PROPOSTA DE GESTÃO QUANTITATIVA DE RISCOS EM … · 2016-11-11 · Proposta de método de análise...

PROPOSTA DE GESTÃO

QUANTITATIVA DE RISCOS EM

PROJETOS DE CONSTRUÇÃO CIVIL

COM BASE NA CORRENTE CRÍTICA

UTILIZANDO SIMULAÇÃO DE MONTE

CARLO

Jacinto Maia Pimentel (PUC )

[email protected]

Proposta de método de análise quantitativa de riscos, com foco no

prazo, em empreendimentos de construção civil. O método utiliza a

Critical Chain Project Management - CCPM que é a proposta para

gestão de projetos da Theory of Constraints -- TOC. O gerenciamento

do prazo do projeto utiliza o cronograma desenvolvido pela CCPM,

onde os prazos são os mínimos possíveis e exequíveis com a introdução

de buffers de prazo em pontos estratégicos. Estes buffers são reservas

de tempo para controlar as incertezas. Nos buffers são definidos os

gatilhos de risco para sinalizar o seu consumo. Utiliza a Simulação de

Monte Carlo - SMC que informa a distribuição de probabilidade do

consumo dos buffers. O resultado fornece a probabilidade de atingir os

gatilhos de risco e ranqueia as atividades que mais contribuem para

atingir estes gatilhos. Estas informações subsidiam a gestão de riscos

para elaborar planos de contenção e contingência. Este método é

simples e pode contribuir para a aplicação da gestão de riscos em

projetos de construção civil, porém aplicar CCPM nestes ainda está

incipiente.

Palavras-chave: Corrente Crítica, Riscos, Simulação, Quantitatica

XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil

João Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.


João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .

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1. Introdução

Na situação atual de crise e incertezas econômicas, um dos setores mais afetados é o setor da

construção civil e uma preocupação que se impõe é a eficácia da gestão dos projetos. O

objetivo do método de gerenciamento de riscos proposto é estabelecer um processo, que

quando aplicado, informa a probabilidade de atingir o prazo previsto através do

gerenciamento do consumo dos buffers de prazo utilizados no cronograma CCPM.

Desenvolver método para gestão de riscos em projetos de construção civil é justificado pelas

constatações:

a) A aplicação da gestão de riscos em projetos de construção civil está lenta

(ALMEIDA & FERREIRA, 2008);

b) Com a disponibilidade de computadores pessoais de maior capacidade, os

esforços para modelar avaliar riscos de construção se intensificaram e se

tornaram mais sofisticados (TAROUM, YANG, & LOWE, 2011);

c) Dificuldade de interpretar os resultados, falta de suporte organizacional, falta de

políticas e procedimentos, falta de conhecimentos técnicos além da falta de

transparência das partes interessadas são barreiras identificadas por Senesi,

Javarnick-Will e Molenaar (2012).

2. Gestão de projetos pela CCPM

A metodologia proposta adota a gestão de riscos com foco no prazo. Utiliza a Critical Chain

Project Management - CCPM (GOLDRATT, 1997) que é a aplicação da Theory Of

Constraints - TOC (GOLDRATT & COX, 1987) no gerenciamento de projetos.

Na gestão de projetos de construção, normalmente, é utilizado CPM - Método do Caminho

Crítico, utilizando prazos determinísticos nas atividades do cronograma.

Na observação de Gershon e Boelter (2005): o primeiro problema, é que no CPM - Método do

Caminho Crítico, o principal planejador para projetos, é uma tentativa de desenvolver

programações "ótimas", sem considerar a disponibilidade de recursos.

A aplicação da CCPM tem entre os principais efeitos benéficos: a ligação do escopo e a

gestão do tempo à gestão de riscos, estas ligações são encontradas no desenvolvimento e uso

dos buffers na programação e no seu gerenciamento (PATRICK, 2001).

Para o Guia PMBOK® (2013) projetos são definidos como sendo um esforço temporário

empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo, complementa Hong-Yi,

Liang e Chen-Song (2014), projeto é um todo orgânico constituído por uma série de

atividades originais, complexas e inter-relacionadas.

Os projetos têm uma meta e para atingi-la é necessário satisfazer pelo menos três condições:

escopo, custo e prazo (LEACH, 2000).

O fluxo da Figura 1 representa as entradas e entregas do projeto, previstos na CCPM –

Critical Chain Project Management. Figura 1 – Fluxograma do gerenciamento de projetos CCPM



3

Fonte: (LEACH, 2000)

O planejamento define as atividades e a sua organização em uma sequência lógica. Para cada

atividade estimam-se os recursos necessários (materiais, pessoas ou equipamentos), estima-se

sua duração e, esta pode ser de três pontos considerando incertezas e riscos. Este conceito é

do PERT – Program Evaluation and Review Technique e utiliza três estimativas para definir a

faixa aproximada de duração da atividade:

a) Mais provável (MP): ocorrendo a produtividade e expectativas realistas;

b) Otimista (OT): baseada na análise do melhor cenário para a atividade;

c) Pessimista (PT): baseada na análise do pior cenário para a atividade.

As equações que calculam a Duração Esperada (DE) estão no Quadro 1. Quadro 1– Equações para Duração Esperada

Distribuição Triangular: Distribuição PERT:

DE = (OT+MP+PT) / 3 DE = (OT+4*MP+PT) / 6

Fonte: (PMI, 2013)

O cronograma condensa a sequência das atividades e sua duração, os recursos necessários e as

restrições. O cronograma da CCPM utiliza buffers (que são margens de segurança para uma

sequência de atividades) ao longo de caminhos do cronograma considerando as limitações de

recursos e as incertezas. O gerenciamento é através do controle dos buffers.

A TOC utiliza um processo denominado cinco passos de focalização, citados a seguir:

1°. Passo: Identificar o gargalo do sistema;

2°. Passo: Decidir como explorar os gargalos;

3°. Passo: Subordinar tudo à decisão anterior;

4°. Passo: Elevar os gargalos do sistema;

5°. Passo: Se, em algum passo anterior o gargalo for superado, voltar ao primeiro passo.

Adverte em complemento aos cinco passos citados: Não permitir que a inércia se torne a

restrição do sistema (GOLDRATT & COX, 1987).

Este mesmo método aplica-se ao gerenciamento de projetos (LEACH, 2005).

Na TOC o primeiro dos cinco passos é identificar a restrição. No caso de projetos, a restrição

é o tempo necessário para concluir um projeto com os recursos disponíveis (BUDD &

CERVENY, 2013).

A Corrente Crítica (GOLDRATT, 1997) identifica a causa raiz na gestão de projetos como

sendo a maneira como lidamos com as incertezas. Estimam-se prazos de execução das tarefas

com grande nível de segurança para garantir seu cumprimento, resultando no aumento de

prazo.



4

O comportamento humano pode ser relacionado como um fator que contribui para o fracasso

de projetos constata-se que se alterá-lo pode-se melhorar dramaticamente o sucesso do projeto

(LEACH, 2014).

A CCPM identifica os mecanismos que causam atrasos em projetos e trata-os, na elaboração

do cronograma.

A Multitarefa é um mecanismo de desperdício de tempo em projetos. Este fenômeno tende a

duplicar e até triplicar os tempos consumidos (CSILLAG, 2001), exemplificado na Figura 2.

Figura 2 – Multitarefa

A B C A B C A B C

Término de A

Término de B

Término de C

A B C

Fonte: (GOLDRATT, 1999)

A Síndrome do Estudante (GOLDRATT, 1997) baseia-se no comportamento comum dos

estudantes de tentar prorrogar a entrega de uma atividade. Entretanto, a maioria só começa a

executar esta atividade pouco antes da data programada – independente da prorrogação

solicitada ser atendida. Para o caso da ocorrência da Lei de Murphy, não há mais tempo para

recuperação e o atraso ocorre.

A Operação Tartaruga significa adiar a confirmação oficial de conclusão de um trabalho até

um momento mais propício. Se uma atividade for concluída antes do prazo, pode haver uma

resistência por parte do recurso em notificar sua conclusão para que atividade seguinte se

inicie (BUDD & CERVENY, 2013).

Se ocorrer de uma atividade ter sua conclusão antecipada, alguns recursos tendem a continuar

aprimorando o trabalho. Comportamento conhecido como Lei de Parkinson - o trabalho se

amplia para preencher todo o tempo disponível (PARKINSON, 1957).

Para Goldratt (1999) o conflito central para o gerenciamento de projetos é a maneira como é

gerenciado as incertezas do projeto. Na CCPM são empregados pulmões (de alimentação e de

projeto) no cronograma para controlar as incertezas das atividades e monitorar o andamento

do projeto.

No cronograma da Corrente Crítica são aplicados métodos que busquem eliminar os

problemas identificados pela TOC e para isto adota os seguintes passos (GARCIA &

BORBA, 2004):

a) Empurrar as atividades para data de início mais tarde;

b) Identificar conflito de recursos, iniciar do final da rede;

c) Identificar a Corrente Crítica que é a maior cadeia de elementos dependentes,

considerando tanta a dependência entre as atividades quanto dos recursos;

d) Adicionar pulmões (de alimentação e de projeto);



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e) Resolver os novos conflitos de recursos que surjam gerenciar os pulmões e revisar

partindo do primeiro passo.

O cronograma da Corrente Crítica dimensiona o tamanho dos pulmões de alimentação e de

projeto. O método Square Root of the Sum of Squares – SSQ utiliza a diferença entre as

durações de baixo risco e a duração média de cada tarefa da corrente utilizando a Equação 1. Equação 1 – Cálculo do Buffer método SSQ


∆D = diferença entre duração de baixo risco e média.

Os pulmões são divididos em três seções, ver Figura 3, com tempos iguais denominadas:

variação prevista – primeiro terço do pulmão: consumido pelas variações inerentes às tarefas;

variação normal – segundo terço do pulmão, se começa ser utilizado necessita adotar medidas

para recuperação de tempo perdido e variação anormal –causada por evento extraordinário ou

externo e necessita ações para conter esta situação. Figura 3 – Áreas de variação do pulmão.

Fonte: (BUDD & CERVENY, 2013)

3. Conceito de risco

Investigações sobre a incerteza estão presentes em diversas atividades, em livro publicado por

Frank H. Knigth associa a incerteza à probabilidade: a incerteza pode ser mensurável ou

imensurável, utiliza-se para a primeira a palavra “risco” e para a segunda a palavra

“incerteza” (KNIGTH, 1921).

Em engenharia, a definição de risco é dada pelo produto entre a probabilidade de um evento

indesejável ocorrer e o prejuízo estimado para a ocorrência deste evento (DAMODARAM,

2008).

A análise e avaliação do risco (Risk Analysis and Assessment - RAA) consistem em três

principais categorias, e, estas envolvem diversas técnicas ou metodologias. As três categorias

são: Qualitativa, Quantitativa e Técnica Hibrida (semi-quantitativa).

As técnicas qualitativas são baseadas tanto em processos de estimativas analíticas e na

capacidade dos engenheiros ou gerentes de segurança. De acordo com as técnicas

quantitativas, o risco pode ser considerado como uma quantidade, que pode ser estimado e

expresso por uma relação matemática, as técnicas hibridas apresentam uma grande

complexidade devido ao seu caráter específico que impede uma vasta difusão

(MARHAVILAS, KOULOURIOTIS, & GEMENI, 2011).

Na CCPM, gerenciamento do risco do projeto é parte do planejamento, recomenda adotar

alguma das opções a seguir:

a) Aplicar esforços para prevenir a ocorrência do risco;

b) Identificar e monitorar os eventos de risco;

c) Adotar medidas preventivas para reduzir as possibilidades de ocorrer potenciais riscos;

d) Adquirir seguro;

e) Planejar ações para mitigar os danos caso o evento de risco ocorrer.



6

Em projetos a análise qualitativa é baseada em escalas nominais ou descritivas para obter a

probabilidade e o impacto dos riscos. São utilizadas para análise inicial ou quando é

necessária uma avaliação rápida (COOPER, GREY, RAYMOND, & WALKER, 2005).

A análise quantitativa dos riscos é o processo de analisar numericamente o efeito dos riscos

identificados nos objetivos do projeto. O principal benefício deste processo é a produção de

informações quantitativas dos riscos para reduzir o grau de incerteza dos projetos (PMI,

2013).

A modelagem e simulação é outra técnica utilizada para a análise quantitativa de riscos. Para

Damodaram (2008): “a simulação permite avaliar os efeitos de riscos contínuos. Uma vez que

a maioria dos riscos que enfrentamos no mundo real geram inúmeros resultados possíveis a

simulação oferece um quadro mais completo do risco presente em um investimento ou em um

ativo”. Ressalta que a simulação gera uma distribuição de valor esperado e não uma

estimativa pontual. A Figura 4 representa a estrutura da simulação. Figura 4 - Estrutura modelo de simulação

Fonte: (EVANS & OLSON, 1998)

Em projetos as simulações são tipicamente executadas utilizando a Simulação de Monte Carlo

– SMC. Desenvolvida na década de 1940 (Metropolis & Ulam, 1949) a SMC baseia-se na

repetição de uma amostragem aleatória/pseudoaleatória, aplicada em problemas não

determinísticos.

A SMC apresenta as seguintes características (ROSS & RHODES, 2010):

a) Formulação matemática;

b) Ampla gama de tipos e aplicações;

c) Ideal para problemas com um grande número de incertezas para os quais distribuições

de probabilidade podem ser estimadas;

d) Resultados dependentes das distribuições e amostragem.

Utilizar a SMC para avaliar os riscos do cronograma usa o diagrama de rede deste e as

durações das atividades, resultando um gráfico que informa a probabilidade de duração do

projeto. Simulações de riscos em projetos utilizam distribuições de probabilidade PERT ou

Triangular. Após a SMC são extraídos os resultados obtidos.

Gestão de risco do projeto é parte do planejamento do projeto porque ações são definidas e

incluídas no plano do projeto baseadas em um risco relativo (LEACH, 2014).

Leach (2000) apresenta o fluxograma da Figura 5 para o processo de gestão de riscos em

projetos.

Figura 5 – Processo de gestão de riscos da CCPM.



7

Fonte (LEACH, 2014).

Gestão de riscos na CCPM aplica gatilhos de riscos (identificação e monitoramento) e avalia a

necessidade de aplicar planos de contenção ou contingência, ver Tabela 1. Tabela 1 – Critérios de avaliação de Probabilidade e Consequência


O cálculo do risco é definido: Risco (R) = Probabilidade (P) X Consequência (C).

A avaliação da consequência é através da utilização do consumo dos buffers de prazo.

4. Desenvolvendo o método

As entradas são o Cronograma e a Matriz de Riscos, terá foco no prazo de execução e o

monitoramento dos riscos de atrasos será através do acompanhamento da probabilidade de

consumo dos buffers de alimentação e de projeto.

Identifica os riscos e associa às atividades do cronograma, definindo a Matriz de Riscos.

São identificados Gatilhos de Riscos (Baixo, Médio e Alto Impacto) com base no percentual

de consumo dos buffers. Para estimar a probabilidade e seu impacto no consumo dos buffers

utiliza a SMC aplicada ao cronograma do projeto que é baseado na CCPM. O cronograma é

transposto para o Excel@Risk, utilizando as funções lógicas do Excel.



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No cronograma são acrescidas as durações – Mínima e Máxima, e com a utilização do

Excel@Risk, a distribuição de probabilidade Triangular é aplicada.

Este modelo apresentado por Vose (2008) no livro Risk Analysis – A quantitative guide

possibilita analisar riscos utilizando a SMC.

Definem-se as células de entrada (data de inicio da atividade - inputs), e as de saída (outputs),

onde extraí os resultados. As células de saída são:

a) A data final do projeto;

b) A data final do buffer de alimentação;

c) A data final do buffer de projeto.

A avaliação dos riscos no prazo do projeto é em função da probabilidade de consumo dos

buffers e os gatilhos de riscos são alerta para a gestão de riscos. O prazo total do buffer é

seccionado em três partes e para o consumo de cada uma delas é associado o gatilho de Baixo,

Médio e Alto Risco respectivamente.

Resultados da distribuição de probabilidade da SMC:

a) Distribuição de probabilidade para a data final dos buffers de alimentação e projeto,

extraindo a probabilidade de atingir os gatilhos de riscos;

b) Atividades mais impactantes no consumo dos buffers de alimentação e projeto;

c) Identificação das atividades que mais impactam, e, com as informações da Matriz de

Riscos, identificar riscos a serem tratados.

A Figura 6 é um cronograma genérico de projeto, utilizando as premissas do CCPM. É

identificada a Corrente Crítica (barras hachuradas), os buffers de alimentação e de projeto e os

gatilhos de riscos destes.

Para controlar o consumo dos buffers gatilhos de riscos são adicionados os critérios estão na

Tabela 1. Tabela 2 – Gatilho de risco

Fonte: (GEEKIE & STEYN, 2008)

A Tabela 3 representa uma Matriz de Riscos hipotética, com riscos e suas categorias

genéricas, as atividades do cronograma são associadas a estes. Tabela 3 – Matriz de Riscos Hipotética

A Tabela 4 representa o cronograma CCPM, aplicado ao Excel@Risk, com as durações

estimadas previstas, aplicando a distribuição de probabilidade e as durações: Mínima, Mais

Provável e Máxima. As células azuis são as entradas (inputs) para a simulação e aquelas

vermelhas são onde serão extraídos os resultados (outputs) da simulação.



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Tabela 4 – Cronograma CCPM

Dt Inicio Projeto 12/09/2016

Data Lógica

ID Nome da Tarefa Dt Inicial Dist Min Mais Provável Máxima Final Dt Inicial

80% 100% 150%

1 Projeto Teórico 1 12/09/2016 100 21/12/2016MÍNIMO Dt

Inicial(Projeto)

2 Fase A 12/09/2016 36 18/10/2016MÍNIMO Dt

Inicial(Fase 01)

3 Atividade 01 12/09/2016 11 8 10 15 23/09/2016 Dt Inicio Projeto

4 Atividade 02 23/09/2016 8,8 6,4 8 12 01/10/2016 ID 3 - TI

5 Atividade 03 01/10/2016 17 12 15 22,5 18/10/2016 ID 4 - TI

6 Fase 02 01/10/2016 45 16/11/2016MÍNIMO Dt

Inicial(Fase 02)

7 Atividade 04 01/10/2016 5,5 4 5 7,5 07/10/2016 ID 5 - II

8 Atividade 05 07/10/2016 7,7 5,6 7 10,5 15/10/2016 ID 7 - TI

9 Atividade 06 15/10/2016 9,9 7,2 9 13,5 24/10/2016 ID 8 - TI

10 Atividade 07 15/10/2016 12 8,8 11 16,5 27/10/2016 ID9 - II

11 Buffer de Contingência 27/10/2016 20 16/11/2016 ID 10 - TI

12 GT Cont 01 - Baixo Impacto 27/10/2016 7 03/11/2016 ID12 II+7 dias

13 GT Cont 02 - Médio Impacto 27/10/2016 13 09/11/2016 ID12 II+13 dias

14 GT Cont 03 - Alto Impacto 27/10/2016 20 16/11/2016 ID12 II+20 dias

15 Fase 03 16/11/2016 35 21/12/2016MÍNIMO Dt

Inicial(Fase 03)

16 Atividade 08 16/11/2016 4,4 3,2 4 6 20/11/2016MÍNIMO (ID14-TI

;ID11-TI)

17 Atividade 09 16/11/2016 6,6 4,8 6 9 22/11/2016 ID 16 - II

18 Atividade 10 22/11/2016 4,4 3,2 4 6 27/11/2016 ID 17 - TI

19 Atividade 11 23/11/2016 2,2 1,6 2 3 25/11/2016 (ID 18 - TI) - 4 dias

20 Buffer do Projeto 25/11/2016 25 20/12/2016 ID 19 TI

21 GT 01 Proj - Baixo Impacto 25/11/2016 8 03/12/2016 ID 15TI + 8 dias

22 GT 02 Proj - Médio Impacto 25/11/2016 16 11/12/2016 ID 15TI + 16 dias

23 GT 03 Proj - Alto Impacto 25/11/2016 25 20/12/2016 ID 15TI + 25 dias

24 Entrega do Projeto 20/12/2016 1,1 0,8 1 1,5 21/12/2016 ID 26

Duração (dias)

Modelo de Cronograma de Projeto

As ligações entre as atividades previstas no cronograma são realizadas com o uso das

propriedades do Excel.

Realizada a simulação a distribuição de probabilidade resultante para as células de saída

(outputs) determinam o prazo final provável e as atividades que mais impactam no consumo

dos buffers, os riscos associados a estas serão monitorados através de Planos de Contenção ou

Contingência.

Resultados da Simulação:

A distribuição de probabilidade, para a duração, é apresentada na Figura 6. Utilizando os

recursos do Excel@Risk e inserindo a duração prevista no cronograma a simulação aponta que

existe a probabilidade de 45,80% do projeto ser concluído em 100 dias. Figura 6 – Distribuição de probabilidade para a duração do projeto



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Probabilidade de consumo do buffer de projeto:

Será analisada somente a probabilidade do consumo do buffer do projeto apontada pela

simulação. Na Figura 7 estão os resultados. Figura 7 – Distribuição de probabilidade para a data final do buffer do projeto.

A probabilidade de atingir as datas previstas nos gatilhos de riscos está na Tabela 5. Tabela 5 – Situação dos gatilhos de riscos apontados pela simulação.

Gatilhos do Buffer de Projeto Data Final Prevista Probabilidade

Atingir o GT 01 03/12/2016 100,00%

Consumo do buffer ficar entre o GT 01 e o GT 02 11/12/2016 100,00%

Consumo do buffer ficar entre o GT 02 e o GT 03 20/12/2016 47,10%

A simulação aponta que a probabilidade de consumir todo o buffer de projeto é de 47,10%,

enquadrando assim em probabilidade alta e consequência alta. As ações necessárias estão no

Quadro 2. Quadro 2– Orientação para gestão de eventos de risco



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Alto Médio Baixo

AltoPrevenir o evento; reduzir as consequências;

plano para atenuar; monitorar.

Plano de mitigação;

monitorar.

Plano de mitigação;

monitorar.

Médio Prevenir, plano de mitigação; monitorar.Plano de mitigação;

monitorar.Monitorar.

Baixo Monitorar. Monitorar. Ignorar

ProbabilidadeC

on

seq

uên

cia


Para aplicar as ações previstas, é necessário identificar as atividades que mais contribuem

para o consumo total do buffer. O ranking das atividades que mais impactam é fornecido pelo

gráfico de tornado, baseado no coeficiente posto de Spearman da Figura 8. Figura 8 – Ranking das atividades que mais impactam no consumo do buffer.

O ranking das Atividades o Coeficiente Spearman e os Riscos associados estão apresentados

na Tabela 8. Tabela 6 – Atividades e riscos associados.

ID Nome da Tarefa Coeficiente Spearman Risco associado Categoria

3 Atividade 01 0,5 Risco 1 A

4 Atividade 02 0,47 Risco 2 B

8 Atividade 05 0,38 Risco 5 D

10 Atividade 07 0,37 Risco 2 B

17 Atividade 09 0,34 Risco 4 C

18 Atividade 10 0,23 Risco 4 C

Na Figura 9 é proposto como as ações devem ser aplicadas a partir do monitoramento do

consumo dos buffers. Figura 9 – Monitoramento do Buffer



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100%

Implementar Ações

66%

33% Planejar Ações

0% Sem Ação

Em % de consumo

Fonte: (GEEKIE & STEYN, 2008)

7 – Conclusão

O gerenciamento de projetos para a construção civil necessita de métodos e ferramentas que

lidem com as incertezas de forma eficaz.

Conceitos de gerenciamento de projetos, particularmente, na gestão de seus riscos, foram

utilizados na elaboração do processo e ilustrados através do modelo apresentado. Utiliza SMC

para gerar resultados probabilísticos e extrai dos resultados para elaboração de planos de

contenção ou contingência.

O gerenciamento de projetos aplica a CCPM – Critical Chain Project Management. A

aplicação deste método busca dar maior agilidade no projeto e o controle de seus riscos

através do uso de buffers de alimentação e de projeto.

A aplicação da SMC fornece as probabilidades de consumo dos buffers e com isto antecipar

ações para prevenção e/ou definir planos para mitigar os riscos.

O método proposto vem ao encontro das barreiras identificadas por Senesi, Javernick-Will e

Mollenaar (2012), e alguns dessas são atendidas.

a) Os resultados são facilmente interpretados através da estimativa do consumo dos

buffers;

b) O suporte que é necessário não é difícil de conseguir, pois se trata de utilização

de software de uso comum nas organizações (Excel) complementado por um

software que é uma extensão (@Risk) de baixo custo;

c) O procedimento a ser aplicado deve ser inserido ao planejamento do projeto,

caso a organização adote a política de utilizar a gestão de riscos.

As outras duas, falta de conhecimentos técnicos e falta de transparência entre as partes

interessadas estão além de uma metodologia para gestão de riscos para projetos, e envolvem

aspectos ligados às metas e estratégias das organizações.

O uso da CCPM na implantação empreendimentos de construção trará necessidades de novos

estudos. A comunicação da conclusão de atividades dos projetos através de método Kanban,

proposto por Leach (2014) contribuirá para a maximização do uso dos recursos.

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