Planejamento estratégico de marketing - Cafeteria Alternativa
Planejamento estratégico e de marketing. parte1
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P R O F . S É R G I O N E V E S
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO3º Ano
PP
A melhor maneira de
prever o futuro é criá-lo.
(Peter Drucker)
POR QUE AS EMPRESAS PERDEM TEMPO PARA PLANEJAR?
POR QUE AS EMPRESAS PLANEJAM?
• Para coordenar suas diversas atividades.
• Para garantir o futuro.
• Redução de riscos.
• Melhor aproveitar as oportunidades.
• Planejar para serem “racionais”.
• Planejar para poderem controlar.
Fonte: Henry Mintzberg
O QUE É PLANEJAMENTO
“Processo administrativo e sistemático
para se atingir um determinado
objetivo, coordenando a atuação do
assunto em questão, para se obter o
máximo de resultado com o mínimo
dispêndio de recursos humanos e
financeiros.”
O QUE É PLANEJAR?
• Projetar o futuro.
• Administrar o seu futuro.
• Orientar a tomada de decisões.
• Coordenar a tomada de decisões integradas.
• Procedimento formalizado para produzir resultado
articulado, na forma de um sistema integrado de
decisões.
Fonte: Henry Mintzberg
PLANEJAMENTO DENTRO DAS EMPRESAS
PLANO EMPRESARIAL
Plano de
Produção
Plano de
Compras
Plano de RH
Plano de
Distribuição
Plano
Financeiro
Plano de
Marketing
PRODUTO PREÇO P.D.VCOMUNI -
CAÇÃO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
• Estratégia: Origem na língua grega:
• Estrategós = Estratos (exército) + ago (comando)
• Estratégia: termo utilizado pela literatura ao se referir a
assuntos relativos a guerra, jogo ou política que visa o
alcance de vantagem competitiva e obtenção de resultados
relacionados a conquistas.
• É um processo empresarial que visa obter desempenho
competitivo para buscar resultados de vendas ou espaços no
mercado.
ESTRATÉGIA
Henry Mintzberg, escreve que toda estratégia é caracterizada
pelos cinco “P” :
PLANO
• Uma estratégia é um plano, uma direção a ser
seguida para ser conduzida a um futuro desejado.
• Um plano nem sempre é realizado plenamente, por
isso as estratégias precisam ser adaptadas
rapidamente durante a sua implementação para
se manter na sua direção.
PADRÃO
• É a consistência de um comportamento gerencial
ao longo do tempo.
• A empresa que sempre atua em determinados
segmentos de mercado esta seguindo um padrão
estratégico.
• Uma empresa como o Apple tem como padrão
sempre inovar e ser pioneira em tecnologia.
POSIÇÃO
• A estratégia também é uma posição ocupada no
mercado, com seus produtos e serviços.
• A posição ocupada deve refletir no
relacionamento com os seus diversos públicos.
• Segundo Porter, estratégia é a criação de uma
posição única e valiosa, envolvendo um conjunto
diferente de atividades.
PERSPECTIVA
• A estratégia deve apresentar uma perspectiva de
visão dos negócios.
• A estratégia nasce dentro das empresas, mas os
seus referencias devem vir de uma visão mais
ampla da relação com seus clientes e os
mercados.
ESTRATAGEMA
• A estratégia oferece uma manobra ardilosa para
conquistar espaços no mercado.
• A estratégia deve ser uma ameaça contra os objetivos
de seus concorrentes.
• Segundo Sun Tzu, a arte dos estratagemas reúne 36
conceitos, que agrupados em seis categorias,
apresentam mecanismos para ampliação da
sua vantagem competitiva no momento da batalha.
ESCOLAS DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO
ESCOLAS DE PENSAMENTO ESTRATÉGICO
• Natureza prescritiva.
• Preocupa em prescrever como as estratégias devem ser elaboradas.
• Escolas: Design, Planejamento e Posicionamento.
• Natureza descritiva
• Estudam e descrevem mais como as estratégias são elaboradas e menos como deveriam ser.
• Escolas: Empreendedora, cognitiva, aprendizado, poder e cultural.
• Natureza hibrida
• Combina as naturezas prescritiva e descritiva. Buscando a integração de processo de formulação.
• Escola de configuração.
ESCOLAS DE PENSAMENTO ESTRATÉGICO
Escola Descrição Princ. Autores
Design
Estratégia é vista como um processo informal
de elaboração, por meio da concepção dos
líderes da organização sobre contexto atual
do ambiente interno e externo da empresa
ou organização
A estratégia é desenhada (design) para
encontrar a melhor configuração entre o
ambiente externo (não controlável) e o
interno (controlável).
Pratica de avaliação de pontos fortes e
fracos, ameaças e oportunidades (SWOT)
como base da formulação da estratégia.
Selznick, 1957
Chandler, 1962
PREMISSAS DA ESCOLA DO DESIGN
1. A estratégia deve surgir da razão e do pensamento consciente.
A formulação da estratégia é uma aptidão adquirida e não intuitiva ou natural.
2. O responsabilidade pela estratégia e o seu controle devem ser do executivo principal.
Todo o processo é associado ao “ponto de vista” do executivo no topo da pirâmide organizacional.
3. O modelo da estratégia deve ser simples, explicita e informal.
De maneira a garantir que a estratégia seja mais facilmente controlada e entendida.
PREMISSAS DA ESCOLA DO DESIGN
4. As estratégia devem ser únicas.
As estratégias devem atender situações específicas e serem sob medida para cada caso.
5. As estratégias devem ser formuladas como
perspectivas.
Não espaços para incrementar estratégias emergentes
6. Somente após as estratégias estiverem totalmente
formuladas e compreendida é que elas podem
ser implementadas.
Criação da Estratégia
Avaliação e escolha da estratégia
Implementação da estratégia
CompetênciasEssenciais
Pontos Forte e Fracos
Externo
Interno
Ameaças eOportunidades
Fatores Críticos de Sucesso
Analise do
ambiente
Adaptado de H. Mintzberg,Ahlstrand e Lampel, 2000
MODELO BÁSICO DA ESCOLA DO DESIGN
OPORTUNIDADES E AMEAÇAS
Oportunidades:
São tendências de mercado nas quais a empresa poderá
atuar com grandes chances de sucesso, aproveitando o seu
posicionamento e seus pontos fortes.
Ameaças:
É a detecção de um risco ou desafio decorrente de uma
tendência ou desdobramento desfavorável no qual a empresa
não possui um plano de ação defensivo e que podem afetar
negativamente nos resultados das vendas ou de sua
rentabilidade
Brasil - Eventos de risco %
1 Interrupção dos negócios, risco na cadeia de suprimentos 37,5
2 Catástrofes naturais 33,3
3 Incêndios; explosões 29,2
4 Flutuações de mercado 25,0
5 Mudanças na legislação e na regulação 25,0
6 Falta de talentos; envelhecimento da mão de obra 16,7
7 Aumento da concorrência 16,7
8 Outros 16,7
9 Poluição 12,5
10 Baixa qualidade; defeitos de fabricação 12,5
Principais ameaças para empresas nacionais
OPORTUNIDADES E AMEAÇAS
Pes
quis
a da
Alli
anz
Glo
bal C
orpo
rate
& S
peci
alty
–P
orta
l E
xam
e –
21/0
2/20
13
Global - eventos de risco %
1 Interrupção dos negócios; risco na cadeia de suprimentos 45,7
2 Catástrofes naturais 43,9
3 Incêndios, explosões 30,6
4 Mudanças na legislação e na regulação 17,1
5 Aumento da concorrência 16,6
6 Baixa qualidade; defeitos de fabricação 13,4
7 Flutuações de mercado 12,6
8 Estagnação ou queda do mercado 12,3
9 Colapso da zona do Euro 12,1
10 Perda da reputação ou do valor da marca 10,4 Pes
quis
a da
Alli
anz
Glo
bal C
orpo
rate
& S
peci
alty
–P
orta
l E
xam
e –
21/0
2/20
13
Principais ameaças para empresas globais
OPORTUNIDADES E AMEAÇAS
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
• São as atividades chave do negócio que precisam ser muito
bem feitas para que a empresa atinja seus objetivos finais.
• É preciso concentrar as energias para que os FCS sejam
transformados em pontos fortes da empresa.
• É preciso identificar e construir a capacidade de gerencia-los
de forma eficaz e sólida.
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
•Capacidade de Inovação
•Domínio tecnológico
•Design
•Custos de produção
•Rede de distribuição e assistência
Industria Automobilística
•Competência técnica
•Criatividade focada em resultados
•Estrutura operacional
•Conhecimento do mercado e do cliente
•Agilidade e cumprimento dos prazos
Agência de Comunicação
•Localização física
•Atendimento de qualidade
•Qualidade da refeição
•Relacionamento com o cliente
•Limpeza do ambiente
Restaurante
PONTOS FORTES E FRACOS
Pontos Fortes - Forças:
São as vantagens ou habilidades competitivas
que uma empresa ou uma Marca possui e
favorecem o alcance dos seus objetivos.
Ex.: • Capacidade de inovação;
• Habilidade de Marketing;
• Imagem da marca.
PONTOS FORTES E FRACOS
Pontos Fracos – Fragilidades:
Pontos vulneráveis da empresa que a deixam
em desvantagens com relação a concorrência
e que oferece resistências ás vendas.
Ex.:• Instalações obsoletas;
• Imagem fraca;
• Pouca habilidade administrativa.
COMPETÊNCIA ESSENCIAL
Michael Hitt e. Al, 1998.
A competência essencial pode ser definida como o
conjunto de habilidades ou tecnologias que a
organização domina e que lhe serve de base para a
geração de benefícios para os seus clientes.
Uma competência essencial não é a apenas uma
capacidade bem desenvolvida; é a fonte das vantagens
competitivas sustentáveis da organização.
COMPETÊNCIA ESSENCIAL
Michael Hitt et Al, 1998.
Para uma capacidade se tornar uma competência
essencial é preciso que ela seja:
• Valiosa
• Permite maximizar as forças da organização.
• Permite alavancar as estratégias e aproveitar as oportunidades
•Rara
• Poucos concorrentes podem dispor do mesmo recurso.
•Difícil de imitar
• Ela se torna muito cara para outros tentarem imitar.
•Insubstituível.
• Ela não possui equivalentes estruturais.
ESCOLA DO DESIGN
A partir de 1997, Richard Rumelt propõe um modelo estrutural
para avaliar a qualidade de uma estratégia.
• Deve apresentar objetivos claros e políticas
consistentes.
• Informações e dados sem consistência afetam
negativamente na tomada de decisões
importantes e o planejamento estratégico poderá
ficar seriamente frágil.
• O plano estratégico deve ser adaptável ás
condições do ambiente externo e às mudanças
críticas que ocorrem na empresa.
• Um bom plano estratégico dever responder
rapidamente á qualquer mudança que possa
atrapalhar os objetivos previstos.
• A estratégia deve criar e manter vantagens
competitivas para as organizações e nas diversas
áreas de atuação.
• Se uma estratégia não oferecer vantagens
competitivas relevantes deve ser repensada e
refeita.
• Toda estratégia deve ser passível de
implementação.
• Uma estratégia não tem valor algum se não
apresentar pontos e decisões que de fato possam
ser executas.
ESCOLAS DE PENSAMENTO ESTRATÉGICO
Escola Descrição Princ. Autor
Planejamento Teve inicio com a publicação do livro
ESTRATÉGIA EMPRESÁRIAL de Igor Ansoff.
Esta escola enfatiza a formalidade no
processo lógico e racional que segue
rigorosamente uma série de etapas.
Dá bastante importância para as analises da
situação atual da empresa no meio de
diferentes cenários alternativos.
O objetivo é a geração de diferentes
estratégias que possam nortear a
organização até o alcance dos seus
objetivos.
Ansoff, 1965
ESCOLA DO PLANEJAMENTO
• PREMISSAS BÁSICAS
• Estratégia é o resultado de um processo de planejamento
formal, controlado e formado por checklist baseado em
analises.
• As estratégias devem ser executas com atenção rigorosa
nos objetivos, orçamentos planos operacionais atribuídos a
todos os níveis da organização.
• A responsabilidade é centralizada pelo executivo principal e a execução é responsabilidade dos planejadores.
ESCOLA DO PLANEJAMENTO
1• Determinar os objetivos e metas
2• Elaboração e quantificação dos resultados que a empresa pretende alcançar ao
longo do tempo pelas diversas áreas de atividades..
3• Auditoria interna
• Identificando pontos fortes e fracos
4• Auditoria externa
• Prever tendências de cenários que afetam a organização.
5• Avaliação das estratégias
• Identificar quais tem mais potencial de valor.
6• Operacionalização das estratégias
• Detalhamento das estratégias selecionadas e elaboração dos índices de avaliação
Ansoff em 1965, aponta um elo comum entre as
diversas estratégias de crescimento a partir da
posição que a empresa ocupa no mercado.
Ele chama de estratégias de expansão e de
diversificação, representadas na sua Matriz de Vetor
de Crescimento que pode ser usada para indicar o
direcionamento estratégico da indústria.
MATRIZ ANSOFF
MATRIZ ANSOFF
DIVERSIFICAÇÃO
PRODUTOS
EXISTENTES NOVOS
PENETRAÇÃO DE
MERCADO
DESENVOLVIMENTO
DE MERCADO
DESENVOLVIMENTO
DE PRODUTOS
EX
ISTE
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OSMER
CA
DO
S
H. Igor AnsoffEstratégias de expansão
Matriz de produtos e missões – vetores de crescimento.
Produtos existentes distribuídos e
comercializados em mercados atuais.
• Orientado pela participação de mercado –
Market Share
• Diluição de custos fixos.
• Distribuição agressiva e eficiente.
• Altos investimentos em marketing e
propaganda.
MATRIZ ANSOFF
PENETRAÇÃO DE
MERCADO
Matriz de produtos e missões – vetores de crescimento.
Produtos novos em mercados já
existentes.
• Orientado pela participação de mercado –
Market Share.
• Prioriza investimentos em P&D – Pesquisa e
desenvolvimento.
• Desenvolver atributos diferenciados.
• Investigar quais as necessidades e desejos
ainda não supridos pela concorrência.
MATRIZ ANSOFF
DESENVOLVIMENTO
DE PRODUTOS
Matriz de produtos e missões – vetores de crescimento.
Produtos já existentes introduzidos em
mercados novos ou externos.
• Vantagem de oferecer pouco risco de
fracassar.
• Desenvolver Novas marcas no mesmo
mercado.
• Viabilidade de fusões e aquisições
• Ou utilização de recursos próprios.
MATRIZ ANSOFF
DESENVOLVIMENTO
DE MERCADO
Matriz de produtos e missões – vetores de crescimento.
Introduzir novos produtos em mercados
ainda não explorados.
• Estratégia com grande risco de fracasso ou
possibilidade de altos ganhos.
• Exige grande percepção do mercado.
• Investimentos em pesquisas e analises de
cenários.
• Organização e logísticas para gerenciar a
atuação em mercados distintos
• Requer altos investimentos em marketing e
comunicação da marcas
MATRIZ ANSOFF
DIVERSIFICAÇÃO
Matriz de produtos e missões – vetores de crescimento.
MATRIZ ANSOFF
• Pontos centrais:
• Potencializar os pontos fortes e eliminar os fracos;
• Neutralizar a influência dos concorrentes no mercado.
• Perceber aspectos econômicos e tecnológicos.
• Consolidar lideranças.
ESCOLA DO PLANEJAMENTO
• Modelo básico de planejamento estratégico
• Existem centenas de modelos apresentados em diversas
publicações de livros e artigos.
• A maior parte desses modelos usa a matriz SWOT ou se
baseiam nela.
• O ponto inicial é o estabelecimento de objetivos e metas,
substancialmente analisadas e justificadas. Geralmente, os
objetivos e metas são delimitados por números a serem alcançados e controlados.
Objetivos
( 1 )
Avaliação
Interna
( 2 )
Avaliação
Externa
( 3 )
Orçamento
Estratégico
Estratégia
Financeira
( 8 )
Estratégia
Administrativa
( 7 )
Objetivos
Estratégia de
Diversificação
( 5 )
Estratégia de
Expansão
( 6 )
Sinergia
estrutura
( 4 )
Estimuloexterno
Estimulo de
revisão
PLANO ESTRATÉGICO - ANSOFF
Plano estratégico
Igor Ansoff
No primeiro momento, ainda não há um acordo geral
sobre os objetivos a serem traçados.
O único ponto de partida é que a empresa deve ser
orientada para a otimização de sua eficiência e
capacidade de alcançar resultados de venda de
produtos ou serviços.
Objetivos
( 1 )
PLANO ESTRATÉGICO - ANSOFF
Existem duas características nos objetivos que devem
influenciar as decisões estratégicas da empresa:
1. Não há um objetivo único e sim um vetor de
objetivos que concorrem pelo recursos da empresa.
2. Impossibilidade de fixar arbitrariamente os valores e
as prioridades de metas. É necessário ajusta-los em
vista das potencialidades e oportunidades da
empresa.
Objetivos
( 1 )
PLANO ESTRATÉGICO - ANSOFF
• Busca determinar as chances de crescimento e
expansão da empresa dentro de suas competências.
• Trabalha com a identificação e comparação do
potencial de seus pontos fortes e fracos.
• O resultado da avaliação interna é a busca da
elevação do nível de desempenho a ser procurada
pela empresa e o levantamento dos recursos
necessários.
PLANO ESTRATÉGICO - ANSOFFAvaliação
Interna
( 2 )
• Nesta etapa procura-se identificar e analisar as
oportunidades externas no mercado.
• São listadas todas as oportunidades encontradas e
cada uma é analisada conforme os interesses da
empresa.
• Resultado desta lista é que definirá se a empresa
encontra momento propicio a diversificação.
PLANO ESTRATÉGICO - ANSOFFAvaliação
Externa
( 3 )
• Antes de ser escolhida uma estratégia específica uma
importante decisão precisa ser tomada pela administração:
Definir se a empresa deverá alterar a sua estrutura
organizacional e em que medida isto será feito para aproveitar
o potencial de efeitos conjuntos disponível (sinergia).
• Para obter melhores respostas sobre esta questão é necessário
o uso de uma série de cálculos, onde é levado em conta a
analise dos investimos, dos custos de desenvolvimento e no
retorno que será gerado.
PLANO ESTRATÉGICO - ANSOFFSinergia
estrutura
( 4 )
Tipos de Sinergias
• Sinergia Comercial
• Quando os produtos compartilham os mesmos canais de
distribuição, força de vendas (pessoas, equipamentos e
publicidade) e estoques.
• Sinergia Operacional
• Resultante da utilização mais intensa de instalações, recursos
humanos, divisão dos gastos gerais, vantagens e compras em
maiores quantidades.
PLANO ESTRATÉGICO - ANSOFFSinergia
estrutura
( 4 )
• Sinergia de Investimentos
• Resulta do aproveitamento conjunto de fabricas, matérias primas,
tecnologias desenvolvidas em mais de um produto, ferramentas e
maquinário.
• Sinergia de Administração
• Resulta na obtenção de soluções de problemas orientadas pelas
experiências de diversos setores ou fabricas da empresa.
PLANO ESTRATÉGICO - ANSOFF
• Esta etapa, consiste na formação de vários conjuntos
alternativos de produtos ou mercados que a empresa poderá
diversificar e expandir.
• A escolha final deverá considerar uma ampla variedade de
incertezas e riscos e apesar de existir muito embasamento
teórico sobre o assunto, a decisão dependerá basicamente das
hipóteses analisadas pelo executivo responsável.
• Várias etapas precisam ser cumpridas e várias decisões
deverão ser tomadas. Por exemplo: o método de crescimento e
expansão.
•
PLANO ESTRATÉGICO - ANSOFFEstratégia de
Diversificação
( 5 )
Estratégia de
Expansão
( 6 )
• A partir da definição do método de crescimento é
necessário formular a estratégia administrativa que
ira estabelecer as diretrizes para fazer a empresa
evoluir.
• Esta estratégia deverá traçar a forma como os
recursos humanos e a estrutura da organização
serão aproveitados bem como priorizar as aquisições
necessárias de forma a obter a sinergia dentro da
estrutura e pela decisão entre fazer ou comprar.
PLANO ESTRATÉGICO - ANSOFFEstratégia
Administrativa
( 7 )
• Neste ponto é formulada a estratégia para
especificar os meios que a empresa irá buscar para
financiar o seu crescimento e sua expansão.
• Existe aqui uma forte influência mutua entre a
estratégia administrativa e financeira com a
estratégia de produtos e mercados.
• Essa influência mutua afeta diretamente a decisão
sobre a destinação dos entradas no caixa,
investimentos e dividendos.
PLANO ESTRATÉGICO - ANSOFFEstratégia
Financeira
( 8 )
ESCOLA DO PLANEJAMENTO
Finalidade
organizacional
socioeconômica
fundamental
Valores da alta
gerencia
Exame de
oportunidades
internas e
externas.
Problemas:
pontos fracos e
fortes
Planejamento
estratégico e
Planos
Missões da
empresa.
Objetivos de
longo prazos
Politicas
Estratégicas
Programas e
programações
de médio prazo
Sub objetivos
Sub políticas
Sub estratégias
Planos e
planejamentos
de curto prazo
Metas / Alvos
Procedimentos
Planos Táticos
Planos
Programados
Organizaçã
o para
implementar
os Planos
Revisão e
avaliação de
planos
Testes de
viabilidade
Premissas Planejamento Implementação e revisão
Estudos de
Planejament
o
Modelo Steiner de Planejamento estratégico
H. Mintzberg,Ahlstrand e Lampel, 2010
Revista de Informação - v.13 n.1 fev11
ESCOLAS DE PENSAMENTO ESTRATÉGICO
Escola Descrição Princ. Autores
Posicionamento Ganhou maior influencia a partir da
publicação do livro “ESTRATÉGIA
COMPETITIVA” de Michel Porter.
Define que a empresa deve escolher uma
estratégia genérica que visa ocupa uma
posição competitiva no mercado.
A analise da estrutura externa da industria
é que direciona o posicionamento
estratégico e não a estrutura da
organização.
As principais ferramentas de analise são a
identificação do posionamento
estratégico na industria e a construção da
Cadeia de Valor.
Schendel, Cooper,
Hatten 1975.
M. Porter (anos 80)
PREMISSAS DA ESCOLA DO POSIONAMENTO
PREMISSAS BÁSICAS
1. Estratégias são posições genéricas, comuns e percebidas no
mercado.
2. O mercado é econômico e competitivo.
3. O processo de formulação de estratégia é a seleção das
posições genéricas com base em cálculos analíticos.
4. Os analistas desempenham o papel mais importante no
processo, fornecendo os resultados dos cálculos aos gerentes
que controlam as opções.
5. As estratégia surgem deste processo totalmente delineadas
para serem articuladas e implementadas. Na verdade, a
estrutura do mercado orienta o posicionamento estratégico
que acabam orientando a estrutura da organização.
ONDAS DA ESCOLA DO POSIONAMENTO
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 2010.
PRIMEIRA ONDA – ESCRITOS MILITARES
• Sun Tzu – 400 A.C.
• “O mercado é um campo de batalha”
• Carl von Clausewitz – 1780 a 1831
• Para fazer que estratégia aconteça, é preciso reunir a
organização numa cadeia formal de comando.
• A estratégia depende da combinação de elementos básicos
usados no ataque, na defesa e nas manobras.
• Até hoje suas ideias tem influenciados alguns CEO e empresas
como Jack Welch e a General Electric.
ONDAS DA ESCOLA DO POSIONAMENTO
SEGUNDA ONDA – IMPERATIVOS DA CONSULTORIA
A Boston Consulting Group – BCG, fundada em 1963, nos EUA
tornou-se uma das mais bem sucedidas empresa de
consultoria em estratégia do mundo, com cerca de 75
escritórios em todo o mundo, inclusive em São Paulo.
Para ela, a participação de mercado é um dos maiores
imperativos, concentrando em duas matrizes principais:
• Matriz BCG, Matriz de portfólio ou Matriz de crescimento-
participação.
ONDAS DA ESCOLA DO POSIONAMENTO
BOSTON CONSULTING GROUP
Matriz BCG
MatrizCrescimento -Participação
Matriz de Portfólio
Estrela Criança-problema
Vaca leiteira
Animal de estimação
Participação atual no mercado
ALTA MÉDIA BAIXA
Po
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ALT
AM
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AIX
O
Matriz BCG (Bruce Henderson)
• Para ter sucesso uma empresa precisa de um portfólio de
produtos com diferentes taxas de crescimento e diferentes
participações de mercado.
• A composição deste portfólio é uma função de equilíbrio
entre os fluxos de caixa.
• Produtos com potencial de crescimento precisam mais de
investimentos e produtos de baixo crescimento devem gerar
mais excesso de caixa.
BOSTON CONSULTING GROUP
• Produto, serviço ou unidade de negócio que esta
em um mercado com elevada taxa de crescimento
e uma excelente participação relativa.
• Há possibilidade de lucros porém os custos para
promover o crescimento e manter a participação
são elevados.
• Estratégias de Marketing e Preço mais agressivos.
• Ampliação de linhas, distribuição e conquistar
economia de escala.
• Com tempo a tendência é virar vaca leiteira.
MATRIZ BCG
Estrela
• Produto, serviço ou unidade de negócio que esta
num mercado de crescimento estável ou
reduzido e com elevada participação relativa é
considerado um gerador de receita.
• Investimento reduzido, suficiente para manter
gerando caixa, pelo maior tempo possível.
• Deve gerar dinheiro suficiente para os
investimentos nos produtos estrela e criança-
problema.
• Marketing conservador mantendo a distribuição
e o preço com lucratividade.
Vaca leiteira
MATRIZ BCG
• São produtos, serviços ou unidade de negócio em situação
de questionamentos.
• Esta numa posição de market share bem reduzida dentro de
um mercado em crescimento.
• Talvez seja ainda um produto novo que ainda esta em
desenvolvimento ou com dificuldades.
• Requer um grande volume de investimentos em pesquisa e
desenvolvimento para se tornar estrela ou vaca leiteira, mas
também corre o risco de ser descontinuado.
• Estratégia de marketing orientada pela segmentação ou
seletividade, quanto ao preço e a distribuição.
• Exige controle dos custos para compensar os investimentos
em P&D.
Criança-problema
MATRIZ BCG
• Também chamado de Abacaxi porque esta num mercado
estagnado e ocupando uma participação abaixo dos seus
principais concorrentes.
• Ele será mantido no portifólio da empresa enquanto estiver
fazendo volume de vendas, sem causar prejuízo, mesmo que
não gere lucro significativo.
• Verba de marketing reduzida ou eliminada.
• Redução gradual da distribuição.
• Redução de custos fixos e variáveis.
• Preço em queda.
Animal de estimação
MATRIZ BCG
MATRIZ BCG
CURVA DE EXPERIÊNCIA - BCG
Sugere que quando a produção dobra de volume
acumulado, o custo unitário de produção reduzirá a uma
porcentagem constante.
Se não houver nenhum fator externo que afete a industria, a
primeira empresa que lançar um produto em um mercado
novo poderá rapidamente, conquistar grandes volumes de
vendas e obter uma vantagem de custo sobre os
concorrentes.
BOSTON CONSULTING GROUP
CURVA DE EXPERIÊNCIA - BCG
BOSTON CONSULTING GROUP
TERCEIRA ONDA – PREPOSIÇÕES EMPÍRICAS
Teve inicio em 1970 e ganhou importância em 1980, quando Michael
Porter publicou o livro “Estratégia Competitiva”
Em Harvard, Porter fez doutorado em economia, mestrado em
administração e lecionava na escola de administração.
A partir da abordagem básica da escola do design e ampliou ao
ambiente externo da empresa e adotou alguns procedimentos da
escola do planejamento.
Buscou nos estudos da economia industrial uma abordagem
sistemática e rigorosa à analises de industrias apoiada por métodos
empíricos e reformulou a estratégia de negócios.
ONDAS DA ESCOLA DO POSIONAMENTO
Porter criou um modelo onde identifica cinco forças
do ambiente externo que agem na concorrência.
1. Ameaças de novos entrantes
2. Poder de barganha dos fornecedores
3. Poder de barganha dos clientes da empresa
4. Ameaças do produtos e serviços subistitutos
5. Intensidade da rivalidade entre as empresas
concorrentes.
MODELO DE PORTER DE ANALISE COMPETITIVA
MODELO DE PORTER DE ANALISE COMPETITIVA
• Modelo da cinco forças de Porter
Poder de
negociação
dos
fornecedores
Ameaças de
novos
participantes
Poder de
negociação
dos
compradores
Ameaças de
substitutos
Michael Porter
Rivalidade entre
os atuais
concorrentes
• Toda empresa compete no mercado para conquistar
posições.
• Esta competição pode ser como uma guerra sangrenta
declarada ou uma guerra fria e diplomática.
• Todos os quatro fatores a seguir são como campos de
batalhas em diferentes situações e intensidade agressivas.
• Em algumas circunstancias a melhor saída é unir-se ao
concorrente para garantir a permanência do negócio.
MODELO DE PORTER DE ANALISE COMPETITIVA
• Cada segmento de mercado é como um clube de
empresas.
• Nos mercados onde existem elevadas “barreiras á entrada”
a quantidade de concorrentes é limitada e de certa forma
amigável.
• Já nos mercados onde as barreiras são menores podem
existir um ambiente de concorrência feroz e altamente
competitiva.
MODELO DE PORTER DE ANALISE COMPETITIVA
Ameaças de
novos
participantes
• Fornecedores sempre irão querer cobrar
preços mais elevados pelo seus produtos ou
serviços.
• Num mercado onde é oferecido várias opções
mesmo que sejam produtos substitutos a
vantagem pela negociação esta com a
empresa compradora.
• Por outro lado, um mercado que oferece
poucas opções de produtos, serviços ou
capacidade de produção, a empresa
compradora tem pouquíssimo poder de
barganha e pode ficar perigosamente
dependente dos seus fornecedores
MODELO DE PORTER DE ANALISE COMPETITIVA
Poder de
negociação
dos
fornecedores
• Os clientes de uma empresa sempre estarão em
busca de menor preço e maior qualidade.
• Num setor onde existe pouca demanda ou
elevada oferta de produtos, os clientes gozam de
uma vantagem superior, principalmente se foram
bem informados.
• Do mesmo modo, aqueles clientes com
capacidade para comprar grandes volumes
possuem mais vantagens de negociação do que
os pequenos compradores.
• Por outro lado, onde existe elevada demanda e
baixa oferta o poder de barganha esta com que
produz e tem produto para ofertar.
MODELO DE PORTER DE ANALISE COMPETITIVA
Poder de
negociação
dos
compradores
• Em mercados onde a demanda é alta e a oferta é baixa,
podem abrir espaços para os produtos ou serviços
substitutos.
• Os acelerados avanços da tecnologia também podem
abrir espaços para a inovação e criação de substitutos que
podem afetar a concorrência.
• Um exemplo é o mercado de câmeras digitais que
praticamente liquidaram o mercado de filmes fotográficos.
MODELO DE PORTER DE ANALISE COMPETITIVA
Ameaças de
substitutos
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER
• Na visão de Porter, existem apenas dois tipos básicos de
vantagem competitiva que uma empresa pode possuir:
“Baixo custo” ou “Diferenciação”, quando o valor é
desvinculado de preço.
• Estes dois tipos básicos podem ser combinados numa gama
de segmentos de mercados operados pela empresa.
• As empresas obtém vantagem escolhendo a melhor
estratégia entre quatro alternativas genéricas de competição.
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER
Liderança de custo
Diferenciação
Enfoque no custo
Enfoque na diferenciaçãoA
lvo
est
raté
gic
o
Vantagem competitiva
Baixo custo Diferenciação
Am
plo
Fo
ca
do
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER
• Esta estratégia consiste em obter vantagem
competitiva através da oferta com baixo custo em
relação a concorrência.
• Geralmente, esta estratégia pode oferecer bons
retornos e fortes defesas contra os concorrentes.
• Os principais caminhos a serem seguidos são:
• Busca rigorosa de redução de custos.
• Foco nos processos e na eficiência da estrutura.
• Elaboração de produtos com custos baixos.
• Apoio da tecnologia para gerenciamento e controle.
• Excelente sistema de distribuição e logística.
Liderança de custo
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER
Diferenciação
• Esta estratégia foca na diferenciação de produtos
e serviços para se destacar da concorrência.
• Em vez de preços baixo a oferta é por valor agrado
e diferenciais valorizados pelos clientes.
• Os métodos utilizados:
• Imagem forte da marca.
• .Alta tecnologia nos produtos.
• Altos investimentos em P&D.
• Incentivo á inovação dentro da empresa.
• Forte rede de fornecedores.
• Investimentos em Marketing
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER
• A premissa da estratégia de enfoque a empresa tem
mais chances de sucesso se atender um
determinado segmento ou nicho de mercado e levar
vantagem sobre os concorrentes que atuam de
forma mais ampla.
• Focando em segmentos a empresa pode se orientar
pela liderança de custo ou pela diversificação.
• Um estratégia extrema pode chegar até na
customização de produtos, individualizando as suas
características e benefícios.
Enfoque no custo
Enfoque na diferencia-
ção
• O objetivo de qualquer estratégia é a criação de valor para
os clientes obtendo-se lucro na atividade.
• Sendo assim, a cadeia de valor demonstra o valor total,
comportando as atividades de valor e as margens de lucro
implícitas.
• Atividades de valor são as atividades físicas e tecnológicas
distintas que a organização desempenha.
• A organização das atividades de valor pela empresa cria um produto ou serviço que agrega valor aos seus clientes.
CADEIA DE VALOR E ATIVIDADES
• As atividades da cadeia de valor estão classificadas em
atividades primarias, relacionadas diretamente aos processos
dos produtos e as atividades secundárias ou de apoio, mais
relacionada com a estrutura da empresa.
ATIVIDADES PRIMÁRIAS ATIVIDADES SECUNDÁRIAS
Logística de entrada Compras e Aquisições
Operações - Processos Pesquisas e desenvolvimento
Logística externa Gestão de RH
Marketing e vendas Infraestrutura da empresa
Serviços pós-venda
CADEIA DE VALOR E ATIVIDADES
CADEIA DE VALOR E ATIVIDADES
Michael Porter
ESCOLA DO POSICIONAMENTOOCEANO AZUL
• A Estratégia do Oceano Azul, formulada pelos autores Chan
W. Kim e Renné Mauborgne, pode ser identificada com a
Escola o Posicionamento, por apresentar como conceito
central, a criação de um novo diferencial de valor para a
organização e seus clientes.
• Após estudarem durante uma década, cerca de 150
estratégias criadas desde 1880, em mais de 30 diferente
setores.
ESCOLA DO POSICIONAMENTOOCEANO AZUL
• Para os autores, as fronteiras do mercado somente existem na mentes dos gestores e que ela ainda esta em construção.
• O foco esta principalmente, no potencial dos não-
consumidores
ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL
Custos
Valor para os compradores
Inovação de Valor
Um Oceano Azul é criado quando uma organização alcança a
inovação de valor para ela e para os seus clientes.
ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL
REDUZIR
Quais o atributos devemser reduzidos bem abaixodos padrões setoriais?
CRIAR
Quais atributos nunca
oferecidos pelo setor
Devem ser criados?
AUMENTAR
Quais atributos devem
ser elevados bem acima
dos padrões setoriais?
ELIMINAR
Quais atributos considerados
indispensáveis pelo setor
devem ser eliminados?
NOVA CURVA DE VALOR
ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL
Circle du soleil
ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL
Academia Smart Fit
COMPARATIVO ENTRE AS ESCOLAS PRESCRITIVAS
CONTEÚDO DESIGN PLANEJAMENTO POSICIONAL
Estratégia Perspectiva,
planejada e
individual
Dividida em
sub-estratégias
e programas
Genéricas
planejadas e
concorrencial
Processos
básicos
Racional,
simples e
informal
Formal e
subdividido
Analítico e
sistemático.
Mudanças Ocasionais Periódicas Fragmentadas
Ator chave CEO Estrategista Planejadores Analistas
Liderança Dominadora e
critica
Atenta aos
procedimentos
Atenta às
analises
Organização Ordenada dá
seu
consentimento
Estruturada e
subdividida dá
consentimento
para
programações
Fontes de
vantagens
competitivas ou
acessórios
Bas
eado
em
Min
tzb
erg
, L
amp
ele
Ah
lstr
and
DEMAIS ESCOLAS DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO
DESCRIT IVA - H IBR IDA
ESCOLAS DESCRITIVAS
Escola Descrição Princ. Autores
Empreende-
dorismo
Trata a formulação da estratégia
como um processo direcionado pela
visão e intuição dos líderes
empreendedores.
A estratégia é elaborada pelo
julgamento, sabedoria, experiências e
intuição do líder.
Caracteriza pela busca de
oportunidades.
Schumpeter, 1954
Cole, 1959
ESCOLAS DESCRITIVAS
Escola Descrição Princ. Autores
Cognitiva
Entende que a formulação das estratégias é
um processo mental e analisa como as
pessoas assimilem padrões de
comportamento e informações.
Utiliza os conhecimentos da psicologia
cognitiva para explorar o que ocorre na
mente do estrategista.
Estabelece que para entender como as
estratégia são formuladas é necessário
entender o que se passa na mente do
estrategista.
Simon, 1945
March e Simon,
1958
ESCOLAS DESCRITIVAS
Escola Descrição Princ. Autores
Aprendizado
Defende que a estratégia emerge em um
processo de aprendizado e adaptação da
organização com relação aos desafios
impostos pelo ambiente.
Focam na observação e analise do que
funciona e do que deu errado dentro da
organização.
Define que a estratégia pode ser
encontrada e produzida por toda a
organização.
Lindblom, 1959;
Cyert e March,
1963;
Weick, 1969;
James Brian Quinn,
1980;
Prahalad & Hamel,
1990.
ESCOLAS DESCRITIVAS
Escola Descrição Princ. Autores
Política
(Poder)
A formulação da estratégia é um processo
de negociação entre os diferentes
públicos internos e externos (stakeholders).
Enfatiza o poder de influência e de
negociação de interesses diversos.
As estratégias ganham mais formas em
interesses e artifícios do que em
perspectivas.
Talvez a perspectiva mais forte seja a de
liderança e poder.
Allison, G.T., 1971
Pfeffer e Salanick,
1978
Asley, 1984
ESCOLAS DESCRITIVAS
Escola Descrição Princ. Autores
Cultural
Analisa a influencia da cultura na formulação
da estratégia.
Considera a estratégia como resultado do
esforço coletivo e as inter-relações pessoais
na organização.
Por esses motivos, nesta estratégia quase
sempre prevalece a manutenção das
condições do que a mudanças mais radicais.
Rhenam e Norman
(anos 60)
ESCOLAS DESCRITIVAS
Escola Descrição Princ. Autores
Ambiental
As condições do ambiente é o ponto
central na elaboração das estratégias.
Vê a estratégia como uma resposta
passiva à forças do ambiente externo da
organização.
As organizações devem considerar que as
condições podem aumentar ou restringir
as suas ações e não a possibilidade de
opções.
Hannan e Freeman,
1977
ESCOLA HIBRIDA
Escola Descrição Princ. Autores
Configuração
O ponto central é manter mudanças
estratégicas periodicamente, conforme o
ciclo de vida da organização.
Determina que a empresa ao chegar na
maturidade é necessário que crie uma
estratégia para se elevar no mercado.
As estratégias são mais focadas na
percepção da organização do que na
realidade do ambiente externo.
Grupo da MacGill
(Mintzberg, Miller,
etc.), anos 70.
Miles e Snow, 1978