Principais etapas do processo de negociacao
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FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO ESPECIALIZAÇÃO EM MBA GERENCIAMENTO
DE PROJETOS
BRUNO ROBERTO DA SILVA
CÉSAR HENRIQUE MACIEL RIBEIRO
GUILHERME AUGUSTO DE OLIVEIRA
PRINCIPAIS ETAPAS DO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO
Bauru 2014
BRUNO ROBERTO DA SILVA
CÉSAR HENRIQUE MACIEL RIBEIRO
GUILHERME AUGUSTO DE OLIVEIRA
ETAPAS DO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO
Trabalho de Conclusão da Disciplina Negociação e Administração de Conflitos, do curso de MBA em Gerenciamento de Projetos da FGV, elaborado como parte dos requisitos para conclusão da
referida.
Professor. Otacílio Peçanha Filho
Bauru 2014
RESUMO
Considerando a importância da negociação, o conteúdo deste trabalho trata das
principais fases do processo de negociação. Através de uma fundamentação baseada
em diversos autores conceituados, são mencionadas as etapas a serem seguidas em
uma negociação e a importância de cada uma delas. São abordados os conceitos
fundamentais para auxílio do entendimento do processo de negociação. Destacam-se
as principais características de um bom negociador. Para alcançar uma maior
quantidade de situações de êxito durante uma negociação, as partes devem dominar
as possíveis estratégias de condutas de negociação e suas etapas, levando em
consideração que para cada momento do processo deve haver uma ação específica.
Deve-se estar preparado para as possíveis reações de suas ações e deter o
conhecimento das consequências destas para a negociação.
Palavras-chave: Negociação, conflitos, etapas, planejamento, execução, controle.
ABSTRACT
Considering the importance of negotiation, the content of this study describes the main
stage of the negotiation process. Through an grounds based in different respected
authors are mentioned the steps to be followed in a negotiation and the importance of
each. Fundamental concepts to aid understanding of the negotiation process are
addressed. We highlight the main features of a good negotiator. To achieve a greater
amount of cases of during a successful negotiation, the parties should master the
possible trading strategies and conducts its steps, considering that for each stage of
the proceedings there must be a specific action. One should be prepared for possible
reactions of their actions and have the knowledge of of these consequences for
negotiation.
Keywords: Negotiation, conflict, steps, planning, implementation, control.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Etapas do Processo de Negociação. ........................................................... 9
Figura 2: Posicionamento Estratégico na abertura da negociação. .......................... 14
Figura 3: Janela de Johari. ........................................................................................ 16
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Fases e estágios do processo de negociação. ......................................... 10
LISTA DE SIGLAS
MACNA – Melhor Alternativa em Caso de Não Acordo
ZOPA – Zona de Possível Acordo
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................... 8
2 A NEGOCIAÇÃO ................................................................................................ 9
2.1 O processo de negociação ............................................................................ 10
3 FASES E ESTÁGIOS DO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO ............................ 11
3.1 Planejamento ................................................................................................... 11
3.1.1 As diferentes visões do planejamento na negociação ...................................... 11
3.2 Execução ......................................................................................................... 13
3.2.1 Abertura ............................................................................................................ 14
3.2.2 Exploração ....................................................................................................... 15
3.2.3 Apresentação ................................................................................................... 15
3.2.4 Clarificação ....................................................................................................... 16
3.2.5 Encerramento ................................................................................................... 17
3.3 Controle ........................................................................................................... 18
3.3.1 Acompanhamento e check list .......................................................................... 19
3.3.2 Renegociações, revisões e ajustes .................................................................. 21
4 CONCLUSÕES ................................................................................................. 22
REFERÊNCIAS ................................................................................................ 24
8
1 INTRODUÇÃO
Passa-se boa parte do dia a dia negociando. Em negocia-se com os filhos, pais,
cônjuge, amigos e em nossa vida profissional negociamos com chefes, clientes e
fornecedores. Com o advento da comunicação, com o estreitamento das relações
interpessoais e ainda com a grande variedade de ofertas de produtos e serviços no
mercado, a negociação aparece como uma habilidade extremamente importante para
se obter sucesso em um campo vivencial repletos de conflitos.
Vive-se em um mundo de constantes mutações. As relações interpessoais
devem ser cada vez mais estudadas, a fim de sempre buscar resultados positivos no
cotidiano. Assim, observa-se que as negociações estão constantemente na vida das
pessoas. Este trabalho apresenta as etapas negociação e algumas variáveis
necessárias a um bom desempenho no processo de negociação.
9
2 A NEGOCIAÇÃO
Inicialmente é importante definir e compreender o que é uma negociação. Há
que ressaltar que a negociação é multidisciplinar, ou seja, ela abrange diversas áreas
do estudo, desde comportamentais até áreas mais especificas, Entretanto, o que não
se pode deixar de observar é que a negociação deve ser desenvolvida a fim de que a
mesma tenha um resultado de sucesso.
Segundo Junqueira (1991), a negociação é um processo continuo que começa
com a preparação (antes do encontro das partes), desenvolve-se (encontro das
partes) e continua com o controle e avaliação (após o encontro das partes), até a
próxima negociação (se houver).
A Figura 1 representa claramente as possíveis situações em que um
negociador pode se encontrar, mesmo sabendo que não é necessário passar por
todas elas.
Figura 1: Etapas do Processo de Negociação.
Fonte: Modelo Adaptado de Mills (1993).
A negociação considerada como um processo envolve além de meios de
comunicação, uma preparação do negociador e o desenvolvimento de um
planejamento adequado.
10
Por ser concebida como um processo, é necessária ter a definição do objeto
da negociação e principalmente, saber de onde extrair as informações para seu
adequado planejamento e condução.
A partir do conhecimento do que é negociação, citamos alguns princípios que
são segundo Fisher e Ury (1985) indispensáveis para a eficácia da negociação. São
eles: (1) separar as pessoas dos problemas; (2) concentrar-se nos interesses a serem
buscados e não nas posições pessoais; (3) buscar encontrar o maior número possível
de alternativas de solução; (4) identificar critérios objetivos para a solução do
problema.
A proposta de Acuff (1993) mescla alguns princípios defendidos por Fisher e
Ury (1985) com aspectos de sistematização do planejamento da negociação: (1)
identificar todas as questões envolvidas; (2) priorizar as questões; (3) estabelecer o
alcance do acordo; (4) desenvolver estratégias e táticas.
2.1 O processo de negociação
Baseando-se nas reflexões de Junqueira (1991) e segundo Carvalhal (2012)
pode-se dizer que o processo de negociação é caracterizado pelo movimento da(s)
parte(s) no decorrer do tempo. O Quadro 1 demostra os três momentos que
identificam as fases e estágios mais importantes no decorrer da negociação.
Quadro 1: Fases e estágios do processo de negociação. Adaptado de Carvalhal et al (2012).
11
3 FASES E ESTÁGIOS DO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO
Neste item, serão discutidas as principais fases do processo de negociação:
Planejamento, Execução e controle, bem como seus respectivos estágios.
3.1 Planejamento
É importante ter a devida preparação antes de entrar numa negociação, definir
estratégias ter em mente um objetivo claro e concreto. Planejar é, invariavelmente, o
primeiro passo do processo negocial, não sendo possível avançar com sucesso sem
ele.
Baseando-se nas reflexões de Alday (2000), pode-se afirmar que o ato de
planejar refere-se ao conjunto de ações a serem adotadas para atingir um
determinado objetivo já delineado e delimitado, ou seja, a plena ou quase certeza de
que estas ações acontecerão conforme os fatores determinados para o alcance dos
resultados almejados.
É na fase do planejamento que serão definidas todas as questões a serem
tratadas com a outra parte envolvida. Assim, o planejamento adequado permite que
se prevejam os prováveis cenários.
3.1.1 As diferentes visões do planejamento na negociação
Há discussão quanto ao número de etapas da fase de planejamento. Martinelli
(2002 apud Matos 1989, p. 13) propõe seis passos básicos a serem seguidos num
processo de negociação, quais sejam:
Abordagem;
Argumentação;
Superação de objeções;
Acordo;
Reforço;
Reabordagem.
12
Segundo Sparks (1992) antes que uma negociação se inicie, uma das partes
possui em relação a outras informações de três tipos:
Completas sobre algumas áreas;
Incompletas sobre algumas áreas;
Compartilhadas.
É preciso separar as informações completas e destacá-las como indicadores
confiáveis, a partir dos quais se pautará com segurança toda a estratégia de
negociação.
As informações incompletas exigem ponderação e análise por dedução.
Consegue-se amenizar sua imprecisão com um bom levantamento de dados,
objetivando chegar o mais próximo possível de um resultado que dispense a
dependência da mera hipótese.
Já as informações compartilhadas são de vital importância, por comporem o
terreno onde a negociação se desenvolverá.
Pesquisa e planejamento são indissociáveis. Antes de qualquer coisa, deve ser
feita uma detalhada coleta de informações, organização de dados, exame e avaliação
para, apenas a partir daí, começar a alinhar a posição que deve ser assumida.
De acordo com Carvalhal et al (2012)
O planejamento começa por uma análise ambiental na qual o negociador procurará contextualizar a negociação para a qual se prepara buscando identificar e conhecer quais são as partes envolvidas, qual é o objeto de negociação e qual é o contexto.
Como toda negociação tem seus aspectos relacionais, ou seja,
comportamento, práticas e ações adotadas pelas pessoas inclusive questões éticas e
de princípios é importante que o negociador durante o planejamento, avalie quais são
as forças e fraquezas, oportunidades e ameaças que o resultado da negociação
representará aos seus interesses.
É no planejamento que se estabelece uma faixa de resultados, também
conhecida como zona de provável acordo ou área de barganha, compreendida entre
o desejável e o limite aceitável (CARVALHAL et al, 2012, p. 43).
13
Este mesmo autor recomenda planejar e construir uma melhor alternativa em
caso de não acordo (MACNA), ou seja, buscar dispor de alternativas na hipótese de
não se chegar a um acordo durante a negociação. Segundo Fisher et al. (1994),
quanto melhor a MACNA, maior o poder do negociador naquele processo de
negociação.
Um planejamento cuidadoso oferece muitos dividendos para o processo de
negociação, nem sempre é possível planejar muitos dos aspectos de natureza
logística, como os associados ao tempo, à informação, ao poder.
3.2 Execução
Uma vez executado o planejamento, têm-se os requisitos básicos para o início
da negociação. O planejamento é o mapa para que o negociador possa explorar todos
os aspectos relacionais e substantivos durante o processo de negociação visando
alcançar melhor resultado possível.
A execução é a etapa onde as partes envolvidas se reúnem para estabelecer
uma comunicação de forma buscar a viabilização dos interesses em questão.
Portanto, para obtenção de sucesso nesta fase, necessita-se ter mapeado
informações sobre a outra parte, quais pontos existem em comum, o que está sendo
negociado e qual a zona de provável acordo. Quanto maior o conhecimento obtido
durante o processo de planejamento maior serão os recursos para que o negociador
possa eliminar riscos, potencializar os resultados e fortalecer a relação para novas
possíveis negociações.
Durante o processo de negociação é importante roteirizar um percurso para
chegar ao resultado esperado. Se por um lado o planejamento é entendido como um
mapa para o processo de negociação, estabelecer uma metodologia para conduzir a
negociação é como ter uma bússola para orientar o caminho a seguir durante a
execução.
Conforme mostrado no Quadro 1, tratar a execução por fases facilita nas
tratativas e análises. Neste trabalho, a execução foi dividida em 5 fases: abertura,
exploração, apresentação, clarificação e ação final. Em cada uma das etapas o
domínio do tempo, da informação e do poder são essenciais para obtenção do
14
sucesso na negociação. A seguir, tem-se um melhor detalhamento de cada fase
dentro da execução.
3.2.1 Abertura
Para iniciar o processo de negociação é necessário ter um clima adequado para
um intercâmbio de informação de forma eficaz e agradável. A disponibilização de um
espaço físico confortável e com recursos necessários para a exposição das ideias é
uma ação que contribui para que as partes envolvidas sintam-se confortáveis para
estabelecerem uma boa comunicação.
Neste ponto os aspectos relacionais são extremamente importantes. Segundo
Carvalhal et al (2012) as negociações no plano relacional tende a construir um
resultado que maximize os ganhos para as partes. Uma atenção especial deve ser
dada nos primeiros contatos com o interlocutor, buscando sempre concordâncias
iniciais para minimizar a tensão inicial do encontro. Quanto maior for interação entre
as partes, menores serão as barreiras existentes e a tendência de desacordos. É
importante trazer nestes instantes assuntos de comum agrado às partes e evitar
temas polêmicos.
Partindo pela análise posicionamento estratégico, os instantes iniciais devem
ser voltados para o relacionamento com foco em pessoas.
Figura 2: Posicionamento Estratégico na abertura da negociação. Adaptada de Thomas e Kilman (1974) e de Blade e Mouton (1975) apud Carvalhal et al (2012).
A figura 2 mostra a relação entre tarefas e resultados versus os
relacionamentos pessoais, com os possíveis resultados de cada postura adotada.
Como estratégia possível, o foco na abertura da negociação seria a busca do
15
amaciamento e a sinergia das partes, para que se tenha um ambiente mais favorável
ao acordo de ganhos mútuos durante a negociação.
3.2.2 Exploração
Após estabelecer o primeiro contato, reduzir a tensão e iniciar a interação, é
importante perceber como a outra age, quais os seus costumes baseando-se sempre
nas informações adquiridas previamente na etapa de planejamento.
É preciso explorar a outra parte. Saber ouvir e assimilar informações e as
características pessoais das partes envolvidas auxilia no entendimento da forma de
pensar destes e quais suas possíveis reações em cada situação. Isto facilita a
perceber qual a abordagem e posicionamento mais adequado em qualquer cenário
no decorrer de uma negociação. Saber posicionar-se em situações adversas é um
diferencial para o negociador, pois uma abordagem correta pode evitar possíveis
conflitos, minimizar riscos e gerar valor durante o processo de negociação.
Por isto é importante um compreender o próximo antes de negociar, à medida
que se conhece ao próximo de forma empática, aumenta-se o grau de confiabilidade,
fator fundamental para maximizar os resultados de uma negociação.
Saber ouvir e respeitar os costumes, tradições, percepções individuais e as
experiências são fatores essenciais para a construção de relacionamentos geradores
de acordos. Em uma negociação precisa-se entender a as necessidades do
interlocutor e ter a percepção das suas ideias, sentimentos e expectativas.
3.2.3 Apresentação
Constituída uma relação favorável ao bom andamento da negociação o
posicionamento deve iniciar a tender para uma zona mais voltada aos resultados e
aos aspectos substantivos da negociação para que os interesses sejam viabilizados.
Para Carvalhal et al (2012) os aspectos substantivos estão associados ao
conteúdo e são determinantes para qualificar o objeto e os resultados concretos que
se espera obter ao final de uma negociação.
16
Devem ser expostos o escopo, questões sobre prazo, qualidade, preços,
especificações do objeto, riscos envolvidos, especificações, recursos necessários,
enfim, tudo o que se está no jogo de negociação. Lembrando sempre que a
negociação envolve pessoas e, portanto, ao expor as informações, os aspectos
relacionais precisam ser considerados durante o processo.
Na apresentação os objetivos iniciais devem ser expostos de modo claro e de
fácil entendimento para diminuir as incertezas existentes. Considerando o conceito da
Janela de Johari, na fase de apresentação, as áreas: cega, desconhecida e de
fachada devem ser minimizadas e a área pública maximizada.
Figura 3: Janela de Johari. Adaptada de Luft (1969) apud Carvalhal (2012)
É crucial que seja estabelecida uma relação de reciprocidade um amplo
compartilhamento de informações para que o resultado ótimo possa ser obtido com
menor esforço. Na figura 3, percebe-se que a área pública aumenta o nível de
conhecimento entre ambas as partes, possibilitando a detecção de pontos comuns e
o estabelecimento de uma negociação de ganhos mútuos.
3.2.4 Clarificação
Depois de apresentado o que está sendo negociado, necessita-se obter o
entendimento total das informações em jogo. É preciso esclarecer as dúvidas, fazendo
questionamentos coerentes com o que está sendo negociado e eliminando possíveis
impasses existentes. Além de perguntar, é essencial saber ouvir a outra parte com
muita atenção considerando todas as suas objeções levantadas.
17
Isto, além de demonstrar respeito ao interlocutor facilita a compreensão das
mensagens verbais e não verbais que são transmitidas.
Estas percepções serão úteis para encontrar o timing adequado para o
encerramento da negociação, assunto a ser tratado no próximo tópico deste trabalho.
Neste momento, os pontos em comum devem estar alinhados e os
negociadores precisam ter domínio do que está sendo negociável e das variáveis do
processo. A partir deste ponto a Zona de Possível Acordo - ZOPA começa a ser
melhor visualizada. Para prosseguimento da negociação, as partes devem estar
elucidadas dos objetivos em questão.
3.2.5 Encerramento
É a etapa crítica de todo o processo, onde ocorre o fechamento do acordo ou
as partes optam pelo não fechamento do negócio.
Para iniciar o processo de encerramento o negociador deve ter a habilidade de
reunir todas as informações reveladas, fazer uma checagem no planejamento e definir
seu posicionamento estratégico para obtenção dos resultados desejados.
De acordo com a estratégia adotada é preciso migrar entre os diferentes
posicionamentos estratégicos contidos na Figura 2. Caso seja observado que a
negociação não agregará valor aos interesses envolvidos o negociador pode optar por
afastar-se e não concretizar o acordo. Em outras situações, pode ser necessário
barganhar itens que estão sendo negociados e, em determinados pontos, requer-se
um uso do poder, onde uma parte se impõe sobre a outra, para enfatizar sua
capacidade de decisão, influência ou resistência a um determinado assunto. O uso do
poder contribui para o êxito em uma negociação, porém é necessário utilizar este
recurso com cuidado, sem ferir os aspectos relacionais.
Saber a área onde se pode firmar um acordo é de suma importância para que
se possam utilizar as informações de modo favorável ao fechamento de um negócio
conforme as necessidades existentes.
Entretanto, é importante ressaltar que o posicionamento integrativo é um
caminho mais seguro para o alcance de resultados em que ambos os lados possam
18
obter resultados favoráveis. O aumento da possibilidade de acordos em contextos
integrativos é favorecida pela flexibilização entre as partes o que culmina no aumento
da ZOPA.
Com o domínio da informação e a utilização adequada o do poder o negociador
precisa perceber o momento exato para efetuar propostas de acordo, o modo
adequado para abordar e o feeling para fechar o acordo na melhor oportunidade
encontrada.
Para aumentar as chances de acordo, é importante criar novas alternativas
condizentes com o que está no escopo de negociação. A inovação é um recurso pode
ser utilizado para transformar pontos de discordância em pontos comuns e
acrescentar valores que ainda não estavam sendo considerados pelas partes.
No encerramento, o negociador deve avaliar as informações com calma,
fazendo pausas para reflexão, se necessário. É fundamental ponderar as variáveis
existentes na negociação e considerar resultados a longo prazo. Ao fim da negociação
é necessário conquistar a substância e manter o relacionamento.
Cabe ressaltar, que antes o fechamento do negócio, devem ser exploradas
todas as possibilidades de acordo e confrontá-las com as alternativas que o ambiente
externo à negociação pode oferecer. Ou seja, após análise de toda a execução e
preciso checar a MACNA definida na etapa de planejamento. Quando os resultados
da MACNA forem superiores aos resultados em negociação, o não acordo é a opção
a ser seguida.
No encerramento, a interação deve ser objetiva, franca e direcionada a
convergência de um resultado que satisfaça aos interesses das partes ou, no mínimo,
preserve a relação sem que haja algum tipo de perda entre os envolvidos.
3.3 Controle
O controle ocorre após o encerramento da execução da negociação, tem como
objetivo controlar as condições posteriores, avaliar o processo como um todo e buscar
tirar as lições aprendidas da negociação, que servirão no futuro para que o negociador
possa se planejar melhor para a execução da negociação.
19
3.3.1 Acompanhamento e check list
Dada complexidade de um processo de negociação, é de fundamental
importância o acompanhamento das ações, desde o processo de planejamento até
sua execução, quando observações são feitas, são tomadas notas de detalhes dos
aspectos substantivos, relacionais e de processo.
O uso de listas de verificação (Check Lists) é de grande importância, pois com
elas é possível monitorar os acertos e erros de cada uma das ações e estratégias
implementadas. Para se atingir um planejamento efetivo, é de suma importância que
toda a equipe envolvida (preferencialmente multidisciplinar) na negociação se reúna
para discutir os detalhes, estratégia a serem adotas e a efetividade esperada de cada
uma.
Após a conclusão do processo, em grandes negociações costuma-se realizar
uma reunião de “lições aprendidas”, para avaliar o que foi atingido, a diferença entre
o real e o previsto, quais os imprevistos e pontos de atenção, os pontos de recuo e
MACNAs.
Este aprendizado poderá ser útil para as próximas negociações similares, seja
do mesmo produto, serviço ou com o mesmo fornecedor.
Muitas vezes um acordo é negociado por um grupo de pessoas ou um setor de
uma empresa (Ex. Departamento de Suprimentos) e a formalização do contrato é feita
por outro (Ex. Departamento Jurídico) e será implementado por um terceiro (Ex.
Departamento de Engenharia - compra de um equipamento industrial). Desta forma,
é fundamental que haja a interação entre estes grupos de pessoas, que haja um plano
bem traçado, alinhado e formalizado entre as partes.
Pode-se citar uma experiência vivida por um dos autores deste trabalho,
colaborador do Departamento de Engenharia e Obras de uma indústria da região.
Quando é necessário comprar um equipamento, serviço ou material, o
procedimento padrão é elaborar um escopo técnico para fornecimento e enviá-lo ao
Departamento de Suprimentos, para que este busque fornecedores.
20
São recebidas propostas técnicas e comerciais de fornecimento, de forma que
o Departamento de Engenharia fica responsável em fazer o alinhamento técnico junto
ao fornecedor. Já o Departamento de Suprimentos irá consultar a saúde financeira da
empresa, histórico de atendimento a prazos e escopo com os maiores clientes do
fornecedor entre outros pontos. Com estas ações, chega-se aos fornecedores aptos
tecnicamente e comercialmente.
É Feita uma reunião interna entre Suprimentos e Engenharia para elaboração
da estratégia de negociação junto aos fornecedores e os pontos de recuo, pontos de
atenção e MACNA.
Desde o alinhamento prévio, são utilizadas planilhas, atas de reunião e demais
documentos de acompanhamento para monitorar o avanço das negociações,
posicionamento dos fornecedores e os itens onde há desacordo, de forma a manter
tais informações no histórico do Departamento de Suprimentos.
Com a conclusão do acordo técnico/comercial, é acionado o Departamento
Jurídico, para redigir o contrato de fornecimento e as condições de pagamento, de
acordo com o que foi estabelecido na negociação entre as partes.
O Departamento de Engenharia é o responsável pela gestão do Contrato,
monitorando o avanço das atividades do fornecedor, autorizando os pagamentos, de
acordo com o que foi estabelecido no contrato. Em caso de desvio de fornecimento
(atraso, deficiência técnica, etc.), o Departamento de Engenharia aciona o
Suprimentos, para que busque solução junto ao fornecedor, antes que seja acionado
o Departamento Jurídico (ex pagamento de multas, etc.).
A complexidade da negociação e posterior administração e gestão do contrato
acordado mostra a necessidade de se haver um plano devidamente detalhado e
avaliado.
Desta forma, é possível acompanhar as condições negociadas, corrigir os
desvios e verificar as necessidades de alterações contratuais, revisões e ajustes.
21
3.3.2 Renegociações, revisões e ajustes
Segundo Carvalhal et al (2012), é importante ter em mente que o mundo dos
negócios é dinâmico, muitas vezes um acordo firmado hoje, com a movimentação do
mercado, turn over de funcionários, alterações de objetivos e escopo pode por em
risco a solidez e validade de um contrato firmado entre as partes envolvidas.
Desta forma, deve-se entender o que o processo de negociação deverá ser
retomado, desde o planejamento.
22
4 CONCLUSÕES
Com os conceitos abordados neste trabalho, em sala de aula e na literatura
consultada, pode-se perceber que existem processos de negociações de diversas
complexidades, envolvendo diferentes partes e objetivos, nas interações intergrupais
e interpessoais de todo tipo.
É frequente o antagonismo entre as partes, que possuem ao mesmo tempo
objetivos comuns e específicos, buscando defender seus interesses e obter a
satisfação máxima.
Foram explicitados os conceitos básicos, técnicas de planejamento, execução
e controle, para auxiliar o negociador a se preparar e concluir com êxito uma
negociação.
A teoria auxilia compreender que normalmente uma negociação começa antes
de se chegar à mesa de negociação, na etapa de preparação, planejando-se,
analisando quais são os objetivos naquela negociação, seus limites máximos e
mínimos, o que esperar da outra parte, os possíveis limites da outra parte, quais são
ou serão os pontos de conflitos e como trabalhar em prol da concordância, rumo ao
acordo.
Fica claro que após um bom planejamento as chances de se obter êxito na
negociação são maiores. Na execução, deve-se estabelecer um clima de cooperação,
buscar a solução do problema e obter da outra parte o compromisso em ter a mesma
postura.
Neste momento é importante saber mais sobre a outra parte, fazer perguntas
abertas ou fechadas, que procurem entender a situação do outro e o contexto onde
está inserido.
Identificou-se a importância de sanar dúvidas e analisar as objeções, garantir
que todos os elementos do acordo sejam entendidos por todos os envolvidos, para
ser alcançado o acordo.
Deve-se ressaltar que acordo fechado não indica que a negociação tenha
terminado, é importante verificar se tudo aquilo que foi combinado durante a
23
negociação está sendo implementado, muitas das vezes o negociador fecha o acordo
mas são outras pessoas, de outra áreas que irão implementar essas ações, é preciso
garantir que elas ocorram da melhor forma possível.
Por fim, avaliar não somente o resultado, mas também o processo. A
negociação é um processo cíclico e dinâmico. O negociador deve ter em mente que,
a cada término de negociação, terá uma lista de lições aprendidas, pontos de atenção
e melhoria, o que facilita sua preparação e planejamento para as próximas
negociações, ou seja, se for possível melhorar o processo o resultado será ainda mais
satisfatório.
24
REFERÊNCIAS
ACUFF, F. L. How to negociate anything with anyone anywhere around the world. New York: American Management Association, 1993.
ALDAY, H. E. C. O Planejamento estratégico dentro do conceito de administração estratégica. FAE, Curitiba v. 3, P. 9 -16, mai./ago. 2000.
CARVALHAL, E. et al. Negociação e administração de conflitos. 3. Ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2012.
FISHER, R.; URY, W. Como chegar ao sim: a negociação de acordos sem concessões. Rio de Janeiro: Imago, 1985.
_______, Roger URY, William PATTON, B. Como chegar ao sim. A negociação de acordos sem concessões. 2ed. Imago, Rio de Janeiro:1994.
JUNQUEIRA, L. A. C. Negociação tecnologia e comportamento. Rio de Janeiro: COP Editora, 1991.
MARTINELLI, D. P. Negociação empresarial: Enfoque sistêmico e visão estratégica, 1ª ed. São Paulo: Manole, 2002.
MILLS, H. A. Negociação: a arte de vencer. Tradução Katia Aparecida Roque. São Paulo: Makron Books, 1993.
SPARKS, D. B. A dinâmica da negociação efetiva. São Paulo: Nobel, 1992.