Qualidade_FINALpt

8/16/2019 Qualidade_FINALpt

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Oficina de Boas

Práticas

Qualidade


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Oficina de Boas Práticas Tema: Qualidade

PRINCÍPIOS BÁSICOS DOCONTROLE DE QUALIDADE

Previsão de crescimento do mercado automotivo LATAM

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

6,0

7,0

8,0

9,0

4,3

5,15,6 5,8 5,9 5,9

6,26,5

6,87,1

7,47,8

8,18,4

Baseado no cresci-mento econômicoprevisto para a

América Latina, omercadoautomotivo deveseguircrescendo de formaconsistente,

Brasil e Argentinaseguirão como osprincipais mercadosna região.

Milhões de unidades

Fonte: Commercial Operations LATAM – LATAM Importers database and forceastfrom FIASA and FAASA. Segments were projected according to Aug YTD’13 figures


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O MERCADOPODECHEGAR A

5,8 MILVEÍCULOS VENDIDOS EM 2012...

...8,4 MILHÕESEM 2022...

MERCOSULMercado

Market share LATAM

61%

Brasil15%Argentina

24%Outros

O BRASIL

REPRESENTA O61% DOMERCADO



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Cenário econômicoBRASIL

MERCADO EM ESTAGNAÇÃO

2.192.465VEÍCULOS VENDIDOS EM 2012...

BRASILMercado

JAN – SET 2012...

2.260.944VEÍCULOS VENDIDOS EM 2013...

JAN – SET 2013...



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IPCA

100105,7 109

113,9120,6

125,8

133,2

141,9150,2

151,5

100103,2104,2 106 103,6

99,9 98,9 9690,6 91,8

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 20122013 (JAN)

O preço dosprodutosaumentou nosúltimos 9anos, porém...

Redução damargem delucro das

montadoras...O preço doscarros reduziram!

23 Marcas15 Marcas

+30 Marcas Importadas+30 Marcas Importadas+30 Marcas Importadas+30 Marcas Importadas

Total: 45 marcas no mercadoTotal: 45 marcas no mercadoTotal: 45 marcas no mercadoTotal: 45 marcas no mercado

5 Marcas

201520131996


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180180180180

2002200220022002

200200200200

2006200620062006

260260260260

2010201020102010

300300300300

2013201320132013

300 MODELOS E MAIS DE 2.100 VERSÕES300 MODELOS E MAIS DE 2.100 VERSÕES300 MODELOS E MAIS DE 2.100 VERSÕES300 MODELOS E MAIS DE 2.100 VERSÕESEM 2013 TEMOSEM 2013 TEMOSEM 2013 TEMOSEM 2013 TEMOS

QUANTIDADE DE MODELOS NO MERCADO BRASILEIROQUANTIDADE DE MODELOS NO MERCADO BRASILEIROQUANTIDADE DE MODELOS NO MERCADO BRASILEIROQUANTIDADE DE MODELOS NO MERCADO BRASILEIRO

Aumento de capacidade instalada

150

CHERY

Jacareí (SP)

100OutrasIndefinido30

BMWAraquari(SC)

70TOYOTASorocaba (SP)

150

HYUNDAIPiracicaba(SP)

200NISSANResende(RJ)

100JACCamaçari(BA)

200FIATGoiana(PE)

MAIS

1MILHÃODE AUTOMÓVEIS PRODUZIDOS

NO BRASIL ATÉ 2017

Fonte: Folha de São Paulo


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2013

Cenário de competitividade

AS MONTADORASirão cada vez mais investir

no Brasil

para sobrevivênciaESTRATÉGIA


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Foco das montadoras

É UM MOMENTO DEDESCONTINUIDADECOM FOCO NAQUALIDADE

chaves para a Competitividade

A Qualidade é uma das

e o Crescimento


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A importância da qualidade

Apenas osfornecedores quemelhoram eminovação,processos,competitividade equalidade

Passarão

pelo funil

Custos da não qualidade na cadeia de autopeças

FALTA DE QUALIDADE CUSTA

R$ 5,6 bi / ANO

6,6% DOFATURAMENTODO SETOR


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Custos da não qualidade na cadeia de autopeças

PARA AS EMPRESAS COMFATURAMENTO ENTRE R$ 50 E R$ 200 mi

A PERDA PODEATINGIR O 9,1% DOFATURAMENTO

Qualidade dos carros no Mercosul

Um consumidor brasileiroregistra em média 3,35problemas em seu carroproduzido no Brasil com um atrês anos de uso.

Contra 3,33 na Argentina

3,1 no México

2,3 naAlemanha


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O NOSSODESAFIO!

MAIS QUALIDADE

MENOS CUSTOS

Controle de produto e controle de processo

Os 10 pontos de vista da qualidade

Matriz QA


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Refugo

Retrabalho

Gestão das reclamações Reuniões no cliente Reuniões internas Atividades de reprogramação

Controles desnecessários

Custos da não qualidade

Quanto mais próximo do cliente o defeito forencontrado, maior será o custo.Em geral, encontrar defeitos no final doprocesso gera custos elevados para concertaro mesmo (às vezes é necessário desmontarboa parte do produto)


No processoNo processosuccessivo

Na inspeçaofinal

No mercado

Além disso, o danoà imagem, quandoo produto chega atéo cliente é

incalculável


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Estes custos são realmente

necessários?

Há formas de produzirprodutos de qualidadeeliminando estes custos?

É possível produzir semdefeitos?

A solução é passar...

...de controlede produto


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para controle deprocesso

Do controle do

produto...

... ao controle do processo

Entrada dematéria prima

Produção

Contenção

Prevenção da NãoConformidade

O que é o controle de processo...


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Garantia da qualidadena introdução de

novos produtos

Garantia da qualidade

orientada ao processo

Três formas para garantir a qualidade

Inspeção orientada a

garantia de qualidade

É o primeiro estágio da garantia de qualidade focado,

principalmente na inspeção do produto final. Envolve apenas

o departamento de qualidade e inspeção. A principal função

destes departamentos é evitar que produtos defeituosos

cheguem até o cliente.

1. Inspeção orientada a garantia de qualidade

Conceitos gerais da garantia de qualidade


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Inspetores não criam qualidade no processo. Geralmente são pessoas extras que

reduzem a produtividade;

A responsabilidade da garantia de qualidade não pertence ao departamento de

inspeção (pertence ao departamento de produção e à engenharia);

Podem ocorrer conflitos, atrasos de informações, ocultamento de informações entre

os departamentos de inspeção e produção;

O aumento da velocidade produtiva impossibilita uma inspeção apropriada feita por

seres humanos;

A qualidade de muitos itens não pode ser garantida através da inspeção;

Para defeitos muito repetitivos, a inspeção acaba ficando mais “flexível” aceitando os

problemas ou não inspecionando de forma apropriada.

Limitações desta abordagem

2. Garantia da qualidade orientada ao processo

É o segundo estágio da garantia de qualidade focado no controle do

processo. Envolve as oficinas, terceiros, compras, engenharia de

produção.

Neste estágio, 100% de qualidade é gerada através da investigação da

capacidade do processo e controlando o processo de produção deforma apropriada. A investigação e definição dos métodos de inspeção,

os equipamentos de medição e as estruturas para inspeção do

processo se tornam os itens principais.



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Os problemas de qualidade são investigados desde o estágio de projeto;

Através de ensaios os problemas ocultos são investigados;

100% de garantia da capacidade do processo ;

O método de inspeção durante as fases iniciais da produção (try-out) deve ser claramente

definido junto com a forma de dar feedback sobre os resultados à produção;

O desenvolvimento de equipamentos de inspeção do processo é vital;

A introdução de dispositivos a prova de erro para eliminar erros humanos deve ser feita.

Os problemas que são o resultado de erros de projeto ou desenvolvimento errado

não podem ser resolvidos pelo departamento de inspeção e produção.


Limitações desta abordagem

Características desta abordagem

O terceiro estágio da garantia de qualidade começa com a introdução

de novos produtos e precisa de atividades ao longo de todos os

departamentos da empresa a partir do planejamento de novos

produtos até a produção e entrega até o cliente final.

Criar qualidade durante o projeto e no processo

Porque?


3. Garantia da qualidade na introdução de novos produtos


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Se a qualidade não for perseguida devidamente durante aintrodução de novos produtos, não pode ser garantida a

qualidade de forma satisfatória;

Uma falha na introdução de novos produtos se torna uma questão

vital para sobrevivência de uma empresa.

A garantia de qualidade na introdução de novosprodutos envolve: P&D, planejamento,projetação, produção, compras, tecnologias deprodução, inspeção, comercial e pós-venda!


Jun Jul Ago Set Out Nov

Através de um adequado controle deprocesso...

É possível reduzir atézerar o índice deretrabalho interno,garantindo a qualidadepara o cliente final.


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compromisso dadireção com a

qualidade...

Para alcançar esteresultado sãofundamentais:

...e umaaplicação

rigorosa dos10 PONTOS DE

VISTA DAQUALIDADE

Os 10 pontos de vista do Controle de Qualidade

1. Qualidade acima de tudo!

2. Direcionado para Consumidor - Faça os produtos que o cliente realmentequer;

3. O próximo processo é seu cliente - Nunca envie defeitos ou erros para opróximo processo;

4. A Roda PDCA – Gire a roda PDCA diligentemente;

5. Priorização Consciente – Agarre os problemas prioritários e ataque-osimpiedosamente;

6. Gestão por Fato - Fale com base em fatos e dados;

7. Controle de Processo - Controle métodos de trabalho, e não resultados;8. Controle de Dispersão - Preste atenção à dispersão e identifique suas

causas;

9. Prevenção de Recorrência - Estabeleça contramedidas radicais para garantirque o mesmo erro não se repita;

10. Padronização - Formular, observar e utilizar as normas e procedimentos.

A mentalidade CQ – O ponto de vista CQ é vital


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Definir as condiçõesde processo de modoa impedir a geraçãode nãoconformidade.

As principais atividades do controle dequalidade

10

As principais atividades do controle de qualidade

Manter, no decorrer do tempo, ascondições anteriormentedefinidas para garantir umaprodução perfeitamenteconforme.

7 8


21/62


A produção com a ajuda da qualidade, deve eliminar

qualquer possibilidade de recorrência de erros gerando

melhorias no processo através da aplicação de KAIZENS.

4 9

A qualidade é feita na

produção...

O Papel da diretoria no Controle de

Qualidade

Tornar a qualidade umaprioridade para a empresa

Aprender tomar decisões combase fatos e dados OBJETIVOS

Aprender e promover a difusão deferramentas de priorização para tomar

decisões

1 56


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Matriz QA

É uma ferramenta de qualidadeutilizada para priorizar os problemascom base três fatores:

Frequência

Custo

Gravidade

Quality Assurance

Matriz QA - Definição

DEFEITOS / MODO DEDEFEITO

PROCESSOS

1. Priorizar as principais anomalias (crônicas) do processo;

2. Identificar os processos críticos do ponto de vista da qualidade;

3. Evidenciar as correlações existentes entre as anomalias que surgem no produto e asfases do processo aonde os problemas são gerados.

É uma ferramenta utilizada pela primeira vez na BOSCH e sucessivamente aperfeiçoada na

metodologia WCM (World Class Manufacturing); através desta ferramenta é possível:


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Indicadores EXTERNOS (QAS,R/100, QT)

Indicadores INTERNOS (CPA,PROVA ÁGUA, TOC)

Custos da não qualidade(refugo, retrabalho)

Gravidade estimada através de

critérios pré-estabelecidos emótica cliente

LISTA DE PRIORIDADES

Definir uma lista PADRÃO de defeitos

Matriz QA passo a passo

28

26

Diâmetro 28 não conforme


...


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Calcular a frequência decada defeito

0

1

2

34

N. defeitos

D26

D28

0

2040

60

80

100

120

Julho Agosto Setembro Outubro

Produção mensal


Para o diâmetro 26foram gerados 3

defeitos em 365 peças

Frequência: 0,82%

Para o diâmetro 28foram gerados 6defeitos em 365

peçasFrequência: 1,64%

Estabelecer uma escadapara avaliarqualitativamente afrequência

0

1

2

3

4

N. defeitos

D26

D28

0

20

40

60

80

100

120


Produção mensal


Frequência entre: 0 e 0,55% = 1

Diâmetro 26 = 3

Diâmetro 28 = 5

Frequência entre: 0,55% e 1,09% = 3

Frequência entre: 1,09% e 1,64% = 5


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Calcular o custo de cadadefeito

0

100

200

300

400500


Custo retrabalho D26


Para o diâmetro 26 ocusto do retrabalho é

R$ 200/defeito

Para o diâmetro 28 ocusto é R$ 50/defeito

050

100

150

200


Custo retrabalho D28 Custo entre: 0 e R$ 66,6 = 1

Custo entre: R$ 66,6 e R$ 133,2 = 3

Custo entre: R$ 133,2 e R$ 200 = 5

Diâmetro 26 = 5Diâmetro 28 = 1

Calcular o gravidade decada defeito


Com base a escada aolado os dois diâmetros

tem a mesmagravidade

Diâmetro 26 = 5

Diâmetro 28 = 5

Estabelecer umaescada de avaliaçãopara a gravidade emótica cliente

O defeito é percebidointernamente porém nãopelo cliente1

3O defeito é percebido pelo

cliente provocando levedescontento

5O defeito prejudica amontabilidade do componentegerando reclamação formal


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IP Significa índice de prioridade. Écalculado, multiplicando os coeficientes defrequência X custo X gravidade



FREQUÊNCIA CUSTO GRAVIDADE IP

3

5

5

1

5

5

75

25

Dentro da matriz QA o problema do diâmetro 26, apesar de sermenos frequente tem uma prioridade maior por causa do customuito elevado.

Matriz QA passo a passoMatriz QA

UsinagemCNC OP10

CNC OP20

Rebarbagem

A Matriz QA permite também de

identificar...

...Os processos mais críticosda fábrica...

...e a % de problemasdevidos a influência de

máquinas, mão de obra,método e material.


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A Matriz QA é uma ferramentapoderosa!

Providencia umconhecimentoprofundo dosproblemas dequalidade geradosdentro da fábrica, e

permite atacá-los,escolhendo asferramentas maisapropriadas!

Às 4Ms

Ferramentas da qualidade


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Os problemas de qualidadesão devidos a desvios quepodem ser classificados da

seguinte forma:

Instrumentos de Análise: Análise 4M

M1 – MATERIAL direto e indireto

M2 – MEIOS DE TRABALHO

(maquinário da linha, ferramentas,calibre, alarmes)

M3 – MÃO DE OBRA

(competências e utilização derecursos humanos)

M4 – MÉTODO

(ciclo/operação prevista, tempo emodo de execução, layout doposto de trabalho, ergonomia, etc.)

Os defeitos de MÁQUINA

Erro deplanaridade dosuporte união

Pressão excessiva dosistema hidráulico

Desgaste do tasselo

de bloqueio


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Os defeitos de MÁQUINA

Erro de

planaridade dosuporte união

Deformação da peça

Os defeitos causados pelas máquinas

1. Falta de condições básicas (desgaste, folga, sujeira,etc..);

2. Problemas de projeto (especificações de parâmetrosde funcionamento erradas);

3. Manutenção errada (componentes montados de formaerrada ou componentes errados ou fora das

especificações);

4. Baixa capacidade do processo (o processo nãoconsegue repetir constantemente as mesmascondições de funcionamento)

Os defeitos de qualidade de máquina são ocasionados por:


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Como solucionar os problemas de máquina

O papel da manutençãoé fundamental

1. Estabelecendo ciclos demanutenção periódica para oscomponentes críticos

2. Eliminando a reincidência de errosde manutenção através detreinamento e soluções a prova deerro

3. Desenvolvendo projetos paramelhorar os equipamentos(KAIZENS)

Entender o problema éfundamental para buscar asolução

Exemplo prático

Neste exemplo, a anomalia dequalidade identificada foi umvazamento na vedação do suporteunião.

Um estudo mais profundoidentificou que o problema foideterminado pela falta de

acoplamento entre caixa docâmbio e suporte união.

A falta de acoplamento por sua vezfoi determinada pela falta deplanaridade do suporte.

Vazamento

na vedação

do suporte

união

OKNOK


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Todas as operações executadas para produzir a peça são analisadas para

identificar eventuais anomalias de funcionamento que podem gerar o erro deplanaridade.

Exemplo prático

321

1. CARREGAMENTO DA PEÇAEM AUTOMÁTICO PELO PORTAL;

2. FIXAÇÃO DA PEÇA3. USINAGEM EM DESBASTEDOS PLANOS F2 / F3;

Esta metodologia de análise é chamada de PPA

Process Point Analisys

Em muitos casos aidentificação da causa doproblema não é imediata

Exemplo prático

Neste caso, os parâmetros dedesbaste e acabamentoestavam todos dentro dosvalores especificados.

Para identificar a causa doproblema foi necessário

aprofundar mais ainda oconhecimento dofuncionamento da máquina...

FRESA TSO1 PREVISTO RESULTADO

Rotação 8.000 rpm 8.000 rpm OK

Velocidadede corte

6.000 m/min 6 .0 00 m/min OK

Avanç ament o 0,80 mm/min 0 ,80 mm/min OK

FRESA TSO1 PREVISTO RESULTADO

Rotação 10.000 rpm 10.000 rpm OK

Velocidadede corte

8 .000 m/min 10.000 m/min OK

Av anç ament o 0 ,8 0 mm/min 0 ,80 mm/min OK

D E S B A S T E

A C A B A M E N T O


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Todos os sistemas esubsistemas da máquina

foram estudados1. Sistema de refrigeração

2. Sistema de blocagem

3. Sistema hidráulico

4. Unidade de avanço

5. Sistema de fixação mecânico

Exemplo prático

1

3

4

5

12

De cada componente do sistema,foram estudados a função (para oque serve aquele componente

dentro do sistema), e os padrõesde funcionamento.

Exemplo práticoNº 08

Todos os padrões defuncionamento foramconferidos.

Ao verificar a altura do apalpador, foi identificada um erro de0,050mm respeito o valor padrão.

Também a pressão de trabalho do multiplicador que garantiaa pressão de fixação da peça, estava acima do valor padrão(150 bar contra 120 bar).


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Exemplo prático

Todos as características que podem determinar um

problema de planaridade são incluídas em um planoperiódico de manutenção executado pelo manutençãoprofissional o pelos operadores da máquina.

A pressão do multiplicador éconferida com regularidade

pelo operador a cada iníciode turno para acertar quenão haja desvios.

Sugestões

Utilizar o VISUAL MANAGEMENT,por exemplo: marcar a faixa defuncionamento “ótima” dosmanômetros para facilitar avisualização de problemas.

Definir um cronograma visualde atividades de manutençãoe colocá-lo próximo doequipamento.


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Os defeitos de MÃO DE OBRA

Erro Humano

Habilidade

Hábitos ruins devido as experiências dopassado

Atenção

Mal-entendimento, equívoco, erros

operacionais

Falta de conhecimento

Todos nos erramos! A eliminação dos erroshumanos requer um conhecimento profundo danatureza humana. O treinamento nem sempresoluciona o problema; a maioria das vezes énecessário fortalecer o processo aplicandosoluções a prova de erro (Fool Proof – ErrorProof)

Ao lado podemos verdois exemplos dedispositivos foolproof.

1. Tomada macho-fêmea compinos e furos de dimensõesdiferentes;

2. Caneta USB.

Ambos os sistemas impedem aconexão errada.

2

1

Fool Proof

Os dispositivos fool proof nãodeixam o erro acontecereliminando a necessidade deretrabalho e zerando o refugo.


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Ao lado podemos verdois exemplos de

dispositivos errorproof

Através de um visor óticopodemos identificar um erro deembalagem

2

Os dispositivos error proof detectam o erro e não deixamo mesmo passar para o

processo sucessivo, porémnão eliminam o eventualrefugo / retrabalho

Error Proof

Erros humanos típicos

1) Receber informação na sala de controle. (memorizar)

Erro no manuseio das válvulas na oficina. (lembrar)

Ações erradas após receber informação

Devido a atraso de tempo e distância

2) Abrir a válvula observando a dose cumulativa dodispositivo de medição.

Fechar a válvula no momento errado.

Erro ao operar equipamento para atingir determinado alvo


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Exemplo pratico

O operador esquece de soldar o rebiteno para-lama; na operação sucessiva decompletação do conjunto soldado, o

mesmo é enviado para montagem semrebite, impossibilitando a montagem dopara-choque.

Através de uma melhoria no processo foiacrescentado um sensor de presença paradetectar o rebite; se não tiver o rebitesoldado, a operação sucessiva não podeser concluída porque o dispositivo nãoaciona.

Os defeitos de MÉTODO

Existem muitas formas para executar umamesma operação; em baixo podemos observaruma SOP (Standard Operative Procediure) queexplica como dobrar uma folha de papel em 4partes iguais.

1 2

34


37/62



O segundo procedimento em baixo

também explica como executar amesma operação; porém...

A B

CD

...será que os dois métodoslevam ao mesmo resultado?


TC (tempo ciclo): 18 seg

% de folhas dobradascorretamente: 100%

TC (tempo ciclo): 21 seg

% de folhas dobradascorretamente: 97,3%

Os dois métodos não levam ao mesmo resultado em termos deprodutividade e qualidade:


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Durante o ajuste dotapete a tampinha pode

cair, ocasionandosucessivamenteinfiltrações de água nohabitáculo do veículo.

A operação de ajuste dotapete ocasiona a falha queacontece com operadoresdiferentes independentementeda experiência.

AJUSTE DOTAPETE

Exemplo prático

Através de uma inversãodo sentido de fixação dotampão o problema foieliminado.

Exemplo prático

Um problema de métodopode ser facilmenteconfundido com umproblema de mão de obra!Para ajudar a análisepergunte-se sempre:

O problema acontece comtodos os operadores?

Se a resposta for: “SIM”,provavelmente o métododeve ser reavaliado.


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Sugestões

Uma SOP com muitasimagens e poucas palavrasajuda o operador amemorizar oprocedimento!

Não esqueça da regra do1-2-3

1 minuto para ler2 minutos para entender3 minutos para executar

Os defeitos de MATERIAIS

Os defeitos de qualidade de materialsão ocasionados por:

Aplicando os princípios dos 8

estágios definidos por Ishikawa épossível manter, evoluir o própriosistema de controle da qualidadedos materiais para formas cada vezmais econômicas.

Desvio das características especificadas;

Especificações do produto erradas ou não

bem definidas.


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Os 8 estágios sãodiferentes níveis defornecimento!Quanto maior oestágio, maior é onível de controle doprocesso dofornecedor.Estágios maiorescorrespondem amenores custos paragarantir a qualidadeno cliente.

A planilha de 8 estágios

No exemplo ao lado, apresença de borra desolda nas roscas dopavimento dacarroceria (produzidopor um fornecedorterceiro) impede amontagem dasuspensão no processode montagem docliente.

Exemplo prático


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Fixer

Nut

AFTER BEFORE

Cover

Exemplo prático

Através de uma proteção posicionada no dispositivo de fixação da peça, seimpede a entrada de borra de solda na rosca.

Defeito

Modo de defeito

Modo de defeito

Condição para 0 defeito






Anomalia do produto/ resultado de umanão conformidade

Defeito estratificado conformeas diferentes formas com asquais o defeito pode ocorrer /como acontece o defeito Condições para garantir que cada modo

de defeito não aconteça

Condições para 0 Defeitos em um processo


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Infiltração de aguano suporte união

Erro de planaridade

Modo de defeito

Altura do tasselo de bloqueio

Pressão do multiplicador dosistema hidráulico







Para as anomaliasrelacionadas a máquinaas condições para 0defeito são todos osparâmetros de máquina

/ componente quegarantem a ausência dodefeito.


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Condições para 0defeitos para Mão deObra: operadorestreinados,treinamentoadequado eensinamentos

executados.


Condições para 0defeitos paraMétodo: padrõesatualizados quegarantem a

qualidade doproduto, fácil a serentendidos.


44/62



Condições para 0defeitos paraMaterial:Especificaçõesadequadas eproduto conforme asespecificações.

Ferramenta para o melhoramento do sistema de garantiada qualidade

5 Perguntas para zero defeitos


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Ferramentas do controle de qualidade

Diagrama 4M Diagrama de pareto

Histograma

Diagrama de difusão

Carta CEP

Problema

MaterialMétodo

MáquinaMão de Obra

Diagrama 4M

O diagrama deCausa e Efeito(4M ouIshikawa) é aforma maissimples parainvestigar acausa raiz dosdesvios dascaracterísticasde qualidade.


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O diagrama 4Mpode ter muitas

ramificaçõesdependendo dacomplexidadedo problema eda profundidadedo estudo dacausa raiz.

Diagrama 4M

Diagrama 4M

Vá por quantidade

Liberdade de expressão

Participação completa

Sem críticas

Sem avaliação até o final

Grave tudo

Favorecer o desenvolvimento das ideias

As causas são identificadas através da técnica do “brainstorming”. O time de pessoas envolvidas gera ideiasvoltadas para a solução do problema seguindo as regrasseguintes:

Definir e manter a vista os objetivos.

Siga as regras.

Escolha uma pessoa para escrevertodas as ideias no flipchart.

Divirta-se: rir é um sinal decriatividade.

Avalie, elimine duplicações e priorizeas ideias


47/62


Diagrama 4M

O 5Ws & 1H fornece um detalhamento descrição problema

O Que• Em qual parte do processo acontece o problema?

• Onde o problema é detectado?

• Em qual parte do produto acontece a anomalia?

• Qual é o problema

• Quais são as características de não conformidade

Quem• O problema está relacionado com capacidadesespecíficas?

• Somente alguns operadores têm este problema?

• Os operadores em um turno encontram oproblema, mas não aqueles dos outros turnos?

• O problema é detectado apenas pelos analistasmas não pelos operadores?

Onde

• Quando o problema ocorreu

• Aconteceu durante um processo contínuo ointermitente

• Aconteceu durante o início das atividades?

• Aconteceu antes / depois de uma troca de tipo?

Quando

• Qual Material está sendo trabalhado

• Quais correlações existem entres parâmetros doprocesso / e problema

• Existe uma tendência no problema?

Qual

• A anomalia é crônica, repetitiva, casual...

• Depois da ocorrência da anomalia, quais são ascondições do equipamento ?

Como

Pareto das anomalias da Matriz QA

124

100

56

4035

25

124

31%

57%

71%

81%

90%96% 99%

100%

0

20

40

60

80

100

120

140

A m a s s a

d o

D e f o r

m a ç ã

o

R u m

o r o s i d a

d e

R e b a

r b a / R

e s p i n g

o d e s

o l d

P i n o

f a l t a

n t e

P o n t

o d e s o l d a

f u r a

d o

F u r a

ç ã o d e

s l o c a

d a O u t r o

s

P o n t u a ç ã o

M

a t r i z

Q A

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Pontuação (Matriz QA)

Impacto %

Diagrama de pareto

O Princípio de Pareto estabeleceque os problemas relacionados àqualidade podem serclassificados em duas categorias “poucos e vitais” e os “muitos etriviais”.


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Pareto das anomalias da Matriz QA

124

100

56

4035

25

124

31%

57%

71%

81%

90%96% 99%

100%

0

20

40

60

80

100

120

140

A m a s s a d o

D e f o r m

a ç ã o

R u m

o r o s i d a

d e

R e b a r b a / R

e s p i n g

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P i n o

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P o n t

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s o l d a f u r a d o

F u r a ç ã

o d e

s l o c a d a

O u t r o s

P o n t u a ç ã o M a t r i z Q A

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Pontuação (Matriz QA)

Impacto %

As causas dosproblemas dequalidade sãoclassificadas emMaterial, Mão de

Obra, Maquina eMétodo

A regra do 80 / 20estabelece que

“normalmente”80% do resultadopode seralcançadoatacando o 20%dos problemas.Esta regra foiestabelecida peloeconomista

Vilfredo Pareto quedescobriu que80% da riquezamundial estáconcentrada em20% da população.

Diagrama de pareto

Histograma

É um gráfico de barras quemostra a variação de uma medidaem um grupo de dados atravésda distribuição de frequência.

Seu principal uso é estimar adistribuição de uma característicana população através deamostras.

O histograma demonstravisualmente a variabilidade dasmedidas de uma característica doprocesso em torno da média.


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Histograma

27,99mm 28,01mm

A coluna destacada na curva desino representa a probabilidadeque a medida do diâmetro 28,00mm, da peça esboçada em cima,esteja incluída dentro do intervalo

27,99 e 28,01.

28,00 mm

As causas dos

problemas dequalidade sãoclassificadas emMaterial, Mão deObra, Maquina eMétodo

Trabalhar comamostras (menorcusto e tempo).

Visualização /entendimento rápidodo comportamento dapopulação.

Entender a populaçãode um modo objetivo.

Vantagens

Histograma


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Outros gráficos e diagramas

Gráficos de

pizza

Gráficos debarras

Existe uma grande variedade degráficos que podemos usar paraauxiliar nosso trabalho de grupo.

Todos têm a função de facilitar avisualização dos dados coletados.

sinagemCNC OP10

CNC OP20

Rebarbagem

O Gráfico de Correlação éo instrumento ideal paraestudar a natureza(correlação positiva oucorrelação negativa) e ograu de intensidade(forte, fraca ounão existente) da relaçãoentre uma variável (X) , euma variável resposta (Y),cujo comportamento se

deseja prever e monitorar.

Diagrama de correlação

++

++

+ +

+ ++ +

+ ++

X

Y

Forte correlação entre as variáveisX e Y. Quanto maior for X, tantomaior será Y


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Carta CEP

Objetivos do CEP no Controle de Qualidade

Diminuir perdas e retrabalho;

Tornar o processo CAPAZ;

Aumentar a Qualidade de produto final;

Manter o processo mais estável;

Fornecer FEEDBACK em tempo real;

Melhorar a qualidade do pessoal,

atribuindo-lhes a responsabilidade devida.

Controle Estatístico do Processo

O que é uma carta de controle (CEP)

Um método preventivo de se comparar continuamente os resultados de umprocesso com os padrões, identificando, a partir de dados estatísticos, astendências para essas variações com o objetivo de reduzi-las cada vez mais.Um histograma visualiza a média (X) e o intervalo de variação (R) de umaamostra; a carta de controle visualiza a variação da mesma ao longo do tempo.(exemplo 1)

A carta de controle visualizauma tendência decrescimento ao longo do

tempo da media e dointervalo de variação

A carta de controlevisualiza uma tendênciade crescimento ao longodo tempo da média e do

intervalo de variação


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Limites de controle

O que é uma carta de controle (CEP)

Visualizando na carta de controle os limites de controle, nos podemos avaliar seos dados, além de ter uma tendência estão entre os limites padrões ou não;incluindo estes limites nos gráficos anteriores, obteremos o gráfico seguinte:

UCL = Limite de controle superior(Upper Control Limit)

Linha central (média)

LCL = Limite de controleinferior (Lower Control Limit)

PDCA

Major KAIZEN


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Introdução ao PDCA - O Ciclo de melhoria

Para solucionar problemas de qualquer natureza,precisa:

Entender qual é o problema eplanejar uma solução;

Colocar na prática a solução;

Medir o resultado da soluçãopara entender se a soluçãoresolve mesmo o problema;

Manter no tempo a soluçãocom padrões adequados edifundir a mesma solução noslugares que tem o mesmoproblema.

Aplicação da lógica PDCA – Os passos do Major KAIZEN

P

D

C

A

123

4567 Sustentabilidade

Resultados

Ações e contramedidas

Análise da causa origem

Definir Objetivo

Estudo do sistema

Definir o fenômeno

Abordagem para solucionarproblemas específicos combase o princípio da roda de

Deming (Planejar,Desenvolver, Checar, Agir)

O Major Kaizen é ummétodo que aplica alógica PDCA

O método utiliza várias

ferramentas parasolucionar osproblemas


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As causas dosproblemas dequalidade sãoclassificadas emMaterial, Mão de

Obra, Maquina eMétodo

Advanced KAIZEN

PPA

7 passos de redução das

pequenas paradas

SMED

TIE

Major KAIZEN

Standard KAIZEN

Quick KAIZEN

Melhoria antes / depois

Sugestão

Conjunto de regras epassos para solucionarum problema de formaeficaz aplicando umalógica robusta.

MÉTODOS E FERRAMENTAS DA MELHORIA FOCADA

Método

As causas dos

problemas dequalidade sãoclassificadas emMaterial, Mão deObra, Máquina eMétodo

Auxiliam nodesenvolvimento decada passo dosmétodos

MÉTODOS E FERRAMENTAS DA MELHORIA FOCADA

Ferramentas Anova DOE

CEP

Value Stream Mapping

Poka Yoke

SMP

SOP

4M

5 Porque

OPL

5W1H

Cartão AM/WO

5G


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O formulário Major KAIZEN

SELEÇÃO DOTEMA

DEFINIÇÃODO TIME

CRONOGRAMADAS ATIVIDADES

DESCRIÇÃO DOPROBLEMA

ESTUDO DOSISTEMA

DEFINIÇÃODOS OBJETIVOS

ANÁLISE DACAUSA RAIZ

AÇÕES ECONTRAMEDIDAS

RESULTADOS

PADRONIZAÇÃO /SUSTENTABILIDADE

?


SELEÇÃO DOTEMA

DEFINIÇÃODO TIME

CRONOGRAMADAS ATIVIDADES

DESCRIÇÃO DOPROBLEMA

ESTUDO DOSISTEMA

DEFINIÇÃO DOSOBJETIVOS

ANÁLISE DA CAUSA RAIZ

AÇÕES ECONTRAMEDIDAS

RESULTADOS

PADRONIZAÇÃO /SUSTENTABILIDADE

Matriz QA 5W1H

4M

Dentro de cadapasso do método

Major KAIZENpodem se

encaixar váriasferramentas que

auxiliam o

desenvolvimentode cada passo


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A seleção do tema é umafase preliminar do MajorKAIZEN. Nesta fase sedefine o problema a sertrabalhado, motivando aescolha através de umaferramenta de priorização(como, por exemplo, amatriz QA)


Seleção do tema

0

50

100

150

200

Pintura Funilaria Montagem Estamparia

Processos crìticos

A escolha do time deprojeto é um momentopara valorizar as pessoasque desenvolverão aatividade.

A escolha deve ser feitaavaliando de formaobjetiva as competências

necessárias paradesenvolver a atividadecruzando estanecessidade com as reaiscompetências das pessoasenvolvidas.


Definição do time

0

1

2

3

4

5Matriz QA

7Ferramentasda qualidade

CEPGestao

reclamaçoes

8 estàgios

Levantamento das competencias

Nìvel requerido Nìvel atual


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Esta fasepreliminarestabelece asetapas principaise os prazosestimados derealização doprojeto


Cronogramadas atividades

PASSO 1PASSO 2PASSO 3PASSO 4PASSO 5PASSO 6

PASSO 7

Outubro Novembro Dezembro

É a primeira etapa do projetode melhoria. Nesta faseprocura-se descreverdetalhadamente o problematratado utilizando aferramenta do 5W1H e fotos

/ desenhos / esboços queajudem a comunicar oproblema de forma visual.


Descrição doproblema

O Que: Terminal deformado

Quem: Problema detectado pelo teamleader independentemente do operador

Onde: Na operação de grampeamento

Quando: Esporadicamente desde a faseinicial de produção

Qual: durante a utilização de um lote dematerial produzido pelo fornecedor FIC

Como: O defeito se manifesta como umadeformação na região da base do terminal


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Nesta fase são estudadosdetalhadamente os princípiosde funcionamento, omecanismo e os padrões quegarantem a qualidade doproduto. O entendimento dofuncionamento do sistemaajuda a identificação dacausa raiz do problema.


Estudo do sistema

Alinhamentoerrado da bigorna

Bigorna

Grampeador

Um sistema é um conjunto departes / componentes quetrabalham com um escopo bem

especificado. Neste caso,Grampeador e bigorna trabalhamseguindo padrões específicos paragarantir o correto grampeamentodo fio com o terminal.

Pressão

Alinhamento

02468

1012

Índice de defeitos identificados pelocliente

Zero defeitos a partirde setembro

Escolher objetivos claros:1. Escolher um indicador

para medir a melhoriafeita

2. Avaliar a condição atual3. Estabelecer um valor a

ser alcançado4. Estabelecer um prazo


Definição doobjetivo

Quando tratamos problemas dequalidade o objetivo deve ser zerodefeitos


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O diagrama 4M énormalmente a ferramentamais utilizada para estudar acausa raiz do problema,porém nem sempre ésuficiente para solucionar oproblema!

Análise da causaraiz


Através do diagrama 4M sãolevantadas inúmeras possíveiscausas. Para identificar a verdadeiracausa raiz é necessário checar cadauma das causas levantadas everificar qual delas realmente gerouo problema.

Outras ferramentas docontrole de qualidade, juntocom o entendimento dofenômeno que gera o defeitoestudado, auxiliam noentendimento da causa raiz.

Análise da causaraiz

Alinhamentoerrado da bigorna

Bigorna

Grampeador

Descrição do fenômeno:Um alinhamento errado dabigorna gera uma falta deapoio na base do terminal econsequentemente umadeformação.

Pressão

Alinhamento



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Ações e contramedidas para eliminar o problema


100% inspeçaovisual

Autocontrole

Controle de parametrosdeprocesso

Inspeçao por amostragem

Origemdo defeito

Inspector 100% comcalibre

Error Proof

Um alinhamento errado dabigorna gera uma falta deapoio na base do terminal econsequentemente umadeformação

Ações e contramedidas para eliminar o problema


OK NOK

Inspeção poramostragem doperfil do materialem entrada

Procedimento

operacional para oalinhamento da bigorna

K

Novo procedimentopara liberaçao do set-up

Copo de proteçãopara não danificaros terminais

Instalação de holder que nãopermitem o encaixe de terminaisdeformados

Substituição dasguias do testeelétrico

100% inspeçãovisual

Autocontrole

Controle de parâmetrosdeprocesso

Inspeção por amostragem

Origemdo defeito

Inspector 100% comcalibre

Error Proof


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02468

1012

Índice de defeitos identificados pelocliente

3 meses semdefeito

Para que o resultado sejademonstrado de formarobusta é necessáriodemonstrar a ausência dodefeito por, no mínimo, 3meses.

Resultado


Demonstrar

resultados deforma objetiva

Nesta fase são tomadascontramedidas para garantir asustentabilidade das açõestomadas ao longo do tempo.São estabelecidos osprocedimentos necessários paraevitar a reincidência doproblema e são criados novos

padrões na fábrica.Colocar um procedimentooperacional em gestão a vistapróximo ao lugar de trabalho éum exemplo de ação depadronização esustentabilidade.

Sustentabilidade /Padronização


Avaliação do sistema de controle daqualidade através das 5 perguntas para 0

defeitos. As ações que resultam da aplicação destaferramenta são voltadas a fortalecer o sistemade controle da qualidade, tornando osproblemas mais visíveis, mais fáceis a seremidentificados e a estabelecer condições claraspara eliminar a reincidência.


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Desenvolvimento:ICE - Instituto de Competências EmpresariaiseKAILAB Consulting

www.icemg.com.br

www.kailab.com.br

[email protected]

[email protected]

OBRIGADO

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