Organização

Forma de associação de pessoas típica das sociedades industriais e contemporâneas: grupo secundário vs grupo primário.

Associação de pessoas, saberes, tecnologias e demais recursos intencionalmente criada e formalmente desenhada em função de um dado objetivo previamente definido.

Resultado da complexidade e da interligação entre as dimensões da vida societal e da especialização das tarefas sociais dependentes de saberes periciais.

Dois Grupos

Grupo Primário – pessoas que se reúnem pelos costumes/tradições. Ex: grupo de amigos, familiares, clãs, tribos.

Grupo Secundário – grupo de pessoas construído para um determinado fim. Definidos de um modo geral os requisitos e competências para a realização da atividade. Organização de indivíduos escolhidos impessoalmente que melhor desempenham aquilo que a empresa necessita (organizações formais). Ex: Empresas.

Objetivos

Realizar pericialmente tarefas sociais e individuais. Prover necessidades e articular tarefas em larga escala. Corolário da especialização de macro tarefas sociais.

Macro Componentes das Organizações

Técnicas e Materiais – processos de transformação, recursos, equipamentos e técnicas. Sociais – associação de pessoas, grupo secundário com objetivos plurais.

Fatores de Diferenciação

Tipo de bem produzido e tipo de trabalho Tamanho/Dimensão Desenho da estrutura – Hierarquia, Comunicação, Modo de coordenação e articulação de

tarefas (autonomia, sobreponível, unitária, etc). Modelo de controlo, governo e autoridade. Tipos de tecnologias. Competências, saberes e grupos socioprofissionais dominantes. Relação e natureza das estruturas formal e informal. Culturas envolventes, origens sociais e cultura organizacional característica do setor. Características do meio envolvente e modo de relacionamento com a envolvência.

Características Chave

Grupo secundário. Intencionalidade do desenho, na forma e na implantação física. Continuidade e durabilidade da

estrutura em função de um objetivo. Formalismo nos papéis, nas competências, na estrutura, nas responsabilidades

(impessoalidade). Separação espácio-temporal entre as atividades laborais e as outras atividades sociais. Fronteira física entre a organização e os que lhe são estranhos. Abstração e racionalidade técnico-científica. Especialização e diferenciação de funções, responsabilidades e tarefas. Procura da eficiência. Existência de uma estrutura informal ao “lado” da estrutura formal.

Objetivos da organização são diferentes dos objetivos dos membros considerados individualmente.

Existência de um sistema de controlo e hierarquia (mecanismos hierárquicos, de poder e de controlo).

Atividade principal: trabalho.

2 Princípios

Princípio da Eficiência – Rentabilizar ao máximo. Esgotar ao máximo as capacidades e os recursos.

Princípio da Eficácia – Resultado final equilibrado.

Empresa/organização como instituição social peculiar característica de uma dada configuração societal (social, política, económica, cultural e tecnológica) para o estudo do qual é preciso ultrapassar as perspetivas de:

Racionalidade técnica sistémica (instrumentos da modernidade abstratizam) Racionalidade técnico económica dos “mercados” e dos “consumidores” e de maximização da

satisfação. Análise psicológica micro descontextualizada das relações interpessoais e jogos de poder e

competências. Palco-instrumento dos conflitos classistas macro.

A Gestão e o Gestor: perspetivas, discursos e práticas

Gestão – Prática social secundária (articula e movimenta atividades sociais primárias. Atividade socialmente determinada numa dada configuração social, económica, técnica e organizacional. Com ligação à especialização do “administrar”:

Complexidade e gigantismo das organizações burocráticas. Separar administrar e gerir, da propriedade. Profissionalização do “comando” como função organizacional. Separar a decisão de processos produtivos da decisão “capital financeira”. Complexidade acionista e coparticipação financeiras. Divisão técnico-organizacional, socioeconómica e edeológica.

A atividade de gestão modifica-se mediante os contextos sociais.

A Gestão como:

Práticas sociais secundárias que permitem estabelecer e manter a regulação e o controlo administrativo sobre certas atividades e relações entre membros que não têm funções de gestão (atividades e relações que são práticas sociais primárias).

Visa conjugar as dimensões e complexas práticas produtivas ou estruturas institucionais, onde há conflito sobre o controlo e posse de recursos, e se espelham lógicas institucionais e societais, visando contrariar a fragmentação e a entropia.

O que fazem os diversos gestores.

Perspetivas sobre a Gestão:

Técnica (visão organizacional estática) Política (visão comportamental atomista): a) tem a ver com o indivíduo; b) conflito e poder; c)

pessoas com interesses e expetativas diferentes no mesmo espaço. Radical – Crítica (visão institucional e de infraestrutura societal: raiz do problema e lutas sociais

(classes sociais, quem controla/não controla os processos de industrialização.

Praxeológica (conjugar o estrutural com o individual numa perspetiva dinâmica da relação entre as instituições e as práticas sociais concretas).

Na visão tradicional do gestor consta a Distribuição de tarefas, gabinetes, planear tarefas e tempos.

Modelos de estrutura das Organizações de Burns & Stalker

1. Modelo Organicista : O modelo organicista numa empresa existe quando os indivíduos trabalham em grupo, como uma equipa, e onde se dá pouco ênfase à relação patrão-empregado. Este tipo de modelo é mais apropriado num ambiente instável, ou seja, num ambiente onde é necessário que os trabalhadores saibam resolver vários problemas e executar várias tarefas, pois estas estão sempre a ser redefinidas para estarem de acordo com as necessidades em constante transformação da organização.

2. Modelo Mecanicista (Taylor, Ford, Fayol) : O modelo mecanicista é o modelo normalmente aplicado nas fábricas, e em organizações cujo objetivo seja dividir as atividades em tarefas especializadas. Neste modelo, a autoridade e os objetivos da organização são definidos com precisão pelos administradores de mais alto nível. Este tipo de modelo é apropriado em ambientes de trabalho estáveis, onde os membros da organização têm pouca necessidade de um leque flexível de qualificações, pois muito provavelmente irão continuar a executar a mesma tarefa.

Metáforas

“A Máquina”

Organização Científica do Trabalho (Taylorismo) – Séc. XX (Anos 10)

Visão da organização - máquina (esta visão da organização como uma máquina aplica-se a todas as teorias mecanicistas)

Homem como mecanismo - peça da empresa cuja produtividade deve ser levada ao máximo. Princípio da estrutura - toda a atividade da empresa é planeado e estruturada formalmente de

forma que tudo seja controlado (hierarquia). Abstração/Formalidade – o trabalho é feito de forma instintiva e não requer grandes

competências (os trabalhadores fazem o mesmo tipo de movimentos o dia inteiro, tornando a sua atividade completamente ritmada e repetitiva).

Homogeneidade e ausência de individualismo – A Organização Científica do Trabalho está extremamente ligada à corrente positivista que se vivia na época em que o racionalismo, a ciência e o individualismo eram os princípios basilares.

Características

Visão dos objetivos da organização – económica-lucrativa. Tipos de organização e produção – em cadeia e em massa. Interesses legítimos – dos acionistas. Visão do ser humano – homo económicos. Visão do trabalhador – peça-mecanismo. Máxima : “Homem certo, no lugar certo” e “Eliminar desperdícios e aumentar produtividade”.

Princípios e Ações

Método analítico dedutivo – o trabalho é analisado, esmiuçado e decomposto em tarefas de forma a iniciar uma estrutura estandardizada, seguindo o princípio da estrutura, prevendo e planeando o melhor possível.

Especializar e detalhar tarefas – quase ao nível da operação e papéis, decompor tarefas.

De forma a definir as operações necessárias (a única, melhor) – e posterior repetição da mesma. É sempre estandardizado o comportamento dos trabalhadores.

Controlar Desempenho - cronometrar e definir desempenho-padrão (tempo e procedimento). Adaptar pessoa à tarefa – análise de funções e treino formal. Seleção do mais apto (facilidade

em substituir trabalhadores). Individualizar, parcelar e especializar. Objetivo – maior rapidez, produção e maior lucro.

O Taylorismo continua a ser importante principalmente em três áreas

Processos de seleção Análise de funções Processos de formação científico-profissionais

Teoria X da motivação humana

Taylor diz que o ser humano é preguiçoso, não gosta de trabalhar, não gosta de desafios nem de responsabilidades, nem de autonomia. O ser humano só trabalha se devidamente incentivado (dinheiro) – o trabalho não é um meio de realização pessoal (atualidade).

Fayolismo – Séc. XX (Anos 10-20) – Henry Fayol

Aplicar princípio de especialização e diferenciação à estrutura macro da organização e suas funções constitutivas (aplica o princípio de Taylor à Macro - organização).

Princípio articular e homogeneizador da máquina: a administração profissionalizada (a especialização é aplicada à gestão da empresa) – o Management (equipa de gestão) em vez do patrão-dono.

Organigrama como matriz estruturadora e formal de uma organização – princípio da estrutura.

Funções do Fayolismo

Função Técnica – Área da produção / do trabalho (aquilo que caracteriza a organização). Função Comercial – Trocas com o exterior, aquisição de matérias-primas, bens necessários à

produção, venda (tem como objetivo a rentabilidade da organização). Função Financeira – Pesquisa de capitais para financiar as organizações, fazer reinvestimentos. Função de Segurança – Segurança física das pessoas e dos materiais (por exemplo, fiscalização

da degradação do material). No Taylorismo, a segurança limitava-se aos materiais. Função Contabilística – Fiscalizar o desempenho económico interno. Função Administrativa/Management/Gestão – Coordenar as outras tarefas e dar unidade aos

esforços das outras funções numa perspetiva estratégica. Controlar todas as funções referidas acima através de “PODC”.

PODC

Planeamento / Prever / Previsão Organizar Dirigir Coordenação / Controlar

Aspetos e Princípios

Separar a conceção da execução (aqueles que planeiam e aqueles que executam). No campo da conceção e da decisão, existem duas decisões distintas e que não devem ser

tomadas pela mesma pessoa (estratégias e decisões de rotina. Princípio de descentralização da hierarquia. Distinção entre os quadros (peritos que apoiam os decisores na sua decisão) e a linha

hierárquica (staff & line).

Funções de apoio burocrático ao funcionamento da organização, não fazem parte da linha hierárquica: linha / estado-maior / staff / apoio (não se envolve no processo de trabalho).

Foco na autoridade, chefia e gestão. Princípio escalar da autoridade:

Unidade de comando (descentralização) – o trabalho está organizado por escalas. Span of control – limite do número de pessoas sob o controlo de outrem.

Burocracia – Dimensão Burocrática das Organizações – Max Weber

Burocracia

Conceito administrativo caracterizado principalmente por um sistema hierárquico, com alta divisão de responsabilidade, onde os seus membros executam invariavelmente regras e procedimentos padrão, como engrenagens de uma máquina.

Tipo ideal de definição formal da estrutura – a burocracia permite definir formalmente o funcionamento das organizações / sociedades.

Organizar formalmente um sistema de relações – a burocracia é uma forma de atingir um fim (uma forma de organizar e estruturar).

Decisão e legitimidade racional legal para os cargos e funções. Define quais são os papéis, os direitos e deveres em que está tudo escrito e acaba por ter um

carisma. Garantir que as tarefas vão ser desempenhadas corretamente e eficazes. Dimensão de igualdade de tratamento (impessoal). Combater a ineficiência, favoritismo, corrupções. Cada pessoa faz uma parcela do trabalho – o que acaba por levar a uma alienação no trabalho. Há um pouco de descentralização do poder. Normalização de procedimentos (modelos formais para pagar encomendas).

Lei de Ferro da Burocracia

Ineficiência e autoritarismo. Irracionalidade nos processos e decisões – os trabalhadores deixam de perceber para que fins

trabalham (alienação do trabalho). A componente social da organização é posta de parte pela burocracia.

Corporativismo. Predominância da vigilância e disciplina e da eficiência, em vez da eficácia e da monitorização

reflexiva do desempenho.“O Orgão”

Elton Mayo (experiência de Hawthorne)

Dimensões Chave

Factores de Socialização e Cooperação (ser social/grupal). Produtividade Factores de Motivação e Satisfação (ser afetivo). Produtividade

Visão da Organização

Espaço de construção da pertença grupal e seus reflexos na produtividade. Organização como sistema social.

Eficiência das Organizações

Interdependência dos fatores técnicos e humanos.

Kurt Lewin – Escola das Relações Humanas (Anos 40)

Pressupõe liderança democrática. Dinâmica de grupos, dimensão informal e respetivos princípios de coesão:

Funções da Organização

Produtiva e equilíbrio externo. Social e equilíbrio interno.

Fatores processuais de funcionamento do grupo

Motivação: psico e social. Liderança (para além da chefia normal). Articular a estrutura informal com objetivos organizacionais. Comunicação.

Coexistência entre estrutura formal e informal na organização

Distribuição de papéis intra-grupo e do papel das normas grupais

Clima social de produtividade.

McGregor e a aplicação da pirâmide hierárquica das necessidades de Maslow

Esta teoria examina o comportamento dos trabalhadores

Pressupostos da Teoria X

O Ser Humano tem uma aversão ao trabalho, e tentará evitá-lo se possível. As pessoas têm de ser ameaçadas e controladas antes de conseguirem trabalhar arduamente. O Ser Humano prefere ser chefiado, pois não gosta de responsabilidades, e deseja segurança

acima de tudo.

Pressupostos da Teoria Y

O gasto do esforço físico e mental é tão natural como o lazer e o descanso. O Ser Humano trabalha de bom grado se estiver comprometido a atingir os objetivos. O Ser Humano aprende a procurar responsabilidades. Criatividade, imaginação e ingenuidade são instrumentos de resolução de problemas. As potencialidades intelectuais do ser humano são usadas parcialmente.

A teoria dos 2 fatores de Herzberg

O objetivo desta teoria é saber o que procuram as pessoas na situação de trabalho. Existem então dois fatores que têm consequências diretas na satisfação:

Fatores Intrínsecos – fatores verdadeiramente motivadores. Necessidades elevadas da pirâmide de Maslow. Crescimento, desenvolvimento, responsabilidade, reconhecimento e realização.

Fatores Extrínsecos – referem-se ao contexto de trabalho. Quando existem em grau elevado, evitam a satisfação, mas quando são precários geram insatisfação. Níveis inferiores da pirâmide de Maslow. Política de organização, estilo de chefia, condições de trabalho, salário, relações interpessoais.

“O Cérebro”

1. Recuperação de uma perspetiva racional – Homem como ser racional, que processa informação e toma decisões baseadas em procedimentos de uma concreta natureza cognitiva, com dimensões afetivas e emocionais, em função de interesses racionais particulares.

2. Organização como sistema de processamento, comunicação e decisão.3. Equipamento, condições de trabalho, relações sociais.4. Autonomia, responsabilidade, mecanismos de feedback, dar sentido à nossa intervenção,

contribuição de um determinado trabalho na entidade.

“O Sistema”

Conceito de Sistema (mais do que a estrutura estática e determinista)

Unidade global organizada por Inter-relações entre elementos, processos e indivíduos. Conjunto de elementos interdependentes.

Unidade global em interação com envolvência.

Sistema de processamento de informação e comunicação e decisão

Processo de Comunicação – natureza das redes de circulação da informação, seus canais e que tipo de conteúdos.

Sistema de informação e decisão – recolher, conhecer, pensar e decidir. Como se recolhe e processa a informação – características individuais e desenho

organizacional. Quantidade e qualidade dos dados. Como se decide – grau de autonomia, capacidades, conhecimentos e alternativas.

Princípios – globalidade diferente das partes, abertura, organização estruturada, interação reformulada entre os componentes.

Meio envolvente – agentes de incerteza

Próximo ou Específico – Clientes, fornecedores e concorrência. Distante ou Geral – Condições Tecnológicas; Legais e Políticas; Económicas, demográficas,

ecológicas e socioculturais.

Algumas abordagens sistemáticas

1. Modelos sociotécnicos de Tavistock – componentes dos subsistemas técnico e social. O papel do subsistema “gestão”.

2. Sistema cibernético aberto de Katz & Kahn

a) Objetivo: Modelo estável, adaptável e duradouro e retro-alimentado.b) Organização como ciclo de transformação: inputs (transformar); outputs (retroação e

reconversão)3. Principais subsistemas para assegurar retro-alimentação interna e externa através de retroação

e reconversão – cultural, técnico, estrutural, estratégico, gestão global.4. Propriedades – Homeostase, auto-regulação e adaptabilidade, entropia negativa, abertura e

interação com a envolvência, Equifinalidade.

Abordagens Contingenciais

Abordagem de Lorsch & Lawrence

Estes autores examinaram 10 empresas medindo o grau de diferenciação e de integração que estas tinham em relação ao ambiente externo em que operavam. Usaram o termo diferenciação com o sentido do grau de variação dos sistemas de valores dos administradores de diferentes departamentos funcionais. Integração referia-se até que ponto os membros de vários departamentos trabalhavam juntos de modo unificado.

Temática Central – Relações entre as estruturas organizacionais (e seus subsistemas) com os ambientes externos contingentes particulares (os seus submeios).

Objetivo da Organização

Adaptar-se o melhor às contingências e incertezas do(s) seu(s) ambiente(s). Articular a diferenciação e a integração internas.

Fatores de Incerteza

O circuito da informação. O tempo para o feedback e a monitorização dos efeitos. A volatilidade e mudança do meio. Programação detalhada ou não das tarefas.

Determinantes da diferenciação estrutural e funcional

Dimensão da organização. Tecnologias usadas. Grau(s) e tipo(s) de incertez(a). Diversidade de submeios. Valores de gestão e modelo de articulação/integração de subsistemas.

Conclusão

As que operavam num ambiente instável eram as mais diferenciadas, enquanto as que operavam num ambiente estável eram as menos diferenciadas.

As organizações com ótimo desempenho em ambos os tipos de ambiente tinham um maior grau de integração do que as que acusavam mau desempenho.

As organizações bem-sucedidas, com um alto grau de diferenciação, eram capazes de integrar as suas operações de modo eficaz, usando uma variedade de mecanismos de integração, como comissões e forças-tarefa.

Abordagem de Burns & Stalker

Tipos de organização em função da natureza do meio envolvente e seu grau de incerteza em termos de:

De mercado – mediante as características do meio envolvente, evolução da tecnologia e do mercado, podemos ter de alterar o nosso plano de ação.

De tecnologia

Levam a tipos-ideias organizacionais (conceitos abstratos que são definidos mas que nos quais as organizações não encaixam a 100%) em função das normas e papéis atribuídos aos indivíduos, estruturas organizacionais, natureza do trabalho, níveis e tipos de autoridade:

Organizações mecanicistas Organizações organicistas

Exige capacidade de adaptação, utilização de tecnologia (que exige alteração das capacidades de Recursos Humanos) e alteração dos métodos de trabalho e planos de ação de um momento para o outro (de forma a que a organização se adapte à realidade do momento).

Formas de distinção das organizações:

Forma de estruturar o trabalho Tipo de autoridade (linha hierárquica) Grau de autonomia / complexidade / criatividade

Configurações Estruturais (Mintzberg)

Fatores configuradores da estrutura organizacional

Orgãos operacionais ou hierárquicos:

Topo estratégico Linha hierárquica – transforma as decisões globais em trabalho quotidiano. Centro Operacional – grupo que produz (ex: médicos num hospital)

Outros órgãos:

Tecnoestrutura – área de planeamento do trabalho. Órgão de apoio à decisão ao topo estratégico.

Apoio logístico-burocracia – tudo o que visa reduzir a incerteza da organização. Auxílio ao funcionamento da organização que permite monitorizar as tarefas.

Tipologias de governos organizacionais

Autocracia Burocracia Tecnocracia Co-determinação Democracia representativa Democracia direta

Grupos de coligações nas organizações

Atores com influência externa sobre o funcionamento da organização. Atores com influência interna sobre o funcionamento da organização.

Tipologia de poder organizacional em função dos acordos e/ou conflitos entre atores externos e internos

Instrumento Sistema fechado Autocracia Missionário Meritocracia Arena Política

Novas Abordagens

Dimensão simbólico-cultural nas organizações

A conduta é orientada em função do significado atribuído às práticas e discursos enunciados. Tendo como fatores constitutivos, dimensões:

Cognitivas Afetivo-emocionais Comportamentais Pressupostos base morais, ideológicos e “valores”

O seu objetivo e função são a ordem, previsibilidade, sentido partilhado, constituição da sociedade. Expressando-se em:

Produções materiais e simbólicas. Discursos e linguagens. Normas e regras de dimensão formal e informal. Objetivos e missões declaradas. Condutas efetivas e “éticas” enunciadas. Papéis sociais.

Cultura – Processo no qual se herdam das gerações anteriores um conjunto de maneiras de ser, pensar e atuar que se passam para as gerações seguintes. É adquirida através do contato com outras pessoas e com um meio envolvente.

“Treino” Intercultural

Resposta à globalização do mercado de trabalho. O seu pressuposto é a criação de confiança para sustentar muitas das relações transfronteiriças e muitas vezes sem continuidade espácio-temporal ou interação permanentes.

Competências, atitudes e conhecimentos de base:

Empatia e literacia culturais Competências comunicacionais Extroversão e trabalho em grupo

Organizações, contexto cultural e cultura organizacional

Sociedades contemporâneas e o papel cultural das organizações como fonte de socialização. Os padrões culturais do ambiente. As origens sócio culturais (importantes uma vez que tudo o que é feito pelos trabalhadores é

influenciado pelos seus valores – e mesmo em certos casos estes têm comportamentos que vão contra esses mesmos valores) e socioprofissionais (características da profissão e a sua posição na sociedade) dos membros.

“Cultura” da organização – todas as organizações pertencem a um determinado meio social. Elementos importantes da cultura organizacional: envolvimento, ordem e previsibilidade.

Organizações enquanto espaço de:

Partilha de referências identitárias Partilha de significados

As bases da formação e mudança de cultura organizacional

Fontes de orientação primárias – conteúdos e processos institucionais-formais (regras de funcionamento).

Fontes de orientação secundárias – conteúdos e processos antropológicos-informais (dependem da interpretação das pessoas.

Problemas a resolver na organização no aspeto cultural

Consenso nas dimensões de adaptação externa – tem que haver consenso na definição estratégica e um envolvimento de todos os trabalhadores.

Na integração interna e na construção de uma ideologia partilhada e critérios de exclusão/inclusão e de pessoal/organizacional – equilíbrio entre vida profissional e pessoal

Existe um elemento fulcral na coesão das organizações, deve haver consenso nas limitações daquilo que é o espaço privado (dimensão pessoal), familiar e de trabalho (dimensão laboral). Deve também haver consenso na forma de premiar e punir as pessoas.

O Político nas Organizações

O que é o político?

Local onde existem grupos sociais diferentes, com interesses diferentes (espaço público), que necessitam de regras. Organização como sistema público:

Espaço de conflito – é normal que as organizações sejam espaços de conflito e discussão (sendo de facto algo positivo). O conflito resulta da tentativa de imposição da nossa opinião.

Com modo de governo (organizações têm um governo – alguém que lidera) e modelo de autoridade.

Influência (Max Weber) – É um processo, quando alguém se comporta, pensa ou sente de uma forma diferente que ocorreria senão existisse um agente influenciado. A coesão faz parte da influência.

Organizações como sistemas de atividade política – racionalidade, situacional e atividade legítima (Michael Crozier e Erhard Friedberg):

Interesses e objetivos divergentes (os meus objetivos são divergentes dos restantes) – normal e positivo. Todos os meios sociais a que pertenço são utilizados no cumprimento de objetivos pessoais.

Poder como relação assimétrica – todas as relações entre seres humanos são desiguais (algo necessário a que as sociedades se movimentem). Fontes diferenciadas e desiguais (formais e informais / internas e externas): atribuído ao grupo ou ao indivíduo.

Imposição de regras como base da formalização e da previsibilidade continuada da vida organizacional – criação de medidas de institucionalização do conflito (visto que este é inevitável).

Mecanismo para a elaboração das regras do jogo organizacional – no caso do Estado este utiliza maioritariamente duas formas de detenção de poder (coação social, como a punição, e legitimidade, onde nos subtemos a algo ou alguém porque reconhecemos nessa figura uma regra que valorizamos, ou seja, é o reconhecimento da necessidade de regras).

Formas de detenção / legitimação do poder nas organizações

Autoridade (poder hierárquico) Competências e conhecimento Recursos financeiros Classe social Tempo dedicado à empresa Sexo Género Raça

Conflitos como expressão da divergência, interdependência e assimetria de poderes e da escassez objetiva e subjetiva de recursos:

Conflito Intrapessoal – conflito entre duas necessidades ou objetivos/desejos individuais, que leva a um choque de interesses.

Conflito Interpessoal – conflito de opiniões / interesses entre duas pessoas. Conflito Intergrupal – conflito entre departamentos da mesma organização ou classes

profissionais (grupos socioprofissionais), e ainda, conflitos de natureza hierárquica. Conflito socioideológico – conflitos de opiniões ideológicos diferentes (muitas vezes opostas).

Sistemas de Governo

Autocracia (modelo de trabalho estandardizado) – imposição de um governo de minoria que não se predispõe ao diálogo.

Burocracia – governo dos procedimentos formais. Aplica-se, por exemplo, ao aparelho do Estado (Administração Pública). Cumprimento de regras e procedimentos é extremamente importante.

Tecnocracia (assenta no poder dos técnicos / tecnocráticos) – poder das pessoas com competências técnicas ou científicas.

Co-Determinação – departamentos que se auto governam e trabalham de forma autónoma (não cooperam com a restante organização). Evita a conflitualidade mas não promove o dinamismo organizacional.

Democracia Representativa – principais representantes da organização são eleitos pelos “governados” (representam os seus interesses). Ex: Assembleias de Acionistas nas empresas.

Democracia Direta – ideia de que todas as pessoas participam no processo de tomada de decisões dentro da organização (envolvimento da comunidade organizacional).

Grupos – Coligações nas Organizações (Mintzberg)

Atores com influência externa sobre o funcionamento da organização: acionista, consumidores / clientes, associações / organizações que atuam no meio envolvente, proprietários.

Atores com influência interna sobre o funcionamento da organização (pessoas que fazem parte da vida da organização – áreas departamentais, executantes, administração, etc.)

Tipologias de poder organizacional em função dos acordos e/ou conflitos entre atores externos e internos. Critérios para definir tipologias de poder:

Coligação interna ou externa Indivíduo ou grupo Conflito ou consenso Fonte do conflito ou de consenso: Burocracia, Meritocracia (acordo entre coligações

externas e internas; definição da estrutura de trabalho definida com base no mérito) e Ideologia.

Tipos de poder organizacional:

Instrumento – organização como instrumento. Sistema fechado – quem domina são os burocratas. A preocupação é definir regras. São os

membros da tecnoestrutura que definem este processo (ex: a administração pública mantém-se enquanto os governos vão e vêm – os governos muitas vezes tentam mudar as regras, no entanto não conseguem uma vez que esta funciona como um sistema fechado).

Autocracia – atores externos têm muito pouco poder (poder interno centrado numa pessoa, diretor ou administrador).

Missionário – quando os agentes exteriores à organização não são muito impositivos. Cultura organizacional muito sólida – espírito de equipa.

Meritocracia – os atores internos são a “fonte” de poder (acordo entre coligações externas e internas; poder atribuído através do mérito).

Arena política – existência das organizações enquanto espaço de luta político-ideológico.

Governança Organizacional

Mudança na definição dos atores “legítimos” e de interligação das dimensões sociais, económicas e ambientais (integração de entidades fora da organização) – as decisões nas organizações não devem estar limitadas aos atores “legítimos”. Ex: centrais nucleares (as organizações têm os seus atores legítimos, no entanto as consequências da atividade das centrais afetam todos os agentes à volta – ocultar a sua opinião/decisão, numa espécie de conselho.

Do governo “formal” e representatividade à governança e as formas de democracia participativa (dos shareholders – parte interessada da organização, inclui trabalhadores, mais abrangente. – para stakeholders, acionistas, que detêm parte do capital da organização). Fazer participar as pessoas nas decisões que dizem respeito ao seu quotidiano.

Enquadra a problemática da responsabilidade social das corporações.

Excesso de desresponsabilização dos gestores e descredibilização ética das corporações.

Conceito

Mecanismos pelos quais é possível medir e contabilizar de modo transparente a responsabilidade do gestor no comportamento e performance da organização, implicando não só, a criação de novas formas de governo e responsabilidade (social), mas também a criação de um sistema de governança e respetivos mecanismos, introduzindo critérios críticos para a tomada de decisão.

Critérios para medir a qualidade do exercício da gestão

Fiscalização da ação dos gestores Introduzir na avaliação dos gestores e seus prémios Na avaliação dos gestores introduzir variáveis que não exclusivamente económico-financeiras.

Personalidade, Perceção e Formação de Impressões e Atribuição

Formação de impressões e atribuição

Captar e tratar os estímulos sensoriais, dando sentido à informação e avaliando/preparando a acção. Construção condicionada por:

Esquemas percetivos e perspetiva (explorar e organizar). Contextos individuais e sociais. O todo: Gestalk. Linguagem.

Processo

Avaliar e tentar compreender com base em elementos percecionados ou no “ouvir dizer” – a formação de impressões não pode sempre depender de dados e estudos. Formamos impressões no momento, baseando a nossa acção num conjunto de informações que percecionamos (através dos sentidos ou do ‘ouvir dizer’). Ex: falar mal de um certo individuo, a impressão com que fico dele não é a melhor.

Organizar informação disponível de modo a dar-lhe sentido. Construir uma ideia, imagem, traço e personalidade de alguém ou de uma situação, baseando-

se em índices “impressivos”. Tentativas sociais mútuas de compreensão - Sociologia e psicologia espontâneas. Produzir uma teoria acerca de uma pessoa/situação a partir de estímulos sensoriais, sobre os

quais conseguimos formar opiniões. O “ouvir dizer”, as primeiras impressões, a experiência ou através de teorias implícitas de personalidade.

Atribuição

Avaliar e explicar fenómenos sociais e comportamentos, tanto nossos como dos outros, através da imputação de casualidade (atribuir uma causa - ‘quem é a causa deste problema?’).

Influencia o comportamento futuro. Fatores situacionais vs qualidades disposicionais intrínsecas:

Somos actores ou observadores

Existe atração ou frustração? (proximidade, familiaridade, semelhança ou homogamia, atractividade física e feito de halo) – princípio da atracção ou frustração, pois tendemos a desculpabilizar os erros e enaltecer as qualidades das pessoas com quem nos damos melhor e a fazer o contrário a pessoas com quem nos damos menos bem (o mesmo se faz com os nossos próprios comportamentos/atitudes/qualidades e defeitos, caso não haja falta de autoestima). Aliado à tendência que o ser humano tem de socializar com outros com os mesmos gostos, formas de vestir, maneira de ser, etc

Procura da consonância cognitiva e autoestima.

Constroem-se a partir da observação de alguns atributos / manifestações para os quais construímos um todo unificado de traços relacionados. Característica principal: TRAÇO

Definição e características dos traços

Atributos dados a indivíduos a partir de características isoladas observadas que o classificam a partir de uma dicotomia de linguagem.

Características

Traço central Efeito Primazia – “a primeira impressão é a que fica”. Efeito Recência – últimas informações que retemos são importantes para ficar com uma ideia

geral de uma dada pessoa. Pouca Contextualização – falta de informação acerca de uma dada pessoa noutros contextos

para além daqueles a que estamos habituados (é complicado ver alguém com uma posição de líder carrancudo e mal encarado, a ser simpático e amável noutros contextos).

Dimensão Avaliativa - afetiva, moral e instrumental. Dimensão social :

Efeito de halo (julgamos uma pessoa com base na aparência e grau de inteligência. Ex: damos por adquirido que uma pessoa é boa com valores de salutar).

Grupo de referência (encaixamos a pessoa em grupos de referência, categorias). Estereótipo (é a imagem preconcebida de determinada pessoa, coisa ou situação). Preconceito (está mais associado a fenómenos negativos. Ex: Racismo) Papel (conjunto de expetativas que a sociedade e outros intervenientes têm, relativamente

ao nosso comportamento em cada circunstância particular. Assim, um papel social só existe com relação a outros papéis. Ex: o papel de pai implica o papel de filho, o papel de médico implica o de doente, etc).

Posição social Ideologia

Personalidade

São padrões constantes e duradouros de perceções, pensamentos, sentimentos e ações que parecem dar identidade particular a um autor.Inclui

Emoções (como as expressamos), cognições, atos e verbalizações. Pensamentos, motivos e emoções aferem-se por análise e testes clínicos, e ainda projetivos e

análise de conteúdo (formas de definir uma personalidade)

Interesses, atitudes, capacidades e aptidões, aferidos por baterias de testes em papel e lápis e provas de situação.

Teorias implícitas de personalidade Constroem-se na base de:

1. Formação de impressões relacionada com traços e tipos.2. Características físicas.3. Preconceitos - Ideia pré-definida da maneira como vamos interpretar o comportamento do

outro. É sempre uma ideia negativa ou um “pré-juízo”. Pode ser a forma negativa como encaramos o comportamento dos outros ou uma luta social entre o grupo a que pertenço e o grupo do outro indivíduo.

4. Estereótipos - São características que entendemos serem generalizadas / específicas a todos os membros de uma unidade / união ou hipotética categoria social e que explica o comportamento de todos dessa mesma unidade/comunidade/categoria. São formas de classificar o indivíduo.

Selecção, recrutamento, aconselhamento

Testes / provas psicológicas e psicométricos e testes / provas motivacionais de adequação à função para:

Aferir competências e aptidões – aferir um conjunto de fatores, aptidões e características. Potenciais descritivos de competências (às vezes aferir mesmo motivações).

Despistar psicopatologias – detetar traços de doenças psiquiátricas graves. Aferir adequação de perfis.

Modelos de provas:

Baterias de testes de papel e lápis. Provas de situação no terreno – simulação de certos casos. Mesa redonda (permite medir a ascendência), põe as pessoas a discutir à volta de uma

mesa (ascendência, sociabilidade, à-vontade a falar em público, etc). Entrevista. Análise e planeamento.

Fatores

Sociabilidade Estabilidade vs neuroticismo. Extroversão a novas situações. Espírito crítico. Expressão oral. Ascendência. Iniciativa. Competências e aptidões (inteligência).

Inteligência e generalização de condutas adaptativas

Atividades intelectuais generalizadas que conduzem à adaptação e resolução de situações (problemas) diferentes de modo diferente.

A forma como, depois de assimilar, se procede à acomodação. Dimensões:

1. Competências de desempenho.2. Competências verbais.

Pensamento e criatividade

Pensamento convergente Pensamento divergente (tentar encontrar novos “modelos” para resolver problemas)

Inteligência emocional

Conceito - “habilidade para lidar com sentimentos próprios e dos que nos rodeiam”, num quadro de empatia e estabilidade.

Procedimentos cognitivos e de atitude sobre as próprias emoções e reconhecimento das dos outros.

Dimensões:

Auto-conhecimento. Controlo emocional. Auto-motivação. Empatia. Desenvolvimento de relacionamentos interpessoais estáveis.

Críticas:

Pouca valorização da questão da auto-estima. Pouca importância à inteligência na perspectiva das competências cognitivas e habilidades e

aptidões técnico-periciais. Falta de auto-responsabilização pelas próprias emoções. Pouca importância as crenças e valores e sua importância nas emoções, sentimentos e

relações interpessoais.

Atitudes

Intenção comportamental. Mediador entre pensar e o agir. Predisposição organizada para responder de certa forma a pessoas, objectos e situações. Dar consonância aos nossos atos na ligação entre atos, valores, constrangimentos situacionais e

experiencias pessoais.

Funções das atitudes

Conhecimento da posição dos outros Consistência cognitiva Consistência motivacional

Social (Construir identidade grupal ou conhecer atitudes da sociedade).

Fatores de dinâmica na atitude

Cognição e afeto. Atitude sobre o assunto em geral na sociedade. Atitude sobre o assunto em geral na organização. Atitude sobre as pessoas e situações concretas. Experiências e comportamentos anteriores.

Conhecer atitudes para antecipar ou mudar comportamento

Problemas laborais, organizacionais e sociais. Atitudes inadequadas. Conhecer o ambiente social da organização. Mudanças organizacionais. Avaliar grau de satisfação e conhecer a motivação (tipos, conteúdos e grau como fator de

influência sobre a atitude).

Objetos de estudo / escalas de atitude

Supervisão Relações Interpessoais Segurança Salário Regalias Sociais Carreira Valorização profissional e aquisição de conhecimentos Tarefa: conteúdo do trabalho Trabalho em geral (“ética” e “papel social” do trabalho) Visão da organização: imagem e cultura organizacionais Avaliação da categoria / estatuto profissional

Dimensões e resposta nas escolas da atitude

Concordo – Discordo Muito bom – Muito mau Satisfaz totalmente – Insatisfação total Totalmente correto – Totalmente incorreto Dimensão moral e dos valores Dimensão pessoal em abstrato Dimensão dos outros Situação concreta no caso concreto

Motivação no trabalho

Motivação – iniciar, manter e cassar uma atividade com vista a satisfazer necessidades.

Modelo de Motivação e Performance (mecanismos psicológicos e sociais que nos levam a motivação ao comportamento):

Necessidades vs Condicionantes do comportamento pretendido e efetivo.

Locus interno vs Locus externo. Dimensões processuais vs Dimensões de conteúdo.

Performance

Resultados do comportamento avaliado segundo critérios de excelência.

Teorias do Processo (fatores internos)

VIE (Vroom) – Valor, Instrumentalidade e Expetativa Path / Goal – Estabelecimento de metas (Locke) Equidade (Goodman & Adams)

Teorias do Processo (fatores externos)

Teoria do reforço ou da modificação do comportamento organizacional (Luthans)

Reforço positivo Reforço Negativo Extinção Punição

Teorias de Conteúdo

(Externas quando são políticas organizacionais e internas + externas quando correspondem a dimensões psicossociais)

Gerais

Maslow e Pirâmide Hierárquica das necessidades. ERG de McClelland (existência, relacionamento, crescimento) Teoria dos Motivos de Alderfer: sucesso, afiliação e poder.

Organizacionais

Teoria X e Y de McGregor Teoria dos dois fatores de Herzberg Modelo das características da função de Hackman e Oldham e enriquecimento da tarefa.

Pirâmide Hierárquica de Maslow (Gerais)

Teorias dos dois fatores de Herzberg (Organizacionais)

Higiénicos – externos: políticas organizacionais profiláticas (previnem a insatisfação). Motivacionais – internos: impulsionam a satisfação dos recursos humanos da organização

(envolvimento no trabalho)

O autor propõe: Modelo de enriquecimento do trabalho e das tarefas (modelo que faça com que as pessoas se sintam bem e se sintam valorizadas), através de:

Autonomia (garantir a autonomia no trabalho – trabalhadores sentem-se valorizados quando têm autonomia para tomar algumas decisões e não são tratadas como autómatos.

Variedade Sentido Conhecimento

Modelo das características da função de Hackman e Oldham e enriquecimento da tarefa

1. Relação entre dimensões do trabalho e sua conexão com estados psicológicos e performances.2. Trabalho com variedade, identidade e sentido.3. Trabalho com autonomia.4. Mecanismos de feedback (aferir qualidade das decisões tomadas, avaliação do resultado do

desempenho).5. Resultados (fatores de condicionamento - necessidades psicossociais, conhecimentos e

aptidões e satisfação com conteúdo da tarefa): Motivação, Alto Desempenho e Satisfação.

Liderança

Liderança

Processo no qual um indivíduo consegue influenciar o comportamento do grupo numa determinada direção para satisfazer desejos do grupo ou organização a que pertence. Tem a ver com a desigualdade de relações entre seres humanos. Liderança é:

Um processo Implica influenciar os outros Acontece em contexto grupal Envolve atingir objetivos Implica que os objetivos sejam partilhados pelo líder e pelos liderados (recentemente. Dimensões éticas e funcionais relativas ao conteúdo.

Bases da legitimidade e factores de contingência

Dimensão formal.

Dimensão informal – resulta da interacção direta entre as pessoas. As fontes de poder. O grupo (competências, origens, relações, etc.). As trocas entre o grupo e o líder – dois dos exemplos são a coesão interna e o dinheiro. As trocas

têm de ser mutuamente satisfatórias / gratificantes para que o processo de liderança se mantenha estável e a longo prazo.

A tarefa. A estrutura organizacional e a estruturação da situação.

Papéis na gestão

Líder (mais para executivos de topo)Vs

Gestor (mais para a chefia intermédia e operacional)

Traços Universais de Liderança (factores)

Físicos (e sociobiológicos) – por exemplo, a etnia. Personalidade e comportamento. Inteligência e perícia técnica. Origem e estatutos sociais (chegou-se à conclusão que há baixa correlação entre inteligência e

liderança. Só a expressão verbal, estabilidade emocional, sociabilidade, criatividade e maturidade têm alguma correlação)

Teorias de Liderança

3 Estilos de liderança – Michigan e Kurt Lewin (anos 40-60):

Autocrático - é diferente de autoridade, diz respeito ao fato de ser centrado numa só pessoa Democrático . Laissez-Faire .

Likert e o Modelo Contínuo de liderança. Ohio (e depois a grelha de Blake e Mouton) (anos 50-70) - Consideração e relacionamento com as

pessoas vs Estruturação das tarefas e do trabalho:

Orientação da tarefa. Orientação para pessoas. Alta orientação para pessoas e tarefas (ideal impossível). Baixa orientação para pessoas e tarefas (preferível e mais frequentemente bem sucedido a

média orientação para pessoas e tarefas).

LPC – Least Prefered Coworker

Fiedler – LPC do líder vs facilitação situacional (favorabilidade e/ou controlo da situação) em variáveis como:

Relação Interpessoal do líder do grupo. Grau de estruturação da tarefa. Posição formal de poder do líder.

Primeira Tarefa

Definir estilos de liderança, através do LPC:

Avaliar o LPC como indicador dos motivos e necessidades do líder, orientado para a tarefa (LPC Baixo) ou orientado para as pessoas (LPC Alto).

Segunda Tarefa

Adaptar o estilo aos fatores de facilitação social.