Prioridades Inegociáveis. Artista de Circo Prioridades Inegociáveis Efésios 5:15-17.
PRIORIDADES COMPETITIVAS E VENDAS: UM ESTUDO DE CASO …
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PRIORIDADES COMPETITIVAS E
VENDAS: UM ESTUDO DE CASO EM
UMA EMPRESA DE TECNOLOGIA DA
INFORMAÇÃO
Andre Alckmin de Abreu Montenegro Zamboni (UFSCar )
Marcia Regina Neves Guimaraes (UFSCar )
Luciana do Carmo Menezes de Andrade (UFSCar )
A necessidade de desenvolver estratégias corporativas e competitivas é
reconhecida pelas empresas como uma maneira de garantir sua
sobrevivência a longo prazo. Para a implementação dessas estratégias,
é necessário um alinhamento entre as esstratégias e práticas das
diversas funções da empresa. Nesse contexto, o presente artigo tem
como objetivo analisar, a partir de um estudo de caso realizado em
uma empresa do setor de tecnologia da informação, a relação entre
prioridades competitivas e as práticas da área de vendas. Como
resultado, verificou-se que a empresa estudada possui uma estratégia
fortemente apoiada por sua área de vendas, e que práticas como
comunicação, treinamento e áreas de suporte realçam as prioridades
competitivas qualidade, flexibilidade, inovação e pessoas dessa
empresa.
Palavras-chave: prioridades competitivas; vendas; estratégia de
produção; tecnologia da informação
XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil
João Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.
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1. Introdução
Para desenvolver suas prioridades competitivas, diversas empresas tem reconhecido a
necessidade de uma intensa análise de seu mercado, sua indústria, consumidores,
competidores, tecnologias emergentes e economia global. Compreender as informações
provenientes dessa análise é um pré-requisito essencial para desenvolver a estratégia
corporativa (BERRY et al. 1995).
No atual cenário competitivo, as organizações ao redor do mundo são obrigadas a pensar
sistemática e estrategicamente, de modo a alinhar o direcionamento estratégico entre
diferentes áreas funcionais (produção, vendas, finanças, compras, entre outras) e assim tentar
garantir sua sobrevivência a longo prazo (VIVARES-VERGARA et al. 2015).
Nesse contexto, a proposta desse artigo é analisar a relação entre as prioridades competitivas
de uma empresa de tecnologia de informação e suas práticas de venda. O trabalho se justifica
pela lacuna existente na literatura no que diz respeito à ligação entre vendas e prioridades
competitivas.
A estrutura do trabalho se apresenta da seguinte maneira, além desta introdução que contém o
objetivo do estudo, a segunda seção apresenta a revisão teórica sobre estratégia empresarial,
na terceira seção expõe-se a metodologia utilizada, posteriormente, os resultados encontrados
são analisados na quarta seção e por fim, na quinta seção conclui-se o trabalho.
2. Revisão Bibliográfica
2.1. Estratégia Empresarial
De acordo com Skinner (1969), estratégias são planos e políticas através dos quais uma
organização poderá obter vantagem sobre seus competidores. A aplicação de estratégia nos
negócios se refere à definição de objetivos, direções e ainda ao desenvolvimento e aplicação
de planos que têm como meta a ascensão sobre o adversário, aludindo ao que em uma
situação de guerra seria obter vitória militar (HAYES et al., 2008).
Segundo Hayes et al. (2008), a estratégia deve possuir um leque amplo de atividades e operar
num espaço longo de tempo, para ter o impacto competitivo substancial esperado. Para os
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autores existem três tipos de estratégias relacionadas ao gerenciamento: estratégia corporativa,
estratégia de negócio e estratégias funcionais.
A estratégia corporativa diz respeito à indústria e ao mercado dos quais a empresa participa,
como ela se estrutura internamente e como adquire e aloca recursos corporativos (HAYES et
al. 2008).
O segundo tipo diz respeito a cada uma das unidades estratégicas de negócio (UEN), que por
sua vez, poderão ter sua própria estratégia de negócio, especificando o escopo do negócio,
como se relacionará com a corporação e qual será o posicionamento dentro de um
determinado setor para obter vantagem competitiva. A estratégia de negócios define como as
unidades de negócio competirão em seus mercados e como orientarão o negócio em um
ambiente constituído por consumidores mercados e concorrentes (SLACK et al. 1997).
De acordo com Fusco (1995), a UEN pode ser vista como uma “unidade de planejamento”,
conceituada em termos de necessidades e oportunidades estratégicas. Para entender a
competitividade e a rentabilidade da empresa nesse nível estratégico a organização deve
analisar sua indústria através das cinco forças sugeridas por Porter (2008): ameaça de novos
entrantes (threat of new entrants), poder de barganha dos fornecedores (bargaining ppower of
suppliers), poder de barganha dos clientes (bargaining Power of buyers), ameaça dos
produtos substitutos (threat of subsitute products or services) e rivalidade entre os
concorrentes (rivalry of substitute products or services). Ilustradas na figura 1.
Figura 1 – Cinco forças de Porter
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Fonte: Porter (2008, p. 80)
Por fim, o terceiro tipo refere-se às estratégias funcionais que sustentarão o tipo de vantagem
competitiva buscada pela organização, tipicamente uma UEN possuirá quatro estratégias
funcionais: estratégia de marketing/vendas, estratégia de produção, estratégia de
controladoria/finanças e estratégia de pesquisa/desenvolvimento, (HAYES et al. 2008). A
hierarquia da estratégia empresarial está representada na figura 2.
Figura 2 – Hierarquia da Estratégia Empresarial
Fonte: Adaptado de Hayes et al. (2008)
2.2. Estratégia de Produção
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Skinner (1969), pioneiro na abordagem de estratégia de produção, considera que a função
produção pode se transformar em uma arma competitiva ou em uma grande desvantagem para
uma empresa, dependendo de como esta desenvolverá sua estratégia de produção. Para Leong
et al. (1990), estratégia de produção pode ser dividida em duas abordagens: processo, que se
refere ao modo como a estratégia é formulada e implementada, e conteúdo que abrange as
áreas de decisão e as prioridades competitivas.
Segundo Hayes et al. (2008), as áreas de decisões são subdivididas entre: áreas de decisão
estruturais e áreas de decisões infra-estruturais. As decisões estruturais se referem aos
atributos físicos da organização e por isso requerem um maior grau de investimento, pois
pode ser mais difícil alterá-las. As decisões infra-estruturais, por sua vez, são as práticas,
políticas e sistemas que regem e gerenciam a força de trabalho de uma organização, e
necessitam, normalmente, de um menor grau de investimento por parte da organização
(HAYES et al., 2008). Os principais elementos de cada uma das áreas de decisões seguem
explicitados no quadro 1.
Quadro 1 – Principais elementos das áreas de decisão
Fonte: Adaptado de Hayes et al. (2008)
2.3. Prioridades Competitivas
Capacidade: quantidade, tipo, tempo.
Fornecimento e integração vertical: direção, extensão, balanço.
Instalações: tamanho, localização, especialização.
Informação e tecnologia de processo: grau de automação, interconectividade, liderar
versus seguir.
Alocação de recursos e sistemas de orçamento de capital.
Sistemas de recursos humanos: seleção, habilidades, compensação, segurança do
empregado.
Planejamento do trabalho e sistemas de controle: compras, plano agregado,
planejamento, controle ou estoques e/ou reservas de tempo de espera.
Sistemas de qualidade: prevenção de defeitos, monitoramento, intervenção e
eliminação.
Medição e sistemas de recompensa: medições, bônus, política de promoções.
Sistemas de desenvolvimento de produtos e processos: líder ou seguidor, organização
da equipe de projetos.
Organização: centralizada versus descentralizada, quais decisões deve se delegar,
papel dos grupos de apoio.
Áreas de decisão
estruturais
Áreas de decisão
infra-estruturais
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As prioridades competitivas (PCs) podem ser definidas como um conjunto consistente de
metas para a função produção (LEONG et al. 1990). Para Jabbour (2009), as prioridades
competitivas são uma forma de traduzir as necessidades dos clientes a serem atendidas pela
empresa, em termos de metas de desempenho para a função produção.
Apesar de existirem algumas diferenças, diversos autores (JABBOUR, 2009; KATHURIA,
2000 e WARD et al., 1998) traduzem o termo prioridade competitiva em pelo menos quatro
componentes básicos, custo, qualidade, flexibilidade e entrega, conhecidas como PCs
clássicas. Para Jabbour (2009), qualidade é o aspecto que possui maior relevância para as
organizações. As PCs seguem resumidas no quadro 2.
Quadro 2 – Prioridades competitivas clássicas
Fonte: Jabbour (2009, p. 37)
Prioridade
CompetitivaSignificado
CustoOferecer produtos com menor preço que os competidores.
Reduzir custos de produção.
Qualidade
Oferecer produtos com características e funcionalidades que são superiores aos
competidores ou não disponíveis pelos competidores.
Oferecer produtos que são produzidos de acordo com padrões pré-estabelecidos.
Oferecer produtos com baixa taxa de defeitos.
Oferecer produtos duráveis.
Flexibilidade
Implementar rápidas mudanças em projeto de produto.
Implementar rápidas mudanças no mix de produtos.
Rápida introdução de novas versões de produtos existentes, ou produtos
totalmente novos.
Oferecer ampla gama de produtos.
Mudanças rápidas nos volumes de produção em resposta a mudança da demanda.
EntregaMenor tempo de entrega possível.
Atender aos pedidos nas datas e nas quantidades da entrega.
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Berglung e Stohm (2015), a partir de uma extensa revisão bibliográfica sobre o tema,
adicionaram outras prioridades às PCs clássicas, a saber: serviço, inovação, proteção ao meio
ambiente e pessoas. O quadro 3 descreve as PCs definidas pelos autores.
Quadro 3 – PCs definidas por Berglung e Stohm
Fonte: Berglung e Stohm (2015, p. 24)
Vale ressaltar a diferença entre PCs e capacidades competitivas (competitive capabilities),
enquanto as PCs são metas e objetivos de uma organização que guiarão as decisões de
gerenciamento e as ações da organização (BERGLUNG e STOHM, 2015). As capacidades
competitivas podem ser definidas como as forças e “armas” que uma organização possui para
atender as expectativas do cliente comparado as habilidades dos competidores de fazer o
mesmo (THÜRER et al., 2014).
Baseado no referencial teórico do presente artigo, adota-se nesta pesquisa o conjunto de
prioridades competitivas apresentadas no quadro 4.
Definição
Baixo custo de manufatura Manufaturar produtos com baixo custo total
Baixo custo de estoque Manter nível de estoque baixo
Baixo preço Vender produtos por um preço baixo
Alta utilização de recursos Utilizar recursos sem desperdício
Qualidade de conformidade Produzir produtos com qualidade consistente
Produtos confiáveis Produzir produtos duráveis
Performance de produto Produzir produtos de alta performance
Flexibilidade de volume Fazer mudanças de volume
Flexibilidade de mix Mudar rapidamente o mix de produtos na produção
Flexibilidade de Design Fazer mudanças no design to produto
Ampla linha de produtos Oferecer uma variedade de produtos
Confiabilidade de entrega Entregar produtos ou serviços dentro do prazo
Velocidade de entrega Entregar produtos ou serviços de uma forma rápida
Serviço ao cliente Fornecer serviço ao cliente
Serviço de pós venda Fornecer serviço de pós venda
Propaganda Promover produto ou service
Ampla distribuição Oferecer produtos para um mercado amplo
Inovação de produto ou serviço Aplicar novas tecnologias nos produtos ou serviços
Inovação de processo Aplicar novas tecnologias no processo de manufatura
Produtos ambientalmente corretos Produzir produtos ambientalmente corretos
Processos ambientalmente corretos Produzir com processos ambientalmente corretos
Conhecimento Absorver e aplicar conhecimento
Colaboração Coordenar atividades
Inovação
Meio
Ambiente
Pessoas
Prioridades e Capacidades (Capabilities)
Custos
Qualidade
Flexibilidade
Entrega
Serviço
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Quadro 4 – Prioridades Competitivas
Pesquisadores de estratégia de produção (FERDOWS; DE MEYER, 1990; HAYES;
WHEELWRIGHT, 1984; SKINNER, 1969) divergem quanto à possibilidade das empresas
obterem competitividade oferecendo excelência em todas as dimensões de prioridades
competitivas.
Se por um lado pesquisadores como Skinner (1969) e Hayes e Wheelwright (1984), entendem
que empresas devem possuir uma estratégia de produção com prioridades competitivas
focadas, uma vez que qualidade, custo, entrega e flexibilidade, necessitam de estruturas
operacionais e infraestruturas de suporte diferentes e oferecer superioridade em todas as PCs
pode ser perigoso para a empresa.
Oferecer produtos com menor preço que os competidores .
Reduzir custos de produçao.
Manter nível de estoque baixo
Utilizar recursos sem disperdício
Oferecer produtos com caracteristicas e funcionalidades consitentes que sao
superiores aos competidores ou nao disponiveis pelos competidores .
Oferecer produtos que sao produzidos de acordo com padroes pre-estabelecidos.
Oferecer produtos com baixa taxa de defeitos.
Produzir produtos duráveis
Implementar rápidas mudanças em projeto de produto
Implementar rápidas mudanças no mix de produtos
Fazer mudanças no volume de produção em resposta a uma mudança da demanda
Fazer mudanças no design do produto
Oferecer uma ampla gama de produtos
Rápida introdução de novas versões de produtos existentes, ou produtos totalmente
novos
Entregar produtos ou serviços com o menor tempo possível
Atender aos pedidos (produtos ou serviós) nas datas e nas quantidades da entrega
Fornecer serviço ao cliente
Fornecer serviço de pós venda
Promover produto ou service
Oferecer produtos para um mercado amplo
Aplicar novas tecnologias nos produtos ou serviços
Aplicar novas tecnologias no processo de manufatura
Produzir produtos ambientalmente corretos
Produzir com processos ambientalmente corretos
Absorver e aplicar conhecimento
Coordenar atividades
Meio Ambiente
Pessoas
Custo
Qualidade
Flexibilidade
Entrega
Serviço
Inovação
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Por outro lado, pesquisadores do modelo acumulativo, alegam que os trade-offs não são
necessários. Defensores do modelo acumulativo, como Ferdows e De Meyer (1990), propõem
que prioridades competitivas sejam sequencialmente construídas (Sand Cone model),
primeiramente qualidade, seguida de flexibilidade (dependability), entrega (speed) e por fim
custo. Como ilustrado na figura 3.
Figura 2 – Sand Cone Model
Fonte: Ferdows e De Meyer (1990, p.175)
3. Metodologia
De acordo com seus objetivos, esta pesquisa pode ser caracterizada como descritiva, uma vez
que pretende descrever as características e fatos observados na organização pesquisada, além
de analisar a existência ou não da relação entre duas variáveis (PRODANOV; FREITAS,
2013), nesse caso, prioridades competitivas e vendas.
No âmbito da abordagem, a presente pesquisa se caracteriza como qualitativa, uma vez que se
preocupa primordialmente com o aprofundamento dos conhecimentos e compreensão de uma
organização (GOLDENBERG, 1997).
Quanto ao procedimento de pesquisa, foi realizado um estudo de caso em uma empresa do
setor da tecnologia da informação. O estudo de caso é realizado para coletar e analisar
informações de um indivíduo ou organização, com o intuito de estudar seus aspectos de
acordo com o assunto da pesquisa (PRODANOV; FREITAS, 2013).
A coleta de dados foi feita por meio de observação e de três entrevistas com funcionários da
área de vendas da empresa no Brasil, a primeira foi realizada com o gerente da área de Banco
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de Dados, a segunda com um vendedor dessa estrutura e a terceira com um vendedor da área
Banco de Dados.
4. Resultados
4.1 Caracterização da Empresa
A empresa pesquisada é uma multinacional americana do setor da tecnologia da informação,
sediada na cidade de São Francisco, Estados Unidos da América, emprega em todo o mundo
mais de 140 mil funcionários. No Brasil, a empresa possui cinco escritórios, localizados nas
cidades de Porto Alegre, Rio de Janeiro, Brasília, Belo Horizonte e São Paulo (matriz
brasileira) e emprega mais de duas mil pessoas.
A empresa possui uma estrutura dividida em três áreas: tecnologia (pesquisa e
desenvolvimento), back office e área comercial, cada uma representada por um presidente. A
área de vendas possui maior número de funcionários, cerca de 65% do total de funcionários
da companhia e 87% no Brasil, realçando o caráter comercial da empresa.
A área de vendas da empresa no Brasil está dividida quanto às contas, quanto ao modo de
operação e quanto ao tipo de solução. Conforme descrito a seguir.
Contas: A estrutura de vendas é dividida levando em consideração o potencial das
contas. “Enterprise Accounts” é a estratégia utilizada para conduzir as vendas nas
poucas contas e “Mid Market”, estrategia utilizada nas muitas contas como mostra a
figura 3.
Figura 3 - Representação de Contas
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Modo de Operação: tratando-se do meio de condução e execução das vendas, existe
uma estrutura chamada de “Field” na qual os vendedores, vao a campo e visitam
clientes com frequência, e outra estrutura de “Inside sales” na qual os vendedores
desenvolvem suas vendas através de teleconferência.
Solução: por possuir produtos com funções diferentes, a empresa subdividiu sua
estrutura de vendas considerando o tipo de produto.
A análise dos resultados desse trabalho considerou todos os tipos de conta e todos os modos
de operação, mas se baseou apenas na solução de Banco de Dados.
4.2. Estratégia Corporativa
A figura 4 representa o organograma da empresa no Brasil, no qual pode se observar a
estrutura de vendas da solução de Banco de Dados.
Figura 4 – Organograma da empresa pesquisada
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A estrutura inside sales opera em paralelo à field, os vendedores dessas estruturas muitas
vezes trabalham em parceria. O vendedor da estrutura Field, geralmente mais experiente,
possui um relacionamento mais profundo nas contas e é responsável pelos negócios de maior
valor e o vendedor da estrutura inside sales possui um caráter de cobertura da carteira de
clientes e responsável pelos negócios de menor valor.
4.3. Prioridades Competitivas
Os conceitos de PCs foram apresentados aos entrevistados que, com o intuito de eleger as
prioridades competitivas da empresa, avaliaram cada uma de 1 (baixa prioridade) a 10 (alta
prioridade), os resultados seguem apresentados na tabela 1.
Tabela 1 – Organograma da empresa pesquisada
Prioridade Nota (1) Nota (2) Nota (3)
Custo 6 5 5
Qualidade 9 8 8
Flexibilidade 8 8 8
Entrega n/a n/a n/a
Serviço 7 8 6
Inovação 9 9 8
Meio Ambiente 6 5 5
Pessoas 7 8 8
A partir das notas e comentários atribuídos à cada uma das prioridades competitivas,
Qualidade, Flexibilidade, Inovação e Pessoas foram consideradas as prioridades
competitivas da empresa dentro da solução de Banco de Dados.
Além de atribuir notas às prioridades competitivas da solução de Banco de Dados, os
entrevistados também comentaram sobre suas percepções sobre cada uma das prioridades
competitivas, essas percepções estão descritas no quadro 5.
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Quadro 5 – Percepções dos entrevistados sobre as PCs
4.4. Vendas e PCs
As PCs na área de vendas foram analisadas em relação à estrutura da área; autonomia e poder
de decisão dos vendedores; treinamento; comunicação interna e externa; mensuração de
desempenho; áreas de suporte; ciclo de vendas e relação entre pesquisa e desenvolvimento.
Estes itens seguem descritos.
4.4.1 Estrutura da área de vendas
Recentemente, a operação da empresa no Brasil, passou por uma reestruturação
organizacional, a área de vendas hoje é verticalizada por solução, segmento de mercado e por
cliente, o que proporciona aos seus funcionários a oportunidade de se tornarem especialistas
nesses quesitos, oferecendo um serviço consultivo ao longo de todo o ciclo de venda,
absorvendo e aplicando conhecimento ao cliente (pessoas), realçando a qualidade e
flexibilidade da solução e demonstrando as mais recentes tecnologias dos produtos da sua
solução (inovação).
4.4.2 Autonomia e poder de decisão dos vendedores
Os funcionários da área de vendas da empresa possuem um grau de autonomia relativamente
alto, podendo definir a estratégia de venda, a oferta mais adequada, e como o cliente será
CustoNão é o foco da empresa, pois os produtos tem alto valor agregado e por isso o preço da solução
geralmente é mais alto do que o da concorrência
Qualidade
Um dos focos da empresa, apesar de sua solução já ser reconhecida pelo mercado, a empresa não
economiza esforços e tenta se destacar nessa característica, investindo em seus produtos de forma a
enaltecer essa característica
Flexibilidade
Empresa possui um extensa gama de produtos dentro da solução, são milhares de produtos com
diferentes opções, adaptáveis às demandas dos clientes. A empresa ainda oferece constantes
mudanças na solução (design, novas versões, mix de produtos)
Entrega
Os entrevistados entendem que essa característica não se aplica às práticas da empresa, uma vez que
a entrega dos produtos é feita online via download. Os clientes devem apenas comprar as licenças
para ter o direito de uso
ServiçoApesar da empresa oferecer serviços, como o de pós vendas, aos clientes, esse não é o foco da
empresa uma vez que ela investe no desenvolvimento de seus produtos
Inovação
Os entrevistados entendem que é uma das principais prioridades da empresa, que investe em P&D
cerca de US$5 bi/ano e adquire constantemente empresas líderes em seus nichos de mercado com o
objetivo de ampliar sua oferta de soluções e melhorar a performance de seus produtos
Meio
Ambiente
Empresas do ramo de TI (principalmente de software ) são reconhecidas por possuírem processos
enxutos de produção, agridindo pouco o meio ambiente. Existem iniciativas de proteção ao meio
ambiente, apesar de não ser o foco da companhia
Pessoas
Promover a troca de experiências e conhecimentos dentro e fora da empresa é um dos objetivos e
metas mais importantes da companhia, coordenar as atividades entre seus funcionários ao redor do
mundo é uma das principais preocupações da empresa
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abordado, além de entrar em contato com os diferentes níveis hierárquicos do cliente. Porém,
existem questões, principalmente condições comerciais (nível de desconto, prazos de
pagamento), que estão fora de sua autonomia, existindo uma cadeia de aprovações para tal.
Os entrevistados consideram que esse alto grau de autonomia, contribui de forma direta para
que possam demonstrar não apenas a qualidade, flexibilidade e inovação da solução aos
clientes, mas acima de tudo para que possam entender as reais necessidades dos clientes,
aplicar seus conhecimentos a fim de instruir os clientes a uma melhor aquisição e ainda
coordenar as atividades internas na empresa, para que tudo seja feito de forma rápida e
eficiente (pessoas).
Do ponto de vista de estruturação, o poder decisão é centralizado, pois as informações vêm no
sentido top-down.
4.4.3 Treinamentos
A empresa fornece diversos programas de treinamentos (solução, vendas, gestão e capacitação
em idiomas, entre outros), a maioria desses treinamentos é oferecida nas plataformas on line
da empresa e disponibilizados para os funcionários de maneira self service. Também são
ministrados ao longo do ano treinamentos comportamentais, realizados internamente e
também por consultorias especializadas. Assim, a empresa consegue incentivar e capacitar o
seu time de vendas, de forma a treiná-los sobre qualidade, flexibilidade e inovação,
priorizados pela empresa, além de influenciar diretamente no desenvolvimento das pessoas
que compõem o time de vendas.
4.4.4 Comunicação
No que diz respeito à comunicação, a forma que predomina entre os colaboradores da
empresa é a informal, feita por telefone, e-mail, vídeo conferência, mensagem instantânea ou
mesmo presencialmente, facilitando e agilizando a troca de experiência e conhecimento entre
os funcionários. Existem também maneiras formais de comunicação, como ferramentas
utilizadas para requisitar documentos de casos sucesso, por exemplo.
A empresa possui ainda uma plataforma on line, exclusiva para os funcionários, que contém
as informações de contato (telefone, e-mail, localização) de todos os funcionários da empresa,
o que facilita a comunicação interna entre todas as áreas da empresa.
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Quanto à comunicação externa, a área de vendas da empresa pode atingir os clientes finais de
forma direta ou indireta (por parceiros). Apesar de a empresa possuir uma área dedicada a
desenvolver, capacitar e coordenar os parceiros (pessoas), entende-se que a melhor forma de
entregar qualidade, flexibilidade e inovação é através da força de vendas da própria empresa
desenvolvedora dos produtos, pois essas são as pessoas mais capacitadas para entregar o valor
das soluções da empresa. Mesmo não sendo uma prioridade competitiva da empresa, vale
lembrar que a venda direta oferece, geralmente, um preço (custo) melhor para o cliente final,
pois menos tributos são computados e não existe margem de terceiros.
4.4.5 Mensuração de desempenho
Existem diversos índices de medição do desempenho da área de vendas, mas um claramente
se sobressai, a cota de vendas, todos os funcionários da área de vendas possuem uma cota de
vendas e seu desempenho é medido e comparado à esse número. A empresa entende que o
desempenho mínimo dos vendedores deve ser equivalente a 100% dessa cota. Existem outros
índices como, geração de novas oportunidades, acuracidade de report, métricas de chamadas
(inside sales), que têm o objetivo de tornar a operação de vendas mais coordenada e eficiente
(pessoas).
Pelo fato dos índices voltados diretamente a satisfação do cliente não serem a prioridade da
empresa, os entrevistados entendem que as PCs qualidade, flexibilidade e inovação, não são
suportadas por essa prática. Ainda, em razão do índice de cota ser o mais valorizado na
empresa, o preço (custo) final da solução pode ser influenciado (maior nível de desconto),
uma vez que os vendedores podem buscar uma melhor condição comercial para o cliente, com
o propósito de atingir sua meta de receita de vendas.
4.4.6 Áreas de suporte
Pode-se dizer que, pelo fato da empresa ter um grande foco no resultado de suas vendas e na
eficiência de sua operação, as outras áreas tem como função dar suporte à área de vendas. As
principais áreas de suporte e suas responsabilidades estão descritas no quadro 6:
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Quadro 6 – Áreas que suportam vendas
É interessante notar que, apesar das áreas de suporte não impactarem diretamente nas
prioridades competitivas da empresa, todas elas têm como objetivo e meta absorver e aplicar
conhecimento e coordenar atividades entre as áreas da empresa, dessa forma todas contribuem
para a prioridade competitiva pessoas da empresa.
4.4.7 Ciclo de vendas
O ciclo de vendas, segundo os vendedores, está subdividido em dois tipos: demanda puxada e
demanda empurrada. Na demanda puxada, o cliente tem uma necessidade que é passada a um
vendedor, este entra em contato com o cliente para entender a demanda e avalia internamente,
com o time de pré-vendas e com os gestores, qual a melhor forma de atender o cliente. O
próximo passo é apresentar a solução ao cliente e discutir tecnicamente, testando e
demonstrando a solução (também com o apoio de pré-vendas) e por fim, se o cliente se
mostrar satisfeito e interessado pela solução, o vendedor negocia a venda e conclui o contrato.
Já na demanda empurrada, para se realizar uma venda, os vendedores trabalham em conjunto
com o time de geração de demanda, com o objetivo de conhecer tendências de mercado e
dificuldades comuns ao setor da indústria do cliente, em seguida apresenta essas informações
aos clientes selecionados e agendam-se novas reuniões com os interessados até que essas
informações tornem-se necessidades do cliente, encaixando-se no ciclo de vendas de demanda
puxada.
Observa-se que trabalhando internamente com outras áreas, o vendedor pode realizar um
serviço melhor de vendas, ofertando os melhores produtos (qualidade) com as tecnologias
mais recentes (inovação), dentre o extenso portfólio da empresa (flexibilidade), além de
coordenar as diferentes áreas de suporte em uma troca mútua de experiência e conhecimento
(pessoas).
4.4.8 Relação com pesquisa e desenvolvimento (P&D)
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Apesar de possível, a comunicação entre a área de vendas e a área de P&D da empresa, que se
localiza fora do Brasil, na maioria das vezes não é direta. Os funcionários da área de vendas
podem entrar em contato com os funcionários de P&D via e-mail, telefone e mensagens
instantâneas, mas isso raramente acontece.
Por outro lado, a equipe de pré-vendas tem um relacionamento muito próximo com a de P&D,
existem encontros anuais entre os funcionários das duas áreas, com o objetivo de trocar
experiências e aumentar o conhecimento entre as áreas, de forma que as novas soluções
estejam de acordo com as necessidades do mercado e também para que esses novos produtos
e atualizações cheguem ao conhecimento dos vendedores (que têm relacionamento direto com
as equipes de pré-vendas) e por fim dos clientes finais. Pode-se concluir que por intermédio
da área de pré-vendas a relação indireta Vendas e P&D suporta todas as prioridades
competitivas da empresa (Qualidade, Flexibilidade, Inovação e Pessoas).
A relação entre as práticas de vendas da empresa e suas prioridades competitivas segue
resumida a no quadro 7:
Quadro 7 – Relação entre as práticas de vendas e as PCs
5. CONCLUSÕES
Primeiramente, é interessante notar que o ciclo de vendas de empresas da área da tecnologia
da informação, em especial das produtoras de software, é consideravelmente mais enxuto do
que empresas manufatureiras, uma vez que um software não é de fato manufaturado. Vale
lembrar também que a área de vendas faz contato direto entre a empresa e o cliente final e, em
Práticas de Vendas Prioridades Competitivas
Estrutura de vendas Qualidade; Flexibilidade; Pessoas e Inovação
Autonomia e Poder de Decisão Qualidade; Flexibilidade; Pessoas e Inovação
Treinamentos Qualidade; Flexibilidade; Pessoas e Inovação
Comunicação Qualidade; Flexibilidade; Pessoas e Inovação
Mensuração do Desempenho Pessoas
Áreas de Suporte Pessoas
Ciclo de vendas Qualidade; Flexibilidade; Pessoas e Inovação
Relação com Pesquisa e
Desenvolvimento (via área de pré-vendas)
Qualidade; Flexibilidade; Pessoas e Inovação
XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil
João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .
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razão disso, é a área responsável por realçar as prioridades competitivas da empresa e captar
as demandas do mercado.
A partir dos resultados do presente trabalho, considera-se que objetivo geral de analisar a
relação entre as prioridades competitivas de uma empresa de tecnologia de informação e as
práticas de venda dessa organização foi atingido, uma vez que mostrou a relação entre
diversas práticas da área de vendas da empresa e suas PCs, neste caso e qualidade,
flexibilidade, inovação e pessoas.
Além disso, pode-se dizer o trabalho contribui com a literatura sobre PCs relacionando a
área de vendas às prioridades competitivas da estratégia da função produção.
Para trabalhos futuros, sugere-se estudar detalhadamente o contéudo da estratégia de
produção e o conteúdo da estratégia de vendas/marketing, visando entender como se dá essa
relação entre as estratégias funcionais.
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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