PROPOSTA DE ALINHAMENTO DA TECNOLOGIA DA … · Esta pesquisa, com base em seus objetivos, se...

PROPOSTA DE ALINHAMENTO DA

TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO AO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

ORGANIZACIONAL DA JUSTIÇA

ELEITORAL DO PARANÁ

ROSEL GARCEZ TREVISAN

(UTFPR)

JOÃO HENRIQUE DE LIMA

(UTFPR)

REGINALDO WITIUK

(UNIFAE)

IVAN CARLOS VICENTIN

(UTFPR)

Resumo O presente artigo tem como objetivo identificar modelos que possam

contribuir para o alinhamento da tecnologia da informação com o

planejamento estratégico organizacional, e conseqüentemente propor

um modelo deste alinhamento para ser apliccado na justiça eleitoral

do Paraná. Trata-se de uma pesquisa aplicada quanto a natureza; e em

relação aos objetivos é uma pesquisa exploratória. Envolve

levantamento bibliográfico e também análise de exemplos que auxiliam

a compreensão. O foco do estudo está nos conceitos relacionados ao

planejamento estratégico organizacional e de tecnologia da

informação, e na forma de estruturação do alinhamento destes

planejamentos. Este alinhamento pretende tornar a gestão pública

mais eficiente nas suas funções, tendo em vista que na gestão moderna

a organização precisa aprender a conviver em um mundo

organizacional cada vez mais dependente da tecnologia da informação

para atingir seus objetivos estratégicos. Áreas importantes estão

englobadas na pesquisa, como gestão da informação, conhecimento e

inovação, planejamento estratégico e gestão da tecnologia da

informação.

Palavras-chaves: Planejamento estratégico. Tecnologia da informação.

Justiça eleitoral do Paraná. Alinhamento.

12 e 13 de agosto de 2011

ISSN 1984-9354

VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011

2

1 INTRODUÇÃO

Os recentes avanços tecnológicos têm causado uma grande revolução no modo de vida

das pessoas. Os ambientes organizacionais não passam incólumes a essa transformação e nas

últimas décadas houve a elevação de um novo requisito para gerir empresas públicas e

privadas: a informação.

As tecnologias recentes transformaram a informação em um insumo valioso na cadeia

produtiva. Com os novos recursos tecnológicos os gestores podem coletar, manipular e

analisar grandes quantidades de dados para obter informações. Além da capacidade de

manipulação de dados, as novas tecnologias também proporcionam acesso instantâneo a

informações dispersas geograficamente.

A crescente exigência de eficiência e eficácia na administração pública cunhou o

conceito de “New Public Management” (NPM) que pressupõe a aplicação dos modelos de

gestão da iniciativa privada e os conceitos de administração estratégica focados nos negócios

empresariais e nos princípios de empreendedorismo para a administração pública.

A tecnologia da informação alinhada ao planejamento estratégico da organização

contempla a estruturação de todos os dados e todas as informações e conhecimentos da

organização. O resultado que se deseja com este alinhamento é a geração de informações

oportunas e de conhecimentos personalizados que visam auxiliar a organização no apoio à

tomada de decisões nos níveis operacional, tático ou estratégico.

Este artigo propõe um problema a ser analisado: Que modelo pode ser adotado para

alinhar a tecnologia da informação ao planejamento estratégico da justiça eleitoral do Paraná?

Para pesquisar e desenvolver o estudo, foi definido o objetivo geral de identificar os

modelos conhecidos que contribuam para o alinhamento da tecnologia da informação com o

planejamento estratégico da justiça eleitoral do Paraná. Também foram definidos os objetivos

específicos de descrever os conceitos relacionados ao planejamento estratégico das

organizações, as influências das escolas de pensamento estratégico e o contexto da tecnologia

da informação.

A falta de um modelo de alinhamento entre a tecnologia da informação e o

planejamento estratégico organizacional leva a descontinuidade de projetos, ao não


3

desenvolvimento de sistemas gerenciais de apoio e suporte às decisões estratégicas, e também

ao não aproveitamento dos recursos disponíveis na organização que são oferecidos pela

tecnologia da informação.

Através de um planejamento de sistemas de informação e informática é possível

identificar aplicações baseadas em computadores para apoiar a organização na realização de

seus objetivos organizacionais. Barreiras culturais, pessoais, individuais e comportamentais

são minimizadas com o alinhamento dos processos da tecnologia da informação e do

planejamento estratégico, tão importantes dentro das organizações, gerando produtos para

avaliação das partes envolvidas, com qualidade e efetividade, além de flexibilidade para

atender às turbulências do ambiente das organizações.

2 DIRETRIZES METODOLÓGICAS

Esta pesquisa, com base em seus objetivos, se classifica como pesquisa exploratória.

Trata de proporcionar uma visão aproximada de determinado fato. Em relação a sua natureza,

é uma pesquisa aplicada, pois tem a intenção de gerar conhecimentos voltados para uma

aplicação prática, dirigida a buscar soluções para problemas específicos (GIL, 2010). Envolve

levantamento bibliográfico e também análise de exemplos que auxiliam a compreensão. É

realizada uma avaliação de teorias e conceitos existentes, e se estas podem ser aplicadas aos

problemas em estudo.

Os procedimentos de pesquisa adotados são pesquisa bibliográfica, pesquisa

documental e estudo de caso. O tribunal regional eleitoral do Paraná (TRE-PR) será objeto de

estudo por se tratar de um órgão público que desempenha uma atividade bastante significativa

à sociedade brasileira. A informatização das eleições exigiu deste órgão um avanço nas

tecnologias de informação; e o processo eleitoral, pela sua importância e abrangência, exige

um planejamento estratégico bem elaborado para sua execução. Por estas razões, este

segmento específico dentro do universo das organizações públicas foi escolhido para análise.

3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

O atual estágio de desenvolvimento tecnológico desenhou uma conjuntura nova para

as organizações, sejam elas públicas ou privadas.


4

Nas organizações públicas o objetivo imediato não é o lucro financeiro, todavia a

crescente demanda pelos serviços fornecidos pelas mesmas, a necessidade de trabalhar com

orçamentos reduzidos, a escassez de recursos humanos e a exigência dos cidadãos por

serviços inovadores e melhores impõem para o setor público a utilização de recursos

tecnológicos no desenvolvimento de suas atividades.

Aspectos que devem ser observados para adaptar o serviço público aos modernos

conceitos de gestão de modo a torná-lo mais eficaz na sua atividade-fim - responder

prontamente as demandas dos cidadãos - são um conjunto de novas práticas conhecidas como

New Public Management (NPM). A implantação do NPM ocorreu de forma pioneira em

países como Inglaterra, Canadá, Nova Zelândia, Austrália e Estados Unidos da América.

Ferlie et al (1999, apud PEREGRINO, 2009) realizaram um esforço de sistematização

das experiências que se acumulavam em espaços territoriais e culturais diferentes e

produziram distintos modelos de NPM, sistematizados em quatro tipos, a saber: Modelo 1,

denominado de impulso para a eficiência. Modelo 2, chamado de descentralização. Modelo 3,

chamado de em busca da excelência. Modelo 4, denominado de orientação para o serviço

público. Em resumo, os modelos e as experiências da NPM expressam diferenças

significativas. Estas diferenças permitem que sejam constituídas distintas formas de

organização pública, incluindo até modelos organizacionais híbridos, onde traços do modelo

burocrático e do modelo gerencial convivem em um mesmo espaço organizacional.

A nova gestão pública tem um desafio constante na melhoria dos serviços prestados à

sociedade. A imprensa e o cidadão comum tem a sua disposição acesso a diversos canais de

informação que permitem comparar e avaliar o desempenho das organizações em relação a

outras organizações nacionais ou internacionais. Perguntas: Por que lá funciona e aqui não?

Por que lá é possível resolver este problema pela internet e aqui não? Por que lá se gasta

menos do que aqui pelo mesmo serviço ofertado? São alguns exemplos de perguntas às quais

o gestor público tem a obrigação de prestar respostas coerentes. Isto significa que não basta

apenas funcionar adequadamente, é preciso tornar os serviços públicos mais simples,

melhores e de menor custo (PALUDO, 2010).

3.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL (PEO)

Após analisar os desafios da nova gestão pública, surge a necessidade de um

planejamento estratégico para vencê-los.


5

O planejamento estratégico nas organizações, segundo Oliveira (1997), deve

considerar princípios essenciais para seu sucesso. Podem-se destacar quatro princípios básicos

para os quais o gestor público deve estar atento:

Princípio da contribuição aos objetivos, sendo que o planejamento deve ter como meta

os objetivos máximos da organização. Princípio da precedência do planejamento, sendo

considerado uma função administrativa que vem antes das outras funções: organização,

direção e controle. Princípio da maior penetração e abrangência, pois modificações nas

características e atividades da organização podem ser alcançados pelo planejamento. Princípio

da maior eficiência, eficácia e efetividade, maximizando os resultados desta forma e

procurando minimizar as deficiências.

O Planejamento Estratégico, de acordo com Thompson e Strickland III (2000),

envolve o cumprimento de cinco etapas. Essas etapas são as seguintes:

1) Desenvolver a visão estratégica e a missão: busca-se nesta etapa responder às

perguntas: Qual é a nossa visão da nossa organização e o que estamos tentando fazer e nos

tornar? E quem somos, o que fazemos e para onde vamos? As respostas dessas perguntas

servem de base para o curso que a organização deve trilhar e para que se defina e se

compartilhe uma identidade organizacional;

2) Estabelecer objetivos: visando converter a declaração de visão e missão em

objetivos que possam ser quantificados, para que os avanços da organização possuam um

referencial mensurável;

3) Elaborar uma estratégia para atingir os objetivos: consiste em definir os caminhos

pelos quais se irá atingir os objetivos fixados;

4) Implementar e executar a estratégia: colocar em prática o que foi planejado,

mobilizando os recursos materiais, humanos e financeiros previstos, tendo em vista superar os

obstáculos que venham a surgir ao longo do processo;

5) Monitorar a execução do plano: visa orientar, acompanhar e avaliar, reprogramando

o planejamento na medida das necessidades, corrigindo-se os desvios que porventura forem

detectadas.

Mintzberg et al (2010) descreve que atualmente, a palavra estratégia é muito influente

nas organizações, com destaque para os níveis de gerencia e diretoria executiva, podendo ser

conceituada de quatro formas: é um plano ou algo equivalente, ou seja, uma direção, um guia

ou um caminho para ir de um lugar a outro; é um padrão, ou a consistência em

comportamento ao longo do tempo; é uma posição, isto é, a localização de determinados


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produtos em determinados mercados; é um truque, ou uma manobra para enganar um

oponente ou concorrente. Para Wright et al (2009), “estratégia refere-se aos planos da alta

administração para alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos gerais da

organização”.

Em linhas gerais, a estratégia é um meio utilizado para adaptar a organização às

condições ambientais. O entendimento do processo de formação da estratégia organizacional

exige o entendimento das dez escolas de pensamento estratégico segundo Mintzberg et al

(2010). Entender a base do funcionamento de cada uma das dez escolas estratégicas colabora

para expandir a visão gerencial além do modelo formal de formulação de estratégias. Cada

uma das dez escolas reforça uma maneira diferente de formular ou formar estratégias.

As escolas da formação estratégica podem ser separadas em dois grandes grupos: as

escolas prescritivas e as escolas descritivas. As escolas prescritivas direcionam sua

preocupação quanto ao modo como as estratégias devem ser formuladas, descrevendo

fórmulas gerais para a criação das estratégias empresariais. As escolas descritivas focam sua

análise para o modo como as estratégias são formuladas, concentrando suas observações nos

abrangentes fenômenos que podem criar as estratégias empresariais.

No primeiro grupo das escolas prescritivas, os autores incluem três escolas: design,

planejamento e posicionamento. No segundo grupo, encontram-se as sete escolas descritivas:

empreendedora, cognitiva, aprendizado, poder, cultural, ambiental e configuração

(MINTZBERG et al, 2010).

A relação que se pode estabelecer, é que quanto mais centralizados e hierarquizados

forem os sistemas organizacionais, maior será a tendência de utilização das escolas

prescritivas. Ao contrário, os ambientes evoluídos para modelos de estruturas flexíveis, maior

será a utilização das estratégias descritivas. A abordagem das escolas do pensamento

estratégico não tem a intenção de selecionar a melhor ou a pior escola, mas sim focalizar a

visão de cada escola em como formar estratégia em um ambiente organizacional.

3.2 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (TI)

Rezende (2008) conceitua tecnologia da informação como “recursos tecnológicos e

computacionais para guarda, geração e uso da informação e do conhecimento. Esta

fundamentada nos seguintes componentes: hardware e seus dispositivos e periféricos;

software e seus recursos; sistemas de telecomunicações; gestão de dados e informações”.


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A responsabilidade de fazer a gestão dos recursos da TI deve ser dividida entre o

departamento específico de informática, ou de sistemas de informação, da organização, e os

usuários finais, que estão por toda a organização. Existem muitas interdependências dos

recursos de informação, e por esta razão é fundamental que o departamento específico de

informática e os usuários finais trabalhem juntos de forma colaborativa.

Os ambientes organizacionais estão cada vez mais dinâmicos. Além disso, com o

mundo cada vez mais interligado e globalizado, os sistemas de informação acabam gerando

impactos significativos nas organizações. Mas é importante destacar que os problemas

organizacionais só são resolvidos pela TI, e as vantagens competitivas destes recursos só

aparecem, quando as pessoas aprendem e entendem como aplicá-los. (TURBAN; RAINER;

POTTER, 2005).

O planejamento estratégico da TI (PETI) é “um conjunto de metas de longo prazo que

descrevem a infra-estrutura de TI e as principais iniciativas de sistemas de informação,

necessárias para alcançar as metas da organização” (TURBAN; RAINER; POTTER, 2005).

Três objetivos devem ser atendidos pelo planejamento estratégico da TI: deve estar integrado

com os objetivos da organização; toda arquitetura de TI deve estar interligada; e deve ocorrer

uma alocação eficiente dos recursos envolvidos no desenvolvimento de sistemas de

informação.

Torres (1994) desenvolveu um método para planejamento estratégico de TI focado

principalmente na alta administração da empresa e à gerência de informática. O objetivo é

diagnosticar, planejar e programar ações, a fim de gerar informatização de uma organização.

Figura 1 – Planejamento estratégico da TI (TORRES, 1994)


8

Trata-se de um método que serve como instrumento de gestão do processo de

informatização, com a finalidade de desenvolver estruturas de processamento e aplicações que

sejam mais adequadas à organização. Ainda segundo o autor, com a globalização e o

complexo avanço tecnológico, o sucesso de uma empresa ou organização passa a depender da

capacidade da organização em administrar a sua base de informação, e de aproveitar as

oportunidades de diferenciação que a TI oferece. A TI, utilizada estrategicamente, pode

alterar radicalmente os requisitos da competitividade da organização, conforme representado

na Figura 1.

3.3 MODELOS DE ALINHAMENTO DO PETI AO PEO

Os modelos propostos de alinhamento do PETI ao PEO, consideram a TI e seus

recursos como ferramentas de suporte dos serviços e dos processos funcionais da organização,

mas é fundamental que esteja também integrada às estratégias dos serviços organizacionais.

Destaca-se que o grande desafio dos modelos propostos está centrado no aspecto de

repensar os processos de planejamento isolados das áreas de negócios e de TI, transformando-

os em um processo único com a promoção de alinhamento total, bem como promover o

alinhamento durante a etapa de implementação do processo de planejamento estratégico de

forma contínua e permanente, ao longo de todo horizonte de planejamento.

O objetivo, na seqüência deste estudo, será apresentar, de forma sintetizada, alguns

modelos de alinhamento do PETI ao PEO, dentre os quais, os mais relevantes por ordem de

publicação.

Um dos modelos precursores relacionados ao alinhamento da TI ao PEO é o modelo

de Leavitt (1965, apud ROCHA, 2007). Leavitt foi o autor que definiu o termo tecnologia da

informação (TI), em 1958 no artigo “Managing in the 1980´s”. Quatro variáveis são

consideradas neste modelo: tarefas, atores, tecnologia e estrutura, onde a organização é tratada

como um sistema complexo, com as variáveis citadas interagindo entre si, visando atingir

objetivos em comum, justificando assim o alinhamento.


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Figura 2 – Modelo de Leavitt (1965) (apud ROCHA, 2007)

A estrutura está ligada aos processos organizacionais, aos sistemas de comunicação

organizacionais e ao fluxo dos processos de trabalho. O modelo de Leavitt é apresentado na

Figura 2.

No modelo de Rockart e Scott Morton (1984, apud ROCHA, 2007), os componentes

foram adaptados de Leavitt (1965), propondo-se cinco elementos que são responsáveis pelo

equilíbrio do funcionamento organizacional, sendo eles: a estrutura organizacional e cultura

corporativa; processos de gestão (planejamento, orçamento e recompensas); indivíduos e

papéis; estratégias da organização; e por último, tecnologias.

O destaque deste modelo é para que haja equilíbrio, isto significa que todas as

variáveis do modelo devem estar alinhadas e qualquer mudança em uma área deve ser

percebida pelas outras. O Modelo de Alinhamento de Rockart e Scott Morton (1984) é

apresentado na Figura 3.


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Figura 3 – Modelo de Rochart e Morton (1984) (apud ROCHA, 2007)

O modelo de Henderson e Venkatraman (1993, apud ROCHA, 2007) é um dos mais

referenciados na bibliografia estudada. O modelo parte do princípio que a TI pode suportar

novas estratégias de negócios deixando de lado a visão de que TI é meramente uma

ferramenta de suporte. O alinhamento entre estratégias externas e internas de negócio com as

estratégias externas e internas da TI é apresentado neste modelo (Figura 4).

Figura 4 - Modelo de Henderson e Venkatraman (1993) (apud REZENDE, 2002)


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O modelo de Chan et al (1997) tem sua orientação voltada para a obtenção de

resultados, que pode ser traduzida em eficiência relacionada à produtividade e busca

diferenciada em relação a valores orçamentários. Os autores propõem neste modelo que as

estratégias de negócios e dos sistemas de informação são alinhadas para melhorar a

efetividade dos sistemas de informação, gerando o desempenho dos negócios organizacionais.

A Figura 5 ilustra o modelo proposto.

Figura 5 - Modelo adaptado de Chan et al (1997) (apud REZENDE, 2002)

No modelo proposto por Rezende e Abreu (2009), “a integração acontece pela

coerência total (vertical e horizontal) entre o planejamento estratégico empresarial (PEE) e o

planejamento estratégico da tecnologia da informação (PETI)”. Esta integração pode ser

sustentada por quatro grupos de fatores: tecnologia da informação, sistemas de informação,

pessoas ou recursos humanos e contexto organizacional. Uma visão ampliada deste modelo

(Figura 6) mostra seu escopo com as respectivas dimensões.


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Figura 6 – Modelo de Rezende e Abreu (2009) (REZENDE; ABREU, 2009)

Esta integração do PETI ao PEE é importante para as organizações e se justifica por

constituir-se numa “ferramenta de gestão empresarial contemplada pelos conceitos de

qualidade, produtividade, efetividade, modernidade, perenidade, rentabilidade, inteligência

competitiva e inteligência empresarial” (REZENDE, 2008).

Alguns fatores se constituem um desafio para este alinhamento ocorrer de maneira

consistente e significativa nas organizações. A falta de conhecimento, por parte da alta

administração, dos recursos e possibilidades de uso potencial da tecnologia da informação e a

pouca comunicação dos responsáveis pela TI com o resto da organização são alguns destes

fatores que inibem a integração do PETI ao PEE (REZENDE, 2002).

4 ANÁLISE DA JUSTIÇA ELEITORAL DO PARANÁ

A construção de um modelo de alinhamento da tecnologia da informação ao

planejamento estratégico organizacional da justiça eleitoral do Paraná, deve considerar a

forma que o planejamento estratégico e o planejamento da tecnologia da informação do TRE-

PR estão formulados e implantados, e este é o propósito desta seção.

4.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO TRE-PR


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A justiça eleitoral do Paraná implantou o planejamento estratégico para os anos de

2010 a 20141, no dia 15 de dezembro de 2009 através da resolução nº 566/2009

2. Este

planejamento vem também em cumprimento à resolução nº 70 do conselho nacional de justiça

(CNJ)3, que tem o objetivo de alinhar a estratégia do TRE-PR à estratégia nacional do poder

judiciário.

O planejamento estratégico da justiça eleitoral do estado do Paraná pode ser

sintetizado nos seguintes componentes:

I) Missão: garantir a legitimidade do processo eleitoral e o livre exercício do direito de

votar e ser votado, a fim de fortalecer a democracia.

II) Visão: ser reconhecido como instituição pública de excelência, indispensável para o

aperfeiçoamento da democracia.

III) 16 (dezesseis) objetivos estratégicos, 24 (vinte e quatro) indicadores de

desempenho e 22 (vinte e duas) metas.

IV) 15 (quinze) projetos estratégicos.

V) Elaboração, implantação e gestão do planejamento estratégico sob responsabilidade

da assessoria de planejamento, estratégia e gestão.

Cada objetivo estratégico está relacionado a um ou mais projetos, sendo que um

mesmo projeto pode estar relacionado com vários objetivos estratégicos.

Importante destacar que cada projeto foi construído incluindo quatro itens: escopo ou

finalidade, alinhamento estratégico, clientes do projeto e justificativa de implantação. Da

mesma forma, cada objetivo estratégico inclui a sua descrição e os indicadores de resultado

relacionados, sendo que um ou mais indicadores podem estar relacionados a um único

objetivo. Lembrando que dos vinte e quatro indicadores, apenas dois não possuem metas

relacionadas.

Trazendo a abordagem a respeito das escolas de pensamento estratégico, é possível

observar características de mais de uma escola na elaboração do planejamento estratégico do

TRE-PR. Mas pela maneira formal que é elaborado, com missão e objetivos definidos, metas

1 Disponível em: <http://www.tre-

pr.jus.br/internet2/tre/estatico/institucional/arquivos/planej_estrategico2010_2014.pdf> Acesso em: 25 de abril de 2011. 2 Disponível em: <http://www.tre-pr.jus.br/internet2/tre/estatico/institucional/arquivos/res_566_2009.pdf> Acesso em:

25 de abril de 2011. 3 Disponível em: <http://monoceros.cnj.gov.br/portalcnj/images/stories/docs_cnj/resolucao/rescnj_70.pdf> Acesso em: 25 de abril de 2011.

http://www.tre-pr.jus.br/internet2/tre/estatico/institucional/arquivos/planej_estrategico2010_2014.pdf

http://www.tre-pr.jus.br/internet2/tre/estatico/institucional/arquivos/planej_estrategico2010_2014.pdf

http://www.tre-pr.jus.br/internet2/tre/estatico/institucional/arquivos/res_566_2009.pdf


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e indicadores de desempenho para avaliar a eficácia das estratégias, torna-se marcante a

influência da escola de planejamento.

Mintzberg et al (2010) faz uma crítica ao planejamento estratégico, mais precisamente

na ideia de que a estratégia pode ser desenvolvida em um processo formal e estruturado.

O primeiro grande perigo está na predeterminação. Quando uma organização se engaja

num planejamento estratégico, ela deve ter a capacidade de prever o curso do seu ambiente,

controlá-lo ou simplesmente assumir sua estabilidade. A questão que se levanta é: como a

previsibilidade pode ser prevista? A previsão de certos padrões repetitivos até podem ser

previstos, mas é pouco provável ocorrer a previsão de descontinuidades, como por exemplo

grandes avanços tecnológicos e variação de preços.

Ainda segundo Mintzberg et al (2010), a formalização constitui um outro perigo. Os

sistemas formais podem processar mais informações em termos quantitativos, consolidá-las,

movimentá-las e por fim agregá-las. Mas os sistemas formais não são capazes de internalizá-

las, compreendê-las e sintetizá-las.

Esta crítica trazida por Mintzberg et al (2010) é muito pertinente para que se evite, por

parte dos envolvidos no planejamento estratégico, o pensamento de que basta ter um

planejamento estratégico implantado para que os problemas sejam resolvidos.

Apesar das críticas, não se joga fora o planejamento estratégico. A contribuição da

escola de planejamento é relevante. Os planejadores têm papéis importantes a desempenhar

em torno da caixa preta de formulação de estratégias. Eles podem atuar como analistas,

fornecendo dados de entrada que normalmente passam despercebidos ou são negligenciados

pelos gerentes, além de analisar as estratégias que saíram, avaliando sua viabilidade. Os

planejadores podem atuar também como catalisadores, a fim de estimular qualquer forma de

comportamento estratégico que faça sentido para uma determinada organização e em

determinado tempo.

4.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA TI DO TRE-PR

A justiça eleitoral brasileira vem tendo nas últimas décadas seus processos sustentados

também com recursos tecnológicos. Diretamente relacionado ao pleito eleitoral estão os

processos de totalização de resultados, e a evolução dos processos culminou com o voto

eletrônico no ano de 1996, primeiramente em cidades com mais de 200.000 eleitores depois,


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em 1998, em municípios com mais de 40.500, até ter atingido o país todo no pleito municipal

de 2000.

O planejamento estratégico de tecnologia da informação da justiça eleitoral do Paraná

está dividido em 4 perspectivas, referenciadas pelo IT BSC (Information Technology

Balanced Scorecard): orientação do usuário; contribuição corporativa; excelência operacional;

e orientação futura.

Os valores que se pretende alcançar com o planejamento estratégico de TI para justiça

eleitoral são os seguintes: comprometimento, coerência, adaptabilidade, integração,

reconhecimento, transparência, ética, respeito, ousadia, efetividade e celeridade.

4.3 UM MODELO PARA O TRE-PR

É possível estabelecer uma relação de alinhamento do PEO ao PETI do TRE-PR,

observando os projetos do planejamento estratégico organizacional que são de alguma forma,

direta ou indiretamente, suportados pela tecnologia da informação. Para tanto, no quadro que

segue (Quadro 1), estão descritos os projetos, suas finalidades, e a maneira – direta ou indireta

- que a TI é afetada.

Quadro 1: Projetos do PEO para os anos de 2010-2014 do TRE-PR suportados pela TI.

PROJETOS DO PEO DO TRE-PR

FINALIDADES DO PROJETO

SUPORTE DA TI

(Direto / Indireto)

1 - Programa eleições Melhoria das ações que envolvem as

eleições, de modo a otimizar os recursos

humanos, materiais, tecnológicos e

financeiros.

Direto

2 - Programa de desenvolvimento

profissional dos servidores

Desenvolvimento de ações de capacitação,

treinamento e reciclagem para os

servidores, suprindo as competências

necessárias para atuação no tribunal e para o

alcance de seus objetivos estratégicos.

Direto

3 - Programa agenda ambiental Promoção de ações no sentido de ampliar a

consciência ecológica para o uso racional

dos materiais visando a preservar os

recursos naturais e reduzir o impacto

ambiental das atividades da justiça eleitoral.

Indireto

4 - Implementação da política de

segurança da informação

Estabelece princípios e valores a serem

adotados para assegurar a integridade, a

confiabilidade e a disponibilidade das

informações no âmbito da justiça eleitoral.

Direto


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SUPORTE DA TI

(Direto / Indireto)

5 - Infra-estrutura física das zonas

eleitorais do estado

O escopo do projeto abrange a infra-

estrutura imobiliária, mobiliária,

equipamentos de informática e a

manutenção e conservação predial.

Direto

6 - Escritório de projetos Estruturação, acompanhamento e

divulgação da execução dos projetos

estratégicos.

Indireto

7 - Gestão por processos de trabalho Mapeamento de processos de trabalho,

implantação de melhorias nos processos de

trabalho, realocação dos servidores nas

unidades organizacionais.

Direto

8 - Definição da política de gestão de

pessoas

Os principais temas da política de gestão de

pessoas serão:

- Definição das competências necessárias

para atuar na justiça eleitoral do Paraná;

- Estabelecimento de mecanismos para

controle de vagas e alocação dos servidores

com base em competências;

- Definição de formas de capacitação e

desenvolvimento profissional;

- Estabelecimento de critérios mínimos para

designação de funções comissionadas;

- Definição de formas de intercâmbio de

conhecimentos e competências com outros

tribunais.

Indireto

9 - Comunicação e informações

internas

Promoção da mudança de cultura

organizacional em relação à facilitação da

troca de

informações, por meio da implementação de

procedimentos internos de comunicação

mais

fáceis e amigáveis. Ex: Fórum de discussão;

divulgação de informações (Intranet,

Internet, boletins, mural, etc).

Direto

10 - Programa cidadão Conscientização e fortalecimento do

exercício da cidadania e da democracia por

meio de projetos como:

- Formando cidadão nas escolas;

- Informando o cidadão;

- Justiça eleitoral itinerante;

- Ação de cidadania.

Direto

11 - Atualização das normas de

serviço das zonas eleitorais

Definição de normas e procedimentos que

nortearão a atuação dos servidores das

zonas eleitorais, em complementação às

normas já existentes.

Indireto

12 - Processo administrativo digital –

PAD

Implantar sistemática de documentos e

processos eletrônicos na área administrativa

Direto


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SUPORTE DA TI

(Direto / Indireto)

do tribunal, transformando processos físicos

em processos digitais.

13 - Facilitar o acesso e agilizar os

serviços a entes políticos

Realização da entrada, via WEB, de dados

de filiação partidária, registro de

candidaturas e prestação de contas.

Implantação do SGIP (sistema de

gerenciamento de informações partidárias) e

do módulo externo SGIPex de registro de

partidos políticos e do FILIAWEB –

sistema de filiação partidária.

Direto

14 - Disponibilizar as decisões da

justiça eleitoral do Paraná na Internet

Agilização da consulta do inteiro teor das

decisões da justiça eleitoral do Paraná ao

público

externo.

Direto

15 – Biometria Recadastramento eleitoral pelo sistema de

identificação biométrica.

Direto

Fonte: O autor.

Percebe-se a tecnologia da informação diretamente relacionada aos projetos do PEO

da justiça eleitoral do Paraná. Dos 15 projetos, apenas 4 não apresentam suporte direto da TI.

Mas mesmo os projetos que não apresentam uma influência clara da TI, de forma indireta são

afetados. Desta forma, torna-se cada vez mais difícil imaginar uma atividade dentro da justiça

eleitoral do Paraná, bem como em qualquer organização pública ou privada, que de alguma

forma não esteja relacionada a tecnologia da informação.

A construção de um modelo de alinhamento da tecnologia da informação ao

planejamento estratégico da justiça eleitoral do Paraná, fica facilitada a partir da observação

de que existe a intenção desta integração, como demonstrado nas relações existentes entre os

objetivos estratégicos, os projetos do planejamento e a TI como suporte. Somado a estes

fatores está a recomendação, tanto do CNJ como do tribunal superior eleitoral (TSE) para que

ocorra esta integração, o que elimina uma importante barreira, que diz respeito a resistência

organizacional, principalmente da alta direção. Agora, o fato de ficar facilitada a construção

de um modelo de alinhamento não significa dizer que seja um processo simples.

Os modelos de alinhamento descritos na fundamentação teórica demonstram que, com

o passar do tempo, foram criando robustez, sempre incorporando características de um

modelo anterior e criando outros novos. Algumas características são comuns a todos, e uma

delas é o contexto organizacional. Desde Leavitt, em 1965, até Rezende e Abreu em 2009,


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este tema é tratado em seus modelos. O contexto organizacional deve considerar os ambientes

internos e externos, as atividades consideradas fim da organização, a cultura organizacional e

a cultura corporativa.

Outra característica em comum trata das pessoas envolvidas nos processos

organizacionais, ou seja, os recursos humanos disponíveis. Neste cenário, torna-se necessário

separar as organizações públicas das privadas. As pressões externas, as fontes de receita e os

interesses dos servidores ou funcionários diferem quando se comparam organizações públicas

x organizações privadas.

O TRE-PR é uma organização pública, e forças externas atuam de fora para dentro.

Grupos de pressão política; órgãos voluntários de fiscalização; braços do poder legislativo,

executivo e judiciário; clientes; e expectativas da sociedade, são exemplos das forças externas

que limitam os planos e ações das organizações públicas.

As atuações dos servidores públicos também diferem dos do setor privado. A forma de

contratação, que se dá por meio de concurso público; os interesses dos serviços prestados, que

não visam lucro; as fontes de receita disponíveis; e o maior número e a diversidade de

servidores resultam em uma autonomia administrativa menor em comparação à dos

administradores de empresa privada.

Além de estarem sujeitas à visibilidade pública, as decisões administrativas são

cuidadosamente examinadas por órgãos de fiscalização, como corpos do legislativo, executivo

ou judiciário. Assim, mesmo os administradores públicos não tendo que se preocupar com

concorrência estrangeira, falência, interesses dos acionistas, o ambiente que operam é bastante

complicado. Esses administradores devem atender a clientes que podem não ser fontes de

custeio da organização, contudo, os serviços prestados pela organização devem satisfazer

tanto a estes clientes quanto as fontes de custeio, além de outros órgãos de fiscalização e

eleitores (WRIGHT, 2009).

Desta forma, já se evidencia que tanto o contexto organizacional público como o

contexto dos recursos humanos, são bases de suporte ao planejamento estratégico

organizacional e ao planejamento estratégico da TI. Outros dois elementos que merecem

atenção na formação desta base já foram abordados na fundamentação teórica: escolas de

pensamento estratégico e a tecnologia da informação. A tecnologia da informação é fator

essencial e constitui-se na fundamentação do modelo proposto.

Fecha-se desta forma a base de sustentação dos planejamentos estratégicos –

organizacional e da tecnologia da informação – com os quatro elementos descritos: contexto


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organizacional público; recursos humanos considerando a administração pública; escolas de

pensamento estratégico; e por último a tecnologia da informação. Estes quatro elementos,

agindo de forma interligada ou de maneira individual, alimentam o PEO e o PETI com suas

características também descritas.

Uma nova abordagem sugerida para o PETI, no sentido de incluir como objetivo

estratégico a meta de transformar o TRE-PR em uma organização do conhecimento, deve ser

estendida também para o PEO. Desta forma, com os dois planejamentos tendo um objetivo

comum, ganha-se muito mais força para que este seja atingido. A capacidade de utilizar a

informação de maneira estratégica caracteriza uma organização do conhecimento; e para este

fim se exige a capacidade de integrar com eficiência os processos de criação de significado,

construção do conhecimento e tomada de decisões.

Segundo Choo (2006) os três modos de uso da informação se complementam. Um

fornece as peças necessárias ao funcionamento do outro. A criação de significado oferece

ambientes interpretados ou interpretações comuns, que atuam como contextos significativos

para a ação organizacional. A construção do conhecimento leva à inovação, na forma de

novos produtos ou novas competências. E quando chega a hora de escolher um curso de ação

em resposta a uma interpretação do ambiente, os repensáveis pelas decisões seguem regras e

premissas destinadas a simplificar e legitimar seus atos.

O mesmo autor afirma também que a organização do conhecimento liga os três

processos de uso estratégico da informação – criação de significado, construção do

conhecimento e tomada de decisões – em um ciclo de aprendizagem e adaptação que

podemos classificar como ciclo do conhecimento.

No modelo que se propõe estabelecer para o alinhamento da TI ao PEO da justiça

eleitoral do Paraná, a organização do conhecimento entra como um grande objetivo

estratégico a ser alcançado pelo planejamento estratégico organizacional e pelo planejamento

estratégico da tecnologia da informação. Pelas características da organização do

conhecimento, fica explícita a necessidade de atualização constante da informação. Assim,

cria-se um ciclo de retroalimentação entre o PEO x PETI x organização do conhecimento.

A proposta do modelo de alinhamento da TI ao PEO do TRE-PR pode ser visualizada

através do esquema representado na figura abaixo (Figura 7). Fica então estabelecida a

relação dos quatro elementos: contexto organizacional público; recursos humanos

(administração pública); escolas de pensamento estratégico; e tecnologia da informação, com


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os planejamentos estratégicos – organizacional e da TI – bem como o ciclo retroalimentado

entre PEO x PETI x organização do conhecimento.

Figura 7: Modelo de alinhamento da TI ao PEO proposto para o TRE-PR. (Fonte: O autor)

Este desenho da visão geral do modelo de alinhamento é semelhante, portanto

inspirado no modelo de Rezende e Abreu (2009) descrito no referencial teórico, por

apresentar a mesma ideia de uma base sustentadora para que ocorra a integração do PEO ao

PETI.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Diante da realidade imposta a nova gestão pública, e da importância da tecnologia da

informação como ferramenta estratégica de gestão, este artigo propôs a construção de um

modelo para alinhar a TI ao PEO do TRE-PR, que caracteriza o problema a ser pesquisado.

ORGANIZAÇÃO

DO

CONHECIMENT

O

PEO DO

TRE-PR

PETI

DO

TRE-PR

CONTEXTO ORGANIZACIONAL PÚBLICO

RECURSOS HUMANOS (ADMINISTRAÇÃO

PÚBLICA)

ESCOLAS DE PENSAMENTO ESTRATÉGICO

TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO


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A partir do estudo que se realizou para atingir o cumprimento dos objetivos deste

trabalho, a construção do modelo de alinhamento da TI com o PEO do TRE-PR foi sendo

construído. Da análise do planejamento estratégico organizacional e de TI, surgiram as

propostas de incluir as escolas de planejamento estratégico como base sustentadora do modelo

de alinhamento para o TRE-PR, bem como da inclusão da organização do conhecimento

como objetivo estratégico a ser atingido tanto pelo PETI como pelo PEO. Da análise dos

modelos já existentes de alinhamento da TI ao PEO, surgiu a proposta de inclusão do contexto

organizacional público, dos recursos humanos considerando a administração pública, e da

tecnologia da informação como bases sustentadoras do modelo final de alinhamento.

Este modelo pode ser aplicado nas organizações públicas, com as devidas adaptações

que se fizerem necessárias dentro da realidade de seus planejamentos estratégicos e da

tecnologia da informação.

A melhoria continua dos serviços oferecidos à população é uma obrigação de todos os

servidores públicos. Isto envolve oferecer soluções para os problemas e necessidades da

sociedade em tempo satisfatório e de forma eficiente, pois o tempo é unidade essencial na

atual época marcada pela rapidez e pela busca da eficiência. A integração da tecnologia da

informação ao planejamento estratégico permite adicionar ao ambiente organizacional

melhores condições para que a gestão pública moderna atinja seus objetivos.

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