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Planejamento financeiro, estratégia competitiva na micro e pequena empresa
Dezembro/2018
ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - Ano 9, Edição nº 16 Vol. 01 Dezembro/2018
Planejamento financeiro, estratégia competitiva na micro e
pequena empresa
Jullian Lennon Albuquerque Guimarães – [email protected]
MBA Gestão de Negócios, Controladoria e Finanças Corporativas.
Instituto de Pós-Graduação – IPOG
Goiânia, Goiás, 03 de Junho de 2018.
Resumo
Este artigo científico tem como tema planejamento financeiro, estratégia competitiva na micro
e pequena empresa, o objetivo geral do trabalho é buscar e analisar a importância do
planejamento financeiro para auxiliar a gestão da empresa PR Distribuidora de Ferragens,
empresa que atua no mercado da cidade de Goiânia-Goiás. Nos objetivos específicos buscou-
se realizar pesquisa bibliográfica e pesquisa de campo. A pesquisa visa conhecer os impactos
da falta do planejamento financeiro nos pequenos negócios. A opção pelo tema justifica-se a
partir da necessidade do planejamento financeiro nos pequenos negócios. Além disso, busca
uma valorização do fluxo de caixa, como ferramenta de auxílio à gestão e utilização do
orçamento para obtenção da visão futura de uma empresa, conscientizando os empresários e
acadêmicos. A metodologia para a elaboração deste artigo foi por meio de pesquisa
bibliográfica e entrevista. Após a pesquisa, utilizou-se a pesquisa de campo para conhecer os
processos internos da empresa PR Distribuidora de Ferragens. A pesquisa bibliográfica e a
pesquisa de campo forneceram embasamento teórico para propor o plano de ação da empresa.
Conclui-se que a empresa não utiliza as ferramentas do planejamento financeiro, sendo
necessário aplicação de todas as ferramentas sugeridas no plano de ação.
Palavras-chave: Planejamento Financeiro. Micro e Pequenas Empresas. Fluxo de Caixa.
Orçamento.
1. Introdução
No Brasil observa-se que milhares de micro e pequenas empresas são abertas a cada ano,
sabe-se que grande parte dessas não sobrevivem a grande concorrência e competitividade dos
diversos seguimentos e muitas fecham suas portas precocemente. Qual seria o(s) motivo(s)
dos insucessos dessas empresas? Quais as dificuldades que os empresários enfrentam?
Poderíamos enumerar diversos fatores, muitos afirmam que falta de planejamento seria uma
das principais causas. Segundo Sanvicente & Santos (1983:155) “planejar, numa abordagem
geral, é estabelecer com antecedência as ações a serem executadas, além de estimar recursos e
definir responsabilidades para o alcance dos objetivos”.
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Estudos segundo o SEBRAE (2004), 31% das empresas estão a “fechar suas portas” antes do
primeiro ano de vida e cerca de 60% após cinco anos de existência. Ainda por meio da
pesquisa revista exame (2006) a taxa de mortalidade de empresas, divulgada a cada dois anos
pelo Sebrae e pela Fundação Getúlio Vargas (FGV) apontam que um terço dos negócios no
Brasil fecham em dois anos. Muito se aplica a resseção econômica vivida nos últimos anos,
ao aumento dos impostos, escassez de créditos para capital de giro e principalmente a falta ou
o mau do uso de ferramentas parar gerir o negócio. Estudos apontam que as micros pequenas
empresas ocupam mais de um quarto do Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro. Ainda de
acordo com Sebrae, existem mais de 9 milhões de microempresas no País representando cerca
de 27% do PIB.
Pode parecer obvio, entretanto a grande maioria das pequenas empresas não possuem
planejamento. De acordo com o estudo sebrae-SP (2014) o sucesso e o fracasso das empresas
nos primeiros cinco anos de vida", 46% dos empreendedores afirmam ter começado o
empreendimento sem conhecer os hábitos de consumo dos clientes nem o número de
consumidores que teriam. Do total, 39% ignoravam qual o capital de giro necessário para
abrir a empresa e 38% não sabiam quantos concorrentes enfrentariam. A pesquisa revelou,
ainda, que 49% dos empresários cujos negócios fecharam vieram a reconhecer o bom
planejamento antes da abertura como o fator mais importante para a sobrevivência da
empresa. Entre os que se mantiveram ativos no mercado, 36% consideram esse o aspecto mais
relevante e 34% apontam a gestão após a abertura como fator mais significativo para a
sobrevivência. Desta maneira é praticamente impossível crescer de forma estruturada sem o
uso do planejamento e controle. Sua elaboração é essencial para que o empreendedor possa ter
o controle dos negócios. Dentre as dificuldades em relação ao planejamento podemos citar: a
ausência de metas sobre o faturamento e crescimento; a ausência do fluxo de caixa para
acompanhar entradas e saídas recursos da empresa; falta de conhecimento sobre os processos
internos; o não conhecimento de seus números para tomada de decisões; são criadas leis e
obrigações tributarias que afetam o negócio; dificuldade acesso ao credito... Essas são
algumas lacunas que contribuem para ineficiência da gestão dos negócios. Diante de um
cenário bastante competitivo qual posicionamento as empresas devem tomar? Para Almeida
(2003) o posicionamento estratégico deve ser visualizado como a construção de defesas
contra as forças competitivas visando descobrir onde as forças da empresa são mais fracas
para encaixar as forças positivas contra o ataque dos concorrentes.
Peters (2000:19) ressalta que “o mercado atual não é homogêneo, ele é composto de
diferentes clientes individuais, sub-mercados ou segmentos”. Em consequência disso, os
clientes não apenas possuem exigências cada vez maiores, como também exigem valores
únicos no momento da compra. Diante de um cenário atual bastante competitividade gerir o
negócio empiricamente baseado apenas nas experiências e feelings de mercado não é o
suficiente. Muitas vezes, resulta em uma perigosa falta de planejamento financeiro o que pode
levar a dificuldades para controlar adequadamente todas as despesas e receitas do negócio.
Mas você sabia que existem ferramentas de planejamento que auxiliam o empresário a manter
as rédeas da empresa? Neste contexto muitos empresários acham que custos e despesas são a
mesma coisa. Podemos dizer que custos e despesas são gastos, porém com propósitos
diferentes. Por meio do planejamento financeiro, podemos abordar uma gestão mais eficaz e
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transforma-la como uma vantagem competitiva para o empreendedor em seu ramo de
atividade.
De acordo com Taylor (1971:33) “orçamento é uma ferramenta de gestão que explicita as
intenções da empresa em termos financeiros”. O orçamento é uma ferramenta adotada para o
controle de suas finanças, sendo que contemplam duas das funções básicas: o planejamento e
o controle. Seguindo o mesmo conceito Fazatti (2006:44) “acrescenta que o orçamento
empresarial é um produto do planejamento estratégico que atuará como alerta aos gestores,
indicando se o plano é eficaz”.
Neste contexto, o presente estudo em sua primeira parte apresenta a pesquisa científica e a
fundamentação teórica apresentando conceitos descritos por autores como: Assaf Neto,
Sanvicente, Frezatti, Campos Filho entre outros. A Segunda parte apresenta a metodologia
utilizada. E a terceira parte demonstra a pesquisa de campo, essa pesquisa visa conhecer a
empresa PR Distribuidora de Ferragens. Em seguida apresenta-se um plano de ação utilizando
as ferramentas do planejamento financeiro. E por último as considerações finais.
O objetivo geral do trabalho é buscar e analisar a importância do planejamento financeiro para
auxiliar a gestão da empresa PR Distribuidora de Ferragens. Nos objetivos específicos realizar
pesquisa bibliográfica acerca do tema do trabalho, realizar pesquisa de campo para conhecer
os impactos negativos da falta do planejamento financeiro e suas ferramentas e identificar as
necessidades de mudanças da empresa, apresentando sugestões de implantação de ferramentas
financeiras adequadas. A opção pelo tema do objeto de estudo justifica a partir da necessidade
do planejamento nos pequenos negócios. Além de buscar uma valorização do fluxo de caixa
como ferramenta de auxílio a gestão e utilização do orçamento para obtenção da visão futura
de uma empresa conscientizando os empresários e acadêmicos.
2. Fundamentação Teórica
2.1 Micro e Pequenas Empresas
A definição de pequenas empresas adota padrões diferentes para propósitos diferentes
(LONGENECKER, MOORE e PEETY,1997). Segundo Secretaria da Micro e Pequena
Empresa Presidência da República Tratamento Diferenciado às Micro e Pequenas Empresas:
Legislação para Estados e Municípios (2018) na legislação nacional, as Micro e Pequenas
Empresas (MPE) são definidas conforme o faturamento (artigo 3º da LC nº 123).
Microempresa é toda a sociedade empresária, sociedade simples, empresa individual de
responsabilidade limitada e o empresário individual que aufira, em cada ano-calendário,
receita bruta igual ou inferior a R$ 360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais). Empresa de
Pequeno Porte é aquela que, em cada ano-calendário, tenha receita bruta superior a R$
360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais) e igual ou inferior a R$ 3.600.000,00 (três milhões
e seiscentos mil reais). Não há um critério único para definir microempresas e empresas de
pequeno porte. Porém, tais critérios não devem ser considerados em absoluto. Dependendo do
contexto, precisam ser adaptados para que possam cumprir com o objetivo da política pública.
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As múltiplas definições de MPEs existentes no Brasil e seu tratamento metodológico
subsidiam a produção de informações cuja homogeneização é muito limitada.
2.2 Estratégia
No meio empresarial estratégia está relacionada á arte dos recursos tecnológicos, físicos,
financeiros e humanos, tendo em vista minimizar os problemas é escolher as ações para
direcionar o rumo da organização (OLIVEIRA,2005). “Estratégia é o adesivo por meio do
qual se constrói e fornece proposição de valor consciente e diferenciada ao mercado”
(KOTLER 2003:63). Estratégias são os métodos amplos escolhidos para atingir os objetivos
específicos, descrevem os meios para atingir os objetivos no prazo e no tempo exigido. Pode
ser definida de forma ampla como o objetivo será atingido (WESTWOOD, 2007). Observa-se
que o gestor poderá optar por diversas estratégias para se diferenciar dos seus concorrentes.
Diante do mundo globalizado bastante concorrido caberá para sua tomada de decisão escolher
as estratégias e o planejamento adequado das ferramentas que melhor adequa ao seu
seguimento de mercado.
2.3 Estratégias Competitivas
Porter (2005) afirma que as empresas devem buscar o posicionamento de mercado adequado
para alcançar vantagem competitiva sobre os seus concorrentes. Esse objetivo é obtido por
três estratégias genéricas: liderança no custo total, diferenciação e enfoque. A colocação em
prática de qualquer uma destas estratégias genéricas exige comprometimento total e
disposição organizacional. Segundo Porter (1986) as estratégias genéricas são métodos para
superar os concorrentes, podendo dizer que essa estrutura indicará que todas as empresas
podem obter altos retornos. De acordo com os estudos de Porter (1986) a “estratégia de
liderança” quando utilizada visa à posição de custo como uma defesa contra a rivalidade dos
concorrentes, pois os custos mais baixos do que os concorrentes a empresa consegue proteger
suas estratégias quando os concorrentes obtiverem a competição com preços baixos. Porter
(1986) entende que ao utilizar a estratégia de “diferenciação” o âmbito é de diferenciar os
projetos da empresa utilizando tecnologia ou qualquer outra forma para diferenciar dos
concorrentes. Devendo ressaltar que a estratégia de diferenciação não permite a empresa
ignorar os custos. A estratégia de “enfoque” visa atingir e atender muito bem o alvo
determinado. As estratégias de enfoque e capaz de atender estrategicamente e com eficiência
quando se determina a que se deseja alcançar, se diferencia quando os concorrentes estão
competindo de forma ampla sem um enfoque (PORTER, 1986). O ambiente empresarial é
influenciado por diversas forças: ameaça de produtos ou serviços; poder de barganha dos
fornecedores; poder de barganha dos clientes e ameaça de novos entrantes. Montgomery e
Porter (1998:12) afirmam que “o objetivo estratégico da empresa é encontrar uma posição no
setor onde ela possa melhor se defender contra essas forças ou influenciá-las a seu favor.”
Para Almeida (2003) o posicionamento estratégico deve ser visualizado como a construção de
defesas contra as forças competitivas visando descobrir onde as forças da empresa são mais
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fracas para encaixar as forças positivas contra o ataque dos concorrentes. Com a ampliação da
concorrência e com a nova realidade enfrentada pelas pequenas empresas, o uso do
planejamento financeiro em seus negócios passa a ser fundamental, como uma forma de
diferenciação e de obtenção de vantagens competitivas.
2.4 Planejamento Financeiro
Segundo Sanvicente & Santos (1983:155) “planejar, numa abordagem geral, é estabelecer
com antecedência as ações a serem executadas, além de estimar recursos e definir
responsabilidades para o alcance dos objetivos”. Ao utilizarmos o ato do planejamento
visamos prever ocorrências futuras e buscarmos estar preparado para possíveis surpresas no
funcionamento da gestão do empreendimento.
A gestão das organizações considera três elementos para uma gestão eficaz que são
planejamento, execução e controle. Se o planejamento for realizado de forma inadequada o
controle prejudicado. Se o planejamento for adequado mais controle for voltado a uma
execução sem os devidos detalhes existe uma falha na retroalimentação. O que podemos
detectar e que cada organização define a ênfase desejada para o planejamento e o controle
desejado (FREZATTI,2009). As ferramentas de planejamentos são diversas, cabe o gestor
atribuir o melhor procedimento que adeque a realidade da empresa.
No contexto amplo de acordo com Lawrence (2004) a área de finanças é ampla e dinâmica
podendo afetar a vida de todas as pessoas e organizações. Define-se finanças em palavras
sucinta como arte e a ciência da gestão do dinheiro. Podemos perceber que todos os
indivíduos e organizações levantam, recebem, realizam investimentos e gastam dinheiro. A
área financeira preocupa-se com todos processos, os mercados e os instrumentos associados
além da transferência de dinheiro entre indivíduos, empresas e órgãos governamentais. No
mundo globalizado observa-se que não adianta apenas possuir bons produtos é preciso estar
atendo aos controles financeiros e utilizar visão sistêmica como uma estratégia para eficiência
dos processos.
Para Nikbakht & Gropelli (2010:3) “Finanças são a aplicação de uma série de princípios
econômicos e financeiros para maximizar a riqueza ou o valor total de um negócio”. Diante
das informações e o mundo acelerado que vivemos observa-se que o planejamento financeiro
se faz necessário em quaisquer tipo de empresa, independente do seguimento de atuação, e
classificação quanto ao tamanho estrutura da empresa.
Dentro do ambiente empresarial, a administração financeira volta-se basicamente para as
seguintes funções:
a) Planejamento Financeiro, o qual procura evidenciar as necessidades de expansão
da empresa, assim como identificar eventuais desajustes futuros. Por meio do
planejamento, ainda, é possível ao administrador financeiro selecionar, com maior
margem de segurança, os ativos mais rentáveis e condizentes com os negócios da
empresa, de forma a estabelecer mais satisfatória rentabilidade sobre os
investimentos;
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b) Controle financeiro, o qual se dedica a acompanhar e avaliar todo o desempenho
financeiro da empresa. Análises de desvios que venham a ocorrer entre os resultados
previstos e realizados, assim como propostas de medidas corretivas necessárias, são
algumas das funções básicas da controladoria financeira;
c) Administração de ativos, que deve perseguir a melhor estrutura, em termos de
risco e retorno, dos investimentos empresariais, e proceder a um gerenciamento
eficiente de seus valores. A administração dos ativos acompanha também as
defasagens que podem ocorrer entre entradas e saídas de dinheiro de caixa, o que é
geralmente associado a gestão do capital de giro; Administração de passivos, que se
volta para aquisição de findos (financiamento) e o gerenciamento de sua
composição, procurando definir a estrutura mais adequada em termos de liquidez,
redução de seus custos e risco financeiro. (ASSAF NETO 2012:11)
2.5 Ferramentas controles Financeiros:
Na indicação do controle financeiro de uma empresa podemos utilizar várias ferramentas
como guia para minimizar os erros e obter um planejamento eficiente. Dos mais importantes
trabalharemos com orçamento e o fluxo de caixa (CAMPOS FILHO,1997). Nas pequenas
empresas poucos empresários utilizam de ferramentas para indicação dos rumos do negócio
um dilema notoriamente adverso adotado pelas grandes empresas.
De acordo com Taylor (1971:33) “orçamento é uma ferramenta de gestão que explicita as
intenções da empresa em termos financeiros”. O orçamento é uma ferramenta adotada para o
controle de suas finanças, sendo que contemplam duas das funções básicas: o planejamento e
o controle. Seguindo o mesmo conceito Fazatti (2006:44) “acrescenta que o orçamento
empresarial é um produto do planejamento estratégico que atuará como alerta aos gestores,
indicando se o plano é eficaz”. Esta ferramenta de gestão nos permite visualizar em termos
monetários e quantitativos aonde está o rumo da organização, portanto, por meio desta é
possível avaliar o desempenho financeiro previsto. Sanvicente (2013:213) acrescenta que
“numa empresa, o orçamento pode ser global, no sentido de abranger todas as suas unidades e
atividades num período”
Um orçamento bem feito, com a previsão das despesas e receitas para um determinado
período e uma boa medida para começar bem o planejamento do ano seguinte. Desta forma o
empreendedor poderá antecipar-se além de determinar quais estratégias adotara para o ano
seguinte. Ex: Se visa aumentar suas vendas e rentabilidade, ou contratação de mais pessoas,
se haverá necessidade corte de funcionários entre outras estratégias.
Observamos que o orçamento é o resumo dos planos de uma empresa, podendo dizer que ele
nos estabelece uma melhor visão das metas estabelecidas da organização. Juntos orçamento e
fluxo de caixa auxilia na gestão financeira e estratégica de uma organização.
Podemos considerar o fluxo de caixa como um dos principais instrumentos para análise e
avaliações de uma empresa, ao decorrer poderemos perceber que o fluxo de caixa é a
demonstração visual das receitas e despesas distribuídas em uma linha do tempo do futuro de
uma organização.
O entendimento de Sá (2008:3) sobre fluxo de caixa, apresenta-se como uma:
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Ferramenta de aferição e interpretação de variações dos saldos do disponível da
empresa. É o produto final da integração do Contas a receber com as contas a pagar,
de tal forma, que quando se comparam as contas recebidas com as contas pagas tem
o fluxo de caixa realizado, e quando se comparam as contas ar receber com as contas
a pagar, tem-se o fluxo de caixa projetado.
Segundo Campos Filho (1997:109), entende-se como fluxo de caixa o registo e controle sobre
a movimentação do caixa de qualquer empresa, expressando as entradas e saídas de recursos
financeiros ocorridos em determinados períodos de tempo. Zdanowicz (2002:21)
complementa que “o fluxo de caixa é o instrumento que permite ao administrador financeiro:
planejar, organizar, coordenar, dirigir e controlar os recursos financeiros de sua empresa num
determinado período”.
O fluxo de caixa é uma ferramenta que auxilia muito no planejamento e o alcance dos
objetivos estabelecidos pelo gestor de uma organização.
Zdanowicz (2000:23) ainda acrescenta outros objetivos do fluxo de caixa:
a) Buscar o equilíbrio entre os fluxos de entrada e saída de recursos; saldar as obrigações
incorridas dentro do prazo estabelecido;
b) Prever desembolsos de caixa em volumes elevados em épocas de encaixe baixo;
c) Proporcionar ao gestor financeiro uma visão estratégica da situação da empresa;
d) Demonstrar em que período a empresa precisa captar recursos ou aplica-los quando existir
excedente de caixa;
e) Visualização do volume de vendas da empresa;
f) Análise da situação de inadimplência dos clientes.
Diante de um cenário atual bastante competitivo, pode-se perceber que por meio dos
conceitos apresentados fluxo de caixa e o orçamento bem elaborado são ferramentas
estratégicas para-se diferenciar dos concorrentes.
2.6 Etapa e Montagem do Orçamento
Frezatti (2009) conceitua a montagem do orçamento de forma didática informando que o
orçamento pode ser dividido em dois blocos: etapa operacional e etapa financeira. A etapa
Operacional foca-se nos planos que proporcionam condições de estrutura das atividades da
organização. Por sua vez a etapa financeira corresponde á tradução de todas as atividades para
uma linguagem comum, no caso a monetária. A etapa operacional deve ser caracterizada pelo
tipo de atividade da organização podendo dizer que a entidade operacional e entendida como
entidade produtora de bens tangíveis.
De acordo com Padoveze (2012) podemos quanto aos tipos de orçamento citar como um dos
principais o orçamento estático e o orçamento flexível. Este também é conhecido por budget,
dentro da atualidade o orçamento estático é o mais utilizado nas empresas. Podendo dizer que
as peças orçamentárias são elaboradas a partir da fixação do volume de vendas, por meio
deste, os volumes determinam as atividades da empresa e não são permitidas alterações na
venda orçada. Acrescentando-se que no orçamento estático, mesmo com alterações internas
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ou externas no mercado não e permitida a alteração durante o processo de execução do
exercício.
Ainda segundo Padoveze (2012) o orçamento flexível se caracteriza por não fixar o volume
de vendas e os gastos variáveis. Por meio deste são orçado apenas os gastos fixos, semifixos e
semivariáveis, enquanto os gastos variáveis seguem o volume de vendas. Ainda podemos
acrescentar que o orçamento flexível é decorrente da consideração antecipada de variações
que podem afetar a operação e mediante este são confeccionados orçamentos em cenários:
Neutro, otimista e pessimista. Em resumo podemos dizer que são criados orçamentos
considerando os cenários adequados para uma realidade mais próxima do resultado almejado.
De acordo com Lunkes (2003) o orçamento empresarial pode apresentar três modelos de
elaboração: orçamento base zero, o orçamento matricial e orçamento histórico. Já de acordo
com Sanvicente (2000) o orçamento base zero se limita ao recurso da organização pela análise
ambiental externa, tendo que basear em princípios de controle e desempenho desejados por
acionistas. Ainda de acordo com Phyrr (1981), no início do ciclo orçamentário com a
utilização do orçamento base zero é necessário estabelecer os objetivos de modo que tudo
fique transparente ao nível tático da empresa, aonde são identificados e analisados como serão
realizadas as operações. Para concluir Lunkes (2003) acrescenta que no orçamento base zero a
operação da empresa, os gestores estimam e justificam os valores projetados como se fosse o
início da operação da empresa, da estaca zero.
Silva e Bezerra (2014) comentam que a gestão matricial em uma organização pode ser uma
ferramenta de gestão e controle de gastos bastante eficiente, podendo dizer que poderá
contribuir na melhoria do consumo e recursos de produção acerca de otimizar os ganhos da
organização.
Hoji (2012) ainda acrescenta que o planejamento orçamentário de uma empresa é composto
por algumas especificações, o modelo de orçamento empresarial apresentado neste artigo é
apenas um “modelo”, que deve ser ajustado de acordo com a situação real de cada empresa.
De acordo com Hoji (2012:413) apresentaremos abaixo algumas das etapas para
implementação do modelo de orçamento empresarial:
A) Orçamento de vendas;
B) Orçamento e despesas de vendas administração;
C) Orçamento de investimento;
D) Orçamento de aplicações financeiras e financiamentos;
E) Análise das movimentações financeiras;
Hoji (2012:420) afirma que a “finalidade do Orçamento de Vendas” é determinar a
quantidade e o valor total dos produtos a vender, bem como calcular os impostos, a partir de
projeções de vendas elaboradas pelas unidades de vendas e/ou executivos e especialistas em
marketing”. De acordo com Sanvicente (2013) O detalhamento pode obedecer a diversos
critérios, dependendo da importância e da relatividade de cada um, particularmente em termos
de responsabilidade administrativas distintas por sua vez apoiada em graus suficientes de
diferenciação para assegurar especialização proveitosa.
Sanvicente (1989) acrescenta que o orçamento de vendas em sua elaboração deve ser
consideradas as variáveis do mercado consumidor, variáveis do mercado fornecedor e
variáveis dos recursos financeiros.
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PRODUTO UNIDADES PREÇO TOTAL
UNITÁRIO
A 50.000 $6,00 $300.000,00
B 60.000 $10,00 $600.000,00
TOTAL 900.000,00
Tabela 1 – Orçamento de Vendas
Fonte: Hoji (2012)
Hoji (2012) o “orçamento e despensa de vendas” visa dimensionar os recursos necessários
para dar suporte as vendas orçadas. Pode-se obter que a maioria das despesas de vendas é
classificadas como natureza fixa. Podemos classificar algumas despesas de vendas e
distribuição como variáveis, isto é, variam em função do volume de vendas. Ainda de acordo
com Hoji (2012) o orçamento e despesas administrativas tem por finalidade determinar quais
recursos serão despendidos com a gestão da empresa.
Hoji (2012:451) Afirma que o “O orçamento de Investimentos (ou Orçamento de capital) visa
determina os valores de aquisições e baixas do Ativo Permanente, bem como apurar as contas
de depreciação, exaustão e amortização. Ainda acrescenta que o planejamento deve ser
projetos os valores corrente dos respectivos meses”.
O “orçamento de aplicações financeiras e financiamentos” tem a finalidade de apurar as faltas
e sobras de caixa e por sua vez dimensionar os recursos que serão necessários para financiar
as atividades de operações e investimentos da organização bem como apuar as receitas e
despesas.
Observa-se que as etapas para implementação do orçamento de uma empresa passa por um
conjunto de informações que os gestores devem levantar para uma conclusão eficaz no
projeto. Essas etapas foram descritas para embasar o orçamento de uma pequena empresa no
seguimento comercial. (HOJI,2012)
2.7 Custos e despesas
Um dos pontos chaves que os empresários buscam para uma boa gestão financeira
empresarial é da importância de identificar os custos e despesas inerentes a atividade
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empresarial do seguimento que a empresa atua. Conhecendo estas informações pode-se evitar
eventuais desperdícios financeiros na gestão empresarial.
Neste contexto, de acordo com Calderelli (2002) os custos se apresenta como representação
múltipla de serviços e bens, para obtenção de um bem para uso ou troca. Martins (2003:25)
acrescenta que, “custo é o gasto relativo a bem ou serviço utilizado na produção de outros
bens ou serviços”. Ainda na mesma obra, Martins reforça seu conceito afirmando: “O custo é
também um gasto, só que reconhecido como tal, isto é, como custo, no momento da utilização
dos fatores de produção (bens e serviços), para a fabricação de um produto ou execução de
um serviço”.
Para Horngren, Foster e Datar (2004:26): “Contadores definem custos como um recurso
sacrificado ou renunciado para conseguir um objetivo específico. Um custo (como materiais
diretos ou publicidade) é normalmente medido como a quantia monetária que precisa ser paga
para adquirir bens ou serviços”.
Observa-se que os custos são gastos que se relacionam diretamente com os fatores de
produção da empresa. Nas empresas comercias tem-se como objetivos a compra e venda de
mercadorias. Podemos relatar que os Custos comerciais representam o total de gastos que a
empresa efetua para obtenção de uma mercadoria para revenda. De acordo com Cogan (2013)
a classificação dos custos em variáveis ou fixos depende de se alterar ou permanecer os
mesmos. Assim, enquanto os custos variáveis se alteram diretamente com o volume da
operação, os custos fixos permanecem constantes, independente do volume produzido.
Wernke (2005:08) acrescenta que “Os custos fixos são aqueles onde os valores totais
permanecem constantes, independentemente da quantidade produzida, pois eles não possuem
nenhum vínculo com o aumento ou redução do número de unidades produzidas no mês.” No
caso das empresas comerciais os custos são chamados de CUSTOS MERCADORIAS
VENDIDAS (CMV). Para exemplificar custos de empresas comerciais além do custo do valor
de compra de uma mercadoria, temos os custos impostos ICMS (Impostos sobre a Circulação
de Mercadorias e Serviços), ao IPI (Imposto sobre Produtos Industrializados) e frete são
exemplos de custos aquisição mercadoria.
É muito importante que gestor da organização saiba diferenciar custos de despesas, pois uma
análise realizada de forma errônea compromete o exercício da organização podendo causar
distorções tanto na hora das análises como na elaboração do orçamento.
De acordo com Martins (2003) despesa é um bem ou um serviço consumido de forma direta
ou indiretamente para se ter a obtenção de uma receita.
Consultor Sebrae custos no comercio cartilha, despesa fixa são todos os gastos que acontecem
independentemente de ocorrer ou não venda na empresa. Ex; são valores gastos com
funcionários da empresa, aluguel, IPTU, salários fixos, material de escritório ou seja estrutura
montada para comprar, estocar e vender.
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3 Metodologia
Para obter-se bons resultados em trabalhos acadêmicos, é de suma importância à aplicação de
métodos científicos. Tal metodologia traz como objetivo fundamental a veracidade dos fatos.
“Método cientifico como o conjunto de procedimentos intelectuais e técnicos adotados para se
atingir o conhecimento”. (GIL, 2010:8) Ainda de acordo com Lakatos e Marconi (1999),
métodos são processos, onde se torna possível a realidade de desenvolver quaisquer
processos.
A pesquisa exploratória foi dirigida para desenvolver e esclarecer algumas idéias internas,
mediante visitas aos setores da empresa. “Pesquisas exploratórias são desenvolvidas com o
objetivo de proporcionar visão geral de tipo aproximativo, acerca de determinado fato”. (GIL,
1999:27)
A pesquisa de campo é uma pesquisa realizada no local de estudo, a fim de contrair dados,
registros e uma origem do fenômeno em questão. “A pesquisa de campo é a investigação
empírica realizada no local onde ocorre o fenômeno ou que dispõe de elementos para explicá-
lo” (VERGARA, 2007:47).
Neste estudo foi utilizada também a pesquisa bibliográfica de maneira que fique mais nítido o
contexto, a observação direta na aplicabilidade da ferramenta do planejamento financeiro.
Entende-se por pesquisa bibliográfica aquela que:
é desenvolvida a partir de material já elaborado, constituído principalmente de livros
e artigos científicos. Embora em quase todos os estudos seja exigido algum tipo de
trabalho desta natureza, há pesquisas desenvolvidas exclusivamente a partir de
fontes bibliográficas. (GIL,1999:55)
Para Severino, (2007:122) “a pesquisa bibliográfica é aquela que se realiza a partir do registro
disponível decorrente de pesquisas anteriores, em documentos impressos, como livros,
artigos, teses e outros”.
A pesquisa bibliográfica trouxe como importância a obtenção dos conceitos de vários autores.
Por meio da pesquisa bibliográfica, o aluno pode obter subsídios para entender e analisar o
contexto da empresa PR Distribuidora de Ferragens e apresentar proposta estratégicas de
ferramentas do planejamento financeiro.
4 Análise ou Discussão
A pesquisa de campo realizada trata-se de uma empresa atuante no ramo varejo/atacado de
produtos para suprimentos de ferragista. Este acompanhamento contou com o auxílio de
pesquisa já descritos no método desta dissertação.
A PR Distribuidora de Ferragens iniciou suas atividades em janeiro de 2009, na cidade de
Goiânia, fundada pelos empresários Rodrigo Santos Rocha e Eudoxio Marques Guimarães.
Rodrigo, recém formado em administração queria abrir seu próprio negócio, viu então a
oportunidade neste ramo e convidou Eudoxio, que já estava exausto de sua antiga profissão e
tinha desejo de constituir uma empresa no seguimento de ferragens. No primeiro ano de
mercado a empresa comercializava apenas fechaduras, cilindros, dobradiças e eletrodos. Em
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pouco tempo a necessidade de expansão do mix de produto exigiu a empresa aumentar sua
gama de produto e hoje comercializa mais de 150 itens associados ao mercado de ferragens.
O empreendimento cresceu de forma acelerada devido ao crescimento do mercado da
construção civil no estado Goiás e na cidade de Goiânia. De acordo com Instituto Mauro
Borges (IMB) (2008) a construção civil contribuiu com 6,13% para o valor adicionado total
do estado e 23,39% para o PIB do setor industrial em 2008. Diversos fatores contribuíram
para o bom desempenho da construção civil em Goiás, cujo crescimento foi de 8,24%,
resultando em um valor adicionado de R$ 4,038 bilhões: crescimento da renda familiar e do
emprego, aumento do crédito ao consumidor, maior oferta de crédito imobiliário e
manutenção da redução do Imposto sobre Produtos Industrializados - IPI de diversos insumos
da construção. A conjuntura econômica favorável também contribuiu para os bons números
do setor, a estabilidade dos preços e a redução da taxa de juros propiciaram um ambiente
econômico mais estável, fundamental para a atividade empresarial da construção e para a
compra de imóveis pelas famílias, cujos investimentos são feitos considerando prazos de
maturação mais longos.
Com o crescimento rápido observa-se que muitos conceitos de gestão foram deixados de lado
pelos gestores da empresa. Ou seja, conceitos e ferramentas básicas para gerir de forma
saudável, nunca foram utilizadas. Um exemplo disso foi o fluxo de caixa. Então, foi ficando
cada vez mais difícil acompanhar os números e controlar os recursos da empresa e
principalmente planejar a crescimento da organização, uma vez que não foram utilizados
nenhuma ferramenta de previsão orçamentária, dificultando a sua expansão.
Por outro lado, ainda dentro da percepção de falta de planejamento, pode-se observar que
vários produtos que a empresa adquiriu ao longo dos anos se tornaram grandes pilhas de
estoques obsoletos, isso afeta os recursos financeiros da empresa. Pois, mercadoria parada em
estoque, é dinheiro parado. Para garantir bons preços, muitos fornecedores indicam realizar
as compras de forma programada, ou seja, se a empresa não vender conforme a programação
de compra poderá ocorrer maior volume no estoque. Todavia, um grande volume em estoque
pode afetar os recursos financeiros da organização.
Os administradores do negócio informam que o mercado que empresa atua é movimentado
pelo incentivo do seguimento da construção civil, por meio deste observa que as vendas da
empresa acompanham estes indicadores.
O SindusCon-SP estima um crescimento de 2% no Produto Interno Bruto (PIB) da construção
brasileira para 2018. Para atingir essa alta de 2%, o cenário base considera um PIB Brasil de
2,5%, segundo dados da FGV em parceria com o SindusCon-SP. As perspectivas para 2018
contemplam o aumento no número de empregos e na confiança do empresário da construção;
melhorias no mercado imobiliário, no tocante à lançamentos, vendas e distratos (quando uma
venda é concretizada e cancelada em seguida); aumento nas contratações de empreendimentos
do Minha Casa Minha Vida (MCMV), realizadas nos últimos meses de 2017 com reflexo em
2018. Goiás teve o melhor janeiro dos últimos cinco anos na geração de empregos formais.
De acordo com dados do Cadastro Geral de Empregados e Desempregados (Caged),
divulgados pelo Ministério do Trabalho. Ainda de acordo com o Caged, os setores que mais
abriram empregos em Goiás, em janeiro, foram os serviços, com saldo de 1.770; indústria da
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transformação, com 1.646; construção civil. Observamos que o mercado promete crescente
para ano de 2018 possibilitando boas oportunidades para os empreendedores.
A empresa está localizada em uma região muito privilegiada próximo a região central da
cidade de Goiânia que facilita o acesso as principais regiões da cidade e municípios próximos,
por localizar em ponto de fácil acesso podemos observar um fator positivo para empresa. As
vendas da empresa são realizadas por vendedores externos, equipe de telemarketing e vendas
balcão. A equipe de vendas é formada por 2 vendedores internos balcão e 3 vendedores
externos. Os vendedores externos realizam visitam aos clientes, periodicamente de acordo
com a necessidade de cada um. A equipe de venda externa é composta por vendedores
autônomos e não possuem nenhum vínculo empregatício com a empresa. O sistema de
remuneração para esta equipe é feito de forma variável, sendo assim, eles ganham de acordo
com percentual de vendas em determinado período. A equipe de vendas internas realiza as
vendas via contato telefônico e atendimento balcão. São remunerados de forma fixa mais um
percentual sobre as vendas.
A equipe comercial da empresa realiza o controle das vendas por grupo de produtos. Ex:
Fechaduras, por serem vários os modelos e várias as marcas, a equipe realiza os relatórios
observando quais marcas estão obtendo melhor saída. Ao observa baixa nos produtos
automaticamente acionam os fornecedores. O preço de venda e elaborado pelos diretores, a
equipe comercial recebe tabela e repassam metas de vendas além do limite de desconto para
cada um.
No ano de 2017 a empresa teve faturamento total bruto de Trezentos e cinquenta e quatro mil
reais ($354.000,00). Segundo o planejamento dos sócios esperam um aumento nas vendas em
13%. A empresa pretende aumentar o numero de vendedores atendendo as cidades vizinhas
da cidade de Goiânia, como Itaberai, inhumas, Goiás Velho, Acreuna, Rio Verde entre outras.
Nos três primeiros meses do ano 2018 a empresa apresentou faturamento bruto de Noventa e
um Mil e quatrocentos reais ($91.400,00).
Na gestão financeira da empresa os sócios garantem ter controle sobre o montante de
dinheiro, são cautelosos em suas retiradas. Informaram ter dificuldades em realizar
pagamentos a equipe de vendedores externos, uma vez que recebem de forma variável.
Observou-se que não obtém um dia fixo para realizar este pagamento, e as vendas realizadas
de forma parcelada são recebidos os valores totais no mês seguinte. Observou-se que grande
parte dos recursos da empresa são do capital dos sócios. As condições de compra produtos
85% são feitas na condição à vista, já as condições de vendas parcelamento máximo de 90
dias.
O sistema de tecnologia atende às necessidades da empresa, uma vez que é totalmente
integrado, possui uma interface de comunicação preenchendo diversas partes organizacionais
como compras, vendas, quantidade produto em estoque, quantidade mínima, cadastro de
clientes, cadastro de fornecedores, preços médios, curva abc, diversas funções que facilitam o
processo gerencial para tomada de decisões. Um fator negativo do sistema tecnológico é que
o cadastro de clientes está desatualizado, além dos sócios encontrarem dificuldades em ler os
relatórios gerados.
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4.1 Plano de Ação
Identificou-se por meio do referencial teórico e pesquisa de campo alguns aspectos que
impendem uma gestão eficaz na empresa PR Distribuidora de Ferragens. Será proposto o uso
de ferramentas do planejamento financeiro. O planejamento financeiro é uma ferramenta de
gestão que auxilia a visualização do ciclo financeiro atual e futuro de uma empresa, auxilia
também a simulação de cenários que é uma busca de caminhos e metas que a organização
pretende alcançar.
Para demonstrar a importância do planejamento financeiro, será apresentado aplicação do
fluxo de caixa, além de projeções de orçamentos. O uso dessas ferramentas permitirá aos
gestores da empresa vantagens estratégicas.
Mostra-se abaixo modelo de aplicação do fluxo de caixa diário para controle dos recursos
financeiros.
Figura 1 – Fluxo de caixa Diário
Fonte: Acadêmico Jullian Lennon Albuquerque Guimarães (2018)
Abaixo figura 2 contendo o fluxo de caixa diário detalhado. Mostra-se de forma detalhada
como funciona alimentação dos dados.
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Figura 2 – Fluxo de caixa Diário
Fonte: Acadêmico Jullian Lennon Albuquerque Guimarães (2018)
A planilha de controle de caixa ajudará o empreendedor a começar organizar os controles de
quanto de dinheiro está disponível e de quanto este dinheiro entra e sai de sua empresa. O uso
diário da planilha permitirá aos gestores uma previsibilidade sobre as finanças da empresa.
Com as finanças organizadas, ficará mais fácil a programação de pagamento dos funcionários,
das contas fixas: energia, telefone, aluguel etc., pagamento dos fornecedores, pagamento dos
impostos, entre outras obrigações da empresa. Qual a periodicidade deve-se acompanhar esta
planilha? Muitas empresas utilizam essa ferramenta apenas no final do mês, a recomendação é
que o empreendedor faça esse controle diariamente. No acompanhamento diário do fluxo de
caixa, devem ser registrada todas as movimentações.
Na empresa PR distribuidora de Ferragens ficou nítido a falta do uso da ferramenta de
planejamento e controle orçamentário. Dentro do orçamento, o fluxo de caixa recebe o nome
de Orçamento de Caixa. Ele deve ser considerado como planejamento de recebimentos e
pagamentos em geral. Realizando tal planejamento, a empresa poderá diagnosticar,
previamente, as decisões mais adequadas para resolver impasses de caixa.
Acrescenta-se que o horizonte temporal do Orçamento de caixa poderá ser (Diário, semanal,
quinzenal, mensal, trimestral, semestral ou anual), bem como, seu nível de detalhe depende da
finalidade da análise. No Planejamento Financeiro da empresa PR Distribuidora de Ferragens
utilizou-se a estrutura abaixo:
(=) Saldo Inicial
(+) Entradas
(-) Saídas
(=) Saldo Final
(-) Aplicações
(+) Empréstimos
(=) Saldo Final
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Após implantação do fluxo de caixa diário mostra-se abaixo o orçamento de caixa semanal e
mensal x fluxo de caixa realizado. Segue abaixo figura 3
Figura 3 – Fluxo de caixa Diário
Fonte: Acadêmico Jullian Lennon Albuquerque Guimarães (2018)
Observa-se que com a utilização do Orçamento de Caixa os gestores da empresa podem
acompanhar o que foi orçado, com que foi realizado.
A empresa tem como meta de crescimento aumento de 13% em sua receita. É importante que
os gestores utilizem o orçamento de vendas para visualizar de forma detalhada as estratégias
que adotará para alcançar esta meta.
O plano de vendas deverá conter previsões de várias maneiras, pode-se levar em consideração
as seguintes informações: Pesquisa de mercado; modelos estatísticos a partir de tendências e
previsão de atividades econômicas e sua relação com o padrão de vendas passado; julgamento
da equipe comercial; previsão das vendas a partir do crescimento do mercado e o market
share desejado ou possível; entre outros. Desta maneira conseguiremos prever uma melhor
projeção para aumento das receitas da empresa.
Ao realizar projeção receitas da empresa devemos determinar: o volume atual de vendas e o
preço médio por produto; determinar a taxa de crescimento esperado das vendas, levando em
consideração a situação atual e futura do mercado consumidor, as metas de resultado para o
negócio; projetar o valor esperado de vendas para o período esperado mês a mês.
Abaixo segue figura 4 orçamento de vendas.
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Figura 4 – Orçamento de Vendas
Fonte: Acadêmico Jullian Lennon Albuquerque Guimarães (2018)
O orçamento de vendas foi elaborado obedecendo a meta estabelecida pelos gestores da
empresa PR Distribuidora de Ferragens. Receita do ano de 2017 foi de ($354.000,00), foi
estabelecido meta de crescimento em 13% da receita total. Em valores a venda esperada para
ano de 2018 representa total ($4000,020,00). No orçamento de vendas o preço dos produtos
contém custos, despesas e impostos. Foi observado sazonalidade e perspectiva de venda para
cada produto descrito. A fórmula utilizada no orçamento de vendas:
Orçamento de vendas = Quantidade x Preço de Vendas (VP)
Identificar os custos e despesas de uma empresa é fundamental para sucesso da gestão
financeira. A empresa PR Distribuidora de Ferragens é uma empresa comercial. A regra
básica para a classificação dos custos é: se for possível identificar a quantidade de elemento
de custo aplicada no produto, o custo será direto e se não for possível identificar essa
quantidade, o custo será indireto. Para o comércio, o Custo de Mercadoria Vendidas (CMV) é
entendido como o custo das matérias primas adquiridas dos fornecedores destinadas á
revenda, basicamente, considera todas as despesas acumuladas na produção, no transporte e
no armazenamento dos produtos de uma empresa até que os mesmos sejam vendidos.
O cálculo do CMV dos produtos do estoque de uma empresa é feito utilizando a seguinte
formula.
• Estoque inicial + compras – Inventário Final (estoque)
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Na empresa PR Distribuidora de Ferragens apurou-se o seguinte resultado: Estoque Inicial
($223.000,00); Compras ($259.000,); Inventario ($319.000,00)
CMV= ($163.000,00)
Classificou-se também os seguintes custos e despesas na empresa:
Frete produtos anual: $10.360,00
Imposto Simples Nacional anual: $19.363,00
Comissões anual: $17.700,00
Custo e Despesas Fixas (aluguel, Funcionários, energia, água, telefone): $112.000,00
Ao realizar esse cálculo, ficara fácil descobrir o custo de manutenção das mercadorias antes
de vendê-las para os consumidores.
Identificado o CMV da empresa PR distribuidora de Ferragens propõem o uso do orçamento
DRE simplificado. Segue abaixo modelo:
(+) Vendas
(-) Comissões
(-) Impostos
(-) Custo Mercadoria Vendida
(=) Margem de Contribuição
(-) Custos e Despesas Fixas
(=) Lucro/ou Prejuízo
Apresentaremos figura 5, DRE Simplificado apresentando resultado obtido no ano de 2017
pela empresa PR Distribuidora de Ferragens.
Figura 5 – DRE Simplificado
Fonte: Acadêmico Jullian Lennon Albuquerque Guimarães (2018)
Observa-se que os seguintes (comissões, Impostos, Frete, CMV) consomem 59% das receitas
obtidas pela empresa. Resultando uma margem de contribuição de 41%. Os custos e despesas
Fixas da empresa representa 35% do faturamento da empresa. Resultado final do exercício de
2017 lucro sobre as vendas em 8,86%.
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Apresentaremos abaixo orçamento DRE Simplificado realizado projeção aumento em 13% da
receita total bruta da empresa, em comparação com ano 2017. Levando em consideração que
os custos e despesas fixas permaneçam os mesmo do ano de 2017.
Figura 6 – DRE Simplificado Projeção Aumento Faturamento em 13%
Fonte: Acadêmico Jullian Lennon Albuquerque Guimarães (2018)
Na projeção de aumento de receita em 13% da receita total bruta, observa-se que a empresa
PR Distribuidora de Ferragens pagará uma comissão maior, imposto maior pois no anexo do
simples faturamento acima de 360.000,00 as alíquotas são maiores. A Margem de
contribuição passa representar 47% da receita. Os custos e despesas fixas se mantendo o
mesmo o lucro da empresa passar a ser de 19,40% aumento de 10,54% maior do que ano de
2017.
A utilização das ferramentas do planejamento financeiro, fluxo de caixa, orçamento de caixa,
DRE simplificada, proporcionaram aos gestores da empresa PR Distribuidora de Ferragens
um maior controle sobre a empresa.
5. Considerações Finais
Este artigo mostra a importância da utilização de ferramentas do planejamento financeiro. A
monografia teve como base um estudo mercadológico desenvolvido na empresa PR
Distribuidora de Ferragens que trabalha no mercado de distribuição de itens de ferragens. O
objetivo geral do trabalho é buscar e analisar a importância do planejamento financeiro para
auxiliar a gestão da empresa PR Distribuidora de Ferragens
A crescente concorrência tem exigido das empresas cada vez mais a adoção de novas
estratégias que ajudam a melhorar o sistema de gestão das empresas. Diante do mercado atual,
ferramentas do planejamento financeiro tornam-se estratégias competitivas para diferenciação
dos concorrentes.
A maioria dos administradores de micro e pequenas empresas não obtêm informações
financeiras de suas operações, ignora os custos e despesas inerentes a atividade da empresa e
muitas vezes operam a empresa no prejuízo, sem saber das ocorrências. Além disso, muitos
desconhecem o fluxo de caixa e orçamentos.
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Os instrumentos relatados neste artigo foram retirados de livros de autores reconhecidos e se
bem usados tornam-se grandes estratégias competitivas em uma micro e pequena empresa que
ajudará o empreendedor conhecer melhor os processos de sua atividade empresarial. Essas
ferramentas possibilitarão uma maior segurança aos gestores para administrarem a sua
empresa.
Diante das dificuldades encontradas para a realização deste trabalho, como por exemplo
dificuldades no levantamento de dados e restrições no acesso as informações da empresa.
Espera-se que esse artigo possa instigar e contribuir para melhorias na gestão empresarial e
desperte a curiosidade dos profissionais e acadêmicos para que possam abranger suas visões
sobre os aspectos das ferramentas do planejamento financeiro.
Conclui-se que a empresa PR Distribuidora de Ferragens não utiliza de ferramentas do
planejamento financeiro. Não utiliza ferramentas de controle do fluxo de caixa e não realiza
orçamentos para previsões de crescimento. Por meio deste trabalho foi proposto à empresa
usar todas as ferramentas sugeridas no plano de ação deste artigo. Através da aplicação das
estratégias sugeridas no plano de ação, a empresa PR Distribuidora de Ferragens poderá
alcançar vantagens competitivas diante dos concorrentes.
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