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PRÁTICAS DO GERENCIAMENTO DE CUSTOS NA HOTELARIA BRASILEIRAProf. Dr. José Dionisio Gomes da Silva*
*Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRNRua Professor Luiz Carlos Teixeira, 213 - Lagoa Nova
59075-130 - Natal-RN – [email protected]
ResumoO trabalho apresenta resultados de uma pesquisa sobre a prática do gerenciamento
de custos em hotéis 3, 4 e 5 estrelas do nordeste do Brasil, particularmente o tratamentodispensado a questões como centro de custos, métodos de custeios utilizados econhecimento da margem de contribuição. Demonstra os resultados obtidos nos trêsaspectos citados com considerações e exemplificações a respeito. Após analisar acontribuição de cada um desses conceitos a um processo gerencial mais competitivo,conclui que os hotéis precisam rapidamente se adequar a um ambiente cada vez maiscompetitivo, onde uma informação sobre os custos pode fazer a diferença entre acontinuidade ou não do empreendimento.
Palavras-chave: Hotelaria, pesquisa, gerenciamento dos custos, tipos de custeio,centro de custos, margem de contribuição.
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1. Introdução
Os cenários existentes nos anos finais do século XX e iniciais do século XXI têm
sempre um ponto em comum: o aumento da competitividade entre as organizações. Essa
competitividade tem levado empresas a reverem suas formas de administração e delinearem
as perspectivas futuras nos seus respectivos segmentos de atuação, tendo em vista que, cada
vez mais, os consumidores estabelecem os padrões mínimos de qualidade e preços
aceitáveis no mercado.
Com essa visão de porvir, um dos setores mais promissores para a economia
mundial nos próximos anos é o setor de lazer, pelas perspectivas sociais e econômicas que
se vislumbram para as próximas décadas. Drucker (1995, p.2), quando questionado sobre
quais os melhores mercados em expansão, foi enfático em apresentar os serviços destinados
a lazer em primeiro lugar em uma lista de cinco mercados.
Afirma esse autor, que em termos mundiais, a capacidade de produzir riquezas
aumentou 150 vezes nos últimos 150 anos, com grande parte dessa riqueza sendo
canalizada para atividades relacionadas ao lazer. Antes da Primeira Guerra Mundial, as
pessoas de todos os países tinham uma carga de trabalho de, no mínimo 3000 horas
anualmente e, nos anos noventa, os alemães trabalham mais ou menos a metade disso -
1.650 horas; os norte-americanos ainda menos e, no Japão, a carga de trabalho é de cerca de
2000 horas anuais; com essa redução na carga de trabalho sendo dirigida em grande parte
para o lazer.
Para se ter uma visão da importância do mercado relacionado ao lazer, de acordo
com Costa (1999, p.11), as receitas do turismo internacional (exceto transporte) em 1997
atingiram um volume de US$ 443 bilhões, sendo responsável por 6,72% das exportações
mundiais de bens e serviços. Segundo a FOLHA de São Paulo (6.10.96), na avaliação do
Conselho Mundial de Turismo, a cada um minuto e meio uma pessoa é empregada nesse
segmento em todo o mundo, o que posiciona o setor de turismo na contramão do
desemprego, fenômeno este que ocorre praticamente nas economias de todos os países.
Dentro do segmento do turismo, encontra-se como um dos seus principais
componentes a hotelaria, que funciona, de um modo geral, como um referencial financeiro
e geográfico para os turistas. A hotelaria desempenha um papel econômico importante. Na
economia brasileira, por exemplo, é responsável por uma média de 550.000 empregos, ou
0,8% da PEA (população economicamente ativa), conforme Embratur (1998, p. 47).
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Mas, estariam os hotéis utilizando um processo de gerenciamento a altura dos
desafios que surgem a cada dia nesse ambiente econômico cada vez mais competitivo?
De acordo com Catarino (1999, p.25), os parâmetros de gestão hoteleira
tradicionalmente utilizados e que se baseiam exclusivamente na maximização da taxa de
ocupação tornaram-se obsoletos. Devendo ser dado um passo à frente, criando-se
estratégias de gestão do negócio voltadas para o aspecto da previsibilidade e que visem
retirar dos sistemas de informações internos conhecimento integral dos segmentos de
mercado e os seus reflexos no hotel, visando a otimização do lucro gerado pelos serviços e
produtos hoteleiros.
Nesse sentido, a adoção de novos modelos de gestão deverá atender às carências
de informações gerenciais, tanto no aspecto do ambiente externo quanto do ambiente
interno dos hotéis, propiciando assim, entre outras informações, conhecimento integral dos
segmentos de mercado e os seus reflexos, para redução dos custos.
Face essas considerações iniciais, o objetivo deste trabalho é apresentar como se
comporta o gerenciamento dos hotéis no nordeste do Brasil em relação a aspectos
relacionados à gestão dos seus custos, tais como: tipos de custeio, centros de custos e
conhecimento da margem de contribuição dos produtos e serviços.
A principal contribuição deste estudo é o oferecimento de tecnologias para a
gestão hoteleira, já que busca revelar aspectos importantes do seu gerenciamento,
contribuindo, dessa maneira, para aumentar a competitividade dos hotéis.
Antes da abertura dos mercados econômicos, no Brasil, os gestores desenvolveram
a habilidade de incorporar limitadas informações sobre as atividades operacionais das
organizações aos seus processos de gerenciamentos. Com a globalização da economia, as
organizações passaram a operar em um ambiente extremamente competitivo, sendo
forçadas - quase sempre - a reduzirem os preços dos seus produtos e serviços para
permanecerem no mercado. Mas, a redução dos preços praticados é condicionada pela
utilização de técnicas gerenciais modernas, que indiquem com segurança o comportamento
dos diversos elementos formadores desses preços no tocante aos ambientes interno e
externo da organização.
Em outras palavras, as dificuldades enfrentadas pelas empresas de países em
desenvolvimento podem ser conseqüências diretas da alta competitividade provocada pela
utilização nas grandes organizações transnacionais de avançados processos de
gerenciamento, ou seja, o foco para enfrentar a concorrência internacional deve ser na
globalização da gestão, conseqüência material da abertura da economia.
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Em face dessas reflexões, como o Brasil tem envidado esforços para se firmar
como um importante destino turístico - a chamada indústria sem chaminé -, estudos na área
de hotelaria têm um profundo apelo social pela possibilidade de contribuir para um melhor
gerenciamento das organizações nacionais, alavancando melhores resultados, criando
possibilidade de aumento na participação relativa do mercado de atuação e,
conseqüentemente, gerando novos empregos.
O trabalho está organizado em quatro partes. A primeira trata da introdução e
contribuições do estudo. Na segunda, enfoca-se a necessidade da informação dos custos no
ambiente de atuação dos hotéis. Em seguida - na terceira parte - demonstra-se
resumidamente a pesquisa que foi realizada e bem como os itens relacionados a: tipos de
custeio, centros de custos e conhecimento da margem de contribuição dos produtos e
serviços. Por fim, são feitas as considerações finais do trabalho, enfatizando o quanto a
ausência de um sistema de custos deixa de contribuir para um gerenciamento mais eficaz.
2. A Necessidade de Informações de Custos
É muito comum no gerenciamento das organizações, se utilizar dados contábeis
como se fossem informações. Na verdade, a Contabilidade normalmente produz dados,
estes servindo de matéria-prima para um sem número de informações. Do seu lado, a
informação é um produto perecível, tem prazo de validade, enquanto o dado não tem essa
limitação. Hendriksen & Van Breda (1999, p.95) definem a hierarquia de qualidade em
informações contábeis destacando a utilidade da informação para a tomada de decisão. Com
efeito, se uma informação sobre custos não for relevante para o processo decisório, trata-se,
pois, de um dado. A informação faz a diferença. O processo gerencial é alterado se a
informação nele for considerada.
Medidas do desempenho econômico do hotel, como os custos, são obtidos para
facilitar o entendimento da quantidade de recursos consumidos nas operações. Os hotéis
podem obter sucesso e prosperar com base na elaboração de produtos e serviços que os seus
clientes consomem, necessitando, para isso, de processos operacionais eficientes, com a
clara marcação do ponto onde o produto ou serviço é viável economicamente.
Atkinson et al. (2000, p. 36) apresentam as novas demandas para a informação
gerencial contábil alertando que os gerentes das empresas de serviços precisam de medidas
acuradas de custo e lucratividade de suas linhas de produtos, segmentos de mercado e de
cada produto e cliente. Tanto os gerentes das empresas de serviços como os das empresas
industriais precisam de sistemas de controle operacional que acentuem a melhoria de
custos, a melhoria de qualidade e de redução do tempo de processamento das atividades dos
seus funcionários. Nogués (1998, p.32) direcionando os conceitos de custos para a área de
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turismo e hotelaria enfatiza os seguintes pontos: “o dirigente deve basear suas decisões nas
informações sobre custos para definir o cálculo do preço mínimo da oferta dos serviços;
rentabilidade dos diversos departamentos envolvidos, determinação do ponto de equilíbrio
de cada operação do estabelecimento e recursos alocados aos produtos e serviços em
elaboração e acabados”.
A informação de custos tem uma relação direta com o resultado econômico da
organização: um dólar economizado é um aumento de um dólar no resultado econômico.
Por outro lado, o incremento de um dólar na receita da organização, certamente não
repercute com o mesmo valor no resultado econômico, já que existem diversas deduções
(custos, despesas, impostos, etc). Evidentemente que não estamos querendo centralizar o
gerenciamento exclusivamente nos custos, uma vez que sem receita não existe recurso
financeiro disponível, mas já é hora de se olhar para os custos com o respeito que eles
merecem.
3. A Pesquisa
A pesquisa foi realizada em meados do ano de 1998, como base para elaboração da
Tese de Doutorado em Controladoria de Silva (2000), na Universidade de São Paulo/USP.
O Objetivo da pesquisa é investigar se os hotéis 3, 4 e 5 estrelas dispõem de sistemas
estruturados de informações para avaliação dos resultados econômicos dos seus produtos,
serviços e unidades administrativas. Para isso, remeteu-se um questionário com vinte e oito
questões sobre o gerenciamento hoteleiro para 105 dos 146 hotéis da região nordeste do
Brasil classificados como objetos do estudo, obtendo-se 77,14% de retorno.A região
nordeste foi escolhida por apresentar o maior potencial turístico do país, além de grandes
investimentos na área de hotelaria. Em função do objetivo deste artigo, escolheu-se três das
vinte e oito questões acima referidas.
3.1 – Tipo de Custeio Utilizado nos Hotéis
Conforme o resultado da pesquisa (Figura 1), 67,90% dos hotéis da região utilizam
o custeio por absorção para tomada de decisão econômica, enquanto 25,93% o fazem
através do custeio variável.
6 ,1 7 %2 5 ,9 3 %
6 7 ,9 0 %
A T IV ID A D E V A R IÁ V E L A B S O R Ç Ã O
R E S P O S T A S P O R T IP O D E C U S T E IO
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Figura 1. Tipo de Custeio Utilizado pelos Hotéis Pesquisados.
Custeio é a maneira que os custos são apropriados ou distribuídos aos produtos ou
serviços. Os tipos de custeios mais utilizados são: variável, absorção e por atividade.
Iremos nos deter apenas nos dois primeiros.
Conforme Galloro (1992, p.25), o custeio por absorção é aplicado obedecendo aos
Princípios Fundamentais da Contabilidade, com todos os custos (fixos e variáveis) sendo
incluídos no custo do produto para fins de custeio dos estoques, destacando que “esse
método de custeio deixa a desejar em termos de informações para tomada de decisão”.
De acordo com Martins (1999, p.177), o custeio por absorção é o critério "em que
se apropriam todos os custos de produção, quer fixos, quer variáveis, quer diretos ou
indiretos, e tão-somente os custos de produção, aos produtos elaborados", sendo o tipo de
custeio usado para avaliação de estoques, já que "não há, normalmente, grande utilidade
para fins gerenciais no uso de um valor onde existam custos fixos apropriados".
Figura 2. Custeio por Absorção – Esquema Básico.
As principais características do custeio por absorção são: os custos fixos são
estocados e levados a resultado na ocasião da venda dos produtos e não no momento da sua
ocorrência; pode implicar na apropriação de custos de ociosidade aos produtos; e os custos
unitários variam em função do volume de produção (vide figura 2).
C U S T E IO P O R A B S O R Ç Ã O – E S Q U E M A B Á S IC O
M A T . P R IM A C C U S T O S R E S U L T A D OE N E R G IA V
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Yardin (1999, p.15), levantando o debate sobre o imperativo dos profissionais da
área de custos para tomada de decisão adotarem postura mais avançada, conclama: “Los
especialistas en gestión de costos debemos superar definitivamente la inercia que aún nos
mantiene ligados a los postulados de la Contabilidad Financiera”.
Já o custeio variável é o método que aloca somente os custos variáveis de
produção aos bens e serviços, considerando os custos fixos como gastos do período. O
Custeio Variável teve origem nos Estados Unidos da América no início dos anos 30. Esse
sistema tem como pressuposto básico que a venda é o elemento gerador de riqueza para a
organização. Assim, ele foi concebido para espelhar o resultado operacional da empresa
como uma função da quantidade vendida. Em relação ao custeio variável, Martins (1991,
p.182), ensina que "do ponto de vista decisorial, verificamos que o custeio variável tem
condições de propiciar muito mais rapidamente informações vitais à empresa; também o
resultado medido dentro do seu critério parece ser o mais informativo à administração, por
abandonar os custos fixos e...." (vide figura 3).
Os objetivos do custeio variável são: custear o produto da maneira que forneça à
administração informações que possibilitem uma gestão eficaz; demonstrem para cada
produto, serviço, departamento, região, etc., a sua margem de contribuição; evidenciar a
relação entre o custo/volume/lucro e preço de venda para a análise do ponto de equilíbrio; e
auxiliar a gerencia na solução de problemas na escolha de alternativas como fabricar,
terceirizar, etc.
Figura 3. Custeio Variável – Esquema Básico
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Como, então, 67,90% dos gestores dos hotéis tomam decisões de natureza
econômica utilizando o custeio por absorção? Qual o resultado dessa decisão?
Do ponto de vista conceitual, em muitos casos a utilização do custeio por absorção
nas decisões econômicas pode aumentar as chance de serem tomadas decisões impróprias e
inadequadas. Através de um exemplo hipotético (Hotel Leon), demonstraremos quais as
implicações gerenciais em função do uso do custeio por absorção e variável no processo
decisório.
HOTEL LEON
Período Unidades disponiveis Taxa de ocupação Unid. Comercializadas Janeiro 100 50,00% 50 Fevereiro 95 67,37% 64 Março 98 89,80% 88 Abril 100 50,00% 50
Outras informações: Custos fixos: U$S 3.000/jan-abril e U$S 3.200/fev-mar Custos variáveis : U$S 40,00/ unidade Preço da diária : U$S 120,00/unidade
Custeio por absorção em U$S
Janeiro Fevereiro Março Abril Vendas de UH's 6.000 7.680 10.560 6.000 (-) CSV ( fixo e var ) 5.000 5.760 6.720 5.000 Resultado 1.000 1.920 3.840 1.000 Custo médio 100 90 76 100
Custeio Variável em U$S
Janeiro Fevereiro Março Abril Vendas de UH's 6.000 7.680 10.560 6.000 (-) Custos variáveis 2.000 2.560 3.520 2.000 (=) Margem Contrib. 4.000 5.120 7.040 4.000 (-) Custos fixos 3.000 3.200 3.200 3.000 Resultado 1.000 1.920 3.840 1.000
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Superficialmente, observando os valores dos resultados não percebemos nenhuma
diferença. Os valores são rigorosamente iguais1. Mas se o gerente do hotel dissecar com
mais propriedade encontrará inúmeras diferenças. Eis algumas: a) no custeio por absorção,
o custo médio das UH’s no período (janeiro, fevereiro, março e abril) corresponde,
respectivamente a U$S 100, 90, 76 e 100. Quanto maior a taxa de ocupação, menor o custo
médio, quando, na verdade, o custo por unidade é exatamente U$S 40, independentemente
da taxa de ocupação. Essa diferença é a parte relativa as unidades não comercializadas que
o custeio por absorção ignora, distorcendo os resultados apresentados; b) Se o gerente que
emprega o custeio por absorção pretender fazer uma promoção, a margem de negociação é
de apenas U$S 28, por unidade (média do período), quando, na verdade, após a cobertura
dos custos fixos, do ponto de vista do resultado, o valor da diária tem uma margem de
segurança de U$S 79 (pelo custeio variável); c) No mês de fevereiro e março os custos
fixos aumentaram, mas no custeio por absorção o custo médio diminuiu ocorrendo o
inverso quando os custos fixos voltaram ao patamar anterior (reduzido).
Em suma, um gerente que utiliza o custeio por absorção para tomada de decisão
econômica pode ser levado a uma direção que não é necessariamente a mais correta, por
não segregar os custos fixos, que independem da taxa de ocupação do hotel, dos custos
variáveis que obedecem as atividades do hotel.
3.2. Utilização de Centros de Custos
Outro aspecto investigado foi a utilização de centros de custos (Figura 4). De
acordo com a pesquisa, 51,86% dos hotéis da região declaram possuir centros de custos
para apuração dos gastos departamentais, enquanto 46,91% não dispõem desse instrumento
gerencial.
1Nos casos de produtos industriais, quando ocorre estoque no final do período, o resultado é diferente.
5 1 ,8 6 % 4 6 ,9 1 %
1 ,2 3 %
S IM N Ã O O U T R O
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Figura 4. Utilização de Centros de Custos pelos Hotéis Pesquisados
Figueiredo & Caggiano (1992, p. 191), definem o centro de custos como um
centro de responsabilidade no qual o gerente não tem controle sobre as receitas, mas é
capaz de controlar os gastos. Atualmente conceito como “centro de custos” cede lugar para
“centro de lucro” ou “centro de investimentos”, não obstante, na população pesquisada – e
também em função do levantamento bibliográfico – esses termos mais avançados ainda não
fazem parte do cotidiano do gerenciamento hoteleiro, daí o questionamento na pesquisa
sobre centro de custos, já que esse seria um instrumento gerencial mais acessível. Iudícibus
(1991, p. 250), afirma que os centros de custos podem coincidir com departamentos nas
organizações, mas existem casos de departamentos com vários centros de custos.
A idéia de implantar um centro de custos basicamente é para facilitar o controle
dos gastos por unidade administrativa, assim, o departamento de hospedagem do hotel teria
seu centro de custo assim como os demais departamentos. O uso do centro de custos
permite definir a responsabilidade de cada departamento em função dos gastos ocorridos
naquela unidade administrativa. Essa vantagem da utilização do centro de custos nos remete
para uma questão fundamental: Quais os custos controláveis e não controláveis nos
departamentos do hotel?
Um custo controlável é aquele que o responsável pelo departamento do hotel pode
influenciar na sua variação, enquanto o custo não controlável é aquele que o responsável
pelo departamento não exerce total controle, embora parcialmente o controle, esse controle
funciona em termos de período de tempo. Na visão de Iudícibus (1991, p.251), mesmo
sendo complexa a tarefa de definir quais os custos que são controláveis para cada nível de
autoridade e relacionada a certo período de tempo, a empresa deve fazê-lo, para isso, o
primeiro passo é segregar os custos em fixos e variáveis. Para Horngren (1999, p. 351), os
custos controláveis são os que podem ser diretamente regulados em determinado nível de
autoridade administrativa, ou seja, os custos controláveis são os custos que podem ser
gerenciados por um funcionário em determinado período.
O emprego do centro de custos nos hotéis melhora a alocação dos recursos
financeiros, aperfeiçoando a visualização dos resultados conseguidos e definindo com mais
transparência como os serviços e produtos estão sendo geridos. Dessa forma, o uso de
Centros de Custos nos hotéis facilita seu gerenciamento por atribuir para cada gerente de
departamento uma responsabilidade sobre itens de sua competência facilitando a avaliação
do desempenho hoteleiro.
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Ocorre que – evidencia a pesquisa – quase metade dos hotéis da população
pesquisada carecem desse tipo de informação, o que se constitui em mais um elemento que
dificulta a implementação de um processo gerencial proativo.
3.3 – Conhecimento da margem de contribuição dos produtos e serviços
Dentre os hotéis pesquisados, 32,10% dos respondentes indicaram conhecer a
margem de contribuição dos seus produtos e serviços, enquanto 67,90% conhecem
parcialmente ou não conhecem a margem de contribuição (vide figura 5).
Figura 5. Respondentes que Conhecem a Margem de Contribuição
O conceito de margem de contribuição é muito simples: a diferença entre o preço
de venda e a soma dos custos variáveis. É o valor que cada unidade efetivamente contribui
para cobertura dos custos fixos. Para Martins (1991, p.166), a margem de contribuição tem
a faculdade de tornar mais facilmente visível a potencialidade de cada produto, mostrando
como cada um contribui para, primeiramente, amortizar os gastos fixos, e, posteriormente,
formar o lucro propriamente dito.
Quando a margem de contribuição é conhecida, é fácil calcular as variações no
lucro devidas a uma futura alteração no volume de vendas, por exemplo. Outras
informações ainda podem ser fornecidas: se o hotel estiver dando prejuízo, a margem de
contribuição indicará quanto o prejuízo líquido aumentará ou diminuirá diante das
variações na taxa de ocupação. Um índice de contribuição elevado dará lucros maiores do
que um índice de contribuição menor à medida que a taxa de ocupação ultrapassar o ponto
no qual as receitas totais cobrem os custos e despesas totais. Dessa forma, uma margem de
contribuição elevada indica que pode ser lucrativo fazer maiores investimentos em
5 6 ,7 9 %
1 1 ,1 1 %
3 2 ,1 0 %
P A R C IA L N Ã O S IM
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propaganda para aumentar a taxa de ocupação, pois a margem é suficiente para absorver
esses gastos até determinado limite.
Outra informação essencial propiciada pelo conhecimento da margem de
contribuição é o ponto de equilíbrio. O ponto de equilíbrio (break even point) nasce da
conjugação dos custos totais com as receitas totais. É o ponto onde o hotel não tem lucro
nem prejuízo, conforme gráfico da figura 6.
Figura 6 – Ponto de Equilíbrio
Para Iudícibus (1991, p.134), esse instrumento é muito importante do ponto de
vista gerencial pois indica que o ponto de equilíbrio é alcançado com um número de
unidades vendidas igual ao quociente entre custos fixos e a diferença entre preço unitário de
venda e custos unitários variáveis, enfatizando que isto pode ser intuitivamente entendido,
pois, se os custos fixos independem do volume de atividade, deve-se vender tantas unidades
de produto quanto forem necessárias para, através da margem ganha em cada uma delas
(preço de venda menos custo variável), chegar a cobrir os custos fixos e, assim, atingirmos
o ponto de equilíbrio (os custos variáveis já foram cobertos, pois levamos em conta a
diferença entre preço de venda e custos variáveis).
A fórmula do ponto de equilíbrio (Ponto de equilíbrio = custos fixos/margem de
contribuição) pode ainda ser alterada para nela ser incluído o lucro desejado ou outras
informações que o processo gerencial hoteleiro requeira, como, por exemplo, os reflexos no
resultado econômico das variações dos custos fixos e/ou variáveis das unidades
habitacionais (hoteleiras).
Vejamos algumas informações que poderiam ser extraídas do exemplo HOTEL
LEON. No mês de janeiro o hotel atinge o ponto de equilíbrio quando sua taxa de
ocupação é 38% das unidades habitacionais, calculada da seguinte forma:
$
Lucro
Volume
prejuíz
Ponto de equilíbrio
fixos
variáveis custose despesastotais
receitastotais
3000PE = 37,50 ( na prática é 38 )
120 - 40
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Demonstrando o resultado: em U$S
Como entender a formação do lucro de U$$ 1.000? Com o uso do custeio variável
a resposta é simples. Das 50 UH’s comercializadas, 37,502 foram destinadas à cobertura
dos custos fixos e variáveis. As demais – 12,50 – tiveram o seguinte resultado em U$S.
Naturalmente, que inúmeras outras informações podem derivar desses
demonstrativos, melhorando o conhecimento do resultado econômico hoteleiro. Ocorre que,
de acordo com a literatura, o conhecimento da Margem de Contribuição vincula-se ao uso
do custeio variável, e apenas 32,10% da população pesquisada tem esse tipo de informação.
Enfim, o conhecimento da margem de contribuição dos serviços e produtos
hoteleiros abre um imenso leque de informações para um gerenciamento mais eficaz
tornando o hotel mais competitivo.
4. Conclusões
Uma característica marcante na chamada globalização da economia é o aumento
exacerbado da competitividade entre as organizações. Essa competitividade pode levar
setores deficitários em tecnologias a sucumbirem e provocarem graves problemas sociais,
como o desemprego, por exemplo.
Revelar realidades gerenciais é uma forma de criar condições para o surgimento ou
aperfeiçoamento de tecnologias avançadas de gestão, cujo apelo social está vinculado à
manutenção de empregos e geração de novas ocupações, a partir da recolocação de
empresas no campo de batalha da competitividade, local onde uma informação bem
estruturada e oportuna pode ser a diferença entre o sucesso e o fracasso.
2Na prática é 38 UH’s. Utilizamos 37,5 para o resultado final não apresentar pequena diferença.
37,5 x 120 ( pv )....................... U$S 4.50037,5 x 40 (cv ).......................... U$S 1.500Margem de contribuição............ U$S 3.000Custos fixos............................. U$S 3.000Resultado................................. U$S 0
12,5 x 120 ( pv ).......................... U$S 1.50012,5 x 40 ( cv )........................ U$S 500Resultado final.......................... U$S 1.000
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Com esse enfoque, o presente estudo investiga a prática gerencial na hotelaria em
relação ao uso de conceitos de custos. Se - por um lado - a atividade hoteleira desponta
como um dos mais expressivos sustentáculos do segmento turístico, por outro lado, a
utilização de conceitos de custos faz parte de qualquer tipo de gerenciamento: do mais
avançado ao mais tradicional.
Este trabalho destaca os seguintes pontos principais:
• Apenas 51,86% da população pesquisada declara utilizar centros de custos;
• Apenas 25,93% da população pesquisada declara utilizar o custeio variável
para alimentar a tomada de decisão econômica; e,
• Apenas 32,10% da população pesquisada declara conhecer a margem de
contribuição dos seus produtos e serviços.
Não dispor de um sistema efetivo de custos é um fator que restringe a tomada de
decisões dos gerentes dos hotéis.
Gerenciar é um processo de tomada de decisões. Tomar decisão é escolher uma
alternativa entre duas ou mais existente. A maior limitação quando se escolhe uma
alternativa (dentre as disponíveis) diz respeito ao grau de incerteza que permeia cada
escolha. O grau de incerteza é resultado da equação (informação necessária - informação
disponível). Quando se aumenta a quantidade e qualidade das informações disponíveis,
diminui-se, por conseqüência, o grau de incerteza, melhorando dessa forma o processo
decisório.
Conhecer o custo e sua formação para efeito gerencial é fator primordial para a
definição dos serviços e produtos a serem oferecidos pelo hotel, tendo em vista que revela
onde fazer aprimoramentos em qualidade, eficiência e rapidez. A partir da avaliação do
custo, define-se também o mix de produtos e serviços do hotel e sobretudo, percebendo
como os resultados econômicos são formados, obtém-se importantes sinalizações sobre as
receitas e despesas, o que propicia um conhecimento expressivo das operações do hotel,
melhorando sua competitividade.
O gerenciamento dos custos contribui para desvendar a lucratividade, oferecendo
feedback econômico para lançamento de novos produtos e serviços do hotel, reduzindo o
risco de investimentos em campanhas publicitárias, por exemplo, cujo retorno poderá não
trazer benefícios econômicos concretos.
Por lidar com atividades necessárias ao funcionamento do hotel, mas de caráter
operacional complexo, às vezes exigindo conhecimentos especializados, como lavanderia,
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bar e restaurante, a avaliação dos custos das unidades administrativas destaca pontos
fundamentais para um eventual processo de terceirização, opção tão utilizada no segmento
hoteleiro.
Enfim, dispondo de um sistema de custos eficaz, o hotel agrega ao seu processo
decisório uma informação extremamente significativa para o seu gerenciamento, pois
permite a identificação e análise das variações ocorridas na alocação dos seus recursos,
demonstrando as verdadeiras causas dos desvios e realimentando o processo de
planejamento, execução e controle, se adequando assim, as necessidades informacionais
imprescindíveis a sobrevivência e continuidade do negócio em um ambiente extremamente
turbulento como é o hoteleiro.
Por fim, acredita-se ter contribuído com importantes sinalizações sobre o processo
de gerenciamento na hotelaria, em um momento delicado para os agentes econômicos que
atuam com prestação de serviços no Brasil. Para esses, a abertura da economia não lhes
trouxe a ameaça de produtos importados com preços mais competitivos, trouxe sim, o
desafio para competir com organizações internacionais que aqui se instalam e fazem uso de
processos de gerenciamento modernos, podendo em função disso, oferecer serviços mais
atraentes e com menores preços para os seus clientes: é a globalização da gestão.
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