Prova 6 - Analista Area 4 - Específica - Tarde

ANANANANANALISTALISTALISTALISTALISTA - REA 4A - REA 4A - REA 4A - REA 4A - REA 4CONHECIMENTCONHECIMENTCONHECIMENTCONHECIMENTCONHECIMENTOS ESPECFICOSOS ESPECFICOSOS ESPECFICOSOS ESPECFICOSOS ESPECFICOS

LEIA ATENTAMENTE AS INSTRUES ABAIXO.

01 - Voc recebeu do fiscal o seguinte material:

a) este caderno, com os enunciados das 45 questes da Prova Objetiva de Conhecimentos Especficos, sem repetioou falha;

b) 1 CARTO-RESPOSTA destinado s respostas s questes objetivas formuladas na prova.

02 - Verifique se este material est em ordem e se o seu nome e nmero de inscrio conferem com os que aparecem no CARTO-RESPOSTA. Caso contrrio, notifique IMEDIATAMENTE o fiscal.

03 - Aps a conferncia, o candidato dever assinar no espao prprio do CARTO-RESPOSTA, a caneta esferogr-fica de tinta na cor preta, fabricada em material transparente.

04 - No CARTO-RESPOSTA, a marcao das letras correspondentes s respostas certas deve ser feita cobrindo a letra epreenchendo todo o espao compreendido pelos crculos, a caneta esferogrfica de tinta na cor preta, fabricada emmaterial transparente, de forma contnua e densa. A LEITORA TICA sensvel a marcas escuras; portanto, preenchaos campos de marcao completamente, sem deixar claros.

Exemplo: A C D E

05 - Tenha muito cuidado com o CARTO-RESPOSTA, para no o DOBRAR, AMASSAR ou MANCHAR.O CARTO-RESPOSTA SOMENTE poder ser substitudo caso esteja danificado em suas margens superior ou inferior -BARRA DE RECONHECIMENTO PARA LEITURA TICA.

06 - Para cada uma das questes objetivas, so apresentadas 5 alternativas classificadas com as letras (A), (B), (C), (D) e (E);s uma responde adequadamente ao quesito proposto. Voc s deve assinalar UMA RESPOSTA: a marcao emmais de uma alternativa anula a questo, MESMO QUE UMA DAS RESPOSTAS ESTEJA CORRETA.

07 - As questes objetivas so identificadas pelo nmero que se situa acima de seu enunciado.

08 - SER ELIMINADO do Concurso Pblico o candidato que:a) se utilizar, durante a realizao das provas, de mquinas e/ou relgios de calcular, bem como de rdios gravadores,

headphones, telefones celulares ou fontes de consulta de qualquer espcie;b) se ausentar da sala em que se realizam as provas levando consigo o CADERNO DE QUESTES e/ou o CARTO-

RESPOSTA;c) se recusar a entregar o CADERNO DE QUESTES e/ou o CARTO-RESPOSTA quando terminar o tempo estabelecido.

09 - Reserve os 30 (trinta) minutos finais para marcar seu CARTO-RESPOSTA. Os rascunhos e as marcaes assinaladas noCADERNO DE QUESTES NO SERO LEVADOS EM CONTA.

10 - Quando terminar, entregue ao fiscal O CADERNO DE QUESTES E O CARTO-RESPOSTA e ASSINE A LISTA DEPRESENA.

Obs. O candidato s poder se ausentar do recinto das provas aps 1 (uma) hora contada a partir do efetivo incio dasmesmas. Por motivos de segurana, o candidato NO PODER LEVAR O CADERNO DE QUESTES, EM NENHUMAHIPTESE.

11 - O TEMPO DISPONVEL PARA ESTAS PROVAS DE QUESTES OBJETIVAS DE 4 (QUATRO) HORAS, findoo qual o candidato dever, obrigatoriamente, entregar o CADERNO DE QUESTES e o CARTO-RESPOSTA.

12 - As questes e os gabaritos das Provas Objetivas sero divulgados no primeiro dia til aps a realizao dasmesmas, no endereo eletrnico da FUNDAO CESGRANRIO (http://www.cesgranrio.org.br).

06 TARDE

JANE

IRO

/ 201

0

BANCO CENTRAL DO BRASIL

ANALISTA - REA 4CONHECIMENTOS ESPECFICOS

2


3

CONHECIMENTOS ESPECFICOS

1Na era da informao, as organizaes precisam serhbeis na gesto do conhecimento. A gesto por compe-tncias uma proposta que visa a auxiliar no alcancedesse objetivo. A gesto por competncias envolve a(A) criao de um banco de talentos interno que inclua as

habilidades e as lacunas de formao das pessoas daorganizao.

(B) criao de um banco de informaes e casos, em queos funcionrios registram e compartilham suas infor-maes, experincias, ideias, problemas, solues.

(C) criao de um mapa de processos e competncias,que pode ser feito pela equipe de trabalho e permiteampliar a viso sistmica das tarefas realizadas.

(D) formao de grupos de profissionais que se renemperiodicamente para trocar ideias e experincias.

(E) definio de um processo contnuo de disseminao erecuperao de informaes para os diversos nveis esetores da organizao.

2Aps a reunio de planejamento estratgico anual de suaorganizao, o responsvel por uma unidade de neg-cio resolveu implantar um projeto para dinamizar a apren-dizagem organizacional em sua unidade. Para isso, pro-moveu, entre seus liderados, o seguinte conjunto de aes:

I - estimulou a participao dos seus subordinados nasdecises;

II - promoveu o trabalho em equipe;III - passou a recompensar sugestes e crticas recebi-

das;IV - desenvolveu aes de treinamento para seus subor-

dinados.

Considerando o objetivo, so corretas as aes(A) I e II, apenas.(B) I e III, apenas.(C) II e III, apenas.(D) II e IV, apenas.(E) I, II, III e IV.

3Entre os elementos da cultura organizacional, encontra-sea forma como as pessoas se vestem no ambiente detrabalho. Mesmo quando no existe um cdigo de vesturioespecfico, os membros da organizao tendem a se vestirde forma similar, refletindo a cultura. A que elemento dacultura organizacional se refere esse comentrio?(A) Ritual(B) Smbolo(C) Valor(D) Norma(E) Poltica

4Desde que assumiu o cargo de vice-presidente para as-suntos internos, Frederico Cavalcanti tem buscado modi-ficar a cultura aptica e reativa do banco. No entanto, parasua surpresa, tem encontrado muitas resistnciasorganizacionais e individuais s suas medidas demudana cultural. Sobre a resistncia mudana, analiseas afirmativas a seguir.

I - Os hbitos e o medo do desconhecido so impor-tantes fontes de resistncia organizacional a proces-sos de mudana nas organizaes.

II - A resistncia mudana , em certa medida, positiva,pois permite que as organizaes mantenham umgrau de estabilidade e previsibilidade.

III - A resistncia mudana caracterstica especficade indivduos incompetentes e acomodados e que,por isso, tm medo de novidades.

IV - Apenas o clima organizacional pode ser modificado,mas no a cultura organizacional.

Est(o) correta(s) APENAS a(s) afirmativa(s)(A) I. (B) II.(C) I e III. (D) I, II e IV.(E) II, III e IV.

5Na ltima avaliao de desempenho, Guilherme se sentiuprofundamente injustiado. De acordo com ele, a sua ava-liao no reflete o seu real desempenho. O seu chefe odescreveu como uma pessoa muito introvertida e poucomotivada, que no sabe impor suas opinies e que nogosta de trabalhar em equipe. Guilherme discorda dessaavaliao e se defende dizendo que, apesar de ser tmido,se d bem com seus colegas de trabalho e que consegue,sempre, superar as suas metas de desempenho. Se forverdade o que Guilherme est dizendo, seu superior estcometendo um erro tpico de avaliao de desempenhoconhecido como(A) preconceito.(B) esteretipo.(C) percepo seletiva.(D) efeito de halo.(E) efeito de tendncia central.

6Recentemente, em consequncia da grave crise financei-ra internacional, muitos bancos optaram por demitir funcio-nrios e reestruturar os processos internos.Consequentemente, isso influenciou as atitudes dos funci-onrios perante o trabalho. Jorge, um analista de crditode um banco comercial, expressa da seguinte forma osseus sentimentos: Essa crise fez-me enxergar o meu tra-balho de uma nova forma. Estou muito insatisfeito com aforma como os bancos esto tratando os seus funcionri-os e, se tivesse uma oportunidade, mudaria de empregoimediatamente. Infelizmente, o mercado de trabalho estmuito difcil e no existem oportunidades para que issoacontea, continuando: por essa razo, espero continuarno meu trabalho atual at que o ambiente melhore.Na sua inteno de se manter no seu atual emprego,Jorge expressa um comprometimento(A) instrumental. (B) afetivo.(C) comportamental. (D) normativo.(E) tcnico.


4

7Considere as seguintes informaes sobre duasorganizaes, X e Y:

X: a informao compartilhada mantm a organizaofuncionando em um nvel timo; a cultura incentiva aabertura, a igualdade, a melhoria contnua, a adaptabili-dade, a participao e a transformao;

Y: a estratgia formulada pelos gerentes da cpula eimposta sobre a organizao; a estrutura vertical; asatividades so agrupadas de baixo para cima pelotrabalho comum da organizao; h pouca colaboraoentre os departamentos funcionais.

Analisando o modelo de gesto de cada uma, conclui-seque(A) Y uma organizao em aprendizagem.(B) X uma organizao projetada para a aprendizagem

constante e Y, para o desempenho eficiente.(C) X uma organizao projetada para o desempenho

eficaz.(D) X e Y so organizaes projetadas para a aprendi-

zagem constante.(E) X e Y so organizaes projetadas para o desem-

penho eficiente.

8Considere as observaes a seguir, a respeito de trsfuncionrios de uma organizao.

X tem um alto nvel de satisfao no seu trabalho edemonstra uma atitude positiva em relao a ele.

O envolvimento com o trabalho de Y permite observarque ele se identifica psicologicamente com seu trabalhoe considera seu desempenho como um fator de valoriza-o pessoal.

O alto grau de comprometimento organizacional de Zmostra o quanto ele se identifica com a organizao.

Analisando as atitudes desses funcionrios, somente possvel concluir que(A) X tem uma resposta mais global e um vnculo dura-

douro com a organizao, numa perspectiva de longoprazo.

(B) Y tem grandes chances de apresentar altas taxas deabsentesmo e demisso voluntria.

(C) Z, mesmo que no esteja satisfeito com suas funesatuais, continua satisfeito com a organizao como umtodo.

(D) Z tem maior probabilidade de atitudes negativas emrelao ao trabalho do que X e Y.

(E) as atitudes que X, Y e Z consideram importantesem relao organizao no tm relao com o seucomportamento no trabalho.

9Para o sucesso dos Programas de DesenvolvimentoGerencial, dos Planos de Carreira e Sucesso e dosSistemas de Recompensas que do suporte gesto deRecursos Humanos, torna-se patente a necessidade debusca e reconhecimento dos indivduos mais indicadospara desenvolvimento e/ou promoo dentro da prpriaorganizao.A Avaliao de Potencial pode atender a essa necessi-dade(A) identificando o comportamento real da pessoa em face

de uma expectativa ou um padro de comportamentoestabelecido pela organizao.

(B) identificando o conjunto de entregas e resultados dedeterminada pessoa para a empresa ou negcio.

(C) implementando um processo contnuo de aferio eanlise dos resultados e do processo de trabalhodentro de determinado perodo.

(D) pesquisando apreciaes quanto a realizaes,cumprimento de metas, comportamentos esperadosda pessoa no desempenho de suas funes e esforoempreendido.

(E) diagnosticando a capacidade de desenvolvimento ecrescimento das pessoas por meio da avaliao desuas habilidades, valores, caractersticas, realizaese interesses.

10Linda Wachner, em 1987, se tornou presidente daWarnaco, uma empresa de confeces com receita anualde 425 milhes de dlares. O estilo de liderana deWachner, orientado para a produo, foi eficaz para aempresa enquanto ela atravessava um perodo de robustezeconmica. De fato,em 1993, a revista Fortune apontou-acomo a mais bem-sucedida mulher de negcios dos EUA.Mas os tempos mudaram e Wachner permaneceu amesma. No incio de 1998, os negcios da empresacomearam a enfrentar dificuldades com a reduo dademanda de seus produtos e uma perda acelerada de suaparticipao de mercado. O estilo de liderana de Wachner,com sua abordagem truculenta e tticas agressivas, nessenovo contexto organizacional, tornou-se um aspectonegativo. Em 2001, aps a concordata da empresa, ocomit de reestruturao do conselho de administraodecidiu demitir Wachner.Esse caso ilustra que(A) quanto melhor a relao lder/liderados, mais baixo o

grau da estrutura da tarefa e mais forte o poder daposio, menos controle o lder tem.

(B) o comportamento do lder ser eficaz quando forredundante em relao s fontes da estrutura ambientalou incongruente com as caractersticas do funcionrio.

(C) quanto maior o grau de controle que a situaoproporciona ao lder, mais alto o grau de eficcia dodesempenho do grupo.

(D) para a compreenso da liderana foi fundamental oreconhecimento das necessidades de desenvolvimentode teorias de contingncia que inclussem fatoressituacionais.

(E) em situaes de alta tenso, difcil para o lderpensar de forma lgica e analtica; assim sendo,indivduos brilhantes tm um desempenho de lideranamelhor do que aqueles menos inteligentes.


5

11Um dos principais objetivos da Tecnologia da Informao(TI) atualmente apoiar esforos para administrar ealavancar o conhecimento organizacional. A gesto doconhecimento um novo modo de pensar sobre comoorganizar e compartilhar os recursos intelectuais ecriativos de uma organizao.Portanto, para que se implemente uma estratgia degesto de conhecimento segundo uma abordagempessoa para documento, preciso:

I - identificar o capital intelectual da empresa e oconhecimento de especialistas externos paradestacar problemas ou oportunidades para tornar aorganizao mais competitiva;

II - desenvolver redes para ligar pessoas de modo queo conhecimento tcito possa ser compartilhado;

III - desenvolver um sistema de documentos eletrnicosque codifique, armazene,dissemine e permita areutilizao do conhecimento.

Est(o) correto(s) o(s) item(ns)(A) I, apenas. (B) II, apenas.(C) III, apenas. (D) II e III, apenas.(E) I, II e III.

12Constata-se, cada vez mais, que as organizaesmodernas devem ter uma cultura inovadora. Isso significaque preciso que a(A) harmonia e o acordo entre os indivduos e as unidades

sejam vistos como evidncias de um desempenhosuperior.

(B) mudana na organizao seja vista como a quebra deparadigmas e a busca de uma nova identidadeorganizacional.

(C) organizao d muita nfase objetividade e especificidade.

(D) organizao tenha um desenho mecanicista com forteespecializao do trabalho, das regras e dos procedi-mentos verticalizados.

(E) organizao tenha uma estrutura orgnica e descen-tralizada, com foco nos sistemas abertos.

13A Seguradora Alpha adquiriu nova tecnologia de com-putao para processar os pagamentos de seguro. Essanova tecnologia no foi totalmente utilizada at que os funci-onrios fossem reestruturados em equipes de cinco a setemembros, que eram compatveis com a tecnologia.Este caso demonstra que(A) mudanas tecnolgicas exigem a gesto cultural das

equipes de trabalho.(B) mudanas de estrutura e sistemas so realizadas de

cima para baixo.(C) a mudana estrutural foi uma consequncia da mudana

tecnolgica.(D) mudanas estratgicas implicam alteraes nos mto-

dos de coordenao.(E) h uma nfase crescente na necessidade de mudana

em razo do ambiente instvel.

14Em todos os livros de gesto, um tema muito abordadorefere-se ao impacto da cultura organizacional sobre ocomportamento humano.A cultura organizacional pode ser considerada como umpassivo para a organizao?(A) No, porque a cultura um ativo fundamental para a

contratao de novos funcionrios que no se pare-am com a maioria dos membros da organizao.

(B) No, porque uma cultura forte ajuda no processo demudana organizacional, impondo desafios a seusempregados.

(C) Sim, quando os valores compartilhados no esto emconcordncia com aqueles que podem melhorar aeficcia da organizao.

(D) Sim, porque exerce uma presso sobre a conformidadedos funcionrios, aumentando o seu grau de compro-metimento.

(E) Sim, porque reduz a ambiguidade do comportamentodos funcionrios, inibindo a sua criatividade na medidaem que deixa claro como as coisas devem ser feitas.

15A Constituio Federal de 1988 alterou profundamente osprocessos de elaborao do planejamento e do oramen-to pblicos, no Brasil. Essas alteraes implicaramreformulaes tanto nos prprios processos de planejamentoquanto em processos de trabalho, modelos gerenciais,sistemas de informao e mecanismos de contabilidade econtrole na administrao pblica. Sobre esses processos,avalie as afirmativas a seguir.

I - O Plano Plurianual deve definir as prioridades dogoverno durante o perodo que vai do primeiro aoquarto ano de um mandato presidencial.

II - As prioridades dispostas no Plano Plurianual soestabelecidas com base em Projeto de Lei Ora-mentria Anual (LOA), anteriormente aprovadopelo Congresso Nacional.

III - A Lei Oramentria autoriza as despesas, de acor-do com a estimativa de receitas e a previso de ar-recadao, definindo que o Poder Executivo devesubmeter ao Congresso Nacional projeto de leide crdito adicional, caso necessite incorrer emdespesas acima do limite que est previsto na LOA.

IV - A Lei de Diretrizes Oramentrias (LDO) uma leiordinria, vlida apenas para um exerccio.

Esto corretas APENAS as afirmativas(A) I e II.(B) I e III.(C) II e III.(D) II e IV.(E) III e IV.


6

16Governana tem sido um conceito cada vez mais utilizadono mbito da administrao pblica, tendo seu sentidoassociado, particularmente, nova forma de atuaoestatal, que substitui perspectivas gerencialistas e buro-crticas que se mostram insuficientes para lidar com arealidade contempornea. Destaca-se, como caractersticadessa governana,(A) a retomada do poder do Estado em definir e

implementar polticas pblicas.(B) o fortalecimento dos princpios de legalidade,

impessoalidade e moralidade na administrao pblica.(C) o uso de instrumentos com base na teoria da escolha

pblica e na teoria da agncia para configurao doaparelho de Estado.

(D) um conjunto de prticas que segue a lgica dagovernana corporativa adotada pelas empresasprivadas.

(E) um conjunto de reformas administrativas e de Estadoque tem como objeto a ao conjunta, compartilhadapelo Estado, pelas empresas e pela sociedade civil.

17Analise as afirmaes a seguir.

A construo de cenrios uma ferramenta til para aanlise do ambiente externo no planejamento estratgico.

PORQUE

A anlise dos cenrios permite organizao atuar sobreas foras que impactam suas operaes.

A esse respeito conclui-se que(A) as duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda

justifica a primeira.(B) as duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda no

justifica a primeira.(C) a primeira afirmao verdadeira, e a segunda falsa.(D) a primeira afirmao falsa, e a segunda verdadeira.(E) as duas afirmaes so falsas.

18O modelo das cinco foras da concorrncia, proposto porMichael Porter, permite ampliar a arena para a anlisecompetitiva e reconhecer novas condies, que podemalterar a forma como ocorre a competio em dado setor eos efeitos sobre a atratividade da indstria. So fatores queaumentam a atratividade de uma indstria, tornando osretornos das empresas instaladas superiores queles deoutros setores:(A) existncia de ativos especializados e retaliao espe-

rada das empresas da indstria.(B) elevados requisitos de capital e economias de escala.(C) facilidade de acesso a canais de distribuio e baixos

custos de mudanas aos clientes.(D) poder de barganha das empresas frente a consumido-

res e fornecedores.(E) crescimento lento da indstria e elevada diferenciao

de produtos.

19O conceito de estratgia tem sido usado de maneiraindiscriminada no campo da gesto, associado a prticasdiversas ou como forma de qualificar e aumentar aimportncia de uma ideia ou conceito. Tendo sua origemgeralmente associada ao grego strategos, ou arte dosgenerais, a estratgia mostra-se como um conceitomultidimensional e situacional.H, contudo, ideias que so consensualmente aceitaspelas diversas correntes do pensamento organizacional epor principais autores contemporneos como ligadas estratgia. A esse respeito, considere as afirmativas abaixo.

I - Estratgia pressupe uma inseparabilidade entre aorganizao e seu ambiente.

II - A estratgia exige a construo de planos detalhados.III - Todas as organizaes tm, subjacentes ao seu

comportamento, uma estratgia implcita ou explcita.IV - A formulao da estratgia envolve um processo de

construo racional e formal.

Esto corretas APENAS as afirmativas(A) I e II.(B) I e III.(C) II e III.(D) III e IV.(E) I, II e IV.

20Boa governana e accountability so conceitosinterdependentes. Quando o Banco Central do Brasildivulga, em seu site, diversas informaes sobre suaatuao, dentre elas, a remunerao de membros dadiretoria em eventos externos, exemplifica a importnciada accountability vertical das organizaes pblicas.Entretanto, o fortalecimento da accountability vertical nodepende apenas das prprias organizaes pblicas,sendo tambm fatores de seu desenvolvimento:

I - ocorrncia de competio real entre elites pelopoder;

II - instncias institucionais de superviso, controle eavaliao recproca;

III - existncia de liberdade de expresso e mdiaindependente do Estado;

IV - populao com bom nvel educacional, renda ebem-estar;

V - diviso de poderes segundo a estrutura republicana.

Esto corretos APENAS os fatores(A) II e V.(B) I, II e IV.(C) I, III e IV.(D) II, III e V.(E) III, IV e V.


7

21Dentre diversas mudanas, a passagem da era industrial para a era da informao e do conhecimento mostrou tambma insuficincia dos indicadores financeiros no gerenciamento empresarial. Compreender o resultado e os avanos daorganizao exige um conjunto mais amplo de indicadores de desempenho, relacionado s demais etapas do planoestratgico, capaz de retratar as diversas prioridades da organizao e de produzir informaes mais abrangentes paraa ao gerencial. Sobre as caractersticas e a natureza de indicadores e elementos vinculados formulao do planoestratgico, relacione os conceitos apresentados na 1a coluna s definies correspondentes na 2a coluna.

A relao correta :(A) I - P, II - Q, III - R e IV - S (B) I - Q, II - T, III - P e IV - R(C) I - R, II - S, III - T e IV - P (D) I - S, II - Q,III - T e IV - R(E) I - T, II - R, III - P e IV - S

22Um modelo bastante difundido atualmente na formulaode estratgias o denominado Balanced Scorecard ouEscore Balanceado, que se baseia no desdobramento daviso de futuro em torno de dimenses equilibradas,podendo essas dimenses ser alteradas para contemplaras caractersticas de organizaes privadas, pblicas oudo terceiro setor. O Balanced Scorecard inova porapresentar um(a)(A) sistema de indicadores de resultados e modelos de

remunerao varivel, associados.(B) modelo de accountability alinhado legislao

Sarbanes-Oxley.(C) estrutura de objetivos, metas e vetores de desempenho

que interagem dentro de uma lgica de causa e efeito.(D) ferramenta estratgica de coordenao e organizao

das expectativas dos stakeholders.(E) perspectiva organizada de prestao de contas e

responsabilidade socioambiental.

23Para o especialista em qualidade W. Edwards Deming,no se gerencia o que no se mede, no se mede o queno se define, no se define o que no se entende, no hsucesso no que no se gerencia. Medir, portanto, umanecessidade fundamental gesto e envolve a definioadequada de um conjunto de indicadores de desempenhono planejamento estratgico. Entretanto, exige, inicialmente,a compreenso clara da estratgia da organizao e dequestes-chave que garantam o seu sucesso. Em umaorganizao voltada ao apoio criana e ao adolescente, indicador de desempenho(A) ampliao da arrecadao nas empresas da regio.(B) comparao do percentual de R$ arrecadados / R$

necessrios.(C) comparao receita atual / receita ano anteiror.(D) eficincia da arrecadao.(E) arrecadao 30% maior que no ano anterior.

P - Medida da capacidade de continuidade dos efeitos benficos alcanados por umadada estratgia

Q - Medida da relao entre as sadas (resultados) e os objetivos e metas definidasR - O que deve ser alcanado e que crtico para o sucesso da organizaoS - Relao entre as sadas (resultados) e entradas (recursos) de um sistema ou

processoT - Nvel de desempenho ou taxa de melhorias necessrias para o sucesso da estratgia

I - EficinciaII - EficciaIII - Meta estratgicaIV - Objetivo estratgico

24No planejamento estratgico do Banco Central do Brasil, aautarquia declara que deve assegurar a estabilidade dopoder de compra da moeda e um sistema financeiro slidoe eficiente. Considerando os elementos tpicos de umprocesso de planejamento estratgico, essa declaraoest associada (ao)(A) misso da organizao.(B) viso de futuro.(C) declarao de accountability.(D) anlise SWOT.(E) indicador de desempenho.

25Para diversos autores, as metas estratgicas da organiza-o, tambm denominadas metas oficiais, devem serexplicitadas de forma a resguardar a legitimidade de suaatuao frente aos pblicos interno e externo, apresentandoa racionalidade que ser seguida pela organizao emsua atuao futura. Sobre metas estratgicas, avalieas caractersticas abaixo.

I - Representam desafios organizao, mas sorealistas.

II - Abrangem um perodo de tempo claramente definido.III - Definem, explicitamente, as responsabilidades pela

conduo das aes para alcance da meta.IV - Cobrem reas-chave de resultado.V - Quantificam os recursos necessrios sua realizao.

Esto corretas APENAS as caractersticas(A) II e V.(B) I, II e IV.(C) I, II e V.(D) II, III e IV.(E) III, IV e V.


8

26No atual cenrio de complexas mudanas, a anlise dosfatores ambientais externos e internos organizao temsido fundamental na definio de uma estratgia queoriente a atuao dos gestores nas organizaes pblicase privadas.Em algumas organizaes, essa planificao estratgicaj apresenta uma vinculao direta a uma concepomoderna de gesto integrada de projetos, que tem comocaracterstica a utilizao de projetos como instrumento deao estratgica. Neste sentido, no desafio pela busca deintegrao de projetos estratgia organizacional, osgestores devem centrar esforos na(A) identificao de objetivos estratgicos a partir da

prvia seleo e da priorizao de projetos.(B) priorizao de um nico projeto que sirva de base

orientao estratgica da organizao.(C) seleo e na priorizao de projetos alinhados com os

objetivos estratgicos estabelecidos pela organizao.(D) seleo de projetos estratgicos, tomando como base

os recursos oramentrios da organizao.(E) seleo de vrios pequenos projetos que sirvam de

base orientao estratgica da organizao.

27O interesse pelas tcnicas de gerenciamento de projetostem-se intensificado nos ltimos anos entre os gestoresbrasileiros, tanto na esfera pblica quanto na iniciativaprivada. O aumento expressivo do nmero de certificaesemitidas por institutos internacionais reflete essa tendn-cia. A demanda por um gerenciamento eficaz de projetoscada vez mais numerosos e complexos tem induzido in-meras organizaes a desenvolverem estruturasorganizacionais conhecidas como Escritrios de Projetos,responsveis pelos processos de gesto de projetos.H, atualmente, uma diversidade de modelos de escritrioscujas funes podem variar de acordo com o estgio daorganizao e o tipo de estrutura organizacional.A criao de escritrios de projetos tem como finalidades(A) dar suporte aos esforos organizacionais no

gerenciamento de projetos e apoiar a direo dasorganizaes na visualizao de todo o portflio deprojetos.

(B) dar suporte aos esforos organizacionais nogerenciamento de projetos e estabelecer a interaoentre os gestores de projetos e a direo das organi-zaes na visualizao do portflio de projetos comfins estratgicos.

(C) controlar e aprimorar a execuo de projetos por meiode profissionais especializados na gesto de projetose estabelecer a interao entre os gestores de proje-tos e os demais gestores das organizaes.

(D) fornecer s organizaes profissionais treinados emprojetos e estabelecer a interao entre os gestoresde projetos e os demais gestores das organizaes.

(E) acompanhar e monitorar o desempenho dos projetos eapoiar a direo das organizaes na visualizao detodo o portflio de projetos.

28Uma administrao do tipo gerencial tem nos resultadosorganizacionais a sua principal orientao. Nessa perspec-tiva de gesto, os mecanismos voltados para a aferio dodesempenho e dos resultados devem estar previstos nosprogramas e projetos organizacionais, condicionados a in-dicadores que permitam traduzir, de forma mensurvel, oalcance efetivo dos objetivos propostos, bem como pos-sibilitem o monitoramento e a avaliao dos resultadosobtidos, orientando a tomada de deciso dos gestores. Naformulao de indicadores para um determinado projeto,um gestor deve se assegurar de que cada indicador seja(A) essencial ao projeto - de imputao direta, de verifica-

o objetiva e diferente dos indicadores de cada nveldo projeto.

(B) essencial ao projeto- de imputao direta ou indireta,de verificao objetiva e similar aos indicadores de cadanvel do projeto.

(C) essencial ao projeto - de imputao direta ou indireta,de validao objetiva e diferente dos indicadores decada nvel do projeto.

(D) efetivo - de imputao direta ou indireta, de validaoobjetiva e diferente dos indicadores de cada nvel doprojeto.

(E) efetivo - de imputao direta, de verificao objetiva esimilar aos indicadores de cada nvel do projeto.

29A necessidade de manter as organizaes em sintoniacom as novas tecnologias e assegurar a possibilidade deacompanhar as inovaes do ambiente tem justificado aaplicao de tcnicas de mapeamento dos processosorganizacionais com a perspectiva de melhoria, visando manuteno da competitividade e, consequentemente, asobrevivncia organizacional.Nesse sentido, a utilizao das tcnicas de mapeamento,que tem como propsito especfico a identificao dasituao atual em que se encontram os processosorganizacionais, tem como principal objetivo(A) avaliar os processos tal como so realizados na

organizao e validar um modelo que sirva de base organizao na tomada de deciso visando melhoriacontnua dos processos organizacionais.

(B) avaliar os processos tal como so realizados na orga-nizao e validar um modelo que subsidie a tomada dedeciso visando ao redesenho de todos os processosorganizacionais.

(C) identificar e avaliar os processos tal como so realiza-dos na organizao e validar um modelo que subsidiea posterior definio da proposta de melhoria dosmacroprocessos organizacionais.

(D) identificar e avaliar os processos tal como so realiza-dos na organizao e validar um modelo que subsidiea posterior tomada de deciso visando ao alinhamentodos processos, aos objetivos e estratgias da organi-zao.

(E) identificar e avaliar os processos tal como so realiza-dos na organizao e validar um modelo que subsidiea definio da proposta de melhoria de todos osprocessos organizacionais.


9

30Em um seminrio nacional, um renomado palestrantealertou para o fato de que muitas organizaes aindaapresentam caractersticas relacionadas ao paradigmamecanicista de comunicao. Considere os seguintesaspectos ligados comunicao organizacional:

I anlise dos contextos sociais;II comportamento padronizado;III eficcia organizacional;IV fenmeno subjetivo e cultural;V prtica voltada a resultados;VI relaes de poder;VII viso funcionalista.

As caractersticas relacionadas ao paradigma mecanicistaso, APENAS,(A) I, III, IV e V.(B) II, III, IV e VI.(C) II, III, V e VII.(D) III, IV, V e VI.(E) IV, V, VI e VII.

31Trs especialistas teceram os seguintes comentrios arespeito das mudanas no ambiente da comunicao:

Pedro Observa-se um forte movimento de confianana divulgao focada em mdias massivas, por exemplo,televiso aberta e revistas de circulao nacional, comosoluo dos problemas de comunicao.

Alice As novas tecnologias nos pontos de vendastransformam cada transao em informaes no apenassobre o desempenho de cada fabricante, como tambmsobre o giro e o retorno de aes promocionais.

Antnio O desenvolvimento do database marketingpermite que os profissionais de comunicao utilizemdiversas informaes para atingir consumidores por meiode diferentes ferramentas de marketing direto.

(So) correto(s) o(s) comentrio(s) de(A) Pedro, apenas.(B) Alice, apenas.(C) Pedro e Antnio, apenas.(D) Alice e Antnio, apenas.(E) Pedro, Alice e Antnio.

32O planejamento estratgico do Banco Central do Brasiltem o objetivo de focar a atuao da instituio em suasdiversas reas, inclusive as aes de comunicao comas orientaes estratgicas, das quais faz(em) parte a(s)(A) transparncia nas atitudes, observadas as restries

de ordem legal.(B) misso, a viso, os valores e os objetivos estratgicos

da organizao.(C) tica como compromisso e o respeito como atitude nas

relaes com os servidores.(D) preservao dos princpios e os interesses que regem

a administrao pblica.(E) aes de responsabilidade social e de compromisso

com a instituio.

33Para garantir que uma organizao como o Banco Centralseja reconhecida de maneira favorvel perante seusdiversos pblicos, sua imagem precisa ser administrada.

PORQUEOs diversos pblicos de uma organizao iro formar omesmo conceito a respeito da instituio que planeja eadministra sua imagem.

Analisando as afirmaes acima, conclui-se que(A) as duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda

justifica a primeira.(B) as duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda no

justifica a primeira.(C) a primeira afirmao verdadeira, e a segunda falsa.(D) a primeira afirmao falsa, e a segunda verdadeira.(E) as duas afirmaes so falsas.

34No site do Banco Central do Brasil admite-se que, apesarde exercer grande influncia na vida de todos os brasilei-ros, a instituio ainda vista de forma distanciadapela maioria da populao. Esse fato se justifica poruma varivel incontrolvel no processo de formao deuma imagem institucional, na medida em que as(os)(A) informaes recebidas sobre a organizao procedem

de inmeras fontes, no somente daquelas controladaspela administrao.

(B) aes de comunicao convergem para um conjuntode significados imprevisveis e incomensurveis nolongo prazo.

(C) mensagens emitidas pela instituio atingem pblicosdiversos, segmentados a partir de preferncias seme-lhantes.

(D) investimentos com mdia tornam-se cada vez maisvultosos, impossibilitando a divulgao da instituiopara um pblico de massa.

(E) interesses do grande pblico so impossveis deserem detectados a tempo de se adequarem asmensagens s caractersticas da populao.


10

35Numa instituio do setor pblico, como o Banco Centraldo Brasil, o mbito formal da comunicao interna trazconsigo o aval da direo para o fortalecimento da estratgiacorporativa. No entanto, um problema da comunicaoformal o(a)(A) excesso de autoridade concedida a gerentes e diretores.(B) burocratizao das tarefas e dos processos adminis-

trativos.(C) dificuldade para favorecer um clima amistoso de trabalho.(D) ausncia no dia a dia da execuo das tarefas de rotina.(E) sugesto de que seus canais so controlados pela

administrao.

36Organizaes de diversos tipos e portes introduzem, cadavez mais, em seus processos de comunicao, uma sriede tecnologias recentes, como os blogs, os podcasts e ossistemas mensageiros. Tais ferramentas(A) causam um processo de ruptura e inovao difcil de

ser evitado nos dias de hoje e plenamente aceito pelopblico.

(B) favorecem a configurao de uma ambincia digitalvoltada para a eliminao de barreiras de comunicao.

(C) fortalecem a imagem de up-to-date e pioneirismocorporativo, que facilita a convergncia dos canais deinformao.

(D) geram falta de eficincia e eficcia na comunicao, seno estiverem adequadas ao planejamento da rea.

(E) promovem uma comunicao mais eficaz, na medida emque eliminam os rudos na transmisso de mensagens.

37Fruns internos de discusso, intranet e canais de dilogocom a diretoria so ferramentas recentes de comunicaoque, junto com as antigas caixas de sugestes, sotransformadas em ouvidorias e servios de atendimentoao cliente interno das organizaes. Tais ferramentas(A) ampliam o processo de controle sobre as aes e o

comportamento das pessoas.(B) aumentam o sentimento de pertencimento s redes de

contato dos funcionrios.(C) modificam as normas ticas de conduta entre os

colaboradores e fornecedores.(D) reforam o compromisso do funcionrio em relao ao

desempenho organizacional.(E) transformam a cultura organizacional e os processos

tcnico-administrativos.

38A afirmao de que a principal tarefa do profissionalde relaes pblicas (RP), hoje em dia, a organizaoe a promoo de eventos empresariais merece reparosporque a(o)

I funo do profissional de RP envolve outras ativida-des de carter mais estratgico para a organizao;

II tarefa de organizao de eventos importante hbastante tempo e no ganhou destaque somente nosdias de hoje;

III profissional de RP no realiza apenas eventosempresariais, mas tambm projetos sociais.

Est(o) correta(s) APENAS a(s) afirmao(es)(A) I. (B) II.(C) III. (D) I e II.(E) I e III.

39Em uma empresa que tem processos de gesto doconhecimento, quando um gerente de comunicaoparticipa de um seminrio externo, ao retornar s suasatividades, ele deve(A) avaliar o que pode ou no ser implantado na organiza-

o no curto prazo.(B) registrar as informaes e repass-las a todos os

interessados naquele assunto.(C) elaborar relatrios sobre sua experincia fora, para

serem arquivados, documentando a atividade.(D) reportar o que aprendeu de novo aos seus superiores

imediatos.(E) reunir-se com a equipe para contar as inovaes que

presenciou e aprendeu.

40Considere as afirmativas a seguir, sobre as organizaese seus stakeholders.

I Como nem sempre o interesse de um stakeholderconverge para as intenes da organizao, astenses e os conflitos so inevitveis.

II O dilogo com os stakeholders ocorre com maisfrequncia e intensidade conforme os interesses daorganizao em persuadir e manipular a opiniopblica.

III O aumento da crtica s atuaes empresariais e amaior vigilncia da sociedade vm estimulando asprticas de entendimento entre as organizaes eseus stakeholders.

(So) correta(s) a(s) afirmativa(s)(A) I, apenas. (B) II, apenas.(C) I e III, apenas. (D) II e III, apenas.(E) I, II e III.


11

41As organizaes empreendem cada vez mais aes decomunicao dirigida, voltadas a um pblico segmentado,por diversos motivos, incluindo o fato de que(A) a comunicao de massa j no utilizada para se

atingir os pblicos e seus interesses.(B) as mudanas de mercado diminuem as margens de

lucro e aumentam a competitividade.(C) os concorrentes investem em ferramentas digitais de

comunicao para auferir uma imagem demodernidade.

(D) os gerentes de comunicao selecionam mais mdiasdirecionadas a indivduos e grupos de pessoas.

(E) os consumidores esto se tornando diferentes quantos suas necessidades, atitudes e seus estilos de vida.

Considere as informaes a seguir para responder squestes de nos 42 a 44.

A viabilidade financeira do projeto de uma microempresa levaem considerao dados histricos de 100 projetos seme-lhantes. A tabela abaixo mostra a distribuio de frequnciasdo VPL Valor Presente Lquido (valores em milhes dereais) de um conjunto de microempresas similares.

42Utilizando os dados histricos acima, o valor esperadopara o VPL da microempresa, em milhes de reais, (A) -10(B) 0(C) 5(D) 10(E) 20

43Segundo os dados histricos, o valor, em milhes de reais,que mais se aproxima do desvio padro do VPL damicroempresa (A) 1(B) 2(C) 2,5(D) 4(E) 4,5

44Um projeto alternativo para o investidor apresenta umVPL esperado, em reais, de 6 milhes e um risco(desvio padro) de 2 milhes. Pela tica do risco relativo,qual o melhor investimento, a microempresa ou o projetoalternativo?(A) A microempresa, pois apresenta um Coeficiente de

Variao maior.(B) A microempresa, pois apresenta um Coeficiente de

Variao menor.(C) O projeto alternativo, pois apresenta um Coeficiente

de Variao maior.(D) O projeto alternativo, pois apresenta um Coeficiente

de Variao menor.(E) indiferente, pois os investimentos apresentam Coefi-

cientes de Variao iguais.

45Estima-se que os retornos de um determinado mercadotenham distribuio normal, com mdia 20% e desviopadro 10%. A probabilidade de perdas financeiras de,aproximadamente,(A) 1%(B) 2,5%(C) 5%(D) 10%(E) 20%

VPL Frequncia Relativa10 < x 0 10%

0 < x 10 80%10 < x 20 10%

Prova 6 - Analista Area 4 - Específica - Tarde

Documents

Transcript of Prova 6 - Analista Area 4 - Específica - Tarde