Remuneração Estratégica

EMENTA Adequação a nova relação trabalho/produção;

Principais conceitos da área;

Programas de participação nos lucros ou resultados;

Mix de remuneração;

Programas de remuneração;

Programas de reconhecimento

CONTEÚDO PROGRAMÁTICO

Principais Conceitos de Remuneração Total, Remuneração Fixa, Remuneração Variável, Remuneração Indireta.

Desenvolver conceitos de Remuneração Estratégica

Diagnóstico Organizacional no processo de Remuneração Estratégica

Principais conceitos e componentes de Remuneração Fixa

Remuneração Variável – Programa de Participação nos Lucros e/ou Resultados

Remuneração Variável – Comissão ou Bônus de Vendas

Remuneração Variável de Longo Prazo

Remuneração Indireta – Benefícios

Remuneração Indireta – Campanhas de Incentivos

Recompensa Total

PROCEDIMENTOS DE AVALIAÇÃO

� Prova presencial

� Trabalho (valor do trabalho para compor a nota do aluno)

� Outras

BIBLIOGRAFIA

CHIAVENATO, Idalberto – Gestão de pessoas e o novo papel de recursos humanos na organização - Rio de Janeiro, Elsevier, 2004.

PICARELLI FILHO, Vicente & WOOD JR. Thomaz – Remuneração Estratégica a nova vantagem competitiva - São Paulo, Atlas, 1999.

PICARELLI FILHO, Vicente & WOOD JR. Remuneração por Habilidades e Competências – São Paulo, Atlas, 1999.

PRESIDÊNCIA DA REPÚBLICA, Lei nº 10.101 de 19 de dezembro de 2000.

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR

PONTES, B. R. Administração de Cargos e Salários. São Paulo, LTR, 1997.

RESENDE, Enio. Remuneração e carreira baseadas em competências e habilidades. Rio de Janeiro, Qualitymark Ed – ABRH-Nacional, 1999.

Significado da palavra TRABALHO É sabido que trabalhar vem do latim vulgar tripaliare, que significa torturar, e é derivado do latim clássico tripalium, antigo instrumento de tortura. Através dos tempos, o vocábulo trabalho veio sempre significando fadiga, esforço, sofrimento, cuidado, encargo, em suma, valores negativos, dos quais se afastavam os mais afortunados . Esta significação atávica contribuiu e, ainda hoje, contribui para a negação de direitos e para o tratamento indigno dos trabalhadores em certas ocasiões, como ocorre no assédio moral.

Uma empresa estava contratando um novo funcionário. Uma parte do exame de seleção consistia em responder à seguinte questão, por escrito: É noite de tempestade... É noite de tempestade... Ao passar por um ponto de ônibus, você vê que o ônibus passa direto, ignorando as três pessoas encharcadas que ali aguardam transporte. Verifica que essas pessoas são: 1 – Uma senhora precisando ser hospitalizada ; 2 - Um médico que salvou sua vida no passado; e 3 - O grande amor da sua vida ... No seu carro só cabe você e mais uma pessoa. Qual você escolhe? Por favor justifique sua resposta. Pense antes de continuar. Este é um tipo de teste de personalidade. Cada resposta tem sua razão de ser.

Você poderia pegar a senhora doente. Ficaria com a consciência tranquila. Ou você pegaria o médico, porque ele, uma vez, salvou sua vida. Seria a chance perfeita para demonstrar sua gratidão. No entanto, você poderia fazer isso em uma outra ocasião. Mas talvez não pudesse encontrar mais o amor da sua vida se deixasse passar essa chance... O que você faria????????????????? Um dos 200 candidatos deu uma resposta que foi decisiva para a sua contratação. E ele nem precisou explicar sua resposta. O QUE ELE DISSE?

Adivinha? Ele simplesmente respondeu:

"Daria a chave do carro para o médico. Deixaria ele levar a senhora doente para o hospital e ficaria esperando pelo ônibus com a mulher dos meus sonhos".

ÀS VEZES GANHARÍAMOS MUITO MAIS SE ESTIVÉSSEMOS DISPOSTOS A ABRIR MÃO DE NOSSAS TEIMOSIAS E LIMITAÇÕES

Como vai o Custo Brasil? Tomando por base 240 horas mensais de trabalho, as empresas fazem os seguintes recolhimentos sobre salários pagos a mensalistas: % sobre Salário: % Acumulado: A. Obrigações Sociais: Previdência Social 20,00 FGTS (Fundo de Garantia por Tempo de Serviço) 8,00 Salário Educação 2,50 Acidentes do Trabalho (coeficiente médio) 2,00 SESI (Serviço Social da Indústria) 1,50 SENAI (Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial) 1,00 SEBRAE 0,60 INCRA 0,20 Subtotal de A (Obrigações Sociais) .................................................................................... 35,80

B. Tempo Não Trabalhado: Descanso Semanal Remunerado (DSR) 18,91 Férias 9,45 Feriados 4,36 Abono de Férias 3,64 Aviso Prévio 1,32 Auxílio Enfermidade 0,55 Subtotal de B (Tempo Não Trabalhado) .......................................................................................... .. 38,23 C. Tempo de Não Trabalho: 13º Salário 10,91 Despesas de Rescisão Contratual 2,57 Subtotal de C (Tempo de Não Trabalho) ..............................13,48 D. Reflexos dos Itens Anteriores: Incidência Cumulativa do Grupo A/B 13,68 Incidência do FGTS sobre o 13º Salário 0,87 Subtotal de D (Reflexos dos Itens Anteriores) .................... 14,55 Total Geral (A+B+C+D) ................................................... 102,06

A empresa de consultoria Booz-Allen & Hamilton fez uma pesquisa mundial nas montadoras de automóveis, para comparar os encargos sociais que incidem sobre cada 1 dólar de salário pago a cargos horistas, tomando por base 8 horas diárias de trabalho. A pesquisa compara também os salários médios pagos nas empresas montadoras de automóveis do mundo. Para cada US$ 1,00 de salário horário, os encargos são: Encargos sociais para cada dólar/hora: Salários médios/hora: Brasil: US$ 1,66 US$ 3,00 Itália: 1,12 16,00 Inglaterra: 0,88 12,00 Alemanha: 0,76 21,00 Estados Unidos: 0,34 15,00 Japão: 0,31 13,00

ANÁLISE COMPARATIVA - ENCARGOS SOCIAIS

Chiavenatto

Remuneração Segundo Chiavenato Remuneração é o processo que envolve todas as formas de pagamento ou de recompensas dadas aos funcionários e decorrentes do seu emprego. Também define remuneração como o pacote de recompensas quantificáveis que um empregado recebe pelo seu trabalho. Inclui três componentes: remuneração básica, incentivos salariais e remuneração indireta/benefícios.

Remuneração Total Os três componentes:

Remuneração Básica + Incentivos salariais + Remuneração Indireta/benefícios = Remuneração Total.

A remuneração básica em geral constitui o principal componente da remuneração na maioria das organizações. É representado pelo salário, mensal ou horário. salário é a remuneração em dinheiro recebida pelo trabalhador pela venda de sua força de trabalho.

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Remuneração Total O segundo componente da remuneração total são os incentivos salariais, que são programas desenhados para recompensar funcionários com bom desempenho. São concedidos através de bônus ou participação nos resultados. O terceiro componente são os benefícios, usualmente denominados remuneração indireta.

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Remuneração Total

Remuneração Básica

Salário Mensal ou salário por hora

Incentivos Salariais

Bônus; Participação nos Resultados, etc.

Benefícios

Seguro de Vida; Seguro Saúde;

Refeições Subsidiadas; etc.

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Outro conceito importante é o de Recompensas.

Existem as recompensas financeiras e as não financeiras.

O quadro a seguir esquematiza estes tipos de recompensas

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Fonte: Chiavenato (2010)

Os diversos tipos de recompensas.

Recompensas

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Financeiras

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Diretas

Indiretas

* Salário Direto* Prêmios* Comissões

* DSR (para horistas)* Férias* Gratificações* Gorjetas* Horas Extras* 13º Salário* Adicionais* Decorrências financeiras

dos benefícios concedidos

* Oportunidades de desenvolvimento* Reconhecimento e Auto-Estima* Segurança no emprego* Qualidade de Vida no Trabalho* Orgulho da empresa e do trabalho* Promoções* Liberdade e autonomia no trabalho

Salário Nominal e Salário Real

Salário Nominal representa o volume de dinheiro fixado no contrato individual de trabalho pelo cargo ocupado. Em uma economia inflacionária, quando o salário nominal não é atualizado periodicamente sofre erosão e consequente perda de poder aquisitivo. O Salário Real representa a quantidade de bens que o empregado pode adquirir com o volume de dinheiro que recebe, e corresponde ao poder aquisitivo. Daí a distinção entre reajustamento de salário (recomposição do salário real) e aumento real do salário (acréscimo do salário real).

Salário Mínimo É a menor remuneração permitida por lei para trabalhadores de um país ou ramo de atividade econômica. Sua fixação significa uma intervenção do Estado no mercado de trabalho.

A composição dos salários O composto salarial de uma organização depende de fatores externos e internos. O peso e pressão destas variáveis na organização vai determinar, por fim, as decisões de elevar ou abaixar salários. O quadro a seguir demonstra as diversas variáveis internas e externas que interferem nas decisões salariais de uma organização.

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Fonte: Chiavenato, 2010

Composição

dos

Salários

Fatores

Internos

(organizacionais)

Fatores

Externos

(ambientais)

* Tipologia dos cargos na organização

* Política de RH da organização

* Política salarial da organização

* Desempenho e capacidadefinanceira da organização

* Competitividade da organização

* Situação do Mercado de Trabalho

* Conjuntura Econômica(inflação,recessão, custo de vida, etc.)

* Sindicatos e Negociações Coletivas

* Legislação Trabalhista

* Situação do Mercado de Clientes

* Concorrência no Mercado

Recursos Humanos ou Departamento Pessoal? Suponha um estrangeiro que recebeu uma oferta de emprego no Brasil e, portanto, ficou interessado em conhecer as práticas locais de recursos humanos. Como primeira medida, ele passe a consultar as publicações brasileiras especializadas em recursos humanos e a imprensa de negócios. Com certeza, sua primeira ideia é de que, no Brasil, as empresas são exemplares, com as mais modernas práticas de recursos humanos do planeta, com diversos relatos de casos de sucesso. Mas a realidade brasileira pode ser menos fascinante. Ao profissional estrangeiro bastaria visitar algumas empresas e conversar com gerentes e operários para constatar a imensa distância entre teoria e prática.

Na era do departamento pessoal De acordo com diversas pesquisas realizadas com empresas de médio e grande porte instaladas na Região Sudeste, dois terços das empresas ainda continuam na era do departamento pessoal. Apenas 5% das empresas realizam práticas modernas de gestão, voltadas para o desenvolvimento da organização e das pessoas. Quase todas as empresas passaram por algum programa de mudança, como revisões de processos e implantação de programas de qualidade. Quando o RH participou, foi somente como apoio.

Fundação Nacional da Qualidade

Na era do departamento pessoal Os próprios profissionais de Recursos Humanos consideram suas áreas como insuficientemente valorizadas e pouco estruturadas. Os estudos identificaram, também, que 1/3 dos entrevistados afirma não haver perspectiva alguma de melhora, mostrando um desânimo incompatível com o atual momento de mudança. O atraso pode ser explicado. Alguns dos fatores que influenciaram o atual cenário são o longo período de intervenção do Estado nas relações de trabalho, o isolamento da economia brasileira até o início da década de 90 e o estilo “Coronel” de muitos empresários. Mas nada poderia justificá-lo.

Enquanto os profissionais da área de Recursos Humanos se limitavam a repetir as rotinas do passado, as demais áreas de produção implementavam programas de reestruturação voltados para a melhora da qualidade, a revisão dos processos e a mudança da organização do trabalho. Em paralelo, os processos de planejamento e gestão estratégica eram plenamente desenvolvido nas cúpulas empresariais. Após definir os rumos da empresa, restava à área de recursos humanos as movimentações operacionais.

RH em transição Hoje, observamos várias empresas que adotam práticas avançadas de recursos humanos. No entanto, ainda é pequeno o percentual de empresas que têm políticas e práticas modernas de RH. Quando observados de perto o cotidianos das empresas brasileira, verificamos que, mesmo nas empresas com gestão modernas e eficientes, as inovações em RH nem sempre são práticas generalizadas. Normalmente, são projetos embrionários ou processos adotados em poucas unidades ou áreas. É válido analisar particularidades de empresas brasileiras no que se refere a evolução da área de recursos humanos.

RH em transição Primeiramente é interessante ressaltar que a evolução da Área de RH no Brasil tem como marco dois fatores: a presença do Estado, legislando sobre a relação entre capital e trabalho e intervindo nas negociações salariais, e a cultura de “pouca importância” dispensada pelas empresas ao chamado fator humano. O reconhecimento da economia brasileira no cenário internacional é um fenômeno relativamente recente. Apesar de algumas empresas terem iniciado seus programas de modernização administrativa e gerencial nos anos 90, somente hoje é que essas práticas estão se tornando comuns.

A seguir, temo como exemplo a empresa 3M. O Texto foi extraído de ANGLE.H. L.,C. C.; VAN DE VEM, ª H. Integrating human resourse management and corporate estrategy: a preview of de 3M story. Human Resourse Management, nº 24, p 51-68, 1985. Van de Ven, durante muitos anos, conduziu importante pesquisa sobre inovação gerencial e tecnologia na Universidade de Minnesota. A 3M foi seu objeto de estudo.

O caso 3M Quando se fala de adaptabilidade, flexibilidade e inovação, um dos primeiros nomes lembrados é o da 3M – Minnesota Mining and Manufacturing Company. Com quase um século de existência, a empresa conserva algumas características empreendedoras. Uma revisão da evolução da gestão de recursos humanos na 3M ajuda a identificar algumas razões para o seu sucesso. A história da 3M, pela sequência de eventos antecipa o que veio a acontecer – e continua acontecendo – em outras empresas. Nos anos 50 e 60, a organização de recursos humanos na 3M era conhecida simplesmente como “pessoal”( personnel ). A ênfase era dada às relações de trabalho, especialmente à questão sindical.

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– 3M

Naquela época, a área era fortemente compartimentada e havia quatro unidades relativamente independentes: relações de trabalho, remuneração, staff corporativo e educação e treinamento. Cada área tinha seus especialistas, que não transitavam pelas demais áreas. Até a década de 70, essas áreas, basicamente, eram responsáveis pela manutenção dos sistemas em toda a companhia. Não se questionava nem o porquê nem o como das práticas de RH. Na metade dos anos 70, houve um movimento para descentralizar a função e alinhá-la com as necessidades dos diferentes negócios da empresa. O processo teve sucesso limitado, com a área corporativa relutando em delegar autonomia e autoridade para as áreas descentralizadas.

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– 3M

Até então, o principal cargo da empresa na área de recursos humanos era o de “vice-presidente de pessoal”. Apenas em 1979 o nome foi alterado para “vice-presidente de recursos humanos”. Em 1982, a empresa passou a adotar um processo formal de planejamento estratégico. No primeiro ano, a área de RH não participou do processo. No ano seguinte, houve participação, mas não alinhamento, das ações de RH com o plano e a estratégia da empresa. A mudança de conceito aconteceu em seguida. A premissa adotada era de que o fator humano está na base da gestão estratégica de negócios. Por isso, é necessário que os gerentes de negócios se envolvam nas questões de RH, tanto quanto o pessoal de RH se envolva nas questões de negócios.

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– 3M

A agenda implementada na 3M envolvia dois pontos: primeiro, fazer com que os gerentes de negócios pensassem mais como gerentes de recursos humanos. Segundo, fazer com que os gerentes de recursos humanos pensassem como gerentes de negócios. Para transformar essa agenda em realidade, a 3M desenvolveu um programa que possuía quatro frentes: • Profissionalização da gestão de recursos humanos, envolvendo esforços para dar visão mais ampla das várias atividades da área. Em vez de especialistas, procurou-se preparar os colaboradores para todas as funções relacionadas à área de RH.

Estud

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– 3M

• Desenvolvimento de gerentes de linha em práticas de RH, para fazer frente ao viés desses colaboradores, que consideram questões e “problemas de pessoal” como responsabilidade da área de RH. • Integração entre gerentes de linha e gerentes de recursos humanos, com ênfase na sensibilização desses gerentes em relação às mudanças que ocorrem no mundo dos negócios. • Reestruturação da função recursos humanos, buscando grau máximo de integração com a estratégia da empresa, por meio do aumento do grau de descentralização da função.

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– 3M

Conceito de capital humano Alinhado às as diretrizes da gestão estratégica de recursos humanos, surge mais um conceito na área: O capital humano. “Tal conceito pressupõe que pessoas não são recursos perecíveis, porém ativos valiosos, que devem ser desenvolvidos e que são os principais responsáveis para o desenvolver negócios.” Wood Jr

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O conceito de capital humano reforça a necessidade da gestão recursos humanos estratégica, baseada no posicionamento das estratégias organizacionais às melhores práticas de gestão de pessoas. Tomando como base essa premissa, deve-se fazer a identificação do perfil necessário ao quadro profissional para que as estratégias do negócio sejam alcançadas. De acordo com Wood, o novo conceito – Capital Humano, se a organização perder alguns de seus profissionais, ela não está perdendo apenas recursos humanos e sim uma parte intangível de seu capital – o humano – porque esses profissionais, já capacitados e alinhados aos objetivos do negócio, estarão levando consigo todo o conhecimento sobre o negócio e a sua operação. Para a empresa, reconstruir seu capital humano representa esforço significativo.

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Etapas para a mudança na área de RH: Diante do cenário de como a área de recursos humanos está mudando e adquirindo novas funções, torna-se claramente perceptível como a nova identidade da área de gestão de pessoas obriga seu envolvimento com os temas como estratégia, mudança organizacional e aprendizado organizacional. Para realizar estas mudanças necessárias na área de RH, é necessário inicialmente é criar um cenário de mudança.

Aumento da flexibilidade organizacional Para manter a competitividade, é preciso aumentar a flexibilidade e a agilidade dos processos e da organização. Isso pode se feito iniciando com as seguintes etapas: - eliminando níveis hierárquicos; - melhorando a comunicação; - terceirizando atividades de apoio; - implementando estruturas mais enxutas; - aumentando a autonomia e a capacitação das áreas

operacionais; - criando sistemas de apoio à decisão e multiplicando

competências e habilidades. São esses pontos que precisam estar na agenda dos profissionais de RH.

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Aumento da capacidade de inovação Também para aumentar e manter a competitividade, é preciso fomentar a capacidade de inovação. Empresas inovadoras não se restringem a tecnologia e novos produtos. Elas inovam na forma de como organizam a produção, promovem e distribuem os produtos e gerenciam o fator humano. Companhias inovadoras: - adotam descrições de cargo genéricas; - incentivam a informalidade e o trabalho em grupo; - adotam formas de remuneração que incentivem a

atitude empreendedora e permitem mobilidade das pessoas entre áreas para a execução de projetos e missões.

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Mudança estratégica e mudança organizacional Está muito presente nas organizações o conceito de estratégias emergentes. São novas estratégias que surgem por toda parte, como pequenas ideias ou iniciativas que dão certo e abrem novas perspectivas para a empresa. O fenômeno não ocorre apenas com as mudanças estratégicas, mas também com as mudanças organizacionais. Pode ser um gerente de pesquisa e desenvolvimento que implanta uma organização por células, ou um área de marketing que adota a remuneração baseada em resultados.

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Mudança da orientação do produto para a orientação para o uso Antes, a área de Recursos Humanos progrediu apostando na especialização como forma de melhor responder às necessidades das empresas. Foram décadas de esforços dedicados ao aperfeiçoamento de atividades como avaliações de desempenho e descrições de cargos. O foco agora deve passar do “meio”- metodologias, procedimentos e normas – para o “fim” – geração de impactos reais na organização.

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Evolução dos sistemas de remuneração

A modernização da gestão de pessoas, em conjunto com a remodelagem da gestão organizacional e a adoção de novos modelos de organização do trabalho, tendem a tornar as formas tradicionais de remuneração anacrônicas. Vamos explorar as limitações dessas formas tradicionais de remuneração, quando utilizadas exclusivamente, e apresentar os conceitos e componentes fundamentais do sistema de remuneração estratégica: Nos últimos anos, diante de pressões competitivas crescentes, as empresas têm investido em modernização. Administrar passou a ser percebido como vencer competições: aproveitar ao máximo cada oportunidade de inovação gerencial para atingir patamares superiores de desempenho.

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Evolução dos sistemas de remuneração

Atualmente, este mundo de transformação tem exigido dos administradores soluções rápidas e criativas proporcionando, assim, às empresas uma evolução para modelos mais eficazes de gestão. Notadamente, as pesadas estruturas hierárquicas empresariais estão desaparecendo. Em seu lugar estão surgindo estruturas mais simples e flexíveis, provocando o aumento da autonomia dos grupos e dos indivíduos. Nesses novos modelos, o envolvimento e a motivação são fatores críticos de sucesso. No entanto, o sistema de remuneração, considerado um dos principais sistemas de apoio, parece não estar acompanhando o ritmo de transformações.

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Grande parte das organização, mesmo as mais inovadoras, continua aplicando sistemas tradicionais de remuneração, baseados em cargos e salários. Tais sistemas tornam-se obsoletos, geram obstáculos às mudanças e criam barreiras ao avanço da transformação da organização do trabalho. Um estudo da American Compensation Association (atualmente Worldatwork), que envolveu 46 empresas de grande porte de 21 setores diferentes, mostra dois fatores que mais influenciam mudanças nos sistemas de remuneração:

• Primeiro, as pressões originadas pelo mercado: novas condições competitivas que determinam realinhamento da organização e de seus sistemas.

• Segundo, as mudanças na estrutura: fusões e aquisições, downsizing ou crescimento, reestruturação e mudança na organização do trabalho.

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Limitações dos sistemas tradicionais de remuneração A maioria das empresas ainda aplica exclusivamente sistemas tradicionais de remuneração, baseados nas análises de cargos, com descrições de atividades e responsabilidades de cada função. A utilização de ferramentas como descrições de cargos, organogramas e plano de cargos e salários, permite a muitas dessas empresas obter um mínimo de estruturação na gestão de seus recursos humanos. Entretanto, quando aplicado exclusivamente o sistema de análise de cargos, excluindo outras formas, esse sistema pode tornar-se anacrônico em relação às novas formas de organização do trabalho e ao próprio direcionamento estratégico da empresa.

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Vejamos algumas características desses sistemas que podem causar problemas para as empresas: • Inflexibilidade: os sistemas tradicionais de remuneração tendem a tratar coisas diferentes de forma homogênea. Eles não consideram as peculiaridades de empresas, áreas e funções. Não há dúvidas sobre a variedade de modelos de gestão que se podem encontrar em uma mesma empresa. Entre empresas distintas essas diferenças são ainda maiores.

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Falsa objetividade: a aparente racionalidade desses sistemas esconde uma visão resumida da realidade organizacional. A lógica que fundamenta os sistemas tradicionais de remuneração vê a organização como retratada pelo organograma formal, que são: • primeiro, existe uma linha de autoridade claramente

definida; • segundo, as atividades principais estão definidas por

normas e procedimentos escritos; • terceiro, as responsabilidades a atribuições individuais

são conhecidas e variam pouco com o tempo

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Metodologia desatualizada: os sistemas tradicionais são trabalhosos, inflexíveis e pouco ágeis. A maioria das grandes empresas ainda adota sistemas de remuneração por pontos. É difícil, entretanto, encontrar quem não reclame das dificuldades impostas por essa metodologia. Os problemas mais citados são os seguintes: • manutenção trabalhosa do sistema; • tempo gasto em comitês de avaliação de cargos; • dificuldade em avaliar cargos multifuncionais; • vida curta das avaliações. • Anacronismo: Em empresas com estruturas mais modernas, os sistemas tradicionais representam entraves à evolução do processo de mudança.

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As empresas que passaram ou estão passando por processos de mudança possuem alguns pontos em comum:

• descentralização da tomada de decisão; • forte orientação para resultados; • maior autonomia para as áreas operacionais; • foco na agilidade e flexibilidade e implementação do

trabalho em grupo. • Divergência: os sistemas tradicionais não consideram a visão de futuro e a orientação estratégica da organização, dificultando a convergência de esforços para objetivos comuns. A construção de um sistema tradicional de remuneração visa dotar a organização de um instrumento de administração de salários. Trata-se de um sistema supostamente neutro, que não interfere em outras esferas da vida organizacional.

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Críticas ao sistema de remuneração tradicional As críticas mais comuns ao sistema de remuneração tradicional são as seguintes: • promove um estilo burocrático de gestão; • reduz a amplitude de ação dos indivíduos e grupos; • inibe a criatividade; inibe o espírito empreendedor; • não considera o foco nos clientes internos e externos; • reforça a hierarquia; • promove a obediência a normas e procedimentos, não a orientação para os resultados; • não tem orientação estratégica; • não encoraja o desenvolvimento de habilidade e conhecimento; • torna as promoções excessivamente importantes; • incentiva o carreirismo.

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Para propor melhorias, porém, é necessário examinar cuidadosamente os fundamentos da remuneração tradicional. Esses fundamentos dizem respeito ao próprio modelo organizacional que originou o sistema. A remuneração tradicional foi desenvolvida para a chamada empresa burocrática, organizada segundo os seguintes princípios: • divisão rígida de funções e tarefas; • linhas de autoridade e responsabilidades bem definidas; • foco no controle. Esses princípios, porém, estão desaparecendo nas empresas modernas. Modelos flexíveis, focados no trabalho em grupo, estão maciçamente adotados. Então por que manter um sistema de apoio importante como o de remuneração divergente do novo modelo organizacional?

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Aperfeiçoando o sistema de remuneração Tradicional Apesar de todos os problemas apontados, a remuneração tradicional ainda tem seu lugar dentro de um mix de remuneração. Muitas desvantagens e dificuldades apontadas anteriormente podem ser contornadas. Uma abordagem moderna da remuneração tradicional deve procurar: • alinhamento do esforço individual com as diretrizes organizacionais; • orientação para o processo e para resultados; • favorecimento de práticas participativas; • desenvolvimento contínuo do indivíduo.

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Descrição de cargos modificada O processo de descrever um cargo pode ser a ocasião para uma reflexão sobre a identidade e a missão da função. Os aspectos-chave da descrição de cargo modificada são: • o foco nos processos; • as informações sobre clientes internos e externos; • a identificação dos serviços ou produtos fornecidos; • explicação das expectativas dos clientes. Com essas alterações, ganha-se foco e alinhamento estratégico.

Redução do número de cargos Uma tendência forte entre as empresas de gestão mais avançada é reduzir o número de descrições de cargo, criando categorias mais abrangentes e genéricas. As descrições de cargo passam a servir como diretrizes gerais de trabalho, deixando as definições de especificidades para o dia-a-dia. Com essa alteração, o sistema ganha simplicidade e flexibilidade.

Ampliação das faixas salariais Essa é outra prática cada dia mais utilizado, principalmente por empresas que reduziram o número de níveis hierárquicos. Em sistemas tradicionais, é comum utilizar amplitudes em torno de 40%. Nos modelos com faixas mais largas, as amplitudes variam de 80 a 150%. Com essa prática, o sistema ganha flexibilidade na administração de salários e carreiras.

Política salarial alinhada às estratégias A política salarial deve ser alinhada ao dinamismo do ambiente de negócios e às estratégias da empresa. Deve ser revista a revisão do plano de cargos e salários e, principalmente, das descrições de cargo sempre que ocorrerem mudanças significativas nas estratégias organizacionais. Dentre as políticas salariais, uma possibilidade é o tratamento diferenciado de cargos-chave, identificados por meio de análise dos objetivos da organização. Tais cargos, por possuírem maior importância estratégica, são administrados de forma distinta, inclusive através de uma estratégia de remuneração mais agressiva diante do mercado. A avaliação de cargos-chave também deve ser feita periodicamente, a depender da estratégia organizacional.

A remuneração tradicional é reflexo de determinada maneira de pensar a gestão dos negócios e dos recursos humanos. Essa maneira é adequada para um contexto estratégico e para alguns modelos de estrutura. Em um mundo sob mudança acelerada, porém, talvez seja um risco alto demais manter um sistema desse tipo, que apresenta uma série de contradições com as práticas gerenciais emergentes.

As profundas transformações que as empresas vêm sofrendo exigem novos sistemas de remuneração. Em ambientes caracterizados por formas modernas de organização de trabalho – como celurização, multifuncionalidade e poucos níveis hierárquicos – não faz sentido recompensar a contribuição individual ou coletiva apenas com base em descrições de atividades de definição de responsabilidades. A questão central é transformar a visão usual da Remuneração como fator de custo, para uma visão da remuneração como fator de aperfeiçoamento da organização, como impulsionador de processos de melhoria e aumento de competitividade.

Remuneração Estratégica

Definindo remuneração estratégica

A remuneração estratégica é uma ponte entre indivíduos e a nova realidade das organizações. Essa ponte se constrói de duas maneiras: 1º. É preciso considerar todo contexto organizacional, levar em

conta as grandes categorias que dão forma e conteúdo à empresa: a estratégia, a estrutura e o estilo gerencial.

Além disso, a concepção de um sistema de remuneração estratégica parte não somente do que a empresa é hoje, mas também considera o que ela deseja ser amanhã, ou seja, sua visão de futuro.

2º. À medida que os indivíduos passam a ser remunerados de acordo com o conjunto de fatores que afeta sua contribuição para o sucesso do negócio: as características pessoais, do cargo e o vínculo com a organização.

Além das atividades e responsabilidades, o projeto de um sistema de remuneração estratégica também considera: conhecimentos, habilidades, competências, desempenho e resultados. A remuneração estratégica é também um catalisador de energias na organização. À medida que o sistema de remuneração é alinhado ao contexto e à estratégia da empresa, constitui fator de harmonização de interesses, ajudando a gerar consensos e atuando como alavanca de resultados.

Sistema de Remuneração Estratégica O sistema de remuneração estratégica é uma combinação equilibrada de diferentes formas de remuneração. A multiplicidade de modelos de remuneração tem crescido devido à necessidade de encontrar maneiras criativas de aumentar o vínculo entre as empresas e seus funcionários.

Sistema de Remuneração Estratégica As formas básicas de remuneração, entretanto, mantêm-se as mesmas e podem ser classificadas em oito grandes grupos:

• remuneração funcional ou tradicional • Salário indireto • Remuneração por habilidades • Remuneração por competências • Previdência complementar • Remuneração variável • Participação acionária • Alternativas criativas

Remuneração funcional: ou tradicional, é determinada pela função ( cargo ) e ajustada ao mercado. Esse tipo de remuneração é o mais tradicional que existe. É também conhecido pela sigla Plano de Cargos e Salários ( PCS ). Mantém-se ainda como o modelo mais popular em uso. Grandes empresas que o utilizam tendem ao conservadorismo e à inércia.

Salário indireto: compreende benefícios e outras vantagens. A grande tendência nesse caso é a flexibilização dos benefícios. Na forma mais tradicional, os benefícios variam de acordo com o nível hierárquico. Na forma flexibilizada, cada colaborador escolhe o “pacote” de benefícios de acordo com as suas necessidades e preferências, com base nas alternativas disponíveis. A flexibilização maximiza o investimento da empresa em benefícios, proporcionando uma alocação mais racional de recursos e um aumento do valor percebido pelo colaborador.

Remuneração por habilidades: Essa forma de remuneração desloca o foco do cargo ou função para o indivíduo. Assim, as habilidades passam a determinar a base da remuneração. Aplica-se preferencialmente, em organizações que passaram por processos de mudanças e adotaram estruturas baseadas em grupos multifuncionais.

Remuneração por competências: Difere da remuneração por habilidades quanto ao objeto: enquanto a remuneração por habilidades é geralmente aplicada no nível operacional, a remuneração por competências é mais adequada aos demais níveis da organização. Pode tornar-se forma obrigatória para empresas que operam em ambientes muito competitivos e para as quais a capacidade de inovação é fator crítico de sucesso.

Previdência complementar: O aumento de concessão dessa forma de remuneração relaciona-se diretamente com a disseminação dos sistemas de previdência privada. Tal componente complementar de remuneração tem atraído a atenção de empresários e executivos. Contribui de forma inequívoca para a valorização do compromisso de longo prazo entre empresa e funcionários.

Remuneração variável: É vinculada a metas de desempenho dos indivíduos, das equipes ou da organização. Inclui formas de remuneração variável de curto prazo, com as comissões, a participação nos lucros e nos resultados, e de longo prazo, como bônus executivo.

Participação acionária: É vinculada aos objetivos de lucratividade da empresa e utilizada para reforçar o compromisso de longo prazo entre empresa e colaboradores.

Alternativas criativas: incluem prêmios, gratificações e outras formas especiais de reconhecimento. Essas formas têm sido utilizadas com grande frequência, como apoio no esforço de construir um ambiente organizacional, caracterizado pela convergência de esforços e energias voltados para o atendimento de objetivos estratégicos.

A remuneração tradicional e a remuneração por habilidades ou por competências constituem a base de um sistema de remuneração. O salário indireto e a previdência complementar completam a parcela fixa da remuneração.

A remuneração variável e a participação acionária compõem os incentivos atrelados ao desempenho. Finalmente, as alternativas criativas completam o quadro, dando enfoque a modos especiais de reconhecimento. As empresas devem adotar sistemas de remuneração consistentes com sua estrutura e seus estilos gerenciais.

Construindo um sistema de remuneração Estratégica Para os executivos e consultores, o desafio que se coloca não é pequeno. Além de quebrar o paradigma representado pela remuneração tradicional, fator essencial para a introdução do novo sistema, a tarefa de construção de um sistema de remuneração estratégica não é simples;

aspectos essenciais de uma implantação de um sistema de remuneração estratégica: 1º. é necessário realizar um diagnóstico da organização,

considerando-se o ambiente interno e externo, além de seu posicionamento estratégico.

2º. é preciso conhecer profundamente as várias formas e

alternativas de remuneração e saber quando e como aplicá-las.

3º. é necessário definir o próprio sistema, ou seja, determinar

que componentes devem ser adotados para garantir os melhores resultados.

4º. deve-se garantir que o sistema a ser implantado seja

transparente e funcional, para assegurar sua aceitação e fácil operacionalização na empresa.

O conhecimento dos diversos tipos de remuneração nos ajudará a definir a remuneração estratégica da organização, visando unicamente o foco da empresa e de seus funcionários. A tarefa de construção de um sistema de remuneração estratégica começa, portanto, pela quebra do antigo paradigma e pela edificação de um novo.

Remuneração Funcional: O salário baseado no cargo

A remuneração funcional, ou remuneração por cargo, é a forma mais tradicional utilizada pelas empresas para recompensar seus funcionários por seu trabalho, representando ainda hoje a âncora, ou seja, a maior parcela de mix total de remuneração. Todavia, por que tantas empresas continuam usando esse tipo de remuneração? Três razões podem ser dadas como resposta a esta pergunta:

• Primeiro, porque a remuneração funcional é implantada junto com um sistema de cargos e salários. Em empresas que experimentaram crescimento rápido ou transformações profundas, o sistema de cargos e salários ajuda a dar coerência interna à organização, proporcionando definições básicas que apoiam a estruturação do trabalho. • Segundo, porque a remuneração funcional permite a equidade externa. Por meio de pesquisas salariais, a empresa pode comparar seus salários com os praticados no mercado e, assim, estabelecer diretrizes adequadas para atrair e reter a mão-de-obra desejada.

• Terceiro, porque a remuneração funcional permite a equidade interna. Ter os salários estabelecidos à partir de regras aplicáveis a todos na empresa, produz um sentimento de justiça entre os funcionários. Essas, porém, não são as únicas razões pelas quais a remuneração funcional é tão amplamente utilizada. Pesquisadores que estudam a adoção de sistemas de gestão, como o sistema de cargos e salários, advogam que eles nem sempre são adotados por serem eficazes e gerarem soluções comprovadas. Frequentemente, isto nem sempre ocorre. A adoção muitas vezes ocorre imitação ou mimetismo. As empresas tendem a imitar uma às outras na adoção desses sistemas e nem sempre existe uma justificativa racional para esse comportamento.

Componentes de um sistema de remuneração funcional Descrição de Cargos A descrição de cargos é a base e deve ser objetiva, clara e concisa, não deixando dúvidas sobre o conteúdo e as características que distinguem um cargo do outro. Normalmente, é realizada pelo superior hierárquico do cargo descrito ou por um profissional da área de RH, com base em entrevistas e observações. A descrição costuma conter os seguintes dados: • título do cargo; • título do cargo do superior imediato; • Missão ou sumário de atividades; • responsabilidades; • limites de autoridade sobre pessoas; • orçamentos e outros recursos e requisitos em termos de

experiência e formação.

Avaliação de Cargos

A avaliação de cargos consiste em transformar os parâmetros qualitativos em dados quantitativos, de tal forma que se possa estabelecer uma base única de comparação. Esse trabalho é normalmente realizado por um comitê formado pelo superior hierárquico do cargo analisado e seus pares. Os critérios de avaliação focalizam quatro áreas básicas: • conhecimento e habilidades; • complexidade das atividades; • escopo e nível de responsabilidade; • condições gerais de trabalho. As reuniões dos comitês são também ocasiões para reflexão sobre a organização do trabalho, a divisão de tarefas e os limites de responsabilidades. O produto da avaliação é a hierarquização dos cargos da empresa e sua organização em classes salariais.

Estratégia de Remuneração A estratégia de remuneração a ser adotada deve ser compatível com o perfil de profissional que a empresa pretende atrair e reter, sendo necessário estabelecer em que faixa de mercado a empresa irá remunerar seus funcionários.

Faixas Salariais O uso de faixas salariais é parte da administração dos salários. As faixas são construídas com base nas diretrizes internas da empresa e em informações sobre as práticas remuneratórias do mercado, obtidas através de pesquisas salariais. A amplitude das faixas mostra os limites mínimo e máximo que a empresa pretende pagar para cada cargo. As classes salariais e as faixas constituem a estrutura salarial da empresa. A progressão salarial de um funcionário dentro dessa estrutura é função de sua evolução profissional em termos de domínio de habilidades, desempenho de tarefas e aquisição de requisitos como tempo de experiência e formação.

Pesquisa Salarial A pesquisa salarial é um instrumento de apoio à administração de salários. Normalmente, é realizada por uma empresa especializada, que monitora um grande número de cargos no mercado. Os dados são sistematicamente coletados, consolidados e analisados. O relatório de pesquisa costuma trazer análises estatísticas e apontar tendências.

Manual de Políticas A política salarial reúne diretrizes da empresa em termos de administração de salários, sendo o instrumento que tem por objetivo estabelecer as regras básicas para uma administração salarial racional e uniforme das pessoas da organização, regulando os critérios de gestão, nível de responsabilidade dos gestores, abrangência e aplicabilidade do sistema de remuneração funcional. Os procedimentos de administração de salários também devem constar da política salarial, como: • frequência de avaliação de cargos; • contratação de pesquisas de mercado; • formas de reajuste, etc.

Críticas ao sistema de remuneração funcional • promove um estilo burocrático de gestão; • reduz a amplitude e ação dos indivíduos e grupos; • inibe a criatividade; • inibe o espírito empreendedor; • não considera o foco nos clientes internos e externos; • reforça a orientação do trabalho para o superior hierárquico; • não tem orientação estratégica, nem de resultados; • não encoraja o desenvolvimento de habilidades e conhecimentos; • torna as promoções excessivamente importantes; • incentiva o carreirismo

Para propor melhorias, porém, é necessário examinar mais cuidadosamente os fundamentos da remuneração funcional. Esses fundamentos dizem respeito ao próprio modelo organizacional que originou o sistema. A remuneração funcional foi desenvolvida para a chamada empresa burocrática, organizada segundo os seguintes princípios: • divisão rígida de funções e tarefas; • linhas de autoridade e responsabilidades bem definidas; • foco no controle. Esses princípios, todavia, estão desaparecendo nas empresas modernas. Modelos flexíveis, focados no trabalho em grupo e na divisão de responsabilidades estão sendo maciçamente adotados. Então, como manter um sistema de apoio importante como o de remuneração divergente do novo método organizacional?

Salário indireto: dos pacotes de benefícios aos planos flexíveis O que denominamos de salário indireto compreende essencialmente os benefícios oferecidos pela empresa a seus funcionários. Benefícios respondem por parte considerável da remuneração total e costumam ser fator de decisão na aceitação de ofertas de emprego. Por que os benefícios são importantes? Porque o seu custo é significativo para a empresa e deve ser objeto de constante atenção. Nos últimos anos, esse custo tem-se elevado em função tanto da pressão pela inclusão de novos itens, como pela ampliação de elegibilidade aos itens existentes, quanto pelo aumento do custo específico de alguns itens.

Além disso, sua importância também advém do impacto sobre a imagem da empresa na comunidade. Embora a maioria das organizações busque manter uma forte coerência com seus pares, algumas se destacam por oferecer vantagens excepcionais. Esta postura é essencial na atração e retenção da mão-de-obra, especialmente quando os requisitos do negócio impõem alto nível de capacitação profissional. Por outro lado, para o funcionário, ele é um importante fator de decisão para a permanência em uma empresa ou para a aceitação de um novo convite de trabalho. O benefício tem impacto direto sobre a qualidade de vida dos funcionários, influindo sobre a sua segurança atual e futura e sobre sua condição de vida.

Um retrato da questão dos benefícios no Brasil Os principais benefícios praticados no Brasil: Aluguel de casa A maior parte das empresas que concedem esse benefício arca integralmente com o seu custo. É usualmente usado quando o profissional é transferido de estado ou de um estrangeiro residindo temporariamente no país. Ambulatório na empresa Atendimento de emergência, com equipamento e quadro de pessoal permanente de plantão durante o horário de trabalho.

Assistência jurídica Algumas empresas assumem os custos relativos à assistência jurídica particular de seus executivos. Usualmente, quando o corpo jurídico é da própria empresa, ela absorve totalmente seus custos. Quando não a cobertura é parcial. Assistência médico-hospitalar e odontológica Inclui o pagamento integral ou parcial de assistência médica e ou odontológica para o profissional e seus dependentes. Variando o tipo de plano, abrangência e cobertura dos mesmos.

Automóvel É a concessão de veículos sob a forma de leasing, aluguel, frota ou compra pela empresa. A maior parte das empresas que concedem este benefício responsabiliza-se pelas despesas com manutenção, seguro e impostos. Auxílio-ótica É o pagamento integral ou parcial de compra de lentes e/ou armação. Em muitas empresas, o desconto para o empregado é oferecido pela própria ótica e a empresa facilita o pagamento descontado diretamente em folha.

Auxílio-alimentação Esse benefício relaciona-se à concessão de cesta de alimentos (cesta básica) ou tíquete-alimentação (supermercado) aos funcionários. Auxílio-doença Esse benefício relaciona-se à complementação, parcial ou integral, em caso de afastamento por doença, do salário do funcionário. Auxílio-educação Pagamento parcial ou integral de cursos de ensino fundamental, médio, técnico, superior ou pós-graduação para o funcionário.

Auxílio-farmácia Refere-se a descontos ou reembolsos dos valores gastos com a aquisição de medicamentos em geral com receita médica. Auxílio-refeição Refere-se ao reembolso regular de despesas com refeição, quer seja através de convênios específicos, refeitório na empresa ou contra comprovantes.

Check-up Esse benefício relaciona-se ao pagamento integral ou parcial do exame médico periódico e completo. Usualmente, as empresas determinam o local onde os exames devem ser realizados. Combustível Considera reembolso parcial ou total de combustível para o automóvel de uso do funcionário, seja particular ou da empresa.

Complementação de gratificação de férias Representa quanto, em percentual, a empresa paga como complementação de gratificação de férias a seus empregados, além do que é exigido pela CLT. Compra facilitada de produtos ou serviços Este benefício inclui facilidades oferecidas aos funcionários para aquisição de serviços ou produtos da própria empresa ou de terceiros. Cooperativas As formas mais comuns deste benefício são as cooperativas de consumo, em que o funcionário tem facilidades para comprar roupas, alimentos, etc., e as cooperativas de crédito, nas quais o funcionário tem acesso a financiamentos e empréstimos a taxas de juros reduzidas.

Creche Este benefício relaciona-se à existência de creche da própria empresa, conveniada ou reembolso, subsidiada total ou parcialmente pela empresa. Empréstimos Concessão de empréstimos pessoais, restrito a emergências ou sem restrição, nos quais os valores estabelecidos em função do salário do funcionário. Normalmente, as parcelas são debitadas diretamente na folha de pagamento. Estacionamento O estacionamento é considerado benefício quando totalmente ou parcialmente subsidiado pela empresa para os funcionários que utilizam veículo próprio para deslocamento até o local de trabalho. Financiamentos Concessão de financiamentos para a aquisição de casas próprias, automóvel ou outros bens.

Idiomas Pagamento parcial ou integral de cursos de línguas, podendo ser oferecido dentro da própria empresa ou por escolas especializadas. Instrução de filhos Relaciona-se ao pagamento integral ou parcial de despesas com educação de filhos dos funcionários. Lazer Estrutura oferecida para ser usufruída durante o tempo livre dos empregados e seus dependentes, geralmente sob a forma de clube de campo, grêmio recreativo, academia de ginástica e colônia de férias.

Providência complementar Este benefício complementa a remuneração do funcionário em sua aposentadoria. Este complemento é concedido em função do plano adotado e está relacionado à contribuição mensal, à idade do funcionário e ao tempo de trabalho na empresa. Seguros diversos Este benefício inclui o pagamento parcial ou total de seguro de vida em grupo, seguro do automóvel, seguro residencial, etc. Transporte Este benefício relaciona-se ao subsídio, parcial ou total, por meios próprios ou de terceiros, do transporte de seus funcionários entre o local de trabalho e suas residências.

Caminho da flexibilização dos benefícios Em sua forma mais tradicional, os benefícios são oferecidos como pacotes, compreendendo itens cujo teor variam de acordo com o nível hierárquico do funcionário. Nesta forma, relacionam-se diretamente com os objetivos de longo prazo da empresa, reforçando estabilidade, comprometimento e lealdade. A possibilidade de escolha dentro dos planos de benefícios é quase nula. A única possibilidade de ter mais benefícios é mudar de cargo ou de empresa. A política de benefícios, neste sentido, é coerente com um modelo de estrutura hierárquica e com certos valores organizacionais. Premia-se o esforço pela ascensão na carreira. Um cargo mais alto significa salário maior e plano de benefícios mais amplo.

Esse contexto passou a ser colocado em xeque por vários fatores: Pelas mudanças ocorridas nas próprias empresas, achatamento das estruturas hierárquicas e a valorização do trabalho em grupo, em especial, estão mudando o conceito de carreira. Aumento da diversidade no ambiente de trabalho. O plano de benefícios tradicional é voltado para um padrão de funcionário, casado, com filhos e que tem como perspectiva uma relação duradoura com a empresa. Assim, o plano não considera as necessidades específicas de minorias dentro da organização como jovens solteiros, casais sem filhos, etc.

Uma crescente crítica do custo/benefício de tais planos. Como são concebidos para um padrão de usuário que nem sempre corresponde ao perfil real dos funcionários, ocorre, de um lado, um custo adicional pago pela empresa e que não tem, por falta de demanda, contrapartida em serviços; de outro, uma insatisfação por parte dos funcionários, quando estes arcam com parte dos custos, justamente por não utilizarem o benefício.

Flexibilização dos planos de benefícios A resposta que algumas empresas estão dando para essas questões é a flexibilização dos planos de benefícios. Essa alternativa muda radicalmente a relação entre empresa e funcionário. Os planos fixos pressupõem, por parte da empresa, uma postura paternalista e de controle. O pressuposto é que “a empresa sabe o que é melhor para seus colaboradores”. Os planos flexíveis, ao contrário, pressupõem maturidade por parte da empresa, dos funcionários e da própria relação entre as partes.

Flexibilização dos planos de benefícios Os planos flexíveis dão aos funcionários a opção de escolher, entre os benefícios disponíveis, aqueles que são mais adequados ao seu perfil, condição familiar e estilo de vida. Entre empresa e funcionário passa a existir uma relação mais igualitária, tipo cliente-fornecedor. Os custos de benefícios passam a ser transparentes e são discutidos abertamente entre as parte envolvidas. Além de maturidade, tal processo também exige alto nível de participação e envolvimento dos funcionários. Assim, um plano flexível, além de possibilitar maior ajuste entre o valor investido pela empresa e o valor percebido pelo funcionário, é também fator de reforço de traços culturais e apoiador de um estilo gerencial mais aberto e moderno.

A concessão de um pacote de benefícios pode assumir cinco formas: 1)Tradicional: a empresa seleciona um conjunto de benefícios que serão concedidos a todos os profissionais da empresa. Normalmente, há apenas distinção de pacotes de benefícios por nível hierárquico. Entretanto, os funcionários não têm nenhuma opção de escolha. Uma evolução desse formato é a possibilidade de o profissional incluir alguma cobertura adicional ao seu pacote, por exemplo, um plano de assistência médica mais completo, sendo paga integralmente pelo funcionário.

2)Flexibilização parcial: a empresa determina alguns benefícios fixos que serão concedidos a todos os profissionais, normalmente a assistência-médica e o seguro de vida, e o pacote poderá ser complementado de acordo com as necessidades e preferências pessoais do colaborador, segundo uma lista prévia de benefícios oferecidos pela empresa. A escolha desses benefícios á limitada segundo alguns critérios, como o nível hierárquico ou salarial do profissional. 3)Modular: a empresa elabora algumas opções de “pacotes fechados” de benefícios e os funcionários escolhem o pacote que mais atenda a suas necessidades.

4)Menu de opções: a empresa disponibiliza uma relação de benefícios a serem escolhidos pelos profissionais segundo suas necessidades e preferências pessoais, limitados por determinado critério por pontos. Nesse modelo, a empresa determina o custo do plano e o funcionário define como o pacote deve ser composto. 5)Escolha livre: o empregado pode escolher qualquer benefício oferecido pelo mercado que melhor atenda a suas necessidades dentro de determinado valor definido pela empresa. O profissional é reembolsado até o limite estipulado pela verba de seu nível hierárquico ou salarial.

Dificuldades dos planos flexíveis A adoção de um plano flexível de benefícios corresponde a um aumento da complexidade da gestão de recursos humanos. No sistema tradicional, ainda que haja potencialmente mais conflitos e insatisfações, a condição operacional é mais simples. Esta maior complexidade dos planos flexíveis implica algumas outras dificuldades: O custo inicial de implantação do sistema, que inclui elaboração do plano, comunicação aos envolvidos e desenvolvimento de um sistema de informação.

O custo de manutenção, que inclui melhoria contínua do sistema de informação e acompanhamento de todos os itens quanto à utilização, custo e satisfação dos clientes internos. O risco de utilização excessiva de alguns itens. Isto pode ocorrer uma vez que os funcionários naturalmente optem por itens que considerem mais úteis. A perda de escala em alguns itens, penalizando grupos dentro da organização. Ainda que algumas dessas dificuldades sejam realmente importantes, a flexibilização dos planos de benefícios é um caminho sem retorno. Tal flexibilização é coerente com o conceito de remuneração estratégica e com todas as tendências mais recentes de modernização da gestão de recursos humanos.

Remuneração Variável Nascimento e renascimento da remuneração variável Ascensão e queda do pagamento por peça Uma das principais razões para a utilização da remuneração variável é vincular a recompensa ao esforço realizado para conseguir determinado resultado. Por isso, quanto mais claro for esse vínculo, melhor para o sistema, melhor para a empresa e melhor para o funcionário. O pagamento por peça, ou prêmio por produtividade, é a forma de remuneração que mais nitidamente reflete este princípio. Por que, então, sua utilização tem caído tanto? o mundo mudou e as empresas mudaram. Além disso, as pessoas também mudaram.

O pagamento por peça começou a ser utilizado no início do século XX, com a implantação das linhas de montagem. O objetivo era extrair o máximo de uma força de trabalho de baixa qualificação, que executava tarefas simples e repetitivas. Este objetivo originou o que conhecemos como estudos de tempos e movimentos e as áreas de organização e métodos. Esse campo ganhou em sofisticação ao longo do tempo e, até hoje, muitas empresas ainda utilizam-se dessas metodologias. A mão-de-obra de hoje é mais preparada, organizada e exigente. A natureza do trabalho ganhou complexidade. Na maioria das atividades, tornou-se muito difícil definir claramente o resultado de um trabalho e vinculá-lo à contribuição individual.

O pagamento por peça tornou-se anacrônico na maioria dos ambientes organizacionais. Mesmo em linhas de montagem o sistema gera problemas, que são: • pode gerar conflitos entre grupos que são beneficiados

pelo sistema e grupos que não o são. • pode gerar conflitos entre funcionários e inspetores ou

líderes. • Direciona energias e foco exclusivamente para a tarefa. • Ignora potencial de inovação dos funcionários. • Reforça cultura individualista. • Reforça cultura da desconfiança e a prática do controle

restrito.

Ressurgimento da remuneração variável A política de remuneração de uma organização é um conjunto de diferentes formas de recompensa que se complementam e buscam alinhar atitudes e comportamentos com os objetivos organizacionais Dentro das várias formas que podem compor este mix, as alternativas de remuneração variável são justamente aquelas que mais adequadamente vinculam a busca de resultados com a recompensa. A recente popularidade da remuneração variável é consequência direta dos processos de mudança organizacional que as empresas vêm sofrendo. Os projetos de reestruturação, os programas de qualidade e produtividade e a implantação do trabalho em células têm esbarrado em sistemas de apoio incompatíveis com a nova filosofia implantada.

Esses sistemas, em especial o sistema de remuneração, não fornecem o suporte adequado ao processo de mudança. Cria-se, ao longo desse processo, um abismo entre o novo modelo organizacional e a forma como a empresa remunera seus funcionários. A nova filosofia fala em trabalho em grupo, melhoria contínua e orientação para resultados. O sistema de remuneração valoriza descrições de cargos, focaliza o indivíduo e paga salários fixos. É neste contexto e a partir dessas contradições que as diversas formas de remuneração variável ganharam força, buscando integrar os diversos níveis da empresa e catalisar esforços para a realização dos objetivos organizacionais.

Objetivos da remuneração variável Existem centenas de alternativas de remuneração variável, mas o objetivo é sempre o mesmo: alinhar e convergir esforços para melhorar o desempenho da empresa. Esse objetivo pode ser desdobrado em quatro: 1. Vincular o desempenho e a recompensa de forma a motivar o indivíduo e o grupo a buscarem a melhoria contínua e extrapolar níveis clássicos de desempenho; 2. Partilhar os bons e maus resultados da empresa; 3. Transformar custo fixo em variável; 4. Comprometer todas as áreas e processos da organização com resultados esperados.

Cada alternativa de remuneração variável dá diferentes ênfases a cada um desses objetivos. De forma geral, as alternativas podem ser classificadas em dois grandes grupos: 1.Remuneração variável de curto prazo; 2.Remuneração variável de longo prazo.

Remuneração variável de curto prazo A remuneração de curto prazo é um incentivo relacionado ao atingimento de resultados em determinado período, limitado a um ano fiscal. Pode assumir a forma de comissionamento para a área de vendas, bônus executivo, programas ou planos de participação nos lucros e/ ou nos resultados, incentivos por aumento de habilidades ou conhecimentos, bônus para key people e incentivos por projetos. Essa forma de remuneração costuma combinar um sistema de bônus com a prática administrativa. O recebimento do bônus é vinculado ao atendimento de metas previamente negociadas. Estabelece-se também de comum acordo, uma fórmula para traduzir os resultados alcançados em prêmios para os indivíduos ou grupos.

Um plano de bônus é, geralmente, estruturado sob a forma de uma árvore de indicadores: a partir de um conjunto de indicadores corporativos que a empresa planeja atingir no próximo período, desmembram-se esses indicadores corporativos em indicadores de diretorias ou áreas. E a partir desses, em equipes ou células de trabalho, chegando, em muitos planos, até o indivíduo. Os principais indicadores utilizados nos programas de bônus são:

• Lucro líquido • Resultado operacional • Orçamento de despesas • Satisfação do cliente • Faturamento • Volume de vendas

Esta forma de remuneração tem sido utilizada há décadas. Alguns exemplos clássicos de uso são as comissões e as bonificações para as equipes de vendas. Seu uso recente ganhou grande impulso devido a sua capacidade de apoiar e reforçar algumas práticas emergentes como: participação, envolvimento, orientação para resultados e trabalho em grupo.

Participação nos lucros e/ou resultados A participação nos lucros não é um assunto novo no Brasil. A Constituição Federal, nas versões de 1946, 1967 e 1988, prevê a participação dos funcionários nos lucros da empresa. Mas, foi só no final do mandato do Presidente Itamar Franco que o assunto foi regulamentado pela Medida Provisória (MP) 794. Após sucessivas reedições, o programa de participação nos lucros e/ ou nos resultados (PLR) foi promulgada a Lei nº 10.101/2000, que regulamentou essa forma de remuneração variável.

Os pontos básicos da Lei são as seguintes: Toda empresa deverá estabelecer com seus funcionários uma forma de participação nos lucros ou resultados; Os critérios podem ser índices de produtividade, qualidade ou lucratividade; O acordo deve contemplar regras claras de participação como: • mecanismos de medição, periodicidade da distribuição

e período de vigência; • O pagamento de valores a título de participação nos

lucros deve obedecer a uma periodicidade mínima de um semestre;

• O instrumento de negociação deverá ser arquivado no sindicato dos trabalhadores;

• Os pagamentos a título de participação ficam livres de encargos trabalhistas ou previdenciários;

• As participações atribuídas aos funcionários podem ser deduzidas como despesa operacional pela pessoa jurídica;

• O imposto devido aos funcionários deverá ser recolhido pela empresa;

• A distribuição não deverá substituir a remuneração nem constituir base de incidência de qualquer encargo trabalhista ou previdenciário.

O fato de um programa de PLR estar plenamente ajustado á Lei, além de possibilitar à empresa aproveitar os benefícios da redução de encargos trabalhistas e sociais, é uma ferramenta gerencial poderosa para estimular o comprometimento com a busca de resultados para a empresa.

Remuneração variável de longo prazo A remuneração variável de longo prazo é um incentivo relacionado ao atingimento de objetivos que garantam a perenidade do negócio, a valorização da empresa e a retenção de profissionais. Pode assumir a forma de bônus com pagamentos de longo prazo e participação acionária. Bônus da remuneração variável de curto prazo diferencia-se do de longo prazo por seu conjunto de indicadores, os quais traduzem objetivos corporativos com prazos que vão além do ano fiscal (mais de um ano), bem como por formas de pagamento com prazos superiores a um ano ou sob a forma de depósito na conta de previdência complementar do profissional.

Fatores críticos de sucesso Antes de implantar um sistema de remuneração variável, é importante conhecer os fatores críticos de sucesso (FCS) para garantir que os resultados esperados sejam realizados que são: Convergência com a orientação estratégica da empresa Na construção do sistema de remuneração variável, deverão ser definidos indicadores e metas de desempenho. É fundamental que esses indicadores e metas sejam convergentes com as diretrizes e os objetivos estratégicos da empresa.

Simplicidade e flexibilidade O sistema de remuneração é um sistema de apoio. Sua construção e sua manutenção são atividades-meio, não atividades-fim. Portanto, é importante que o sistema seja simples de manter e simples de usar. Além disso, ele deve também ser facilmente adaptável. Diretrizes estratégicas e objetivos organizacionais são frequentemente revistos. Clareza e objetividade Os indicadores e metas de desempenho devem estar claramente definidos para todos os envolvidos. Além disso, cada um deve conhecer a sua contribuição individual e de seu grupo para o atendimento das metas.

Construção de um modelo de remuneração variável Os componentes essenciais do modelo são os seguintes: • Fatores determinantes: o que iremos medir, o que

queremos melhorar.

• Quais são os indicadores de desempenho: como iremos medir, qual será a ferramenta de medição de desempenho.

• Quais serão as formas de remuneração utilizadas: como o desempenho será recompensado.

Indicadores de desempenho Indicadores de desempenho são os sinais vitais da organização. Mostram para os indivíduos e grupos como suas ações estão gerando impacto sobre a empresa e podem ser: Quantitativos: são os indicadores que traduzem diretamente resultados em números. Qualitativos: são os indicadores que retratam resultados mais subjetivos, que precisam ser medidos por escalas comparativas para serem analisados. Comportamentais: são os indicadores utilizados para analisar as atitudes e posturas de indivíduos e grupos.