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PLANO DE GESTÃO DE DESEMPENHO
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PANORAMAGestão Estratégica de
Pessoas
Gestão Estratégica de Pessoas na
Administração Pública
Gestão Estratégica de Pessoas na CONAB
Plano de Gestão de Desempenho Individual
da Conab
O que significa gerir estrategicamente pessoas e como isso se difere do modo tradicional de administrar recursos humanos?
Como se introduz a gestão estratégica de pessoas na administração pública e quais os desafios que se seguem?
Como a CONAB poderia preparar-se para receber a gestão estratégica de pessoas?
Como a gestão de desempenho individual pode contribuir com a realização dos objetivos da CONAB e de seus empregados?
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E o que dizer da possibilidade de se implantar a gestão estratégica de pessoas na CONAB?
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Fatores Categorias Frequência Total
Institucionais
Legislação e normas externas 10
23Mecanismos de controle externo 8
Relações institucionais 5
Pressões institucionais, sobretudo advindas da agência central de pessoas e de
órgãos de controle, induzem a CONAB a adotar os preceitos contidos no aparato
legativo-normal regente da gestão estratégica de pessoas na administração
pública.
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Fatores Categorias Frequência Total
Políticos
Apoio da alta administração 14
43
Configuração política da organização 12
Descontinuidade administrativa 11
Habilidade política da liderança de GP 3
Inserção estratégica da unidade de GP 3
O cenário tradicionalmente político da CONAB , decorrente da sobreposição de
critérios técnicos por políticos na ocupação de postos do alto escalão, exige que a
gestão estratégica de pessoas seja compreendida como função relevante não
apenas para a DIGEP, mas para todas as unidades da empresa e respectivas
lideranças e empregados.
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Fatores Categorias Frequência Total
Organizacionais
Aspectos culturais 65
151
Recursos organizacionais 35
Engajamento de gestores e servidores 21
Normas internas 9
Estrutura organizacional 9
Planejamento estratégico organizacional 7
Comunicação institucional 5
A resistência a mudanças pode dificultar a implementação da gestão
estratégica de pessoas na CONAB, exigindo a participação de todas as
lideranças e empregados no processo de formulação, implementação e execução
das políticas de recursos humanos.
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Fatores Categorias Frequência Total
Setoriais
Reputação da unidade de GP 50
82
Recursos da unidade de GP 14
Metodologia de implementação 6
Integração estratégica de GP 5
Autonomia da unidade de GP 3
Estrutura da unidade de GP 2
Coexistência do papel funcional de GP 2
Considerando que a percepção geral dos empregados da Conab acerca da
unidade de Gestão de Pessoas é negativa , é imperante que a responsabilidade
pelas políticas estratégicas da área seja compartilhada com todos os empregados
da empresa, em especial com os gestores.
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Em suma, mais do que uma intervenção denatureza técnica, o projeto requer um processode mudança organizacional, com vistas aofavorecimento da internalização de valoresnotados em organizações orientadas para aaprendizagem e para resultados.
O sucesso do novo Plano de Gestão de Pessoasdepende, portanto, do engajamento de toda aConab – alta liderança, corpo gerencial eempregados.
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O novo Plano de Gestão de Desempenho da CONAB é umexemplo de política estratégica de gestão de pessoas?
• As competências avaliadas são determinadas em razão das diretrizes
da organização e de cada unidade de trabalho;
• Gestores e subordinados decidem conjuntamente o que será feito e
avaliado ao longo de um período de avaliação;
• A gestão de desempenho subsidia a tomada de decisão em outras
áreas da gestão de pessoas: capacitação e desenvolvimento,
remuneração etc.
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AGENDAFundamentos da Gestão de Desempenho
Princípios do Plano
Objetivos da Gestão de
Desempenho
Modelo de Gestão de
Desempenho - Conab
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1. Princípios do Plano
Engajamento
Valorização
Excelência
Credibilidade
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2. Objetivos da Gestão de Desempenho
� Apoiar a implementação de açõesestratégicas da Companhia;
� Subsidiar o desenvolvimento deiniciativas de educação corporativa;
� Fundamentar os processos demovimentação de pessoal;
� Valorizar o mérito profissional;
� Desenvolver mecanismos de interaçãoentre gestores e empregados;
� Estimular o desenvolvimento decapacidades de autogerenciamento;
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Elementos
3. Modelo de Gestão de Desempenho
Planejamento participativo
Monitoramento do contexto organizacional
Feedbacks contínuos
Avaliação por múltiplas fontes
Especificidade das medidas de desempenho
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ATORESUnidade de Avaliação
Iniciativas Educacionais
Estruturas do Plano de Gestão de Desempenho
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AGENDAModelo simplicado do processo de gestão de desempenho
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Abertura� Aprovação das diretrizes estratégicas e
metodológicas que orientam o Plano de Gestão deDesempenho da Conab;
� Comunicação ao corpo funcional;
� Início do ciclo de gestão de desempenho;
� Composição dos Comitês Regionais de Gestão deDesempenho;
� Atividades de capacitação e treinamento sobre oprocesso.
2 MESES
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PLANO DE TRABALHODESIGNAÇÃO DE ATIVIDADES, PROJETOS
E METAS
SELEÇÃO DAS COMPETÊNCIAS A SEREM AVALIADAS
ESCOLHA DE AVALIADOR
2 MESES
Negociação
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TIPOS DE COMPETÊNCIA
DESCRIÇÃOSEM
FUNÇÃO GERENCIAL
COM FUNÇÃO
GERENCIAL
COMPETÊNCIAS ESTRATÉGICAS
Aplicáveis a todos porque tratam decomportamentos alinhados aosvalores institucionais e princípios daAdministração Pública.
X X
COMPETÊNCIAS TÉCNICAS GERAIS
Representam desempenhosvinculados diretamente aos processosde trabalho da Conab.
X (NO MÍNIMO 1)
-
COMPETÊNCIAS TÉCNICAS ESPECÍFICAS
Relacionadas a cada espaçoocupacional preenchido pelosempregados.
X (DE 1 A 5)
-
COMPETÊNCIAS DE LIDERANÇA
Evidenciam a atuação dos gestores nacondução dos processos e atividadesde trabalho do setor e nofavorecimento das relações sócioprofissionais dos empregados.
- X
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Firmar pacto entre gestores e empregados
Deverão ser marcadas tantas reuniões detrabalho quanto forem necessárias até quetodas as combinações sejam efetuadas, oupelo menos uma quando todas as decisõesanteriores tiverem sido tomadas –atividades, competências e avaliadores.
Negociação
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� Todo empregado deve ter plano de trabalho;
� Avaliação personalizada e pactuada;
� Apenas um avaliador par, escolhido pelo superior hierárquico;
� As escolhas feitas pelos superiores são abertas desde o início dociclo;
� Cada empregado poderá avaliar no máximo 2 pares;
� Empregado cedido e empregados que não tenham par naunidade de avaliação serão avaliados somente pelo superiorhierárquico;
� Para quem ocupa funções gerenciais, não haverá escolha deavaliadores, sendo avaliado por todos os empregados lotados emsua unidade de avaliação (além dos gerentes, no caso dossuperintendentes).
Novidades
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Avaliação de desempenho individual preliminar
Registro de eventos “diário de bordo”
Análise do ambiente de trabalho
Registro de feedbacks eletrônicos
Monitoramento
4 MESES
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Escala de Percepção de Suporte Organizacional Número de Itens
Gestão do Desempenho: mede o quanto na organizaçãoprevalecem práticas de planejamento, direção,orientação e controle dos comportamentos e resultadosdos empregados.
13
Carga de Trabalho: avalia a forma como as demandas detrabalho são distribuídas entre os empregados. 09
Suporte Material: verifica a disponibilidade, adequação,suficiência e qualidade dos recursos materiais efinanceiros fornecidos pela organização.
17
Práticas Organizacionais de Ascensão, Promoção eSalários: mede o quanto a organização adota princípios eregras justos e equitativos na distribuição derecompensas e oportunidades profissionais.
11
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� Visualização de resultados de maneira personalizada;
� Possibilidade de sessões de feedback presenciais;
� Registro de feedbacks eletrônicos e diários de bordo;
� Produção de informações acerca do contexto vivenciado naConab.
Novidades
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Avaliação
2 MESES
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Proporções da avaliação por tipo, perfil e competências
Escala de observação do comportamento
Tipo de
avaliaçãoGestores
Empregado sem função de gestão na
Conab
Empregado
cedido
Autoavaliação 20% 20% 25%
Superior 60% 60% 75%
Pares - 20% -
Subordinados 20% - -
CompetênciasEstratégicas Liderança Estratégicas
Técnicas
Gerais
Técnicas
Específicas
Estratégicas
40% 60% 40% 20% 40% 100%
Justificativas obrigatórias para notas finais de 0 a 5 / 9 a 10
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Novidades� Avaliação personalizada;
� Acesso ao meu resultado e avaliações a serem realizadas;
� Opção de revisão de nota na etapa avaliativa;
� Feedbacks avaliativos;
� Maior escala de observação do comportamento;
� Justificativa para notas que atingem as extremidades das notas;
� Gestores serão avaliados por todos os subordinados;
� Gestor terá acesso ao resultado da avaliação com a nota finaldada pela área e não personalizado por subordinado;
� Empregado deve ter mais de 90 dias de efetivo exercício.
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Encerramento
Resultado Preliminar
Julgamento de recursos
Lista de elegíveis à promoção por mérito
Concessão de níveis
salariais
Revisão do Plano de
Gestão de Desempenho
2 MESES
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CRITÉRIOS DE ELEGIBILIDADE
• Nota final da avaliação dedesempenho superior a 70;
• Efetivo exercício superior a 240 dias;
• Nº inferior a 6 faltas injustificadasno período avaliativo;
• Não ter sofrimento de penalidadedisciplinar;
• Que não esteja enquadramento noúltimo nível da tabela salarial aoqual está vinculado;
• Ativo na Conab na data deelaboração do ranqueamento paraconcessão da promoção por mérito.
CRITÉRIOS DE DESEMPATE
• Maior média das notas dascompetências técnicas específicas;
• Maior média das notas dascompetências técnicas gerais (paraempregados sem função);
• Maior média das notas dascompetências de liderança paraempregados que exercem funçãogerencial;
• Maior média das notas dascompetências estratégicas;
• Empregado que estiver há maistempo sem ser promovido;
• Maior idade.
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Mudar a compreensão do Plano de Gestão doDesempenho como instrumento de aplicação restrita àprogressão funcional, e ao consequente incrementosalarial dela decorrente, terá de ser suplantada pelaideia de que se trata de uma ferramenta deaprendizagem e desenvolvimento individual eorganizacional. Esse é um processo de longa duraçãocujos resultados, a serem notados com o passar dosciclos de avaliação, dependem do grau de envolvimentocontínuo de todos – gestores e subordinados – com amudança cultural pretendida com a nova política.
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PROCESSO DE TRANSIÇÃO
CICLO AVALIATIVO 2018
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Processo de transição - 2018
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Processo de transição - 2018
ABERTURA
Aprovação do novo Plano de Gestão de Desempenho
Comunicação ao corpo funcional
Atividades de
capacitação
Constituição dos Comitês
Regionais
Uniconab
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Processo de transição - 2018
AVALIAÇÃO
Avaliação padronizada com as competências estratégicas e técnicas gerais e/ou de liderança,
em caso de empregado com função gerencial
Não haverá revisão de notas no processo de
transição
Já será adotada a nova escala de observação e novos proporções de
pesos
Gestor: deve ser o primeiro a acessar o
sistema para indicação de avaliador par e
gerar “plano de trabalho”
Acesso e visualização das avaliações por cada
empregado
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Proporções da avaliação por tipo, perfil e competências
Tipo de
avaliaçãoGestores
Empregado sem função de gestão na
Conab
Empregado
cedido
Autoavaliação 20% 20% 25%
Superior 60% 60% 75%
Pares - 20% -
Subordinados 20% - -
CompetênciasEstratégicas Liderança Estratégicas Técnicas Gerais
Estratégicas
40% 60% 70% 30% 100%
Escala de observação do comportamento
Justificativas obrigatórias para notas finais de 0 a 5 / 9 a 10
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Sistema de GD
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Processo de transição - 2018
ENCERRAMENTO
Resultado da avaliação de desempenho
Promoção por mérito
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Concessão de níveis salariais
Avanço de 1 nível salarial
Montante dividido pelo nº total de
empregados elegíveis
Distribuição do montante respeitada a
lotação em que o empregado foi avaliado
Limite orçamentário de 1% sob a folha de
pagamento
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Agradecemos!
Equipe Gecar/Sudep/Digep