PLANO_COMERCIAL

5/14/2018 PLANO_COMERCIAL - slidepdf.com

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PLANO COMERCIAL

HARMONY

TRABALHO ELABORADO POR: Isabel Magalhães, nº 4365

Renato Silva, nº 4465

Ricardo Costa, nº 4441

Pedro Aparício, nº 4493

Tiago Hermogenio nº 4489

Docente: Eng. Álvaro Silva

GESTÃO DE EQUIPAS DE VENDAS

MATOSINHOS, 10 de ABRIL de 2010



Pedro Aparício, Renato Silva, Isabel Magalhães, Ricardo Costa e Tiago Hermogenio2

1. INTRODUÇÃO

Neste trabalho propomo-nos a criar um plano comercial para a empresa Harmony

para os próximos 3 anos.

A Harmony é uma pousada sénior com vertente ATL que privilegia o afecto e o

serviço personalizado, sendo esta a sua principal actividade. Neste sentido, a missão da

Harmony passa por:

a) Prestar serviços que visem a promoção da melhoria da qualidade de vida da

população idosa;

b) Facilitar um envelhecer saudável, com gestão adequada dos afectos;

c) Garantir sociabilização, em desfavor da solidão;

d) Garantir cuidados de saúde e reabilitação;

e) Resistir à doença e às limitações, com esperança e com mínimo de dor.

f) Proporcionar novos objectivos de vida aos seniores só possíveis nesta fase da

vida.

Cuidar é uma tarefa difícil, mas gratificante. Ao cuidar estamos a valorizar aquilo

que é verdadeiramente essencial na vida: as relações, os afectos, as pessoas. Com serviços

In e Out os públicos-alvo serão essencialmente adultos seniores independentes das

seguintes classes sociais:

Classe média

Classe média-alta

Classe Alta

São pessoas com recursos financeiros que sempre tiveram uma vida bastante

activa e querem continuar a ter uma vida preenchida, fisicamente revigorante e




mentalmente activa, com apoio terapêutico, médico, psicológico, entretenimento com um

vasto leque de opções e com possibilidade de apoio domiciliário.

Harmony For Life…

Tipo de sociedade – sociedade por quotas

Nº de Sócios – 5

Capital Social – € 500.000,00

Número de colaboradores -> 7 <10

(incluindo os sócios)

Escolheu-se a sociedade por quotas, por várias razões:

a) O capital é dividido por quotas e o número de sócios não costuma ser muitogrande;

b) A responsabilidade dos sócios é limitada às suas entradas de capital (tal como nas

anónimas);

c) Os órgãos sociais podem ser simplificados (gerência e fiscal único, p. ex.)

reduzindo os custos de funcionamento;

d) A mudança de sócios não é tão fácil nem tão frequente como nas sociedades

anónimas (exige escritura pública);

e) É mais adequada às pequenas e médias empresas do que a sociedade anónima;

f) Não está sujeita a fiscalização tão severa como a da sociedade anónima

(dispensando o R.O.C. se o volume de negócios assim o permitir).

Através deste plano será elaborada uma estratégia para a área comercial com o

intuito de incrementar as vendas de serviços de apoio aos idosos.




2. ÍNDICE

1. INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 2

2. ÍNDICE ................................................................................................................... 4

3. SUMÁRIO EXECUTIVO ....................................................................................... 5

4. DIAGNÓSTICO DE SITUAÇÃO ACTUAL ......................................................... 7

4.1. Análise do Ambiente Externo ................................................................... 7

4.1.1. Análise PEST ........................................................................................................... 7

4.2. Análise do Ambiente Interno .................................................................. 13

4.2.1. Recursos Humanos ............................................................................................... 13

4.2.1.2. Organização do departamento comercial .......................................................... 15

4.2.1.3. Estratégia do departamento comercial ............................................................... 15

4.2.2. Produtos ................................................................................................................. 17

4.2.3. Fornecedores ......................................................................................................... 19

4.2.4. Análise das Vendas ............................................................................................... 20

4.2.4.1. Objectivos Comerciais .......................................................................................... 20

4.2.4.2. Performance em relação aos objectivos ............................................................. 21

4.2.4.3. Contribuição para os resultados da empresa ..................................................... 22

4.2.4.4. Posição concorrencial ........................................................................................... 23

5. CONCLUSÃO ....................................................................................................... 28

6. BIBLIOGRAFIA ................................................................................................... 29

7. NETGRAFIA ........................................................................................................ 30




3. SUMÁRIO EXECUTIVO

Ao longo dos últimos anos, tem-se verificado um aumento significativo da

esperança de vida da população. Em 2007 a nível nacional a população envelhecida

aumentou 10,5% e no grande Porto 14,8%.

A actividade física e intelectual tem hoje muito valor na sociedade, pelo que os

idosos que não consigam manter têm tendência a sentir-se marginalizados, inúteis, “à

espera de morrer”… A base desta ideia é proporcionar aos adultos mais velhos a possibilidade de

renascerem para uma vida activa, num formato

diferente do que até aí viveram num mundo de stress e

de trabalho. Não deixar que se resignem ao facto de

que os agitados anos de sua vida se acabaram, mas

fazê-los ver e experimentar que ainda podem fazer

muitas coisas para assegurar a vida activa e altamentecompensadora.

Só porque se está com mais de 65 anos, não

significa que a vida tem de ser aborrecida. Há muitas maneiras de contribuir para a

sociedade, ou de, apenas, divertir-se.

Assim, através deste plano comercial, visa-se elaborar a apresentação de uma

empresa dedicada à prestação de serviços de qualidade para o mercado sénior, um nicho

em expansão na Europa, tendo em conta que a taxa de natalidade tem vindo a diminuir e aqualidade de vida aumentado, o que gera uma população envelhecida mas com elevado

poder de compra. Graças ao crescimento deste nicho de mercado, acredita-se que a

Harmony, um lar com factores diferenciadores face à concorrência, tem um imenso

potencial no mercado português, especialmente na zona norte do país, nos arredores do

grande Porto. Através de serviços de luxo, hobbies e uma equipa completa em termos de

acompanhamento e médicos, os clientes do lar encontram o lugar ideal para passar os dias.

De acordo com estudos efectuados, acredita-se que a Harmony apresenta viabilidade no




longo prazo – após forte investimento inicial, a empresa trará retornos superiores a 10% a

partir de 2014. A nível comercial a Harmony terá os seguintes objectivos:

Qualitativos – Actuar na área metropolitana do Porto, visando o aumento da

notoriedade da empresa e dos seus produtos.

Quantitativos – Angariação de clientes de forma a aumentar o número de vendas

de serviços de uma forma crescente e sustentada.

Para que estes objectivos sejam compridos, a empresa terá um departamentocomercial com uma equipa de vendas de 2 elementos que irão comercializar os serviços da

empresa a clientes seniores da área metropolitana do Porto.




4. DIAGNÓSTICO DE SITUAÇÃO A CTUAL

4.1. Análise do Ambiente Externo

4.1.1. Análise PEST

4.1.1.1. Politica

As alterações de 2007 na legislação da segurança social, vão ter reflexos directos

na sustentabilidade do sistema e nos bolsos dos portugueses, nomeadamente através da

nova fórmula de cálculo das pensões. Viver mais tempo tem um custo, para a sociedade e

para a SS. Por isso, alguém terá que o pagar.

Quem entra agora no mercado de trabalho terá 40 anos de descontos pela frente e

terá de fazê-lo quase até aos 67 anos (por imposição do factor de sustentabilidade que faz

reflectir o aumento da esperança de vida nas pensões de reforma. Actualmente um

reformado tipo descontou em média 20 anos para a Previdência.

Segundo a OCDE e o Banco de Portugal o valor das pensões que cada reformado

vai receber, no futuro, vai mesmo baixar: a OCDE diz que baixam 40%, enquanto o Banco

de Portugal aponta 20%. No entanto, quem se reformar nos próximos 10 anos pouco

impacto irá sofrer, pois o factor de sustentabilidade e a base da carreira contributiva terão

mudanças progressivas. Com estas medidas Portugal saiu do grupo de alto risco de

sustentabilidade da SS, mas terá que se ter em atenção que:

As pessoas vão reformar-se mais tarde; 60% dos portugueses admitem mesmo,

continuar a trabalhar para além dos 65 anos para serem beneficiados na reforma (é

uma das percentagens mais altas na Europa).

Os reformados terão menos rendimento.




Por outro lado:

A esperança de vida é maior e com ela vêm os incentivos ao “envelhecimento

activo”, em que a cumulação de pensões com rendimentos de trabalho é

muito limitada;

As pessoas terão tendência a assumir o comando da sua aposentação, pelo

que serão cada vez mais utilizadas poupanças individuais na reforma. No

entanto, estudos actuais revelam que 44% da população activa não quer

poupar e apenas 25% já começou a poupar. Cerca de 30% das pessoas

admitem não ter dinheiro para poupar e 26% dizem-se muito jovens para

isso. Portugal tem já a taxa de poupança mais baixa da Europa

Esta análise deixa antever:

Dificuldade em conseguir que os reformados tenham capacidade financeira

para pagar um produto ATL idosos;

A possibilidade de colocar um produto em que as pessoas adiram durante a

vida activa (quotas) para usufruírem na reforma, quando o rendimento for

menor);

Universo de clientes pagantes será muito maior (passará a ser a população

activa, em vez da população reformada que serão os clientes/utentes dos

serviços);

Possibilidade de associar este produto como benefício associado a um PPR,fundos de investimento ou seguros, em parcerias a estabelecer com Bancos e

Seguradoras. Isto só funcionaria criando uma rede de ATL nacional (por ex.

através de Franchising).




4.1.1.2. Económica

A alteração da conjuntura sócio económica verificada nos últimos 20 anos, desde

a entrada de Portugal para a União Europeia, veio alterar de maneira significativa a

estrutura da sociedade portuguesa. O aumento do poder de compra e a melhoria verificada

nos indicadores de saúde e qualidade de vida transformou profundamente nossa sociedade.

Tendo em meados da década de 80 um PIB de cerca de 7 mil milhões de euros,

Portugal conta actualmente com um valor de cerca de 164 mil milhões de euros, esteaumento reflectiu-se muito para além da economia, tendo um impacto significativo nos

estilos de vida e valores sociais:

Com o aumento do poder de compra, derivado de uma maior taxa de crescimento

da economia, a alteração da estrutura familiar também foi verificada, uma vez que o maior

poder aquisitivo permitiu que fossem construídas novas habitações, o que alterou a maneira

como as famílias se organizavam. Também se verificou, um aumento da participação das

mulheres no mercado de trabalho, devido ao facto da maior necessidade de mão-de-obra.

Esta situação veio a originar uma necessidade crescente em garantir condições de

vida humanas para as pessoas idosas, que antes tinham na família o seu apoio.

Para além disso a melhoria dos factores económicos, veio permitir um aumento

na expectativa de vida da população, que nos últimos 20 anos aproximou-se da média

europeia, o que gerou um estreitamento da pirâmide demográfica na sua base e um

aumento no escalão dos 50 aos 74 anos

4.1.1.3. Social

A nível sociocultural, foram analisados vários indicadores regionais e locais, que

nos ajudam a compreender o meio envolvente onde irá ser inserido o ATL para Idosos.

Segundo estimativas do INE, em 2006, a população idosa representava 17,3% da

população total, face a 15,5% de população jovem (0-14 anos) e 67,3% de população em




idade activa (15-64 anos), sendo que a população com 80 e mais anos de idade representava

4,1% da população total. Essas proporções eram respectivamente de 13,6%, 20,0%, 66,4%e 2,6%, em 1990.

Assim, verificou-se um aumento da população idosa e uma diminuição da

população jovem, traduzindo taxas de variação de 34,8%, no caso da população idosa (65 e

mais anos) e de 66,8% na população mais idosa (80 e mais anos) e uma taxa de variação

negativa de 17,8%, no caso da população jovem (0-14 anos).

A contínua quebra verificada na natalidade, associada ao aumento da longevidade,

levou a que a população portuguesa caracteriza-se, no início do século XXI, por um forte

envelhecimento demográfico. A manter-se esta situação, a sociedade portuguesa poderá

defrontar-se com uma situação difícil a longo prazo. Nos próximos 25 anos o número de

idosos poderá ultrapassar o dobro do número de jovens. Entre 1990 e 2006, subiu de 20

para 26 o número de pessoas com 65 e mais anos de idade por cada 100 pessoas em idade

activa.

Em 2006, a maioria dos idosos (62,8%) vivia com o cônjuge (só com o cônjuge,

com ou sem filhos e outros), 20,7% viviam sós e 16,5% viviam sem cônjuge (com ou sem

filhos e outros). Por tipologia do agregado, verifica-se que a maior proporção dos idosos,

naquele ano, vivia só com o cônjuge (44,2%) ou sozinho (20,7%). De assinalar ainda, a

diferença de valores da população com 65 e mais anos a viver só, por sexo. Eram

sobretudo as mulheres que viviam sós (em 2006, 28,8% das mulheres com 65 e mais anos

viviam sós).




Análise regional

A AMP – Área Metropolitana do Porto, é uma região densamente povoada, aqui

residindo mais de 12% da população portuguesa. A nível regional analisamos a população

da Área Metropolitana do Porto em várias áreas:

Populacional - A repartição regional da população mostra uma litoralização cada

vez mais acentuada, com as regiões da Grande Lisboa e do Grande Porto a representarem

29% do total do país. O concelho mais populoso é o de Lisboa, onde residem 540 mil

habitantes. Sintra está perto dos 400 mil e Vila Nova de Gaia é o terceiro maior concelho

do país, com perto de 300 mil habitantes.

– Dados recolhidos da Marktest - Os concelhos Portugueses – ( 1995 – 2005 )

Taxa de natalidade - O número de nados-vivos sofreu várias oscilações ao

longo da última década. Na região do grande Porto em 1993 o nº de nados-vivos era de

11,906 por cada mil habitantes, diminuindo o número de nascimentos em 2003 para 10,728

por cada mil habitantes.

Taxa de mortalidade - A evolução da medicina nas últimas décadas levou a uma

diminuição da mortalidade em todo o espaço comunitário e Portugal não foi excepção. Na

região do grande Porto em 1993 a taxa de Mortalidade era de 10,975 por cada mil

habitantes, diminuindo o número de nascimentos em 2003 para 8,486 por cada mil

habitantes.




Peso de idosos - O peso dos idosos (65 e mais anos) aumentou

significativamente (10.5%) entre 1998 e 2003, que reflecte o acentuar do envelhecimentodemográfico do país; isto é, o aumento da proporção da população idosa no total nacional.

Apesar do envelhecimento populacional se verificar em quase todo o território nacional, o

Litoral Norte e o Grande Porto foram as regiões mais afectadas por este fenómeno entre

1998 e 2003. Na região do grande Porto em 1998 o nº de idosos representava 12,54 % da

população, aumentando para 14,18 % em 2003.

Dados recolhidos da Marktest - Os concelhos Portugueses – ( 1995 – 2005 )

4.1.1.4. Tecnológica

A nível tecnológico os lares de idosos em Portugal estão a apostar na introdução

de equipamentos tecnológicos que de certa forma têm enriquecido as actividades sociais.

O uso de computadores pelos idosos tem aumentado significativamente entre a população

idosa. Tal facto deve-se ao apoio e formação dada pelas instituições de solidariedade social,

nomeadamente os lares de idosos. Nota-se que existe uma grande vontade por parte dos

idosos em descobrir e utilizar as novas tecnologias.

Esta tendência do mercado faz com que a empresa Harmony vá apostar forte nesta

componente tecnológica, contribuindo para um envelhecer natural dos idosos e com a




possibilidade de usufruírem de todas as possibilidades da internet: redes sociais, motores

de busca, compras-on-line, contacto com familiares, etc.

4.2. Análise do Ambiente Interno

4.2.1. Recursos Humanos

Existem várias definições para estruturas organizacionais:

Podemos definir estrutura organizacional, como sendo a forma como as

empresas se articulam para desenvolver as suas actividades.

Stephen P. Robbins entende estrutura organizacional, como sendo “ a forma

como as tarefas são normalmente divididas, agrupadas e coordenadas”.

Ao desenharmos a estrutura organizacional da nossa empresa (Harmony) tivemos

em conta vários parâmetros:

Cadeia de comando – a quem vão os colaboradores da empresa reportar.

Departamentalização Funcional – as tarefas serão agrupadas por funções.

4.2.1.1. Organização da empresa

Ao nível organizacional iremos criar um organigrama horizontal (Estrutura

Funcional), a qual é habitualmente aplicável a empresas em inicio de actividade e a

empresas de pequena dimensão. Neste tipo de estrutura são agrupadas, na mesma unidade,

pessoas que realizam actividades dentro de uma mesma área técnica ou de conhecimento.

Ex.: Financeira, produção,…




As diversas funções da empresa serão estabelecidas com critérios de divisão, o que

permitirá uma clara definição das responsabilidades. Trata-se de uma estrutura vertical,baseada numa estandardização das funções e dos procedimentos assentes em

departamentos funcionais. Este agrupamento por departamentos irá facilitar o

desenvolvimento de competências e consequentemente maior eficiência.

No seguinte organigrama estão apresentadas as áreas que compõem a empresa

(Harmony), divididas pelos seus níveis hierárquicos:

Abril de 2010

A estrutura da nossa organização não se esgota no conjunto das relações

hierárquicas formalizadas neste organigrama, a estrutura cria linhas de comunicação e de

relacionamentos informais que dão origem a uma organização por detrás do organigrama.

A estrutura informal corresponde ao lado não previsto e não planeado, mas não

necessariamente indesejado.




A Harmony terá uma Equipa multidisciplinar, constituída pelas seguintes equipas

especializadas em apoio externo: Médica: medicina interna, geriatria, cardiologia, pneumologia, fisiatria,

psiquiatria, análises clínicas.

Paramédicas: enfermagem (em permanência), fisioterapia e reabilitação,

natação.

Psico-social: serviço social, psicologia, oficinas de escrita, pintura, leitura,

música, dança, canto, barro, culinária, etc.

Auxiliares.

4.2.1.2. Organização do departamento comercial

Para que o aumento da produtividade se verifique numa estrutura comercial, deve

existir uma correcta adaptação da estrutura aos objectivos traçados pela empresa. O

dimensionamento dos comerciais e as suas actividades devem ser devidamente estruturados

para que se desenvolva um trabalho organizado e produtivo.

A estrutura de um departamento depende de vários factores:

Dimensão da empresa

Produto ou serviço a ser comercializado

Clientes

Dispersão geográfica dos actuais clientes

Clientes alvos

4.2.1.3. Estratégia do departamento comercial

Com base nos factores acima descritos a Harmony optará por um sistema de

organização e projecção da equipa de vendas por área geográfica. Sendo que a Harmony irá

ter um vendedor que actuará na margem norte do rio douro (Matosinhos, Maia, Porto, etc.)

e o segundo vendedor actuara na margem sul do rio douro (Vila Nova de Gaia, Espinho,




Santa Maria da Feria, etc.) ou seja, cada vendedor actuará numa área geográfica distinta,

vendendo todos os serviços da empresa.Uma das vantagens deste tipo de organização de vendedores, é o facto de

poderem gerir melhor as deslocações, e criação de uma relação mais próxima com os seus

clientes. No entanto existem algumas desvantagens neste tipo de organização. Ao fim de

alguns anos a trabalhar na mesma zona, pode causar saturação, tanto nos clientes como no

próprio vendedor.

4.2.1.4. Estratégia de organização dos vendedores

O departamento comercial será composto por 2 vendedores, sendo de que os

mesmos vão actuar na venda de serviços in/out , ou seja estes irão apresentar soluções de

apoio aos idosos em regime externo e também angariar clientes para o ATL de idosos e

para o Lar de idosos. A área geográfica onde vão actuar, será a Área Metropolitana do

Porto. Em virtude de este departamento ser composto apenas por dois vendedores, estesresponderão directamente ao administrador da empresa responsável pela área comercial.

4.2.1.5. Experiência dos Vendedores

Ao nível da experiência dos vendedores, a empresa irá ter no seu departamento

comercial 2 colaboradores com bastante experiência na área das vendas, nomeadamente na

área da Geriatria.

4.2.1.6. Formação

Actualmente, as empresas procuram ganhar competitividade, aumentar vendas e

níveis de produção, ganhos e mercado. A formação pode ser um instrumento determinante

na procura de soluções para o aumento de produtividade e de ganhos esperados. Não pela

qualificação dos recursos humanos só por si, mas pela capacidade de melhoria do

desempenho profissional na realização de tarefas.




Na Harmony será criado um plano de formação contínua aos vendedores de forma

a que estes estejam preparados para um mercado em constante mudança. A empresa reservará 10 dias no ano para formação específica que irá ser dada aos

vendedores através de formadores com conhecimentos não só em técnicas de vendas, mas

também com elevados conhecimentos acerca das necessidades dos clientes alvo da

empresa.

4.2.2.

Produtos ABC

A análise ABC é uma forma de segmentação dos produtos ou serviços que uma

empresa presta de acordo com a importância dos mesmos.

Para que serve esta segmentação?

Esta segmentação serve para sistematizar a nossa acção em função da importância

do valor dos serviços.

Na Harmony os serviços da classe A deverão ser geridos com grande rigor, poissão aqueles que poderão gerar maior retorno ao nível de receitas para a empresa.

Já os serviços da classe C poderão ser geridos com muito mais flexibilidade, pois

as receitas geridas com estas prestações de serviços são de valor financeiro reduzido.

No que concerne aos serviços da classe intermédia B, estes representam níveis de

investimento e retorno medianos, a sua gestão deverá reflectir isso mesmo, ou seja, mais

objectiva e precisa do que a aplicada aos serviços da classe C, mas também não se

justificando o rigor e controlo utilizados para a classe A.

A Harmony proporcionará diversos serviços direccionados ao publico sénior,

que passam por:




SERVIÇOS CLASSE A – Core Business

Pousada sénior

ATL sénior

SERVIÇOS CLASSE B – Actividades dos tempos livres

Actividades diárias como escrita, pintura, leitura, música, dança, canto, barro,

culinária, jardinagem, enfermagem, etc.

Nutrição e alimentação

Organização de passeios e visitas guiadas.

Caminhadas ao ar livre,

Desporto adequado, relaxamento, Yoga.

Visitas a museus, espectáculos, concertos, exposições.

Protocolos com universidades seniores.

Pequenos empregos, a tempo parcial. Estas actividades terão a possibilidade

de participação de familiares.

SERVIÇOS CLASSE C – Serviços de apoio domiciliário (Regime Out Sourcing)

Serviços de apoio ao domicílio

Limpeza – Realização de limpezas pontuais/ continuas em casa do cliente.

Engomadoria – Realização de tarefas no domicílio do cliente.

Lavagem de roupa – Realização de tarefas no domicílio do cliente.

Serviços internos – Pernoita no domicílio do cliente.

Cozinha – Realização de serviços no domicílio do cliente de acordo com o

programa estabelecido pelo Médico.

Tele-assistência 24 horas




Serviços Saúde (regime out sourcing):

Serviços Externos continuados: A partir de 2 horas diárias com carácter de

estabilidade.

Serviços Externos ocasionais – A partir de 1 hora com carácter pontual.

Serviços Médicos em clínica

Enfermagem

Transporte de doentes Fisioterapia

Outros Serviços de apoio (regime out sourcing):

Aconselhamento financeiro - em parceria com uma entidade bancária.

Apoio Psicológico

Protocolos com empresas de produtos ou serviços seniores.

4.2.3. Fornecedores

A Harmony terá uma como fornecedores empresas especializadas dos seguintes

ramos:

• Clínicas de fisioterapia

• Médicos de clínica geral e especialidades

• Enfermagem especializada

• Serviço de catering

• Serviço de limpezas

• Leasing de viaturas

• Empresas de equipamentos direccionados a Geriatria




4.2.4. Análise das Vendas

4.2.4.1. Objectivos Comerciais

A Harmony for life tem como principal objectivo implementar-se no mercado como

uma empresa diferenciadora, onde o serviço one-to-one é a principal premissa.

A aposta da Harmony assentará numa estratégia de divisão geográfica de

intervenção em duas zonas, margem do rio Douro sul e margem rio Douro norte. A

empresa terá 2 comerciais a actuar na área metropolitana do Porto, Espinho e S. João da

madeira.

Os objectivos estabelecidos passam por executar 808 visitas por cada

vendedor/ano e uma facturação de 414.395,00 € no 1º ano, 459.655,00 € no 2º ano e de

488.190,00 € no 3º ano.

Relativamente ao 1º ano prevê-se que a empresa venha a ter um volume de vendas

de cerca de 414.395,00€ com um total de 1616 visitas e uma facturação média por cliente

de 256,43€ como indica quadro seguinte.

CLIENTES ZONA A ZONA B TOTAL FACTURAÇÃO POR CLIENTE FACTURAÇÃO TOTAL

Consumidor Final 808 808 1616 256,43 € 414.395,00 €

414.395,00 €

Já no segundo ano prevê-se um aumento das vendas de 11% face ao ano anterior

no valor de 459.655,00€ com uma média de facturação de 284,44€ por cliente.



459.655,00 €




No terceiro ano a empresa tem como objectivo aumentar cerca de 6% o volume

de vendas, ou seja, facturar cerca de 488.190,00€ com um valor médio por cliente de302,10€.



488.190,00 €

4.2.4.2. Performance em relação aos objectivos

No que diz respeito a performance da estrutura comercial face aos objectivos da

empresa, as metas são tangíveis e mensuráveis onde a preocupação assentará num custo de

estrutura a rondar os 9% da facturação bruta da empresa no primeiro ano e reduzir em 1%

até ao terceiro ano, ou seja 8%. De referir que o modelo de negócio leva a que os

comerciais apenas façam uma visita por cliente e sempre por prospecção, pois a partir do

momento em que os clientes contratam serviços á Harmony, estes serão acompanhadospelo departamento de Marketing que assumirá a gestão da carteira de clientes. A nossa

previsão de visitas de prospecção ronda os 1616 clientes por ano.

No que diz respeito á performance esperada face aos objectivos propostos,

prevemos contratar 2 comerciais para fazer face às nossas necessidades na conquista de

novos clientes, onde no quadro seguinte é demonstrado o valor que se pretende despender

para se atingir as metas a que a empresa se propõe.

O peso da estrutura comercial no 1º ano será de 8,94% face ao volume de

facturação.

SALÁRIO 600,00 € 3% 14.832,00 €

IMPOSTOS 25% 5.779,98 €

CUSTO EXERCICIO 2.000,00 € 4.000,00 €

COMISSÕES VENDAS 2% 8.287,90 €

PRÉMIOS 1% 4.143,95 €

Total 37.043,83 €

% 8,94%




Já no segundo ano o peso da estrutura tende a baixar para 8,40%, como podemos

verificar no quadro seguinte, devido ao aumento das vendas.

No terceiro ano a tendência manter-se-á, pois com a previsão de aumento das

vendas o peso da estrutura comercial baixa para 8,12% como indica o quadro que se segue.

SALÁRIO 600,00 € 3% 14.832,00 €

IMPOSTOS 25% 6.148,95 €

CUSTO EXERCICIO 2.000,00 € 2 4.000,00 €


PRÉMIOS 1% 4.881,90 €

Total 39.626,65 €

% 8,12%

4.2.4.3. Contribuição para os resultados da empresa

No que diz respeito há contribuição da força de vendas para o resultado da

facturação da empresa, como podemos verificar nos quadros supra citados será de um

incremento de 45.260,00€ no 2º ano face ao 1º. Já no 3º ano verifica se um incremento de

28.535,00€ face ao 2ºano.

SALÁRIO 600,00 € 3% 14.832,00 €

IMPOSTOS 25% 6.006,28 €

CUSTO EXERCICIO 2.000,00 € 4.000,00 €


PRÉMIOS 1% 4.596,55 €

Total 38.627,93 €

% 8,40%




4.2.4.4. Posição concorrencial

Ao nível das vantagens sobre a concorrência disponibilizamos:

- Serviço Premium personalizado para a classe média e média alta

- Localização numa zona junto ao mar tranquila com muitos espaços verdes, sem

poluição

- Único estabelecimento que disponibiliza um serviço completo de apoio e

entretenimento e serviços domiciliários personalizados e criação de actividades lúdicas para

seniores em regime de centro de dia.

Sendo que esta área de negócio já provou ser bastante rentável, verificamos que

existe uma concorrência acentuada no concelho de Gaia (consideramos concorrência todas

as entidades que desenvolvem actividades na mesma área de negócio, ou seja, geriatria). No

entanto todas as empresas concorrenciais destinam-se à classe média, média-baixa e baixa

maioritariamente. A Harmony posiciona-se para um consumidor mais exigente, dirigida

especialmente a classes com maior poder económico. O serviço diferenciador relativamente

à oferta de produtos passa por um maior acompanhamento ao cliente com serviço Premium.

Os principais concorrentes no concelho de Vila Nova de Gaia são os Centros Dia

que têm como principal objectivo acompanharem o idoso durante o dia, proporcionando-

lhe vários serviços, como por exemplo:

Actividades Culturais

Apoio Domiciliário

Assistência Médica

Enfermagem




Mas quando falamos de centros de dia verificamos que existem alguns centros que

se repetem como lar, centro dia, ou serviço domiciliário. Neste caso estão à disposição docliente os seguintes serviços:

Animação Cultural

Apoio Domiciliário

Apoio Psicológico

Assistência Médica

Centro Dia

Dependentes

Enfermagem

Lares

Plano de Seguimento Individual

Acamados

Entendemos que tudo isto será uma concorrência directa para a Harmony. No

entanto, podemos afirmar que a oferta de serviços continua a ser pouco alargada.

Outro segmento de mercado que está associado à mesma área de negócio é os

lares, que têm como principais serviços:

Acompanhamento psicológico

• Alojamento permanente de idosos

• Alojamento temporário de idosos

• Casa de repouso

• Enfermeiro

• Lar com capela

• Lar com ginásio

• Lar da terceira idade




• Lares de idosos

• Médico

• Quartos c/ ar condicionado

• Residência para idosos

E por fim os serviços que estão presentes como apoio domiciliário são:

• Acompanhamento a consultas

• Aluguer e venda material ortopédico

• Cadeiras de rodas

• Camas articuladas

• Cuidados enfermagem

• Cuidados estéticos

• Cuidados higiene e conforto pessoal

• Cuidados lar

• Serviço apoio domiciliário 24h

• Serviço baby -sitting




Santa casa da Misericórdia de Vila Nova de Gaia

A Misericórdia de Gaia foi fundada em 26 de Junho de 1929, por um grupo dehomens bons que a exemplo de outras Misericórdias, quiseram que Vila nova de Gaia

também tivesse uma Instituição que cuidasse dos pobres e mais desprotegidos.

A Misericórdia de Gaia, enquanto Instituição Particular de Solidariedade Social,

tem vindo a criar e a manter em funcionamento diversas estruturas sociais e serviços,

dirigidos a todas as camadas etárias da população do Concelho de Gaia. Ao longo dos

tempos esta instituição criou vários lares de Idosos, com o intuito de dar um final de vida

digno aos idosos mais carenciados do concelho. Neste momento esta instituição conta comcentros de convívio, apoio domiciliário, centros de dia e lares de 3ª idade espalhados por

todo o concelho.

Estes locais têm como objectivo, assegurar o alojamento colectivo de idosos com

dificuldades financeiras, em situação de maior risco de perda de independência e/ou

autonomia, assim como um conjunto de serviços inerentes, tais como a alimentação,

higiene, tratamento de roupas, cuidados de saúde, actividades de ocupação, animação e

lazer de forma a promover o seu bem-estar físico, psíquico e social.

VITÁLIA – Residência Sénior




Esta residência Sénior pertence ao grupo José Leal Residências Sénior. Este grupo

iniciou a sua actividade em 1998 com a construção de uma residência no Algarve. Oproprietário desta empresa, adquiriu conhecimentos na área de Geriatria na Suíça, onde se

formou em enfermagem. Esta empresa aposta na qualidade dos seus serviços associado a

uma vigilância médica permanente. Destina-se a pessoas com mais de 65 anos, combinando

o conforto e privacidade de uma habitação, com a comodidade de um Hotel.

Instalações

Situam-se no coração da freguesia da Madalena, próxima das praias, oferecendo

um ambiente calmo e saudável. As suas instalações são seguras e modernas, oferecendo

todo o conforto aos seus utentes. Esta residência Sénior conta também com um

restaurante aberto todos os dias, servindo refeições para os utentes e seus convidados.

Serviços

Serviços de recepção e telefonista Salão de cabeleireiro

Cuidados de estética – pedicure e manicure

Lavandaria

Gestão da agenda médica




5. CONCLUSÃO

Na primeira parte deste Plano Comercial apresentamos a empresa Harmony

dedicada à prestação de serviços de luxo, com uma equipa completa de acompanhamento

médico e lúdico. Os clientes da pousada encontrarão aqui o lugar ideal para passar os dias.

Iniciamos uma análise ao ambiente envolvente a fim de aferir a rentabilidade do

negócio e suas implicações.

Seguidamente, foi efectuada uma minuciosa abordagem ao mercado e concorrentes,a fim de descobrir uma lacuna/oportunidade no mercado para a Harmony ter uma

identidade.

Nasce, assim, a Harmony com uma equipa completa a nível de recursos humanos e

uma hierarquia bem definida. É de salientar o relevo particular atribuído a área comercial

pois será fulcral para a angariação de clientes, desenvolvimento do negócio e serão o

espelho da empresa, no exterior.

No final, foi realizada uma análise à rentabilidade dos serviços oferecidos naHarmony (valores brutos, performance versus objectivos, contribuição de cada serviço para

os resultados da empresa e posição concorrencial), dados que permitirão ao Gestor

Comercial ter uma clara indicação da saúde do negócio e a possibilidade de aferir onde se

encontram as dificuldades/desvios.




6. BIBLIOGRAFIA

Bento, José e Machado, José F. - Plano Oficial de Contas Explicado - 27.ª Edição,

Porto Editora, Dezembro 2008

Silva, F. V. e Pereira, J. M. E. e Rodrigues, L. L. – Contabilidade das sociedades –

13.ª edição, Plátano Editora, Junho 2008

Ferreira, Manuel e all – Ser Empreendedor – 1.ª Edição, Edições Sílabo 2008

Jornal de Negócios, 14.05.2007; 27.06.2007, 28.06.2007 e 29.06.2007

Lima, Emanuel Vidal – Código do Iva – 9ª Edição, Porto Editora, 2006

Decreto-lei 199/99 de 8 de Junho, in Diário da República

Despacho 2563/2009 do Gabinete do Ministro das Finanças e da Administração

Pública de 20 de Janeiro , in Diário da República 2.ª série — N.º 13




7. NETGRAFIA

Instituto Nacional de Estatística, www.ine.pt

Ministério das Finanças, www.dgci.min-finanças.pt

Empresa na Hora, www.empresanahora.pt

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http://www.dgci.xn--min-finanas-u9a.pt/



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