Pedro Paulo Carbone Gerente Executivo da Universidade Corporativa do Banco do Brasil Mestre em Administração Pública pela FGV (RJ) Pós Graduado em Marketing pela UFRJ Especialista em Novas tecnologias da Educação pela Suny University Graduado em Administração pela USP Professor da FGV Professor-convidado do Instituto de Superación Bancária de Cuba (Havana) Coordenador do MBA Gestão de Pessoas da FGV(DF) Palestrante no país e no exterior Autor de livros e artigos sobre gestão e educação corporativa

Apresentação

Gestão de Pessoas por Competências

POR QUE GESTÃO POR

COMPETÊNCIAS ?

Empresas e OrganizaçõesGestão das Finanças

Gestão de MarketingGestão de ProduçãoGestão de DistribuiçãoGestão de Controle ContabilidadeGestão de NegóciosGestão de VendasGestão Sistemas e TI Gestão Processo Administração (Departamento Pessoal ou RH)

Currículos dos cursos de graduação em administração não é muito diferente

Pesquisa em curso de administração de uma grande escola no Brasil:209 disciplinas disponíveis

Apenas 27 disciplinas vinculadas a gestão de RH, comportamento humano, comunicação, psicologia, sociologia, responsabilidade social, liderança, relações de trabalho etc (13%)

FOCO EM RECURSOS MATERIAIS: ativos tangíveis que se depreciam

Eniac

PESSOAS SÃO INTELIGENTES: ativos intangíveis que podem ser eternos

O maior estrategista da História portuguesa firmou o seu poder no controle da informação e do conhecimento.

D. João II criou o equivalente a uma CIA na sua época -

o Estado Português possuía uma rede de espiões em todas as capitais européias e zonas nevrálgicas do mundo.

Metódico, cerebral e hábil negociador, só tomava uma

decisão com base em informação validada e tratada cientificamente, fosse de inteligência ou de conhecimento marítimo.

Quando Portugal se afastou desta prática, a sua competitividade intelectual deteriorou-se

D. João II, o Príncipe Perfeito

Valo

r de

Mer

cado

da

Empr

esa

Capital

Financeiro

Capital

Intelectual

A metáfora do iceberg

Ex: funcionário muito capaz mal alocado Ex: boas práticas não disseminadas

Ex: treinamento interno, sistemas de informações Ex: funcionário muito capaz contratado

pela concorrência

27/04/23

Estratégia

C onceitosdo N egócio

Fatores C ríticosde S ucesso

C ategorias doC apita l In te lectua l

FCSInd icador

Ind icador FocoC liente

Foco R enovação eDesenvolvim ento

FocoProcesso

Ind icador

Ind icador

Ind icador

Ind icador

Ind icador

Ind icador

FCS

FCS

FCS

FCS

F o c oH u m a n o

FocoFinanceiro

CAPITAL INTELECTUAL: O Navegador da Skandia

PRESENTE

PASSADO

FUTURO

O QUE É CAPITAL HUMANO ?

RECURSOS HUMANOS COMPETÊNCIA PRODUTIVIDADE

Eficiênciano processo

Eficáciano capital humano

Efetividadenos resultados

ex: treinamento competência aumento de vendas

DIMENSÕES DE MENSURAÇÃO DO CAPITAL HUMANO

CLIMA (inclui saúde ocupacional)

CULTURA COMUNICAÇÃO (compartilhamento )

COMPETÊNCIA (habilidades e conhecimentos)

COMPORTAMENTO (atitude)

Fontes: CARBONE, P. Paulo, “Gestão do Conhecimento e do Capital Intelectual”, MBA-RH, FGV, Brasília, 2001CARBONE, Pedro, BRANDÃO, Hugo, DINIZ, João. “Gestão por competências e gestão do Conhecimento”, Série Gestão de Pessoas, Editora da FGV, RJ, 2005

suporte, ambiência

base, fundamental

atitudinal

CULTURA

CLIMA E SAÚDE

COMPETÊNCIAS: “habilidades e conhecimentos”

COMUNICAÇÃO

COMPORTAMENTO(atitude pessoal)

GESTÃO POR

COMPETÊNCIAS: conceitos e dimensões

Três tipos de competências de uma organização

Competências Organizacionais• São as competências necessárias para que a Organização e as equipes de trabalho realizem

seus objetivos (referencial)

Competências Profissionais• São as competências necessárias para o exercício

de cada cargo, função ou profissão(referencial)

Competências Pessoais• São as competências que os funcionários detêm

(existente)

Exemplos de competências organizacionais

Sony

Petrobrás

Correios BR

Hospital Sarah Kubitschek

Fábricas cubanas

Capacidade de miniaturização

Exploração de petróleo em águas profundas

Logística

Tratamento do aparelho locomotor

Charuto

O que é

Competência

Profissional?

Origem e Evolução da Noção de Competência

“Na linguagem jurídica, competência diz respeito à faculdade atribuída a alguém ou a uma instituição para apreciar e julgar determinada questão.”

(Isambert-Jamati, 1997)

“qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa; capacidade, habilidade, aptidão, idoneidade”

(Dicionário Aurélio, 1997)

A Competência Profissional...

É constituída por atributos do indivíduo: conhecimentos, habilidades e atitudes (Durand, 2000);

Não pode ser compreendida de forma dissociada da ação (Ropé & Tanguy, 1997);

São reveladas quando as pessoas agem frente às situações profissionais com as quais se deparam (Zarifian, 1999); e

Servem como elo de ligação entre as condutas individuais e a estratégia da organização (Prahalad & Hamel, 1990).

Origem e Evolução da Noção de Competência

“Competências representam combinações sinérgicas de

conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo

desempenho profissional, no âmbito de determinado

contexto ou estratégia organizacional”

(Carbone et al., 2005; Durand, 2000; Nisembaum, 2000)

Técnica Destreza Saber como fazer

Conhecimentos

Atitudes Habilidades

Informação Saber o que e por que

fazer

Interesse Determinação Querer fazer

Dimensões da Competência

INSUMOS DESEMPENHO

Conhecimentos

Habilidades

Atitudes

Comportamentos

Realizações

Resultados

Valor para a Organização

Valor para o Indivíduo

COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS

Fonte: Fleury & Fleury (2001), com adaptações.

Gap0

T0 T1

Competências Atuais

Competências Necessárias

Gap1

Foco: Identificação do Gap de Competências

tempo

complexidade

Gestão por Competências: da Estratégia ao Desempenho

Diagnóstico das

CompetênciasHumanas ou Profissionais

Acompanhamento e Avaliação

Captação e Integração

de CompetênciasExternas

Desenvolvimento de Competências Internas

Formulação da Estratégia Organizacional

Definição da Missão, da Visão de Futuro e dos Objetivos Estratégicos

Definição de Indicadores de Desempenho Organizacional

Diagnóstico das Competências Essenciais à Organização

Formulação dosPlanos

Operacionaisde Trabalho e

de Gestão

Definição de Indicadores de Desempenho e

Remuneração de Equipes e Indivíduos

Modelo de Gestão por Competências. Fonte: Guimarães et alii (2001), com adaptações.

Competências

Estratégia Organizacional

Planejamento em Gestão de

Pessoas

Avaliação do Desempenho Profissional

Educação Corporativa

Identificação e Alocação de

Talentos

Orientação Profissional e

Carreira

Remuneração e Benefícios

Comunicação Interna

Planejamento Subsistemas de Gestão de Pessoas

Estratégia Organizacional e

Diagnóstico de Competências

GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS

Transversalidade das competências na gestão de pessoas

Certificação

Trilhas de desenvolvimento

Asce

nsão

Profiss

ional

Competência

sAv

alia

ção

dese

mpe

nho

Movimentaçã

o

Recrutamento e Seleção

Capa

citaç

ão

Reco

mpe

nsa

Competências Pessoais

Banco de Talentos: modelo conceitual de certificação de competências

Conhecimentos >> formação pessoal

Experiências >> mercado de atuação Funcionais (funções ocupadas)

Habilidades negociais >> negócio no contexto

organizacional

madeira

marcenerio

telhadista

FOCO

Fonte: Carbone, P.Paulo, Brandão, H., Diniz, J. “Gestão do Conhecimento e Gestão por Competências”, Editora da FGV, Rio de Janeiro, 2005

produção

27/04/23

Conhecimentos

- Formação acadêmica- Treinamentos- Certificações

GraduaçãoPsicologia

Pós Administração

CertificaçãoGestão de Pessoas

CursosT&D

SABER

Sistema de certificação: diplomas, títulos, certificados de conclusão e certificações de conhecimento

Habilidades/atitudes

- fundamentais- gerencias- técnicas

SABER FAZERSistema de certificação: avaliação de desempenho no trabalho; mapeamento de habilidades (comportamento de entrega do funcionário)

GDP POR COMPETÊNCIAS

Experiências

Exercício decargos ou funções

(senioridade)

• Auxiliar de contabilidade• Analista contábil• Contador-adjunto• Contador• Diretor de Controladoria

•------------------------------

• Auxiliar contabilidade• Pintor de quadros• Cantor• Astrônomo • Pedagogo• Analista de T&D• Gerente de Comunicação • Diretor Gestão de Pessoas

Trânsito Profissional

Sistema de certificação: exercício de função ou papel ocupacional

Profundidadetécnica

Visãosistêmica

- Acordo de trabalho- Metas- Placar da avaliação

DesempenhoSistema de certificação: resultados

27/04/23

Habilidades

> Negocial > Gerencial> Processual(SABER FAZER)

Experiências

Exercício decargos/funções(senioridade profissional)

Conhecimentos

> Formação acadêmica> Cursos > Certificações externase internas (SABER)

Desempenho

Placar da avaliaçãoMetas quantitativas(REALIZAR)

Indicadores• CONHECIMENTO• Índice e níveis de conhecimento per capita• Índice e níveis de conhecimento por equipe ou área• Índice e níveis de conhecimento da organização• Distribuição dos conhecimentos por área, departamento

ou região

• HABILIDADE• Índice e níveis de habilidades per capita• Índice e níveis de habilidades por equipe ou área• Índice e níveis de habilidades da organização• Distribuição das habilidades por área, departamento ou

região

PRODUÇÃO• Índice de produção produtividade per capita

e por equipe• Índice de profundidade na profissão

(aprofundamento vertical na profissão)

EXPERIÊNCIA• Índice de visão sistêmica (horizontalidade na

atuação profissional) • Tipos de competências exercidas nas

profissões

1

2

3

4

5

6

P1 P2 P3 P4

-

-

-

-

- - - -

Habilidade produto “A”

Habilidade produto “B”

Habilidade produto “D”

Gap de competênciasFoco da capacitação

Núcleos de CompetênciasFoco para transferência

padrão

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E COMPETÊNCIAS 360 GRAUS

Competências

Planejamento

Capacitação da equipe

Certific

ações

Experiência/ senioridade

absenteísmo

comunicaçãoDen

úncias in

ternas

reconhecimento Escolaridade da equipe

desempenho

RADAR DE COMPETÊNCIAQual variável abaixo explica mais o resultado ?

Obrigado !!

pcarbone@uol.com.br

Período Aproximado

Pressão ou Demanda do Ambiente

Abordagem ou Modelo de Gestão

1950-60

Expansão dos mercados e crescimento dos conglomerados multinacionais, exigindo abordagem gerencial voltada para o alcance de metas.

Administração por Objetivos: orientação do sistema de produção e de vendas, visando o estabelecimento de metas de produção, de produtividade e de marketing share.

1960-70

Acirramento da competitividade global com a entrada do Japão no mercado internacional. Crise de qualidade do pós-guerra. Forte pressão global por melhoria na qualidade de produtos e serviços.

Gestão pela Qualidade: definição e alcance de padrões de qualidade para os produtos e serviços e eliminação dos desperdícios. Gestão pela Qualidade significa busca de excelência nos processos; cultura de melhoria contínua; melhor relacionamento com os clientes e fornecedores; e envolvimento de todos os trabalhadores.

1970-80

Crises globais de energia e de liquidez das empresas, apontando a necessidade de antecipação de cenários.

Gestão Estratégica: enfrentamento da competitividade global pela antecipação de cenários. Gestão com foco nas ameaças e oportunidades do ambiente, e nas forças e fraquezas da organização.

1980-90Crise dos mercados financeiros, queda da produção e do consumo.

Reengenharia: competitividade baseada em preços e apoiada em metodologia de otimização de processos, enxugamento do quadro de pessoal (downsizing) e redução de despesas. Reengenharia significa um redesenho dos processos de negócio com o objetivo de obter melhorias em três fatores: custos, serviços e tempo.

1995-

Globalização de mercados, acirramento da competitividade e desenvolvimento dos sistemas de comunicação e informação. Exigência por agilidade, diferenciação e inovação.

Gestão por Competências e Gestão do Conhecimento: melhoria do desempenho organizacional e superação da concorrência, a partir do desenvolvimento de competências distintivas e da inovação permanente.

Abordagem

Objeto de Comparação

Gestão do Conhecimento

Gestão por Competências

Objetivo Melhoria do desempenho pela criação de conhecimento gerador de inovação.

Melhoria do desempenho pelo desenvolvimento de competências que conferem eficiência, diferenciação e competitividade.

Proposta Metodológica

Mapeamento e registro do conhecimento crítico. Mapeamento das competências humanas e organizacionais.

Forma de Proteção do Patrimônio

Intelectual

Sistema de memória técnica baseada em mecanismos de salvaguarda do conhecimento (direitos de copyright, patentes, marcas, registros e outros).

Constituição de bancos de talentos, visando à retenção, apoiado em mecanismos de mensuração e certificação de competências.

Impactos na Gestão

Aprimoramento dos sistemas de informação, com impactos positivos nos processos decisórios. Desenvolvimento de sistemas de aprendizagem, de capacitação e de transferência do conhecimento organizacional e pessoal.

Facilitação do planejamento estratégico e da gestão de pessoas. Orientação dos subsistemas de gestão de pessoas (identificação e alocação de talentos, educação corporativa, remuneração e benefícios e avaliação de desempenho).

Foco do Processo de Aprendizagem

Domínio cognitivo (conhecimentos e habilidades intelectuais).

Domínios cognitivo, psicomotor e afetivo (conhecimentos, habilidades e atitudes).

Aprendizagem Competência Desempenho

Processo ou meio pelo qual se adquire a competência.

Manifestação do que o indivíduo aprendeu.

Expressão da competência.

Aprendizagem e Competência

O que é gestão por competências ?

Tendo o pressuposto de que o domínio de certas competências – aquelas raras, valiosas, difíceis de ser desenvolvidas – confere à organização um desempenho superior ao de seus concorrentes, a gestão por competências busca direcionar esforços para desenvolver competências fundamentais à consecução dos objetivos organizacionais

(DURAND, 2000; PRAHALAD e HAMEL, 1990)