Programa de Apoio à Competitividade dos Arranjos ... · • Atividades primárias: logística...

Programa de Apoio à Competitividade dos Arranjos Produtivos Locais de Minas Gerais

MAPEAMENTO DA CADEIA DE VALOR DO APL DE

BIOTECNOLOGIA DA RMBH uma nova abordagem

março de 2012

Programa de Apoio à Competitividade dos Arranjos Produtivos Locais de Minas Gerais

FICHA TÉCNICA

Realização

Sistema FIEMG - Federação das Indústrias do Estado de Minas Gerais

AMBIOTEC - Assoc. Mineira de Empresas de Biotecnologia e Ciências da Vida

Coordenação Geral

IEL-MG - Instituto Euvaldo Lodi

Marina Santos Ourivio

Coordenação do Projeto


Lakshmi Ananda de Mendonça Resende

Colaboração

FIEMG - Federação das Indústrias do Estado de Minas Gerais

Cristina Calixto

AMBIOTEC - Assoc. Mineira de Empresas de Biotecnologia e Ciências da Vida

Vanessa Silva da Silva

Revisão geral


Lakshmi Ananda de Mendonça Resende

Normalização

Gizele Maria dos Santos

Empresa Consultora

Bios Soluções em Biotecnologia

Christiane Abrantes

Luciana Aramuni

4 5

SUMÁRIO

47 Site Fabril

49 Aprovações, Certificações e Validações

51 Lotes Piloto

52 Clínicos e/ou prova final

53 Registro do Produto

55 Marketing

56 Logística

58 Manufatura

59 Vendas, Distribuição ou prestação de serviços

60 Pós-Vendas

62 Considerações Finais

64 Referências

65 Glossário

66 Anexo I – Cálculos Percentuais dos Valores por Etapa

6 Carta ao Leitor

7 Apresentação

8 Metodologia

11 Sobre a Cadeira de Valor

15 Caracterização APL de Biotecnologia da RMBH

17 Cadeia de Valor do APL de Biotecnologia RMBH

23 Mapeamento da Cadeia de Valor do APL

27 Definições de conteúdo para cada etapa contida na cadeia de valor

28 Ideia

31 Maturação

33 Viabilidade Prévia

35 Desenvolvimento Primário

36 Prova de Conceito

38 Viabilidade Completa

41 Modelagem Final

43 Testes Comprobatórios

45 Regulamentação

6 7

CARTA AO LEITOR APRESENTAÇÃO

É com grande satisfação que a Associação Mineira de Empresas de Biotecnolo-

gia e Ciências da Vida-AMBIOTEC vê o resultado do levantamento da cadeia

de valor do setor de Biotecnologia no Estado de Minas Gerais.

Com o apoio da Federação das Indústrias do Estado de Minas Gerais - FIEMG

- conseguimos realizar mais um estudo de grande importância para o setor,

sendo inédito no Brasil. A mensuração de uma cadeia de valor é de relevância

estratégica para o setor de biotecnologia pois é possível analisar custos e fontes

existentes, além de potenciais de diferenciação em cada processo de negócio,

otimizando o valor final que o produto representa para o cliente.

Como tecnologia e inovação são a base do setor de Biotecnologia, mensurar a

cadeia de valor trará às empresas mais vantagem competitiva, eficácia e efici-

ência na tomada de decisões estratégicas, tornando nosso Arranjo Produtivo

Local um Polo de destaque no cenário econômico nacional e internacional.

Sabemos que este trabalho está apenas começando, mas que já significa muito.

As empresas precisam conhecer e atualizar o ambiente de negócios onde atu-

am e, com os indicadores corretos, podem planejar e traçar metas estratégicas

para o alcance de resultados.

Agradecemos à FIEMG por mais esta parceria, às empresas que participaram

deste trabalho inicial na coleta de informações e ainda à equipe da empresa de

consultoria BIOS Soluções em Biotecnologia, pelo excelente trabalho e desafio

que lhes foi lançado.

Esperamos que este estudo seja útil a todas as empresas do nosso setor e dese-

jamos que outros como este continuem a ser apoiados.

Giana Marcellini

Presidente da AMBIOTEC

O Mapeamento da Cadeia de Valor do Arranjo Produtivo Local de Biotecnologia

da Região Metropolitana de Belo Horizonte é o resultado do trabalho realizado

em parceria entre a Federação das Indústrias do Estado de Minas Gerais (FIE-

MG) e Associação Mineira de Empresas de Biotecnologia e Ciências da Vida

(AMBIOTEC).

Abrangente e minucioso na abordagem e análise da indústria de biotecnologia,

o objetivo é propiciar aos empresários uma visão clara e objetiva do setor, de

forma a que possam identificar o posicionamento de sua empresa, bem como

desafios e oportunidades que se apresentam e que, bem equacionados, levam

ao crescimento.

Desde o início e ao longo do processo de elaboração deste Mapeamento foi

fundamental a mobilização e engajamento dos empresários do setor no apoio à

nossa equipe técnica. Desta solidária participação resulta um documento con-

sistente e prático, que, além do APL de Biotecnologia da RMBH, beneficiará

também iniciativas semelhantes nas demais regiões mineiras e em todo o País.

Outra importante inovação deste trabalho é a sua própria concepção, funda-

mentada no objetivo de produzir em um guia prático e objetivo para empresas

e empresários, incluindo o mapa completo da cadeia de valor do setor. Desta

forma, dentro do Programa de Apoio à Competitividade dos Arranjos Produti-

vos Locais de Minas Gerais cumprimos a missão de contribuir para o desenvol-

vimento do estado e de sua indústria de biotecnologia.

A todos, boa leitura!

Olavo Machado Júnior

Presidente da Federação das Indústrias do Estado de Minas Gerais - FIEMG

8 9

METODOLOGIA

Para realização deste trabalho de Mapeamento da Cadeia de Valor do Arranjo Pro-

dutivo Local (APL) de Biotecnologia da Região Metropolitana de Belo Horizonte

(RMBH) foi necessário aliar o conhecimento científico e empírico, visto a comple-

xidade do setor de biotecnologia adicionada à diversidade de atuação das empresas

do APL. Para realizar o trabalho em parceria com Federação das Indústrias do

Estado de Minas Gerais – FIEMG foi contratada uma empresa de consultoria, es-

pecializada em Biotecnologia.

A metodologia adotada para a realização do trabalho foi composta de:

1. Fundamentação

Foi realizado um amplo trabalho de fundamentação técnica e teórica sobre ma-

peamento de processos, biotecnologia e outros assuntos pertinentes. Diferentes

bases de dados foram consultadas, com a identificação e compilação de informa-

ções primárias e secundárias. Constam dessa fundamentação obras literárias de

reconhecidos estudiosos, como Michael Porter; Diagnósticos do APL e estudos

setoriais realizados anteriormente pela FIEMG e parceiros, entre outros materiais.

2. Mapeamento

Para proposição de uma nova abordagem do mapeamento da cadeia de valor ade-

quada ao segmento de biotecnologia foi imprescindível estudar o modelo con-

siderado atualmente. O APL de Biotecnologia da Região Metropolitana de Belo

Horizonte é composto por empresas que atuam em diferentes segmentos da Bio-

tecnologia (Saúde Humana, Diagnóstico, Insumos e Meio Ambiente). Foi feito

o estudo e a análise do funcionamento, da infraestrutura, de todos os fluxos que

estão envolvidos no processo produtivo, independente destes agregarem valor. Fo-

ram identificadas as diferenças, similaridades, especificidades entre as empresas e,

principalmente, as etapas existentes e não mapeadas no modelo de cadeia de valor

considerado até o momento. Com base em todas essas informações e análises, foi

realizada a modelagem de cada etapa. Em seguida foi elaborado um desenho da

cadeia de valor aplicável ao APL de Biotecnologia da RMBH.

3. Validações

O passo seguinte foi validar o desenho proposto junto aos empresários do APL.

Foi determinada uma amostra de empresas, tendo como critério de seleção o grau

de maturidade das empresas. Como uma das características do APL é a hetero-

geneidade em relação ao tempo de implantação das empresas foi definido que a

amostra deveria considerar empresas de diferentes graus de maturidade (das mais

imaturas, as mais maduras). A proposta preliminar do mapeamento foi detalhada-

mente apresentada aos empresários, individualmente, em encontros presenciais e

a distância. Durante as entrevistas, foi feito um exercício de colocar o processo da

empresa participante na mesma estrutura da cadeia de valor. Para auxiliar essa ati-

vidade foi aplicado um questionário que avaliou se o empresário conseguia utilizar

a cadeia proposta em seu processo.

Esse momento de apresentação e validação junto aos empresários foi fundamental

para a identificação das adequações necessárias. Também agregou muitas infor-

mações e conhecimentos a equipe de trabalho; tendo sido primordial para a execu-

ção das etapas seguintes e a concepção da proposta final do mapeamento.

4. Valoração

Nesta fase, iniciou-se o desenvolvimento da cadeia de valor, com priorização de

etapas que agregam valor e outras que são indispensáveis ao resultado mas não

acrescem investimentos ou ganhos a empresa. Para isso foram identificados os

inputs (entradas) de valor. Em seguida, foi realizado um debate junto à amostra de

empresários para certificar os valores. Também foi realizado um trabalho de identi-

ficação das etapas nas quais não é possível uma valoração real. Tal impossibilidade

de valoração foi justificada.

5. Entrega do trabalho

Realizadas as etapas acima citadas, que incluíram as adequações necessárias, foi

concebida uma nova abordagem do Mapeamento da Cadeia de Valor mais adequa-

da ao APL de Biotecnologia da RMBH.

10 11

SOBRE A CADEIA DE VALOR

O termo “cadeia de valor” é muito estudado e citado atualmente, mas sua origem

remete a décadas anteriores. O conceito mais utilizado é do professor da Harvard

Business School, Michael Eugene Porter. Estudioso reconhecido internacional-

mente nas áreas de administração e economia, Porter, como é tratado, definiu, na

década de 80, “cadeia de valor” como sendo o conjunto de atividades que somam

valor dentro de um processo produtivo de uma indústria. Para facilitar a visua-

lização e entendimento das cadeias, as mesmas são construídas sob a forma de

fluxograma, e, como citado por Ostrenga (1997), contém processos interligados

que podem ser divididos em sub-processos e atividades de apoio.

Na análise das cadeias de valor devem ser avaliados pontos que passam por forne-

cedores, etapas do processo fabril até atingir a etapa de marketing e vendas; ou seja,

do insumo primário ao mercado consumidor. Tal trajetória, quando bem determi-

nada, torna-se uma importante ferramenta para uso na construção de estratégias

diversas, com vistas ao aumento da competitividade. Utilizando-se de uma metá-

fora análoga, trata-se de uma radiografia detalhada de todos os atores envolvidos

no processo.

Importante ressaltar que análises de cadeias de valor são pontos chave para o en-

tendimento dos setores e da própria indústria a respeito de seu processo, permi-

tindo identificar pontos de falha, pontos fortes, pontos que requerem maior inves-

timento e o principal: a trajetória a ser seguida no processo, na íntegra, com todos

os pontos de investimentos mapeados.

Nas cadeias de valor tradicionais observa-se a construção pautada em atividades

de valor, que por sua vez podem ser segregadas em atividades primárias e ati-

vidades de apoio. Porter (1989) categoriza os processos contidos em cada uma

destas etapas como:

• Atividades primárias: logística interna e externa, operações, serviço,

marketing e vendas;

• Atividades de apoio: infraestrutura da empresa, gerência de recursos

humanos, desenvolvimento de tecnologia e aquisição.

12 13

Tabela 1Modelo de Cadeia de Valor

Atividades de apoio e

suporte

Infraestrutura da organização

Gestão de RH

Desenvolvimento de Tecnologia (*)

Aquisição

Atividades primárias

Logística

interna ou

de entrada

Operações

Logística

externa ou

de saída

Marketing e

VendasServiço

Desenvolvimento de

Tecnologia (*)

Fonte: Proposta de Cadeia de Valor, baseada no modelo proposto por Porter (1986),

mas adaptada ao APL de Biotecnologia de RMBH

No modelo original proposto por Porter (1986) a atividade “desenvolvimento tec-

nológico” está contida em “apoio”. Na indústria de biotecnologia o desenvolvimen-

to tecnológico é uma atividade primária da empresa; o que remete a relação indús-

tria de biotecnologia versus indústria tradicional. Ambas coexistem neste setor.

Neste trabalho manteve-se a estrutura definida como “atividades primárias”, pois

ela é a estrutura base e comum a qualquer indústria, e se trata do processo de

inovação (incluindo o desenvolvimento de produtos ou processos) dentro do fluxo

de atividades principais. Desta maneira fusiona-se a atividade fim com a estru-

tura do modelo de Porter, tão bem caracterizada e aplicada à indústria. A ideia é

caracterizar esta nova indústria de biotecnologia em sua base, na forma como ela

existe. Seria incorrer em erro ignorar a estrutura criada por Porter. Trata-se aqui de

gerar ferramentas e informações para possibilitar a fácil visualização do modelo

de análise conhecido ao processo de inovação, base desta nova indústria. A visão

diferenciada que deve ser dada a indústria de biotecnologia, muito pautada por

sua atividade principal estar relacionada à elevada taxa de inovação, não deve estar

distante dos processos contidos em uma indústria tradicional. É preciso tratar este

setor como tal, industrial, mas com a abordagem biotecnológica compatível.

A cadeia de valor principal se atém a processos internos a indústria ou empresa e

agregam valor ao seu produto. Neste trabalho foi considerado como um modelo de

cadeia de valor global ao setor de biotecnologia, no qual pode ser evidenciada a in-

terdependência das indústrias. A partir desta análise é possível definir estratégias de

fortalecimento entre indústrias do mesmo cluster. É um diferencial competitivo do

setor de biotecnologia, pela diversidade da natureza das indústrias nele contidas.

Muitas vezes têm-se uma indústria de biotecnologia no papel de usuária da cadeia

de valor interna, por ser desenvolvedora de tecnologia e fornecedora de insumos.

Figura 1Cadeia de Valor Global do Setor de Biotecnologia

Os dados utilizados na construção da cadeia de valor interna à indústria de biotec-

nologia foram trabalhados junto a um grupo amostral de empresas e indústrias

situadas na Região Metropolitana de Belo Horizonte. A participação do empresário

na avaliação do uso da cadeia de valor proposta foi fundamental a conclusão deste

trabalho. O retrato do setor foi construído de modo a trazer o conhecimento tradi-

cional e traduzi-lo a biotecnologia.

A sequência de etapas descritas na cadeia apresentada ao longo das entrevistas e da

coleta de informações aos empresários do setor de biotecnologia (pertencentes às

empresas de segmentos diferentes no mercado, referente à natureza de seu produ-

to), coincide com os processos executados nas indústrias e empresas, de natureza

diversa, do setor de biotecnologia.

Algumas indústrias não utilizam as etapas da cadeia em sua totalidade, devido

a diferenças nas exigências regulatórias. Essas indústrias apenas pulam algumas

etapas, sendo todas as outras utilizadas na mesma sequência. O êxito foi obtido

quando se encontram valores reais, debatidos junto ao empresário de biotecnolo-

gia, para serem inseridos em cada etapa da cadeia. Ao final foi definida a média da

estimativa de custo do processo de geração de um novo produto. No caso da indús-

FORNECEDORES

Empresas de APL deBIOTECNOLOGIA

InsumosServiços

Equipamentos

FORNECEDORES

Empresas Externas

InsumosServiços

EmbalagensEquipamentos

Marketing

ICTs UniversidadesParques

Tecnológicos IncubadorasAssociaçõese Entidades

Cadeia de Valor

Empresas e Indústrias de Biotecnologia

Cadeia deTransporte

AssessoriaContábil

AssessoriaJurídica

MERCADO

(*) É indicada a transferência da Atividade Desenvolvimento de Tecnologia para o grupo de Atividades

Primárias, uma vez que está é a base dos processos da indústria de biotecnologia.

14 15

tria de biotecnologia esta é a etapa crítica. A solução apontada neste trabalho visa alinhar ideias e homogeneizar o processo do diversificado setor de biotecnologia.

Neste processo não foi possível manter algumas estruturas que são comuns às ca-deias de valores. Foi proposto um desenho de cadeia de valor que pode ser aplicado ao processo que ocorre dentro da indústria de biotecnologia ou empresa prestadora de serviços em biotecnologia. Essa abordagem foi necessária para que os conceitos sobre o que representa cada etapa no processo fossem identificados pelos empre-sários, sendo a indústria/empresa de qualquer natureza. A única particularidade que as une é a biotecnologia.

O APL de biotecnologia da RMBH surgiu a mais de 35 anos, coincidindo com o início das pesquisas em biotecnologia no Brasil, no início dos anos setenta. Nessa época foi instituída, em Minas Gerais, a primeira empresa de biotecnologia do Brasil: a Biobrás. Em 1990, o estado possuía sete empresas de biotecnologia. Em 2010, Minas já contabilizava 80 empresas de biotecnologia, com 55 na Região Me-tropolitana de Belo Horizonte (RMBH). Estima-se que o APL de biotecnologia da RMBH conta atualmente com 5.000 empregos diretos e indiretos.

Durante o trabalho de referencial técnico e teórico, foi detectado que 38% das em-presas de biotecnologia possuem até 10 anos de vida e 29% encontram-se na faixa de 2 a 5 anos (Biominas, PwC, 2011). Um dos grandes diferenciais competitivos das empresas é o elevado conhecimento técnico e científico que as mesmas possuem; em contrapartida, o pouco tempo de implantação gera fraquezas em relação à gestão.

Uma questão de igual importância e também de forte característica do APL é nova-mente resultado da imaturidade vivida pela maioria. Muitas ainda não finalizaram seus processos de desenvolvimento e são empresas detentoras de um único produto ou tecnologia. O prazo de maturação nesta área é longo, as tecnologias são inovado-ras e muitos percalços são encontrados pelo caminho. Dessa forma, algumas etapas do processo não são conhecidas, pela falta de experiência, pela origem acadêmica e pela baixa gestão regulatória. São conhecimentos de fácil acesso a grupos de indús-trias amadurecidas. Esse cenário torna o percurso mais acidentado. O empresário descobre que necessita de maior investimento que o planejado no decorrer do de-senvolvimento. Tal situação ocorre porque alguns pontos não puderam ser mapea-dos, por simples falta de conhecimento da regulamentação e de dificuldades de uma indústria padrão. Essa é uma questão ainda carente na indústria de biotecnologia.

Entre tanta diversidade e peculiaridade do setor, foi necessário definir uma con-vergência conceitual para caracterizá-lo. Para tal, consideraram-se empresas que utilizam a biotecnologia como principal ferramenta para gerar inovação. São in-dústrias inovadoras por natureza, de elevada competência científica e tecnológica. Trabalham com geração de conhecimento e levam ao mercado inovações impor-tantes, que causam impactos significativos no mercado. São soluções novas para problemas ainda não tratados ou desconhecidos, facilitadoras para a vida cotidia-na, melhorias de qualidade de vida, diagnósticos rápidos e precisos, melhorias de ferramentas para uso na saúde (enxertos por biomateriais, por exemplo, fármacos que eram importados e hoje são produzidos por indústrias nacionais, vacinas me-lhoradas, insumos de elevada qualidade e pureza, biochips, tratamentos para meio

CARACTERIZAÇÃO DO APL DE BIOTECNOLOGIA DA RMBH

16 17

ambiente controlados e biodegradáveis). São inúmeros os benefícios, não sendo pos-

sível descrevê-los em um único documento. O setor de biotecnologia é citado como

pulverizado, por agrupar empresas de diferentes naturezas.

Esta visão está correta. Encontra-se no setor empresas de diversas naturezas quando

observadas pela ótica do produto ou atividade fim. Como exemplo, pode ser compa-

rada uma indústria fabricante de insumos a outra, fabricante de biofármacos. São se-

tores diferentes? A princípio sim, mas na prática não. Ambas são biotecnológicas e,

independente do produto gerado, ao final, utilizam da biotecnologia em um mesmo

fluxo de processos para atingir o objetivo. Este é o setor de biotecnologia.

O setor é composto de:

• Indústrias que são exclusivamente de base tecnológica;

• Indústrias que possuem um braço biotecnológico na geração de inovação;

• Empresas prestadoras de serviços em biotecnologia.

Dentre estes três grandes grupos, são encontradas na RMBH empresas represen-

tantes de cada grupo e atuantes nas áreas, conforme descrito na tabela 2.

Tabela 2

Áreas de atuação das empresas/indústrias de biotecnologia RMBH

Saúde humanaBiofármacos (não inéditos*) | Fitoterápicos |

Enxertos ósseos (biomateriais)

DiagnósticoKits de diagnóstico | Análises clínicas |

Diagnósticos moleculares | Exames genéticos

InsumosEnzimas | Anticorpos sintéticos |

Meios de cultura

Meio AmbienteDiagnóstico | Soluções para áreas industriais |

Estação de tratamento de efluentes

Ao longo deste trabalho, estão apresentadas mais informações relativas à caracteri-

zação do setor, inclusive quanto às particularidades do mesmo

As etapas contidas em uma cadeia de valor não existem individualmente. Como o próprio nome sugere são parte de uma cadeia, sendo assim interligadas por uma relação de dependência que deve ser estabelecida.

A articulação entre as etapas e players da cadeia de valor pode se tornar estratégi-ca. Uma vez entendido o papel de cada um e onde este está inserido, é possível determinar o grau de importância que aquele ator/etapa possui no processo. Ainda, o quanto uma etapa pode ser trabalhada/desenvolvida para obter redução de custo ou prazo em um determinado processo. Estas análises são facilitadas com a visualização do fluxograma da cadeia de valor, mesmo que ainda não seja possível verificar todos os valores reais de cada etapa. Em outras palavras, é pos-sível utilizar o modelo de cadeia de valor para definição de estratégias de alavan-cagem, partindo da identificação de alguns pontos que devem ser fortalecidos.

Outro fator importante diz respeito ao impacto do entendimento da cadeia de va-lor para a alavancagem de empresas do cluster de biotecnologia, utilizando-se de recursos internos ao cluster. No caso das indústrias de biotecnologia, há uma re-lação de dependência e complementariedade clara e favorável ao fortalecimento do setor. Muitas vezes têm-se uma indústria de biotecnologia no papel de usuária da cadeia de valor interna - por ser desenvolvedora de tecnologia - e fornecedora de insumos. O processo de desenvolvimento de um kit de diagnóstico molecu-lar é um exemplo adequado da questão apresentada. Na produção deste tipo de kit são necessários alguns insumos específicos, que exigem um elevado teor de pureza e qualidade, e que são fornecidos por diferentes atores, mas que fazem parte da mesma cadeia.

A necessidade de elevado conhecimento científico também é uma característica desse tipo de indústria, principalmente devido aos requerimentos técnicos. Não se pode tratar da indústria de biotecnologia sem avançar um pouco em caracte-rísticas marcantes: necessidade direta de tecnologia e alto índice de importação. Insumos com qualidade, pureza e especificidade exigidas são itens de difícil aces-so nacionalmente. Atualmente, grande parte dos insumos utilizados na indústria de biotecnologia (impacto elevado em valores monetários) é fruto de importação.

Em uma análise simples é possível avaliar que a alavancagem da indústria na-cional, produtora de alguns insumos, pode estar diretamente atrelada ao

(*) O desenvolvimento de drogas inéditas pode corresponder a 50% dos custos e 25% do tempo de

desenvolvimento de novas drogas. Exige alguns milhões de dólares de investimento, o que é inviável

no Brasil (McKinsey&Company, 1999; comunicação interna dos empresários).

CADEIA DE VALOR DO APL DE BIOTECNOLOGIA DA RMBH

18 19

entendimento e a aplicação da cadeia de valor de biotecnologia. O custo de desenvolvimento e, posteriormente, de produção será reduzido, viabilizando desenvolvimentos e sendo facilitador para a entrada do produto no mercado. Neste simples exemplo de interdependência e ações estratégicas pautadas na ca-deia de valor se obtém:

• Alavancagem da indústria de insumos;

• Redução do investimento para a indústria de biotecnologia;

•Fortalecimento da cadeia de valor de biotecnologia.

As atividades que agregam valor à cadeia são relacionadas por meio de elos, como as relações entre o modo de execução de uma etapa e o custo de outra. Conforme Porter (1989), esta proximidade e interdependência podem ocorrer entre etapas de uma mesma empresa ou, mais comumente, entre empresas diferentes. Ao final todas contribuem para o fortalecimento da cadeia de valor, ou seja, a estratégia é trabalhar para o direcionamento de esforços que atendam a elos entre as ativida-des. Verificam-se como elos mais óbvios os existentes entre as atividades primárias e as atividades de apoio.

A cadeia de valor elaborada para atender as indústrias de biotecnologia foi criterio-

samente detalhada. Muitas subetapas, que estariam contidas em uma etapa macro,

foram tratadas como principais em um modelo sequencial de processo. Essa trata-

tiva foi proposital e adotada em virtude do entendimento da imaturidade gerencial

encontrada no cluster de biotecnologia.

O mapeamento da cadeia de valor, apresentado neste documento, será uma ferra-

menta muito útil ao empresariado do setor para o planejamento financeiro, estra-

tégico e de cronograma da empresa.

Ao desenvolver a cadeia de valor, foi descrito o aprofundamento em etapas, com ri-

queza de detalhes. O objetivo é demonstrar de forma clara ao empresário qual será

o caminho completo a ser percorrido por seu produto ao longo do desenvolvimen-

to, passando por regulamentações, manufatura, marketing e vendas. A pontuação

de todas as etapas tem como finalidade auxiliar o entendimento do processo em

sua totalidade e facilitar o input de valores por etapas. Trata-se de um modelo de

fácil compreensão e no qual é possível alocar todas as empresas de biotecnologia

em uma mesma cadeia de valor, independente do produto em desenvolvimento

ou manufatura.

A cadeia de valor está atrelada ao processo de inovação, já que a empresa de bio-

tecnologia tem a inovação como atividade primária (atividade fim) de sua existên-

cia. Em alguns casos, poderá se usar ou não algumas etapas; ou mesmo o uso de

subitens de etapas em diferentes formatos entre as indústrias. Independente das

peculiaridades, é preciso que todas possam participar de um modelo comum, de

forma que as políticas de incentivo a inovação sejam desenvolvidas com base em

um modelo real, utilizado por qualquer indústria de biotecnologia.

O uso de uma cadeia de valor bem sedimentada que atenda coerentemente as

indústrias de um mesmo cluster facilita a construção de políticas públicas. Essa

é a indústria do futuro e, globalmente, a corrida foi iniciada. A biotecnologia co-

manda áreas estratégicas, mas o segmento depende de elevados investimentos e

longo tempo de maturação. A alavancagem do mesmo está atrelada a um suporte

governamental e, posteriormente, ao venture capital. Definida como estratégica,

esta indústria carece de mecanismos de proteção e encorajamento.

CADEIA DE VALOR DO APL DE BIOTECNOLOGIA DA RMBH

20 21

Ao longo deste trabalho não foi explicitamente citada a biotecnologia aplicada às

indústrias de saúde humana. Esse fato se deve a inter-relação dos processos de ino-

vação. É importante ressaltar que a cadeia de valor apresentada é aplicável à indús-

tria biotecnológica voltada a saúde humana; na mesma acurácia que as indústrias

de biotecnologia voltadas às demais áreas.

Conforme já abordado no item “Metodologia”, diferentes teorias foram aplicadas

na construção deste trabalho. É implícito que uma indústria nascente - tão diferen-

te em seus processos, quando comparada a outros clusters - não possa ser tratada

em cadeias de valor convencionais. Foi preciso reunir alguns conceitos que, so-

mados, deram origem a uma cadeia de valor que possui diferentes interpretações,

mas que resulta no mesmo objetivo: a valoração das etapas da cadeia de valor de

biotecnologia.

A evolução do modelo apresentado tende a ser uma cadeia de valor mais enxuta em

seu processo principal. Uma das questões fundamentais deste trabalho é permitir

que a valoração de cada etapa seja executada conforme a realidade encontrada nas

empresas. Certamente existirão etapas onde os valores terão um distanciamento

importante. Para esses casos estão previstos o detalhamento das causas e sugestões

de ações.

O APL em questão é composto por empresas de diferentes segmentos. Mesmo

que se atente apenas a saúde humana, existem empresas com demandas - em

valores monetários - diferentes em algumas etapas. Como exemplo, uma indústria

fabricante de fármacos e outra fabricante de kits de diagnóstico. Muito pelas exi-

gências regulatórias, bem como pela complexidade do desenvolvimento referente

a cada uma das indústrias citadas, os valores imputados em determinadas etapas

serão muito divergentes entre eles. Para estes casos, existem os subitens das ativi-

dades principais da cadeia de valor e foi traçada uma cadeia de processo e de valor,

paralela a cadeia principal apresentada.

As empresas prestadoras de serviços apresentam muitas etapas da cadeia de valor

principal que não são utilizadas em seus processos, devido à legislação aplicada e a

natureza de seu trabalho. Não existe nessas empresas um produto a ser registrado,

fabricado e comercializado, o modelo de negócio difere em sua base. Formato

paralelo à cadeia de valor das demais indústrias de biotecnologia. Entende-se que

dessa forma o modelo seja mais didático na sua aplicação e valoração.

Na indústria de biotecnologia – mesmo na saúde humana - a diferenciação entre

os produtos gerados é considerável, porém a atividade fim permanece com foco no

processo de inovação. Em uma pequena abordagem do setor de saúde/biotecnolo-

gia pode-se segregar alguns importantes grupos: fabricantes de produtos biológi-

cos e fármacos, fabricantes de kits diagnósticos, fabricantes de biomateriais, pres-

tadores de serviço em diagnósticos in vitro, análises moleculares, dentre outros.

Algumas dessas indústrias possuem menor grau de representatividade no cluster

da RMBH. Mesmo diante dessa circunstância, as mesmas foram consideradas na

construção da cadeia de valor, visto que o modelo resultado do mapeamento pro-

põe-se a ser a único aplicado ao setor de biotecnologia.

O uso completo da cadeia de valor ou de partes desta está diretamente ligado a na-

tureza da empresa de biotecnologia e a natureza da inovação. Nem sempre deverão

ser seguidos todos os passos, e o processo também não ocorrerá de forma linear.

Uma questão importante é a possibilidade de sobreposição das etapas. Trata-se

deum bom artifício para reduzir tempo de cronograma e obter o retorno do investi-

mento brevemente; desde que seja devidamente aplicável tal sobreposição. Como

exemplo pode-se citar a execução da etapa de regulamentação da planta e constru-

ção da unidade fabril ocorrendo ao mesmo passo que a etapa de prova de conceito.

Basta que o empresário visualize se, com as atividades em paralelo, possui equipe

suficiente e recursos financeiros para sustentar ambas. Não é interessante alocar

muitas etapas quando a força tarefa é reduzida. São questões estratégicas para um

bom uso da cadeia de valor.

Uma questão recorrente ao lidar com o empresário do setor diz respeito ao tipo de

atividade alvo de financiamentos com suporte governamental. É preciso ressaltar

que a inovação é um processo que se inicia com uma boa pesquisa, seguido da in-

dustrialização do produto ou processo e ainda requer um excelente marketing, boa

gestão logística e uma área comercial capacitada. Sugere-se dar especial atenção a

estes três últimos itens, mais críticos, talvez por tratar de competência externa a

natureza da empresa e por não parecer estar envolvido no processo de inovação.

Essas etapas são fundamentais à geração de inovação e não apenas de ciência.

Salientando e exemplificando a importância estratégica para o empresário em pla-

nejar adequadamente essas etapas, reforça-se a existência de exemplos reais de

empresas que desenvolveram um excelente produto inovador, com valor de mer-

cado compatível a concorrência e a qualidade do produto, tecnicamente bem tra-

balhado, e com processo industrial escalonado. Com o produto em vias de iniciar

a produção foi analisada a cadeia de transportes. Para surpresa o frete inviabilizou

a entrada do produto no mercado. O mesmo pode-se aplicar ao planejamento de

marketing e vendas.

Em biotecnologia fala-se de produtos de elevado valor tecnológico. É adequado que

o setor comercial da empresa possua capacitação pertinente para perceber a im-

portância do valor agregado pela natureza inovadora do produto e definir a melhor

22

estratégia de mercado para este produto. Não se pode ater apenas ao valor e sim aos diferenciais tecnológicos de cada produto ou serviço. Deve-se incluir nessa eta-pa promoções de vendas por depender em muitos casos da necessidade de criar uma cultura consumidora, pois se trata de produto inovador e muitas vezes sem concorrente de mercado. Como comparar e fazer com que o consumidor acredite nestas soluções apresentadas? O marketing pode ser a chave. Em suma, os inves-timentos nesta área podem viabilizar ou inviabilizar uma inovação, sem impacto algum na geração de ciência.

Uma lacuna entre bancada e processo industrial é tratada em conferências ao lon-go de alguns anos. Essa etapa é um dos limites entre pesquisa e inovação. Requer elevados investimentos em ativos imobilizados e na prática, na maioria dos casos, os ativos devem ser alocados na indústria. Tal relação foi bastante destacada pelos empresários entrevistados. Segundos os mesmos, o acesso ao fomento para aqui-sição de bens imobilizados para alocação na indústria de capital privado ainda é de difícil acesso para indústrias/empresas spin-offs, start-ups e micro e pequenas empresas (MPEs). Os motivos são muitos, mas cabe o debate. Outro ponto que se deve dar atenção: a constatação de que o acesso ao fomento voltado a industriali-zação é dificultado por algumas barreiras. Trata-se de uma etapa de elevado cus-to, além de crítica para o crescimento e amadurecimento de uma empresa. Fatos revelam que é exatamente nesta etapa que muitas empresas são compradas por gigantes do setor ou encerram suas atividades por dificuldades diversas.

A seguir, é apresentado o “Mapeamento da Cadeia de Valor do Setor de Biotecno-logia (RMBH), configurando como uma das evidências físicas do resultado deste trabalho.

!"#$%&'()*(+),-.

/'.0)1#213."42(&.

5)"$6)&$')178'.8'()92"&21#(&):

5)';2&("<=1>2"#)%121?(%&'(@$(,-.

A2'0(,.%18B%C02"#)%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

!"#$%&'()*#+*,(-&+"-.-/()

!#D() 5)&$'),-. >()@(*(#)#278'D0():

?2%2"0.*0(92"&.18'(9E'(.

/'.0)1#214."42(&.17F: >()@(*(#)#21218'.42%%.1#212%4)*.")92"&.

5.#2*)<2916(")* G2%&2%14.98'.@)&B'(.% H2<$*)92"&),-. A(&216)@'(*1I/J K8'.0),L2%=142'&(6(4),L2%121>)*(#),L2%

M.&2%18(*.&.% 3*N"(4.%1.$18'.0)16(")*17&2%&2%1.6(4()(%:

H2<(%&'.1#.18'.#$&. 5)';2&("< M.<N%&(4) 5)"$6)&$') >2"#)%121#(%&'(@$(,-. /B%C02"#)%

012'+%)*3'+%&)#-')*#+*4+'5(6-%

!#D() 5)&$'),-. >()@(*(#)#278'D0():

?2%2"0.*0(92"&.18'(9E'(.

/'.0)1#214."42(&.17O: PK PK PK K82")%1".14)%.1#21%2'1.1FQ18'.#$&.1291*("R)1

K82")%1".14)%.1#21%2'1.1FQ18'.#$&.1291*("R)1

K82")%1".14)%.1#21%2'1.1FQ18'.#$&.1291*("R)1

PK PK PSGKT1P-.1%21)8*(4)1).18'2%&)#.'1#21%2'0(,.%

5)';2&("< M.<N%&(4) !>?1C15)"$6)&$')1.$/'2%&),-.1#21%2'0(,.%

!>?1C1>2"#)%121#(%&'(@$(,-.

/B%C02"#)%

Termo de Abertura Plano de Trabalho

Análise dos requerimentos sugeridos

à indústria ou comercialização. Estudo de viabilidades técnicas e

econômicas.

Produto experimental

. (1) Dossiê (avaliações) de

Comprovação do modelo desenvolvido.

. (2) inclui-se as certificações necessárias.

Formato para escalonamento industrial.

Estudo de viabilidades técnicas e econômicas

após definições de processo.

Formatação final do produto e produção

Documento com atendimento à

especificações requeridas pelos órgãos oficiais.

Plano de Atendimento Regulatório para produto

e unidade fabril

Execução do plano de atendimento regulatório

Dossiês enviados aos órgãos competentes

Autorização, documentação e

fabricação dos lotes piloto

Planejamento e execução dos testes em lotes

piloto

Dossiê de produto e obtenção de licença para

produção comercial

Planejamento de Marketing Cadeia de transporte Produção

Execução do planejamento de

Marketing (lançamento e vendas)

Relatórios de acompanhamento

HU1V=VV1)1HU1WXVVV=VV

HU1WVXVVV=VV1)1HU1WVVXVVV=VV P-.10)*.')#.

HU1FVVXVVV=VV1)HU1OWVXVVV=VV HU1OOW=VVVXVV

HU1OVXVVV=VV1)1HU1FVVXVVV=VV

HU1WVXVVV=VV1)1HU1YVVXVVV=VV

HU1WVXVVV=VV1)1HU1ZXVVVXVVV=VV

HU1FVXVVV=VV1)1HU1[VVXVVV=VV

HU1FVXVVV=VV1)1HU1FWXVVVXVVV=VV HU1WV=VVVXVV

HU1WVXVVV=VV1)1HU1\VVXVVV=VV

HU1FVXVVV=VV1)HU1YXVVVXVVV=VV HU1FW=VVVXVV

HU1FVXVVV=VV1)HU1OWVXVVV=VV P-.10)*.')#.

HU1\XVVV=VV1)HU1WVVXVVV=VV

HU1WVXVVV=VV1)HU1FXVVVXVVV=VV

HU1WXVVV=VV1)1HU1FWVXVVV=VV

. Consultorias e análise de pateabilidade.

. Avaliações breves de mercado potencial.

. Aquisições de equipamentos e insumos.

. Estruturação e planejamento

. Capacitação para construir Plano de

Trabalho em modelo de negócios

Cada empresa pode definir estes quesitos

internamente ou contratando empresa terceirizada, e ainda,

pode definir que não é o momento de aprofundar na viabilidade porque o

produto é apenas teórico.

Valor médio atrelado ao desenvolvimento de produto/serviço. Não está contemplado o

investimento na infraestrutura do desenvolvedor.

Algumas variáveis de impacto econômico:

. Insumos: importados ou nacionais

. RH: qualificação. Infraestrutura: existente

ou não, tipo requerido, tipo de equipamentos

Valor médio devido a baixa variação.

. Modelo animal experimental: pré-clinico

. In vitro: variável de acordo com a indústria

. Necessidade de terceirização dos testes

Variável conforme complexidade do produto

e capacidade de internalização da

empresa.. Confecção de EVETEC

. Consultorias especializadas para

assuntos regulatórios. Escalonamento de

produção

Relacionado ao grau de complexidade do produto

e da regulamentação. . Produtos para saúde humana (fármacos,

vacinas e biomateriais): valores mais elevados.

. IVD (Produtores de kits diagnóstico) e insumos:

valores menores.

A grande variação está relacionada a

regulamentação aplicada a cada ind´ústria.. Saúde humana:

investimento elevado. Saúde animal:

investimento médiano. IVD e insumos:

investimento reduzido. Biomateriais:

investimento mediano

Diretamente relacionado ao grau de complexidade

do produto e da regulamentação.

A variação está atrelada ao tipo de

indústria/produto devido a regulamentação.

Dados:. Site fabril para vacina

recombinante: R$15.000.000,00

. Site para a indústria de prestação de serviços:

R$3.000.000,00Ambos incluem

equipamentos, utilitários e obra civil.


. Dossiê de produto. Análise de dados

provenientes de testes. Atendimento ao marco

regulatório. Inspeção do site fabril e

aprovação

Valores bastante diversos devido a diferenciação

entre as indústrias.. Custo de

insumo/matéria-prima. Tamanho de lote piloto requerido (normatizado). Custo fixo de operação relacionado ao tipo de

área de produção

Variável conforme produto e mercado alvo

(regulamentações específicas)

. Drogas/biológicos saúde humana:

~ R$ 4 milhões. Diagnóstico saúde humana e animal:

R$ 10 mil. Drogas/biológicos saúde

animal: R$ 300 mil a R$ 2 milhões

. Insumos: R$ 10 mil. Prestador de serviços:

R$ 50 mil

Esta etapa é padrão a toda indústria que

necessita registrar seu produto. Valores pouco

variáveis.

Dependente do quão maduro é o mercado alvo do produto e da taxa de

inovação contina no mesmo.

Pode ser requerido elevado dispêndio ou apenas um pequeno

lançamento e capacitação de equipe de vendas.

Contratação ou não de terceiro

A logística é assunto importante e deve ser

abordado pela indústria a cada novo produto. A

variável frete é relevante e os valores oscilam

muito, sem ser possível adicionar um valor

comum.

Impactam no custo:. Classificação de área

produtiva. Insumos/matéria-prima

. Qualificação de colaboradores

. Automação de linha. Embalagens

. Estrutura que aporta o sistema da qualidade: interna ou terceirizada

Dependente do esforço demandado para inserir com sucesso o produto

no mercado. . Equipe comercial

. Eventos nacionais e internacionais

. Contratação de recursos humanos e/ou agência

terceirizada para marketing

Manutenção de recusros humanos ou empresa

terceirizada para monitorar:

. Nível de aceitação do produto no mercado. Nicho de mercado

correto?. Motivos de possível

rejeição. Efeitos não esperados

ou não desejados. Efiácia ou ineficácia

INVESTIMENTO TOTAL EXEMPLOS DE INDÚSTRIA E EMPRESA

PÚBLICO/MERCADO

378*2'-#9&- 3'-:+%%-*!"5+"&(5- R$ 1,200,000.00 Insumos humano ou veterinário

378*2'-#9&-*+*;<='(:)>.)5)":)/+1*#-*3'-:+%%-*

#+*!"-5)6?- R$ 3,300,000.00 Prestador de serviços especializado humano

@+/9.)1+"&)6?-3'-:+%%-%*#+*@+/(%&'-*

A;(:(). R$ 2,400,000.00 Biomateriais humano

B)'C+&("/*+*:-1+':(). B+':)#- R$ 1,700,000.00 Diagnóstico humano ou veterinárioR$ 2,150,000.00

/]?1A)^#21_$9)")7#2%4'(&.182*.1%2&.':

3.92'4()*T1/'.#$,-.12102"#)%1`16)&$')92"&.!"#$%&'()*(+),-. !"#$%&'()*(+),-.

J)%213."6('9)&B'() J)%213."6('9)&B'()/'.0)1#213."42(&.

J)%21#)1#2%4.@2'&)

3)#2()1#21>)*.'1$&(*(+)#) /]? G2%&2%12132'&(6(4),L2% 5)"$6)&$')1Fa16)%27("#$%&'()*(+),-.:

5)';2&("<=1>2"#)%121?(%&'(@$(,-.

D0E0F8>*G*H)#+()*#+*I).-'*+1*"-5)*)=-'#)/+1

INVESTIMENTO MÉDIO: idéia ! mercado

B)'C+&("/JB)"9;)&9')JH-1+':().KB+':)#-*+*L)&9')1+"&-M

0&)2)%

Entregas

I).-')6?-

Direcionadores

3'-:+%%-*#+*!"-5)6?-378*3'-#9&-*

K3'-:+%%-*!"5+"&(5-M378*3'-#9&-*+*L<='(:)

K>.)5)":)/+1*#-*3'-:+%%-*#+*!"-5)6?-M@+/9.)1+"&)6?-*+*("#9%&'().(N)6?-

K3'-:+%%-%*#+*@+/(%&'-*A;(:().M@+/9.)1+"&)6?-*+*("#9%&'().(N)6?-

K3'-:+%%-%*#+*@+/(%&'-*A;(:().M

* (5-

* * -:+%%-*

* * %&'-*

!***F*A**I**>**O**P**A*

!"#$%"&#$&'"()*&+)'"&",)*#"-$.&

MAPEAMENTO DA CADEIA DE VALOR DO SETOR DE BIOTECNOLOGIA (RMBH)

26 27

DEFINIÇÕES DE CONTEÚDO DAS ETAPAS DA CADEIA DE VALOR

Com o objetivo de contribuir para elevar o entendimento e efetiva utilização do

Modelo proposto neste documento, será apresentado um detalhamento de cada

etapa. O Modelo proposto diferencia-se dos demais; normalmente apresentados

em formato de fluxogramas de cadeias de valor. Como citado, o modelo apresen-

tado é inovador, tal como a indústria de biotecnologia. É o retrato do processo de

inovação, atividade principal desta indústria, e valorada por etapa, com suas nu-

ances destacadas. O detalhamento traz maior riqueza de informações e grande

esclarecimento para o receptor, de forma a alinhar o diálogo entre todos.

Junto ao detalhamento de cada etapa foram descritos os direcionadores utilizados

para a valoração das mesmas e particularidades que devem ser tratadas. Observa-

-se, em muitos momentos uma grande distância entre valores máximo e mínimo,

principalmente devido a natureza diversa das indústrias que compõem o setor.

Para facilitar o entendimento da proposta, a seguir, é apresentado o mapeamento

proposto por este documento fragmentado em etapas. Primeiramente estão inseri-

das informações sobre cada etapa, seguido de alguns exemplos de casos empresa-

riais para auxiliar no entendimento da variação da valoração da etapa. Após a apre-

sentação dessas informações referentes a um conjunto de etapas, é apresentada

uma tabela com o recorte das etapas citadas.

28 29

1.IDÉIA

A 1ª fase denominada IDEIA precisa ser bem caracterizada. Pode ser alvo: um

novo produto, um novo serviço, uma alteração de processo ou alteração de produto

já existente. O processo de nacionalização de produtos (fato que ocorre com frequ-

ência na indústria de fármacos da saúde humana – são inovações para o mercado,

e não de ativos ou de moléculas) também foi alocado na cadeia de valor por serem

necessárias diversas etapas descritas na cadeia. O Termo de Abertura, entrega do

processo IDEIA, deve conter.

ITENS SUGERIDOS

Título do projeto

Data prevista para início

Patrocinador principal

Setor Demandante/Beneficiado:

Alocação do Projeto:

Líder/gerente do Projeto:

Idealizador do Projeto:

ITENS OBRIGATÓRIOS

Objetivos

Demanda de negócioFalar do impacto para a empresa e do mercado alvo

Escopo e não escopo

O que está contido no escopo e será executado e o que não será contemplado no trabalho. Desta forma fica claro a todas as partes envolvidas quais serão as entregas do projeto. A saber, que projeto neste caso pode se tratar da abertura de uma empresa, da geração de um novo produto, da inovação em uma etapa ou mais de um processo, dentre outros.

Stakeholders

É uma listagem direta de quem são as pessoas ou organizações impactadas pela execução do trabalho proposto. Independente de possuir impacto negativo, positivo, ou ser um beneficiado.

Interfaces com projetos existentes

Em caso de desenvolvimentos secundários em uma mesma empresa é uma descrição importante. Caso possua interface com outro projeto é necessário contatar o gestor e integrantes da outra equipe, para não serem executados trabalhos repetidos.

Prazo estimado para conclusãoPrazo médio para cada entrega importante e para a entrega final.

Orçamento estimadoOrçamento total e, se possível, o fluxo de caixa previsto de investimentos.

Equipe básicaTodos os que possuem responsabilidades na execução do projeto.

RestriçõesFatores impeditivos a execução do projeto.

Premissas

O que se admite como verdadeiro e se ocorrer pode atrapalhar o andamento do projeto. Deve-se planejar formas de solucionar caso algum destes venham a ocorrer.

Análise mercadológica e taxa de retorno para patrocinador

Avaliação do mercado potencial, inclusive tipo de mercado e tamanho do mercado. Analisar custo possível para entrada no mercado e se este gera margem compatível a que o investidor imagina obter de retorno.

Análise de riscoDescrever sobre os direcionadores para a classificação de risco e concluir com a taxa de risco em percentual.

Observa-se que nesta etapa o empresário é forçado a avaliar primeiro se existe

alguma viabilidade de mercado para o que propõem como projeto de inovação.

Não se espera que seja elaborado um EVTEC (Estudo de Viabilidade Econômica,

Técnica e Comercial) completo, inclusive pela imaturidade do projeto, mas uma

análise preliminar se faz indispensável para que recursos não sejam aportados em

“elefantes brancos”.

30 31

Exemplificação dos Casos Empresariais Fundamentação da variação na valoração desta etapa

Algum custo - Empresas com um produto em desenvolvimento (nascentes): quan-do se preocupam em avaliar a viabilidade da ideia não possuem profissionais de mercado na composição da equipe, sendo necessário contratar empresa ou profis-sional externo para avaliar superficialmente a ideia/produto. A ideia não é executar EVTEC, mas sim, sondar o mercado, conhecer os requisitos para execução, em suma, conhecer exatamente o que pode ser necessário ao desenvolvimento da ideia com o sucesso requerido pelo investimento.

Em um exemplo simples pode-se citar o caso de um pesquisador que desenvolveu uma excelente molécula para uso em produto farmacêutico, com alguns ensaios comprobatórios executados foi constatada a eficácia do novo produto. Ao tratar do processo de transferência da tecnologia para a indústria, foi feito um simples questionamento: onde seria possível obter matéria-prima para a produção com garantia de qualidade lote a lote e sem variação de quantidade de fornecimento? Esta resposta não foi obtida. Sendo um produto onde a matéria-prima é de origem extrativista, é preciso desenvolver este setor para que sejam fornecedores para a indústria. Ao final têm-se um ótimo produto, onde foi feito investimento significa-tivo em pesquisas e ensaios clínicos, mas não é possível do seguimento para ma-nufatura por não ter existido a preocupação com o fornecedor da matéria-prima.

Custo zero - Empresas com mais de 5 anos de mercado (maturidade média e eleva-da): possuem experiência no mercado em que atuam e em algumas, profissionais especializados em áreas como P&D e marketing. Desta forma não requerem a con-tratação de serviços terceirizados para avaliar a viabilidade da ideia, pois possuem expertises para estas definições in loco.

2. MATURAÇÃO

Nesta etapa o empresário reúne o maior número de informações acerca dos re-querimentos para o desenvolvimento do projeto. Neste âmbito, sugere-se tratar primeiramente dos aspectos técnico-científicos, que desencadearão no desenvolvi-mento do produto propriamente dito. A entrega do Plano de Trabalho é sugerida por este ser um importante exercício no qual o empresário define seus planos no papel. Essa ferramenta permite que diferentes pontos sejam analisados, pensados

e calculados. Sugere-se como pontos importantes do Plano de Trabalho:

PLANO DE TRABALHO

a. Revisão de literatura

b. Análise de patenteabilidade

c. Escopo: produto

• Desenvolvimento do produto

• Atendimento regulatório

• Milestones

• Não escopo

• Testes obrigatórios e comprobatórios (científicos)

d. Onde executar e necessidade de instituição parceira

• Infraestrutura

Estrutura de laboratório

Equipamentos

Utilidades

e. Qualificação de mão-de-obra (pesquisadores, técnicos, outros)

f. Matriz de responsabilidades

g. Cronograma de execução

h. Investimento

• Total

• Por etapa: fluxo de caixa do projeto

i. Escopo industrial (previsto)

Esta etapa visa dar a dimensão do processo de industrialização ao empresário.

32 33

É um exercício de raciocínio onde é dado seguimento ao processo de análise de viabilidades. É importante avaliar questões que se relacionam a:

• Etapas para escalonamento• Fornecedores de matéria-prima• Embalagens• Equipamentos requeridos ao site fabril• Exigências regulatórias ao site fabril• Exigências do sistema da qualidade• Logística• Marketing e modelo comercial

• Investimento

Estima-se que as etapas 1 e 2 demandem pouco investimento financeiro. Tal inves-timento estará atrelado à necessidade de uma pequena pesquisa de mercado, com intuito de conhecer e sondar; ao tempo do empresário ou responsável durante o planejamento; consultorias especializadas em algumas áreas que não a principal da empresa (advogados em patentes e contratos, assuntos regulatórios, adminis-tração e gestão de projetos, estruturação para captação de recursos, dentre outros).


Empresa nascente - custos elevados: se enquadra neste exemplo a indústria que possui apenas uma ideia. Precisa contratar um profissional para execução ou capa-citação para o desenvolvimento do Plano de Negócios. Já nesta etapa administrati-va requererá algum investimento. Outro cenário é o início da aquisição de alguns equipamentos se houver a montagem do laboratório, onde serão executadas as etapas subsequentes. Trata-se aqui de empresas que sairão da universidade e pre-cisarão investir em sites próprios, por ainda não o possuírem. Mesmo as empresas incubadas requerem investimentos.

Empresa madura - custo reduzido: neste caso as empresas já possuem o site para desenvolvimento das etapas posteriores, sendo requerido apenas algum investi-mento em equipamento ou capacitação devido ao uso de nova técnica/método no desenvolvimento do novo produto.

3. VIABILIDADE PREVIA

Trata-se da revisão dos itens relacionados a viabilidade econômica. Esta etapa

ocorre após o amadurecimento da IDEIA, com um volume maior de informa-

ções a serem avaliadas. Neste momento o empresário possui melhor embasa-

mento para falar sobre viabilidade.

Esta é uma etapa a ser exercitada internamente e está vinculada ao julgamento

de cada empresa e seus processos internos de aprovação. Caso a empresa julgue

necessário, contrata-se a elaboração de um Estudo de Viabilidade Técnica, Eco-

nômica e Comercial (EVTEC). Também esta etapa permanece em aberto devido

a diferentes culturas entre as empresas. Independente de características especí-

ficas das empresas, o importante é realizar a revisão dos itens de viabilidade. A

questão relacionada aos investimentos assemelha-se as etapas 1 e 2. Sendo rea-

lizado o EVTEC, para as empresas que o adotarem nesta fase, esse investimento

deve ser considerado no planejamento.


A viabilidade nesta etapa é bastante controversa e difere de empresário a empre-

sário.

Maturidade: Este exemplo considera um empresário maduro, que já possui co-

nhecimento agregado suficiente para avaliar mentalmente se este é um produto

com algum potencial. Já possui domínio da técnica e conhece seu mercado.

Forma de conduzir o negócio:

1 Maior risco e menor precisão do estudo de viabilidade: É preciso desenvolver

o produto para “saber que ele é possível na prática”. Ou seja, que o produto

após executada a teoria é possível e tende a atender ao fim ao que se propõem.

Aqui existe o empresário que acredita ser melhor executar para obter mais

informações sobre seu produto e apenas após executar estudos de viabilidade

mais aprofundados. Inclusive por esta etapa fornecer dados mais concretos

para alimentar um estudo de viabilidade. A fala de um empresário obtida du-

rante o trabalho de campo traduz este exemplo: “ao não executar seu plano de

trabalho não pode saber se o que foi definido em teoria é exequível. Esta é a

34 35

ideia da ciência, comprovar o que se propõem em teoria.”

2 Menor risco e maior precisão do estudo de viabilidade: Prefere executar es-

tudos de viabilidade, com menor número de informações, mas possuir algum

direcionador da pesquisa. Se necessário, altera o plano de trabalho anterior ao

início da execução. Em outro, a fala do empresário traduz: “é preciso executar

um estudo de viabilidade prévio, pois caso o produto não seja viável, para que

vou investir tempo e dinheiro?”. E quando questionado sobre aborto de projeto

por falta de informação precisa respondeu: “Mas possuo todas as informações

sobre o produto quando o defino em teoria”.

4. DESENVOLVIMENTO PRIMÁRIO

Consta da execução do Plano de Trabalho, principalmente no que tange ao desen-

volvimento do produto ou serviço. Nesta etapa o produto sairá do papel e tomará

forma. Muitos são os percalços enfrentados durante o processo de desenvolvi-

mento de uma pesquisa tecnológica; desde a alteração de metodologias propos-

tas inicialmente até a necessidade de alteração na ideia primária do produto. O

cronograma pode sofrer atrasos ou mesmo os recursos podem ser insuficientes

em determinado momento.

Em todos os tipos de projetos há determinado grau de risco atrelado. No caso de pro-

jetos de desenvolvimento tecnológico e inovação há uma elevação no grau do risco, a

incerteza intrínseca ao processo de inovação. A forma de mitigação mais adequada é

o gerenciamento do risco. Referente ao input (entradas) de valor, esta etapa contém a

particularidade de ser bastante diversa, sendo fatores direcionadores de valor:

• Produto ou processo

• Inovação radical ou incremental

• Existência da infraestrutura laboratorial na empresa

• Necessidade de construção de laboratório

• Parceria para uso de estrutura em outro laboratório/empresa/ICT

• Aquisição de equipamento

• Tipo de matéria-prima requerida e origem (nacional ou importação)

• Número e qualificação de recursos humanos dedicados ao projeto


Em geral é uma etapa coincidente a qualquer indústria de biotecnologia. Refere-se

a execução do projeto com obtenção do modelo experimental. Algumas variáveis

de investimento devem ser consideradas, mas acabam por ser uma ou outra, ou

seja, são compensatórias quando se trata de valor final. Grande parte dos insumos

utilizados na indústria de biotecnologia (impacto elevado em valores monetários)

é fruto de importação. Em uma análise simples é possível avaliar que a alavanca-

gem da indústria nacional, produtora de alguns insumos, pode estar diretamente

atrelada ao desenvolvimento da cadeia de valor de biotecnologia. O custo de desen-

volvimento e, posteriormente, de produção será reduzido, viabilizando desenvolvi-

mentos e sendo facilitador para a entrada do produto no mercado.

36 37

5. PROVA DE CONCEITO

Esta etapa concentra todos os ensaios necessários para comprovação de que o

produto ou processo idealizado em teoria atende ao seu propósito. Significa com-

provar a funcionalidade e viabilidade do modelo teorizado nos itens 1 a 3 e de-

senvolvido no item 4. Trata-se do processo avaliativo no campo científico, mas é

interessante que já exista o olhar industrial. Durante o desenvolvimento primário,

são estabelecidos os processos pelos quais o produto será produzido, ainda em

pequena escala, mas já se destrincha parte do caminho. Desta maneira também é

avaliada a viabilidade do processo de escalonamento.

Na indústria fabricante de kits de diagnóstico existe uma particularidade que vale

ser destacada. Devido aos processos de desenvolvimento e produção aplicados,

bem pela regulamentação destes produtos, na etapa de desenvolvimento já se pode

definir com assertividade o processo produtivo em escala comercial. Também nes-

ta etapa são produzidos lotes piloto e estes encaminhados aos testes de qualidade

específicos (de forma a atender requerimentos técnicos, de mercado e oficiais). Tal

particularidade impacta na diferença de investimentos e de cronograma de desen-

volvimento entre algumas indústrias de biotecnologia.

Já a indústria de injetáveis, nesta etapa, apenas comprova brevemente que a ideia

possui fundamento. Esta ainda necessita de inúmeros testes anteriores à fase de

escalonamento e produção de lotes piloto. É um processo mais longo e complexo.

Este mesmo conceito deve ser aplicado à indústria de saúde humana. Os requeri-

mentos para produtos de uso humano são bastante rigorosos e os testes exaustivos.

A indústria de biomateriais para uso humano pode se identificar com várias eta-

pas, pulando algumas poucas.

Os exemplos apresentados demonstram a variedade de produtos e serviços exis-

tentes, e que - apesar de seguirem o mesmo caminho na cadeia de valor - possuem

valores bastante distintos.


Indústria de Kit diagnóstico: conforme legislação vigente, esta indústria possui

reduzida legislação em vigor. Testes comprobatórios in vitro são suficientes para

comprovação científica de sucesso/eficácia do produto e com estes, já cumprem

muitos dos requerimentos legais exigidos. O investimento é bastante reduzido de-

vido a simplicidade de ensaios requeridos quando comparados a outras indústrias

do segmento. Esta indústria pode também, nesta etapa, executar a fabricação de lotes piloto, o que não é permitido a indústrias de fármacos, biomateriais, e algu-mas outras.

A exemplo: um kit diagnóstico pode ser desenvolvido e testado nesta etapa. Tam-bém são executados os ensaios comprobatórios exigidos pela legislação vigente e fabricados os lotes piloto. Estes podem ser testados e o relatório com o descritivo do kit desenvolvido e os testes é enviado ao órgão de registro competente. Pende agora apenas a obtenção do registro para comercialização. É bastante agressiva em competitividade por requerer investimentos reduzidos e agilidade no retorno do investimento, devido ao tempo entre bancada e mercado. Considera-se também a necessidade de realizar apenas testes in vitro.

Prestadora de serviços: muito se assemelha às produtoras de kit diagnóstico. Esta não possui um produto a ser registrado e é excluída da exigência de muitos testes comprobatórios. Precisa comprovar que sua metodologia funciona ao fim a que se propõem. São testes in vitro, que diferem em quantidade e complexidade depen-dendo da certificação buscada pela empresa.

Indústria farmacêutica (imunobiológicos e biomateriais): conforme legislação vi-gente é exigida a execução de testes in vitro seguido de ensaios clínicos em modelo animal. A exigência comprobatória possui maior rigidez, sendo permitidos apenas os ensaios prévios que caracterizam a funcionalidade do produto e não toxicidade.

Um fármaco precisa, após comprovar sua eficiência em modelo animal e in vitro, seguir a ensaios de escalonamento, produção de lotes piloto (mediante autorização de órgão competente) em site fabril BPF, seguir a novos testes comprobatórios, incluindo-se nestes, testes na espécie alvo. O investimento em valor monetário e em prazos para esta indústria é bastante elevado e exige fôlego financeiro para segurar a empresa até o lançamento do produto no mercado. Deve-se considerar que esta indústria requer testes in vitro e testes in vivo (este último de maior custo e de maior prazo de execução).

38 39

6. VIABILIDADE COMPLETA

O desenvolvimento primário permite que sejam reunidas informações suficientes

para que o estudo de viabilidade técnica, econômico e financeira seja alimentado

com informações corretas e tenha grande assertividade na busca por dados corre-

tos. É importante salientar que este estudo é muito completo, mas o requisitante

precisa saber muito bem qual o objetivo do seu produto e suas características. Por

tal motivo sugere-se que a viabilidade seja colocada em prática em sua totalidade

neste momento amadurecido do projeto. Neste ponto, estima-se já possuir as in-

formações: se o produto cientificamente existe e é funcional, estimativa do valor

médio do custo de produção e ainda, em quais apresentações pode ser fabricado ou

disponibilizado. Caso contrário, sem estas informações, o EVTEC se torna um es-

tudo “passivo” onde fica evidente que a empresa não conhece a fundo as limitações

do seu produto. O domínio e conhecimento do empresário a cerca do seu produto

é imprescindível para a otimização do uso da ferramenta do Estudo.

Outras três importantes avaliações devem ser feitas:

• O produto atende as normativas específicas em vigor?

• O produto exige licença de biossegurança para ser registrado?

• O site fabril exige biossegurança na produção?

O investimento nesta etapa diz respeito a execução do EVTEC e a análise regula-

tória para o produto. É possível visualizar as etapas de 1 a 6, descritas, na tabela 3

onde estão inseridos os valores e seus direcionadores.


Produto A: o desenvolvimento bem sucedido na bancada nada significa para o pro-

cesso industrial. Um produto imunobiológico desenvolvido durante uma década

na universidade, com diversos testes comprobatórios de eficácia executados, pode

apresentar problemas para a indústria que comprou a tecnologia. Quando adotado

o processo em escala industrial, uma das etapas pode não ser passível de execução.

Neste caso será necessário eliminar um reagente químico e acrescentar um novo

equipamento ao processo. Esta modificação, a princípio pequena, causa enorme

impacto ao produto obtido, sendo requeridos cerca de 3 anos de desenvolvimen-

to para alcançar o processo adequado. Outro ponto de impacto pode ser o rendi-

mento obtido na indústria considerado baixo e, desta forma, causar elevação no

custo previsto de produção. O produto é lançado com elevado preço de mercado, impactando negativamente nas vendas. Junto aos problemas de processo, para solução é necessário contratar profissionais de P&D ou deslocar profissionais da empresa para um projeto não previsto. Tudo isso se traduz em impacto no custo. Todos estes são problemas que devem ser previstos durante as etapas 3,4 e 5.

Produto B: executado em reatores de bancada apresenta excelente rendimento. Quando transferido a reatores industriais, com aumento de 10 vezes do volume de desenvolvimento, apresenta queda de rendimento por diferentes variáveis. E necessário investir em P&D, aumentando o orçamento e o prazo de execução do projeto.

Produto C: utilizado reagente em processo de elevado custo e aplicado apenas a pesquisa. A indústria não consegue comprar o reagente devido ao valor equi-valer a 60% do custo de produção do produto a ser um risco devido existirem apenas dois fabricantes mundiais do produto e o mesmo ser produzido apenas em pequena escala. E desenvolver o fornecedor para fornecer o produto em bulks e ainda negociar preços diretamente com a matriz, que não está localizada no Brasil. Tal fato equivale a um longo e dispendioso processo para a indústria que poderia ter sido evitado com a simples utilização de outro modelo experimental, para a mesma finalidade e disponível para pesquisa.

40 41

7. MODELAGEM FINAL

Esta é uma etapa reflexiva. Pode ou não acarretar investimento. O produto está de-

senvolvido e foi executado um estudo de viabilidade, ou seja, o empresário possui

as informações de como produzir e o que necessita para atender ao mercado. Estas

duas importantes informações podem sinalizar que está tudo bem e o processo

pode seguir para sua próxima etapa ou que o produto/processo necessita de algum

ajuste para atender às necessidades do mercado.

Como exemplo: em determinado projeto de um kit de diagnóstico para dengue foi

desenvolvido um modelo que é estável a temperatura entre 2ºC e 8ºC. O estudo

demonstrou que a cadeia de transporte não está bem desenvolvida em algumas pe-

quenas cidades dos estados da região Norte e Nordeste. Nestas o principal cliente

é o Ministério da Saúde, que utilizaria os kits no diagnóstico primário da doença

e os dados seriam importantes para inquérito epidemiológico. Com a queda de

estabilidade os kits poderiam apresentar resultados falsos, causando transtornos a

médicos, pacientes e epidemiologistas. O principal problema diz respeito a dificul-

dade de transporte rodoviário por estradas mal cuidadas e caminhões refrigerados.

Com a morosidade do transporte somado a elevada temperatura ambiente os kits

permaneceriam por muitos dias acima da temperatura recomendada. Resultado:

é necessário rever alguns pontos do projeto, retomar a etapa 4 - e desenvolver o kit

estável a temperaturas de até 30ºC.

Outro interessante exemplo pode ser observado em fármacos, principalmente para

linha humana. Um medicamento pediátrico que seja de uso oral e não seja palatá-

vel pode não ser bem aceito. No caso de antibióticos em suspensão, uma vez que

a suspensão não seja homogênea, será de difícil administração na pediatria. Tais

exemplos são reais e levaram a queda brusca de vendas de dois medicamentos,

assim que um similar chegou ao mercado.

Esta etapa implica em incremento de tempo e investimento que deve estar previs-

to como risco no planejamento. Por outro lado impede que um produto atinja o

mercado com características não compatíveis ao ambiente ou consumidor alvo. É

uma segurança poder rever o produto anterior ao julgamento negativo do mercado

consumidor.

!"#$%&'()*(+),-.

/'.0)1#213."42(&.

5)"$6)&$')178'.8'()92"&21#(&):

5)';2&("<=1>2"#)%121?(%&'(@$(,-.

A2'0(,.%18B%C02"#)%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

!"#$%&'()*#+*,(-&+"-.-/()

!#D() 5)&$'),-. >()@(*(#)#278'D0():

?2%2"0.*0(92"&.18'(9E'(.

/'.0)1#214."42(&.17F: >()@(*(#)#21218'.42%%.1#212%4)*.")92"&.

5.#2*)<2916(")* G2%&2%14.98'.@)&B'(.% H2<$*)92"&),-. A(&216)@'(*1I/J K8'.0),L2%=142'&(6(4),L2%121>)*(#),L2%

M.&2%18(*.&.% 3*N"(4.%1.$18'.0)16(")*17&2%&2%1.6(4()(%:

H2<(%&'.1#.18'.#$&. 5)';2&("< M.<N%&(4) 5)"$6)&$') >2"#)%121#(%&'(@$(,-. /B%C02"#)%

012'+%)*3'+%&)#-')*#+*4+'5(6-%

!#D() 5)&$'),-. >()@(*(#)#278'D0():

?2%2"0.*0(92"&.18'(9E'(.

/'.0)1#214."42(&.17O: PK PK PK K82")%1".14)%.1#21%2'1.1FQ18'.#$&.1291*("R)1

K82")%1".14)%.1#21%2'1.1FQ18'.#$&.1291*("R)1

K82")%1".14)%.1#21%2'1.1FQ18'.#$&.1291*("R)1

PK PK PSGKT1P-.1%21)8*(4)1).18'2%&)#.'1#21%2'0(,.%

5)';2&("< M.<N%&(4) !>?1C15)"$6)&$')1.$/'2%&),-.1#21%2'0(,.%

!>?1C1>2"#)%121#(%&'(@$(,-.

/B%C02"#)%




econômicas.












e unidade fabril






piloto














































produção





valores menores.




















aprovação




área de produção








R$ 50 mil



variáveis.










comum.


















PÚBLICO/MERCADO


378*2'-#9&-*+*;<='(:)>.)5)":)/+1*#-*3'-:+%%-*


@+/9.)1+"&)6?-3'-:+%%-%*#+*@+/(%&'-*



/]?1A)^#21_$9)")7#2%4'(&.182*.1%2&.':

3.92'4()*T1/'.#$,-.12102"#)%1`16)&$')92"&.!"#$%&'()*(+),-. !"#$%&'()*(+),-.

J)%213."6('9)&B'() J)%213."6('9)&B'()/'.0)1#213."42(&.

J)%21#)1#2%4.@2'&)

3)#2()1#21>)*.'1$&(*(+)#) /]? G2%&2%12132'&(6(4),L2% 5)"$6)&$')1Fa16)%27("#$%&'()*(+),-.:

5)';2&("<=1>2"#)%121?(%&'(@$(,-.

D0E0F8>*G*H)#+()*#+*I).-'*+1*"-5)*)=-'#)/+1


B)'C+&("/JB)"9;)&9')JH-1+':().KB+':)#-*+*L)&9')1+"&-M

0&)2)%

Entregas

I).-')6?-

Direcionadores

3'-:+%%-*#+*!"-5)6?-378*3'-#9&-*

K3'-:+%%-*!"5+"&(5-M378*3'-#9&-*+*L<='(:)

K>.)5)":)/+1*#-*3'-:+%%-*#+*!"-5)6?-M@+/9.)1+"&)6?-*+*("#9%&'().(N)6?-

K3'-:+%%-%*#+*@+/(%&'-*A;(:().M@+/9.)1+"&)6?-*+*("#9%&'().(N)6?-

K3'-:+%%-%*#+*@+/(%&'-*A;(:().M

* (5-

* * -:+%%-*

* * %&'-*

!***F*A**I**>**O**P**A*

!"#$%"&#$&'"()*&+)'"&",)*#"-$.&

ETAPAS DE 1 A 6 DA CADEIA DE VALOR PROPOSTA.

Na tabela acima, verifica-se a correlação das etapas entre a cadeia de valor tradicional, o processo de inovação e o desenvolvimento de fármacos para saúde humana.

42 43


No projeto de um kit de diagnóstico para dengue foi desenvolvido um modelo que

é estável a temperatura entre 2oC e 8oC. O estudo demonstrou que a cadeia de

transporte não está bem desenvolvida em algumas cidades pequenas dos estados

da região Norte e Nordeste. Nestas regiões o principal cliente é o Ministério da

Saúde, que utilizaria os kits no diagnóstico primário da doença e os dados seriam

importantes para inquérito epidemiológico. Com a queda de estabilidade os kits

podem apresentar resultados falsos, causando transtornos a médicos, pacientes

e epidemiologistas. O principal problema diz respeito a dificuldade de transporte

rodoviário por estradas mal cuidadas e caminhões refrigerados. Com a demora da

viajem somado a elevada temperatura ambiente os kits permanecem por muitos

dias acima da temperatura de estabilidade. Resultado: é necessário rever alguns

pontos do projeto, retomar a etapa 4, e desenvolver o kit estável a temperaturas de

até 30oC.

Outro importante exemplo pode ser avaliado em fármacos, principalmente para

linha humana. Um medicamento pediátrico que seja de uso oral e não seja pala-

tável não será bem aceito. No caso de antibióticos em suspensão, uma vez que a

suspensão não seja homogênea, será de difícil administração na pediatria. Estes

dois são fatos reais do mercado e que levaram a queda brusca de vendas de dois

medicamentos, assim que um similar chegou ao mercado.

8. TESTES COMPROBATÓRIOS

São os ensaios in vitro e/ou in vivo e obrigatórios. Produtos novos ou modificados

em sua composição ou processo fabril devem ser submetidos para comprovar suas

características.

Neste ponto, encontra-se novamente uma grande diferenciação no volume de tes-

tes, tipo de testes, prazos e investimentos. Isto se deve a diversificação da indústria

de biotecnologia.

• Indústrias prestadoras de serviços: não necessitam comprovar por testes

oficiais, necessitam de certificações por órgão competente da área de atu-

ação.

• Indústria de kits de diagnóstico: exigidas por testes in vitro específicos que

comprovem estabilidade, eficiência, sensibilidade, especificidade e valida-

ção do método.

• Indústria farmacêutica: requisitada por inúmeros testes in vitro e pré-

-clínicos, conforme normativas específicas. O mesmo para a indústria de

imunobiológicos (vacinas).

• Indústria de biomateriais: segue critérios da farmacêutica humana, com

alguns requerimentos a menos, mas não menos importante.

• Meio ambiente: seja na prestação de serviços ou no diagnóstico e monta-

gem de Estação de Tratamento de Efluentes (ETE), sempre há a necessida-

de de comprovar eficiência e validação do método utilizado.

Novamente pode-se perceber que a valoração desta etapa possuirá um range dis-

tanciado de valores. É crítico determinar um mesmo valor que atenda a testes pré-

-clínicos da indústria farmacêutica humana e que atenda a indústria de kits de

diagnóstico. A primeira exige alguns milhões de reais para efetivar seu delinea-

mento e execução, bem como alguns anos descritos no cronograma de execução.

Ao analisar a indústria de kits de diagnóstico observa-se que os testes são executa-

dos com exímia velocidade e possuem custo bastante reduzido, sendo estes execu-

tados em sua totalidade in vitro, com baixa taxa de repetição.

Outro fator importante a ser destacado é o fato da velocidade da indústria de kits de

diagnóstico permitir que a venda possa ser efetivada rapidamente após produção

dos lotes piloto (na fase final de desenvolvimento). Isto impacta fortemente em

dois aspectos: comercialização dos lotes piloto, mediante autorização (o que per-

mite reverter o investimento em lucro) e ainda iniciar a fabricação rapidamente,

44 45

evitando exigir grande fôlego financeiro da indústria. No caso das farmacêuticas - que não podem fabricar seus lotes piloto na fase anterior a industrialização, e que os testes são morosos – é necessário maior fôlego para que a indústria sustente sua mão-de-obra, custos fixos de infraestrutura e sem faturamento, é muito maior.

O fato do Brasil possuir baixa taxa de inovação em fármacos, quando comparado a outros países, pode estar diretamente relacionado aos fatores acima. Inclui-se aqui o custo do dinheiro destinado a capital de giro. Vale ressaltar que o mesmo, nesta fase desta indústria, pode ser o diferencial para que ela consiga colocar seu produto inovador no mercado.


Fármacos: requerem ensaios in vitro e in vivo. Os últimos são de elevado custo e maior prazo de execução.

Kits diagnóstico: já executaram esta etapa quando do desenvolvimento primário

Prestadores de serviços: quando precisam executar esta etapa, são requeridos in-vestimentos referentes a certificações de método, em sua grande maioria represen-tados por testes in vitro.

Acontecem alguns casos em que - quando chegam a esta etapa - descobrem “er-ros” no desenvolvimento e precisam retornar a etapa de desenvolvimento primário para executar alterações e continuar o processo. Tal fato tem impacto importante em valores, pois a pesquisa precisa ser refeita com novos parâmetros e o tempo é aumentado. Esta é uma prática comum ao desenvolvimento, pois se trata de ciên-cia e inovação. Não existe uma receita pronta a executar.

9. REGULAMENTAÇÃO

Este é um dos gargalos de muitas empresas de biotecnologia. A regulamentação,

às vezes, é negligenciada em momentos iniciais do desenvolvimento, principal-

mente pelo desconhecimento das normas ou até existência das mesmas. É nítido

que existe uma necessidade urgente de alinhar este conhecimento com os jovens

empresários do setor.

O fato dos aspectos regulatórios não serem contemplados no planejamento podem

acarretar, quando analisados, na inviabilidade do produto em desenvolvimento.

Por esse motivo, em quase todas as etapas iniciais de planejamento do Modelo este

aspecto foi citado. Assim como em outras atividades abordadas, os aspectos regu-

latórios precisam ser previstos e gerenciados. Não é raro encontrar produtos que

não puderam ser registrados por motivo do não atendimento a alguns testes. Neste

caso o desenvolvedor necessita retornar em algum ponto do desenvolvimento para

cobrir esta lacuna regulatória.

Tal problema pode acarretar até o fechamento da empresa, que, às vezes, possui

apenas um produto e necessita faturar para dar seguimento aos seus processos. As

situações citadas não são hipotéticas, baseiam-se em fatos reais. Sugerem-se inves-

timentos em capacitação de colaboradores das empresas e indústrias de biotecno-

logia em assuntos regulatórios para que seja possível incluir no planejamento os

testes exigidos e avaliar quais características do produto devem ser comprovadas.

Outra sugestão é a internalização de terceirizados para que os mesmos acom-

panhem os responsáveis pela etapa e transfiram o conhecimento direcionado ao

processo da indústria/empresa. Desta forma contribui-se para elevação da conti-

nuidade do trabalho da empresa e para capacitação da equipe no mesmo ritmo.

Referindo-se a unidade fabril, neste momento é necessário que seja feito um deta-

lhado levantamento das exigências regulatórias para a implantação de uma linha

de produção. As exigências variam de acordo com o tipo de cada indústria e ainda

diferem quando se trata de aproveitamento de linha já existente ou construção de

uma linha ou unidade nova. Outro fator relevante é a avaliação de níveis de biosse-

gurança, quando aplicável.

46 47


Variável de indústria para a indústria e exemplificado ao longo deste trabalho.

De modo simples tem-se:

• Elevada exigência para a indústria de saúde humana.

• Média exigência para a indústria de saúde animal.

• Reduzida exigência para a indústria de kits de diagnóstico e prestado-res de serviços.

• As empresas prestadoras de serviços apresentam muitas etapas da ca-

deia de valor principal que não são utilizadas em seus processos - devi-

do a legislação aplicada e a natureza de seu trabalho. Não existe nestas

empresas um produto a ser registrado, fabricado e comercializado. O

modelo de negócio difere em sua base.

• Um produto que pretende ser utilizado como vacina animal foi desen-

volvido ao longo de alguns anos em uma instituição de pesquisa. Em

fase avançada de desenvolvimento, quando já se encontrava a caminho

de estudos clínicos na espécie animal, foi buscado auxílio por uma em-

presa que possui prática em assuntos regulatórios nesta área. Neste

momento foi constatado que alguns testes obrigatórios ao registro do

produto não haviam sido executados. Desta forma o projeto precisou

voltar alguns passos, executar os testes exigidos e apenas após a con-

clusão destes poderá retomar sua busca por candidatos a transferência

tecnológica. O impacto em custo extra planejamento foi elevado e atu-

almente a instituição busca como angariar algum recurso para a execu-

ção das etapas pendentes. É de mais difícil acesso, pois não se trata de

um novo projeto, e sim de um “remendo” em um projeto onde já foi

investido dinheiro. Vale ressaltar que neste projeto em especial, o rigor

científico é elevado e foram executados mais ensaios que o necessário,

mas outros simples e obrigatórios foram negligenciados, inviabilizan-

do a continuidade do projeto.

10. SITE FABRIL

A construção de linha ou site fabril é uma etapa crítica e de suma importância.

Nesta os requerimentos legais devem ser aplicados em sua máxima competência,

visto que o estabelecimento é fiscalizado pelo órgão regulatório específico para

autorização de fabricação e depois anualmente. Atenção especial deve ser dada as

indústrias que requerem Boas Práticas de Fabricação. Estas imputam exigências

severas quando comparadas as indústrias de kits de diagnóstico, ou mesmo as de

meio ambiente ou prestadoras de serviços.

O Modelo proposto recomenda que o conhecimento das referidas normas e re-

querimentos seja tratado na etapa anterior e aplicado nesta etapa. O planejamento

financeiro merece especial atenção devido a sua grande relevância. Dependendo

do caso, esta pode ser a etapa mais cara de todo o projeto ou apenas uma etapa

mediana. Quando se fala do primeiro produto, tem-se uma etapa de maior valor, a

considerar que são exigidos equipamentos específicos e construção civil também

específica a cada utilidade. Quando se trata de equipamentos, são assim classifi-

cados também os geradores de ar, condensadores, filtros de ar, estações de água

purificada ou para injetáveis, ou seja, os modelos de utilidades em uma indústria

são equipamentos tanto quanto os equipamentos utilizados diretamente na fabri-

cação do produto.

A indústria prestadora de serviços também deve se ater a normas específicas e,

neste caso, às exigências de ambiente/laboratórios requeridas às certificações. Tais

certificações possuem enorme valor para esse segmento de indústria, pois garan-

tem ao consumidor que o diagnóstico será executado por metodologia padrão,

apresentando resultados seguros e repetitivos.

O valor global a ser pago principalmente sobre equipamentos possui tarifação ele-

vada, o que torna o investimento significante, sobretudo pelo fato da maior parte

dos equipamentos ser importada. E, apesar de existirem leis de incentivo a impor-

tação de equipamentos sem similar nacional, muitas exigências documentais e

burocráticas são exigidas para o uso da lei. As empresas nascentes de biotecnologia

não conseguem fazer uso do incentivo por não conseguirem atender às exigências

burocráticas. É preciso avaliar a formatação da norma e, do outro lado, capacitar as

empresas em suas deficiências. Desta forma o investimento nesta etapa pode ser

reduzido de forma substancialmente.

48 49


Fármacos, biomateriais e saúde humana em geral: é exigido site fabril com estrutu-ra que atenda a BPF e/ou regulamentações da ANVISA. São criteriosos e rígidos, com inserção de muita tecnologia no site fabril. É exigido que os lotes piloto sejam fabricados no mesmo site fabril que será utilizado na fabricação de lotes comer-ciais. Isso representa um impacto financeiro significativo a esta indústria e requer elevado investimento. Caso a indústria já possua site fabril, é necessário adequa-ção, validações e certificações para uso do site em diferente linha de produção.

• Kits de diagnóstico: podem fabricar os lotes piloto em site de P&D.

• Prestadoras de serviço: não necessitam desta etapa.

Empresas que desconhecem a legislação vigente também desconhecem os in-vestimentos requeridos nesta etapa. Planejam o projeto para lançamento de um produto sem atentar que precisam produzir lotes piloto para atender a uma regu-lamentação. E, ainda, que estes lotes piloto precisam ser fabricados em site fabril construído de forma a atender regulamentação. Durante o trabalho de campo, uma empresa fabricante de insumos foi visitada e a mesma se encontrava em fase de construção de site fabril. Foi constatado que muitas das exigências para o tipo de insumo a ser produzido não haviam sido atendidas. Este é um caso típico de desco-nhecimento de empresas jovens. Quando da fiscalização pelo órgão competente, o empresário será informado que estão pendentes algumas estruturas. Isto significa impacto em custo e prazo, não planejado.

Há alguns anos, uma empresa madura da área de fármacos iniciou um proje-to ambicioso com a construção de site fabril para um produto biotecnológico de inovação radical. Este possuía em seu processo organismos geneticamente modi-ficados. A empresa possuía Know-how em BPF, mas não em biossegurança para grandes volumes. O resultado foi complexo. Após dois anos de construção e com lançamento programado, a inspeção pela CTNBio constatou que muitas exigências não haviam sido cumpridas e a empresa fez a previsão de investir mais tempo e di-nheiro na reforma da fábrica. Na hipótese de se tratar de uma empresa de pequeno porte, como sobreviver a esta intempérie financeira?

11. APROVAÇÕES, CERTIFICAÇÕES E VALIDAÇÕES

Tratam-se aqui de certificações de equipamentos e processos; aprovações de unida-de e linhas fabris e validações de processos, quando aplicáveis.

Para que esta atividade obtenha sucesso pode ser necessário trazer recursos huma-nos destinados ao sistema de qualidade para que os processos e fábricas estejam prontos para serem auditados pela autoridade competente e receberem a certifica-ção necessária.

Nesta etapa é importante saber que, no caso de produto a ser comercializado, se faz necessário a solicitação de autorização para fabricação dos lotes piloto ao órgão re-gulamentador competente para que, em seguida, seja solicitado o registro e licença do produto. Trata-se de assunto regulatório que requer conhecimento técnico e de normativas para confecção da documentação necessária. A empresa pode optar por investir no próprio corpo técnico ou na terceirização do serviço.

É possível visualizar as etapas de 7 a 11, descritas na tabela 4, onde estão inseridos os valores e seus direcionadores.


• Etapa muito exigida das empresas prestadoras de serviços.

• Elevadas exigências também se aplicam a indústria de fármacos e saúde humana em geral.

50 51

12. LOTES PILOTO

Correspondem a três lotes comerciais (para alguns tipos de indústria é aceitável

a fabricação de parte do lote comercial; para outras pode ser exigido que sejam

produzidos 50% do quantitativo do lote comercial, e demais variações) produzidos

consecutivamente e submetidos a testes comprobatórios das características des-

critas para o produto. Mesmo referindo-se ao mesmo setor, os testes diferem de

indústria para indústria e são regulamentados por legislação específica.

A particularidade da indústria farmacêutica é a exigência de ensaios clínicos como

os testes principais. Os lotes piloto desta indústria são aceitos apenas se fabricados

na mesma linha de produção que os lotes que serão comercializados, e após auto-

rização de fabricação por órgão competente.

No caso específico da indústria prestadora de serviços esta etapa não se aplica, pois

é requerida a certificação do método.

A indústria de diagnóstico, por sua vez, executa a produção de lotes piloto ao final

da etapa de desenvolvimento, sendo os testes citados executados logo após.

Pode-se observar que o investimento para a indústria farmacêutica tende a ser

mais elevado em todas as etapas quando comparado ao requerido pelas demais

indústrias. Tal característica dificulta o processo para uma indústria de biotecno-

logia. A situação exposta pode ser um dos motivos pelos quais – resguardando-se

raras exceções - o desenvolvimento de produtos biotecnológicos para uso humano

ocorre principalmente em países desenvolvidos e em grandes indústrias farma-

cêuticas. Trata-se de uma questão de ajuste, pois as competências estão no país.


Pode ser representada pela lacuna entre bancada e processo industrial, tratada em

conferências ao longo de alguns anos. Para a execução de lote piloto é preciso uti-

lizar um site fabril e, ainda, possuir a definição do processo produtivo industrial.

Requer elevados investimentos em ativos imobilizados e na prática, na maioria

dos casos, os ativos devem ser alocados na indústria. Neste ponto apresenta-se um

questão muito destacada pelos empresários: o acesso ao fomento para aquisição de

bens imobilizados para alocação na indústria de capital privado ainda é de difícil

acesso a indústrias/empresas spin-offs, start-ups e as MPEs.



!"#$%&'()*(+),-.

/'.0)1#213."42(&.

5)"$6)&$')178'.8'()92"&21#(&):

5)';2&("<=1>2"#)%121?(%&'(@$(,-.

A2'0(,.%18B%C02"#)%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

!"#$%&'()*#+*,(-&+"-.-/()

!#D() 5)&$'),-. >()@(*(#)#278'D0():

?2%2"0.*0(92"&.18'(9E'(.

/'.0)1#214."42(&.17F: >()@(*(#)#21218'.42%%.1#212%4)*.")92"&.

5.#2*)<2916(")* G2%&2%14.98'.@)&B'(.% H2<$*)92"&),-. A(&216)@'(*1I/J K8'.0),L2%=142'&(6(4),L2%121>)*(#),L2%

M.&2%18(*.&.% 3*N"(4.%1.$18'.0)16(")*17&2%&2%1.6(4()(%:

H2<(%&'.1#.18'.#$&. 5)';2&("< M.<N%&(4) 5)"$6)&$') >2"#)%121#(%&'(@$(,-. /B%C02"#)%

012'+%)*3'+%&)#-')*#+*4+'5(6-%

!#D() 5)&$'),-. >()@(*(#)#278'D0():

?2%2"0.*0(92"&.18'(9E'(.

/'.0)1#214."42(&.17O: PK PK PK K82")%1".14)%.1#21%2'1.1FQ18'.#$&.1291*("R)1

K82")%1".14)%.1#21%2'1.1FQ18'.#$&.1291*("R)1

K82")%1".14)%.1#21%2'1.1FQ18'.#$&.1291*("R)1

PK PK PSGKT1P-.1%21)8*(4)1).18'2%&)#.'1#21%2'0(,.%

5)';2&("< M.<N%&(4) !>?1C15)"$6)&$')1.$/'2%&),-.1#21%2'0(,.%

!>?1C1>2"#)%121#(%&'(@$(,-.

/B%C02"#)%




econômicas.












e unidade fabril






piloto














































produção





valores menores.




















aprovação




área de produção








R$ 50 mil



variáveis.










comum.


















PÚBLICO/MERCADO


378*2'-#9&-*+*;<='(:)>.)5)":)/+1*#-*3'-:+%%-*


@+/9.)1+"&)6?-3'-:+%%-%*#+*@+/(%&'-*



/]?1A)^#21_$9)")7#2%4'(&.182*.1%2&.':

3.92'4()*T1/'.#$,-.12102"#)%1`16)&$')92"&.!"#$%&'()*(+),-. !"#$%&'()*(+),-.

J)%213."6('9)&B'() J)%213."6('9)&B'()/'.0)1#213."42(&.

J)%21#)1#2%4.@2'&)

3)#2()1#21>)*.'1$&(*(+)#) /]? G2%&2%12132'&(6(4),L2% 5)"$6)&$')1Fa16)%27("#$%&'()*(+),-.:

5)';2&("<=1>2"#)%121?(%&'(@$(,-.

D0E0F8>*G*H)#+()*#+*I).-'*+1*"-5)*)=-'#)/+1


B)'C+&("/JB)"9;)&9')JH-1+':().KB+':)#-*+*L)&9')1+"&-M

0&)2)%

Entregas

I).-')6?-

Direcionadores

3'-:+%%-*#+*!"-5)6?-378*3'-#9&-*

K3'-:+%%-*!"5+"&(5-M378*3'-#9&-*+*L<='(:)

K>.)5)":)/+1*#-*3'-:+%%-*#+*!"-5)6?-M@+/9.)1+"&)6?-*+*("#9%&'().(N)6?-

K3'-:+%%-%*#+*@+/(%&'-*A;(:().M@+/9.)1+"&)6?-*+*("#9%&'().(N)6?-

K3'-:+%%-%*#+*@+/(%&'-*A;(:().M

* (5-

* * -:+%%-*

* * %&'-*

!***F*A**I**>**O**P**A*

!"#$%"&#$&'"()*&+)'"&",)*#"-$.&

!"#$%&'()*(+),-.

/'.0)1#213."42(&.

5)"$6)&$')178'.8'()92"&21#(&):

5)';2&("<=1>2"#)%121?(%&'(@$(,-.

A2'0(,.%18B%C02"#)%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

!"#$%&'()*#+*,(-&+"-.-/()

!#D() 5)&$'),-. >()@(*(#)#278'D0():

?2%2"0.*0(92"&.18'(9E'(.

/'.0)1#214."42(&.17F: >()@(*(#)#21218'.42%%.1#212%4)*.")92"&.

5.#2*)<2916(")* G2%&2%14.98'.@)&B'(.% H2<$*)92"&),-. A(&216)@'(*1I/J K8'.0),L2%=142'&(6(4),L2%121>)*(#),L2%

M.&2%18(*.&.% 3*N"(4.%1.$18'.0)16(")*17&2%&2%1.6(4()(%:

H2<(%&'.1#.18'.#$&. 5)';2&("< M.<N%&(4) 5)"$6)&$') >2"#)%121#(%&'(@$(,-. /B%C02"#)%

012'+%)*3'+%&)#-')*#+*4+'5(6-%

!#D() 5)&$'),-. >()@(*(#)#278'D0():

?2%2"0.*0(92"&.18'(9E'(.

/'.0)1#214."42(&.17O: PK PK PK K82")%1".14)%.1#21%2'1.1FQ18'.#$&.1291*("R)1

K82")%1".14)%.1#21%2'1.1FQ18'.#$&.1291*("R)1

K82")%1".14)%.1#21%2'1.1FQ18'.#$&.1291*("R)1

PK PK PSGKT1P-.1%21)8*(4)1).18'2%&)#.'1#21%2'0(,.%

5)';2&("< M.<N%&(4) !>?1C15)"$6)&$')1.$/'2%&),-.1#21%2'0(,.%

!>?1C1>2"#)%121#(%&'(@$(,-.

/B%C02"#)%




econômicas.












e unidade fabril






piloto














































produção





valores menores.




















aprovação




área de produção








R$ 50 mil



variáveis.










comum.


















PÚBLICO/MERCADO


378*2'-#9&-*+*;<='(:)>.)5)":)/+1*#-*3'-:+%%-*


@+/9.)1+"&)6?-3'-:+%%-%*#+*@+/(%&'-*



/]?1A)^#21_$9)")7#2%4'(&.182*.1%2&.':

3.92'4()*T1/'.#$,-.12102"#)%1`16)&$')92"&.!"#$%&'()*(+),-. !"#$%&'()*(+),-.

J)%213."6('9)&B'() J)%213."6('9)&B'()/'.0)1#213."42(&.

J)%21#)1#2%4.@2'&)

3)#2()1#21>)*.'1$&(*(+)#) /]? G2%&2%12132'&(6(4),L2% 5)"$6)&$')1Fa16)%27("#$%&'()*(+),-.:

5)';2&("<=1>2"#)%121?(%&'(@$(,-.

D0E0F8>*G*H)#+()*#+*I).-'*+1*"-5)*)=-'#)/+1


B)'C+&("/JB)"9;)&9')JH-1+':().KB+':)#-*+*L)&9')1+"&-M

0&)2)%

Entregas

I).-')6?-

Direcionadores

3'-:+%%-*#+*!"-5)6?-378*3'-#9&-*

K3'-:+%%-*!"5+"&(5-M378*3'-#9&-*+*L<='(:)

K>.)5)":)/+1*#-*3'-:+%%-*#+*!"-5)6?-M@+/9.)1+"&)6?-*+*("#9%&'().(N)6?-

K3'-:+%%-%*#+*@+/(%&'-*A;(:().M@+/9.)1+"&)6?-*+*("#9%&'().(N)6?-

K3'-:+%%-%*#+*@+/(%&'-*A;(:().M

* (5-

* * -:+%%-*

* * %&'-*

!***F*A**I**>**O**P**A*

!"#$%"&#$&'"()*&+)'"&",)*#"-$.&

52 53

13. CLÍNICOS E/OU PROVA FINAL

Aplicados a indústria farmacêutica e de imunobiológicos. São ensaios clínicos para comprovação da eficácia, segurança, dose-resposta, estabilidade e outros que, por ventura, sejam requeridos em normativas específicas.


Podem ser críticos devido aos investimentos elevados requeridos nesta etapa. A indústria de saúde humana e de fármacos veterinários são as que mais requer em investimentos em ensaios clínicos.

14. REGISTRO DO PRODUTO

Nesta etapa é conferida a licença de fabricação e comercialização do produto. In-vestimentos pequenos são requeridos apenas no caso de existirem divergências e exigências pelo órgão competente.


Produto para saúde humana foi desenvolvido com sucesso na bancada. A questão regulatória foi inviabilizadora da inovação quando constatado que foi utilizado na composição do produto um reagente que, por órgão fiscalizador competente, é proibido para uso humano no Brasil. O produto não é passível de registro.

É possível visualizar as etapas de 12 a 14, descritas, na tabela 5, onde estão inseridos os valores e seus direcionadores.

54 55

15. MARKETING

Esta é uma etapa especialmente importante quando se trata de um produto ou

processo inovador. Vale ressaltar novamente que produtos tecnológicos requerem

uma linguagem adequada especialmente durante a fase de comercialização. O

marketing para um produto fruto de inovação representa ferramenta indispensável

ao rompimento de barreiras.

Esta pode ser uma etapa de investimento bastante elevada. Pode ser necessário a

realização de eventos, capacitação técnica de equipe comercial, mídia impressa de

qualidade técnica. Percebe-se a necessidade de adequar as informações técnicas a

uma linguagem também comercial e acessível ao cliente. O inovador possui como

característica a solução de um problema de mercado através de novos conceitos.

Novos conceitos precisam ser bem explicados para que o consumidor possa con-

fiar e utilizá-los. Muitas vezes são requeridos testes extras, reafirmando a qualidade

atrelada ao produto.

Como pode se verificar, o marketing ocupa local de destaque na cadeia de valor. O

mesmo buscará que o produto tenha um valor de mercado adequado às metas da

empresa, além de buscar a permanência do mesmo no mercado durante o período

no qual a empresa considerar adequado.

Exemplificação dos Casos Empresariais

Fundamentação da variação na valoração desta etapa

Em biotecnologia fala-se de produtos de elevado valor tecnológico. O setor comer-

cial da empresa, deve possuir capacitação adequada para perceber a importância do

valor agregado pela natureza inovadora do produto e definir a melhor estratégia de

mercado para este produto. Não se pode ater apenas ao valor e sim aos diferenciais

tecnológicos de cada produto ou serviço. Deve-se incluir nesta etapa promoções

de vendas por se tratar, em muitos casos, da necessidade de criar a cultura con-

sumidora, pois se trata de produto inovador e muitas vezes sem concorrente de

mercado. Como comparar e fazer com que o consumidor acredite nestas soluções

apresentadas? O marketing pode ser a chave.



!"#$%&'()*(+),-.

/'.0)1#213."42(&.

5)"$6)&$')178'.8'()92"&21#(&):

5)';2&("<=1>2"#)%121?(%&'(@$(,-.

A2'0(,.%18B%C02"#)%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

!"#$%&'()*#+*,(-&+"-.-/()

!#D() 5)&$'),-. >()@(*(#)#278'D0():

?2%2"0.*0(92"&.18'(9E'(.

/'.0)1#214."42(&.17F: >()@(*(#)#21218'.42%%.1#212%4)*.")92"&.

5.#2*)<2916(")* G2%&2%14.98'.@)&B'(.% H2<$*)92"&),-. A(&216)@'(*1I/J K8'.0),L2%=142'&(6(4),L2%121>)*(#),L2%

M.&2%18(*.&.% 3*N"(4.%1.$18'.0)16(")*17&2%&2%1.6(4()(%:

H2<(%&'.1#.18'.#$&. 5)';2&("< M.<N%&(4) 5)"$6)&$') >2"#)%121#(%&'(@$(,-. /B%C02"#)%

012'+%)*3'+%&)#-')*#+*4+'5(6-%

!#D() 5)&$'),-. >()@(*(#)#278'D0():

?2%2"0.*0(92"&.18'(9E'(.

/'.0)1#214."42(&.17O: PK PK PK K82")%1".14)%.1#21%2'1.1FQ18'.#$&.1291*("R)1

K82")%1".14)%.1#21%2'1.1FQ18'.#$&.1291*("R)1

K82")%1".14)%.1#21%2'1.1FQ18'.#$&.1291*("R)1

PK PK PSGKT1P-.1%21)8*(4)1).18'2%&)#.'1#21%2'0(,.%

5)';2&("< M.<N%&(4) !>?1C15)"$6)&$')1.$/'2%&),-.1#21%2'0(,.%

!>?1C1>2"#)%121#(%&'(@$(,-.

/B%C02"#)%




econômicas.












e unidade fabril






piloto














































produção





valores menores.




















aprovação




área de produção








R$ 50 mil



variáveis.










comum.


















PÚBLICO/MERCADO


378*2'-#9&-*+*;<='(:)>.)5)":)/+1*#-*3'-:+%%-*


@+/9.)1+"&)6?-3'-:+%%-%*#+*@+/(%&'-*



/]?1A)^#21_$9)")7#2%4'(&.182*.1%2&.':

3.92'4()*T1/'.#$,-.12102"#)%1`16)&$')92"&.!"#$%&'()*(+),-. !"#$%&'()*(+),-.

J)%213."6('9)&B'() J)%213."6('9)&B'()/'.0)1#213."42(&.

J)%21#)1#2%4.@2'&)

3)#2()1#21>)*.'1$&(*(+)#) /]? G2%&2%12132'&(6(4),L2% 5)"$6)&$')1Fa16)%27("#$%&'()*(+),-.:

5)';2&("<=1>2"#)%121?(%&'(@$(,-.

D0E0F8>*G*H)#+()*#+*I).-'*+1*"-5)*)=-'#)/+1


B)'C+&("/JB)"9;)&9')JH-1+':().KB+':)#-*+*L)&9')1+"&-M

0&)2)%

Entregas

I).-')6?-

Direcionadores

3'-:+%%-*#+*!"-5)6?-378*3'-#9&-*

K3'-:+%%-*!"5+"&(5-M378*3'-#9&-*+*L<='(:)

K>.)5)":)/+1*#-*3'-:+%%-*#+*!"-5)6?-M@+/9.)1+"&)6?-*+*("#9%&'().(N)6?-

K3'-:+%%-%*#+*@+/(%&'-*A;(:().M@+/9.)1+"&)6?-*+*("#9%&'().(N)6?-

K3'-:+%%-%*#+*@+/(%&'-*A;(:().M

* (5-

* * -:+%%-*

* * %&'-*

!***F*A**I**>**O**P**A*

!"#$%"&#$&'"()*&+)'"&",)*#"-$.&

!"#$%&'()*(+),-.

/'.0)1#213."42(&.

5)"$6)&$')178'.8'()92"&21#(&):

5)';2&("<=1>2"#)%121?(%&'(@$(,-.

A2'0(,.%18B%C02"#)%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

!"#$%&'()*#+*,(-&+"-.-/()

!#D() 5)&$'),-. >()@(*(#)#278'D0():

?2%2"0.*0(92"&.18'(9E'(.

/'.0)1#214."42(&.17F: >()@(*(#)#21218'.42%%.1#212%4)*.")92"&.

5.#2*)<2916(")* G2%&2%14.98'.@)&B'(.% H2<$*)92"&),-. A(&216)@'(*1I/J K8'.0),L2%=142'&(6(4),L2%121>)*(#),L2%

M.&2%18(*.&.% 3*N"(4.%1.$18'.0)16(")*17&2%&2%1.6(4()(%:

H2<(%&'.1#.18'.#$&. 5)';2&("< M.<N%&(4) 5)"$6)&$') >2"#)%121#(%&'(@$(,-. /B%C02"#)%

012'+%)*3'+%&)#-')*#+*4+'5(6-%

!#D() 5)&$'),-. >()@(*(#)#278'D0():

?2%2"0.*0(92"&.18'(9E'(.

/'.0)1#214."42(&.17O: PK PK PK K82")%1".14)%.1#21%2'1.1FQ18'.#$&.1291*("R)1

K82")%1".14)%.1#21%2'1.1FQ18'.#$&.1291*("R)1

K82")%1".14)%.1#21%2'1.1FQ18'.#$&.1291*("R)1

PK PK PSGKT1P-.1%21)8*(4)1).18'2%&)#.'1#21%2'0(,.%

5)';2&("< M.<N%&(4) !>?1C15)"$6)&$')1.$/'2%&),-.1#21%2'0(,.%

!>?1C1>2"#)%121#(%&'(@$(,-.

/B%C02"#)%




econômicas.












e unidade fabril






piloto














































produção





valores menores.




















aprovação




área de produção








R$ 50 mil



variáveis.










comum.


















PÚBLICO/MERCADO


378*2'-#9&-*+*;<='(:)>.)5)":)/+1*#-*3'-:+%%-*


@+/9.)1+"&)6?-3'-:+%%-%*#+*@+/(%&'-*



/]?1A)^#21_$9)")7#2%4'(&.182*.1%2&.':

3.92'4()*T1/'.#$,-.12102"#)%1`16)&$')92"&.!"#$%&'()*(+),-. !"#$%&'()*(+),-.

J)%213."6('9)&B'() J)%213."6('9)&B'()/'.0)1#213."42(&.

J)%21#)1#2%4.@2'&)

3)#2()1#21>)*.'1$&(*(+)#) /]? G2%&2%12132'&(6(4),L2% 5)"$6)&$')1Fa16)%27("#$%&'()*(+),-.:

5)';2&("<=1>2"#)%121?(%&'(@$(,-.

D0E0F8>*G*H)#+()*#+*I).-'*+1*"-5)*)=-'#)/+1


B)'C+&("/JB)"9;)&9')JH-1+':().KB+':)#-*+*L)&9')1+"&-M

0&)2)%

Entregas

I).-')6?-

Direcionadores

3'-:+%%-*#+*!"-5)6?-378*3'-#9&-*

K3'-:+%%-*!"5+"&(5-M378*3'-#9&-*+*L<='(:)

K>.)5)":)/+1*#-*3'-:+%%-*#+*!"-5)6?-M@+/9.)1+"&)6?-*+*("#9%&'().(N)6?-

K3'-:+%%-%*#+*@+/(%&'-*A;(:().M@+/9.)1+"&)6?-*+*("#9%&'().(N)6?-

K3'-:+%%-%*#+*@+/(%&'-*A;(:().M

* (5-

* * -:+%%-*

* * %&'-*

!***F*A**I**>**O**P**A*

!"#$%"&#$&'"()*&+)'"&",)*#"-$.&

56 57

16. LOGÍSTICA

Os critérios de qualidade durante a produção de um determinado produto são tão importantes quanto o cuidado com o transporte, para que o mesmo seja entregue ao consumidor com as mesmas características. Isso remete a cuidados como tem-peratura, período de armazenamento, empilhamento e umidade. Estes são alguns dos principais requisitos e de maior impacto. Vale salientar que estão relacionados a manutenção da qualidade do produto.

Outros fatores relacionam-se ao valor do frete e ao tipo de transporte requerido. O Brasil é um país de grandes dimensões e utiliza principalmente o transporte rodoviário. Desta forma os caminhões devem atender aos critérios de qualidade, mas também se deve ter a preocupação com o frete cobrado. Em alguns casos, estes dois fatores podem inviabilizar a inserção ou permanência do produto no mercado.

A cadeia de transportes é gargalo para qualquer indústria. Não seria diferente para a indústria de biotecnologia. Exigem cuidado redobrado, pois nesta pode-se ter a inviabilidade do único produto da empresa. As questões de logística para recebi-mento de matérias-primas também são importantes.

Neste caso a etapa investimento virá como consequência do desenvolvimento do setor. Uma vez que a demanda se torna especializada, mais exigente, haverá uma mobilização para melhoria da cadeia de transporte. Este é um dos casos que exem-plifica a inter-relação entre os atores da cadeia de valor.


A manutenção das características originais do produto é fator fundamental de su-cesso. O Brasil é país de grandes dimensões, de prioritariamente transporte viário. Este setor é ainda pouco desenvolvido.

Um pesquisador/empresário de produto inovador com elevado valor tecnológico agregado está focado no sucesso qualitativo do seu produto, em questões técnicas e as vezes regulatórias. Quase que uma praxe é não observar a preocupação com a logística de distribuição do produto durante a etapa de vendas.

Produto A: desenvolvido com sucesso até a fase de registro em empresa madura de um segmento específico. Foram estabelecidas novas embalagens, mais econômi-cas para transportar um reagente. Ao contratar a empresa de transporte, foi verifi-

cado que o frete para transportar o produto na embalagem preconizada acarretaria em aumento de custo. Este não poderia ser absorvido pelo custo do produto no mercado. O resultado foi a inviabilização da inovação.

Produto B: uma indústria de saúde animal fornece vacinas para gado no interior do Mato Grosso. Muitas foram as reclamações de ineficácia do produto. Tal fato gerou prejuizo para a indústria que precisou deslocar profissionais para a área, avaliar internamente a eficácia do produto e ainda dispêndios com ressarcimento de valores aos consumidores prejudicados. A análise da situação demonstrou que o problema estava na forma de transporte. Devido às elevadas temperaturas e a longa distância a ser percorrida, o caminhão refrigerado não conseguia manter a temperatura recomendada, entre 2oC e 8oC, reduzindo a taxa de eficácia da vacina.

58 59

17. MANUFATURA

Nesta etapa os requerimentos já conhecidos. Os mesmos encontram-se no da fá-

brica e contidos no dossiê do produto. Todos devem ser atendidos sempre que uma

produção tiver início de forma a garantir a qualidade do produto a cada lote. Esses

são alguns dos pontos que diferenciam a indústria por sua qualidade.

Para a indústria prestadora de serviços, nesta etapa atem-se a execução dos serviços

prestados. Tomando como base a indústria de diagnóstico molecular, a cada amos-

tra recebida deve ter estabelecida a qualidade da amostra a ser testada. Os métodos

devem ser capazes de executar com exatidão o diagnóstico e ainda serem repetiti-

vos nos resultados. Esta é a segurança que o consumidor necessita para manter os

serviços da empesa em uso.

Quando se fala de investimentos, entende-se manutenção de equipe de qualidade

técnica a frente da manufatura, bem como a aquisição de matérias-primas de qua-

lidade e certificadas, manutenção de controles de qualidade, geração de documen-

tação e manutenção da unidade fabril. Estes são quesitos que se possível devem ser

mantidos pela própria indústria, a partir de seu faturamento. O setor de biotecno-

logia concentra muitas indústrias nascentes, ainda imaturas, em alguns casos com

um único produto em linha de produção. Linhas de fomento destinado a capital de

giro podem auxiliar o início e a manutenção das atividades da empresa até que se

tenha saúde financeira e sobreviva por seus próprios meios. Este conceito é pouco

difundido, visto que, independente da origem, o capital de giro é um dinheiro de

valor muito elevado ao empresário.

A alavancagem do setor depende desta etapa, importantíssima no deslanchar de

uma indústria.


Caso as etapas anteriores tenham sido cumpridas não apresenta criticidade.

Algumas indústrias que não executam passos obrigatórios descobrem que o site

fabril não está apto a operar no ato da manufatura. Este é um gargalo, pois não

existe previsão de reserva para esta fase e normalmente a indústria já está operan-

do com a certeza do faturamento próximo. O importante é alertar para que cum-

pram as etapas, uma após outra, com rigidez.

18. VENDAS, DISTRIBUIÇÃO OU PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS

Esta etapa é de extrema importância. Nesta é preciso que a equipe de vendas esteja

devidamente treinada e alinhada à linguagem do nicho de mercado alvo do novo

produto. Eles serão a ligação entre a qualidade real do produto e a qualidade perce-

bida pelo cliente. Os investimentos nesta área são fundamentais.

Muitos produtos atendem a públicos e mercados especializados. É uma estratégia

interessante lançar estes produtos em feiras nacionais e mesmo nas internacio-

nais. Algumas empresas adotam esta prática com sucesso, sendo um investimento

alto, mas de retorno com baixo risco.

Na empresa prestadora de serviços o cenário não está distante. Ela precisa con-

quistar a confiança do cliente que busca por um laudo. O consumidor acredita

no documento emitido pela empresa. Certificações e boa argumentação são indis-

pensáveis. Isso exige das prestadoras de serviço investimentos em capacitação de

equipe de marketing ou vendas e propagandas especializadas. É necessário expor

os diferenciais qualitativos dos produtos.


Empresas que desenvolveram um excelente produto inovador, com valor de mer-

cado compatível a concorrência e a qualidade do produto, tecnicamente bem tra-

balhado, e com processo industrial escalonado. Com o produto em vias de iniciar

a produção foi analisada a cadeia de transportes. Para surpresa o frete inviabilizou

a entrada do produto no mercado. O mesmo pode-se aplicar ao planejamento de

marketing e vendas.

Produto inovador com abertura de novo nicho de mercado a indústria x: a equipe

comercial precisou ser capacitada para atender a linguagem e demanda específicas

deste novo público, referente a nicho de mercado em que não atuava. Foi neces-

sário investir em contratações de profissionais especializados e treinamentos para

que o produto pudesse alcançar as metas de mercado determinadas no plano de

investimento. Trata-se de um caso de sucesso devido a empresa ter se preocupado

com esta etapa. Em caso contrário, poderia ter-se aqui um caso de insucesso de

uma inovação devido a problemas na estratégia de comercialização - pode ser a

causa da inviabilidade de uma inovação.

60 61

19. PÓS-VENDAS

O produto está no mercado e a indústria/empresa precisa zelar por seu cliente. Adiciona-se o fato do produto inovador dever atender ao consumidor da melhor forma. O monitoramento de mercado é uma importante ferramenta para avaliar a aceitação do produto, se serão necessários alguns ajustes para aumentar a fatia de mercado atingida ou mesmo, para identificar algum problema relacionado ao produto ou serviço. Estes dados permitem a manutenção ou não de um produto/serviço no mercado.


Etapa importante para avaliar necessidades de modificação de transporte, de apre-sentação ou outra questão. Fundamental a sobrevivência do produto no mercado. É possível visualizar as etapas de 15 a 19, descritas, na tabela 6, onde estão inseridos os valores e seus direcionadores.



!"#$%&'()*(+),-.

/'.0)1#213."42(&.

5)"$6)&$')178'.8'()92"&21#(&):

5)';2&("<=1>2"#)%121?(%&'(@$(,-.

A2'0(,.%18B%C02"#)%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

!"#$%&'()*#+*,(-&+"-.-/()

!#D() 5)&$'),-. >()@(*(#)#278'D0():

?2%2"0.*0(92"&.18'(9E'(.

/'.0)1#214."42(&.17F: >()@(*(#)#21218'.42%%.1#212%4)*.")92"&.

5.#2*)<2916(")* G2%&2%14.98'.@)&B'(.% H2<$*)92"&),-. A(&216)@'(*1I/J K8'.0),L2%=142'&(6(4),L2%121>)*(#),L2%

M.&2%18(*.&.% 3*N"(4.%1.$18'.0)16(")*17&2%&2%1.6(4()(%:

H2<(%&'.1#.18'.#$&. 5)';2&("< M.<N%&(4) 5)"$6)&$') >2"#)%121#(%&'(@$(,-. /B%C02"#)%

012'+%)*3'+%&)#-')*#+*4+'5(6-%

!#D() 5)&$'),-. >()@(*(#)#278'D0():

?2%2"0.*0(92"&.18'(9E'(.

/'.0)1#214."42(&.17O: PK PK PK K82")%1".14)%.1#21%2'1.1FQ18'.#$&.1291*("R)1

K82")%1".14)%.1#21%2'1.1FQ18'.#$&.1291*("R)1

K82")%1".14)%.1#21%2'1.1FQ18'.#$&.1291*("R)1

PK PK PSGKT1P-.1%21)8*(4)1).18'2%&)#.'1#21%2'0(,.%

5)';2&("< M.<N%&(4) !>?1C15)"$6)&$')1.$/'2%&),-.1#21%2'0(,.%

!>?1C1>2"#)%121#(%&'(@$(,-.

/B%C02"#)%




econômicas.












e unidade fabril






piloto














































produção





valores menores.




















aprovação




área de produção








R$ 50 mil



variáveis.










comum.


















PÚBLICO/MERCADO


378*2'-#9&-*+*;<='(:)>.)5)":)/+1*#-*3'-:+%%-*


@+/9.)1+"&)6?-3'-:+%%-%*#+*@+/(%&'-*



/]?1A)^#21_$9)")7#2%4'(&.182*.1%2&.':

3.92'4()*T1/'.#$,-.12102"#)%1`16)&$')92"&.!"#$%&'()*(+),-. !"#$%&'()*(+),-.

J)%213."6('9)&B'() J)%213."6('9)&B'()/'.0)1#213."42(&.

J)%21#)1#2%4.@2'&)

3)#2()1#21>)*.'1$&(*(+)#) /]? G2%&2%12132'&(6(4),L2% 5)"$6)&$')1Fa16)%27("#$%&'()*(+),-.:

5)';2&("<=1>2"#)%121?(%&'(@$(,-.

D0E0F8>*G*H)#+()*#+*I).-'*+1*"-5)*)=-'#)/+1


B)'C+&("/JB)"9;)&9')JH-1+':().KB+':)#-*+*L)&9')1+"&-M

0&)2)%

Entregas

I).-')6?-

Direcionadores

3'-:+%%-*#+*!"-5)6?-378*3'-#9&-*

K3'-:+%%-*!"5+"&(5-M378*3'-#9&-*+*L<='(:)

K>.)5)":)/+1*#-*3'-:+%%-*#+*!"-5)6?-M@+/9.)1+"&)6?-*+*("#9%&'().(N)6?-

K3'-:+%%-%*#+*@+/(%&'-*A;(:().M@+/9.)1+"&)6?-*+*("#9%&'().(N)6?-

K3'-:+%%-%*#+*@+/(%&'-*A;(:().M

* (5-

* * -:+%%-*

* * %&'-*

!***F*A**I**>**O**P**A*

!"#$%"&#$&'"()*&+)'"&",)*#"-$.&

!"#$%&'()*(+),-.

/'.0)1#213."42(&.

5)"$6)&$')178'.8'()92"&21#(&):

5)';2&("<=1>2"#)%121?(%&'(@$(,-.

A2'0(,.%18B%C02"#)%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

!"#$%&'()*#+*,(-&+"-.-/()

!#D() 5)&$'),-. >()@(*(#)#278'D0():

?2%2"0.*0(92"&.18'(9E'(.

/'.0)1#214."42(&.17F: >()@(*(#)#21218'.42%%.1#212%4)*.")92"&.

5.#2*)<2916(")* G2%&2%14.98'.@)&B'(.% H2<$*)92"&),-. A(&216)@'(*1I/J K8'.0),L2%=142'&(6(4),L2%121>)*(#),L2%

M.&2%18(*.&.% 3*N"(4.%1.$18'.0)16(")*17&2%&2%1.6(4()(%:

H2<(%&'.1#.18'.#$&. 5)';2&("< M.<N%&(4) 5)"$6)&$') >2"#)%121#(%&'(@$(,-. /B%C02"#)%

012'+%)*3'+%&)#-')*#+*4+'5(6-%

!#D() 5)&$'),-. >()@(*(#)#278'D0():

?2%2"0.*0(92"&.18'(9E'(.

/'.0)1#214."42(&.17O: PK PK PK K82")%1".14)%.1#21%2'1.1FQ18'.#$&.1291*("R)1

K82")%1".14)%.1#21%2'1.1FQ18'.#$&.1291*("R)1

K82")%1".14)%.1#21%2'1.1FQ18'.#$&.1291*("R)1

PK PK PSGKT1P-.1%21)8*(4)1).18'2%&)#.'1#21%2'0(,.%

5)';2&("< M.<N%&(4) !>?1C15)"$6)&$')1.$/'2%&),-.1#21%2'0(,.%

!>?1C1>2"#)%121#(%&'(@$(,-.

/B%C02"#)%




econômicas.












e unidade fabril






piloto














































produção





valores menores.




















aprovação




área de produção








R$ 50 mil



variáveis.










comum.


















PÚBLICO/MERCADO


378*2'-#9&-*+*;<='(:)>.)5)":)/+1*#-*3'-:+%%-*


@+/9.)1+"&)6?-3'-:+%%-%*#+*@+/(%&'-*



/]?1A)^#21_$9)")7#2%4'(&.182*.1%2&.':

3.92'4()*T1/'.#$,-.12102"#)%1`16)&$')92"&.!"#$%&'()*(+),-. !"#$%&'()*(+),-.

J)%213."6('9)&B'() J)%213."6('9)&B'()/'.0)1#213."42(&.

J)%21#)1#2%4.@2'&)

3)#2()1#21>)*.'1$&(*(+)#) /]? G2%&2%12132'&(6(4),L2% 5)"$6)&$')1Fa16)%27("#$%&'()*(+),-.:

5)';2&("<=1>2"#)%121?(%&'(@$(,-.

D0E0F8>*G*H)#+()*#+*I).-'*+1*"-5)*)=-'#)/+1


B)'C+&("/JB)"9;)&9')JH-1+':().KB+':)#-*+*L)&9')1+"&-M

0&)2)%

Entregas

I).-')6?-

Direcionadores

3'-:+%%-*#+*!"-5)6?-378*3'-#9&-*

K3'-:+%%-*!"5+"&(5-M378*3'-#9&-*+*L<='(:)

K>.)5)":)/+1*#-*3'-:+%%-*#+*!"-5)6?-M@+/9.)1+"&)6?-*+*("#9%&'().(N)6?-

K3'-:+%%-%*#+*@+/(%&'-*A;(:().M@+/9.)1+"&)6?-*+*("#9%&'().(N)6?-

K3'-:+%%-%*#+*@+/(%&'-*A;(:().M

* (5-

* * -:+%%-*

* * %&'-*

!***F*A**I**>**O**P**A*

!"#$%"&#$&'"()*&+)'"&",)*#"-$.&

62 63

O trabalho realizado atingiu seu objetivo principal de disponibilizar ao empresá-

rio do APL de Biotecnologia RMBH um mapeamento da cadeia produtiva con-

creto e aplicável à indústria de biotecnologia, incluindo o processo de valoração

das etapas possíveis e a justificativa do porquê da inviabilidade da valoração real

de algumas etapas. A nova ótica sobre a cadeia de valor visa construir o conceito

de unificação, para que seja possível dialogar na mesma linguagem com os em-

presários e os mesmos com os diagnósticos, com informações assertivas.

Levantamento realizado (Biominas, PwC, 2011) detectou que 38% das empresas

do APL possuem até 10 anos de vida e 29% encontram-se na faixa de 2 a 5 anos

Trata-se de um Arranjo que tem na inovação um dos seus principais pilares, que

lhe confere elevado potencial competitivo em relação a outros setores mais tradi-

cionais. O grande número de empresas mais novas - muitas nascentes com ori-

gem nos centros de pesquisa – garante ao Arranjo mentalidade necessária para a

quebra de paradigmas e o desenvolvimento de produtos e processos inovadores.

No entanto, tal “jovialidade” resulta em certa imaturidade em relação à gestão

empresarial, confirmada pelo material bibliográfico consultado e pelos próprios

empresários durante entrevistas de campo.

A necessidade da realização de ações de apoio ao empresário para elevar as com-

petências tecnológicas e gerenciais já havia sido identificada pelo Programa de

Apoio à Competitividade dos Arranjos Produtivos Locais de Minas Gerais, res-

ponsável por diversas atividades, que incluem a realização deste trabalho e a ela-

boração de um Plano de Melhoria da Competitividade do APL de Biotecnologia

da RMBH. Entre as ações contempladas nesse Plano, existe uma “Ação para pro-

mover um upgrade tecnológico e gerencial das empresas, incluindo o fortaleci-

mento de processos de inovação e qualidade”.

Este trabalho de Mapeamento da Cadeia de Valor, sob nova abordagem, faz parte

dessa ação macro do Plano, estando sua disponibilização e aplicação contem-

plada no cronograma de execução do mesmo. Conforme já informado, o Ma-

peamento da Cadeia de Valor, resultado deste trabalho, será disponibilizado por

meio deste documento e também por meio de um kit. Neste kit o material será

CONSIDERAÇÕES FINAIS apresentado em formato ampliado e de forma didática. A intenção é que o em-

presário o utilize como um guia e que compartilhe com a equipe da sua empresa.

A FIEMG, juntamente com seus parceiros responsáveis pela realização de mais

essa ação do Programa, entrega o resultado deste trabalho aos empresários do

APL de Biotecnologia RMBH com grande satisfação e otimismo. Com certeza o

mesmo representa um grande passo em direção ao amadurecimento do setor

no Estado. Soma-se também o fato do mesmo poder ser replicado em outros

Arranjos de Biotec no país, uma vez que existe entre os arranjos do segmento

grande similaridade.

Ao concluir este trabalho, o Programa de Apoio à Competitividade dos Arranjos

Produtivos Locais de Minas Gerais reafirma seu compromisso de contribuir para

o desenvolvimento econômico e tecnológico do Estado.

64 65

Capital de Giro: é um recurso de rápida renovação, utilizado para sustentar as ope-rações do dia-a-dia da empresa, ou seja, é o capital disponível para condução normal dos negócios da empresa.

Input: palavra inglesa muito utilizada em gerenciamento de projeto. Neste contexto a mesma significa entrada de informações para subsidiar a realização de projetos, seja de serviços ou produtos.

Milestones- palavra inglesa utilizada em gerenciamento de projeto no sentido de marco de uma etapa ou projeto.

Spin-off: nova organização, entidade ou empresa formada a partir dos ativos de uma empresa maior.

Star-up: termo utilizada para empresas jovens, embrionárias, recém-criadas ou ainda em fase de organização em seu campo de atuação.

GLOSSÁRIO

CEZARINO, L.O.; CAMPOMAR, M.C. Vantagens competitivas para micro, peque-nas e médias empresas: clusters e APLs. E&G, Belo Horizonte, v.6, n.12, jan. 2006. Disponível em: <http://periodicos.pucminas.br/index.php/economiaegestao/arti-cle/view/37/32>. Acesso em: 10 nov. 2011.

KIHARA, E.; SOARES, E.E. A indústria de biociências nacional: caminhos para o crescimento. Belo Horizonte: PrincewaterhouseCoopers & Biominas, 2011.

MOORI, R.G.; ZILBER, M.A. Um estudo da cadeia de valores com a utilização da análise fatorial. Rev. Adm. Contemp. Curitiba, v.7, n.3, p.127-147, jul./set. 2003. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1415--65552003000300007&lng =pt&nrm=iso&tlng=pt. Acesso em: 12 nov. 2011.

OSTRENGA, M. Guia da Ernst & Young para gestão total dos custos. Rio de Janeiro: Record, 1997.

PORTER, M.E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da con-corrência. Rio de Janeiro: Campus, 1986.

PORTER, M.E. Vantagem competitiva. Rio Janeiro: Campus, 1989.

PORTER, Michael E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. 4.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1992.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - PMI. Um guia do conjunto de conhe-cimentos em gerenciamentos de projetos: guia PMBOK. 3.ed. Pennsylvania: Four Campus Boulevard, 2004.

SHANK, John; GOVINDARAJAN, Vijay. A revolução dos custos: como reinventar e redefinir sua estratégia de custos para vencer em mercados crescentemente competi-tivos. 2.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

VIEIRA, R.F.; IKEDA, A.A., Busca pela vantagem competitiva: caso SAP. In: SEME-AdJr, 1 – Universidade de São Paulo, outubro, 1999. Disponível em: <http://www.ead.fea.usp.br/Semead/ 4semead/1SemeadJr/artigos/Vieira_e_Ikeda.pdf>. Acesso em: 12 nov. 2011.

ZAIDAN, F.H.; JAMIL, G.L. Sistema de informação em marketing: ferramenta de gestão da vantagem competitiva em organizações. Local: Faculdade de Ciências Em-presariais, 2010.

REFERÊNCIAS

66 67

Etapas Valor Mínimo Valor Máximo

R$712.000,00 100% R$27.045.000,00 100%

Idéia 1 R$ 0,00 0%

52,7%

1 R$ 5.000,00 0%

3,6%

Maturação 2 R$ 50.000,00 7% 2 R$ 500.000,00 1,8%

Viabilidade 3 R$ 0,00 0% 3 R$0,00 0%

Desenvolvimento

primário4

R$ 100.000,00 14%4

R$250.000,00 0,9%

Prova de conceito 5 R$ 225.000,00 31,6% 5 R$ 225.000,00 0,8%

Viabilidade

(Escalonamento)6

R$ 20.000,00 2,8%

16,9%

6R$ 100.000,00 0,4%

12,9%Modelagem final 7 R$ 50.000,00 7% 7 R$ 400.000,00 1,5%

Testes

Comprobatórios8

R$ 50.000,00 7%8

R$ 3.000.000,00 11,1%

Regulamentação 9 R$ 10.000,00 1,4%

20,4%

9 R$ 900.000,00 3,3%

76,4%

Site Fabril 10 R$ 10.000,00 1,4% 10 R$ 15.000.000,00 55,5%

Aprovações 11 R$ 50.000,00 7% 11 R$ 50.000,00 0,2%

Lotes Piloto 12 R$ 50.000,00 7% 12 R$ 700.000,00 2,6%

Clínicos e provas

finais13

R$ 10.000,00 1,4%13

R$ 4.000.000,00 14,8%

Registro produto 14 R$ 15.000,00 2,1% 14 R$ 15.000,00 0,1%

Marketing 15 R$ 10.000,00 1,4%

10,1%

15 R$ 250.000,00 0,9%

7%

Logística 16 R$ 0,00 0% 16 R$ 0,00 0,0%

Manufatura 17 R$ 7.000,00 1% 17 R$ 500.000,00 1,8%

Vendas

distribuição18

R$ 50.000,00 7%18

R$ 1.000.000,00 3,7%

Pós-vendas 19 R$ 5.000,00 0,7% 19 R$ 150.000,00 0,6

ANEXO I

68

Programa de Apoio à Competitividade dos Arranjos Produtivos Locais de Minas GeraisPrograma de Apoio à Competitividade dos

Arranjos Produtivos Locais de Minas Gerais

Programa de Apoio à Competitividade dos Arranjos ... · • Atividades primárias: logística...

Documents

Transcript of Programa de Apoio à Competitividade dos Arranjos ... · • Atividades primárias: logística...