Administração Geral e Pública Fayol foi um dos principais formuladores da denominada Teoria...

CD 2014

Aula 5

Histórico

1903 Administração Científica

1909 Teoria da Burocracia

1916 Teoria Clássica da Administração

1932 Teoria das Relações Humanas

1947 Teoria Estruturalista

1951 Teoria dos Sistemas

1954 Teoria Neoclássica da Administração

1957 Teoria Comportamental

1962 Desenvolvimento Organizacional

1972 Teoria da Contingência

1990 Novas Abordagens

Questão de Prova

Considerando o arcabouço racional-legal da administração pública no

Brasil, é correto afirmar que:

a) apenas as teorias administrativas com foco nas tarefas e nas estruturas

são aplicáveis à gestão pública.

b) nos dias atuais, encontramos fragmentos de todas as teorias

administrativas nas organizações públicas, quer adaptadas quer em sua

forma original.

c) nenhuma teoria administrativa pode ser aplicada à gestão pública,

pelo simples fato de todas elas terem sido desenvolvidas em ambiente

empresarial.

d) à exceção das teorias administrativas com foco nas pessoas, as demais

são aplicáveis à gestão pública.

e) nenhuma teoria administrativa pode ser aplicada à gestão pública, que

já dispõe de um modelo gerencial próprio e específico.

B

ESCOLA CLÁSSICA

ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

◦ Início do século XX

◦ Estados Unidos

◦ Nomes: Taylor, Gantt, Gilbret

TEORIA CLÁSSICA

◦ Início do século XX

◦ França

◦ Nomes: Fayol, Mooney, Gulick

Administração Científica

Contexto:

◦ Crescimento acelerado e desorganizado das

empresas

◦ Necessidade de aumentar a eficiência das

empresas

Tentativa de aplicar métodos científicos

Administradores e engenheiros devem

estabelecer as estruturas e os padrões perfeitos

de trabalho

1 º Período:

• Técnicas de racionalização do trabalho (ORT)

• Estudo dos “Tempos e Movimentos”

• Remuneração variável conforme produção

Administração CientíficaPeríodos de Taylor

2 º Período:

• Racionalização do trabalho em conjunto com

estruturação da empresa

• Desenvolvimento de estudos sobre a Administração

ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICAFundamentos

Cadeia de comando e controle

Única maneira de fazer certo (one best way)

Trabalhadores são mão de obra

Estabilidade dos empregos

Busca por maior produtividade (eficiência)

Taylor verificou que os trabalhadores aprendiam a

executar suas tarefas pela observação do trabalho

dos demais

Assim, um mesmo trabalho era realizado de

maneiras diferentes, inclusive com o emprego de

ferramentas diferenciadas conforme o caso.

Taylor concluiu que se deveria substituir os métodos

rudimentares por métodos científicos, levando à

racionalização do trabalho

Essa nova abordagem foi denominada como:

Organização Racional do Trabalho (ORT)

ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICAOrganização Racional do Trabalho (1)


1. Análise do trabalho e estudo dos tempos

e movimentos

2. Estudo da fadiga humana

3. Divisão e especialização do trabalho

4. Desenho de cargos e tarefas


5. Incentivos salariais e prêmios

6. Conceito de homo economicus

7. Ambiente de Trabalho

8. Padronização de métodos

9. Supervisão funcional

1. Análise do Trabalho e Estudo

dos Tempos e Movimentos

Análise do Trabalho:

◦ Observação de cada atividade do operário

◦ Decomposição da tarefa em movimentos simples

◦ Definição e aplicação de novas metodologias

Estudo dos tempos:

◦ Determinação do tempo médio de execução de uma

tarefa

◦ Adição de tempo ‘morto’

◦ Identificação do ‘tempo padrão’

A partir do „tempo padrão‟ de execução da tarefa,

tornava-se possível:

◦ Racionalizar o trabalho

◦ Eliminar o desperdício

◦ Controlar a produtividade dos operários

1. Análise do Trabalho e Estudo

dos Tempos e Movimentos

Os estudos dos movimentos identificavam os efeitos

negativos da fadiga sobre a produção:

◦ Diminuição da produção

◦ Perda de qualidade

◦ Desperdício de tempo

◦ Doenças e acidentes

Portanto, devia se reduzir a fadiga, por meio de

princípios de economia de movimentos, considerando:

◦ Uso do corpo

◦ Arranjo do material

◦ Desempenho das ferramentas e máquinas

2. Estudo da Fadiga Humana

A partir da racionalização do trabalho e da

padronização dos tempos e movimentos, o trabalho

passou a ser dividido em tarefas específicas, que

seriam atribuídas aos operários.

Pressuposto: a especialização eleva a eficiência!

Assim, cada operário deveria se especializar na

execução de tarefas específicas.

3. Divisão e Especialização do

Trabalho

A partir da divisão do trabalho, buscou-se desenhar

cargos e tarefas.

Conceitos:

◦ Tarefa é a menor unidade da divisão do trabalho.

◦ Cargo é a menor unidade da estrutura organizacional.

Todo o trabalho de simplificação de cargos e tarefas

baseava-se na ideia de que os operários deveriam

apenas executar.

4. Desenho de Cargos e Tarefas

Taylor vislumbrou a necessidade de criar mecanismos

remuneratórios que estimulassem os operários a

trabalhar conforme o tempo padrão estabelecido

para cada tarefa

Dessa forma, foi adotada uma remuneração baseada

na produção, ao invés da tradicional remuneração

baseada no tempo de trabalho

Ao mesmo tempo, foram definidas premiações,

destinadas aos operários que trabalhassem além dos

horários usuais

Com isso, Taylor acreditava que conseguiria

beneficiar tanto os patrões quanto os empregados

5. Incentivos Salariais e

Prêmios

6. Conceito de

Homo Economicus

O ser humano é previsível, egoísta e utilitarista

Cada operário é, em suma, um indivíduo racional,

que analisa suas alternativas e escolhe as que

otimizam seus resultados

Assim, o estímulo à produção se dá por meio de

incentivos monetários

Supunha-se que a eficiência dependeria das

condições de trabalho, e não somente da

racioanlização das tarefas

Assim, buscava-se elevar a produtividade por meio

do aumento do “conforto” do operário:

◦ Adequação de instrumentos e ferramentas

◦ Melhor arranjo físico das máquinas

◦ Adequação de ventilação, iluminação, níveis de

ruído

7. Ambiente de Trabalho

A busca por maior produtividade, que se

concentrava na racionalização do trabalho, incluiu a

padronização dos métodos e das máquinas e

ferramentas empregadas nas tarefas

A padronização poderia reduzir a incidência de

variações no processo produtivo, tornando-o mais

previsível e estável

8. Padronização

A supervisão era considearda necessária, devido às

crenças de Taylor nos seguintes aspectos relativos

aos operários:

◦ Tendência à “vadiagem”

◦ Incapacidade de pensar

Além disso, Taylor considerava necessário um

supervisor para cada área de especialização do

operário.

9. Supervisão Funcional

ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICAAs Organizações...

... teriam como características:

Basear suas estruturas na divisão do trabalho

Manter decisões centralizadas

Manter pequena amplitude de controle

Basear-se na impessoalidade

Acreditar que as estruturas e o sistemas definem

os resultados

Mecanicismo

Superespecialização do operário

Visão microscópica do homem

Ausência de comprovação científica

Limitação do campo de aplicação

Abordagens prescritiva e normativa e de

sistema fechado

ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICACRÍTICAS

Questão de Prova

Acerca da Administração Científica, identifique a alternativa

que contém a assertiva incorreta:

a) Baseia-se no conceito de Homo Economicus.

b) Afirma que cabe ao administrador encontrar a melhor

maneira de fazer o trabalho.

c) Propõe a divisão do trabalho em unidades restritas e

muito especializadas.

d) Em sua relação com os recursos humanos, estimula a

segurança dos nos empregos, procura evitar o cansaço dos

trabalhadores e desconsidera fatores de incentivo.

e) O grande propósito da padronização de métodos é busca

por maior produtividade.

Gabarito: D

TEORIA CLÁSSICA

Ênfase na estrutura

Busca por eficiência

Abordagem sintética e universal da empresa

“Anatomia e Fisiologia” da organização

TEORIA CLÁSSICA

Observações

Visualiza a organização como um conjunto de

órgãos

Analisa o inter-relacionamento entre os órgãos

Restringe-se à organização formal

TEORIA CLÁSSICA

Funções na Organização

FunçãoTécnica: relaciona-se com aspectos de produção de bens e serviços.

Função Comercial: relaciona-se com a compra, venda e permuta dos bens produzidos e consumidos pela empresa.

Função Financeira: relaciona-se com a busca e gerenciamento dos recursos financeiros da empresa.

Função Segurança: relaciona-se com a preservação dos bens e das empresas e as pessoas envolvidas com a empresa.

Função Contábil: relaciona-se com o registro das contas efetuadas, balanços e estatísticas.

Função Administrativa: relaciona-se com a coordenação das demais áreas.

TEORIA CLÁSSICA

Funções Administrativas

Planejar (prever)

Organizar

Dirigir (comandar)

Coordenar

Controlar

TEORIA CLÁSSICA

Princípios Gerais de Fayol (1)

1. Divisão e especialização do trabalho

2. Cadeias de autoridade e responsabilidade

3. Disciplina

4. Unidade de comando

5. Unidade de direção

6. Subordinação dos interesses individuais

aos gerais

7. Remuneração justa

8. Centralização

9. Cadeia hierárquica escalar

10. Ordem

11. Equidade

12. Estabilidade do emprego

13. Iniciativa

14. Espírito de equipe

TEORIA CLÁSSICA

Princípios Gerais de Fayol (2)

ESCOLA CLÁSSICA

Críticas

Abordagem simplificada

Restrita à organização formal

Não considera o aspecto psicossocial

Abordagem racional, não realista

Ausência de conflitos intra-organizacionais

Abordagem de Sistema Fechado

Questão de ProvaHenry Fayol foi um dos principais formuladores da denominada

Teoria Clássica das organizações. Fayol:

a) desenvolveu uma abordagem sintética onde toda empresa

desenvolve funções básicas e a função administrativa desempenha

um papel central de integração e coordenação das demais funções.

b) procurou enfrentar o problema do desperdício das indústrias

francesas, por meio do estudo dos tempos e dos movimentos,

visando ao aumento da produtividade pela divisão do trabalho.

c) definiu as características da organização burocrática moderna,

especialmente a legalidade, a impessoalidade e a hierarquia.

d) contestou a teoria científica, formulando uma abordagem

baseada na dinâmica informal do comportamento organizacional,

nas técnicas de motivação e no papel das lideranças.

e) formulou teoria analítica da dinâmica organizacional centrada

nas condições em que são tomadas as decisões na empresa.

Gabarito: A

Henry Ford é usualmente

associado à ideia da “linha de

montagem móvel”...

Embora ele não tenha criado a

ideia de “linha de montagem”,

ele produziu diversas

inovações que elevaram o

modelo a novos patamares de

desempenho.

FORDISMO

http://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:Henry_ford_1919.jpg

As indústrias operavam de maneira quase

“artesanal”, em que os trabalhaodres, especializados

em funções específicas, percorriam a fábrica em

busca de materiais para execução do trabalho.

Com a linha de montagem móvel, a partir de 1914,

Ford conseguia que os materiais fossem entregues

em cada posto de trabalho...

... o que significava ganhos relevantes de

produtividade para a indústria.

FORDISMOA LINHA DE MONTAGEM

A linha de montagem móvel trazia diversos

benefícios:

◦ Velocidade

◦ Qualidade

◦ Redução de custos de estoque

◦ Maior produção = Menor preço do produto

◦ Carga de trabalho padronizada (8 horas/dia)

◦ Aumento de salários = Ampliação do mercado

consumidor

FORDISMOA LINHA DE MONTAGEM

RELAÇÕES HUMANAS

Contexto:

Grande Depressão de 1929

Estados Unidos

Desenvolvimento das ciências sociais, com

destaque para Psicologia do Trabalho

RELAÇÕES HUMANAS

Características Gerais:

Surgimento a partir de 1930

Desenvolvimento da Psicologia, demonstrando a

inadequação de princípios da Teoria Clássica

Ênfase nas pessoas

Principais nomes: Mayo, Follet, Barnard

Características Gerais:

Humanização da administração

Democratização das relações de trabalho

Homem Social substitui o Homem Econômico

Considera o Grupo Informal

RELAÇÕES HUMANAS

O Experimento

de Hawthorne

O nível de produção depende da integração social, enão apenas da capacidade física do operário pararealizar movimentos eficientes.

A dinâmica das relações humanas se dá com baseno contato entre as pessoas.

Os operários não se definem somente comoindivíduos, mas têm um comportamento socialcomo membros de grupos.

As recompensas e sanções sociais influenciam odesempenho.

Experimento HawthorneConclusões

As organizações têm uma dimensão socialinformal, não prevista pela escola clássica.

A divisão do trabalho e a especialização não sãoseguidos por todos os operários; ao contrário, hátrocas de funções entre os indivíduos, para evitar amonotonia relacionada à execução de tarefassimples e repetitivas.

O comportamento humano é complexo e temvárias motivações. Assim, os comportamentosconsiderados “irracionais” e não planejados sãoimportantes para compreender a atuação dooperário.

Experimento HawthorneConclusões

O Homem Social

As pessoas são mais complexas: o

comportamento depende de vários fatores

As pessoas têm necessidades de segurança,

afeto, aprovação social, auto realização

A satisfação depende dos grupos sociais

As normas do grupo regulam os indivíduos

O comportamento dos grupos é influenciado

pelo estilo de supervisão

Grupo Informal

Base: o comportamento humano não pode ser

reduzido a reações automáticas frente a regras

formais

Não está previsto no organograma e nos

regulamentos oficiais

É formado pela interação entre os grupos

informais, afetando a organização formal

As relações afetivas, os aspectos culturais e os

jogos de poder influenciam a produtividade

A eficiência humana depende da interação social e

não resulta diretamente de métodos impostos.

A cooperação humana depende da “moral” do

operário e do grupo em que ele se insere.

Métodos de trabalho impostos buscam a eficiência,

mas não estimulam a cooperação. Portanto, sugre

um conflito na civilização industrializada, entre

objetivos organizacionais e individuais.

Deve-se buscar, dessa forma, uma administração

humanizada (chefes democráticos e participativos).

Relações HumanasProposições

ORGANIZAÇÃO

Função Econômica:produção de bens e serviços

Função Social: satisfação dos participantes

OrganizaçõesFunções

Teoria das Relações Humanas

Críticas

Para os industriais, a preocupação com o bem-estar

dos operários não deve superar a busca pelo lucro

Para alguns sociólogos, os trabalhadores são

tratados pela Teoria das Relações Humanas como

recursos a serem manipulados

Considera um pequeno número de variáveis

O homem continuaria a ser simples e previsível

Tem uma concepção ingênua do operário

Tem campo experimental limitado às indústrias

Restringe-se à Organização Informal

Questão de Prova

Identifique, dentre as assertivas abaixo, aquela que não é

coerente com o conceito de Homem Social:

a) Acredita que o trabalhador é um ser mais complexo que o

Homem Econômico.

b) Enfatiza a questão dos grupos sociais na motivação dos

indivíduos.

c) Os grupos regulam o comportamento dos indivíduos, mas

não sofrem influência da forma de supervisão funcional.

d) As necessidades dos indivíduos não se restringem aos

aspectos financeiros.

e) A negligência da supervisão pode afetar de maneira

significativa o desempenho das equipes.

Gabarito: C

Escola Comportamental

Influência das ciências do comportamento

Negação da postura normativa e descritiva

da correntes anteriores

Postura explicativa e descritiva

Ênfase nas pessoas em contexto

organizacional amplo

Autores: Simon, Barnard, Mc Gregory,

Likert, Maslow, Herzberg

Conflito de Objetivos

Conflito natural entre indivíduo e organização

Possibilidade de integração das necessidades

individuais com os objetivos da organização

Necessidade de estimular o desenvolvimento do

indivíduo

Integração entre objetivos individuais e da

organização aumenta a produtividade

Teorias de Motivação

e Liderança

A relação entre a satisfação das necessidades

psicossociais e o aumento da produtividade

não seria perfeita

Estilos participativos de gerência não

garantem um melhor desempenho

Substituição do Homem Social pelo Homem

Complexo

O Homem Complexo

O indivíduo tem necessidades variadas e

complexas

O ser humano tem desejo de desenvolvimento e

de auto-realização (conceito complexo e

variável)

O trabalho fornece sentido à existência pessoal

Os trabalhadores possuem autonomia de

pensamento

MaslowHierarquia de Necessidades

Auto-

realização

Estima

Sociais

Segurança

Funções Fisiológicas

HerzbergPrincípios

Princípio da Manifestação: as necessidades humanas se

manifestam por ordem de complexidade crescente.

Princípio da Dominânica: a necessidade satisfeita deixa de

ser fonte de motivação.

Princípio da Frustração: a frustração de uma necessidade

básica impede a busca da satisfação de necessidades de

nível superior.

Princípio da Insaciabilidade: o nível de exigência do

indivíduo tende a se elevar continuamente.

Princípio da Identificação: as normas sociais condicionam

os objetivos e as expectativas do indivíduo.

HerzbergFatores

Fatores Higiênicos (Extrínsecos):

◦ Condições mínimas de trabalho, necessários mas não

suficientes para a boa produtividade.

◦ Ex.: salários de mercado, ambiente saudável

Fatores Motivacionais (Intrínsecos):

◦ Relacionados à busca de realização pessoal e auto-

estima no trabalho.

◦ Variam de acordo com o indivíduo e com o grupo.

McClellandContingência da Motivação

Necessidade de Realização

◦ Desejo de atingir níveis de excelência

Necessidade de Afiliação

◦ Desejo de fazer parte de um grupo social

Necessidade de Poder

◦ Desejo de tomar decisões que afetem a vida das pessoas

e dos grupos

McGregorDuas Concepções: Teorias X e Y

X: Segundo a visão clássica, as pessoas devem ser

controladas e dirigidas para fazerem seus trabalhos.

Y: Para McGregor, outra visão seria possível, com

“uma nova teoria a respeito da tarefa de administrar

pessoas, baseada em suposições mais adequadas a

respeito da natureza humana e da motivação”.

(Em ambos os casos, “a administração é responsável

pela organização dos elementos produtivos da

empresa – dinheiro, materiais, equipamentos,

pessoas para a realização de seus fins econômicos”.)

McGregorTeoria X

As pessoas indolentes por natureza que

evitam o trabalho, não têm ambição

São egocêntricas, preferem ser dirigidas e

dependentes, resistem às mudanças e não

têm autocontrole.

Exige um estilo de administração rígido e

autocrático.

McGregorTeoria Y

As pessoas podem se satisfazer no trabalho,

não são naturalmente passivas,

Têm motivação, potencial de desenvolvimento,

capacidade de assumir responsabilidades,

podem desenvolver o auto-controle

São capazes de aceitar responsabilidades,

dotadas de criatividade e poder de inovação.

Demanda um estilo de administração dinâmico

e democrático.

LikertTipos de Liderança

Sistema 1 - AUTORITÁRIO COERCIVO:

Ambiente de desconfiança nos subordinados,

com decisões centralizadas no topo, pouca

comunicação e ênfase nas punições, com

algumas recompensas materiais.

Sistema 2 - AUTORITÁRIO BENEVOLENTE:

Clima de confiança condescendente, pouca

comunicação, decisões centralizadas, pouca

interação pessoal e castigos potenciais.

LikertTipos de Liderança

Sistema 3 - CONSULTIVO: Clima de

confiança não plena, com algumas

recompensas, algum envolvimento pessoal,

interação moderada e concessão de algumas

decisões para a base operacional.

Sistema 4 - PARTICIPATIVO: Ambiente de

completa confiança, em que os subordinados se

sentem livres para agir, com participação,

envolvimento e responsabilidade pessoal em

todos os níveis, recompensas sociais e poucas

punições.

LikertAutonomia dos Trabalhadores

Demonstrou que supervisores bem-sucedidos

preocupavam-se em formar grupos de trabalho

Estes supervisores não restringiam o

trabalhador a ciclos de trabalho estritos

Combate às hierarquias estreitas e alongadas

(negação do princípio da amplitude de

controle)

Os empregados com autonomia envolvem-se

mais com os objetivos da organização

Questão de Prova

(FCC) É característica geral da teoria Y:

(A) as pessoas serem passivas, indolentes e apáticas por

natureza e tenderem a evitar o trabalho e as

responsabilidades.

(B) o trabalhador ser uma pessoa cujas atitudes e eficiência

são condicionadas pelas demandas sociais, tanto dentro

como fora da fábrica.

(C) o controle gerencial ser fundamental para garantir a

produtividade e a eficiência.

(D) os gerentes e administradores serem os únicos

responsáveis pela organização dos fatores de produção.

(E) a administração ser responsável pela organização dos

elementos produtivos da empresa para que esta atinja seus

fins econômicos.E

• A Teoria Comportamental também compreende a

organização como um sistema de decisões.

• Assim, trata-se de um sistema em que cada

indivíduo atua de forma racional e consciente,

realizando escolhas e tomando decisões entre

diversas alternativas possíveis de comportamento.

• O processo decisório é complexo e depende das

características pessoais do decisor, da situação e da

maneira segundo a qual o indivíduo interpreta essa

situação.

Herbert SimonSistema de Decisões

Todas as decisões envolvem 6 elementos:

1. Decisor

2. Situação

3. Objetivos

4. Preferências

5. Estratégia

6. Resultado

Herbert SimonSistema de Decisões

O processo decisorial desenvolve-se em 7 etapas:

1. Percepção da situação (problema)

2. Análise (diagnóstico)

3. Definição dos objectivos

4. Procura de alternativas

5. Avaliação e comparação de alternativas

6. Escolha da alternativa mais adequada

7. Implementação da alternativa escolhida

Herbert SimonProcesso Decisório

Suas exigências estão além das reais capacidades dos

atores decisórios;

Na maioria dos casos, não existe clareza sobre os

valores que orientam a decisão;

É exagerada a afirmação de que é possível distinguir

perfeitamente as alternativas, os valores e os fatos, os

meios e os fins;

As informações sobre os impactos das alternativas

são imperfeitas e falhas;

Não existem recursos técnicos nem tempo para uma

escolha perfeitamente racional.

Críticas ao Modelo Racional

O conceito amplo de racionalidade limitada abrange:

◦ (1) soluções satisfatórias ao invés de otimizadoras;

◦ (2) a substituição de objetivos abstratos e globais

por objetivos menores tangíveis;

◦ (3) a divisão da tarefa do processo decisório entre

muitos especialistas, coordenando seu trabalho

através de uma estrutura de comunicação e

relações de autoridade.

Racionalidade Limitada (1)

A decisão é mais lenta;

Requer o levantamento de todas as informações

sobre o assunto, o estudo de todas as

possibilidades técnicas e políticas para solucionar

o problema;

Pretende-se realizar grandes mudanças a partir

de objetivos e cursos de ação previamente

definidos.

Racionalidade Limitada (2)

O Homem que Decide

Os critérios do indivíduo são múltiplos e

possivelmente ambíguos

Os critérios de decisão dependem do contexto

As decisões são afetadas por fatores

inconscientes

A racionalidade é limitada

Escola ComportamentalCríticas

Ênfase excessiva nas pessoas e na psicologia

Falha dos behavioristas em se basearem

fortemente em dicotomias (racionais e não

racionais, eficientes e não eficientes, satisfeitos e

insatisfeitos...)

Padronização das proposições a respeito do

comportamento individual, sem contemplar

aspectos subjetivos

Questão de Prova - Cespe

O gestor público que se preocupa em eliminar o desperdício de

esforço desenvolvido pelos demais colaboradores, procurando

racionalizar as tarefas e eliminar os movimentos inúteis, adota

pressupostos coerentes com a abordagem clássica da

administração.

C


A racionalização do trabalho, segundo Taylor, era vista como um

meio de aumentar a eficiência da produção, evitando desperdício

e promovendo prosperidade entre patrões e empregados, sendo

esses os primados da administração científica.

C


Um marco na abordagem clássica da administração foi a

experiência de Hawthorne, que buscou enfatizar a importância

das condições do ambiente de trabalho para obter a maior

eficiência e racionalização das tarefas.

E


Caso o administrador pretenda motivar sua equipe baseando-se

na teoria de motivação chamada hierarquia das necessidades, a

primeira providência a ser tomada deverá ser a adoção de um

programa que vise preservar e desenvolver as relações sociais no

grupo de empregados.

E


O enfoque comportamental, que considera as pessoas em sua

totalidade e como parte integrante das organizações, tem dois

eixos principais. O primeiro trata do estudo das pessoas como

indivíduos, considerando conhecimentos, habilidades e atitudes.

O segundo trata do estudo das pessoas como membros de grupos

em que são avaliadas a capacidade de liderança, a motivação, a

comunicação e a cultura.

C


Segundo a teoria proposta por Hezberg, o aumento salarial dado

a uma categoria de servidores públicos, por exemplo, não seria

um fator motivacional.

C

MUDANÇA

ORGANIZACIONAL

É um conjunto de alterações na situação ou no

ambiente de trabalho de uma organização,

incluindo o ambiente técnico, social e cultural

MUDANÇA

ORGANIZACIONALWood Jr:

Qualquer transformação de natureza estrutural, estratégica,

cultural, tecnológica, humana ou de outro componente,

capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da

organização.

Chiavenato:

Mudança é a passagem de um estado para outro. É a

transição de uma situação diferente para outra situação

diferente.

Robbins:

São atividades intencionais, pró-ativas e direcionadas para a

obtenção das metas organizacionais.

MUDANÇA

ORGANIZACIONAL

Mudança de Primeira Ordem:

É a mudança com característica linear e contínua, que não

implica mudanças fundamentais nas pressuposições dos

trabalhadores sobre o ambiente e sobre aspectos que podem

causar melhorias nas empresas. Dessa forma, pode ocorrer sem

causar quebras em paradigmas da organização.

Mudança de Segunda Ordem:

É a mudança multidimensional, multinível, descontínua e

radical, que implica reenquadramento de pressupostos sobre a

empresa e o ambiente em que ela se insere. Nesse caso, ocorre

quebra de paradigmas organizacionais.

MUDANÇA

ORGANIZACIONALÂmbito da Mudança:

Estratégia

Cultura Organizacional

Estilos de Gestão

Processos e Estrutura

Sistemas de Informação

Questão de Prova

(Esaf/2009) Um processo de mudança organizacional cujo objetivo

prioritário seja perseguir, de um lado, a motivação, atitudes,

comportamentos individuais, satisfação pessoal e profissional e, de outro

lado, a coesão e a identidade interna, introduzindo novos valores e

hábitos a serem compartilhados coletivamente, deve ser analisado sob a

ótica das seguintes perspectivas:

a) humana e política.

b) cultural e política.

c) humana e estrutural.

d) cultural e estrutural.

e) humana e cultural.

E

Modelo de Lewin

DESCONGELAMENTO: Fase inicial do processo de mudança, na

qual os antigos conceitos e práticas são abandonados, de forma a

encerrar o padrão atual de comportamento a ser substituído. Caso não

haja essa fase, não haverá a percepção da necessidade de mudança, e a

tendência será o retorno ao padrão habitual de comportamento.

MUDANÇA: Nesta etapa, os novos conceitos e práticas são

experimentados e aprendidos, levando à adoção de novas atitudes,

comportamentos e formas de pensar. Trata-se da etapa de implantação

das transformações.

RECONGELAMENTO: Corresponde à fase em que os novos

conceitos e práticas são incorporados definitivamente ao comportamento

organizacional, representando a vigência efetiva de um novo padrão.

Trata-se da etapa de estabilização da mudança.

Modelo de Fischer

1. AUSCULTAÇÃO: Etapa de diagnóstico da organização,

englobando o mapeamento de aptidões e resistência à mudança, o

mapeamento dos agentes do contexto interno e externo, o

levantamento de “restritores” e “alavancadores”, a identificação

de projetos e ações de aperfeiçoamento em andamento e o

levantamento de opiniões e sugestões de atores sociais relevantes.

2. CONCEPÇÃO: Etapa em que o objetivo é o estabelecimento de

uma forma exequível de conceber e implantar as mudanças

pretendidas. Deve ser definido um grupo de mobilização,

constituído por membros de todas as áreas e níveis hierárquicos

da organização, para gerenciar a mudança e assegurar a boa

comunicação com a estrutura formal da entidade.

Modelo de Fischer

3. DISSEMINAÇÃO / ADESÃO: Etapa em que o objetivo é

disseminar o conteúdo do plano elaborado na etapa de concepção,

de forma a captar ideias e sugestões que possam aprimorar as

propostas originalmente concebidas, bem como incentivar a

adesão consciente dos funcionários ao processo de mudança. Com

isso, pretende-se aumentar a internalização dos novos princípios e

o comprometimento de todos com os resultados.

4. SUSTENTAÇÃO: Etapa de monitoramento e avaliação

sistemática das ações de mudança, de forma a gerar subsídios

para o aperfeiçoamento do processo. De forma permanente, deve-

se estimular a participação dos membros e promover a

revitalização dos compromissos que unem todos os envolvidos em

torno dos objetivos comuns de mudança organizacional.

Queda de Desempenho

Davis registra a queda de eficácia organizacional após a etapa de

mudança:

“É o período de adaptação que se segue a uma mudança,

significando que haverá um declínio temporário na eficácia até

que o grupo chegue a um novo equilíbrio. Durante o período de

transição, em que as pessoas estão se adaptando à mudança, elas

estão sujeitas a ficar desencorajadas pelos problemas que

aparecem. Neste momento, a mudança fica suscetível a críticas,

ataques e até mesmo ao fracasso, porque ela pode aparentar não

estar funcionando. Só depois de decorrido algum tempo, quando

a eficiência e o trabalho em equipe estiverem restaurados, é que

ela poderá produzir os resultados favoráveis pretendidos”.

Questão de Prova

A constatação de que as intervenções para que a organização evolua no

alcance de sua visão envolvem constantes mudanças de processos e até de

paradigmas fez os dirigentes de uma organização desenvolver em plano

de gestão da mudança organizacional. Nessa situação hipotética, as

premissas que o citado plano deve possuir para obter sucesso incluem a:

(Cespe/2008) Preservação do ambiente físico, visando estabelecer uma

base estável para o desenvolvimento das mudanças.

(Cespe/2008) Participação dos funcionários nas decisões sobre

procedimentos a serem alterados.

E / C

Questão de Prova (cont.)






(Cespe/2008) Ampla utilização de estratégias de cooptação e de

manipulação para conquistar o apoio dos funcionários contrários à

mudança.

(Cespe/2008) Negociação, nos casos em que a resistência à mudança for

uma fonte de poder e influência na organização.

E / C

Processo de mudança

Tarefas

individuais

Direção

estratégica

Processos

organizacionais

Cultura

organizacional

Houve mudança?

Nova

organização

Não Sim

Razões da Mudança

Razões da mudança de qualquer organização

podem ser encontradas no ambiente externo à

organização ou dentro dela, ou como combinação

de ambos.

FORÇAS

DESESTABILIZADORAS

Diagnóstico Organizacionalidentidade, natureza e fonte dessas forças

Forças Desestabilizadoras

EXTERNAS

As forças desestabilizadoras externas são aquelas identificadas

em mudanças no ambiente externo à organização

Mudanças no ambiente social, político, econômico ou

tecnológico

Fonte: Gestão da Mudança

Organizacional (Marcos Kisil)

Tipos de mudanças

SOCIAIS são mudanças em crenças, valores, atitudes e opiniões

que provocam nos membros de cada sociedade novas aspirações

para o bem estar de seus membros, levando-os à busca de

outros bens e serviços



Exemplos de mudanças

SOCIAIS

Valores de

meio ambiente

não-poluído

Resultado:

•Proliferação de agências

governamentais de controle.

• Desenvolvimento de novos

métodos tecnológicos de

combate à poluição.

• Compromissos

organizacionais que afetam

recursos, processos e produtos.

• Surgimento de grupos de

pressão para maior controle

ambiental.



Tipos de mudanças

POLÍTICAS são determinadas pela opção ideológica do grupo

que detém o poder

Ocorrem no interior de processos políticos complexos e de

maior impacto dentro da construção de modelos políticos

democráticos




POLÍTICAS

Conservadores

no poder

Resultado

• Negócios recebem aporte de capital e

se expandem.

• Mercado ganha espaço em detrimento

do papel do governo.

Progressistas

no poder

Resultado

• Os negócios são regulamentados:

exigem abastecimento e retorno para os

trabalhadores.

• Os governos estão mais presentes

para garantir serviços públicos. O

Estado passa a ser, além de regulador,

provedor de serviços.

• Minorias têm maior espaço para

participar das decisões que afetam

suas vidas.Fonte: Gestão da Mudança


Tipos de mudanças

ECONÔMICAS ou TECNOLÓGICAS são determinantes

de uma série importante de mudanças em qualquer

sociedade




ECONÔMICAS

Expansão da

economia

Resultado

• Os negócios se expandem e os

conglomerados florescem.

• Oportunidades novas de lucros podem

ser eticamente discutíveis para a

sociedade.

Recessão

Resultado

• Desordem, quedas (concordatas),

privação e falência são comuns.

• Maior desemprego pode resultar em

maior criminalidade e desajuste social.



Exemplos de mudanças no DESENVOLVIMENTO TECNOLÓGICO

Melhoria das

comunicações

Resultado

• Os negócios podem alcançar os

consumidores sob as mais variadas

formas.

• A sociedade como um todo é melhor

informada sobre a existência de bens e

serviços.

Melhoria dos

transportes

Resultado

• O crescimento dos negócios reduz os

custos de produção.

• Acesso a novos bens e serviços para

populações até então marginalizadas.



Forças Desestabilizadoras:

INTERNAS

As forças desestabilizadoras internas são aquelas identificadas

em mudanças no ambiente interno à organização

Associações profissionais ou corporações, novos objetivos e

excedente de recursos



Tipos de mudanças

Associações profissionais ou corporações que têm os seus

representantes atuando dentro da organização como técnicos ou

profissionais.

Esses profissionais são constantemente alimentados por

informação.




Associações

profissionais

Resultado

• Novos métodos de realização do

trabalho na especialidade são aplicados

nos locais de trabalho.

• Novos processos organizacionais são

criados para acomodar os novos

métodos.



Tipos de mudanças

Novos objetivos (metas organizacionais) fixados para a

organização: entrada de um novo profissional ou de um novo

diretor, estabelecimento de mudanças estratégicas em seus

processos e métodos, novas tecnologias.




Novos objetivos

organizacionais

Resultado

• Novos espaços físicos para acomodar

as novas unidades operacionais

necessárias para atingir os novos

objetivos.

• Novos indivíduos são contratados

para atuar nas novas áreas.

• As estruturas organizacionais são

revistas para acomodar as novas áreas.



Tipos de mudanças

Excedente de recursos ocasionando novas oportunidades de

crescimento e desenvolvimento, devido ao aporte de novos

recursos financeiros, que podem alterar substancialmente o

perfil da organização.




Recursos

organizacionais

excedentes

Resultado

• Redefinição de prioridades no uso

desses recursos.

• Redefinição do uso de pessoal, o que

pode requerer a reciclagem e

treinamento dos funcionários em novas

áreas de conhecimento e prática.



Questão de Prova

A demanda crescente da sociedade por uma atuação ética e social por

parte das organizações acaba por ampliar o campo de atuação do

marketing, requerendo a utilização de um novo termo.

Philip Kotler defende a idéia do Marketing Societal, no qual é tarefa

da organização determinar as necessidades, os desejos e os interesses

dos mercados-alvo e fornecer as satisfações desejadas mais eficaz e

eficientemente do que a concorrência, de uma maneira que preserve

ou melhore o bem-estar do consumidor e da sociedade.

Assinale a opção que dá seguimento correto à frase: O Marketing

Societal sustenta que:

a) as empresas que garantem a satisfação de desejos dos

consumidores estão, necessariamente, agindo segundo os interesses

de longo prazo dos consumidores e da sociedade.

Questão de Prova (cont.)

b) é preciso equilibrar lucratividade, satisfação dos desejos dos

consumidores e interesse pessoal e privado nas organizações.

c) somente o investimento em causas sociais e ambientais traz

retorno de imagem e garantia de lucro.

d) a empresa deve considerar questões sociais e éticas em suas

práticas de marketing.

e) apenas através do investimento socialmente responsável no meio-

ambiente, o Marketing Verde, uma organização é capaz de reter e

fidelizar clientes, garantindo lealdade a sua marca.

D

Estratégias de Mudança

As estratégias podem ser de três diferentes ordens:

gerais, específicas e funcionais.

Gerais

se aplicam para a

realização de objetivos globais da

organização

Específicas

para ajudar a implantação

das mudanças em áreas específica

Funcionais

dirigidas às áreas

funcionais de apoio de qualquer

organização, como recursos humanos ou financeiros

Estratégias: Classificação

Facilitadoras

• são direcionadas a ajudar o alvo da mudança a co-participar do processo, facilitando sua adesão ao programa de mudança.

Informativas

• ajudam os participantes a tomar decisões racionais sobre suas participações no processo de mudança

Comporta-mentais

• estão direcionadas a melhor utilizar as motivações individuais para um processo de mudança.

Políticas

• são aquelas que redistribuem o poder dentro das organizações para possibilitar a mudança.

Estratégias

RÁPIDA x LENTA

Estratégias políticas, especialmente do tipo coercitivo, e

as facilitadoras, podem ser implantadas rapidamente.

As estratégias do tipo informativo ou comportamental

levam maior tempo para serem implantadas.

Estratégias

CURTO x LONGO PRAZO

As estratégias políticas e comportamentais podem diferir

dramaticamente com relação à duração de seus efeitos.

As estratégias políticas, particularmente as coercitivas,

tendem a produzir impactos que duram pouco tempo.

As estratégias comportamentais que têm êxito resultam

em uma duração muito maior.

Estratégias

SUPERFICIALIDADE

x PROFUNDIDADE

As estratégias políticas são mais efetivas principalmente na

superfície.

As comportamentais atingem maior profundidade.

Enquanto as primeiras estão preocupadas com o

cumprimento das ordens, as segundas buscam um

compromisso mais duradouro com a mudança.

Estratégias

“Ajudando” x “Persuadindo”

As estratégias facilitadoras e informativas têm em comum o

fato de que buscam “ajudar” o grupo alvo a aceitar ou

absorver as mudanças propostas.

Por outro lado, as políticas e comportamentais são usadas

para persuadir, forçar ou mesmo manipular o alvo para que

adote as mudanças propostas.

Vencendo a

Resistênciaà Mudança

Educação

Comunicação

Participação

Facilitação e Apoio

Negociação

Manipulação e Cooptação

Coerção

Agentes de Mudança

O agente de mudança é a pessoa

(ou grupo) que atua como o

catalisador da mudança dentro de

uma organização.

O trabalho do agente de mudança

é ser um orientador para o

processo de mudança, servindo

assim como facilitador e mediador

de possíveis conflitos.

Questão de Prova






(Cespe/2008) Melhoria dos processos de comunicação, tomada de decisão

e resolução de problemas.

(Cespe/2008) Conservação da estrutura organizacional vigente como

estratégia de preservação de valores.

C / E

Teoria do Desenvolvimento

Organizacional (DO)

Esforço de longo prazo, apoiado pela alta direção da

empresa, com vistas a aprimorar os processos de

trabalho, decisão e resolução de problemas, por meio

da permanente renovação organizacional, realizada a

partir do diagnóstico e administração da cultura

organizacional, com o apoio de “agentes de mudança”

Teoria do Desenvolvimento

Organizacional (DO)

Desenvolvida a partir da Teoria Comportamental

Abordagem democrática para o desenvolvimento das

organizações

Foco na mudança das pessoas e qualidade das relações

de trabalho

Ênfase na mudança da cultura da organização

Desenvolvimento Organizacional (DO)

Pressupostos

Ambiente em mudança e necessidade de adaptação

Integração entre organização e indivíduos

Necessidade de planejar a mudança

Necessidade de participação e cooperação

Compreensão sobre a natureza humana

Diversidade de estratégias de DO

Desenvolvimento Organizacional (DO)

Características

Foco na organização como um todo

Abordagem Sistêmica

Utilização de agentes de mudança

Ênfase na solução de problemas

Valorização da aprendizagem pela experiência

Valorização dos processos de grupo

Estímulo a comunicação, a interação e ao feedback

Abordagem contingencial

Questão de Prova(Esaf/2009) Reduzindo, cada vez mais, o lapso que vai da ficção à

realidade, o avanço tecnológico a todos impacta. No campo das

organizações, é correto afirmar que:

a) o desenvolvimento da robótica interessa mais às organizações

industriais e menos às agropecuárias ou de serviços.

b) em um país como o Brasil, dada a rigidez da legislação, as relações de

trabalho são pouco afetadas pela incorporação de novas tecnologias.

c) o domínio do ferramental tecnológico, por si só, é suficiente para

garantir a empregabilidade de um indivíduo.

d) as organizações virtuais se valem da tecnologia para unir pessoas,

ideias e bens sem, todavia, ser necessário reuní-los em um mesmo espaço

físico simultaneamente.

e) a incorporação de uma nova tecnologia garante o alcance de melhores

resultados em comparação aos que seriam obtidos caso a tecnologia

anterior fosse mantida.

D

Questão de Prova(Esaf/2009) Ao ser designada(o) como responsável por um processo de

mudança organizacional, você saberá ser capaz de fazê-lo desde que não

incorra no seguinte erro conceitual:

a) no âmbito da administração pública, o marco legal-burocrático

constitui-se em um forte limitador para a implementação de mudanças

que, de regra, na administração privada, dependeriam apenas da visão

do agente de mudanças.

b) mudanças causam os mais diferentes tipos de reação dos atores

organizacionais, desde a adesão imediata à proposta de mudança até à

resistência completa a qualquer tipo de mudança, sendo esta a mais

frequente.

c) a resistência à mudança pode se dar nos âmbitos individual e

organizacional.

d) embora fundamental em um processo de mudança, o papel da alta

gerência não pode ser considerado como fator determinante de sucesso.

Questão de Provae) mudanças que implicam em alterações na estrutura organizacional,

com reflexo nos níveis de autoridade e responsabilidade, decorrem,

quase sempre, da introdução de novas tecnologias.

E

IMPACTO DAS NOVAS TECNOLOGIAS

No Trabalho

Pode ser percebido em diversas variáveis:

◦ Conteúdo e natureza das tarefas

◦ Habilidades requeridas

◦ Pressões e ritmo de trabalho

◦ Interação entre os funcionários

◦ Quantidade de funcionários

◦ Distribuição dos funcionários

◦ Horários e duração das jornadas


No Trabalho e No Trabalhador

A tecnologia altera profundamente as relações do

trabalhador com seu trabalho.

Natureza da tarefa: antes era manual, com contato

físico; torna-se agora eletrônico, abstrato e por meio

de um sistema de informação.

A nova tecnologia pode provocar impactos sobre o

nível de emprego, o estresse e a satisfação no

trabalho.

Pode exigir novas habilidades do trabalhador.

Há maior controle de desempenho da gerência.


No Nível de Emprego

As novas tecnologias podem gerar desemprego e, ao

mesmo tempo, novas oportunidades, que equilibram

os empregos perdidos até certo nível.

O aumento na produção proporcionado pela nova

tecnologia reduz o impacto sobre a questão do

desemprego.

O nível de emprego varia de setor para setor e

empresa para empresa.


Na Estrutura Organizacional (1)

Alteração no processo de trabalho, onde certos tipos

de tarefas diminuem ou cessam, criando-se outros.

Alteração na estrutura organizacional, eliminando

postos de supervisão e criando postos de nível de

gerência.

Mudança no perfil da mão-de-obra, exigência de

novas especializações, habilidades e qualificação.

Burocratização da organização, em função da grande

quantidade de informação, o que aumenta o número

de relatórios, procedimentos e rotinas.


Na Estrutura Organizacional (2)

A TI apresenta caráter de padronização e

normatização organizacional.

Favorece a centralização das decisões na direção,

diminuindo a influência da gerência média, devido a

integração proporcionada pelo sistema.

Diminuição dos níveis de supervisão, onde a própria

máquina estabelece o ritmo de trabalho e controla os

subordinados.


No Gerenciamento

As novas tecnologias exigirão novas formas de

gerenciamento, provocando mudanças nas gerências.

Exemplos:

◦ Centralização ou não do poder.

◦ Redução da supervisão.


Aspectos Políticos (1)

Alterações no jogo político estabelecido:

◦ Padrões de comunicação entre as pessoas

◦ Habilidades requeridas das pessoas

◦ Capacidade de influência da pessoas

◦ Nível de privacidade das pessoas

◦ Acesso das pessoas a informação

◦ Papéis desempenhados pelas pessoas



A Tecnologia de Informação pode alterar

drasticamente as estruturas de poder das

organizações.

Exemplos: corte de níveis hierárquicos, redução da

supervisão, centralização do poder

Pode provocar mudanças nas relações de poder entre

os indivíduos ou grupos.



O controle e acesso à nova tecnologia também podem

ser considerados fontes de poder.

Uma pessoa ou grupo que controla os sistemas e as

informações podem influenciar a definição das

situações organizacionais e criar padrões de

dependência, aumentando seu poder.



Deve-se considerar que a posse das informações por

pessoas ou grupos específicos pode significar o

aumento do seu poder dentro da organização.

Isso pode se dar por meio do acesso exclusivo a dados

essenciais ou devido à capacidade de ordenar e

sistematizar os dados.

A TI também pode minimizar esse tipo de

concentração de controle sobre as informações.

Administração Geral e Pública Fayol foi um dos principais formuladores da denominada Teoria...

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