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Princípios de A

dministração

Princípios de Administração

João Bonome

1.ª edição


© 2007 – IESDE Brasil S.A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito dos autores e do detentor dos direitos autorais.

B719 Bonome, João Batista Vieira.

Princípios de Administração./João Batista Vieira Bonome – Curiti-ba: IESDE Brasil S.A., 2007

152 p.

ISBN: 978-85-7638-744-2

1. Administração de empresas 2. Gestão 3. Funções administrativas 4. Empreendedorismo 5. Habilidades. I. Título

CDD 658

IESDE Brasil S.A Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1482. CEP: 80730-200 Batel – Curitiba – PR 0800 708 88 88 – www.iesde.com.br

Todos os direitos reservados.

João Batista Vieira Bonome

Mestrando em Administração Pública com ênfase em Políticas Sociais pela Fundação João Pinheiro. Especialista em Relações de Trabalho e Negociações pelo Instituto de Educação Conti-nuada (IEC) da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais (PUC Minas). Bacharel em Admi-nistração de Empresas pela PUC Minas.

História da Administração

A Revolução Industrial e a Administração

O planejamento e suas principais características35 | O que é Administração

37 | Situação real passível de administração

39 | Planejamento

A organização e suas principais características47 | Continuação da situação real passível de administração

48 | A função organização

53 | Centralização x descentralização

A liderança e suas principais características59 | Continuação da situação real passível de administração

60 | Meios e processos usados pela direção

61 | Princípios básicos da liderança

62 | Liderança

63 | Organização como um sistema social cooperativo

O controle e suas principais características73 | Continuação da situação real passível de administração

74 | Alguns conceitos sobre controle

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As habilidades administrativas e suas características83 | As habilidades administrativas

85 | Níveis organizacionais

88 | As necessidades do administrador

Ambiente organizacional e as implicações para o gerenciamento95 | O ambiente empresarial

99 | A incerteza ambiental

100 | A incerteza organizacional

O empreendedorismo como nova possibilidade gerencial para administradores107 | O empreendedorismo

109 | Características dos empreendedores

109 | O cenário de desenvolvimento do empreendedorismo

110 | Empreendedorismo na formação acadêmica

Teorias administrativas117 | As primeiras teorias administrativas

119 | Administração científica: ênfase nas tarefas

122 | 1.a Experiência de Hawthorne: escala das relações humanas

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As habilidades administrativas e suas características

Neste capítulo apontaremos a relação existente entre as funções ge-renciais e os conceitos de eficácia e eficiência. Veremos também quais são as habilidades administrativas e suas principais características, bem como as necessidades de um administrador.

É bastante importante apontar as habilidades necessárias para os gestores desenvolverem suas atividades, bem como mostrar as necessidades que orien-tam o desempenho dessas funções, pois será através desse conhecimento que poderemos delinear os principais traços administrativos de um bom gestor.

Demonstraremos inclusive para os alunos como hierarquicamente as ha-bilidades gerenciais devem ser utilizadas, relacionando-as com as necessida-des dos gestores na atualidade.

As habilidades administrativas

Antes que possamos falar diretamente a respeito das habilidades ad-ministrativas, é importante conceituar o que significa propriamente uma habilidade.

A habilidade é a capacidade que foi adquirida mediante treinamento, experiência e/ou conhecimento prático acerca de determinada atividade que o indivíduo desenvolve. Ainda assim, existem habilidades inatas ao ser humano, e, portanto, podem ser consideradas aptidões.

A base para o trabalho de qualquer gestor em qualquer que seja a área que administra é a de desempenhar as denominadas funções administrati-vas – planejamento, organização, liderança e controle – pretendendo alçar vantagens competitivas. Contudo, o reconhecimento e a compreensão das funções e suas respectivas vantagens ao adotá-las não faz com que o suces-so empresarial seja conseguido.

Estudos recentes têm descoberto que o bom desempenho das funções administrativas só aparece a partir do momento em que os gestores desen-volvem certas habilidades gerenciais.


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Nesses termos, as habilidades relacionadas às atividades gerenciais podem ser assim apresentadas:

Habilidade técnica

É aquela que consiste em utilizar os métodos, as técnicas, o conhecimen-to e as ferramentas necessárias para o bom desempenho de tarefas espe-cificas e especializadas na empresa. Normalmente esse tipo de habilidade é alcançado pela instrução e/ou experiência. Exemplos: especialistas em contabilidade, especialistas em sistemas de informação, especialistas em marketing.

Apesar dessas habilidades fornecerem condições para que os gestores conheçam as atividades de outras pessoas na empresa, bem como facilitarem o acesso a novos tipos de conhecimento na mesma função, elas acabam tornando-se escassas à medida que os gestores ascendem na pirâmide hierárquica da empresa, ou seja, à medida que “sobem os degraus” da hierar-quia da empresa.

Habilidade humana

Esta é a típica habilidade que reside na capacidade e no discerni-mento dos gestores em criar um clima amistoso de trabalho, em que as pessoas se sintam dispostas a colaborar, pois aqui o gestor necessita-rá compreender as atitudes e as motivações das pessoas para que possa aplicar uma liderança eficaz. Essa habilidade é capaz de influenciar na ma-neira com qual o gestor se relaciona com seus demais colaboradores. Nesses termos, a prática atual aponta que os executivos passam boa parte de seus dias de trabalho interagindo com outras pessoas e, justamente por esse motivo, precisam desempenhar as habilidades de motivar, de conduzir e de comunicar-se de forma eficaz com aqueles que estão em volta.

Habilidade conceitual

Distintamente das demais habilidades relatadas, essa categoria consiste em tentar compreender como se estabelecem relações entre a esfera interna e o ambiente externo em que a empresa está inserida, isto é, como o com-portamento dos membros e dos demais insumos organizacionais podem ser influenciados pelas mudanças no ambiente complexo e global que envolve


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as empresas. Esse tipo de habilidade sugere que o gestor tenha um compor-tamento em conformidade com os objetivos da organização como um todo, desvinculando-se dos objetivos do grupo ou da área a que pertence tão somente. É um tipo de aptidão que demanda uma postura minuciosa, pois solicita dos gestores a capacidade de examinar diversos e numerosos fatos que conflitam entre si, reconhecendo ou não a complexidade e o dinamismo que esses fatos externos imprimem sobre o próprio desenvolvimento das funções administrativas, e, é claro, fazendo com que os gestores encontrem soluções e resoluções para essas questões.

Dito dessa maneira, é de se supor que, à medida que vão adquirindo mais e maiores responsabilidades, os gestores precisam praticar essa habilidade.

Como pode ser observado, as habilidades dos gestores completam o co-nhecimento que esses profissionais possuem, no sentido de fazer com que o processo administrativo seja realizado de forma adequada e coerente com os objetivos que uma empresa propõe.

Não é raro, porém, supor que essas habilidades estão dispostas na cadeia hierárquica de uma empresa de uma maneira irregular para cada nível exis-tente, haja vista que as atividades que os gestores desenvolvem são distintas, dependendo do cargo em que se encontram.

Dito dessa forma, é preciso identificar os principais níveis organizacionais e seus respectivos cargos gerenciais na empresa para que saibamos como essas habilidades devem ser desenvolvidas.

Níveis organizacionais

Independentemente do tamanho da empresa, seja ela micro, pequena ou gigante, e mesmo do tipo de empreendimento, é imprescindível que haja o cargo profissional de gestor pois assim como qualquer outro tipo de pro-fissão, o especialista sempre poderá trazer mais benefícios para as ações que serão desenvolvidas. Ocorre que dentro de uma empresa os cargos profis-sionais de administração poderão variar de acordo com o nível hierárquico que o gestor ocupa, indo de encarregado até presidente, e passando, é claro, pelos cargos de supervisor, gerente e diretor, sendo que todos esses cargos poderão demandar papéis administrativos distintos. Para que possamos en-tender mais sobre esses papéis a serem desempenhados, é preciso então discernir cada um dos níveis hierárquicos de uma empresa.


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Nível institucional

Em uma cadeia escalar, é o nível mais elevado. É composto pelos cargos de presidente e pela diretoria, que tomam as principais decisões da empresa, as estratégicas, e, por isso, também é denominado nível estratégico, pois é o responsável pela elaboração da trajetória futura da firma e demanda de seu(s) ocupante(s) uma visão mais apurada do negócio desenvolvido para que sejam definidos a missão, as diretrizes e os objetivos do empreendimen-to. Pode ser considerado também o nível mais periférico da empresa, porque se encontra em contato direto com o ambiente externo sofrendo impactos e pressões.

Nível intermediário

Considerado de articulação interna, pois está situado entre o nível mais elevado – estratégico/institucional – e o menos elevado da empresa – ope-racional. Também tem a denominação de nível gerencial ou tático, pois é constituído eminentemente por gerentes. Os ocupantes desse nível obtêm as decisões globais e têm a responsabilidade de transformá-las em progra-mas de ação para que o nível operacional as execute. Os gestores que aí se encontram também são responsáveis em interpretar a missão, as diretrizes e os objetivos do negócio e transformá-los em ações. Será nesse nível que o administrador desenvolverá uma visão tática do negócio.

Nível operacional

Considerado o nível administrativo mais baixo na cadeia escalar. Respon-sável em supervisionar a execução e a realização das tarefas do dia-a-dia da empresa. O ocupante desse nível deve possuir uma visão mais operacional do empreendimento; isso significa que precisará ter conhecimento técnico sobre o negócio, seja para dirigir, seja para orientar os trabalhadores que de fato executam as tarefas.

Apresentado assim, vejamos agora como as habilidades administrativas devem ser distribuídas pelos níveis organizacionais:


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Alta administração

Habilidade conceitual

Gerência média

Habilidade humana

SupervisãoHabilidade

técnica

Entretanto, não é somente o exercício das habilidades gerenciais que torna o administrador um profissional qualificado; é preciso que o gestor de-senvolva as suas atividades sempre vislumbrando os conceitos de eficiência e de eficácia.

Dois conceitos simples:

eficiência – fazer certo a coisa (ênfase no meio);

eficácia – fazer a coisa certa (ênfase no fim).

Eficiência significa fazer um trabalho correto, sem erros e de boa qualidade.

Eficácia é fazer um trabalho que atinja totalmente um resultado esperado. É fazer “a coisa certa”.

Eficiência é fazer alguma coisa certa, correta, sem muitos erros.

Eficácia é fazer algum trabalho que atinja plenamente um resultado que se espera. É fazer “a coisa certa”, ou seja, a coisa que leve ao resultado almejado.

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Ao desenvolver suas atividades, o gestor deve ser capaz de desenvolver

concomitantemente a eficácia e a eficiência. Contudo, inicialmente ele deve

pretender aquilo que se espera – ser eficaz e depois deve fazer com que

nesse caminho para o alcance dos objetivos não existam erros em demasia

– ser eficiente.

Por um lado, se o administrador for eficaz, mas não for eficiente, isto é, se

ele fizer a atividade correta para alcançar uma determinada meta e essa

atividade apresentar vários erros, então o objetivo a ser almejado terá

remotas chances de ser alcançado.

Caso o gestor seja eficiente, mas não seja eficaz, ou seja, não consegue

realizar uma atividade que leve à meta estipulada, mas mesmo assim conse-

gue realizar a tarefa com o mínimo de equívocos, desvios, então os objetivos

jamais poderão ser atingidos.

Dito dessa maneira, entende-se que a eficácia é indispensável, imprescin-

dível para qualquer gestor, em qualquer nível, já a eficiência é uma atitude

desejável. Um gestor que seja eficiente, porém não seja eficaz, nunca poderá

alcançar os resultados esperados; entretanto, aquele que for eficaz, mas não

for eficiente, terá remotas chances em conseguir atingir bons resultados.

Caso contrário – o gestor eficiente e eficaz – dificilmente não conseguirá

obter resultados positivos.

As necessidades do administrador

Apesar de termos visto as habilidades necessárias ao desenvolvimento

das funções gerenciais e percebido também a importância dos conceitos de

eficiência e de eficácia, é preciso que os gestores procurem minimizar as suas

necessidades para que o efetivo trabalho gerencial possa ser realizado.

Para além das necessidades próprias de todos os seres humanos, os admi-

nistradores possuem carências específicas que denotam uma necessidade

de procurar pela sua satisfação.

Nesses termos, podem-se apontar como necessidades de um administrador:


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Necessidade de visão

A necessidade de visão sugere que o gestor adote sempre que possível uma postura de visionário, de antecessor das ações, de precursor de estraté-gias que antes não haviam sido utilizadas, ou mesmo que, se quando utilizadas anteriormente, busca-se resultados distintos em cenários também distintos, ou seja, ações que fazem realmente a diferença entre dois administradores.

Um bom exemplo de visão é quando o gestor visualiza a formação de algum cenário de mercado promissor e começa a produzir antes de todos os demais, atuando de forma que consiga abarcar uma parcela de mercado maior, como através da aquisição de tecnologia de ponta ou mesmo através do lançamento de modismos.

Necessidade de compreensão da diversidade cultural

Parece até bobagem ter que falar sobre diversidade cultural na atualida-de, pois, com o fenômeno da globalização, tudo e todos parecem estar com-partilhando de valores semelhantes. Contudo, poucos são os gestores que conseguem compreender o quão diferentes são as culturas entre os países, bem como é imprescindível que se compreendam os rituais, os valores e os costumes de outros povos, afim de que negócios possam ser realizados.

A perspectiva salientada pela globalização facilitou o contato entre os povos e, como conseqüência, o acesso a novos mercados. É preciso, portanto, que os gestores saibam quais são os verdadeiros valores e crenças daquele povo para que possam decidir em adaptar-se ou não a esse novo mercado. Dito desta maneira, compreender a variedade de atitudes de outro povo/mer-cado é fato prioritário no desenvolvimento de um bom administrador.

Necessidade de treinamento

Vários são os gestores que acreditam que depois de terem feito um curso de graduação já estão preparados para enfrentar a profissão. Enganam-se aqueles que possuem esse tipo de idéia, pois as técnicas e a utilização das ferramentas gerenciais estão sempre em processo de atualização contínua. Aquela atividade que hoje está sendo desenvolvida por certo setor da economia poderá ser adaptada e também realizada em outro setor


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econômico, ou mesmo em somente um determinado departamento de certo segmento industrial; isso significa dizer que o constante aprimoramento dos gestores não está somente condicionado ao banco de sala de aula ou a certo certificado obtido. As informações giram hoje dispersas em inúmeros veículos de comunicação, e cabe ao gestor que possui essa necessidade saber de todas as possibilidades que podem ser oferecidas no mercado para suprir a sua cons-tante demanda por novos conhecimentos. Informar-se também é treinar.

Necessidade de ética

Uma das mais recorrentes discussões hoje em dia diz respeito ao desen-volvimento de um quadro ético capaz de suportar as variações de valores que tanto têm nos colocado em dúvida quanto às questões ligadas à con-corrência. A construção de um quadro ético de valores faz com que o ad-ministrador destaque-se dos demais, pois será capaz de mostrar a todos os elementos que o rodeiam, quais são esses valores e as possibilidades de ne-gócio aí embutidas. Basicamente, a busca em desenvolver um quadro ético de valores empresariais está intimamente ligada à constituição dos valores presentes na cultura de um país, já que o senso comum é muito forte na constituição do caráter das pessoas, e estas, por seu turno, são consideradas recursos imprescindíveis de uma empresa.

Então, salientar o que é certo e o que é errado em uma empresa é um fato que encontra forte correspondência no que é certo ou errado em uma determinada população que comunga dos mesmos valores.

Saber, portanto, o que constitui um bom negócio e o que se apresenta como um bom negócio é uma circunstância que depende não somente do caráter do gestor que o está realizando, mas sim de uma atitude que precisa ser averbada por todos aqueles presentes nessa negociação.

Ampliando seus conhecimentos

Administradores como líderes ativos

(POzO, 2004)

Os melhores administradores são líderes que participam ativamente nos departamentos e organizações pelos quais são responsáveis. Eles não


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podem ser passivos ou observadores desligados, sentados num escritório sem ter contato regular com os funcionários e as operações.

Os administradores líderes devem estar intimamente envolvidos nas de-cisões e atividades-chave e possuir amplo e profundo entendimento das tarefas que delegam a outros. Um ambiente de trabalho positivo existe quando o administrador faz todo o possível para estabelecer as condições que encorajam o sucesso e removem as causas de falhas.

Um ambiente de trabalho positivo fornece à organização e aos funcio-nários a oportunidade de atingir alto desempenho.

Para a organização e seus funcionários terem a oportunidade de atingir alto desempenho, deve-se compreender o trabalho completamente, em termos de o que se quer atingir e de como isso será feito.

Outro modo de os administradores fornecerem a oportunidade de atin-gir alto desempenho é assegurar-se de que as pessoas possuem todos os recursos de que necessitam para completar suas tarefas com sucesso. Para que a organização e seus funcionários tenham incentivos para atingir alto desempenho, os administradores devem identificar os fatores que moti-vam pessoas a construir esses fatores no ambiente de trabalho. Os incenti-vos podem ser parte do próprio processo de trabalho, como por exemplo, um trabalho interessante e desafiador, ou um bom relacionamento com os colegas, ou pode ser também as recompensas que advêm em função do alto desempenho, como aumento de pagamentos, promoções e boas designações.

Disponível em: <www.fumesc.com.brPagPrincipalAdministracaomaterialdidaticoPeriodo1teoriasAAula1.doc>

Atividades de aplicação

1. José Carlos, supervisor da Alumínios Brasileiros S/A, desistiu de fazer um curso de inglês pago pela empresa e não compareceu a um curso de reciclagem promovido pelo setor de RH, explicando que eram cursos dispensáveis e perda de tempo. Apesar de ser um bom técnico, é uma pessoa intratável, mal humorada e trata a todos com muita grosseria.

a) Qual a necessidade que José Carlos não possui?


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b) E qual habilidade não foi desenvolvida por ele?

c) Em que nível organizacional se encontra José Carlos?

2. Maria de Lourdes, gerente das Lojas Alagoas, economizou recursos para reformar a seção de moda feminina da loja do Queiroz. A fim de motivar os funcionários, criou uma competição para o funcio-nário-destaque do mês e propôs aos diretores, como prêmio, uma viagem à matriz, em Alagoas.

a) Em que nível organizacional situa-se Maria de Lourdes?

b) Quais os dois processos administrativos você pode identificar nas ati-tudes dela?

c) E qual a necessidade identificada nela?

3. Elabore um pequeno texto apontando como a necessidade de ética tem sido tão demandada na atualidade pelos gestores e pelas empre-sas de patamar global.

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