Princípios de Gestão · O grau de desenvolvimento necessário destas ... Henry Fayol a quem já...
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Princípios de Gestão Apontamentos de: M.T.Moura e Xana E-mail: [email protected] Data: 13-11-2006 Livro: Nota:
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CAP. I - A Gestão e a sua evolução
Gestão – é o processo de se conseguir obter resultados (bens ou serviços) com
o esforço dos outros. Pressupõe a existência e uma organização, isto é, várias
pessoas desenvolvem uma actividade em conjunto para melhor atingirem
objectivos comuns. Muitas vezes além da orientação e coordenação de
pessoas a gestão implica também a afectação e o controlo de recursos
financeiros e materiais.
Funções da gestão – a tarefa da gestão é interpretar os objectivos propostos e
transformá-los em acção empresarial, através do planeamento, organização e
controlo de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis
da empresa, a fim de atingir os objectivos.
São quatro as funções da gestão:
1. Planeamento – é o processo de determinar antecipadamente o que deve
ser feito e como fazê-lo.
Planeamento ≠ Previsão
O planeamento tem implícita a ideia de acção a desenvolver para que as
coisas aconteçam, o que é diferente de esperar aconteça o que se previu. Os
planos estabelecem a forma como a empresa irá desenvolver-se no futuro. Há
que definir então quem vai actuar para que isso aconteça, quem são as
pessoas, que actividade ou função cabe a cada uma isoladamente ou em
grupo. Há que organizar.
2. Organização – consiste em estabelecer relações formais entre as pessoas, e
entre estas e os recursos, para atingir os objectivos propostos. Um dos aspectos
fundamentais desta função é assegurar que a pessoa certa, com as
qualificações certas, está no local e no tempo certos para que melhor sejam
cumpridos os objectivos.
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3. Direcção – é o processo de influenciar o comportamento dos outros. A
direcção envolve motivação, liderança e comunicação.
a) Motivação – é o esforço da vontade das pessoas se esforçarem para
atingirem os objectivos da organização. Havendo motivação há um melhor
desempenho nos resultados conseguidos.
b) Liderança – é a capacidade de conseguir que os outros façam aquilo que
o líder quer que eles façam. A liderança é um aspecto da direcção, que por
sua vez é uma função da gestão, logo liderança ≠ gestão.
c) Comunicação – é processo de transferência de informações, ideias,
conceitos ou sentimentos entre as pessoas.
4. Controlo – é o processo de comparação do actual desempenho da
organização com standards previamente estabelecidos, apontando as
eventuais acções correctivas. Deve conduzir à determinação correcta dos
desvios verificados e definir as acções necessárias para que sejam corrigidos e
evitados no futuro. Muitas vezes essas acções tem carácter pedagógico – as
pessoas necessitam de formação para conseguirem fazer melhor, outras vezes
implicam mesmo a reformulação de planos inicialmente estabelecidos (por
impossibilidade prática, incoerência ou outra característica negativa dos
objectivos aí apresentados. O estilo de direcção, mais ou menos democrático,
mais ou menos centralizados, depende de vários factores nomeadamente da
organização que se tem, do tipo de planeamento mais ou menos
pormenorizado, do grau de controlo pretendido, etc.
Planear � a existência de controlo cujas informações podem levar a melhor os
planos futuros.
A organização depende do planeamento, isto é, dos objectivos e das
estratégias definidas, o estilo de direcção depende da organização, e do
controlo será exercido de forma diferente consoante o estilo da direcção. A
função da organização depende não só do planeamento efectuado mas
também do estilo da direcção e do tipo de controlo. A função direcção
depende do tipo de planeamento e controlo desejado e da estrutura
organizativa, etc.
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Níveis de gestão
Gestores são todos aqueles que, numa organização, conseguem coisas feitas
com o trabalho dos outros, planeamento, organizando, dirigindo e
controlando.
Consideram-se três níveis de gestão:
Nível institucional – corresponde aos membros do conselho da administração,
gerência, conselho de gestão e direcção geral.
Nível intermédio – corresponde aos directores de divisão, directores de área,
directores funcionais, directores de departamento, etc.
Nível operacional – corresponde aos supervisores, chefes de serviço, chefes de
secção, etc.
O Gestor – tarefas e aptidões necessárias
A actualização dos gestores avalia-se por padrões de eficiência e eficácia
eficiência ≠ eficácia.
Eficiência – é a relação proporcional entre a qualidade e quantidade de
imputs e a qualidade e quantidade de outputs produzidos. Quanto maior for o
volume de produção conseguido com o mínimo de factores produtivos maior
é o grau de eficiência do gestor responsável.
Eficácia – é a medida que os outputs produzidos pelo processo se aproximam
dos objectivos propostos. Isto é, quanto menores forem os desvios entre o
planeado e o realizado, maior é o grau de eficácia do gestor em causa.
Um gestor pode ser eficaz sem atingir um elevado grau de eficiência se por
exemplo consegue atingir os objectivos em termos de produtos finais
Institucional Intermédio Operacional
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(quantidade e qualidade) mas fá-lo sem a melhor utilização dos recursos
disponíveis. E pode ser eficiente sem ser eficaz se consegue produzir com a
máxima combinação de utilização de recursos disponíveis para aquela
produção (a melhor relação recursos/produção) mas os desvios em relação
aos objectivos finais são muito significativos.
Para ser eficiente e eficaz, o gestor deve possuir a continuamente desenvolver
várias aptidões:
1. Aptidão conceptual – é a capacidade para apreender ideias gerais e
abstractas e aplicá-las em situações concretas. Engloba a capacidade para
ver a organização como um todo. Um gestor com capacidade conceptual
apercebe-se da forma como as várias funções da organização se
complementam umas às outras, como a empresa se relaciona com o seu
ambiente e como uma alteração numa parte da organização pode afectar a
outra parte.
2. Aptidão técnica – é a capacidade de usar conhecimentos, técnicas ou
métodos específicos no seu trabalho. E: conhecimentos e experiência em
engenharia, informática, contabilidade, marketing ou produção.
3. Aptidão em relações humanas – a capacidade de compreender, motivar e
obter a adesão das outras pessoas. Capacidade de comunicar, trabalhar e
entender as atitudes e os comportamentos dos indivíduos e dos grupos.
O grau de desenvolvimento necessário destas aptidões está relacionado com
o nível de gestão em que o gestor se situa.
O administrador de uma empresa tem que ter uma visão global e genérica
dos problemas da sua empresa.
Evolução da Gestão
� Principais abordagens
Ao longo deste século, as escolas de pensamento em termos de gestão
podem ser agrupadas em três grandes categorias:
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1. Perspectiva estrutural – engloba as teorias da gestão científica, a escola
clássica, a teoria burocrática e a teoria de decisão, além da teoria
organizacional anterior a 1900.
a) Teoria organizacional anterior a 1900 – as principais referências ao que hoje
chamaríamos princípios de gestão encontram-se nas obras dos economistas
clássicos liberais. Ex: Adam Smith no seu livro “A riqueza das Nações” (1776)
dedica um capítulo à divisão do trabalho. Ao defender a divisão do trabalho
em várias fases, numa fábrica de produção de alfinetes, pode, de certo modo
considerar-se o percursor do processo de trabalho típico das linhas de
montagem que haviam de surgir mais tarde.
b) Gestão científica deve-se a Taylor o primeiro livro (1911), a filosofia de Taylor
pode-se sintetizar nas seguintes ideias:
- aplicação do método científico para encontrar a melhor maneira e única de
realizar o trabalho;
- selecção de forma científica, dos trabalhadores que melhor desempenharão
a tarefa;
- treino, educação e desenvolvimento dos trabalhadores de modo a melhor
desempenharem as tarefas;
- interacção amigável e cooperação entre os gestores e os trabalhadores mas
separação dos deveres entre uns e outros.
Os trabalhos de Taylor eram orientados para melhorar a produtividade. No
caso das deslocações de barras de ferro num fundição Taylor pela aplicação
dos seus princípios, concebeu e aplicou um método de trabalho, prescreveu
uma série de tempos de descanso, determinou uma quantidade de produção
específica standard e o pagamento em função das unidades de trabalho
concluído. Apesar de os métodos de Taylor conduzirem a aumentos nunca
esperados da produtividade e dos salários os trabalhadores e os sindicatos
começaram a opor-se-lhe por receio de virem a trabalhar mais intensamente
e contribuírem para uma redução do trabalho disponível.
c) A escola clássica: Henry Fayol a quem já chamaram o “pai da moderna
teoria de gestão”, é o fundador da escola clássica de gestão.
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Enquanto Taylor se preocupou com as funções organizacionais e a
produtividade na indústria, Fayol desenvolveu a sua teoria numa perspectiva
global, sendo os seus princípios determinados à organização como um todo. A
contribuição para o avanço da gestão são tidas em conta pelos gestores do
nosso tempo (planear, organizar, comandar, coordenar e controlar) Fayol
dividiu as operações empresariais em seis actividades fundamentais:
comercial, técnica, segurança, contabilidade, financeira, administração.
A função administração engloba – planeamento, organização, comando,
coordenação e controlo, as quais constituem o processo administrativo e
estão associados ao trabalho de um gestor.
Fayol considera 14 princípios da gestão (administração):
1. Divisão do trabalho – quanto mais pessoas se os especializarem maior é
a experiência do seu trabalho;
2. Autoridade – o direito de dar ordens e o poder de se fazer obedecer;
3. Disciplina – pode ser necessário penalidades;
4. Unidade de comando – cada trabalhador deve receber ordens de
apenas uma pessoa;
5. Unidade de direcção – a empresa deve ser orientada para um objectivo
comum;
6. Subordinação do interesse individual ao interesse colectivo – os
interesses de uma pessoa não devem ter preferência ao interesse da
organização como um dado;
7. Remuneração – a compensação pelo trabalho realizado deve ser justa
tanto para quem recebe – o empregado, como para quem paga – o
empregador;
8. Centralização – o grau de centralização ou descentralização da gestão
dependerá das condições específicas da organização em causa;
9. Cadeia de comando – numa organização a linha de autoridade –
frequentemente representada pelas linhas que unem os rectângulos tem
um organograma vai por ordem de escalões da gestão de topo até aos
níveis mais baixos da hierarquia;
10. Ordem – os materiais, as pessoas devem estar nos lugares certos, nas
horas certas,
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11. Equidade – deve haver igualdade nos empregados;
12. Estabilidade de emprego – reter os empregados produtivos;
13. Iniciativa – os gestores devem encorajar as iniciativas dos trabalhadores;
14. Espírito de equipa
d) Teoria da burocracia – está intimamente ligada a Max Weber, um sociólogo
alemão, que descreveu uma forma ideal de organização que enfatizava a
ordem, o sistema, a racionalidade, a uniformidade e a consciência. A cada
empregado era atribuído uma área específica da actuação e
responsabilidade na base da sua competência e capacidade. Tal como a
escala clássica, a teoria da burocracia defendia um sistema ordenado de
supervisão e subordinação e uma unidade de comando, mas que fazia apelo
ao uso intensivo de documentos escritos relativos a regras e regulamentos que
eram descritos detalhadamente em manuais, o que permitia que os gestores
assentassem a sua actuação em regras consistentes, completas e com
possibilidade de serem ensinadas.
e) Teoria de decisão Herbert Simon e James G. March – as pessoas que
desenvolvem a sua actividade em organizações racionais tem tendência para
terem comportamentos racionais. Os indivíduos tomam decisões examinando
uma série limitada da alternativas possíveis, não avaliando a totalidades das
opções disponíveis.
Fazem-no baseando-se nas regras e experiências de que dispõem, escolhem
as soluções que lhes aparecem adequadas para o problema – a solução que
satisfaz mais do que procuram a solução óptima.
2. Perspectiva humana – a insatisfação dos trabalhadores e a sua resistência
às mudanças levam os investigadores a focarem a sua atenção no lado
humano das organizações:
a) escola das relações humanas – a atenção que é dispensada, os
sentimentos e as atitudes dos trabalhadores, a tendência para constituírem
grupos informais levam a influenciar a produtividade(conclusão de estudos
Hawthorne).
b) dinâmica de grupos – escola criada por Kurt Lewin; através de experiências
nomeadamente com donas de casa na 2ª guerra mundial, chegou-se à
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conclusão que os empregados aprendiam muito mais depressa os novos
métodos de trabalho que se pretendiam implementar, se lhes fosse dada
alguma liberdade na forma de os aplicar concretamente nas suas tarefas.
c) liderança – deve-se a Robert Bales e Douglas McGregor.
Bales: classifica dois tipos de grupos: líder de tarefa – desenvolvendo a sua
actividade focalizando os objectivos do grupo em formas de produtividade
(tarefa); líder social – procurando atingir os objectivos actuando no
desenvolvimento da coesão e encorajando a colaboração entre os membros
do grupo.
McGregor: teoria x – as pessoas que encarem o trabalho como um sacrifício a
evitar, logo precisam e preferem ser dirigidas e controladas; teoria y:
consideram o trabalho com naturalidade, como o descanso ou lazer, gostam
de assumir responsabilidade e preferem o auto-controlo.
3. Perspectiva interactiva – perspectiva estrutural – desenvolveram as suas
perspectivas tendo como preocupação ou base comum a estruturação da
empresa e a forma de executar as tarefas; perspectiva humana – baseia-se na
análise do lado humano das organizações; perspectiva interactiva –
integração das duas perspectivas.
a) escola sociotécnica esta corrente do pensamento defende que o sistema
técnico (equipamento e método de trabalho) tem um efeito muito forte sobre
o sistema social, ou seja, as relações humanas e os comportamentos de grupo
são influenciados pelo sistema técnico em que as pessoas trabalham – os
aspectos técnicos e sociais do trabalho devem ser considerados em
simultâneo.
b) teoria dos sistemas – assenta num conjunto de princípios básicos:
1º Um sistema é composto por um conjunto de subsistemas interdependentes e
inter-relacionados: são os sistemas circulatório, digestivo, etc. nos seres vivos, os
vários departamentos financeiro, comercial, produção, etc. nas empresas.
2º É aberto e dinâmico – recebe energia dos outros sistemas com os quais
interage (recursos humanos, materiais, físicos, etc.) com os quais troca
informações e a que fornece também o resultado do seu processo, os outputs
(os produtos ou serviços produzidos, no caso das empresas.
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3º Desenvolve uma procura de equilíbrio permanente. Quando algo corre mal,
verifica-se uma corrente de informação de modo a normalizar a situação.
A organização tem múltiplos objectivos (por vezes apresentam conflitos); por
outro lado podem empregar uma variedade de meios para os atingir.
c) teoria da contingência – a ideia de que o que os gestores fazem, na
prática, depende de um conjunto de circunstâncias que caracterizam a
situação, põe em relevo a relação entre a forma como a organização
processa a sua actividade e as características da situação.
Tom Burns e George Stalker descrevem dois tipos de gestão:
Sistema mecanicista – caracterizado por uma estrutura rígida com destaque
para a linha hierárquica.
Sistema orgânico – mais flexível, permitindo uma maior influência dos
trabalhadores na tomada de decisões.
Papéis desempenhados pelos Gestores:
Mintzberg depois de ter estudado a actividade de vários gestores chegou à
conclusão que os gestores não actuam de acordo com as funções clássicas
de gestão – planeamento, organização, direcção e controlo, actuam como
se fossem actores, uma série de 10 diferentes papéis que agrupou em três
grupos:
Interpessoal
1 – figurativo – desempenho de funções cerimoniais e sociais como
representante da organização;
2 – líder – interagindo com os subordinados, motivando-os e dirigindo-os;
3 – relação – estabelecendo uma rede de contactos, nomeadamente com o
exterior da empresa;
Informacional
4 – receptor – recebendo informação quer de interior quer do exterior da
empresa;
5 – disseminador – transmitindo informações adquiridos;
6 – transmissor – informando o exterior da empresa, sobre os planos, políticos,
acções e resultados;
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Decisional
7 – empreendedor – desenvolvendo iniciativas de mudanças com base na
análise das oportunidades proporcionadas pelo ambiente;
8 – solucionar de distúrbios – responsável pelas acções correctivas quando a
organização enfrenta distúrbios significativos e inesperados;
9 – distribuidor de recursos – controlando a afectação das pessoas, dinheiro,
equipamento e tempo, programando e aprovando as decisões respectivas;
10 – negociador – participando nas actividades de contratação e
negociação.
Alguns criticam e dizem que estes dez papéis do gestor se enquadram nas
funções clássicas de planeamento, organização e controlo.
Perspectivas de evolução futura
Uma das tendências tem sido apontadas como características da época que
atravessamos é a passagem de uma sociedade industrial para uma
sociedade da informação ou do saber.
Globalização dos negócios, a época da liderança feminina, a
descentralização das decisões, a orientação da tecnologia para as pessoas
(em vez de produtos), a visão estratégica em substituição da gestão baseada
numa óptica de curto prazo, a substituição da democracia representativa
pela democracia participativa, a gestão das organizações como área do
conhecimento irá registar grandes inovações.
CAP. II - A empresa e o seu ambiente
A empresa pode ser vista como um organismo ou organização social, ou
como um sistema aberta.
1. Empresa como organização social
Qualquer organização é composta por duas ou mais pessoas, que interagem
entre si, através das relações recíprocas, para atingirem objectivos comuns.
São três as razões que explicam a existência das organizações:
a) razões sociais – as pessoas tem necessidade de relacionamento com
outras pessoas.
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b) razões materiais – o desenvolvimento da actividade de uma
organização conduz ao aumento de eficiência na execução das
tarefas, à redução necessária para alcançar um objectivo, à
acumulação de conhecimento (experiência e vivência dos outros) e ao
conhecimento acumulado e armazenado para passagem aos
vindouros.
c) efeito de sinergia – é o efeito multiplicador da actividade dos seus
membros.
As empresas distinguem-se das organizações sociais pelas seguintes
características: são orientadas para o lucro, assumem riscos, são reconhecidas
pelos governos e pelas outras organizações que com elas lidem, são avaliadas
sob um ponto de vista contabilístico.
2. Empresa como sistema aberto
�Um sistema pode definir-se como:
1- Um conjunto de elementos – os subsistemas
2- Dinamicamente inter-relacionados – formando uma rede de comunicações
e relações.
3- Desenvolvendo uma actividade ou função
4- Atingir um ou mais objectivos.
� Para poder funcionar, todo o sistema apresenta:
1- Entradas – (inputs) são os recursos que vão permitir o funcionamento do
sistema, ex: matérias-primas, recursos financeiros e humanos, etc.
2- Operação ou processamento – é a transformação dos inputs em outputs
desejados, ex: produção de automóveis , sapatos, habitações, etc.
3- Saídas - (resultados, outputs) produtos finais.
4- Retroacção – controlar o funcionamento do sistema, informando se os
objectivos estão ou não a ser cumpridos.
5- Entropia – significa que o sistema tende à desintegração, desorganização.
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� Os sistemas podem ser:
1- Abertos – têm muitas entradas e saídas em relação ao ambiente.
2- Fechados – têm poucas entradas e saídas, ex: sistemas mecânicos – o motor
de um carro, organizações que não afectam nem são afectadas por factores
externos.
O papel de gestão consiste na transformação dos inputs recebidos do seu
ambiente externo em outputs devolvidos ao mesmo ambiente externo.
A empresa é influenciada pelas forças do ambiente, ex: sociedade,
accionistas, concorrência, mas também afecta esse mesmo ambiente, ex: a
força laboral, os clientes, a concorrência.
Há factores que na envolvente interna, afectam os gestores de nível inferior:
1. o estilo de gestão do chefe – se o chefe é autocrático há tendência para o
gestor de nível inferior desenvolver um estilo de gestão autocrática.
2. orientações escritas – normas e regulamentos na empresa.
3. os empregados – a sua formação e a sua educação, idade, personalidade,
etc.
4. estrutura organizacional – o trabalho de um gestor numa organização
flexível e achatada será diferente do que seria com uma estrutura alta.
5. organização informal – relações entre os funcionários no exterior da
empresa.
6. relações com outros departamentos – ex: relação produção/aprovisionamento
ou produção/vendas.
7. organizações sindicais e/ou comissões de trabalhadores
3. Os objectivos, os recursos e o ambiente das empresas
As empresas, como organizações sociais constituem-se para atingir
determinados objectivos, destacando-se o lucro e a sobrevivência. Para
atingirem os objectivos as empresas formulam e implementam as suas
estratégias. As estratégias desdobram-se em planos, que traduzem não só o
que deve ser feito mas como será feito.
Os planos (estratégicos, tácticos ou operacionais) traduzem-se em políticas,
ou seja, linhas de orientação dando origem a regras – guias de acções
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detalhadas que definem a forma de actuar e os procedimentos a seguir. As
regras e os procedimentos cumprem-se por meio de actos ou acções levadas
pelas pessoas nas suas diferentes tarefas e resultam em obra feita.
� Objectivos naturais
1º proporcionar satisfação das necessidades e bens e serviços da sociedade.
2º proporcionar emprego produtivo para todos os factores de produção.
3º aumentar o bem-estar da sociedade através do uso económico dos
factores de produção.
4º proporcionar uma justa remuneração dos factores de produção (inputs).
5º proporcionar um clima propício à satisfação de necessidades humanas
normais.
Recursos – são os meios que a empresa se serve para realizar as suas tarefas e
atingir os seus objectivos, ex: natureza, capital, trabalho, recursos físicos,
financeiros, humanos, materiais, etc.
Ambiente – é o terreno onde a empresa actua e divide-se em ambiente geral
e ambiente de tarefa.
Ambiente geral
- tecnologias – as inovações técnicas, aplicadas, desenvolvimento
- políticas – a estabilidade ou instabilidade política, a política económica,
fiscal, de emprego, saúde pública, educação, etc.
- económicas – o nível de actividade económica do país.
- legais – o conjunto de leis para determinado comportamento empresarial.
- sociais – as tradições culturais do país, a estrutura do orçamento familiar.
- demográficas – as características da população, seu crescimento, raça,
religião, sexo, idade, etc.
- ecológicas – condições físicas e geográficas, ex: clima, terreno, vegetação.
Ambiente de tarefa
- consumidores/clientes
- fornecedores (de recursos): capitais, materiais, mão-de-obra, equipamento
- concorrentes
- grupos regulamentadores – governo, sindicato, associações de empresas.
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CAP. III - Planeamento
Planeamento é visto como a primeira função no nascimento de uma empresa,
tende a reduzir as incertezas e os riscos que caracterizam o seu ambiente
consiste em determinar antecipadamente o que deve ser feito para que se
consigam os objectivos pretendidos e como fazê-lo.
1. Missão e objectivos
No processo de planeamento, a primeira coisa que tem de ser definida é o
objectivo fundamental que se pretende atingir, o qual, apresentado de uma
forma genérica e sintética, traduz a finalidade última da empresa.
Missão – a missão duma organização consiste na definição dos seus fins
estratégicas gerais. Serve de guia de orientação para as pessoas que
trabalham na empresa, nomeadamente os grupos que a constituem e os
gestores nos diversos níveis, a sua função e dar continuidade de orientação e
uniformidade de propósitos. A sua definição começa com a resposta à
pergunta “Qual o nosso negócio?” O cliente é que define o negócio “Quem é
o nosso cliente?” A forma como esta pergunta é respondida determina como
a empresa se define a si própria.
Missão duma determinada organização contem informações sobre:
* o tipo de produtos ou serviços a que a empresa se dedica
* o mercado a que se dirige
* a sua filosofia da actuação
* a visão que tem de si própria
* a imagem pública que pretende transmitir.
Os empregados e gestores o conhecimento da missão é transmitido através
de declarações internas formais. Para o exterior é transmitida através de
declarações públicas formais quer através de slogans ou próprio nome.
Sendo a definição do negócio ao ponto de partida para as decisões
estratégicas, importa saber então quando deve ser posta a questão “Qual é o
nosso negócio?”
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Deve ser posta quando a empresa foi bem sucedida, pois há que estar atento
às mudanças mais profundas do ambiente que podem induzir alterações
estratégicas mesmo nas empresas que não podem ou não devem parar. A
questão deve pôr-se quando se pretende atingir objectivos.
Objectivos (= metas, alvos).
A missão é definida de uma forma não quantificada, os objectivos devem ser
explícitos, escritos e devem apresentar:
1. Hierarquia – nem todos os objectivos tem a mesma prioridade, deve-se
dividi-los.
2. Consistência – deve haver harmonia entre os objectivos.
3. Mensurabilidade – a cooperação entre o que se planeou e o que conseguiu
só assume significado em presença de grandezas quantificadas e valoradas.
4. Calendarização – definir um período para atingir os objectivos.
5. Desafios atingíveis.
Quando os objectivos duma organização satisfazem estas características
resultam vantagens:
- fazem com que as coisas aconteçam;
- contribuem para melhorar as comunicações;
- desenvolve a coordenação das suas actividades e dos seus membros,
clarificando a organização;
- aumento da motivação, dano origem a comportamentos mais participativos
e colaborantes;
- desenvolve mecanismos de controlo.
Tipos de objectivos
1. Económico – sobrevivência, proveito e crescimento;
2. Serviço – criação de benefícios para a sociedade;
3. Pessoal – objectivos dos indivíduos ou grupos dentro da organização.
A sobrevivência é o objectivo prioritário numa organização.
Organização � maximizar os lucros
Gestores � promoções, vencimentos mais elevados, bónus
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Empregados � aumento de salários e bónus
Governo � adesão da empresa à legislação e à sua política global
Concorrência � aumentar a quota de mercado
Clientes � produtos de qualidade ao mais baixo preço
Accionistas/sócios � maiores dividendos
Sindicatos � maior influência dos seus membros
Sociedade � Protecção do ambiente
O papel fundamental do gestor é definir prioridades e tentar conciliar os
conflitos de interesses que estão subjacentes à diversidade dos objectivos.
Dentro da empresa há várias áreas que são fundamentais na definição dos
objectivos empresariais. Peter Drucker aponta oito áreas-chave na definição
dos objectivos:
1 – Marketing – criar e manter o cliente é fundamental
2 – Inovação – para não se deixar ultrapassar pela concorrência e
desaparecer
3 – Recursos humanos, financeiros e físicos – planear o fornecimento, o
emprego e o desenvolvimento dos três recursos, factores fundamentais da
produção
4 – Produtividade – deve aumentar a sobrevivência da empresa
5 – Responsabilidade social
6 – Proveitos
Eventuais problemas na implementação dos objectivos
Na formação e na implementação dos objectivos duma empresa surgem
problemas, há no entanto três aspectos com vista a evitar os conflitos:
1º Analisar e evitar a separação entre objectivos reais e objectivos
estabelecidos – há que detectar objectivos prosseguidos pela empresa, há
que analisar:
- as acções e as decisões dia a dia
- distribuição dos recursos pelas diversas áreas
- comportamentos mais recompensados.
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2º Analisar a multiplicidade de objectivos – na prática é posta em cada uma
das prioridades de execução.
3º Objectivos quantitativos versus objectivos não quantitativos – em qualquer
empresa há áreas onde a quantificação dos objectivos é mais fácil (vendas,
produção) e outras onde é mais difícil (recursos humanos, pesquisa,
desenvolvimento, etc.) tal facto pode induzir, as pessoas a prestarem mais
atenção aos objectivos quantitativos do que aos não quantitativos.
Planos
Depois de definir missão e objectivos surge a elaboração dos planos.
Planos são os documentos que expressam a forma como os objectivos irão ser
atingidos. São elaborados por todo o gestor. Um plano deve ser resposta às
seguintes questões:
- Quais as actividades a desenvolver na realização dos objectivos?
- Quando devem ser executadas essas actividades?
- Quem é responsável por fazer o quê?
- Onde devem ter lugar essas actividades?
- Quando deve a acção estar concluída?
Tipos de planos
1- Políticas – são planos que se traduzem em guias preestabelecidos para
orientar os gestores na tomada de decisões.
Podem existir em qualquer nível de gestão, tanto podem estar relacionadas
com uma função como com um projecto (de um novo produto ou nova
especificação), pela sua natureza tornam desnecessário analisar em pormenor
a mesma situação todas as vezes que aconteça e permitem a unificação dos
planos em geral.
2 - Procedimentos – são planos que estabelecem uma série de passos para se
alcançar um objectivo específico. Definem o método de levar a cabo
actividades futuras. Existindo nos diversos níveis de gestão, são mais numerosas
nos níveis inferiores. Políticas são complementadas com procedimentos.
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3 – Regulamentos – são guias de acções específicas e detalhados que se
destinam a dirigir as actuações das pessoas duma forma apertada.
Procedimentos � actuação
Regulamentos � comportamentos
Todo o tipo de planos englobam os programas e os orçamentos:
Programas – são planos que podem assumir a forma simples de um calendário
com a descrição das actividades a efectuar, ou programas complexos que
exigem técnicas de matemática avançadas ou processamento de dados
com computador.
Orçamentos – são planos relativos a resultados expressos em dinheiro. O
orçamento refere-se sempre a um determinado período – anual, plurianual,
trimestral, mensal, etc. e pode abarcar toda a organização – orçamento
global ou geral – ou apenas um departamento ou área (orçamento parcial).
Planos contingentes – são elaborados para entrarem em acção se se
verificarem determinadas circunstâncias que impeçam ou ponham em causa
a continuidade da implementação do plano em curso.
Os planos podem ainda dividir-se:
Rígidos – dificilmente poderão ser alterados.
Flexíveis – admitem ser alterados durante a sua execução podendo
inclusivamente prever desde logo a forma como fazer.
Planeamento deslizante – os planos flexíveis permitem o ajustamento
permanente para os períodos futuros, à medida que se vão conhecendo os
desvios dos períodos recentes.
Níveis de planeamento
Habitualmente consideram-se três níveis de planeamento: estratégico táctico
e operacional.
1- Planeamento estratégico - é o processo através do qual a gestão de topo
com a colaboração dos gestores dos outros níveis, define os propósitos globais
da organização (a missão), os objectivos genéricos e a forma de os alcançar.
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Quando se trata de uma organização com vários negócios ou vários produtos
exigem estratégicas diferentes, o planeamento estratégicas diferentes, o
planeamento estratégico processa-se a dois níveis:
1º Planeamento estratégico de nível máximo ou planeamento estratégico
global – é o planeamento estratégico da organização como um todo,
consiste na definição do carácter e propósito global da organização, dos
negócios em que se deve entrar ou sair e de como os recursos devem ser
distribuídos entre esses vários negócios deve dar resposta ás seguintes
questões:
* Qual o propósito global, ou seja, a missão das organizações?
* Que imagem deve projectar para o exterior e para o interior?
* Quais as ideias e as filosofias de acção que a organização deseja que os
seus membros possuam?
* Qual é o negócio, ou negócios da organização?
* Como pode a organização melhor fazer uso dos recursos disponíveis para
satisfazer os seus propósitos?
1º(A) Planeamento estratégico de uma unidade estratégica de negócios (SBU)
é o processo de determinar como é que uma dada unidade estratégica de
negócios pode concorrer numa específica linha de negócios – deve dar
resposta:
* Que produtos específicos produz a SBU?
* Quem são os consumidores ou clientes?
* Como poderá concorrer melhor neste específico segmento de produtos ou
serviços?
* Como pode a SBU atingir mais em conformidade com as ideias e com a
filosofia da organização e apoiar o seu propósito final e global (a missão)?
O planeamento estratégico para ser levado à prática precisa ser implantado
nos níveis de gestão intermédio e operacional onde as tarefas são
executadas, dando origem aos planos tácticos e operacionais.
21
Nível Institucional a)
Planea- mento
Estratégico
Nível Intermédio b) Planeamento
Táctico
Nível Operacional c) Planeamento Operacional
Níveis de Planeamento
a) avaliação de oportunidades e ameaças, pontos fortes e fracos
b) desdobramento dos planos tácticos ao nível experimental
c) desdobramento dos planos tácticos operacionais ao nível das tarefas
2º Planeamento táctico – processa-se ao nível de gestão intermédio e resulta
do desdobramento dos planos estratégicos. Envolve empreendimentos mais
limitados, prazos mais curtos, corresponde muitas vezes às áreas das finanças,
produção, marketing, recursos humanos.
3º Planeamento operacional – refere-se essencialmente às tarefas e às
operações realizadas ao nível operacional.
Planeamento Estratégico Táctico Operacional
Níveis Institucional Intermédio Operacional
Amplitude A empresa como
um todo
Uma área
específica
Uma tarefa ou
operação
Conteúdo Genérico e
sintético
Menos genérico
mais detalhado
Pormenorizado e
analisado
Prazo Longo prazo Médio prazo Curto prazo
Grau de incerteza Elevado Não tão elevado Reduzido
22
Gestão por objectivos
A gestão por objectivos (GPO) compreende cinco fases:
1ª Estabelecimento de objectivos de longo prazo – deve integrar-se na sua
missão
2ª Definição de objectivos específicos de curto prazo para a empresa – estes
objectivos são mais quantificados, traduzindo-se em orçamentos que cobrem
as actividades das diversas áreas funcionais (marketing, produção, finanças,
recursos humanos, etc)
2ª Definição de objectivos individuais e padrões – consiste na formulação de
planos de acção compreendendo objectivos desafiantes e atingíveis bem
como os respectivos padrões num trabalho de interacção entre superiores e
subordinados
4ª Avaliação dos resultados – é a comparação entre as acções executadas e
os resultados conseguidos com os standards previamente definidos
5ª Acções correctivas – podem consistir em alterações no pessoal, na
alteração dos objectivos quando se conclui. Pode consistir em formação de
gestores e pessoal para conseguir executar o planeamento.
Vantagens – é um processo que engloba toda a organização, os gestores
estabelecem prioridades, metas estimulando a motivação e participação dos
empregados e gestores, proporciona clarificação de funções,
responsabilidade e autoridade, aumenta a capacidade da empresa para
responder com mais rapidez e flexibilidade às alterações do meio ambiente.
Alguns problemas – falta de empenhamento dos gestores de topo, a prática
de gestão por objectivos conduz algumas vezes a uma tendência para se
concentrarem esforços no curto prazo em prejuízo do planeamento a longo
prazo. Podem criar excessiva burocracia com inúmeros regulamentos e
produção de relatórios se não forem tomadas as devidas precauções.
A GPO deve ser em número limitado entre quatro e oito objectivos, devem ser
a curto prazo (é mais eficaz), as pessoas envolvidas devem ter recursos.
Planeamento estratégico
23
1ª etapa – visa antecipar o futuro da empresa no longo prazo, envolvendo,
envolvendo recursos disponíveis, afecta todas as actividades da empresa e é
crucial para o sucesso da organização. A responsabilidade cabe aos gestores
de topo. Começa com a definição de missão, que é a filosofia básica de
actuação da empresa a qual vai determinar os parâmetros da orientação dos
esforços a despender para atingir os objectivos que se pretendem.
2ª etapa – consiste na análise do ambiente (análise externa) e na análise
interna da própria empresa. Pretende-se analisar as oportunidades e ameaças
que as forças do ambiente representam para a empresa (análise externa) e
como é que a empresa pode aproveitar essas oportunidades e minimizar as
ameaças. Implica a determinação das suas competências, que naquelas
circunstâncias se traduzem em pontos fortes em comparação com os seus
concorrentes, e quais são os pontos negativos, pontos fracos que limitem as
suas hipóteses de tirar partido das oportunidades existentes no ambiente e que
podem por em risco o seu futuro.
Forças do ambiente – características políticas, económicas, técnicas, legais,
demográficas e ecológicas.
Análise do ambiente PEST, significa Politicas Económicas Socioculturais
Tecnológicas
Ambiente operacional ou tarefa – clientes, fornecedores, concorrentes, os
grupos regulamentadores, governo incluído.
Análise interna da empresa – as vantagens e desvantagens em relação aos
seus concorrentes – análise relativa à estrutura organizacional, pessoal,
marketing, produção, área financeira.
P E S T
Estabilidade do Governo
Legislação comercial
Variáveis Leis de protecção ambiental
político-legais Legislação fiscal
Legislação laboral
24
Produto nacional bruto
Taxa de juro
Variáveis Taxa de inflação
económicas Nível de desemprego
Custo (e disponibilidade de energia)
Distribuição do rendimento
Taxa de crescimento da população
Variáveis Distribuição etária da população
socioculturais Estilo de vida
Tipo de consumo
Mobilidade social
Investimento do governo
Foco no esforço tecnológico
Variáveis Velocidade de transferência de tecnologia
tecnológicas Protecção de patentes
Aumento de produtividade
Análise interna
Inovação Produção Organização
Investigação
Tecnologias
Lançamento de novos
produtos patentes
Estrutura de custos
Equipamento
Layout
Acesso a matérias-
primas
Estrutura da
organização
Rede de comunicação
Motivação do pessoal
Gestão Marketing Finanças
Qualidade dos gestores
Lealdade, relação
Qualidades das
decisões
Linhas de produtos
Marcas e segmentação,
distribuição e força de
vendas
Serviço
Liquidez
Solvibilidade
Autonomia financeira
Acesso a capitais
25
3ª etapa – consiste na definição de objectivos específicos. Comparados os
pontos fracos e os pontos fortes da empresa com a concorrência, que
quantificar a linha de rumo que começa a tomar forma. Os objectivos
estratégicos devem ser estimulantes, traduzir desafio mas sendo realista,
atingíveis, mensuráveis tanto quanto possível, quantificados, quanto mais
específicos forem os objectivos, com maior precisão e em termos mais
definidos se pode começar a delinear a estratégia. Depois de definidas as
linhas de orientação da empresa e estabelecidos os objectivos há que
formular a estratégia de forma clara e precisa. A formulação deve ser escrita e
explicitamente comunicada – constitui a ultima fase do planeamento
estratégico.
Análise SWOT
Análise interna e externa para detectar as oportunidades e as ameaças (no
exterior) e os pontos fortes e pontos fracos (no interior) Strengths – (pontos
fortes); Weaknesses (pontos fracos), opportunities (oportunidades) e Threats
(ameaças).
A matriz SWOT
Análise
interna
Análise
externa
S (Strengths - pontos
fortes)
W (Weaknesses pontos
fracos)
O
(Opportunities -
oportunidades)
SO
Maxi
Maxi
WO
Mini
Maxi
T
(Threats –
ameaças)
ST
Maxi
Mini
WT
Mini
Mini
26
Esta análise deve ser dinâmica e permanente, é importante confrontá-la com
o passado, a sua evolução, a situação prevista e sua evolução futura.
Estratégias Genéricas
Na hipótese de se tratar de uma empresa diversificada. As estratégias
genéricas podem classificar-se do seguinte modo:
a) Globais
1. De crescimento
desenvolvimento de mercado
- concentração desenvolvimento do produto
integração horizontal
- integração vertical a montante
a jusante
- diversificação
2. De estabilidade
3. Defensivas
- turnaround
- desinvestimento
- liquidação
4. Combinados
b) De áreas de negócios
1. Liderança
2. Diferenciação (do produto ou serviço)
3. Foco (no produto ou serviço)
1. Estratégia de concentração
Consiste no crescimento, focalizando num número restrito de produtos ou
serviços altamente relacionados.
27
Integração vertical
Empresa cresce, entrando em áreas que são próprias dos seus fornecedores
(integração vertical a montante) ou dos seus clientes (integração vertical a
jusante eventualmente adquirindo as respectivas empresas).
Diversificação
Entrada de novos negócios, diferentes daqueles que constitui o habitual
2. Estabilidade
Actuação de empresa caracterizada por poucas alterações nos produtos, nos
mercados ou nos métodos de produção.
3. Defensiva
- Turnaround – é o conjunto de acções estratégicas definidas e levados a
efeito para inverter a tendência negativa do negócio, envolve normalmente
redução de custos operacionais actuando com mais eficiência ou pela
redução da dimensão da actividade.
- Desinvestimento – venda de parte dos activos do seu negócio
- Liquidação – quando a empresa é vendida ou dissolvida.
4. Estratégias combinadas
Resultam das combinações das estratégias referidas
- Liderança pelo custo – compete no seu mercado, produzindo e distribuindo
os seus produtos ou serviços tirando partido dos seus custos mais reduzidos do
que os seus concorrentes.
- Diferenciação – fazendo com que o seu produto ou serviços seja percebido
pelo cliente como sendo único e diferente dos seus concorrentes.
- Foco – é a estratégia de dirigir todos os esforços na direcção de um
particular segmento de mercado que pode ser definido como um grupo de
clientes com características próprias, uma área geográfica específica.
As estratégias de crescimento são quatro – penetração no mercado,
desenvolvimento do produto, diversificação e integração vertical.
Produtos
Mercados
Produtos
actuais
Novos
Produtos
Mercado actual Penetração no Desenvolvimento do
28
mercado produto
Novos mercados Desenvolvimento do
mercado
Diversificação e
Integração vertical
Outra classificação das estratégias empresariais são: defensiva, ofensiva,
analítica e reactiva:
Defensiva – é aquela em que a empresa, possuindo domínios definidos de
produtos e/ou mercados, procura mantê-los defendendo-se apenas da
concorrência.
Ofensiva – quando a empresa, de modo constante, corre riscos, busca novas
oportunidades de mercado ou produto. Ambiente dinâmico e de
crescimento.
Analítica – é a estratégia da empresa que mantém e defende um domínio do
produto/mercado já garantido, simultaneamente procura novas
oportunidades . Ambiente de manutenção moderada.
Reactivo – a empresa reagem com o atraso às ocorrências do ambiente de
forma improvisada, sem preparação.
- Formulação da estratégia – consiste na explicação das opções efectuadas á
forma com a empresa vai competir nos seus mercados tirando partido das
oportunidades e ultrapassando as ameaças descortinadas no ambiente em
que se move, tendo em conta e como suporte os seus aspectos mais positivos
em comparação com a concorrência (os seus pontos fortes) e ultrapassando
os seus aspectos desfavoráveis (os pontos fracos).
Nível Global da Organização
1- Ciclo de vida do produto – é o padrão de desenvolvimento de um produto
geralmente medido em volume de vendas que inclui:
Introdução de um produto no mercado – reduzido volume de compras pelos
clientes, reduzindo a taxa de vendas. Á medida que o produto vai sendo mais
aceite daí surge a taxa de crescimento nas vendas atingindo um máxima.
Segue-se a fase de consolidação (maturação) o produto cresce menos até
29
deixar de crescer e acaba por estagnar. A fase final será o declínio e o seu
desaparecimento.
O interesse no ciclo de vida de um produto específico é importante porque o
conhecimento exacto da localização de um produto na sua curva de vida
permite aos gestores decidir quando lançar novo produtos, quais são as áreas
funcionais prioritárias em termos de actuação. Face ao ciclo de vida do
produto os gestores evitam ter todos os produtos na mesma fase, ou em fases
próximas, tendem a fazer com que quando uns estão a morrer, novos já estão
em fazer de crescimento
2 – Matriz do BCG – consiste numa grelha bidimensional com quatro divisões
Taxa de crescimento
do negócio
Taxa relativa do mercado
o eixo do x corresponde o valor assumido por cada negócio em termos de
quota relativa de mercado, a qual represente a proporção do respectivo
mercado em relação ao concorrente mais próximo. Os valores dos diferentes
negócios crescem da direita para a esquerda, o quadro é constituído com
valores de 0,1 a 10 como limite. O eixo do y refere-se à taxa de crescimento do
mercado em cada um dos negócios em causa concorre. Um negócio que
está a crescer mais do que a média do sector ficará representado acima da
linha média que na matriz divide os dois quadrantes superiores dos dois
quadrantes inferiores.
Estrela
A
Interrogações
C B
Vacas
leiteiras
D E
Cães Rafeiros
F G
30
Cada negócio é representado por um círculo colocado na matriz numa
posição relativa subjacentes aos valores x e y assumidos de acordo com a
forma de cálculo é função do volume de vendas de cada negócios em
relação ao volume total das vendas da empresa na sua globalidade. Os
negócios situados no quadrante superior esquerdo chamam-se estrelas. São os
negócios que se desenrolam num mercado de elevado crescimento e
representam uma elevada parcela do mercado. São as “interrogações” que
foram bem sucedidas. Mas nem sempre representam grandes fluxos líquidos
de tesouraria. Por vezes as organizações tem de nelas despender elevadas
quantias para acompanhar a taxa de crescimento do mercado e combater a
concorrência. Os negócios situados no quadrante superior direito são as
interrogações são negócios com reduzida quota relativa ao mercado mas
actuando num mercado com elevada taxa de crescimento. Muitos negócios
arrancam como “interrogações” quando entram num mercado de alto
crescimento já dominado por líder. Há necessidade de aumentar a fábrica, o
equipamento ou o pessoal para acompanhar o crescimento do mercado e se
possível ultrapassar o líder. Chama-se “interrogações” porque a empresa deve
pensar bem até onde deve investir ou se deve sair do mercado.
No quadrante inferior esquerdo são as vacas leiteiras são os negócios com
taxas de crescimento reduzidas mas que ainda têm a maior quota relativa ao
mercado. Não necessita de grandes investimentos, habitualmente geram
elevadas margens de lucro e excedentes de tesouraria o que será
aproveitado pelas “estrelas” e “interrogações”.
No quadrante inferior direito são os cães rafeiros são os negócios com fraca
quota no mercado cujo crescimento é reduzido.
3 – Matriz da GE / MCKINSEY – esta matriz consta de nove células contra
apenas quatro da matriz BCG,
31
FORTE MÉDIA FRACA
ELEVADA
ACTIVIDADE MÉDIA
BAIXA
POSIÇÃO CONCORRENCIONAL
sendo o eixo dos y a actividade da industria, o eixo do x a posição
concorrencial determinadas em função de um conjunto de variáveis
devidamente ponderadas. A área dos círculos corresponde à dimensão dos
negócios na empresa, o segmento sombreado a sua parcela no mercado.
4- Os 7 S da Mckinsey – é assim designada por propor uma análise de sete
atributos considerados fundamentais na formulação de uma estratégia:
- Structure (estrutura) – regras e procedimentos regularmente seguidos pela
organização;
- Strategy (estratégia) – acções efectuadas ou planeadas em resposta ou
antecipação ao ambiente externo;
- Systems - Sistemas) – regras e procedimentos regularmente seguidos pela
organização;
- Staff (técnicos e quadros) – a qualidade dos especialistas, técnicos e quadros
da organização;
- Skills (aptidões) – atributos e capacidades da organização e dos seus
homens-chave;
- Style (estilo) – padrões de comportamento e estilo de gestão dos gestores;
- Shared Values (valores partilhados) – princípios fundamentais, filosofias ou
conceitos que a organização consegue incutir nos seus membros.
32
Nível das unidades estratégicas de negócios
Enquanto a formulação de estratégia global para a organização se coloca o
problema do equilíbrio na distribuição e afectação dos recursos globais
disponíveis o que pode passar por desinvestir num negócio já existente ou
entrar num novo, ao final da unidade estratégica de negócios a questão
fundamental é determinar como competir numa determinada indústria.
Modelo de Porter - Para melhor competir num determinado mercado, deve
decidir a sua estratégia – liderança pelo custo, diferenciação ou foco. Poter
aponta 5 factores de competitividade determinantes da estrutura de uma
industria e a forma como essa estrutura evolui:
1 - rivalidade entre empresas concorrentes
2 – ameaça de novas entradas
3 – o poder negocial dos fornecedores
4 – o poder negocial dos clientes
5 – ameaça de produtos novos ou serviços substitutos.
� A forma como o cliente vê o produto em relação à concorrência, em
termos de qualidade e preço.
CAP. IV - Tomada de decisões
O planeamento só fica completo quando forem tomadas as decisões
necessárias à sua implementação. O processo de tomada de decisões
consiste em gerar e avaliar alternativas, cuja escolha conduza a um curso de
acção.
A) O processo de tomada de decisões envolve quatro etapas:
1 – identificação do problema – primeira etapa, deve ter-se sempre presente
que um problema tem várias causas ou depende várias circunstâncias que
exigem análise objectiva. É fundamental não confundir problema com
33
oportunidades. Identificar um problema ou uma oportunidade implica
trabalho de equipa.
2 – desenvolvimento de alternativas – consiste na listagem de várias formas
possível de resolver um problema que foi identificado e requer solução. Toas as
hipóteses devem ser analisadas.
3 – escola de melhor alternativa – consiste em três passos:
1º listagem dos efeitos potenciais de cada alternativa
2º calcular a probabilidade de ocorrência de cada uma dos efeitos potenciais
3º tendo em conta os objectivos da organização. comparar os efeitos
esperados de cada alternativa e as suas respectivas probabilidades. A
alternativa que se mostrar mais vantajosa para a organização será a
escolhida.
4º implementação da melhor alternativa que corresponde à passagem à
acção. Os gestores devem estabelecer orçamentos e cronogramas para as
acções que decidiram e pelos quais são responsáveis.
� O processo de decisão só se considera completo quando é possível obter
feedback sobre a resolução do problema que esteve na sua origem. Pata os
gestores a tomada de decisões é um processo continuo e um desafio.
B) Decisões de rotina e não rotina:
Decisões de rotina – são decisões repetitivas, programadas e estruturadas, tem
a ver com a rotina das operações, os problemas são semelhantes e
solucionados da formal habitual. São típicas de gestores de nível inferior.
Decisões de não rotina – são novas, mal estruturadas, relacionadas com
problemas que não se apresentem habitualmente. São típicas dos gestores de
topo.
C) Certeza, incerteza e risco associados às decisões
Uma situação de certeza seria aquela que o gestor teria todas as informações
precisas, mensuráveis e confiantes sobre os resultados das várias alternativas
que estão a ser consideradas.
34
Situação de incerteza seria a hipótese de um investimento num país
estrangeiro em que as informações disponíveis são pouco fiáveis, desconhece-
se a legislação, a situação política é instável, etc.
Risco – ocorre quando há incerteza em relação ao resultado de uma
alternativa, mas dispõe de informação suficiente para prever a probabilidade
de que o resultado desejado venha ou não a ser atingido.
D) Métodos auxiliares de tomada de decisões – a maior parte dos gestores
toma as suas decisões com base na intuição.
Matriz de resultados esperados – exemplo: um gestor está em vias de decidir
abrir uma nova dependência comercial, para o que admite 3 hipóteses
Alternativas
(cidades)
Resultado
potencial (lucro)
Probabilidade de
ocorrência
Valor esperado
dos resultados
A 90.000 0,2 18.000
B 75.000 0,4 30.000
C 60.000 0,8 48.000
R x P = V E
De acordo com esta análise a decisão aconselhável era abrir a dependência
na cidade C.
Árvore de decisões – é um gráfico que representa cada alternativa como se
fosse um ramo de uma árvore, mostrando os valores condicionais, os pesos
atribuídos pelas probabilidades de ocorrência e o valor final esperado de
cada ramo.
E)Factores condicionantes da tomada de decisões:
1 – tempo disponível – para decidir e implementar a decisão, o que implica
que muitas vezes os gestores tenham de decidir sem conseguir recolher todas
as informações que desejariam e às vezes sob pressão.
2 – natureza crítica do trabalho – (exemplo: decisões hospitalares) a
importância de determinada função desempenhada por determinado gestor
representa sucesso da decisão a tomar.
35
3 – atitudes da empresa – em relação ao processo de decisão, pode traduzir-
se num maior encorajamento.
4 – quantidade de informação disponível – implica a necessidade de
actualização dos dados relevantes que o gestor deve obter e gerir.
5 – capacidade do gestor como decisor – muitas vezes com a intuição, mas
também com a experiência e obedecer a um apropriado processo de
preparação, decisão e implementação.
6 – criatividade e inovação – capacidade do gestor gerar ideias inovadoras e
funcionais
Tomadas de decisão em grupo
Vantagens das decisões em grupo – maior precisão nas deliberações,
transmissão e partilha de informações, aumento de motivação, maior
coordenação e controlo, uma vez que as pessoas envolvidas têm menos
dúvidas sobre a sua implementação.
Inconvenientes das decisões em grupo – o tempo gasto que muitas vezes é
excessivo, indecisão prolongada quando não se consegue chegar em tempo
oportuno a uma maioria que seja significativa e indicadora de ausência de
problemas futuros na execução, tendência para a pulverização das
responsabilidades, com consequências negativas para a posição das chefias.
� Há várias formas de envolver as pessoas na tomada de decisões em grupo:
a) Brainstorming – é uma técnica de gerar ideias. Numa sessão um grupo
de 6 a 12 pessoas senta-se à volta de uma mesa. O líder do grupo expõe
o problema de forma clara para que seja perfeitamente entendido por
todos os participantes. Em seguida os membros do grupo,
espontaneamente, sem qualquer regra prévia, apresentam tantas
alternativas quantas puderes durante o período de tempo previsto para
a sessão. Nesta fase nenhuma critica é permitida, sendo todas as
alternativas registadas para posterior análise e discussão.
b) Grupo nominal – é uma técnica de decisões em que após a
apresentação do problema pelo líder do grupo, cada membro escreve
36
de forma independente dos outros as suas ideias sobre o problema,
depois deste período de silêncio, segue-se a apresentação da ideia de
cada membro do grupo a qual será registada não havendo lugar a
qualquer discussão. Em seguida o grupo inicia a discussão das ideias
apresentadas para clarificação e avaliação das mesmas. Por último,
cada membro do grupo, silenciosamente ordena-as e pontua-as. A
decisão final é determinada pela ideia que recolheu maior pontuação.
Apresentação do problema
�
Geração de ideias
�
Apresentação individual
e registo de cada ideia
�
Clarificação e discussão
das ideias apresentadas
�
Ordenação e classificação
individual das ideias
�
Classificação global
c) Método de Delphi – é semelhante ao grupo nominal, excepção feita à
presença física dos membros do grupo. Identificação do problema e
apresentação do questionário aos membros do grupo, resposta ao
questionário de forma anónima e independente, compilação das
respostas e sua distribuição pelos membros do grupo acompanhadas de
questionário revisto; resposta a novo questionário, repetição desta
terceira e quarta fases até atingir uma solução.
Reuniões electrónicas – um grupo de 50 pessoas senta-se numa mesa em U
que dispõe apenas de uma série de terminais de computador, um para cada
membro do grupo, e de um ecrã de grande formato no topo da sala. À
37
medida que as ideias são apresentadas aos participantes, estes digitam as
suas respostas, comentários no seu terminal as quais aparecem no seu monitor
e no ecrã gigante as vantagens são o anonimato, a honestidade e a rapidez.
Inconvenientes, não existe discussão face a face, os membros do grupo mais
lentos podem ser ultrapassados pelos mais rápidos a digitar.
CAP. V – Organização, processo e estruturas
A forma como o gestor inter-relaciona as pessoas e os outros recursos da
empresa com vista à obtenção dos resultados desejados:
1º considerar os objectivos da organização e determinar o tipo de estrutura
organizacional que melhor se lhes adapta.
2º definir o tipo de funções ou actividades, necessárias para esse efeito.
3º reagrupam-se funções que apresentem alguma similaridade, com base
num critério considerado relevante para o efeito. Logo surgirá o número de
departamentos, cada um dos quais estabelecidos para desenvolver a
actividade correspondente a uma função ou a um grupo restrito de funções.
Funções, departamentalização e diferenciação:
Função – corresponde a um tipo laboral que pode ser identificada, se
distingue de qualquer outra, exemplo: a função financeira, comercial e
produção.
Departamentalização – é o processo que consiste em agrupar funções
semelhantes, ou actividades principais e unidades de gestão. Permite
simplificar o trabalho do gestor e aumentar a eficiência e eficácia da gestão,
pois contribui para um aproveitamento mais racional dos recursos disponíveis
nas organizações. As razões que a empresa leva a proceder à
departamentalização são:
- volume de trabalho – as empresas de pequena dimensão, ex: algumas
familiares, geralmente não há uma especialização das tarefas, todos os
elementos fazem de tudo um pouco e não têm tarefas específicas. Um gestor
38
consegue gerir toda a unidade. Mas numa empresa industrial, devido à sua
grande dimensão é necessário haver especialização das tarefas,
aprendizagem. O director financeiro não dará grande ajuda a fazer o trabalho
do engenheiro de manutenção, logo nestas empresas há vários gestores, nos
vários níveis, cada um responsável pelo seu departamento.
- agrupamento de funções similares – funcionamento da empresa como um
todo organizado, havendo funções que têm afinidades ou que estão inter-
relacionadas do que outras, ex: função compras e função armazenagem, são
muitas vezes ambas agrupadas no aprovisionamento, logo supervisionadas e
controladas pelo mesmo gestor.
- tradição e leis do trabalho – há casos em que actividades com semelhanças
estão separadas por vezes em prejuízo da eficiência da organização, ex:
canalizadores, electricistas que muitas vezes trabalham em conjunto mas por
tradição ou regulamento o seu agrupamento torna-se impossível.
- separação de funções para evitar conflitos de interesse – ex: as actividades
correspondentes ao controlo de qualidade e à produção que sendo área
afins e inter-relacionadas, dependem de gestores diferentes e constituem
departamentos distintos para evitar ou reduzir conflitos entre controladores e
controlados.
- necessidade de controlo de funções não semelhantes – exemplo: um grande
armazém de venda por grosso entre as funções compra e venda. Sendo
funções diferentes com aspectos específicos torna-se necessário reuni-los sob
o comando do mesmo responsável por razões de controlo.
Diferenciação – tem como causa o acréscimo do volume ou da
complexidade do trabalho, com reflexos óbvios na dificuldade ou
impossibilidade de serem desempenhados ou controlados pela mesma
pessoa.
a) diferenciação vertical – consiste em criar níveis hierárquicos adicionais.
39
b) diferenciação horizontal – consiste em formar novos departamentos ao
nível de hierarquia.
Tipos de departamentalização
A departamentalização pode ser efectuado com base em diversos critérios. O
critério escolhido como base da departamentalização numa empresa
dependerá sempre da situação específica da empresa e das convicções dos
seus gestores quanto aos resultados a esperar da decisão que levar à escolha
a fazer. Os tipos de departamentalização mais frequentes são:
1 - Departamentalização por funções – o mais usado nas empresas, a
formação dos diferentes departamentos é feita pelo agrupamento em
actividades especializadas em produção, finanças, marketing, pessoal, etc, é
usada e aconselhada em ambientes estáveis, em organizações onde a
eficiência técnica e a qualidade são importantes.
2 – Departamentalização por produto – é usada como estratégia de
desenvolvimento e/ou comercialização de vários produtos, sobretudo quando
é importante o conhecimento especializado de cada produto eventualmente
com características muito diferentes.
Direcção
Financeira
Direcção de
produção
Direcção de
marketing
Direcção de
recursos
humanos
Administração
Direcção de marketing
rádio e televisão frigoríficos e máquinas de lavar telemóveis
Administração
40
3 – Departamentalização por cliente – encontra-se em empresas de
comercialização de produtos ou serviços em que as relações com
determinados grupos de clientes implicam preocupações diferentes.
exemplo: organismos oficiais que por vezes compram na base de concurso
público, pagam em prazos diferentes, etc.
4 – Departamentalização por área geográfica – empresas que têm
actividades não independentes, dispersas por várias áreas dentro ou fora do
país.
5 – Por projecto – é tipo das empresas que se dedicam a grandes
empreitadas, ou desenvolvimento de grandes projectos independentes,
exemplo: construção de pontes.
Direcção Direcção de Direcção de Direcção de
Direcção de marketing
empresas organismos oficiais público
Direcção de marketing
Zona norte Zona centro Zona sul
Administração
41
Financeira produção marketing recursos
humanos
Gestor
Projecto 1
Gestor
Projecto 2
6 – Departamentalização matricial – é diferente da anterior, uma vez que a
departamentalização é permanente.
7 – Formas combinadas – empresas de dimensões reduzidas.
Direcção
Financeira
Direcção de
produção
Direcção de
marketing
Direcção de
recursos
humanos
Função
Produto
Área
geo-
gráfica
Responsabilidade, autoridade e delegação
Administração
Vinho do Porto
Brandies e aguardentes
Vinhos de mesa
Mercado interno
Exporta-ção
Zona norte Zona centro Zona sul
42
Responsabilidade é a obrigação de se empenhar da melhor forma possível, na
realização das funções que a essa pessoa foram atribuídas.
Autoridade é o direito de decidir, de dirigir outros na execução das tarefas
tendo em vista os objectivos da empresa.
Autoridade implica três características fundamentais:
1- autoridade é um direito
2- o exercício da autoridade envolve a tomada de decisões, o
desempenho do dever
3- a autoridade é garantida com a finalidade de prossecução dos
objectivos da organização.
Delegação é o processo de atribuir a alguém a responsabilidade do exercício
de uma actividade e a correspondente autoridade necessária para o efeito.
A delegação constitui riscos, pois se for feita pela pessoa errada pode trazer
consequências negativas para a empresa.
Delegar significa transferir autoridade e responsabilidade. Qualquer que seja o
grau de responsabilidade transferida, essa transferência não traduz qualquer
redução de responsabilidade do gestor que a transfere. Alguns gestores
evitam delegar e preferem ser eles próprios a fazer as tarefas, contrariando os
princípios de gestão.
Os gestores devem delegar porque:
1 – existe mais rapidez nas acções e na tomada de decisões
2 – permite treino e desenvolvimento do pessoal
3 – aumenta o nível de motivação
4 – conduza melhores decisões e trabalho mais bem executado
5 – permite desempenhar tarefas e funções mais complexas.
A tendência das estruturas organizacionais vai no sentido da redução dos
níveis hierárquicos, que implica que cada gestor tem cada vez mais um maior
número de subordinados por coordenar, o que só é possível pelo recurso de
graus de delegação cada vez mais elevadas.
Alguns potenciais problemas no processo de delegação são:
43
1 – probabilidade de perda de controlo se o feedback não for apropriado.
2 – Fracasso se o grau de responsabilidade não for definido e entendido.
3 – pode ser desastrosa se a pessoa em quem se delega não possui
capacidades, aptidões nem experiência para a função ou tarefa.
4 – problemática se for atribuída responsabilidade mas autoridade insuficiente.
� sempre que se delega, deve dar-se liberdade de actuação.
Autoridade de linha, de staff e funcional
As organizações criam-se e vivem para atingirem objectivos concretos.
Os gestores de linha são as pessoas que na organização são directamente
responsáveis por que se alcancem esses objectivos.
A autoridade de linha é representada pela cadeia de comando, começando
no gestor mais elevado e descendo os vários níveis hierárquicos até ao ultimo
elo da cadeia de comando por alcançar os objectivos da organização.
Autoridade de staff é a autoridade dos departamentos, grupos ou indivíduos
que apoiam os gestores de linha com aconselhamento e assistência em áreas
especializadas. Existem três tipos de função staff – consulta ou
aconselhamento, serviço e controlo.
É possível um departamento desenvolver as três funções, ex: direcção de
pessoal pode simultaneamente prestar serviço, recrutamento e treino do
pessoal necessário à direcção de produção e à direcção comercial, exercer
funções de aconselhamento em assuntos relativos às relações laborais e
desenvolver uma função de controlo auditando os salários do pessoal para
verificar se existe conformidade com os escalões aprovados pelos gestores de
linha.
Autoridade funcional – é o direito que é conferido a uma pessoa ou a um
departamento de staff para controlar processos específicos, práticas políticas
ou outros aspectos relativos a actividades executados por outros
departamentos.
Vantagens
Simplicidade
Autoridade Divisão clara da autoridade
44
de linha Encoraja rapidez na acção
Desvantagens
Reduzido aproveitamento dos especialistas
Autoridade Excesso de esforço do pessoal-chave
de linha Dependência de poucas pessoas-chave
Autoridade de staff
Vantagens:
• possibilita apoio de especialistas
• liberta executivos de análises pormenorizadas
• meio de treino de especialistas jovens
Desvantagens:
• possibilidade de confusão de funções
• redução do poder dos especialistas
• tendência para a centralização
Autoridade funcional
Vantagens:
• decisões especializadas de rotina pelos executivos
• favorecer a aplicação de conhecimentos técnicos
• explicita a necessidade de executivos experientes.
Desvantagens:
• relacionamento mais complexo
• problemas de coordenação
• tendência para a centralização
Princípios de organização
1 – Unidade de comando – cada subordinado reporta apenas a um superior.
A unidade de comando permite uma melhor coordenação e entendimento
do que se espera das pessoas e tende a evitar conflitos
45
n-1
2 – Paridade entre autoridade e responsabilidade – a responsabilidade exigida
a um membro da organização não pode ser superior à que está implícita no
grau de autoridade delegada. Contribui para o aumento da eficiência,
desenvolvimento e motivação das pessoas.
3 – Principio escalar e cadeia de comando – a autoridade de passar do gestor
de topo até ao último elemento da hierarquia através de uma linha clara e
ininterrupta.
4 – Amplitude de comando – Mede o número máximo de subordinados que
deve reportar a um gestor. Quanto maior for o número de subordinados por
um gestor maior é amplitude de controlo. Os factores que mais afectam o
contexto são:
- complexidade de trabalho
- similaridade de funções
- contiguidade geográfica
- interdependência ou interligação das tarefas
- estabilidade ou instabilidade do ambiente
- número de standards estabelecidas
- competência, experiência e motivação dos empregados.
5 – Empenhamento na organização – Formula de Graicunas – que permite
calcular o número das relações possíveis entre um gestor e os seus
subordinados demonstrando que um aumento do número de subordinados
em progressão aritmética origina um aumento do número de possíveis
relações entre o gestor e os seus subordinados em progressão geométrica:
R = n + n (n-1) + n (2 - 1)
R número de relações ou interacções
n número de subordinados
Centralização e descentralização
Centralização – é a situação em que se verifica uma maior retenção da
autoridade pelos gestores de nível superior e consequentemente um r eduzido
grau de delegação.
Descentralização – verifica-se um elevado grau de delegação da autoridade
pelos gestores de nível superior aos gestores de nível inferior.
46
Centralização total – não há nenhuma delegação de autoridade logo não é
necessário estrutura organizacional, visto que toda a autoridade reside nos
gestores de topo.
Descentralização total – toda a autoridade foi delegada nos subordinados.
Há factores que podem contribuir para um maior grau de centralização:
. contribuição para a uniformidade de políticas e de acção;
. redução de riscos de erro pelos subordinados;
. melhor utilização das capacidades de experts;
. permissão de um controlo apertado nas operações.
Vantagens da descentralização:
. conduz à tomada de decisões e a acções mais rápidas;
. proporciona decisões mais adaptadas às condições locais;
. desperta maior interesse e entusiasmo por parte dos subordinados;
. permite que os gestores do 1º nível tenham mais tempo disponível para o
estudo e consideração dos objectivos gerais, planos e políticas da empresa.
Outros aspectos que podem influenciar a tomada de decisão quanto ao grau
de centralização ou descentralização:
. o tamanho e a complexidade da organização: - quanto maior a empresa
mais delegação de autoridade os gestores são obrigados a fazer;
. dispersão geográfica;
. competência do pessoal disponível;
. sistema de comunicação adequado;
. uso da informação e das novas tecnologias.
Estruturas organizacionais
Estrutura organizacional é o conjunto de relações formais entre os grupos e os
indivíduos que constituem a organização. Define as funções de cada unidade
de organização e os modos de colaboração entre as diversas unidades e é
normalmente representada num diagrama chamado organigrama.
47
Estrutura mecanicista – é caracterizada por um elevado grau de
diferenciação horizontal, relações hierárquicas rígidas, ênfase nas regras e
procedimentos, com elevado grau de formalização, e elevada centralização
das decisões.
Estrutura orgânica – é caracterizada por reduzida diferenciação, menor
formalização e maior flexibilidade e levado grau de descentralização da
autoridade.
Tipo de estruturas
Estrutura simples – geralmente em empresas familiares e de pequena
dimensão. É constituída por dois níveis hierárquicos. – o gestor proprietário “o
patrão” e os empregados. Funciona sob o controlo pessoal e contacto
individual do gestor com os empregados.
Desvantagem – á medida que a empresa cresce, mais difícil se torna o
controlo.
Estrutura funcional – á medida que a empresa cresce, à adopção de uma
nova estrutura organizacional baseada na divisão do trabalho e delegação
de autoridade e responsabilidade a partir das funções “clássicas” da questão:
financeira, produção, comercial, pessoal, etc. Cada um destes
departamentos é chefiado por um especialista funcional na respectiva área. A
coordenação dos diferentes departamentos funcionais é uma das tarefas mais
importantes dos gestores de topo.
Vantagens
- eficiente aproveitamento das capacidades técnicas e de gestão do pessoal
qualificado;
- possibilidade de o gestor principal tirar partido do contacto pessoal com
todas as operações fundamentais e da centralização das decisões e melhor
actuar numa perspectiva global da organização;
- clara definição das responsabilidades.
Desvantagens
- excesso de trabalho de rotina nos gestores de topo em prejuízo da reflexão e
das decisões estratégicas;
48
- tendência dos responsáveis das áreas funcionais para se posicionarem numa
perspectiva de curto prazo e sobreavaliarem as orientações funcionais;
- as diferenças de orientação e os eventuais conflitos entre as áreas funcionais
podem traduzir-se em dificuldades de coordenação e controlo;
- dificuldades de adaptação às mudanças o que torna desaconselhável em
ambientes instáveis.
Estrutura divisionária – é a forma de organização assente na divisão das tarefas
com base na diversidade de produtos, serviços, mercados ou processos da
empresa. Cada divisão tem os seus próprios especialistas funcionais, que
geralmente estão organizados em departamentos, Os gestores de divisão
desempenham um papel fundamental, não só na definição dos objectivos da
sua divisão mas, também na colaboração que devem prestar para o
desempenho da organização como um todo.
Vantagens
- descentralização lógica e operacional da responsabilidade e autoridade em
empresas diversificadas;
- responsabilidade pela definição e implementação das estratégias de
negócios mais próxima do seu ambiente próprio;
- liberta a gestão de topo para as tarefas relativas a estratégia global da
organização;
- enfatiza o controlo do desempenho de cada divisão.
Desvantagens
- podem surgir problemas nomeadamente de controlo, com o aumento da
autoridade dos gestores das divisões ou com o crescimento das divisões ou do
seu número;
- pode contribuir para o aumento dos custos da organização, nomeadamente
pela eventual duplicação de especialidades funcionais, a nível da dimensão e
da empresa global;
- eventualidade de sobrevalorização dos resultados no curto, em virtude da
pressão posta nos gestores das divisões e no desempenho.
Estrutura por unidades estratégicas de negócios – em empresas diversificadas
de grande dimensão, o número de unidades de negócios pode ser tão
elevado, que a amplitude de controlo se torne demasiado alargada para
49
cada gestor. Daí a necessidade em agrupar os negócios mais relacionados
entre si constituindo unidades estratégicas.
Unidade estratégica de negócios – é um agrupamento de negócios que têm
em comum importantes aspectos estratégicos, nomeadamente missão,
concorrentes, necessidade comum de competir globalmente, factores críticos
de sucesso, oportunidades de crescimento tecnologicamente relacionadas,
etc.
Vantagens
- melhora a coordenação entre divisões com estratégias, mercados ou
oportunidades de crescimento semelhantes;
- proporciona condições para um melhor planeamento estratégico;
- é uma forma estrategicamente de organizar e direccionar a
responsabilidade sobre um número elevado de diferentes unidades de
negócio.
Desvantagens
- acrescenta um outro nível hierárquico entre a gestão de topo e as divisões;
- pode gerar dificuldades na definição da autoridade e responsabilidade entre
o membro do órgão de gestão de topo, o gestor da SBU (strategic business
units) e os gestores das divisões, se não forem tomadas as devidas precauções;
- pode aumentar a concorrência pelos recursos globais a distribuir a traduzir-se
numa reduzida coordenação estratégica entre as diferentes áreas de
negócios.
Estrutura holding (ou conglomerado) – uma forma de estrutura divisória como
a estrutura em unidades estratégicas de negócios. É aconselhável quando a
carteira de negócios da organização não tem significados aspectos em
comum. A organização estratégia é a gestão de uma carteira de negócios
diversificados, à semelhança do investidor que gere uma carteira de
investimentos financeiros nas áreas de negócios mais diversas a fim de
maximizar os lucros e minimizar o risco.
Vantagens
- reduzidos dos custos administrativos em virtude de reduzida necessidade de
pessoal administrativo na sede;
- facilita a descentralização;
50
- dispersão dos riscos dos negócios;
- facilidade de desinvestimentos quando necessário.
Desvantagens
- dificuldades de controlo centralizado em relação aos diferentes negócios;
- falta da capacidades a nível de grupo para acompanhar devidamente
todos os negócios de carteira;
- dificuldade em conseguir sinergias.
Estrutura por projectos e matricial – os gestores de uma empresa tem
fundamentalmente duas formas de se organizarem, duas estruturas básicas:
1) estrutura funcional – as pessoas e as actividades agrupam-se por
funções: finanças, marketing, produção, recursos humanos,
aprovisionamento, etc.
2) estrutura divisória – as pessoas organizam-se por produtos, por grupos de
produtos, serviços, áreas geográficas ou mercados.
Estrutura matricial é uma forma de organização que combina as vantagens
das duas estruturas fundamentais. Combina duas linhas de autoridade, a
vertical relativa aos gestores funcionais, e a horizontal relativa aos gestores dos
projectos, programas, áreas geográficas ou linhas de produtos.
Estrutura por projectos refere-se a vários projectos em vez de produtos ou
mercados, tem existência temporária, acabando-se o projecto a equipa
dissolve-se. É um caso particular da estrutura matricial.
A estrutura matricial é aconselhável em organizações complexas e/ou
orientadas por projectos, como o caso das organizações aeroespaciais (ex:
NASA) ou empresas de construção civil de empreitadas de grande dimensão.
Vantagens
- elevado grau de flexibilidade, coordenação e comunicação;
- permite elevar a motivação e desenvolvimento dos gestores através da
maior participação e conjugação das responsabilidades;
- substituição da burocracia pelo contacto pessoal.
Desvantagens
- definição pouco clara das tarefas e da responsabilidade;
- maior lentidão na tomada de decisões, em virtude nomeadamente do
trabalho em equipa;
51
- maior possibilidade de conflitos.
Estrutura em rede – é talvez a mais recente, consta de um único
departamento central actuando como intermediário que representa o
comprador ou o vendedor e o põe em contacto em contacto com a outra
parte, electronicamente conectado com as outras divisões – parcialmente
subsidiadas e independentes – e as outras empresas independentes.
A organização em rede é constituída por uma série de empresas
independentes ligadas uma às outras por um computador, do que resulta o
desenho, a produção ou a comercialização de um produto ou serviço.
As estruturas em rede proporcionam às empresas que as adoptam uma maior
flexibilidade e capacidade de adaptação ás mudanças rápidas que
sobretudo no domínio tecnológico se verificam no ambiente, bem como as
alterações dos padrões da competitividade que se vem verificando no
comercio internacional.
As estruturas de Mintzberg
Defende que, para além dos aspectos habitualmente considerados na
definição de uma estrutura organizacional, como a amplitude do controlo, os
graus de formalização e centralização e os sistemas de planeamento, é
fundamental ter em conta como é que as organizações realmente funcionam,
isto é, quais são as suas componentes básicas e como se interrelacionam,
quais são os mecanismos de coordenação.
Para Mintzberg as seis partes básicas de uma organização:
1 – Vértice estratégico – constituído pelos gestores de topo (conselhos de
administração, de gerência, etc) e o seu pessoal de apoio (staff).
2 – Núcleo operacional – constituído pelos operacionais que executam o
trabalho básico.
3 – Linha hierárquica média – constituída pelos gestores intermédios, directores
funcionais, chefes de serviço, etc. que fazem a ligação do vértice estratégico
ao núcleo operacional através da linha hierárquica.
4 – A tecnoestrutura – constituída pelos analistas, os engenheiros, os
contabilistas, os responsáveis pelo planeamento e pelo organização e
52
métodos, os quais desenham os sistemas de trabalho dos outros com o
objectivo da standardização.
5 – A logística – constituída pelo pessoal que tem a seu cargo as funções de
apoio (serviços jurídicos, relações públicas e laborais, investigação e
desenvolvimento, expediente, etc)
6 – A ideologia – engloba os valores, as crenças e as tradições.
Mintezberg – a forma como as organizações conseguem coordenar o trabalho
desenvolvido nas suas diversas áreas pode revestir seis modalidades diferentes:
1 – Ajustamento mútuo – é usado nas organizações simples e complexas a
coordenação é feita através de comunicação informal.
2 – Supervisão directa – a coordenação é feita por um indivíduo que se
encontra investido da responsabilidade pelo trabalho de outros. O trabalho é
supervisionado através do vértice estratégico ao núcleo operacional através
dos gestores da linha hierárquica.
3 – Standardização dos processos de trabalho – programação do trabalho e
procedimentos a ser seguidos.
4 – Standardização dos resultados – especificação prévia dos resultados, ou
seja, do desempenho a atingir.
5 – Standardização das capacidades – a cooperação é feita em virtude de os
vários operadores terem aprendido o que esperar uns dos outros.
Seis configurações estruturais de Mintzberg
1 . Estrutura simples – geralmente é uma organização jovem, o mecanismo de
controlo é a supervisão directa, o elemento-chave é o vértice estratégico, é
flexível, o seu ambiente é simples e dinâmico.
2. Burocracia mecanicista – comportamentos bastante formalizados
(burocracia, é típica de empresas de produção em massa e organizações
maduras, ambiente simples e estável.
3. Burocracia profissional – a força dominante é a tendência para a
profissionalização, pois trata-se de organizações complexas; hospitais,
universidades, unidades de pesquisa; que necessitam de pessoal altamente
especializado e com elevado controlo sobre o seu próprio trabalho, sendo o
53
núcleo operacional a componente-chave. Encontra-se esta estrutura em
organizações vivendo em ambiente complexo mas estável.
4. Estrutura divisionalizada – é constituída por um conjunto de unidades
autónomas, as divisões cada uma burocracia mecanicista, conjunto esse
coordenado pelos gestores de topo através da standardização dos resultados.
As divisões são geridas pelos gestores de divisão dotados de grande
autonomia e poder que exercem no sentido da balcanização (maior
autonomia). É típica de empresas com uma estratégia de diversificação.
5. Adocracia - estruturas burocráticas são demasiado inflexíveis, as estruturas
simples são autocráticas. Adocracia é uma estrutura orgânica pouco
formalizada em que sobressai a “força” que a puxa para a colaboração,
sendo o mecanismo de controlo o ajustamento mútuo. A tendência para a
colaboração é forçada pela linha hierárquica intermédia, em que
predominam os especialistas altamente treinados, sendo esta a componente –
chave da organização. Encontram-se em ambientes complexos e dinâmicos,
em empresas jovens ou produtoras de projectos directamente para os clientes.
6. Estrutura missionária – domina por ideologia, os seus membros exercem força
na mesma direcção em conjunto, não é necessário divisão de trabalho, há
pouca especialização das tarefas e reduzida diferenciação entre o vértice
estratégico e o resto da organização. Geralmente não são organizações.
São fundamentalmente 5 os factores determinantes da estrutura
����Estratégia da empresa – a estrutura de uma organização é o meio para que
a gestão consiga atingir os objectivos propostos.
Ambiente �estratégia � estrutura � estratégia
���� Idade e dimensão – quanto mais idosa é a organização mais formalizado é
o seu comportamento, a estrutura reflecte a idade do seu sector de
actividade, quanto maior é a organização mais formalizado é o seu
comportamento, mais elaborada é a sua estrutura, maior é a dimensão méida
de cada unidade (ou departamento).
- Greiner consideram que as organizações à medida que crescem, deslocam-
se ao longo de cinco fases de desenvolvimento, cada uma abarca um
54
período calmo de crescimento que se chama evolução que termina num
período rápido de turbulência a chamada revolução.
1ª fase - simples, integral, corresponde a empresas jovens de pequena
dimensão, característica fundamental é o desenvolvimento de criatividade
dos seus membros. Mas à medida que a empresa cresce e envelhece correrá
para uma crise de liderança.
2ª fase – funcional, centralizada fase de crescimento. Profissionalizam-se mais
as áreas fundamentais e desenvolve-se a especialização do trabalho e a
diferenciação das unidades funcionais. Só que o crescimento não é
acompanhado, sobretudo nos gestores de nível inferior, surge uma crise de
autonomia.
3ª fase – inicia-se a transformação da estrutura por via de uma maior
descentralização (eventualmente geográfica) numa estrutura divisionalizada.
Para resolver os problemas criados pela estrutura anterior, a grande
delegação de autoridade e responsabilidade. Mas o contínuo crescimento,
simultâneo com o acréscimo de delegação conduzirá a uma crise de
controlo.
4ª fase – mantém-se a estrutura divisionada, mas dá-se ênfase a determinadas
funções de staff como o planeamento e controlo, agora mais formalizados e
acompanhados da proliferação de regulamentos nas diversas áreas. A nova
estrutura acabará numa crise de burocracia.
5ª fase – fase de colaboração e estrutura em matriz, com ênfase na rapidez da
solução dos problemas e trabalho em equipa.
- A duração de cada fase está dependente do grau de crescimento da
industria em que a empresa se encontra.
����Tecnologia – a maneira como a empresa transforma os seus inputs (factores
de produção) em outputs (produtos ou serviços). As empresas de produção
unitária que produzem apenas um produto ou uma pequena variedade.
Empresas de produção em massa produzem grandes quantidades ou grande
variedade de produtos. Empresas de produção por processo cuja tecnologia
se caracteriza por processo contínuo, ex: refinarias.
55
Produção unitária Produção em
massa
Produção por
processo
Reduzida
diferenciação
vertical
Moderada
diferenciação
vertical
Elevada
diferenciação
vertical
Reduzida
diferenciação
horizontal
Elevada
diferenciação
vertical
Reduzida
diferenciação
horizontal
Características da
estrutura
Reduzida
formalização
Elevada
formalização
Reduzida
formalização
Estrutura mais
eficaz Orgânica Mecanicista Orgânica
���� Ambiente – o ambiente de uma organização é representado pelo conjunto
de forças variáveis ou instituições que lhe são externas e de que algum modo
afectam o seu desempenho. Podemos considerar três dimensões
fundamentais no ambiente das organizações:
- capacidade – a medida em que um determinado ambiente pode suportar
crescimento;
- volatilidade – o grau de instabilidade;
- complexidade – o grau de homogeneidade e concentração dos vários
elementos que o constituem (simples, ex: a industria do tabaco com poucos
intervenientes).
Quanto mais escasso, dinâmico e complexo for o ambiente, mais orgânica a
estrutura deve ser.
- Poder e controlo – a estratégia, a dimensão e idade, a tecnologia e o
ambiente são os chamados factores situacionais ou de contingência.
Organização informal – um dos aspectos de formalização das estruturas é a
definição e distribuição das tarefas necessárias à prossecução dos objectivos
da organização.
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Organização informal – é o conjunto de relações e padrões de
comportamentos dos membros de uma organização que não estão
formalmente definidos.
Vantagens
- pode auxiliar no cumprimento, execução e desenvolvimento dos trabalhos,
uma vez que o relacionamento menos formal pode evitar a persistência num
eventual erro ou levar à procura de uma melhor solução.
- ajuda a ultrapassar as fraquezas da estrutura formal através de experiências
vividas por antigos colegas.
- possibilita o alargamento de controlo.
- compensa a eventual violação dos princípios da organização formal, ex: a
autoridade muitas vezes não é suficiente, os contactos informais dentro de
determinados limites pode ajudar.
- existe comunicação,
- pode servir de apoio aos funcionários novos, para que não desanimem, a
facilitar a sua integração no grupo e na empresa.
- estimula o aperfeiçoamento da gestão – os gestores podem melhorar o seu
conhecimento da natureza humana em geral e dos seus subordinados.
Desvantagens
- pode contrariar os objectivos da organização formal – atitudes de
insubordinação, deslealdade ou restrições de trabalho que vão contra os
objectivos da empresa, deve-se prestar a devida atenção.
- reduz o grau de fiscalização e controlo.
- reduz o número de alternativas práticas devido à solidariedade entre os
grupos pode criar problemas.
- dilata o poder necessário para executar as tarefas
Autoridade, influência e poder
Autoridade é o direito de decidir, de dirigir outros na execução das tarefas o
desempenho de certos deveres, tendo em vista os objectivos da organização.
Influência é evidenciada pela mudança no comportamento da uma pessoa
como consequência das acções de outra.
Poder é a capacidade de exercer influência.
57
1. Poder legítimo – é o poder de uma determinada pessoa detém por ter
sido colocada numa determinada posição formal de autoridade, ex: ser
director, chefe de secção.
2. Poder de recompensa – capacidade de uma determinada pessoa, um
superior, poder recompensar outras, os subordinados.
3. Poder coercivo – deriva da capacidade de punir outros.
4. Poder de referência – resulta de uma pessoa estar associada a uma
imagem altamente favorável, o que faz com que os outros nela
acreditem e admirem as suas ideias. Este tipo de poder está associado e
grandes líderes, heróis militares.
Poder total = Poder legitimo ± Poder de recompensa ± Poder coercivo
± Poder de competência ± Poder de referência
CAP. VI - Motivação
Direcção – é o processo de determinar ou influenciar o comportamento dos
outros, subordinados, corresponde ao desenvolvimento das acções previstas
durante a fase do planeamento e preparadas através da função
organização, acções essas que se tornam indispensáveis para levar a bom
termo o fim ultimo da gestão, ou seja, a prossecução dos seus objectivos (cujo
grau de realização será determinado através do controlo).
Dirigir significa influenciar o comportamento dos outros, os subordinados, de tal
modo que eles actuem em conformidade com os objectivos da organização
a que pertencem – a empresa.
Motivação – vontade de uma pessoa desenvolver esforços com vista à
prossecução dos objectivos da organização.
Filosofias sobre a natureza humana
a explicação do comportamento humano pode ser apresentada segundo
várias teorias:
58
1- Teoria de campo de Lewin – o comportamento das pessoas resulta do
conjunto de factores que coexistem no ambiente em que essa pessoa
desenvolve a sua actividade.
Esse conjunto de factores constitui uma relação dinâmica e de
interdependência, a que Lewin chama campo psicológico.
Esquematicamente, o comportamento humano poderia ser explicado pela
seguinte equação: C = f (P,A) isto é, o comportamento humano C, depende
da interacção entre a pessoa P e o seu ambiente A.
2 – Teoria da dissonância cognitiva – baseia-se em que as pessoas procuram
actuar de forma a criar um clima de consonância ou consistência entre as
suas convicções e os seus actos.
É quando um individuo acredita em determinados valores, tem determinadas
cognições, e age contrariamente a essa crença, dizemos que existe uma
dissonância cognitiva.
3 – Teoria X e Y de Mcgregor – de acordo com a teoria X:
a) as pessoas não gostam do trabalho e evitam-no, se possível
b) porque não gostam de trabalhar têm de ser coagidas, controladas,
dirigidas e até ameaçadas
c) não têm ambições, evitam assumir responsabilidades e procuram
segurança e recompensas económicas
d) a maior parte não tem criatividade e não gostam de mudanças
e) a maior parte preocupam-se com eles e não com os objectivos da
organização.
- de acordo com a teoria Y:
a) os empregados encaram o trabalho de forma natural como o prazer e o
descanso
b) as pessoas são capazes de autodirigir a autocontrolar
c) não têm medo da responsabilidade
d) são criativos.
59
4 – Teoria da maturidade de Argyris – a pessoa procura a maturidade, procura
ser activa, independente, autoconfiante e autocontrolada. Quando surge
uma unidade de comando ou um apertado controlo a nível de organização
levam as pessoas à fuga, luta (os sindicatos), adaptação (boa saúde mental).
Teorias sobre a motivação
Teoria das necessidades – baseados no pressuposto de que a melhor forma de
explicar a motivação é através da satisfação das necessidades dos indivíduos.
Ciclo motivacional – começa com um estímulo para a satisfação de uma
determinada necessidade que se manifesta, o que gera uma tensão tradutora
de um estado de desequilíbrio do organismo. Enquanto essa necessidade não
for satisfeita, a tensão não abrande, e o desequilíbrio mantém-se. Uma nova
situação de equilíbrio só será atingida quando o individuo conseguir pôr em
prática comportamentos adequados à satisfação dessa necessidade. Se a
satisfação das necessidades não for satisfeita o individuo pode atingir a
frustração.
Teoria das necessidades de Maslow
a) as necessidades insatisfeitas influenciam o comportamento das
pessoas. Enquanto uma necessidade básica não for satisfeita as outras
não exercem influencia no seu comportamento – principio da
dominância.
b) As necessidades agrupam-se segundo uma hierarquia.
c) As necessidades de qualquer nível da hierarquia emergem como
motivadores significativos apenas quando as necessidades dos níveis
inferiores àquele na hierarquia já estiverem razoavelmente satisfeitas –
princípio da emergência.
Pirâmides das necessidades de Maslow dividem-se em cinco níveis, da base
para o topo:
1 – Necessidades fisiológicas – referem-se à alimentação, abrigo, repouso, ar,
etc.
60
2 – Necessidades de segurança – protecção contra o perigo ou privação
contra a violência, a doença, a guerra, a pobreza, etc.
3 – Necessidades sociais – tem que ver com a jeição, a inclusão nos grupos, a
acusação e aprovação pelos astros.
4 – Necessidades de estima - o reconhecimento, auto – respeito e admiração.
5 – Necessidade de auto – realização referem-se à realização do potencial de
cada indevido, há utilização plena dos talentos
5 4 necessidades secundárias 3 2 1 necessidades primárias
Teoria das necessidades de Herzberg
Herzberg identifica duas classes de factores importantes para o
comportamento das pessoas no trabalho:
1 – Factores higiénicos – englobam o salário, a segurança, as condições de
trabalho, as politicas e gestão da empresa, as relações interpessoais, etc. Estes
factores podem ser equiparados as necessidades fisiológicas, de segurança e
sociais de Maslow.
Herzberg considera que estes factores são capazes de reduzir ou anular a
insatisfação mas não conseguem conduzir à motivação das pessoas.
Contribuem para prevenção de problemas.
2 – Factores motivacionais – incluem a realização pessoal, o reconhecimento,
o desenvolvimento e o crescimento das responsabilidades, o próprio trabalho,
etc. podem ser equiparados às necessidades de estime e auto-realização de
Maslow. Podem contribuir para elevados níveis de satisfação e assim resultar
em motivação das pessoas. Estão relacionados com o conteúdo do trabalho.
Teoria das necessidades de Alderjer (ERG)
Clayton Alderjer concorda com Maslow que a motivação dos trabalhadores
pode ser explicada em função da satisfação das suas necessidades
hierarquicamente agrupadas em forma de pirâmide. Discorda de Maslow em
61
que existam apenas três níveis em vez de cinco. Os três níveis são, da base
para o topo:
• 1 – Existência – compreende as necessidades fisiológicas e segurança de
Maslow
• 2 – Relacionamento – compreende as necessidades sociais de Maslow
• 3 – Crescimento – compreende as necessidades de estima e auto-
realização de Maslow.
Trabalhadores que procuravam maior autonomia e responsabilidade e que
foram frustradas respondem que ter amigos no trabalho e encontrar-se com
eles fora da empresa era das coisas mais importantes na vida deles.
Teoria das necessidades de McClelland
David McClelland pôs em destaque as necessidades adquiridas, ou seja as
necessidades que as pessoas desenvolvem através da sua experiência ao
longo da sua vida.
Defende que entre as necessidades que as pessoas desenvolvem ao longo
das suas vidas. Há três que assumem particular importância:
1 – Realização – o desejo de atingir objectivos que signifiquem desafios, de
fazer algo melhor ou com mais eficiência do que já foi feito.
2 – Poder – desejo de controlar, influenciar ou ser responsável pelo
desempenho de outros.
3 – Afiliação – desejo de manter relações pessoais estreitas e amigáveis.
Num estudo com mais de 500 gestores, McClelland concluiu que os gestores
mais eficazes têm uma grande necessidade de poder, uma necessidade de
relacionamento amigável.
2 – Teoria de equidade
Associada ao nome de J. Stacy Adams destaca a percepção pessoal de
cada um sobre a razoabilidade ou justiça relativa numa situação laboral,
comparando o seu desempenho e os correspondentes benefícios com o
desempenho de benefícios dos outros em situações análogas. Os indivíduos
são motivados para reduzir toda e qualquer desigualdade de tratamento
percebida por eles. Para isso lutam para igualar as relações entre outputs e
62
inputs de cada um. A percepção de inequidade pode verificar-se numa
organização através de várias situações como promoções, transferências.
3 – Teoria do reforço
Deve-se ao psicólogo de Harvard B. F. Skinner considerado por muitos como o
pai da psicologia comportamental. Baseia-se em como o comportamento
humano pode ser explicado em termos de previsão, positiva ou negativa, das
consequências desse comportamento.
De acordo com Skinner o comportamento das pessoas pode ser controlado
ao longo de vários anos sem que as pessoas disso se apercebam.
A técnica é a motivação do comportamento organizacional que consiste na
aplicação da teoria do reforço aos esforços para a mudança nas
organizações.
Baseia-se em dois conceitos:
1º as pessoas actuam da forma que pessoalmente acham mais gratificante;
2º o comportamento deve ser enformado e determinado pelo controlo das
recompensas a eles associadas.
Programas de modificação do comportamento organizacional levados a
cabo por algumas empresas, uns são bem sucedidos e outros não. Os gestores
para implantar este tipo de programa devem:
1 – Identificar o desempenho desejado em termos bem específicos;
2 – Identificar as recompensas que constituem o reforço do comportamento
desejado;
3 – Fazer com que a recompensa seja uma consequência directa do
comportamento;
4 – Escolher o programa de reforço óptimo.
Teoria de Vroom – já proposta pelo psicólogo Victor Vroom, afirma que o
processo de motivação deve ser explicado em função dos objectivos e das
escolhas de cada pessoa e das expectativas de atingirem esses objectivos.
A motivação é o produto do valor previsto atribuído a um objectivo pela
probabilidade de alcançar esse mesmo objectivo, ou seja, M = VE
Força de motivação = Valência x Expectativa.
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Valência é a intensidade da preferência individual de um resultado,
expectativa a probabilidade de uma determinada acção conduzir a um
resultado desejado.
Valência = 0 � a pessoa é indiferente a atingir um determinado objectivo
Valência – (negativa) � a pessoa prefere não atingir o objectivo
Motivação = 0 se a expectativa for = 0, ou – (negativa).
Modelo de Porter e Lawler
O funcionamento do modelo traduz o seguinte:
1º O esforço que o indivíduo está disposto a fazer depende do valor que
atribuiu à recompensa e da probabilidade, que ele julga existir, de a
recompensa se realizar;
2º O valor que atribuiu à recompensa é determinado pelas recompensas
extrínsecas e intrínsecas como por exemplo o sentido de realização ou auto-
realização, que resultem da satisfação de uma necessidade quando a tarefa
é realizada e o objectivo é atingido;
3º O nível de desempenho do indivíduo no cumprimento de uma tarefa é
função de duas variáveis: a sua percepção do que é requerido para
desempenhar bem a tarefa e a sua capacidade para a executar. A eficácia
na execução de uma tarefa melhora à medida que aumenta a percepção
do que é requerido para bem a executar e à medida que melhora a sua
capacidade para esse efeito;
4ª A percepção individual da justeza das recompensas influencia a
intensidade da satisfação que resulta dessas recompensas.
Motivação na prática
Do ponto de vista da gestão, o que interessa é a satisfação dos objectivos da
organização, ou seja, a motivação tem de ser vista como um processo de
fornecer aos membros de uma organização a oportunidade de satisfazer as
suas necessidades e cumprir os seus objectivos.
Várias técnicas:
64
a) Motivação e sistema de remuneração – não é pacífica a aceitação da
remuneração como fonte de motivação dos trabalhadores. Muitos
economistas colocam o dinheiro em primeiro lugar na escala dos motivadores,
os cientistas do comportamento colocam-na nos últimos lugares.
1º a remuneração ajuda a satisfazer as necessidades dos níveis mais baixos,
necessidades de estima;
2º a maior parte dos trabalhadores atribui um elevado valor ao salário, este
deve de acordo com a teoria das expectativas estar directamente associado
ao desempenho individual;
3º um aumento de salário leva a um determinado comportamento e, esse
comportamento, tende a repetir-se.
Outros factores a que se deve dar atenção:
1º o grau de confiança que os empregados têm na empresa, o qual por vezes
é reduzido em consequência, por exemplo, de constantes alterações no
método de calculo dos prémios de produtividade;
2º a cultura da organização.
b) Definição, enriquecimento e alargamento de cargos:
Definição de funções – consiste na especificação das tarefas a ser
desempenhadas no exercício de uma determinada função, os métodos
usados na sua execução e a relação entre esta e as outras funções ma
empresa. Os gestores devem ter presente a satisfação daqueles é elevado
quando produzem uma peça completa e identificável em vez de várias não
identificáveis.
Enriquecimento do cargo – consiste em alterações no conteúdo e nível de
responsabilidade de uma tarefa.
A implementação de um enriquecimento de cargo de obedecer a cinco
princípios:
- aumentar a dificuldade e responsabilidade pela execução;
- aumentar o auto controlo e a autoridade do trabalhador;
- resultar em maior autonomia na programação das tarefas;
- proporcionar maior feedback directamente ao trabalhador;
65
- encorajar oportunidades para novas experiências e desenvolvimento
pessoal.
Alargamento do cargo – consiste em alterações no escapo de uma função de
modo a tornar as tarefas mais variadas, removendo a monotonia associada
ao desempenho de operações repetitivas, ex: o trabalhador trabalhava
apenas com uma máquina na linha de produção e passa a operar com duas
ou três sendo o nível de responsabilidade o mesmo.
c) Participação – a participação activa do trabalhador leva a um satisfação
de um conjunto de necessidades individuais e engloba uma série de
motivadores básicos.
d) Horário flexível – um sistema de horário flexível é aquele em que o
trabalhador, sendo obrigado a permanecer no seu posto de trabalho durante
um determinado período diário, pode completar o seu horário entrando o
saindo a horas diferentes do horário normal. Um dos aspecto mais importantes
do horário flexível é o permitir que o trabalhador programe o seu trabalho de
forma a minimizar os conflitos entre as suas necessidades pessoais e as
organizações laborais.
e) Horário comprimido - consiste na distribuição de horas de trabalho ao longo
da semana mas com um número menor de dias. Permite que o trabalhador
faça um melhor uso do tempo de lazer, do tempo dedicado à família, ao
desporto, etc.
f) Trabalho repartido – consiste na divisão do trabalho que normalmente é
prestado por uma pessoa em full-time em dois períodos correspondentes a
dois trabalhadores em part-time. Esta técnica é atractiva a pessoas com
elevadas responsabilidades familiares, mães com filhos pequenos ou
trabalhadores mais idosos.
g) Tendências recentes, círculos de qualidade e teoria Z
Círculos de qualidade – são pequenos grupos de empregados, de quatro a
dez, que se reúnem durante o horário normal de trabalho, para desenvolver
formas de melhorar a qualidade e a quantidade do trabalho. Encorajam a
energia e a criatividade dos trabalhadores para resolver os problemas da
empresa e os seus próprios. Nasceu no Ocidente.
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Teoria Z é a convicção de que um elevado grau de responsabilidade lealdade
e consideração entre uma empresa e os seus empregados resulta uma maior
produtividade e melhora o bem-estar dos empregados. a gestão tipo Z retira o
melhor das técnicas empresariais japonesas, adaptando-as à cultura
ocidental. Nas empresas tipo Z verifica-se um amplo interesse pelo bem estar
dos colegas e subordinados como uma faceta natural do relacionamento no
trabalho.
CAP. VII - Liderança
O futuro da liderança
1. Liderança transaccional versus liderança transformacional
Na liderança transaccional os líderes conduzem os seus subordinados na
direcção dos objectivos definidos clarificando a sua função e os requisitos das
tarefas.
Na liderança transformacional ou da mudança os líderes através da sua visão
pessoal e da sua energia inspiram os seus seguidores.
“Gestores de crises” – são líderes carismáticos, são líderes a quem os
subordinados atribuem capacidades de liderança extraordinária, por vezes
até um certo heroísmo.
De acordo com Conger e Kanungo, o líder carismático apresenta:
autoconfiança, uma visão, forte convicção, capacidade para comunicar,
comportamento fora do comum, apreciado como agente de mudança, forte
sensibilidade à evolução das forças do ambiente.
2. Substituição e romantismo na liderança
A teoria da liderança substituída tenta identificar situações em que a
influência do comportamento do líder é nula ou pouco significativa para o
desempenho dos subordinados, ex: os subordinados têm um tão elevado nível
de aptidões, experiências e educação, que não necessitam qualquer
liderança pelo menos em grau significativo. Outras vezes o elevado grau de
formalização da organização do grupo reduzem essa necessidade.
3. Grupos autogeridos e auto liderança
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Nalgumas organizações os conhecimentos, a experiência, a educação e de
tarefas levam os empregados a não precisarem de líderes tradicionais, surgem
os grupos de trabalho autogeridos. Assumem a responsabilidade por uma
tarefa completa, o que é possível graças à composição do grupo, pois os seus
membros possuem não só as aptidões necessárias para realizar as tarefas mas
também o poder de determinar os métodos do trabalho, a atribuição das
responsabilidades e a criação dos próprios programas de trabalho.
Auto liderança – é a capacidade de os trabalhadores se motivarem a si
próprios para executar tanto tarefas naturalmente recompensadoras como
tarefas necessárias embora não atractivas.
4. A mulher na liderança
As mulheres tendem a adoptar um estilo mais democrático e encorajam mais
a participação, com a partilha do poder e da informação, e o
desenvolvimento dos subordinados. Os homens têm tendência para usar um
estilo de comendo e controlo mais apertado, a actuação da mulher líder
baseia-se no seu carisma, competência, contacto e capacidade de
relacionamento para influenciar o comportamento dos subordinados. As
mulheres desempenham melhor as tarefas de negociação, encaram a
negociação como uma relação de continuidade tentem fazer com que a
outra parte apareça como um vencedor aos olhos dos outros e si própria.
CAP. VIII - Comunicação
O processo
A comunicação é o processo de transferência de informações, ideias,
conhecimentos ou sentimentos entre pessoas. Os gestores que obtêm sucesso
em grande parte o devem à sua capacidade para comunicar com as
pessoas, e por essa via conseguir dar-lhes a conhecer os objectivos e o que
delas se espera para que sejam atingidos.
O complexo de comunicação implica a existência de três elementos:
1º Emissor – é a pessoa ou entidade que tem a mensagem para comunicar a
outra pessoa ou pessoas. É a fonte ou origem da comunicação.
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2º Receptor – é a pessoas ou pessoas que recebem a informação que lhes é
transmitida.
3º Canal de transmissão – é o meio através do qual as comunicações são
transmitidas entre as pessoas, e pode revestir várias formas, desde a voz
humana à rede de televisão, passando pelo fax ou pelo correio normal ou
informático.
Processo de comunicação
Emissor
���� significado
Codificação
FEEDBACK ���� mensagem
Canal
���� mensagem
Descodificação
���� compreensão
Receptor
O que deve ser comunicado
A motivação dos trabalhadores é impossível sem uma comunicação eficaz. Os
trabalhadores das empresas têm necessidade de conhecer bem quais são os
objectivos da organização, devem aliás participar nas suas definições, saber o
que deles se espera, bem como ser ouvidos e entendidos pelos seus superiores.
Os trabalhadores devem receber informações, no mínimo sobre:
1 – como se espera que as suas tarefas sejam desempenhadas.
2 – os salários, sistemas de retribuição.
3 – a sua posição na estrutura organizacional da empresa.
4 – as alterações que possam afectar o futuro da empresa, nomeadamente a
segurança.
5 – as políticas, regras e procedimentos na empresa.
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Canais de comunicação
Canais de comunicação formais – correspondem às linhas da hierarquia da
organização formal. Transmitem comunicações descendentes, ou seja de
superior para subordinados, ex: ordens de serviço, regulamentos, definição de
objectivos, etc, bem como comunicações ascendentes, ou seja dos
subordinados para os superiores (como feedback sobre as comunicações
descendentes, informações sobre a evolução dos trabalhos, relato de
problemas correntes, etc.
Canais de comunicação informais – transmitem informações em todas as
direcções, nomeadamente laterais – entre membros da organização situados
no mesmo nível hierárquico, diagonais – entre membros da mesma
organização nos diferentes departamentos situados em níveis diferentes de
hierarquia, gavinha – em várias direcções envolvendo vários elementos de
diferentes departamentos.
Canais de comunicação formal descendente:
1 – A cadeia de comando é a linha ao longo do qual flui a autoridade do
topo da organização até ao indivíduo situados no último escalão da
hierarquia. è o canal de comunicação usado com maior frequência e pode
revestir a forma de comunicação oral ou escrita.
As comunicações escritas são usadas para assuntos de maior relevância para
a empresa e/ou para o gestor. É importante o papel dos gestores intermédios
para que os destinatários finais, os trabalhadores, recebam a informação com
o mínimo se distorção possível.
2 – A afixação de avisos e comunicados é a forma de que os gestores se
servem muitas vezes para comunicar aos seus subordinados informações que
lhe interessam.
3 – O jornal da empresa destina-se a transmitir informações sobre os novos
produtos, a política e evolução da empresa, ou sobre outros assuntos de
interesse para os empregados. São uma oportunidade para desenvolver o
espírito da equipa, a coesão e os valores morais, a cultura de organização.
4 – Comunicações insertas nas folhas de remunerações.
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5 – Panfletos e handboocks são usados para dar a conhecer aos novos
membros da empresa, quando são admitidos aspectos gerais sobre o
funcionamento e políticas da empresa, nomeadamente em termos de
recursos humanos.
6 – Relatório anual além das contas, contém informações sobre a actividade
da empresa ao longo, reflectindo a posição dos órgãos de gestão da
empresa, destina-se fundamentalmente aos accionistas.
7 – Registos de voz e de imagem são por vezes usados para transmitir
mensagens e “aproximar” os gestores de topo aos empregados, não é
fisicamente possível.
8 – Videoconferência permite em tempo real, o contacto por vídeo e telefone
simultaneamente entre várias pessoas situadas geograficamente nos locais
mais diferentes e distantes do globo.
9 – Videotexto acesso “remoto” através de um monitor de computador ou de
um aparelho de TV à informações armazenada e transmitida por um
computador em locais diferentes.
10 – Teleprocessamento de dados permite os trabalhadores efectuarem o seu
trabalho consultando, registando e enviando informações fora dos locais
tradicionais de trabalho, o escritório, em casa, por exemplo.
As comunicações ascendentes são importantes para que os gestores possam
verificar se as comunicações descendentes foram bem entendidas.
Canais de comunicação formal ascendente:
1 – A política de “porta-aberta” consiste na permissão de os trabalhadores
terem acesso directo ao gestor para colocarem as suas sugestões, pode ser
positivo uma vez que aumenta a confiança, acesso a informação que doutro
modo o gestor não teria acesso, redução de tensão; também pode ser
negativa pelas dificuldades de programação, pelas eventuais interrupções,
insegurança dos gestores intermédios.
2 – Sistema de sugestões: a) caixa de sugestões, onde os empregados
colocam as sugestões que lhes pareçam ter interesse para melhorar qualquer
área da empresa; b) formulário próprio para o efeito.
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3 – Questionários são anónimos e permitem aos gestores identificar áreas com
problemas, depois de identificados, os gestores devem desenvolver acções a
fim de resolve-los.
4 – Processo de reclamação consiste num processo sistemático de
canalização das reclamações por parte dos empregados em relação a
matérias que os afectam.
5 – O auditor do pessoal actua com os olhos e ouvidos do gestor, canalizando
as reclamações e recomendando as acções apropriadas. Pode ser de grande
utilidade na resolução e no evitar de conflitos.
6 – Reuniões especiais - destinadas a discutir problemas específicos, são muitas
vezes programadas pelos gestores para obterem feedback dos
colaboradores.
Canais de comunicação informal
A comunicação informal muitas vezes existe porque as pessoas sentem
necessidade de informações que o sistema de comunicação formal da
organização não lhes fornece, ex: duas pessoas encontram-se, dentro ou fora
das instalações da empresa (bar) e trocam informações por vezes ajudando a
resolver problemas.
Pode ser:
a) Laboral – dois gestores comunicando ao mesmo nível
b) Diagonal – comunicação entre pessoas de níveis de hierarquia
diferentes.
Gavinha – é o sistema de comunicação informal.
O sistema de comunicação informal tem quatro características:
1ª as informações são transmitidas em todas as direcções.
2º a comunicação é mais rápida, uma vez que não tem obstáculos que as
normas e os procedimentos geralmente apresentam.
3ª é selectivo em relação aos destinatários, pode acontecer que se contem
coisas a uns mas não a outros.
4ª funciona para além dos muros da empresa.
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4. Redes de comunicação
Consideram-se 5 tipos de rede de comunicação em grupo:
1º Em roda - os membros do grupo comunicam através de membro que ocupa
a posição central;
2º Em Y – a comunicação percorre nos dois sentidos os diversos níveis de
hierarquia sem possibilidade de comunicação horizontal;
3º Em cadeia – apenas permite a cada membro comunicar com o que
antecede e com o que o precede;
4º Em círculo – é uma cadeia em que o último membro comunica também
com o primeiro fechando-se em círculo;
5º Interligação total – todo e qualquer membro do grupo pode comunicar com
qualquer outro membro do mesmo grupo.
5 – Barreiras à comunicação
São todos os impedimentos que podem ocorrer em qualquer fase do processo
de comunicação e que se traduzem em obstáculo à pretendida transmissão
das ideias ou conhecimentos. Podem classificar-se:
- BARREIRAS TÉCNICAS – estão relacionadas com o tempo (oportunidade) na
comunicação, a sobre informação (informação excessiva impede a tomada
de conhecimento, as diferenças culturais).
- BARREIRAS DE LINGUAGEM – há que ter em conta o vocabulário usado e a
semântica, ou seja, o significado das palavras. Há que ter cuidado com o uso
das palavras que podem ser interpretadas de modo diferente por quem as lê
ou ouve.
- BARREIRAS PSICOLÓGICAS – envolvendo várias formas de distorção das
informações e afectando o relacionamento entre as pessoas, constitui o maior
entrave ao funcionamento das comunicações na empresa.
6 – Desenvolvimento da capacidade de comunicação
A aprendizagem da comunicação eficaz passa pelo desenvolvimento de
alguns atributos, nomeadamente:
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1 – Empatia – é a habilidade para se identificar com os pensamentos e
sentimentos de outra pessoa. Ser empático significa que se entende as razões
porque as pessoas falam e actuam de determinada maneira.
2 – Saber ouvir
3 – Técnicas de leitura – pode ajudar a economizar o tempo com o
correspondente acréscimo de produtividade.
4 – Capacidade de observação – muitos gestores deslocam-se
frequentemente aos diversos locais de trabalho observando em vez de se
limitarem a ler ou ouvir os relatos que lhes são apresentados.
5 – Linguagem corporal – é o método de comunicação não verbal que se
traduz nos gestos, expressões faciais e movimentos que reflectem pensamentos
ou emoções.
CAP. IX - Cultura da organização
A cultura de uma organização é um conjunto único de características que
permite distingui-la de qualquer outra. Um conjunto de valores, crenças e
hábitos partilhados pelos membros de uma organização que interagem com a
sua estrutura formal produzindo normas de comportamento. As características
que fazem estabelecer as diferenças entre uma e outras organizações são:
1º Identificação – a medida em que cada empregado se identifica mais com a
empresa como um todo do que com a sua profissão específica.
2º Ênfase no grupo – em que pedida o trabalho na empresa está organizado
na base de grupos (ou equipas) do que na base individual.
3º Focalização nas pessoas – em que medida as decisões da gestão tem em
consideração o seu impacto nas pessoas dentro de uma organização.
4º Integração departamental – traduzindo em que medida os diferentes
departamentos são encorajados a actuar de forma coordenada e
interdependente.
5º Controlo – como é que as regras, os regulamentos e a supervisão directa são
usados para controlar os comportamentos dos empregados.
6º Tolerância do risco – em que medida os empregados são encorajados a
serem agressivos, inovadores e enfrentar o risco.
74
7º Critérios de recompensas – a forma como as recompensas, tais como os
aumentos salariais e promoções são atribuídos em função do desempenho
mais do que da antiguidade, favoritismo ou outro factor que não tem a ver
com o desempenho.
8º Tolerância de conflito – em que medida os empregados são encorajados a
encarar os conflitos e as criticas com espírito de abertura.
9º Orientação para fins ou meios – em que medida a gestão se preocupa mais
com os resultados do que com os meios ou as técnicas usadas para os
conseguir.
10º Concepção do sistema aberto – em que medida a organização analisa o
seu ambiente externo e actua em resposta às suas alterações.
Origens da cultura das organizações
Pode-se identificar quatro fontes ou origens da cultura de uma organização:
1 – História – o contributo da história da empresa para a sua cultura revela-se
no conhecimento que os empregados e gestores têm do passado e da forma
como as coisas se fazem, fruto de uma continuidade de acções.
2 – O ambiente – ex: uma organização actuando em ambiente de grande
estabilidade terá tendência para ter uma cultura caracterizada por elevada
formalização e rigidez, como acontece por exemplo nos organismos públicos
ou parapúblicos.
3 – Política de pessoal – recrutamento, promoções ou aumentos salariais. As
organizações tendem a recrutar pessoas com características similares às dos
empregados que se revêem na sua maneira de ser.
4 – Socialização – é o processo de adaptação dos novos empregados à
cultura de empresa.
A teia cultural de uma organização
É um conjunto de valores mitos, rituais, símbolos, sistemas de controlo e
estruturas de poder formal e informal que os suportam e lhes dão relevo.
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PARADIGMA
Paradigma – são os valores fundamentais assumidos pela organização.
Tipos de culturas
Cada organização tem a sua cultura que se distingue das outras organizações.
Deal e Kennedy identificam quatro tipos de culturas com base no risco
associado à actividade da organização e velocidade de feedback das
informações sobre o sucesso das decisões de gestão.
1 . Risco elevado, feedback rápido – ex: industria do cinema, capacidade de
tomar decisões rápidas e saber viver com o risco.
2. Risco reduzido, feedback rápido – ex: restaurantes, tendem a atribuir
importância à persistência e capacidade para descobrir uma necessidade e
procurar satisfazê-la, a sua actividade geralmente caracteriza-se pelo volume
das operações.
3. Risco elevado, feedback lento – ex: petrolífera – anda associado a empresas
que investem somas elevadas e têm que esperar muitos anos até saber se a
decisão foi ou não adequada.
4 . Risco reduzido, feedback lento – ex: bancos, seguros – os trabalhadores são
cautelosos e com mentalidade proteccionista. A disciplina, pontualidade e
orientação detalhada das tarefas são aspectos muito importantes nestas
organizações.
Roger Harisson classifica as culturas em:
- Burocrática – de funções � Apolo
- de Tarefas – adocracia � Atena
- de Poder – autocrática
- Atomista – democrática
Handy atribui a cada tipo de cultura um nome de deus da Grécia:
Rituais e mitos Rotina
Estruturas de poder
Símbolos
Sistema de controlo Estruturas
organizacionais
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1 – Cultura do “papel” – figura de um templo grego; os pilares representam
funções e divisões, unem-se administrativamente no topo. O deus é Apolo; deus
da ordem e das regras.
2 – Cultura de tarefa – o símbolo é a rede e o deus é Atena. O poder reside nas
ligações não no topo, esta cultura anda associada às ideias da juventude,
energia e criatividade, daí Atena deusa da juventude, da sabedoria e da arte.
3 – Cultura de clube – o símbolo é a teia de aranha e o deus Zeus. A sua ideia é
de poder centralizado e autocracia, organização estruturada em divisões de
trabalho baseadas em funções.
4 – Cultura existencial – é um amontuado de estrelas individuais unidas por um
círculo e o deus é Dionísio. É típica de organizações em que o seu recurso vital
é o talento ou a capacidade do indivíduo, ex: médicos que se associam num
consultório.
Processo de controlo
Controlo é o processo de comparação entre o desempenho actual e os
padrões previamente definidos com vista à execução das medidas correctivas
eventualmente necessárias, a finalidade do controlo é evitar que as coisas
corram mal.
O processo de controlo consta de três fases:
1ª Definição de padrões – os padrões são níveis de qualidade ou quantidade
preestabelecidas como orientações do desempenho, os mais frequentes são:
- padrões de tempo – servem para medir o tempo gasto para fazer um
determinado produto, ou executar uma tarefa;
- padrão de produtividade – medem a quantidade de produção ou de serviço
num dado período de tempo;
- padrões de custo – baseiam-se nos custos associados à produção de bens ou
serviços;
- padrões de qualidade – baseiam-se no nível de perfeição desejado;
- padrões de comportamento – tem por base o tipo de comportamento
desejado nos trabalhadores de uma organização; ex: uso de vestuário.
Níveis de tolerância – quantidade, normalmente em percentagem, de desvio
permitida sem que dê lugar a qualquer acção correctiva.
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2ª Avaliação de desempenho
Consiste na comparação dos padrões com as realizações, ou seja, no cálculo
dos desvios, verificando se os níveis de tolerância foram ou não ultrapassados.
3ª Acções correctivas
Uma vez detectados os desvios, tornam-se necessárias acções correctivas, mas
primeiro tem que se determinar as causas dos desvios. As acções correctivas
podem ser:
- imediatas – são as mais frequentes e são aquelas que se destinam a corrigir os
sintomas do problema;
- permanentes – são as que têm por finalidade corrigir as causas dos sintomas
CAP. XI - Tipos de controlo
De acordo com o primeiro critério – fase do processo, existem três tipos de
controlo:
1º Controlo inputs – é feito em relação aos recursos utilizados no processo
produtivo – matérias-primas, pessoal, etc. com a finalidade de assegurar que
eles podem e estão a ser utilizados eficazmente para atingir os objectivos da
organização. A importância deste tipo de controlo é detectar os problemas
logo no início do processo de produção
2º Controlo do processo – é feito pela observação e análise do processo de
produção de bens e serviços e traduz uma oportunidade de detectar e corrigir
problemas antes que estes afectem os outputs. O aspecto mais importante é a
observação e correcção do comportamento dos trabalhadores .
3º Controlo dos outputs – centra-se na qualidade e quantidade de produtos ou
serviços produzidos.
Segundo critério – amplitude; existem três tipos de controlo:
- controlo estratégico – processa-se ao nível institucional da gestão (conselho
de administração, direcção-geral, etc.), é genérico e sintético, geralmente
relacionado com períodos longos e abarca a globalidade da empresa.
- controlo táctico – é levado à prática pelos gestores de nível intermédio
(directores funcionais), é menos genérico, mais pormenorizado, reporta-se a um
78
prazo não tão longo como o anterior e incide sobre uma área específica da
empresa (direcção financeira, produção comercial)-
- controlo operacional – é pormenorizado, a curto prazo, é executado pelos
gestores operacionais (supervisores, chefes de secção, etc.) e incide sobre as
tarefas ou operações levadas a cabo numa determinada unidade
operacional.
Há quem distinga apenas dois tipos de controlo – estratégico e operacional –
argumentando que os gestores intermédios têm actuação que se enquadra
algumas vezes na gestão estratégica e outras vezes na gestão operacional.
Outra classificação tem que ver com a posição relativa das pessoas, nesta
base o controlo pode assumir:
1º auto controlo – controlo feito pelo próprio;
2º hetero controlo – é a modalidade de controlo mais corrente, em que o
controlador é uma pessoa ou entidade diferente do controlado. Pode ser
dividido em controlo hierárquico – é executado por alguém que ocupa uma
posição superior na hierarquia das empresas; e controlo funcional – feito por
especialistas que integram órgãos de staff ou elementos exteriores à própria
empresa;
3º controlo lateral – controlo efectuado por pessoa ou entidade do mesmo
nível hierárquico
Pontos estratégicos de controlo
Os gestores das empresas preocupam-se em controlar todo o sistema de
produção, isto é os inputs, o processo e os outputs. A sua selecção deve
obedecer a determinados requisitos, dos quais se apontam os seguintes:
- Reportar-se a operações ou acontecimentos – chave no processo;
- Devem estar localizados de modo a permitir a identificação dos problemas
antes da ocorrência de prejuízos graves;
- Conduzem a uma ampla percepção do nível de desempenho da empresa;
- Devem ser reduzidos e produzirem informação sintética e rápida;
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- Devem ser estabelecidos numa perspectiva de equilíbrio das diversas áreas
controladas face aos objectivos pretendidos.
Reacções negativas ao controlo
As principais razões para as reacções negativas ao controlo resultam de:
1 – Controlos inapropriados
2 – Padrões inatingíveis ou indefinidos
3 – Existência de variáveis incontroláveis ou padrões contraditórios.
Prevenção das reacções negativas
1º os controlos devem ser justificáveis, tem de haver razão que justifique o
controlo
2º as pessoas devem saber o que se espera delas
3º os padrões devem ser realistas, de modo a poderem ser atingidos
4º os desvios devem ser comunicados rapidamente de modo a permitirem
acções correctivas
5º informação sobre o controlo deve ser de confiança.
Acção disciplinar
É um conjunto de acções que devem ser tomadas pelos gestores para corrigir
comportamentos inaceitáveis por parte de algum trabalhador, o principal
objectivo não é castigar é levar a um aumento da sua contribuição para a
organização.
Disciplina progressiva
Tem por base uma série de perguntas cujas respostas permitem assegurar que
uma determinada infracção seja aplicada a pena mínima estabelecida para
aquele caso.
Ao por em prática o processo de acção disciplinar, os gestores devem ter em
consideração:
- ser disciplinado;
- comunicar as regras;
- escolher a ocasião, o lugar e a acção disciplinar apropriado;
- conservar as emoções sob controlo;
- ser consistente
- analisar os factos;
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- ser justo mas firme.
Contribuição para a produtividade
A produtividade global da empresa á avaliada pela soma algébrica das três
parcelas – quantidade e quantidade do trabalho próprio + contribuição para o
desempenho dos outros – quantidade de supervisão requerida
Técnicas de controlo
As técnicas de controlo são em primeiro lugar técnicas de planeamento, o
objectivo em termos gerais, é fazer com que o plano seja bem sucedido.
1 – Controlo Orçamental
É feito com base em orçamentos. A determinação antecipada de resultados
em termos financeiros – receitas, despesas de capital ou não financeiras como
matérias a consumir, unidades de produção. O primeiro orçamento a ser
preparado é o das vendas.
2 – Controlo de quantidade
Em que medida um produto ou serviço faz aquilo que é suposto fazer. Entre as
técnicas de controlo podemos destacar:
a) amostragem – consiste na inspecção de uma porção de output (ex:
produto final), ou input (ex: matéria-prima) de um processo para
determinar a sua aceitabilidade;
b) processo de controlo estatístico – consiste na inspecção rigorosa da
produção ao longo das diversas fases do processo, tendo em vista
detectar qualquer potencial defeito antes que ele origine um produto
final que não se confine aos limites de tolerância previamente definidos.
3 – Controlo de stocks
A questão fundamental na gestão de stocks é conseguir o equilíbrio entre o
nível mais reduzido possível do volume das existências em armazém (o ideal
seria zero) e a ausência de ruptura, assim se conseguindo evitar “empates” de
capital por um lado e problemas de paragens de produção ou
comercialização, por outro.
Vários métodos de gestão de stocks:
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a) método ABC – consiste em dedicar mãos atenção ao controlo das
rubricas que pelo seu valor justifiquem um controlo mais rigoroso, depois
de uma divisão dos stocks em três grupos A, B e C.
b) método de quantidade económica – permite fixar a quantidade óptima
a encomendar, ou a fabricar, para que os custos originados pelos stocks
sejam minimizados. Tem em consideração o preço de compra, o custo
de posse do stock (juros, capital investido, aluguer de espaços, seguros,
etc.), o custo de passagem (despesas administrativas originadas pelas
compras e manutenção do stock, custos de funcionamento do
departamento de compras, das recepções, análises, ensaios, despesas
de comunicação e deslocação dos compradores. Se o número de
encomendas aumenta, o custo de passagem diminui e o custo de posse
aumenta.
A fórmula de cálculo (fórmula de Wilson):
E = 2 x Q x D
C
E = número de artigos por encomenda
D = custo de passagem
C = custo de posse
Q = procura prevista de um dado artigo num determinado período
c) O jit (just in time) – é um método de controlo do stock de modo a que
se produzam as quantidades certas no tempo certo. O objectivo é
eliminar o desperdício como excesso de stocks.
d) Redes: PERT e CPM – redes são diagramas de etapas de desenvolvimento
de um projecto complexo envolvendo um conjunto de operações
distintas e independentes.
PERT – é uma técnica de planeamento e controlo que representa
graficamente um projecto complexo como uma rede de
acontecimentos e actividades, permitindo determinar a melhor
sequência em termos de execução e simultaneamente controlar o
desenvolvimento das operações.
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CPM – é uma técnica de planeamento e controlo semelhante ao PERT,
baseia-se na relação tempo de execução/custo e tem como objectivo –
partindo de uma solução aceitável em termos de tempo e de custo –
conseguir uma redução máxima do tempo para um aumento mínimo do
custo.
CAP. XII - Ética e responsabilidade social
Podemos considerar duas ópticas:
1ª A visão clássica da responsabilidade social – de acordo com os seus
defensores as empresas não têm de assumir qualquer responsabilidade social,
mas apenas fazer lucros para os titulares.
Hoje em dia as empresas e os seus gestores têm tendência para aceitar as
obrigações decorrentes da responsabilidade social das organizações e
implicitamente da existência de um conjunto de entidades de quem, em
última análise, são servidores.
2ª A visão contemporânea da responsabilidade social – para muitos gestores,
os accionistas são apenas um dos vários grupos que têm de servir, e nem
sempre o mais importante.
Keith Davis, um dos defensores, afirma que existem cinco proposições relativas
à responsabilidade social:
- a responsabilidade social surge com o poder social, ou seja, uma vez que a
empresa tem um determinado poder ou influência sobre a sociedade, a
sociedade pode e deve responsabilizar a empresa pelas condições sociais
afectadas pelo uso desse poder;
- as empresas devem actuar como um sistema aberto, recebendo informações
da sociedade e fornecendo informações sobre as suas operações com o
público;
- os custos, bem como os benefícios sociais da actividade de uma empresa,
devem ser calculados e considerados na sua contabilidade;
- os custos sociais relativos às actividades, produtos ou serviços de uma
empresa, devem ser transferidos para os consumidores;
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- tal como os cidadãos em nome individual, as empresas têm responsabilidade
de se envolverem em certos problemas sociais que estão fora das suas áreas
normais de negócios.
� Áreas de responsabilidade social – os consumidores são a razão da existência
da empresa. As questões levantadas nesta área dizem respeito à segurança
dos produtos, qualidade, design e preços justos.
� Publicidade – deve ser clara, fornecida de informação sobre as
características dos produtos à venda.
� As empregados – questões como a segurança no trabalho, pagamento
justo, salário, indiscriminação com base no sexo, raça ou religião, educação,
desenvolvimento dos trabalhadores, assistência a empregados com
problemas.
� Ambiente – a consciencialização colectiva da necessidade de preservar a
natureza, associada à tendência para um crescimento das actividades com
ela relacionadas, o maior gosto pela vida ao ar livre e as férias no campo.
As expectativas da sociedade nas empresas agrupam-se:
O primeiro nível – círculo interno, diz respeito à função económica das
empresas, ou seja, a produção de bens e serviços que satisfazendo as
necessidades dos cidadãos proporcione empregos, permita obter lucros e
estimule o crescimento económico.
O segundo nível – círculo intermédio, refere-se à resposta da empresa às
exigências sociais, como o controlo da poluição, segurança e qualidade dos
produtos, segurança no trabalho.
O terceiro nível – refere-se ao apoio das empresas para a prossecução dos
objectivos gerais da sociedade de que faz parte (ex: eliminação da pobreza).
Auditoria social
É uma forma de medir o progresso da empresa em relação aos objectivos
sociais, como o controlo da poluição, melhoria das condições de trabalho,
desenvolvimento da comunidade, políticas de emprego de minorias.
Podem ser por imposição do governo ou serem voluntárias pela empresa.
� Dificuldades ao fazem auditorias:
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- a empresa não tem objectivos específicos nas áreas sociais;
- os critérios específicos ou as unidades de medida não se ajustam;
- dificuldades em determinar como e em que medida uma acção de hoje vai
afectar os interesses da sociedade, amanhã;
- falta de pontos de controlo ou técnicas apropriadas para medir as variáveis
sociais, uma vez que o sistema de negócios se preocupa com variáveis
económicas;
- colheitas de dados completos, objectivos e fiáveis difícil de encontrar nas
áreas sociais.
Ética em gestão
Ética é a disciplina do conhecimento do que é bom e mau, certo e errado,
dever moral ou obrigações. No plano empresarial a ética tem a ver com os
comportamentos e a tomada de decisões.
Fontes de inspiração ética podem ser a religião, os livros, segredos, consciência
da pessoa.
A ética na gestão preocupa-se com a verdade e a justiça e tem a ver com:
• expectativas da sociedade (dependem da cultura e dos valores morais)
• concorrência leal
• publicidade
• relações públicas
• responsabilidade social
• autonomia do consumidor
• comportamento da empresa.
Regras de ética nos negócios
1ª Regra de ouro – consiste em actuar como gostaríamos que os outros
actuassem em relação a nós próprios.
2ª Princípio do utilitarismo – deve actuar-se de forma que resulte no maior
proveito para o maior número possível de pessoas ou entidades.
3ª Imperativo categórico de Kant – agir de forma a que a acção desenvolvida
se pudesse enquadrar numa lei, regra ou comportamento universal.
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4ª Ética profissional – actuar de forma a que as atitudes e acções sejam sempre
consideradas correctas, se avaliadas com independência, pela generalidade
dos colegas de profissão.
5ª Teste da TV – sentir-se à vontade se tivesse de explicar num programa de
televisão as razões daquelas decisões.
6ª Teste legal – agir de forma a poder responder afirmativamente à questão: “a
acção em causa é legal?”
7ª Teste da quatro questões – actuar de forma a responder afirmativamente às
quatro questões:
A decisão assenta na verdade?
É justa para todas as pessoas envolvidas ou por ela afectada?
Contribuirá para aumentar algo de positivo ou amigável?
Será benéfica para todos aqueles a quem diz respeito?
Código de ética nas organizações
Um código de ética é um documento que estabelece formalmente as
políticas, princípios ou regras que servirão de guia às pessoas que integram
uma organização, tendo em vista o desenvolvimento de acções e a tomada
de decisões eticamente correctas.
Argumentos a favor da responsabilidade das empresas
- As necessidades públicas têm vindo a alterar-se e com elas as expectativas
da sociedade. É da sociedade que as empresas recebem o poder e, por
conseguinte devem responder pelo seu uso perante a mesma.
- Um bom ambiente social beneficia tanto a sociedade como as empresas,
além disso, a sociedade é fonte dos seus recursos humanos e dos consumidores
dos seus produtos.
- A maior responsabilização social expontânea desencoraja a intervenção dos
governos. O resultado é uma maior liberdade e maior flexibilidade nas decisões
de gestão.
- As empresas lidam com uma grande dose de poder que deve ser
acompanhado por um correspondente grau de responsabilidade.
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- A sociedade moderna é um sistema interdependente, as actividades internas
da empresa acabam por ter um impacto significativo no seu ambiente externo.
- O envolvimento social pode ser do interesse dos accionistas.
- Os problemas, por vezes, podem transformar-se em proveitos, aquilo que
outrora era considerado desperdício (garrafas de tara perdida) pode ser
aproveitado com lucro.
- O envolvimento social cria uma imagem pública positiva, o que pode resultar
na atracção de clientes, empregados e investidores.
- As novas ideias geralmente nascem nas empresas. As empresas deveriam
portanto tentar resolver os problemas que outras instituições não conseguem
resolver.
- As empresas são quem tem os recursos. Especificamente, as empresas
deveriam usar as capacidades dos seus gestores e especialistas, bem como os
seus recursos de capital, para resolver alguns dos problemas da sociedade.
- É preferível evitar os problemas sociais do envolvimento social do que ter de
os tratar. Afigura-se mais fácil ajudar os desempregados difíceis do que ter de
conviver com a insegurança.
Argumentos contra a responsabilidade social das empresas
- A tarefa fundamental das empresas é maximizar proveito focalizando
estritamente as actividades económicas. O desenvolvimento social poderá
reduzir a eficiência económica.
- A sociedade deve pagar o envolvimento social das empresas pagando
preços mais elevados. O envolvimento social poderia criar excessivos custos
para as empresas, impedindo assim a sua concretização.
- O envolvimento social pode enfraquecer a balança internacional de
pagamentos uma vez que os países cujas empresas aderissem a programas
sociais ficariam em desvantagem (preços mais elevados) em relação aos
outros cujas empresas desses programas se abstivessem.
- As empresas têm bastante poder e um maior envolvimento social contribui
para aumentar o seu poder e influência.
- As empresas não têm as aptidões necessárias para lidar com os problemas da
sociedade. A formação e experiência dos seus gestores e quadros são em
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matérias económicas, e as suas capacidades podem não ser adequadas para
os problemas sociais.
- Há uma falta de definição precisa das obrigações das empresas para com a
sociedade. A não ser que essa definição seja estabelecida, as empresas não
deveriam ser envolvidas socialmente.
- Não há justificação fundamentada para o envolvimento das empresas em
acções sociais, os desacordos entre grupos com diferentes pontos de vista
podem ser uma fonte de conflitos.
CAP. XIII - A dimensão internacional da gestão
1 – Internacionalização dos negócios
As empresas internacionalizam-se fundamentalmente pelos seguintes motivos:
Acesso aos recursos mais baratos ou de maior confiança, ex: empresas
de petróleo, ou tirar partido de salários mais baixos noutras regiões.
Maior retorno do investimento – muitas vezes as empresas decidem
investir em países diferentes.
Aumento da quota de mercado.
Evitar a tributação ou contingentação de importação – há países que
definem esquemas de tributação ou contingentação para protegerem
as industrias nacionais.
2 – Da vantagem comparativa à vantagem competitivas
A vantagem competitiva das nações defende que são quatro os factores que
determinam da constituição de vantagens competitivas das nações:
� Condições dos factores – a sua posição em termos de factores da
produção (infra-estruturas, mão-de-obra qualificada, capital disponível,
etc.) que sejam necessários para competir numa determinada indústria.
� Condições da procura – a natureza da procura interna para um controlo
ou serviço de uma industria, sendo naturalmente importante a existência
de clientes locais exigentes que pressionem as empresas para a
inovação e antecipem as necessidades da procura global.
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� Industrias relacionadas e de suporte – a procura ou ausência no país de
industrias fornecedoras e relacionadas pela tecnologia, pelas aptidões
ou pelos clientes e sejam internacionalmente competitivas.
� Estratégia, estrutura e rivalidade empresarial – as condições que num país
regulam a forma como as empresas são criadas e geridas mais a
natureza da rivalidade entre elas.
3 – Principais impactos do ambiente internacional
Analisar o ambiente internacional de uma empresa é muito mais complexo do
que analisar o ambiente de uma empresa que actua apenas no mercado
nacional, devido a:
� Diferentes soberanias nacionais – diferentes sistemas políticos e legais
com implicações na tributação (dos lucros e não só), no risco do
investimento, nos contractos, etc.
� Diferentes condições económicas – ex: diferentes sistemas monetários,
diferentes níveis de desenvolvimento, etc.
� Diferentes valores e instituições com reflexo no nível de educação, grau
de liberalismo ou paternalismo institucional, direito de propriedade, etc.
� Lugares que experimentaram a revolução industrial em épocas diferentes
– o que pode traduzir-se ou não na existência de uma sociedade com
base agrária, ou com orientação para um rápido desenvolvimento
económico com um modelo estrangeiro de referência ou não.
� Necessidades de gestão a grandes distâncias – com implicações
relacionadas com o sistema de comunicação, diferentes horários,
problemas de controlo.
� Mercados nacionais diferentes em áreas e população – o que implica
problemas diferentes, nomeadamente em inventários, transportes e no
controlo da concorrência.
4 – Tendências no ambiente internacional
o Uma redução nas diferenças entre os países, nomeadamente custos de
energia, marketing e canais de distribuição.
o Política industrial mais agressiva – ex: Japão, Alemanha, Taiwan.
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o Protecção de activos específicos, com o objectivo de criar vantagens
competitivas, nomeadamente quando se trata de um recurso natural
escasso (ex: petróleo).
o Maior rapidez na transferência da tecnologia – o que altera as posições
relativas dos países quando são construídas vantagens competitivas
nessa base.
o Mercados emergentes, novos e de larga escala, em virtude da abertura
ao exterior de países como a Índia, a China e os países que constituíram
a ex-URSS.
o Concorrência de países em recente desenvolvimento – com o
aparecimento na arena internacional de pequenos países em
desenvolvimento.
5 – Formas básicas de internacionalização
A internacionalização das empresas passa fundamentalmente por quatro
fases, o que significa também que uma empresa com negócios no exterior se
encontrará numa das quatro seguintes situações:
1ª fase – a gestão da empresa tenta explorar as oportunidades do ambiente
externo desenvolvendo uma força de vendas vocacionada para a exportação
e posteriormente localizada mesmo no estrangeiro.
2ª fase – implantação de novas fábricas em outros países, construindo-as ou
comprando-as.
3ª fase – envolve o recurso a capitais estrangeiros para a expansão
internacional.
4ª fase – consiste na avaliação sistemática e escolha dos países que se
encontram mais bem colocados para o desenvolvimento da sua estratégia
internacional.
Algumas estratégias:
- Importação/exportação – as empresas entram em negócios com empresas
estrangeiras comprando e/ou vendendo produtos e serviços a fornecedores ou
clientes.
- Licenciamento – a internacionalização é feita com base num contrato entre
duas empresas de países diferentes que permite a uma delas usar a tecnologia,
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a marca, as especificações do produto, etc. na produção ou venda de
produtos ou serviços. Uma das modalidades de licenciamento é o franchising –
contrato mediante o qual a empresa produtora de uma marca comercial
cede a um concessionário o direito de distribuir o produto ou serviço num
determinado território, mediante o pagamento de uma renda, habitualmente
indexada, ao volume de vendas.
- Investimento directo – consiste na compra de activos operacionais de uma
empresa de um país (ex: fábricas) por uma empresa de outro país.
- Joint-ventures – são parcerias, isto é acordos estabelecidos entre duas
empresas de dois países diferentes com a finalidade de levar a cabo, num
desses países um negócio, geralmente constituindo uma entidade empresarial
distinta com benefícios esperados para ambas as partes.
Empresa internacional – é uma empresa que se encontra envolvida em
negócios a nível internacional desde importação/exportação até à produção
em larga escala em países estrangeiros.
Empresa multinacional – é uma empresa internacional de grande dimensão,
com um envolvimento profundo e abrangente, acrescido de uma perspectiva
global de gestão e tomada de decisões.
Indústrias multidomésticas – são específicas de cada país ou grupo de países,
sendo o comércio de retalho, os seguros e a banca, alguns exemplos.
Indústrias globais – ex: industria automóvel, de pneus e aparelhos de televisão,
em que as multinacionais têm uma estratégia global, apenas com alguns
ajustamentos de circunstâncias em relação a um ou outro país.
5 – Gestão comparada; As empresas tipo A, J e Z
1. EMPRESA TIPO A (americana), suas características:
- emprego a curto prazo
- decisões individuais
- responsabilidade individual
- carreira com avaliações e promoções rápidas
- mecanismos de controlo explícito
- desenvolvimento de carreira especializada
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- preocupação com o empregado como empregado.
2. EMPRESA TIPO J (japonesa), suas características:
- emprego para toda a vida
- decisões colectivas
- responsabilidade colectiva
- avaliações e promoções lentas
- mecanismo de controlo implícito
- desenvolvimento de carreira não especializada
- preocupação holística pelo empregado como pessoa.
3. EMPRESA TIPO Z (americana mas com aplicação dos princípios japoneses)
- emprego a longo prazo
- decisões colectivas
- responsabilidades individuais
- avaliação e promoção lentas
- controlo informal implícito acompanhado de medidas explícitas
- carreiras moderadamente especializadas
- preocupações holísticas incluindo família.
7 – A universalidade dos fundamentos da gestão
Os fundamentos da gestão são de carácter universal, uma coisa são as bases
que constituem os alicerces da gestão outra os princípios em ambientes
diferentes, com culturas e graus de desenvolvimento diferentes.