.1- INTRODUÇÃO
As empresas de classe mundial são aquelas que buscam a excelência nos
serviços e produtos de sua competência. Para obter esta excelência, as empresas estão
sempre atrás de inovações e procuram estar sempre atualizadas na aplicação da
tecnologia no seu processo produtivo e, principalmente, na gestão do seu maior
patrimônio, que são seus colaboradores. Estas indústrias ainda buscam, nos
departamentos de manutenção, os resultados positivos de desempenho do seu sistema
produtivo para garantir ganhos em produtividade (redução da perda de O.E.E.),
14
disponibilidade (redução de quebras em máquinas) e qualidade, simultaneamente a uma
redução de custos de manutenção. Desta forma, a engenharia de manutenção passa a
ser considerada como uma função estratégica que agrega valor ao produto. Adaptado de
[1].
2.2.2- HISTÓRICO E EVOLUÇÃO DA MANUTENÇÃO
A evolução da Manutenção pode ser representada e dividida em 3 gerações:
� A Primeira Geração A Primeira Geração abrange o período antes da Segunda Guerra Mundial, quando
a indústria era pouco mecanizada, os equipamentos eram simples e, na sua grande
maioria, superdimensionados.
Aliado a tudo isto, devido à conjuntura econômica da época, a questão da
produtividade não era prioritária. Consequentemente, não era necessária uma
manutenção sistematizada; apenas os serviços de limpeza, lubrificação e reparo após
quebra, ou seja, a manutenção era, fundamentalmente, corretiva. [6]
� A Segunda Geração Esta geração vai desde a Segunda Guerra Mundial até os anos 60. As pressões
do período da guerra aumentaram a demanda por todo tipo de produtos, ao mesmo
tempo em que o contingente de mão-de-obra industrial diminui sensivelmente. Como
conseqüência, neste período houve forte aumento de mecanização, bem como da
complexidade das instalações industriais.
Começa a evidenciar-se a necessidade de maior disponibilidade, bem como maior
confiabilidade, tudo isso na busca de maior produtividade; a indústria estava bastante
dependente do bom funcionamento das máquinas. Isto levou à idéia de que falhas dos
equipamentos poderiam e deviriam ser evitadas, o que resultou no conceito de
manutenção preventiva. [6]
� A Terceira Geração A partir da década de 70 acelerou-se o processo de mudança nas indústrias. A
paralisação da produção, que sempre diminui a capacidade de produção aumentou os
custos e afetou a qualidade dos produtos, era uma preocupação generalizada. Na
manufatura, os efeitos dos períodos de paralisação foram se agravando pela tendência de
utilizar sistemas “just-in-time”, onde estoques reduzidos para produção em andamento
15
significavam que pequenas pausas na produção/entrega naquele momento poderiam
paralisar a fábrica.
O aumento da utilização da automação significa que falhas cada vez mais
freqüentes afetam a capacidade de manter padrões de qualidade estabelecidos. Isso se
aplica tanto aos padrões de serviços quanto à qualidade do produto.
Na Terceira Geração, reforçou-se o conceito de manutenção preditiva. Adaptado
de [6].
A Figura 3 representa um resumo da evolução da Manutenção.
Primeira Geração Segunda Geração Terceira Geração
Antes de 1940 1940 - 1970 Após 1970
AUMENTO DA EXPECTATIVA EM RELAÇÃO À MANUTENÇÃO
� Conserto após a falha. � Disponibilidade crescente
� Maior vida útil do
equipamento
� Maior disponibilidade e
confiabilidade
� Melhor custo-benefício
� Melhor qualidade dos
produtos
� Preservação do meio
ambiente
MUDANÇAS NAS TÉCNICAS DE MANUTENÇÃO
� Conserto após Falha � Computadores grandes e
lentos
� Sistemas manuais de
planejamento e controle do
trabalho
� Monitoração por tempo
� Monitoração por condição
� Projetos voltados para
confiabilidade e
manutenibilidade
� Análise de Risco
� Computadores pequenos e
rápidos
� Softwares potentes
� Análise de modos de efeito
e falha (FMEA)
� Grupos de trabalhos
multidisciplinares
Figura 3: Evolução da Manutenção. Fonte: Adaptado de [6]
2.3- TIPOS DE MANUTENÇÃO
16
2.3.1- MANUTENÇÃO CORRETIVA
É a atuação para a correção da falha ou do desempenho menor do que o
esperado. Ocasiona a paralisação do processo produtivo. Devido a isso, é bastante
onerosa no ponto de vista econômico, em virtude da quebra de produção e do lucro
cessante. Para as indústrias modernas, tal manutenção não é a mais adequada, pois não
possibilita segurança para o cumprimento de prazos num plano de produção. Ela pode ser
subdividida em:
- Manutenção corretiva não planejada: é a correção da falha de maneira aleatória. A
manutenção ocorre no fato já ocorrido ou no momento seguinte à identificação do defeito.
Implica na paralisação do processo, perdas de produção, perdas de qualidade e elevação
de custos indiretos de produção. A manutenção objetiva colocar o equipamento nas
condições de voltar a exercer sua função. [6]
- Manutenção corretiva planejada: é a correção do desempenho menor do que o
esperado ou da falha, por decisão gerencial. A manutenção é efetuada em um período
programado, com intervenção e acompanhamento do equipamento, desde que o defeito
não implique necessariamente na ocorrência de uma falha. Caso a decisão seja deixar o
equipamento funcionando até quebrar, recomenda-se compartilhar com outros defeitos já
relatados e tomar ação preventiva e naturalmente econômica. O planejamento é
fundamental e deve considerar fatores diversos para o não comprometimento do processo
produtivo. [6].
2.3.2- MANUTENÇÃO PREVENTIVA
A Manutenção Preventiva é implementada através de inspeções periódicas no
equipamento, antes que o mesmo sofra uma avaria. O objetivo desta periodicidade da
manutenção preventiva é proporcionar um planejamento da manutenção, prolongando a
vida útil do equipamento.
A manutenção preventiva transforma a manutenção reativa (manutenção corretiva)
em manutenção pro ativa. Esta mudança ocasiona redução nos custos de manutenção e
ganho de eficiência dos equipamentos, uma vez que estes tendem a parar somente em
momentos programados, evitando paradas inesperadas. Adaptado de [1]
17
As vantagens do uso da manutenção preventiva são a diminuição da probabilidade
da falha e o aumento do ciclo de vida do equipamento. A desvantagem é que
frequentemente deve-se parar o equipamento, para realizar manutenção. Fonte [12]
2.3.3- MANUTENÇÃO PREDITIVA
A manutenção preditiva consiste no monitoramento das condições de operação do
equipamento para detectar sinais de desgaste que possam preceder falhas. O objetivo do
programa de manutenção preditiva é realizar um acompanhamento e mapeamento do
desgaste dos equipamentos, intervindo antes que o mesmo falhe.
A manutenção preditiva muito provavelmente teve sua origem quando um
mecânico utilizou a audição para pronunciar que o ruído proveniente do equipamento era
anormal. Nos dias atuais, existem muitas tecnologias para monitorar os equipamentos e
predizer a falha. Entretanto são necessários o conhecimento e a experiência das pessoas
para utilização correta de todas as ferramentas tecnológicas. [1]
Algumas formas de manutenção preditiva são:
� Análise de vibração (detecção de folgas e desbalanceamentos em partes dos
equipamentos);
� Termografia (detecção de anomalias térmicas em partes dos equipamentos);
� Ferrografia (verificação do nível de contaminação do óleo).
2.3.4- MELHORIA CONTÍNUA
A “melhoria contínua” implica na realização de melhorias nos produtos, processos,
ou serviços com os objetivos de reduzir tempo de produção, melhorar a funcionalidade do
local de trabalho, melhorar o atendimento a clientes, ou desempenho de um produto.
Para que ocorram mudanças frequentemente e o local de trabalho se torne mais
dinâmico é necessário que a melhoria contínua foque na melhoria interna das
capacidades e aptidões das pessoas. Deve-se considerar de que maneira elas vão causar
algum impacto nos clientes e como ele ajudará a empresa a diferenciar-se da
concorrência. [1]
As melhores formas de praticar a melhoria contínua são o benchmarking e a
política de premiações por melhorias no processo.
18
O benchmarking utiliza como padrão de referência melhorias realizadas em outras
empresas e que tiveram bons resultados. Adaptado de [1]
A política de premiações por melhorias no processo estimula os operadores,
manuntentores e outros colaboradores a identificar oportunidades de melhorias em
precessos e atuar na implementação de soluções, visto que estes que estão em contato
diariamente com o equipamento. Sendo assim, torna-se muito mais fácil para eles
saberem o que há de anomalia no equipamento.
2.4- EFICIÊNCIA GLOBAL DO EQUIPAMENTO
Overall Equipmente Efectivess é a eficácia global do equipamento. A eficácia de
uma máquina ou o desempenho realizado depende do tempo de produção, velocidade e
qualidade. Estes três elementos definem o Overall Equipment Effectiveness (OEE). O
segredo está na identificação precisa do tempo em falha, de gargalos, de perdas de
velocidade, de anormalidades e produtos fora de especificações.
Medindo e registrando o indicador OEE, a equipe de produção diariamente terá
um feedback do desempenho atual e é capaz de tomar ações adequadas. Mesmo um
pequeno incremento do OEE pode resultar num aumento significante da produtividade.
Então medir a eficácia do equipamento de maneira estruturada é muito importante. [7]
As perdas abordadas pelo título do projeto, afetam diretamente a eficiência dos
equipamentos ou dos sistemas de produção por meio de três fatores principais que são a
Disponibilidade do Equipamento, a Performance Operacional e a Qualidade dos produtos.
Conforme mostrado na Figura 4, a multiplicação desses três fatores na forma
percentual determina o índice de Eficiência Global do Equipamento (OEE).
19
Figura 4: Fatores para determinação do OEE. Fonte: Adaptado de [9]
2.5- MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL (TPM)
2.5.1- Histórico do TPM
Com o final da Segunda Guerra mundial, as empresas japonesas obrigadas pela
necessidade urgente e por metas governamentais agressivas de reconstrução do país,
tornaram-se fiéis seguidoras das técnicas americanas de gestão e de produção. A partir
de 1950 deixaram de utilizar somente a política de Manutenção Corretiva de Emergência
e deram início a implementação dos conceitos de Manutenção Preventiva baseada no
tempo, aos quais se agregaram posteriormente os conceitos de Manutenção do Sistema
de Produção, de Manutenção Corretiva de Melhorias, de Prevenção da Manutenção e de
Manutenção Produtiva que buscavam a maximização da capacidade produtiva dos
equipamentos [8].
Até 1970, a aplicação desses conceitos era basicamente uma atribuição do
departamento de Manutenção e não vinha atendendo de maneira efetiva aos objetivos de
ZERO Quebra e ZERO Defeito da indústria japonesa [8].
Em 1971, o envolvimento de todos os níveis da organização, o apoio da alta
gerência e as atividades de pequenos grupos de operadores originaram a Manutenção
Produtiva Total, mais conhecido como TPM (Total Productive Maintenance), aplicado pela
primeira vez pela empresa Nippon Denso Co. Ltd., um dos principais fornecedores
japoneses de componentes elétricos para a Toyota Car Company, sob a liderança do
Instituto Japonês de Engenharia de Planta (JIPE - Japanese Institute of Plant
20
Engineering) na figura de Seiichi Nakajima. O JIPE foi o precursor do Instituto Japonês de
Manutenção de Plantas (JIPM - Japanese Institute of Plant Maintenance), o órgão máximo
de disseminação do TPM no mundo [8].
Na década de 80 iniciou-se a incorporação de técnicas de manutenção preditiva,
marcando assim o início da manutenção baseada na condição e não mais no tempo de
uso do equipamento.
Desde seu nascimento em 1971, o TPM segue uma evolução constante que pode
ser dividida em quatro gerações:
1ª Geração 1970
2ª Geração 1980
3ª Geração 1990
4ª Geração 2000
Est
raté
gia
Máxima eficiência dos equipamentos Produção e TPM Gestão e TPM
Foco
Equipamento Sistema de Produção Sistema geral da
companhia
Per
das
Perda por falha Seis principais perdas no equipamento: • Quebra ou falha • Preparação e ajuste • Operação em vazio e pequenas paradas • Velocidade reduzida • Defeitos no processo • Início de produção
Dezesseis perdas (equipamentos, fatores humanos e recursos na produção): • Quebra ou falha • Instalação e ajuste • Mudanças de dispositivos de controle e ferramentas • Início de produção • Pequenas paradas e inatividade • Velocidade reduzida • Defeitos e retrabalhos • Tempo ocioso • Falha na administração • Mobilidade pessoal • Organização da linha • Logística • Medições e ajustes • Falha e troca de matrizes • Ferramentas e gabaritos • Falha de energia e perda de tecnologia
Vinte perdas (processos, inventário, distribuição e compras)
Nota: Segundo IM&C International há empresas com até 32 perdas.
Figura 5: As quatro gerações do TPM. Fonte: Adaptado de [8].
21
Figura 6: Histórico do TPM. Fonte: Adaptado de [5].
22
2.5.2- Características do TPM
As principais metas do TPM são:
• Identifica e elimina as perdas e maximiza a utilização dos ativos garantindo a
geração de produtos de alta qualidade a custos competitivos;
• Reeduca as pessoas para a prevenção e a melhoria contínua, aumentando a
confiabilidade do equipamento e a capacidade dos processos, sem investimentos
adicionais;
• Atua também na cadeia de suprimentos, reduzindo o tempo de resposta e, assim,
satisfazendo os clientes e fortalecendo a posição da empresa no mercado.
Em outras palavras, pode-se dizer que o TPM otimiza a utilização dos ativos
industriais 4M+1T (Men, Machine, Material, Method, Time) através de:
• Eliminação de perdas;
• Restauração das condições de uso;
• Mudança de cultura e comportamento;
• Capacitação técnica;
• Maior eficiência administrativa;
• Busca dos 3 ZEROS (Quebras, Falhas e Acidentes/Riscos Ambientais);
• Facilita a manutenção dos equipamentos;
• Minimização das ineficiências em novos equipamentos, processos e produtos;
• Gera ambiente de trabalho saudável, limpo, organizado e seguro.
23
Figura 7: Visão do TPM: perdas transformam-se em oportunidades de ganho. Fonte:
Adaptado de [4].
2.5.3- Resultados do TPM
Segundo IM&C International, os resultados esperados com a implementação do
TPM são:
• +50-100% no aumento da produtividade;
• +50% no OEE;
• +100% na motivação e participação;
• -40% nos defeitos de processo;
• -75% na reclamação dos clientes;
• -40% no custo de produção;
• -90% no número de quebras e falhas;
• -50% no material e inventário;
• ZERO Não Conformidade em Segurança, Higiene e Meio Ambiente.
Além disso, outros resultados não mensuráveis são obtidos com a implantação do
TPM:
• Novos hábitos nas pessoas alterando suas atitudes de retro-ativas para pró-ativas;
24
• Autoconfiança em desenvolver atividades que buscam ZERO Quebra, ZERO
Defeito e ZERO Acidente;
• Satisfação no trabalho em local limpo, seguro e organizado;
• Capacidade de trabalho em equipe;
• Orgulho em receber visitantes que podem se tornar futuros clientes;
• Fácil comunicação para expor suas idéias ou dificuldades relativas às atividades;
• Familiarização com método de identificação do problema (fenômeno) e suas
causas.
2.5.4- Pilares do TPM
O TPM é constituído por 8 pilares:
Figura 8: Pilares do TPM. Fonte: Adaptado de [2].
A seguir uma breve descrição sobre cada pilar será feita.
MA – Manutenção autônoma:
25
Este pilar objetiva capacitar o operador na realização da gestão autônoma de sua
máquina. Assim, há uma grande mudança na visão do operador sobre suas atividades e
responsabilidades.
O operador passa a ter domínio sobre os equipamentos, podendo tanto prever
sinais de defeitos e sinais de falhas, quanto tomar providências necessárias para evitar
que esses fatores embrionários se desenvolvam e se transformem em problemas graves
[5]. Enfim, o operador passa a ser o responsável por manter sob controle as condições
normais de operação do equipamento.
A nova concepção da função do operador pode ser resumida pela frase:
“Da minha máquina cuido eu!”.
A implantação da MA pode ser realizada em 7 etapas:
ETAPAS
1 Limpeza inicial
2 Eliminação das fontes de sujeira e locais de
difícil acesso
3 Padrão provisório
4 Inspeção geral
5 Inspeção autônoma
6 Sistematização da MA ETAPAS D
E IM
PLANTAÇÃO
M
ANUTENÇÃO
AUTÔ
NO
MA
7 Gerenciamento autônomo
Figura 9: Etapas de implantação do pilar MA. Fonte: Adaptado de [5].
ME – Melhoria específica:
Este pilar objetiva maximizar a eficiência do sistema produtivo através do
desenvolvimento de melhorias para eliminar as perdas em toda empresa. Para isso, cinco
atividades principais sintetizam a atuação deste pilar:
26
• Conhecer as Grandes Perdas;
• Elaborar a Árvore de Perdas;
• Promover o domínio da metodologia para eliminação das Grandes Perdas
através de Grupos de Melhoria;
• Eliminar as perdas priorizando as de maior impacto financeiro e contabilizar as
melhorias implantadas;
• Fazer o registro de informação que irá abastecer o banco de registros para o
pilar Controle Inicial
MP – Manutenção Planejada:
Este pilar objetiva desenvolver uma Engenharia de Manutenção especializada a
fim de manter a confiabilidade do equipamento, sempre com o intuito de obter ZERO
Quebra com custos menores. Em outras palavras, objetiva aumentar a eficiência global do
equipamento (OEE) através do aumento da disponibilidade operacional – confiabilidade
(MTBF) e mantenabilidade (MTTR).
Uma visão macro da implantação da MP está a seguir:
ETAPAS
1 Avaliação do equipamento e levantamento
da situação atual
2 Restauração das deteriorações e melhorias
dos pontos deficientes
3 Estruturação do controle de informações e de
dados
4 Estruturação da Manutenção Periódica
(tempo)
5 Estruturação da Manutenção Preditiva
(condições)
ETAPAS D
E IM
PLANTAÇÃO
M
ANUTENÇÃO
PLANEJA
DA
6 Avaliação da Manutenção Planejada
Figura 10: Etapas de implantação do pilar MP. Fonte: Adaptado de [5].
27
ET – Educação e Treinamento:
O principal objetivo deste pilar é o desenvolvimento de pessoal a fim de formar
equipes competentes capazes de atender as necessidades crescentes da empresa. Os
treinamentos, sempre que possível, deverão ser realizados no local de trabalho (on the
job) e o auto-desenvolvimento deve ser incentivado.
No TPM os supervisores, chefes e gerentes têm a responsabilidade de orientar
seu próprio time de trabalho, dedicando parte considerável de seus recursos para
desenvolver pessoal competente e motivado [2].
Desenvolver as capacidades das pessoas não apenas ajuda no resultado da
empresa, mas também aumenta o entusiasmo e o orgulho pelo trabalho realizado [5].
A implantação deste pilar pode ser realizada em 6 etapas:
ETAPAS
1 Política e diretrizes
2 Programa de desenvolvimento (manutenção
e operação)
3 Treinamento em habilidades de operação e
manutenção
4 Plano de desenvolvimento de habilidades
5 Programa de auto-desenvolvimento
ETAPAS D
E IM
PLANTAÇÃO
EDUCAÇÃO
E T
REIN
AM
ENTO
6 Avaliação e planejamento do futuro
Figura 11: Etapas de implantação do pilar ET. Fonte: Adaptado de [5].
CI – Controle Inicial:
Esta pilar (também conhecido como Gestão Antecipada) objetiva reduzir o
tempo de projeto, start up de equipamentos assim como reduzir o tempo de introdução de
produtos e processos.
28
ETAPAS
1 Exame e análise do estado atual
2 Estabelecimento do sistema de Controle
Inicial
3 Depurar e educar nos novos sistemas ETAPAS DE
IMPLANTAÇÃO
CONTROLE INIC
IAL
4 Utilização total e fixação do novo
sistema
Figura 12: Etapas de implantação do pilar CI. Fonte: Adaptado de [5].
MQ – Manutenção da Qualidade:
Este pilar objetiva a realização sistemática de atividades nos equipamentos
para garantir as condições que não produzam defeitos de qualidade (ZERO Defeito).
Assim verificações periódicas das condições do equipamento são realizadas a fim de
verificar se os valores medidos estão dentro dos limites estabelecidos.
A análise de tendências é usada de forma a antecipar possíveis problemas.
ETAPAS
1 Preparar a matriz QA
2 Preparar a tabela de análise das condições
INPUTS – produção
3 Preparar quadro do problema
4 Avaliar a gravidade dos problemas (FMEA 1)
5 Usar a análise PM para descobrir as causas
dos problemas
6 Avaliar o efeito das ações propostas (FMEA 2)
7 Implantar as melhorias
8 Revisar as condições INPUTS – produção
ETAPAS D
E IM
PLANTAÇÃO
M
ANUTENÇÃO
DA Q
UALID
ADE
9 Definir os pontos de verificação
29
10 Preparar tabela de controle de componentes de qualidade e assegurar a qualidade através das
condições de controle
Figura 13: Etapas de implantação do pilar MQ. Fonte: Adaptado de [5].
SHE – Segurança, higiene e meio ambiente:
Este pilar tem como meta desenvolver uma área de trabalho saudável e limpa para
os colaboradores. As buscas contínuas pelo ZERO Acidente e o ZERO Impacto Ambiental
resumem os objetivos.
ADM – Áreas administrativas:
Este pilar parte do pressuposto de que o escritório é uma fábrica de
processamento de informações, uma vez que as informações são recolhidas,
processadas e fornecidas. Portanto, conforme a visão do TPM, as perdas devem ser
identificadas e eliminadas, tornando-se oportunidades de ganhos. As principais perdas
identificadas estão relacionadas à perda de tempo, perda de qualidade e perda de
material.
Portanto, a otimização dos processos administrativos, a redução das perdas
administrativas e o processamento de informações de maneira rápida, com qualidade e
confiabilidade correspondem aos objetivos deste pilar.
2.6- PERT / CPM (Program Evaluation and Review Technique / Critical Path
Method)
Estas técnicas foram independentemente desenvolvidas para o Planejamento e
Controle de Projetos em torno de 1950.
PERT e CPM utilizam principalmente os conceitos de Redes (grafos) para planejar
e visualizar a coordenação das atividades do projeto [10].
O diagrama de rede pode ser construído de duas formas:
1. As atividades são representadas pelos arcos enquanto que os nós separam as
atividades de suas atividades precedentes (AoA – Activity on Arrow).
30
2. As atividades são representadas pelos nós e os nós representam as relações
de precedência (AoN – Activity on Node).
A segunda forma normalmente é mais simples de ser construída por ser mais
intuitiva.
O diagrama de rede deve ser realizado da seguinte forma:
1. Elaboração da lista de atividades;
2. Identificação das relações de precedência entre as atividades;
3. Definição do tempo de execução para cada atividade;
4. Construção do diagrama de rede considerando a lista de atividades e as
relações de precedência (a forma do diagrama deverá ser definida - AoA ou
AoN).
Construído o digrama de rede, pode-se encontrar o Caminho Crítico do projeto.
Note que a rede é composta por diferentes seqüências de atividades (ou caminhos) e o
caminho crítico é definido como sendo a seqüência de atividades de maior duração.
Observe que é possível ter mais de um caminho crítico, desde que eles possuam a
mesma duração.
Portanto, além de se identificar o caminho crítico do projeto, pode-se identificar
quais as atividades particularmente importantes.
As atividades sobre o caminho crítico são denominadas Atividades Críticas ou
Atividades Gargalos. Para estas ações, qualquer atraso implicará no atraso do projeto, ou
seja, a folga é igual a zero. Para as demais atividades, o atraso não implicará
necessariamente no prazo do projeto (pode-se calcular as folgas existentes para cada
atividade não pertencente ao caminho crítico).
Os gráficos de Gantt são a forma mais simples de mostrar o plano do projeto
global, porque eles têm um excelente impacto visual e são fáceis de entender.
Uma vez criado o digrama de rede, pode-se utilizar a técnica PERT. Esta técnica
teve sua origem em planejamento e controle de grandes programas de defesa da Marinha
americana. A técnica reconhece que as durações das atividades e os custos em
gerenciamento de projeto não são determinísticos (fixos) e que a teoria da probabilidade
pode ser aplicada para fazer estimativas [11].
Neste tipo de rede, a duração de cada atividade é estimada da seguinte forma:
31
6
)Pr4( simistaDuraçãoPesovávelsDuraçãoMaimistaDuraçãoOti +×+=µ
A variância da distribuição pode ser calculada da seguinte forma:
2
2
6
−=
mistaDuraçãoOtisimistaDuraçãoPesσ
Ou seja, a técnica PERT considera um modelo de incertezas sobre a duração de
cada atividade. Desta forma, a duração de cada atividade é tratada como uma variável
randômica com alguma distribuição de probabilidade (normalmente uma distribuição
Beta).
A principal vantagem de se calcular a variância das durações das atividades está
na possibilidade de um caminho não crítico se tornar o caminho crítico quando
considerarmos não apenas a sua duração total, mas também a variância envolvida na
atividade.
Considerando que o Caminho Crítico Médio é o caminho através da rede que
deveria ser o Caminho Crítico se a duração de cada atividade fosse a duração média e
ainda que as atividades sobre o Caminho Crítico Médio são estatisticamente
independentes, pode-se calcular a média da distribuição de probabilidade da duração total
do projeto como:
∑=
=n
i
ip
1
µµ
onde, iµ é a duração média da atividade i sobre o Caminho Crítico Médio [10].
A variância da distribuição de probabilidade da duração total do projeto é dada por:
∑=
=n
i
ip
1
22 σσ
onde 2
iσ é a variância da atividade i sobre o Caminho Crítico Médio [10].
Assumindo que a forma da distribuição de probabilidade para a duração total do
projeto é igual à de uma distribuição normal, pode-se calcular a probabilidade de
completar o projeto em d unidades de tempo. Considerando T como a duração do projeto
32
que possui distribuição normal com média ipµ e 2
pσ , o número de desvios-padrão pelo
que d excedeu ipµ é:
p
pdk
σ
µα
−=
Utilizando uma tabela dos valores da distribuição normal padrão (média = 0 e
variância = 1 – Anexo IV), a probabilidade de completar o projeto em d unidades de tempo
é:
)(1)()( αα kZPkZPdTP >−=≤=≤
2.7- SAC DE MANUTENÇÃO
Adaptou-se uma ferramenta já utilizada pela Qualidade para estruturar uma
sistemática de identificação e eliminação de problemas. A ferramenta adaptada é a SAC
(Solicitação de Ação Corretiva). Esta ferramenta é uma simplificação da 8D (8 Disciplinas)
a qual é utilizada pela metodologia Seis Sigmas. Enquanto a 8D é composta por 8
passos, a SAC é composta por 6 passos.
Tanto a 8D como a SAC são metodologias fundamentadas no conceito de
melhoria contínua (ciclo PDCA).
A adaptação buscou principalmente adicionar algumas análises direcionadas às
necessidades da manutenção (a utilização de 5W2H para a descrição do problema, por
exemplo).
2.8- GERENCIAMENTO DE PEÇAS DE REPOSIÇÃO
Muitas vezes, os armazéns ficam repletos de suprimentos de materiais e peças
desnecessárias e sem importância, ou as peças sobressalentes necessárias não chegam
a tempo, com efeitos negativos sobre as atividades de manutenção e produção. Em
muitos casos, se as peças sobressalentes estiverem disponíveis, é possível consertar
rapidamente a avaria. A falta dessas peças resulta em paralisações e perdas de
produção. Na maioria dos casos, as medidas adotadas contra as paralisações críticas
podem enfatizar de tal forma a análise das relações causais das avarias do equipamento
33
a ponto de impedir que as investigações se aprofundem o suficiente para expor os
problemas do gerenciamento do estoque de sobressalentes.
O objetivo principal do estoque de peças sobressalentes é reduzir o tempo
necessário para o reparo das avarias do equipamento, especialmente as repentinas. [13]
3- METODOLOGIA E RESULTADOS
3.1- INDICADORES DE DESEMPENHO
É preciso ter um exato conhecimento de onde se está e aonde se quer chegar,
estabelecendo indicadores para que se possa medir o resultado do plano de ação e se
está compatível com as metas de curto e longo prazos.
Entretanto, a Unidade de Negócio em questão apresenta estrutura de fabricação
dividida em 26 células de produção e possui cerca de 200 operadores somados os três
turnos. Estes que geravam os indicadores de quebra e downtime da fábrica.
Estes dados produzidos pelo pessoal do chão de fábrica apresentavam
informações de baixa qualidade, dificultando assim o trabalho do planejamento das
atividades da manutenção.
O primeiro passo realizado para sanar o problema de qualidade dos indicadores
da empresa em questão, foi definir quais seriam os indicadores mais importantes para
auxiliar o pessoal de suporte do setor da manutenção.
Assim sendo, ficou definido que o setor iria utilizar somente 3 indicadores para
direcionar suas atividades. Sendo estes, número de quebras, downtime e vazamento de
óleo hidráulico.
Para estes indicadores foram mudados os métodos de coleta de dados, visto que
as informações geradas pelos métodos anteriores chegavam distorcidas.
3.1.1- NÚMERO DE QUEBRAS E DOWNTIME
A empresa utiliza um software de gerenciamento de manutenção chamado
Máximo. Apesar de este software apresentar excelentes características de
gerenciamento, as fontes das informações (operadores de máquina) que alimentavam o
banco de dados deste não apresentavam a qualificação desejada para desempenhar
essa função. Sendo assim, a engenharia de manutenção ao perceber a dificuldade para
34
planejar atividades, resolveu implementar um novo método de aquisição das informações.
Tal idéia, surgiu através de Benchmarking realizado por alguns integrantes da equipe de
Manutenção, inclusive o autor, a uma empresa do setor de Auto Peças.
A fonte de informação para descrição das avarias passou a ser os técnicos de
manutenção. Estes, no método anterior, eram responsáveis somente para fechar a Ordem
de Serviço no sistema, porém não conseguiam realizar totalmente esta atividade devido
ao alto número de falhas em maquinas (falta de planejamento), a mão de obra escassa e
a lentidão do sistema.
Definido o novo método, o autor criou fichas-padrão de registro de Manutenção
Corretiva (Figura 14). Sendo assim, os técnicos receberam blocos contendo essas fichas,
onde descrevem fielmente as informações necessárias e depositam em uma caixa
apropriada na final do turno. Um encarregado fica responsável por lançar as informações
do Máximo.
Registro de Manutenção Corretiva
Nº da OS: Máquina:
Data: Manutentor:
Horário de Parada: Horário de Liberação:
Defeito apresentado:
Ação de Reparo:
Figura 14: Ficha de Registro de Manutenção Corretiva. Fonte: Engenharia de
Manutenção.
Deste modo, a descrição da quebra e o tempo de parada para reparo (MTTR)
apresentaram a qualidade desejada. Com isso, o planejamento das atividades trabalhará
somente com dados confiáveis.
3.1.2- VAZAMENTO DE ÓLEO HIDRÁULICO
35
O excesso de vazamento de óleo em uma máquina pode ser considerado inicio
para agravamento de algum tipo de falha ou defeito. Além disso, é considerado
desperdício de dinheiro, contrariando os conceitos de manufatura enxuta.
Entretanto, a empresa terceirizada responsável pela reposição de óleo na fábrica
fornecia apenas o valor total de óleo reposto durante o decorrer de um dia. Assim sendo,
não era possível identificar quais máquinas apresentavam maior volume de vazamento.
O autor criou um sistema relacionando todas as máquinas da unidade e forneceu
para a empresa de reposição de óleo (Figura 15), exigindo o correto controle das
reposições.
Figura 15: Planilha de Controle de Vazamento de Óleo (parcial). Fonte: Engenharia de
Manutenção.
Deste modo, este indicador ajudou a nortear melhor as ações de correção de
vazamento em óleo.
3.2- PLANEJAMENTO DAS ATIVIDADES
Como citado anteriormente, os serviços de manutenção eram alvos de críticas e
descréditos, influenciando diretamente na auto-estima do time de manutentores. Estes
possuem grande qualificação técnica e experiência para reparo de máquinas, porém em
manutenções planejadas planejavam mal as atividades e gerenciavam muito mal o tempo.
36
Através do conhecimento adquirido na revisão da literatura, treinamento oferecido
pela empresa e disciplina estudada na universidade, o autor adaptou técnicas de
Gerenciamento de Projetos em todas as atividades planejadas do setor.
A aplicação de ferramentas, tais como diagrama de Gantt e PERT-CPM, e o
auxilio da engenharia de manutenção no planejamento das atividades foram mudando
gradualmente o cenário de desconfiança por parte de outros setores da empresa.
A Figura 16 mostra o planejamento de uma manutenção planejada utilizando as
ferramentas citadas acima.
37
Figura 16: Diagrama de Gantt da Manutenção Planejada. Fonte: Engenharia de
Manutenção
3.3- GERENCIAMENTO DE PEÇAS DE REPOSIÇÃO
A Manutenção também sofria muito com ausência de peças de reposição. Isto
causava grandes perdas de OEE e prejuízos para a empresa devido ao longo tempo de
máquina parada. Para amenizar estes danos, o autor recebeu a responsabilidade de
conduzir o Projeto de Controle de Peças de Reposição do setor de Manutenção da
fábrica.
A partir da revisão bibliográfica do livro de Takahashi e Osada, o escopo do
projeto foi traçado.
A estratégia utilizada foi primeiramente separar as peças por famílias, tais como:
motores, placas eletrônicas, sensores, rolamentos, válvulas, filtros, correias, etc. Em
seguida, um gráfico de dispersão foi traçado para identificar o consumo e o preço do
material. A seguir podemos comprovar a estratégia com a analise de válvulas.
50403020100
500
400
300
200
100
0
N1
Média
9,1
125,7
VALV.PNEUM.ISO 1 5/3 DUPLO SOLENOIDE DE 24V. CENTRO FECHADO(
VALV.SOLEN.ASCO N#8210D9-115V-TUB.3/4-72819N2-125
VALV.SOLEN.ASCO N#8210D9-115V-TUB.3/4-72819N2-125 (MODENA DM
VALVULA DE RETENCAO (LATAO ) 1/2 ( USADA NO CODIGO
VALVULA PNEUMATICA 5/2 VIAS SIMPLES SOLENOIDE 1/4 110V
VALVULA 5/2VIAS NORGRREN X4 2255 0G024 1/4 SIMPLES SOL. 24V
VALVULA ASCO DE 1/2" 24 VOLTS DC NA SCX 8210C34.
VALVULA ASCO DE 1/2" 24 VOLTS DC NA SCX 8210C34. (MODENA D
VALVULA CONTROLE FLUXO VCFA 1/4 NPT ERMETO
VALVULA DIR.4/2VIAS 4WE6D50/AG24Z4 REXROTH
VALV. SOL. 24 VOLTS.DIAM.1/2 NF ASCO 54DF 203 T.F.B 11,5
VALVULA DOSADORA DE OLEO AGUA E SABAO.
VALVULA ESF. LATAO FORJADO DE 1/2 POL MIPEL
VALVULA ESF.DE LATAO FORJADO DE 3/4 MIPEL
VALVULA ESFERICA LATAO FORJADO 1POL- MIPEL
VALVULA HIDR.RETENCAO DUPLA REXROTH Z2S6.
VALVULA MINI-ISO FESTO JMN2H-5/2-D02.
VALVULA PNEUMATICA DE RETENCAO PILOTADA FESTO HGL-1/4 COD.NO
VALVULA REGULADORA DE FLUXO COD.SPVFR-1/2 (HERION)
VALVULA REGULADORA DE FLUXO COD.SPVFR-1/4 (HERION)COD. FESTO
VALVULA REGULADORA DE FLUXO FESTO GRA-1/4-NORGREN T1000C2800
VALV.5/2VIAS DUPLO SOLENOIDE 110V. 60HZ 1/8 COD.V60A511A -A
VALVULA SCHRADER 5/2 VIAS MOD.A3457-KM-S-110V-NORGREN 263705
VALVULA SOLEN.ASCO 8210C87E P/AMONIA 110V DIAM.ROSCA 1/2" 6
VALVULA SOLENOIDE ASCO C8215 B73 NA R-1.1/2 24VCC. (MODENA
VALVULA SOLENOIDE 1/4 BSP3/2 VIAS COD.SOV-3/2-1/4-02400 (HER
VALVULA SOLENOIDE DE 3/2 VIAS 1/4 BOBINA 110/60 HZ.
VALVULA SOLENOIDE DIA.1/2 NF 110V.60HZ REF.SC8210C87E.
VALVULA SOLENOIDE FESTO MFH-5-1/8 NR.9982 24V.V60A513A A21
VALVULA SOLENOIDEISO1 COD.SPVD-ISO1-5/3 (HERION) 24 V.
VALV.DIR.CAB.FACEADOR 4WE6D51/OFAG24N REXROTH.
VALV.DIR.PNEUM.5/2VIAS-1/4NPT-DUPLO SOLENOIDE-110V.COD.5103-
VALV.LIMITADORA PRES NR-104 DBDH10K12/315 REXROTH
VALV.PNEUM. 3/2 1/8 SIMPLES SOLENOIDE V60A313A-A313C. 24VCC
VALV.PNEUM.ISO 1 5/2 DUPLO SOLENOIDE DE 24V.(JMFH-5/2 D-1-C)
VALV.PNEUM.ISO 1 5/2 SIMPLES SOLENOIDE 24V(MFH-5/2-D-1-C)(SX
VALV.PNEUM.ISO 1 5/3 DUPLO SOLENOIDE DE 24V. CENTRO FECHADO
DescriçãoVÁLVULAS
I
II
III
IV
Figura 17: Custo x Ocorrências (Válvulas). Fonte: Engenharia de Manutenção.
38
O gráfico foi dividido em quadrantes para auxiliar identificar quais os principais
equipamentos que deverão ser requisitados para evitar parada de máquina. Os
equipamentos presentes no quadrante I e III indicam grande necessidade de possuir
peças de reposição (alto número de ocorrências). O quadrante II também merece
atenção. Apesar de apresentar baixa ocorrência, a possibilidade ocorrer falhas não pode
ser descartada e lead-time de entrega da peça deve ser alto.
Já para motores, placas eletrônicas e equipamentos de medição que são materiais
que podem ser reparados, a estratégia é um pouco diferenciada. O total de peças
instaladas na fabrica, a quantidade de reparos, a quantidade de peças de reposição em
estoque e o custo são considerados.
9876543210
60
50
40
30
20
10
0
Nº de Reparos
Tota
l Inst
alado
1,7
17
Fonte SITOP 40 (menor) Fonte SITOP 40
Fonte SITOP 20
Fonte SITOP 10Reguladora (Placa Spindle)
Reguladora 0DM13
Reguladora 0DM11
Reguladora 0DH23
Reguladora 0DH22
Reguladora 0DH21Reguladora 0DG23
Reguladora 0DG21
Reguladora 0DG11Reguladora 0AE11Reguladora 0AD11
Módulo de Potência 1x108AMódulo de Potência 1x8A
Módulo de Potência 1x15A
Módulo de Potência 1x50A
Módulo de Potência 2x50A
Módulo de Potência 1x(40/80)A
Módulo de Potência 2x15AMódulo de Potência 1x25A
Módulo de Potência 2x25A
Fonte 16/21W
Fonte 5/10W
Fonte 10/25W
Scatterplot of Total Instalado vs Nº de Reparos
I
IIIII
IV
Figura 18: Total Instalado x Reparos (Placas eletrônicas). Fonte: Engenharia de
Manutenção.
O gráfico foi dividido em quadrantes para auxiliar identificar quais os principais
equipamentos que deverão ser requisitados para evitar parada de máquina. Os
39
equipamentos presentes no quadrante I indicam grande necessidade de possuir peças de
reposição (alto contingente e alto índice de reparos). O quadrante IV também merece
atenção. Apesar de apresentar poucos reparos, a possibilidade ocorrer falhas não pode
ser descartada, visto que há uma grande quantidade de máquinas que utilizam este tipo
de peça.
9876543210
20000
15000
10000
5000
0
Nº de Reparos
Cust
o (R$)
1,7
8800
Fonte SITOP 40 (menor)
Fonte SITOP 40
Fonte SITOP 20Fonte SITOP 10
Reguladora (Placa Spindle)
Reguladora 0DM13
Reguladora 0DM11
Reguladora 0DH23Reguladora 0DH22Reguladora 0DH21
Reguladora 0DG23
Reguladora 0DG21
Reguladora 0DG11
Reguladora 0AE11
Reguladora 0AD11
Módulo de Potência 1x108A
Módulo de Potência 1x8AMódulo de Potência 1x15A
Módulo de Potência 1x50A
Módulo de Potência 2x50A
Módulo de Potência 1x(40/80)A
Módulo de Potência 2x15AMódulo de Potência 1x25A
Módulo de Potência 2x25A
Fonte 16/21W
Fonte 5/10W
Fonte 10/25W
Scatterplot of Custo (R$) vs Nº de Reparos
I
II
IV
III
Figura 19: Custo x Reparos (Placas Eletrônicas). Fonte: Engenharia de Manutenção.
A partir da divisão em quadrantes acima, é possível observar que as peças
presentes no quadrante II apresentam custo abaixo da média e elevado número de
ocorrências de reparo. Apesar do custo elevado, é interessante analisar os equipamentos
do quadrante I.
Considerando as análises acima (Quantidade instalada, peças em estoque,
número de reparos, quantidade instalada x número de reparos, custo x número de
reparos, etc.) e o lead-time de reparo, é possível estipular os equipamentos necessários
para completar o estoque de peças de reposição, evitando constante paradas de
máquinas por falta de peças de reposição.
40
3.4- TPM – MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL
O TPM na empresa em questão era aplicado somente o pilar de manutenção
autônoma. Utilizando os critérios maturidade da manutenção autônoma, a criticidade de
funcionamento da máquina e número de máquinas similares, a Engenharia de
Manutenção elegeu algumas máquinas para iniciar a implantação do pilar de Melhoria
Específica do TPM.
A descrição a seguir deixará mais clara a metodologia de implantação e exibirá um
exemplo de aplicação.
Diretrizes adotadas para a elaboração do pilar Melhoria Específica
Este pilar foi elaborado a partir das seguintes diretrizes:
• Concentração dos esforços voltados para as falhas crônicas;
• Busca de melhoria nos indicadores de manutenção no curto prazo;
• Intolerância à reincidência de falhas crônicas supostamente solucionadas (a
menos que a causa raiz da reincidência seja diferente da analisada na época
da implementação da melhoria);
• Utilização de ferramentas de análise de falha;
• Incentivar o trabalho conjunto entre Manutenção e Manufatura para a
resolução de problemas crônicos da fábrica;
• Utilizar os relatórios de análise como material de referência para a elaboração
de FMEA de Manutenção (objetivo futuro);
• Disponibilizar/arquivar informações das melhorias desenvolvidas;
• Multiplicação eficiente de melhorias realizadas entre máquinas similares e
outras unidades de negócio;
Baseado nessas diretrizes, o processo de Melhoria Específica foi realizado a partir
da elaboração do fluxograma do processo. A seguir temos a descrição de cada uma das
ferramentas utilizadas:
Fluxograma do Processo de Melhoria Específica
41
Em seguida, elaborou-se o fluxograma do processo. A principal importância desta
ferramenta é estruturar o funcionamento do processo.
Figura 20: Fluxograma do processo de Melhoria Específica. Fonte: Engenharia de
Manutenção.
42
Fluxograma: Identificar falha crônica
Primeiramente, identifica-se a máquina com maior potencial de falha crônica. Em
seguida, identifica-se o componente que apresentou maior número de falhas. Em cima
deste componente será realizado todo o trabalho de melhoria específica.
Passo 1: Identificação da máquina com maior potencial
Inicialmente uma análise preliminar é realizada com a finalidade de identificar as
máquinas com maior potencial de possuir falhas crônicas de manutenção. Para isso,
utilizou-se um gráfico de dispersão (3D) entre Downtime X Nº de Quebras X Nº de
Máquinas Similares.
Paradas crônicas de curta duração
Paradas crônicas de longa duração
Paradas esporádicas de longa duração
Paradas esporádicas de curta duração
Downtime
Nº Quebras
Nº Máq. Similares
Natureza das Falhas
Paradas crônicas de curta duração
Paradas crônicas de longa duração
Paradas esporádicas de longa duração
Paradas esporádicas de curta duração
Downtime
Nº Quebras
Nº Máq. Similares
Downtime
Nº Quebras
Nº Máq. Similares
Natureza das Falhas
Figura 21: Natureza das Falhas. Fonte: Engenharia de Manutenção.
Natureza das Falhas:
Analisando a natureza das falhas na empresa em estudo, puderam-se classificar
as falhas em quatro categorias conforme o quadrante da sua localização.
Paradas crônicas de longa duração: Paradas de longa duração (alto Downtime)
com alto número de ocorrência (alto Nº de Quebras). Corresponde às falhas mais
prejudiciais para a manufatura.
43
Paradas crônicas de curta duração: Paradas de curta duração (baixo Downtime)
com alto número de ocorrência (alto Nº de Quebras).
Paradas esporádicas de longa duração: Normalmente, estas paradas estão
associadas à falha de algum componente crítico para a máquina. Muitas vezes esta
demora se deve ao tempo de reparo do componente em fornecedores externos.
Normalmente, são componentes específicos que não são viáveis de se ter em estoque,
devido o alto custo e a baixa rotatividade (a menos que se trate de uma máquina crítica
que justifique a opção).
Paradas esporádicas de curta duração: são as paradas de curta duração (baixo
Downtime) e baixa ocorrência (baixo Nº de Quebras). Corresponde ao menor percentual
das perdas.
Classificação das Falhas - 2006
Paradas esporádicas de curta duração
58%Paradas esporádicas
de longa duração3%
Paradas crônicas de longa duração
20%
Paradas crônicas de curta duração
19%
Figura 22: Classificação das falhas (2006) - Análise percentual. Fonte: Histórico de O.S.
de Manutenção da empresa em estudo.
Segundo a análise, 39% das falhas são classificadas como crônicas. Porém, ao se
analisar as perdas geradas (Downtime) para cada tipo de falha, percebe-se que a grande
parcela de perda está nas falhas crônicas (68+12=80%).
44
Perdas para cada Classificação de Falhas - 2006
Paradas esporádicas de longa duração
11%
Paradas crônicas de curta duração
12%Paradas crônicas de longa duração
68%
Paradas esporádicas de curta duração
9%
Figura 23: Perdas para cada Classificação de Falhas (2006). Fonte: Histórico de O.S. de
Manutenção da empresa em estudo.
A princípio, um trabalho focado nas falhas crônicas teria um potencial máximo de
redução de Downtime de aproximadamente 80%. Sabe-se que não se atuará em 100%
das falhas crônicas. Entretanto, ao desdobrar a solução encontrada para outras
máquinas, certamente haverá uma redução no número de ocorrências de falhas de outras
máquinas classificadas como outra natureza de falha (principalmente nas máquinas
próximas aos limites de classificação).
Note que o gráfico de dispersão Downtime X Nº de Quebras (2D) já é suficiente
para se identificar potenciais falhas crônicas. Porém, fez-se uso do Nº de Máquinas
Similares com o intuito de obter um rápido resultado no curto prazo. Portanto, a
implementação deste processo possuirá três etapas distintas:
• Primeira Etapa: as ações de melhorias serão priorizadas pela oportunidade de
multiplicação para outras máquinas similares (Prioridade A – Figura 24). Será
uma etapa em que a eficiência de multiplicação das melhorias desenvolvidas
será de extrema importância. Pode-se dizer que será uma etapa na qual “se
pensará menos e fará mais”.
45
• Segunda Etapa: uma vez solucionada as falhas crônicas com grande
oportunidade de multiplicação, os esforços deverão focar as falhas crônicas
com baixa oportunidade de multiplicação (Prioridade B – Figura 24). Será a
uma fase na qual “se pensará mais e fará menos”.
• Terceira Etapa: solucionada as falhas crônicas, as ações de melhorias serão
priorizadas pela produtividade, qualidade ou custo. Isto dependerá de qual
indicador será o terceiro eixo (por exemplo: OEE, Scrap por manutenção ou
Custo de manutenção, respectivamente). Note que outra possibilidade seria
utilizar somente um gráfico de dispersão Downtime X Nº de Quebras, o que
implicaria na continuidade de resolução das falhas crônicas. Porém, acredita-
se que a sistemática estaria subutilizada uma vez que a mesma poderia servir
de trampolim para a obtenção de outros níveis de maturidade dos outros
requisitos do TPM.
Downtime
Nº Quebras
Nº Máq. Similares
Prioridade de Eliminação
Prioridade B
Prioridade A Prioridade C
Prioridade D
Downtime
Nº Quebras
Nº Máq. Similares
Prioridade de Eliminação
Prioridade B
Prioridade A Prioridade C
Prioridade D
Figura 24: Prioridade de eliminação de falhas crônicas. Fonte: Engenharia de
Manutenção.
Note que pela sistemática proposta, as prioridades C e D não serão focos do
trabalho. No entanto, sugere-se que para as máquinas localizadas no volume Prioridade
C uma análise de viabilidade de se manter peças sobressalentes deverá ser realizada.
46
Passo 2: Identificação da falha crônica
Na segunda etapa, identifica-se o local ou componente que apresenta maior
incidência de falhas. Para isto, um gráfico de Pareto é utilizado com base no histórico das
Ordens de Serviços dos últimos seis meses. Definiu-se este período devido o cenário
dinâmico da fábrica: para um período superior a este, muitas vezes a falha crônica mais
prejudicial não é mais encontrada e, que um período menor, dificilmente evidenciará uma
falha crônica.
Figura 25: Relatório de Histórico de Falhas. Fonte: Engenharia de Manutenção.
47
Uma vez identificado o componente/local de maior ocorrência de falhas, deverão
ser definidas as ações que as eliminem.
Para a empresa em estudo, julgou-se oportuno realizar análises distintas
considerando o tipo da falha, os quais podem ser falhas “Mecânicas” ou “Eletrônicas”.
Uma vez identificada a falha crônica, uma SAC de Manutenção é aberta para
eliminá-la.
Fluxograma: Obter materiais e mão-de-obra
Nesta etapa todos os insumos necessários (materiais e mão-de-obra) para a
realização das ações propostas na SAC de Manutenção são providenciados.
Fluxograma: Implementar melhoria
Nesta etapa as ações propostas são implementadas conforme proposto na SAC
de Manutenção.
Na maioria dos casos, torna-se necessário programar em conjunto com a
Manufatura uma parada programada.
Fluxograma: Validar Eficácia
Todas as ações deverão possuir um indicador ou um método para se avaliar a
eficácia da ação proposta. Na maioria dos casos um acompanhamento de reincidência da
falha durante um determinado período de tempo aliada a algumas inspeções de
acompanhamento são suficientes para validar a ação.
Normalmente, utiliza-se o número de reincidências e o gráfico de dispersão
Downtime X Nº de Quebras como indicadores de desempenho (mas isto não é uma
regra).
Fluxograma: Multiplicar Melhoria
Uma vez comprovada a eficácia da ação, esta deverá ser implementada nas
demais máquinas similares. Portanto, é de fundamental importância registrar todas as
dificuldades encontradas assim como os aprendizados obtidos. Estas informações
48
deverão originar os relatórios de Lições Aprendidas e, dependo do caso, gerar Lições
Ponto-a-Ponto para que o aprendizado seja multiplicado.
Uma vez concluída a etapa de multiplicação, pode-se considerar que a SAC de
Manutenção foi concluída. A partir deste momento, deve-se realizar o acompanhamento
dos indicadores de desempenho definidos para a ação.
Metas Estabelecidas
Para o processo de Melhoria Específica as seguintes metas foram estabelecidas:
1. Quebra ZERO para as falhas contempladas pelas SAC de Manutenção,
mensurado através da Análise de Reincidência – Eficácia.
2. Aproximação das máquinas mais distantes no gráfico Downtime x Nº de
Quebras em direção à origem (os limites dos quadrantes deverão ser
reavaliados anualmente) – Eficiência.
De modo geral, as melhorias esperadas nos indicadores após a implementação
das ações propostas foram alcançadas, porém, as perdas na execução da melhoria
poderiam ser reduzidas.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
0 5 10 15 20 25 30
Downtime [h]
Nº de Q
uebra
s [unid
.] ANTES
DEPOIS
Figura 26: Gráfico de dispersão para uma ação implementada. Fonte: Engenharia de
Manutenção.
49
Considerando um período de quatro meses antes e quatro meses após a
implementação da melhoria, nota-se uma diminuição tanto no Número de Quebras (43%)
quanto no Downtime (81%). Isto evidencia que o local onde a melhoria foi realizada
realmente correspondia ao ponto crônico de falhas da máquina. Em outras palavras, se o
local escolhido não fosse o mais crítico, não iria resultar numa melhoria tão alta nestes
indicadores.
O Histórico de Falhas após a implementação da melhoria é apresentado a seguir:
Figura 27: Histórico de Falha após a implementação da melhoria. Fonte: Engenharia de
Manutenção.
50
4- EVOLUÇÃO DOS INDICADORES
A seguir poderá ser verificado o comportamento dos indicadores analisados
durante o ano de 2007 (até outubro) após a implantação de novas técnicas e
ferramentas ao longo desse ano.
4.1- NÚMERO DE QUEBRAS
A figura a seguir mostra a evolução do indicador número de quebras. É
possível verificar que este indicador apresentou redução durante a maior parte do
ano, exceto em agosto. Neste mês, o volume de produção foi muito elevado devido a
demanda do cliente.
Nº QUEBRAS - GERAL
0
50
100
150
200
250
300
Janeiro
Fevereiro
Març
oAbril
Maio
JunhoJulh
o
Agosto
Setem
bro
Outubro
Novembro
Dezembro
YTD
Figura 28: Número de Quebras (2007). Fonte: Engenharia de Manutenção.
4.2- PERDA DE OEE POR MANUTENÇÃO
A figura a seguir mostra a evolução do indicador Perda de OEE por
Manutenção. É possível verificar que este indicador apresentou redução em
51
comparação aos anos anteriores. Este indicador é gerado através da média durante o
ano.
Perda OEE por Manutenção
0
2
4
6
8
10
12
2004 2005 2006 2007
(%)
Figura 29: Perda OEE por Manutenção (2007). Fonte: Engenharia de Manutenção.
52
5- CONCLUSÃO
Com o decorrer da execução das atividades planejadas pela Engenharia de
Manutenção notou-se o que era esperado, ou seja, a melhoria dos índices dos
indicadores de desempenho do setor. Ademais, é muito importante ressaltar a
credibilidade adquirida durante esse ano de trabalho. Todavia, a qualidade do serviço
e do planejamento tem muito que melhorar ainda para atingir a almejada Quebra
ZERO.
Entretanto, apesar de o passo inicial ter sido dado com sucesso, há inúmeras
oportunidades de melhoria para o setor. A mudança de cultura, o estudo e aplicação
de ferramentas e técnicas, nunca antes utilizadas, são tarefas que exigem um
período de médio a longo prazo para colher bons resultados. Não é possível mudar o
cenário bruscamente em pouco tempo.
Sendo assim, a constatação que o auxílio de novos métodos trazem
resultados favoráveis, serve de estímulo para todo o time da Manutenção sempre
analisar e/ou implementar novas técnicas, continuando assim a melhoria contínua do
da imagem do setor.
53
6- REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA
[1] BIN, L. P. G. Acompanhamento da Implantação da Manutenção Produtiva Total –
Trabalho de Graduação. Maringá, 2005.
[2] CGE CONSULTING. Material utilizado no curso: Implantação de TPM em
ambiente de manufatura enxuta. São Paulo, 2003.
[3] EATON LTDA – DIVISÃO TRANSMISSÕES. Material para treinamento: Técnica
de resolução de problema. EATON, 2003.
[4] FILHO, G. B. Indicadores e índices de manutenção. ABRAMAN, 2006.
[5] IM&C International. Material utilizado no curso: TPM2. São Paulo, 2006.
[6] KARDEC, A.; NASCIF, J. Manutenção: função estratégica. 2ª Edição – Rio de
Janeiro: Qualitymark Editora Ltda, 2001.
[7] MAIN-IT – Consultoria e Gestão da Manutenção.
[8] MORAES, P. H. A. MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL: estudo de caso em uma
empresa automobilística – Tese de mestrado. Taubaté, 2004.
[9] NAKAJIMA, S. Introdução ao TPM – Total Productive Maintenance. São Paulo,
1989.
[10] NOGUEIRA, F. Notas de Aula (acessado em 08/06/07)
www.engprod.ufjf.br/fernando/epd015/PERT_CPM.pdf
[11] SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 2ª
Edição – São Paulo: Editora Atlas S. A., 2002.
[12] SWANSON, L. Linking maintenance strategies to performance. International
Journal of Productions Economics.
54
[13] TAKAHASHI, T.; OSADA, T. TPM/MPT Manutenção Produtiva Total. São Paulo,
1993.
